Empresas familiares su dinámica, equilibrio y consolidación - Imanol Belausteguigoitia Rius

Empresasfamiliares

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Empresasfamiliares

Dinmica, equilibrioy consolidacin

Tercera edicin

Imanol Belausteguigoitia RiusDirector del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar

Escuela de NegociosInstituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM)

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND

LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCOSINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

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Director general Mxico: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditora de desarrollo: Karen Estrada ArriagaSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

EMPRESAS FAMILIARES. DINMICA, EQUILIBRIO Y CONSOLIDACINTercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2012, 2010, 2003, respecto de la tercera edicin porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of Th e McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0808-9(ISBN: 978-607-15-0231-5 de la segunda edicin)

All rights reserved

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Impreso en Mxico Printed in Mexico

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Dedicatoria

A mis padres,quienes adems de haberme dado la vida,

me ensearon cmo vivirla.

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Contenido

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ixAcerca del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xPrlogo a la segunda edicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiPrlogo a la tercera edicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiiIntroduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii

Parte 1 Naturaleza de la empresa familiar 1Captulo 1 Equilibrio entre empresa y familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Captulo 2 In uencia econmica de las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Captulo 3 Caractersticas de las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Parte 2 Relaciones humanas en las empresas familiares 53Captulo 4 La familia en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Captulo 5 Relaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Captulo 6 Naturaleza de los con ictos en las empresas familiares. . . . . . . . . . . . 87Captulo 7 Causas y soluciones de con ictos

en organizaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Captulo 8 Impacto de la prctica del perdn en las

organizaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Parte 3 Profesionalizacin de las empresas familiares 133Captulo 9 Hacia la profesionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Captulo 10 Modelo de articulacin dinmica de la empresa familiar . . . . . . . . . 151Captulo 11 La planeacin estratgica en la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . 175Captulo 12 Plan de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Captulo 13 rganos de gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Parte 4 La continuidad en la empresa familiar 221Captulo 14 Plani cacin de la sucesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Captulo 15 El retiro del fundador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Captulo 16 El espritu emprendedor en las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . 255

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viii Contenido

Apndices 275Apndice A Breve diagnstico de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Apndice B Declogos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Bibliograf a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287ndice analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

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Agradecimientos

Hay tanta gente que merece mi gratitud por haberme ayudado a desarrollar este libro, que necesitara escribir otro captulo para incluirlos a todos. En primera instancia, agra-dezco a mi esposa Maite y a mis hijos Maite, Imanol, Iker e Iaki, su tolerancia y enten-dimiento por robarles horas de familia para dedicarlas a la elaboracin de este libro. A mis padres por sus muy variadas aportaciones en esta obra y, en el caso de mi madre, Pilar Rius, por desarrollar una parte sobre el tema de las mujeres en empresas familiares. A mis hermanos Juan Carlos, Mara Isabel y Javier, por la revisin que hicieron del texto y sus atinadsimos comentarios. A Sof a Rosales, quien fue un apoyo fundamental en trabajos de organizacin, bsqueda de informacin y revisin de textos. A Guadalupe Compen, por sus varias contribuciones y a Edna Herrera y Jorge Alberto Gmez, quie-nes aportaron informacin para la elaboracin de casos. A Luis lvarez-Icaza por ayudar a desarrollar el modelo de resonancia. A Jos Otaduy Aranzadi y Francisco Coln, quienes me impulsaron a iniciar esta obra, y a Karen Estrada, quien realiz los trabajos de edicin para terminarlo. A Fernando Arias Galicia, por sus constantes consejos y gua, y por pro-logar esta tercera edicin. A don Hilario Ibarrola, por su gran generosidad al ensearme tanto sobre las empresas. Al Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) y a la Asociacin Mexicana de Cultura, A.C., por darme todas las facilidades para escribir esta obra; a la UNAM, al Babson College por dotarme de elementos valiosos para realizarla y a la Harvard Business School, por permitirme aplicarlos en el Programa Families in Bu-siness: from Generation to Generation. A John A. Davis, por sus constantes enseanzas sobre esta disciplina, al Family Firm Institute (FFI) y al Cambridge Advisors to Family Enterprise (CAFE) por su apoyo constante. A Alfonso Zermeo Infante por sus aporta-ciones concernientes al marco legal de la sucesin y a Agustn Irurita, por su prlogo a la primera edicin y por sus valiosas aportaciones para desarrollar el caso ADO; a Magda-lena Martnez, Juan Jos de la Campa y a la familia Atayde por permitirme exponer sus casos de empresa. Un agradecimiento muy especial a todos mis alumnos del diplomado de administracin de empresas familiares, de licenciatura y maestra en el ITAM, y de otros programas en diversas universidades, a mis radioescuchas y a todos los empresarios y familias quienes me han dado la oportunidad de asistirlos. A todos aquellos a quienes no me es posible nombrar, pero que contribuyeron de alguna forma a esta publicacin. Por ltimo, agradezco profundamente a usted, que ha decidido acompaarme en un viaje a lo largo de este libro. Gracias a todos por haber tocado mi vida.

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Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph.D.

Su desarrollo profesional se inicia como ingeniero agrnomo del Instituto Tecnolgi-co y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), disciplina que, como l explica, le sirvi para poner los pies en la tierra, con la mirada en el cielo. Obtiene la maestra y doctorado en administracin por el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) y la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), respectivamente. Realiza sus estudios posdoctorales en Babson College en Boston. Desde 1997 imparte y coordina el diplomado en administracin de empresas familiares y las materias de administracin de empresas familiares e innovacin y desarrollo de negocios a nivel maestra en el ITAM. En esta ltima institucin es catedrtico e investigador y fund el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar que dirige actualmente. Desde 2004 colabora como Expert A liate en el Cambridge Advisors to Family Enterprise (CAFE) y dirige la empresa de consul-tora Orientacin para Empresa y Familia, S.C. Desde 1999 participa en el programa de noticias matutino de scar Mario Beteta en el 103.3 FM de Grupo Radio Frmula con su cpsula semanal Re exiones sobre empresas familiares. En 2002 recibi el Premio Nacio-nal de Investigacin por la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin (ANFECA) por su tesis doctoral. Desde 2004 colabora con el progra-ma Families in Business: from Generation to Generation, que ofrece la Harvard Business School. En el 2011, recibi del Family Firm Institute (FFI) el Certi cate for Family Busi-ness Advising with Fellow Status.

A travs de programas acadmicos, conferencias y trabajos de consultora, apoya a familias empresarias en diversos pases de Amrica y Europa.

En el mbito deportivo, entren con el equipo de atletismo olmpico espaol de medio fondo y particip en diversas carreras de pista en Europa. Ha sido entrenador de equipos de atletismo, ftbol y acondicionamiento f sico. Recientemente ha participado en diversas pruebas de ultradistancia, entre ellas, cuatro Ironman y, con nes altruistas en apoyo a CARDI, en el Lapland Ultra que es una carrera de 100 km al norte de Suecia en el crculo polar rtico y en el Maratn de las Arenas, prueba de autosubsistencia de 250 km en las dunas del Desierto del Sahara.

Su principal logro, fuente de alegra y razn de ser es su familia.

Acerca del autor

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Prlogo a la segunda edicin

El sueo de ser productivo e independiente puede cristalizarse con la formacin de una empresa. Generalmente, las empresas nacen con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre. Lo que mueve a quienes las inician es la consecucin de una idea. Su visin es de corto plazo y est ligada a la supervivencia. La mayora de los obstculos se superan gracias a la gran determinacin personal de los fundadores, a su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, as como a su determinacin por aprovechar al mximo los limitados recursos de que disponen. As nacen casi todas las empresas familiares. stas han sido el origen y la base fundamental de la economa en la mayora de los pases.

Trabajo, ahorro y disciplina y ms trabajo, ms ahorro y ms disciplina van for-mando poco a poco la riqueza de un pas. Son stos los hroes annimos que con su con-tribucin diaria y callada generan empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado necesita para proveer la infraestructura y los servicios bsicos que la sociedad requiere. Es comn que, al tiempo que atienden a las mltiples demandas de la empresa, los empresarios formen una familia que nace, crece y se desa-rrolla no slo en el mismo lapso que aqulla, sino que adems su desarrollo est ligado ntimamente a su vida diaria. La accin familiar y la empresarial se mezclan y entrelazan, creando un ambiente natural de trabajo y enseanza, el cual en ocasiones se ve afectado por problemas y di cultades cuando no se tienen presentes sus lmites y diferencias.

La empresa familiar conforma un ambiente propicio para adquirir hbitos, valores, actitudes y conocimientos; as como para desarrollar el espritu emprendedor (todo lo cual sirve enormemente en el mundo de los negocios). En su seno se aprende a ser dueo, que en su acepcin positiva signi ca que todo lo que sucede a la empresa te afecta, que hay que cuidar todo lo que se gasta o invierte, que la responsabilidad es total, ya que en el fondo uno es quien tiene que empujar y guiar para alcanzar las metas y nalidades de la empresa. Las empresas buscan, entre otras cosas, proporcionar un producto o servi-cio, generar un rendimiento econmico, lograr el desarrollo integral de sus miembros y conseguir su permanencia. Se requiere tanto experiencia administrativa y conocimientos del giro del negocio u o cio, como direccin con unidad de mando y visin de corto, mediano y largo plazos.

Las empresas son instituciones altamente demandantes que exigen hacer bien las cosas en cada etapa y reto que enfrentan. La familia es el ncleo de la sociedad y, sin duda, es su institucin ms importante. Se basa en el amor, la comprensin, el apoyo, la educacin, los valores, el respeto y la libertad. Busca el mayor bien tanto de cada miem-bro como del grupo. Cada integrante madura laborando ya sea en la empresa familiar o en cualquier otra institucin o profesin. Asegurar un buen resultado en ambos campos (en lo familiar y en la empresa), como se analiza en este libro, es tarea dif cil y compli-

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xii Prlogo a la segunda edicin

cada. Las empresas en su desarrollo van enfrentando distintos retos. El crecimiento va exigiendo mejor y mayor capacidad administrativa, directivos mejor preparados y con capacidades reales de direccin, as como ms recursos econmicos para constituir una organizacin ms compleja y profesional. Llenar estas exigencias con recursos prove-nientes de la familia es dif cil, ya que sus integrantes, aunque procedan de un tronco comn, son personas nicas y distintas.

Cuando se mezclan los sentimientos con la razn, las capacidades reales con las ex-pectativas personales, la seguridad real o aparente con el reto vital de cada integrante, surgen problemas que ponen en riesgo ambas instituciones. Esto no ocurre repentina-mente o en una etapa del desarrollo de stas, sino mediante la conducta diaria y las deci-siones de cada miembro. El resultado es el cmulo de pequeas o grandes decisiones que se van tomando y que, de manera perceptible o no, afectan el desempeo de ambas. Ante el con icto hay que tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si lo que est en juego es la empresa, sta tiene reglas y principios que hay que respetar independientemente de sus repercusiones familiares. No hacerlo llevar consigo una afectacin gradual que la empresa resentir.

Sucede lo mismo con la familia, aunque el resultado de errores o equivocaciones puede ser ms grave, pues afecta la esencia propia de la institucin, sobre todo los vncu-los que en ella se establecen. En ocasiones es ms fcil volver a ganar dinero, aunque sea en otra actividad, que unir en armona y amor a los miembros afectados de una familia. En esa disyuntiva se mueven las empresas familiares.

El libro trata profusamente el aspecto psicolgico de las relaciones en familia y aque-llas que se dan dentro de la propia empresa. As, el autor nos lleva a travs del anlisis de su cultura, particularidades, fortalezas y debilidades, a la naturaleza y a la causa de los con ictos que suceden en la relacin empresa-familia. Expone el tema de la continuidad y permanencia, analizando el cambio generacional, la plani cacin de la sucesin y el retiro del fundador. Destaca algunas particularidades como la necesidad de un estatuto familiar y los rganos de gobierno. Propone un modelo de articulacin dinmica. A tra-vs del libro, su autor, Imanol Belausteguigoitia, comparte sus experiencias personales y profesionales, producto de un profundo conocimiento del tema. Adems, transmite su clida visin humana y su compromiso con el sano desarrollo de la empresa familiar.

Es una valiosa aportacin que seguramente servir a muchos para ubicar su pro-blema, comprenderlo y tomar una decisin que permita superarlo. Defender la empresa familiar, buscar su sano desarrollo y permanencia, hacerlo en armona y con el consenso de la mayora de los miembros de la familia es una tarea muy valiosa para la sociedad. Estoy seguro de que este libro ayudar a muchos a que ello suceda en su propia empresa.

Agustn Irurita, expresidente del Consejo del Grupo ADO.

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Prlogo a la tercera edicin

Las empresas familiares esas desconocidas! En efecto, pese a su importancia en la eco-noma y en los aspectos sociales, existe poca investigacin y difusin de sus diversas rea-lidades. En Mxico, segn datos del Instituto Nacional de Estadstica y Geograf a (2011), el porcentaje de empresas grandes (con 250 o ms trabajadores) dif cilmente ha rebasado 1% en los ltimos aos; seguramente esta cifra puede generalizarse a los pases latino-americanos donde muchas empresas son familiares.

Los emprendimientos micros, pequeos y medianos han empleado alrededor de 60% de los trabajadores en Mxico; adems, su aportacin al producto interno bruto no es despreciable. Debido a las di cultades para de nir las empresas familiares, como acerta-damente apunta Imanol en esta obra, no se cuenta con datos certeros acerca de cuntas de esas rmas pueden catalogarse dentro de este rubro. Empero, en el mbito mundial, las estimaciones re ejan la trascendencia de las aportaciones econmicas de estos ncleos de negocios. Sin embargo, existen in nitud de compaas grandes que tambin cuentan con el sello familiar, no slo en los pases latinoamericanos sino tambin en el resto del mundo. No obstante, en la mayora de las escuelas de administracin y contadura no existen programas tendentes a analizar la problemtica de estas empresas, menos an las posibles soluciones. Pese a ello, muchos de los fundadores de las empresas familiares, cuando stas han tenido xito y han crecido, incitan a sus vstagos a iniciar estudios en dichas instituciones educativas, con la esperanza de obtener enseanzas valiosas para sus organizaciones. Empero, durante su trayectoria, esas personas se encuentran con con-ceptos, mtodos y principios ajenos a las realidad que enfrentan las empresas familiares. Esta obra presenta las di cultades que se encuentran en la operacin diaria de las rmas familiares, no slo desde el ngulo administrativo sino tomando en consideracin las relaciones entre los fundadores (generalmente los progenitores), la descendencia y los dems parientes. Igualmente, analiza los con ictos que surgen cuando personas ajenas a la familia ingresan a la empresa.

Un esquema que ayuda a analizar la composicin familiar as como las relaciones en-tre sus miembros es el genograma; ste es un croquis en el que se retratan los miembros del clan, el sexo, la edad y el nexo entre todos. Se tienen as, de manera gr ca, la posicin y caractersticas de cada integrante.

Otro asunto de trascendencia que trata el autor es el relativo a las mujeres. Es preciso recordar el papel cada vez ms abierto que ellas han ejercido (empleo el trmino abierto pues siempre han tenido, aunque veladamente, in uencia decisiva incluso en asuntos de Estado). En las empresas familiares pueden surgir con ictos por la injerencia de las mu-

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xiv Prlogo a la tercera edicin

jeres en la administracin de la rma, sobre todo si los dirigentes sostienen una actitud arrogante y machista. En esta obra se presentan casos en los cuales, ante la falta de una cabeza masculina y an sin experiencia previa ni conocimientos profundos respecto a la operacin, ellas no slo han sacado adelante a la empresa sino que la han hecho orecer.

En esta obra no debe esperarse el planteamiento de soluciones a la problemtica de las empresas familiares pues stas dependen de cada caso en particular; sin embargo, se proporcionan indicios para llegar a ellas. Adems, se presentan casos a n de inducir a los lectores a la re exin y a la toma de decisiones. Quiz varios de los ejemplos incluidos podrn verse como retratos eles de situaciones vividas por los lectores; de esta forma, se logran varios propsitos, entre otros: saber que no se est solo en esas di cultades, lo cual proporciona un sentimiento de comunin que, segn muchas investigaciones psico-lgicas, da cierto alivio; adems, surge la conciencia de que se tiene a quines recurrir y de que otras personas han podido sortear las di cultades y salir airosas. Se ha encontrado que el hecho de compartir experiencias y posibles soluciones permite sobrepasar las di- cultades y visualizar nuevos rumbos (por ejemplo, el caso de Alcohlicos Annimos y otros grupos de autoayuda).

Esta obra incluye varias aportaciones de trascendencia; una que me parece primor-dial es el nfasis en la planeacin estratgica. Este tema no slo comprende a la empresa, ya de suyo importante, sino tambin a la familia y al mbito personal. Segn he podido observar, muchas empresas, familias y personas viven el momento, con un enfoque reac-tivo, es decir, responden slo ante las circunstancias que se van presentando, sin ver hacia el porvenir y sin tomar decisiones respecto a la forma en la cual se desea estar a mediano y a largo plazos. En efecto, pocas empresas, familias y personas adoptan una losof a existencial, la cual puede resumirse en varias preguntas: cul es el objetivo de estar en este mundo?, cul es mi misin en esta vida?, dnde deseo estar dentro de 10, 20, 30 aos, etc.)? y, desde el ngulo individual, cmo quiero ser recordada(o) cuando parta a la eternidad? Estas interrogantes deberan constituir el meollo de las decisiones de cada persona, familia y organizacin. Si bien se ha difundido la costumbre de establecer la visin y la misin en las grandes empresas, este hbito no ha permeado, segn observo, a las micros y pequeas empresas y, menos an, a la familias y los individuos. Desde luego, la declaracin de la visin y la misin por escrito no garantiza su ejercicio en la cotidiani-dad pues se requiere persistencia y resiliencia, es decir, la capacidad de volver al camino pese a las desviaciones impuestas por el ambiente o por los sucesos inesperados.

Los captulos referentes a la planeacin estratgica de la familia y el individuo pue-den servir a todos los lectores, no slo a quienes forman parte de las empresas familiares. Un punto trascendente en la planeacin estratgica se re ere a la sucesin; este tema merece la atencin detenida del autor pues su amplia experiencia en asesora e investi-gacin en las empresas familiares le han enseado que se puede tratar de un problema lgido. De ah que analice las diversas facetas que se encuentran en la vida diaria y que ofrezca su experiencia al respecto. As, con la planeacin estratgica se toma, hasta cierto punto, el futuro en las manos y se moldea en conformidad con las decisiones personales. Por otro lado, es importante mencionar que prcticamente resulta imposible el surgi-miento de con ictos pues cada persona tiene sus propios motivos y puntos de vista. Las desavenencias manan de varias fuentes aunque quiz dos son las principales en el tipo de organizaciones que aborda esta obra: el poder y el dinero (este ltimo en relacin con la

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propiedad y los salarios). Para dar una idea de los posibles problemas acarreados por el asunto de los ingresos puede traerse a colacin un prrafo del INEGI (2011):1

Dado que muchas unidades econmicas micro son empresas familiares, de 1 059 250 personas en las micro empresas manufactureras, 671 830 son personas no remuneradas. Desde otra perspectiva, del total de personal no remunerado, 93.7% trabaj en una micro empresa.

En ambos casos (mando y sueldos) las fricciones pueden llevar a grandes di culta-des; algunas pueden ser tan graves que pueden acarrear, incluso, la desaparicin de la rma. El autor aborda ambos puntos con prolijidad. No se trata de evitar u ocultar los desasosiegos sino de aprovecharlos mediante un enfoque de aceptacin, de anlisis y de integracin de las divergencias para encontrar nuevas perspectivas a n de incrementar la efectividad. En este sentido, Imanol incluye un ejercicio a n de determinar el estilo propio en el manejo de con ictos; al resolverlo, los lectores pueden re exionar al respec-to y tomar las decisiones pertinentes.

Otro tema relevante es el relativo al perdn, el cual se trata con esmero y maestra, incluyendo no slo consejos sino repercusiones en el funcionamiento empresarial y fa-miliar cuando, por algn motivo, existen diferencias entre los integrantes y, en vez de enfrentarlas y solucionarlas, surgen estados anmicos que lesionan a las personas y a las empresas. Afortunadamente, en muchas ocasiones la empresa familiar sirve tambin de aglutinante. As result en una investigacin entre microempresarias, donde la mayora declar sostener mejores relaciones con esposo, hijos, padres y otros parientes despus de haber recibido micro nanciamientos para impulsar su emprendimiento (Arias Gali-cia, 2009).2

A lo largo de la obra se ofrecen casos para ejempli car los variados temas y se invita a los lectores a tomar parte activa y a sumergirse en la operacin de las empresas al intro-ducir preguntas a n de fomentar el anlisis, los comentarios y la toma de decisiones al respecto. En otras palabras, este texto no slo presenta aspectos tericos sino que lleva a los lectores a un estudio activo y participativo para re exionar y decidir. As, con lo casos presentados existe una inmersin y una vivencia sustituta en cuanto a la realidad. De la misma manera, Imanol incluye otro importante cuestionario a n de analizar los propios valores y las metas individuales como base para la planeacin estratgica.

En la obra se encuentran diversos modelos y teoras empleadas en otro tipo de em-presas, como las de Hersey y Blanchard, Porter y otras adecuadas a las situaciones de la empresas familiares.

De este modo, el presente libro llena un abismo profundo en cuanto al conocimiento y la conduccin de las empresas y las familias. Por ende, esta obra no slo puede servir

Prlogo a la tercera edicin xv

1 INEGI (2011). Micro, pequea, mediana y gran empresa: estrati cacin de los establecimientos: Censos Econ-micos 2009, Instituto Nacional de Estadstica y Geograf a, Mxico, INEGI.2 Arias Galicia, F. (2009). Repercusiones econmicas, familiares y psicolgicas del micro nanciamiento en Cuer-navaca (Mxico), en Snchez Trejo, V.G. (coord.), La investigacin acadmica en la MYPIME. Realidades, opor-tunidades y retos, Pachuca, Mxico, Consorcio de Universidades Mexicanas, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo y Asociation Internacionale de Recherche en Entrepreneuriat et PME.

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xvi Prlogo a la tercera edicin

para el cuantioso nmero de empresas familiares sino, igualmente, como texto en las ins-tituciones educativas en las cuales existan programas o, al menos asignaturas, dedicadas a estas in uyentes organizaciones en la economa y la sociedad de los pases hispano-parlantes; incluso, cuando no existan programas de estudio al respecto, esta obra puede motivar a implantarlos.

L. Fernando Arias Galicia,investigador nacional III,

profesor de tiempo completo,Universidad Autnoma del Estado de Morelos.

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Introduccin

Cuando nio, una de mis grandes ilusiones era acompaar a mi padre a su negocio, una ferretera. Al crecer, mis hermanos y yo vivimos nuestras primeras experiencias de trabajo, durante la preparatoria y la universidad, al lado de nuestro padre, quien nos ense a tra-bajar en el negocio de la familia. Adems, tales experiencias nos marcaron favorablemente para toda la vida. Recuerdo mucho la gran satisfaccin que l senta al vernos trabajar y calculo el dolor que pudo sentir al percatarse de que a n de cuentas, nadie continuara su negocio, que por ese motivo decidi vender.

l fue lo su cientemente generoso al igual que mi madre, para apoyarnos en la bsqueda de nuestros caminos, a pesar de que no apuntaban en la direccin de la em-presa de la familia. El mo se dirigi hacia la agricultura (nada que ver con erros), donde me desempe durante varios aos como diseador de sistemas de riego, investigador de plaguicidas y empresario en la produccin de rosas de invernadero para exportacin, entre otras cosas.

Aos ms tarde, cambi radicalmente de giro al incorporarme a la empresa de mi familia poltica, una exitosa fbrica de pinturas especiales que dirige mi suegro. Pocas empresas son tan familiares como lo fue aquella organizacin en aos pasados. Para que se d una idea, durante nueve aos desempe el complicado papel del yerno, al lado de mi esposa, hermano, suegro, cuado y cuadas en la misma organizacin. Una situacin particular agreg, aun, ms lazos familiares a la empresa: mi hermano se cas con la her-mana de mi esposa y los cuatro interactubamos en la fbrica.

Con esta historia no pretendo dar a conocer mi biograf a y, menos an, exponer mis situaciones personales a los lectores, sino advertir que he vivido con enorme intensidad la empresa familiar, y que muchos de los conceptos que aparecen en el interior de este libro estn basados en vivencias dentro de estas organizaciones y que estoy plenamente consciente de su naturaleza nica.

Igual que hace aos, me parece increble que existiendo una mayora apabullante de empresas familiares en Mxico (9 de cada 10) y gozando de tanta in uencia en la actividad econmica, haya tan poca literatura que se enfoque en ellas. Entonces me resultaba evi-dente que estas organizaciones vibraban a una frecuencia particular y que la informacin con que contaban los empresarios para dirigirlas no era la su ciente o adecuada para sacar adelante a sus empresas y familias, y que era necesario contar con otros elementos que contemplaran la dimensin familiar que tanta in uencia ejerce sobre la empresa.

Despus de estudiar una maestra, requisito autoimpuesto para adaptarme a mi nuevo trabajo, decid continuar mis estudios con un doctorado en administracin (UNAM), en-focado en empresas familiares, con el objeto de contribuir al conocimiento en esta disci-plina. El estudio de este programa result trascendente en mi formacin como especialista en el tema, ya que tuve la oportunidad de penetrar en el mundo de la investigacin en esta

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xviii Introduccin

disciplina. A la mitad de mis estudios de doctorado, dise e impart la primera mate-ria sobre administracin de empresas familiares en Mxico y un diplomado en adminis-tracin de empresas familiares, ambos programas en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM). Mi experiencia en la docencia fue de nitiva, no slo porque con rm que la mejor forma de aprender es enseando, sino tambin porque me permiti tener un contacto ntimo con cientos de empresarios, ejecutivos y personas en general, asociados a estas organizaciones, a quienes orgullosamente llamo mis estudiantes. Posteriormente, en 1999, fui invitado al programa radiofnico Cpula empresarial ahora llamado En los tiempos de la radio, conducido por scar Mario Beteta, con comentarios semanales (Re- exiones sobre empresas familiares), donde el da de hoy contino divulgando conceptos aplicables a estas organizaciones, y disfrutando enormemente el contacto con los radioes-cuchas.

Dej de laborar en la empresa de mi familia poltica para dedicarme de lleno al tema de las empresas familiares: form el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (CEDEF-ITAM) en 2000 y, a los pocos meses de su creacin, realic estudios posdoctorales en Babson College (Boston), donde impart cursos y realic investigaciones en esta disci-plina. Asimismo, en los aos siguientes ofrec conferencias, talleres y seminarios en Esta-dos Unidos, as como en diversos pases de Amrica Latina y Espaa. Estas experiencias internacionales me permitieron conocer a muchos de los especialistas de talla mundial en la materia y ponerme en contacto con los conocimientos de vanguardia relacionados con el tema. Adems pude constatar que, si bien hay diferencias culturales entre las empre-sas familiares de los diversos pases, existen tambin enormes similitudes que se explican dada la universalidad de la familia.

Faltaba un libro prctico que me permitiera transmitir mis conocimientos y experien-cias a otros, y que le sirviera al lector para entender la compleja naturaleza de las empresas familiares y, a la vez, orientarlo a la accin. Fue en 2004 cuando se public la primera edicin de este libro y aos ms tarde ya era considerado como best seller, gracias a la buena recepcin de los lectores de Mxico y diversos pases de Latinoamrica. Muchas universidades lo adoptaron como libro de texto y las familias empresarias como uno de consulta en momentos apropiados. Esta tercera edicin ofrece a sus lectores mayor pro-fundidad y amplitud y, se escribi para satisfacer las necesidades del pblico en general y las del aula.

Esta edicin, querido lector, consta de cuatro partes, en la primera, Naturaleza de la empresa familiar, se dan los fundamentos para entender la compleja dinmica de es-tas organizaciones; en la segunda, Relaciones humanas en las empresas familiares, se describen elementos para interactuar adecuadamente entre miembros de familia y pre-venir con ictos; en la tercera, Profesionalizacin de las empresas familiares, se abordan los temas relativos a la transformacin de estas organizaciones; y en la ltima parte, La continuidad en la empresa familiar, se tratan cuestiones relativas a la sucesin y al retiro.

El libro explica puntos trascendentes de las empresas familiares, integrando la teora con la prctica. A travs de modelos conceptuales, investigaciones de punta, dilogos, experiencias, casos y ejercicios se dan al lector las herramientas necesarias para que tome decisiones relacionadas con su empresa y su familia. El texto va dirigido a empresarios de organizaciones familiares y a los miembros de sus familias, a estudiantes, consultores y a todos aquellos que se interesen en estas rmas.

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Introduccin xix

Este libro podr impactar signi cativa y positivamente en las empresas familiares en la medida en que se lea en forma compartida por otros miembros de la familia, principal-mente por aquellos que tienen mayor in uencia en su organizacin.

Me gustara que para usted no fuera un libro del tipo lase y gurdese, sino que fuera su libro de cabecera de consulta. Sobre todo aspiro a que lo disfrute y obtenga un conocimiento profundo sobre estas organizaciones que le sea de utilidad. Si es miembro de alguna empresa familiar, espero que contribuya al bienestar de su familia y a la pros-peridad de su empresa.

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Naturaleza de la empresa familiar

Parte 1

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Cap

tulo

En este primer captulo se expone de una forma sencilla la conectividad que existe en-tre familia y empresa , y la mutua in uencia que hay en estas dimensiones. Se evidencia la importancia de la dimensin de propiedad , dentro del modelo de equilibrio de la empresa famili ar, representado por un barco, y se ilustran algunos de los dilemas que estas organizaciones enfrentan en su bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de empresa y familia. Adems, se exponen algunos otros modelos conceptuales sobre la empresa familiar como los modelos de dos y tres crculos, y el modelo evolutivo tridimensional.

No puedo cambiar la direccin del viento, pero s ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino.

James Dean

Equilibrio entre empresa y familia

1

Casi puedo asegurar que usted, como la mayora de las personas, se vincula de alguna manera con una empresa familiar , ya sea como empleado, accionista, hijo, hija, cnyuge o pariente poltico del fundador. Tambin es posible que slo quiera saber ms sobre este tipo de empresas. Sin importar cul sea su caso, este texto le interesar.

En este primer captulo le explicar, mediante un modelo que desarroll a travs de una sencilla analoga, el dif cil problema de mantener un sano equilibrio entre empresa y familia en estas organizaciones.

Modelo de equilibrio entre empresa y familia

Imagine un barco constituido por tres partes: proa, popa y cabina de mando, en la cual se encuentra el capitn. El barco ota en la medida en que el agua no penetre, y para tal efecto debe moverse en armona con las olas del mar. Si se inclinara ms de la cuenta hacia la proa o hacia la popa, respectivamente, podra hundirse, por lo que es preciso que mantenga una posicin lo ms estable posible.

Piense por un momento que el barco de la gura 1.1 es la empresa familiar ; la proa representa a la familia (F) y la popa a la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organizacin: los propietarios (P), que suelen ser a su vez los directores de empresa (E), frecuentemente los padres de familia. Ellos estn representados por el capitn del barco (P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con la asistencia y el apoyo de su tripulacin. La propiedad tiene una relacin estrecha con el capital , mientras que la dimensin de empresa la tiene con el trabajo.


4 Parte 1 Naturaleza de la empresa familiar

Para llegar a determinado puerto, es importante que tanto la tripulacin como el capitn se pongan de acuerdo sobre cmo elegir el destino y la forma de arribar, pues son muchos los puertos que la nave podra alcanzar y es necesario decidir (vea la gura 1.2). No basta la autoridad del capitn para que todas sus rdenes se cumplan; la tripulacin debe tener claro que el puerto al que pretende llegar es bueno para ella, pues as pondr todo su empeo en llegar a l.

En ocasiones hay diferencias entre los integrantes de la nave. Si bien las diferentes opiniones pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, a veces llegan a ser destructivas y perjudican a todos los que viajan en ella. Si los tripulantes consideran que el destino que se pretende alcanzar no es el ms conveniente, podran no desempear bien sus actividades; en el peor de los casos, si la tripulacin se siente amenazada, podra amotinarse. Hay veces que los miembros de la tripulacin pierden de vista que el viaje es largo y complicado, y que cada uno depende de sus compaeros para llegar con bien a su destino. El capitn y la tripulacin han decidido iniciar juntos el camino, pero una u otra parte podra abandonar el barco para quedarse en algn destino o incluso preferir

Figura 1.1 Modelo de equilibrio entre empresa y familia .

Propiedad (P)

Empresa (E) Familia (F)

Figura 1.2 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : determinar el rumbo.

P

?E F


Captulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 5

abordar otra nave. Algunos podran no continuar con la travesa por convenir as a sus intereses o podra ocurrir que incluso el capitn decidiera, por diversas razones, que algunos miembros de la tripulacin no continuaran a bordo por no desempearse en forma adecuada.

Imagine que el barco, dirigido por su capitn, toma determinado rumbo tratando de alcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situacin en este barco es peculiar, ya que la tripulacin de proa y la de popa estn divididas y la comunicacin entre ellas resulta complicada. A veces, cuando las condiciones de navega-cin son peligrosas, la tripulacin siente que las olas podran entrar al barco, por lo que, tanto la tripulacin de proa como la de popa, podran pedirle al capitn que modi que la inclinacin del barco a su favor, alejndolos as del nivel del agua.

Como puede ver en la gura 1.3, el capitn ha decidido inclinar el barco de tal ma-nera que la tripulacin de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. As, las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a esta parte de la tripulacin. En esta situacin, los reclamos de sta no se harn esperar. El capitn podra tomar la decisin de inclinar el barco en el sentido opuesto, como se muestra en la gura 1.4. En este caso, la tripulacin de proa notar la proximidad de las olas y alertar al capitn sobre la situa-cin.

Figura 1.3 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inclinando el barco (proa).

P

E

F

Figura 1.4 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inclinacin del barco (popa).

P

E

F



El capitn desea satisfacer las demandas de las dos tripulaciones, pero no siempre se puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o incluso toda la tri-pulacin (entre ellos, el mismo capitn), pierden de vista que todos van en el mismo bar-co. Hay veces en que es posible que la tripulacin de proa se sienta a salvo por mantenerse ms arriba de la lnea de otacin, pero eso podra ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa (vea la gura 1.5).

Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminara en el fondo del mar sin la posibili-dad de salir a ote nuevamente (vea la gura 1.6).

La analoga del barco ilustra la situacin que suelen enfrentar las empresas familiares. Los lderes de estas organizaciones se encuentran constantemente ante la disyuntiva de

destinar los recursos generados por la empresa a sta o a la familia.Lo paradjico es que canalizar los recursos hacia la familia y des-

cuidar las necesidades de la empresa equivale a inclinar el barco de tal manera que la popa (familia) tenga el agua cerca del borde. Aunque los tripulantes de proa puedan sentirse muy seguros, si el agua entra al bar-co por el otro lado, estarn perdidos. Esto es as porque la empresa no tiene los recursos su cientes para operar en forma adecuada, y pronto

dejar de generar bene cios. En este sentido, la familia podra ser la causante de la de-saparicin de la empresa familiar .

La analoga del barco muestra el dilema que enfrentan los lderes de las empresas: destinar los recursos que genera a sta o a la familia?

Figura 1.5 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inundacin del barco.

P

EF

Figura 1.6 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : barco en el fondo del mar.

P

FE



Por otro lado, si slo la empresa recibe los recursos y la familia no disfruta de los bene cios generados, los miembros de la familia podran resentir la carencia de atencin y distanciarse del proyecto de la empresa. Los padres de familia, que son a la vez lde-res de empresa juiciosos, suelen adoptar polticas de austeridad hacia ambas partes. En ocasiones, ellos pre eren reinvertir en la empresa la mayora de los recursos generados y dedicar a la familia una porcin de menores dimensiones. La idea que suelen esgrimir es que el dinero invertido en la empresa puede dar para la familia, pero el dinero inver-tido en la familia no da para la empresa. En estricto sentido tienen razn. Empero, la pregunta que se podra plantear desde la perspectiva de la familia es si alguna vez llegar el momento de canalizar los recursos hacia ella. En otras palabras, tiene objeto que una empresa familiar genere recursos si la familia no los puede disfrutar?

La disputa que se da entre el sistema familiar y de empresa no es slo por dinero tambin la atencin, el tiempo y la energa suelen di-vidirse entre ambos. Una empresa es muy demandante y requiere la entrega de sus trabajadores. Ante esta situacin es comn que se pre- era descuidar un poco a la familia, pero si esta condicin se prolonga inde nidamente, a la larga sta se ver en gran medida afectada.

En principio, parecera que lo ms sensato es tratar de mantener una horizontal del barco y evitar la inclinacin en cualquiera de ambos sentidos. Podra parecer justo que el nivel del agua est a la misma altura en la proa y en la popa. Sin embargo, algunas veces las condiciones de navegacin podran ser tales que sea necesario perder la posicin ho-rizontal, como en el caso de la navegacin en un ro. Si esto ocurre, ser preciso inclinar el barco para evitar que se inunde, aunque se pierda la posicin horizontal que se haba logrado bajo las condiciones anteriores (vea la gura 1.7).

En otras palabras, esto signi ca que en ocasiones alguno de los elementos involucra-dos, sea la empresa o la familia, puede requerir una atencin especial y cierto sacri cio por parte de la otra. Por ejemplo, la creacin de un negocio podra exigir un esfuerzo mayor por parte de la familia y algunas situaciones de gran relevancia para sta podran dejar a la organizacin sin los recursos que necesita. En esos casos, el capitn del barco deber observar las condiciones de navegacin y las demandas de su tripulacin para decidir qu posicin debe asumir el barco (vea la gura 1.8). Como en cualquier otro mo-delo que explique un fenmeno determinado, la realidad de la empresa familiar es mucho ms compleja de lo que puede ilustrar la analoga del barco. No por ello el modelo deja de

Tiene objeto que una empresa familiar genere recursos si la

familia no los puede disfrutar?

Figura 1.7 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : barco en posicin horizontal.

P

E F



explicar las contradicciones que se viven en estas organizaciones, as como la necesidad de lograr un equilibrio dinmico entre la empresa y la familia.

En la tercera parte del libro, en la cual se plantea el tema de la profesionalizacin , se ilustrar el modelo de articulacin dinmica de la empresa familiar , que explica el balance y el acoplamiento que debe existir entre propiedad, empresa y familia. El modelo tiene como base la analoga del barco que present en este captulo.

Otros modelos conceptuales de la empresa familiar

Los hechos son el montn de ladrillos y maderos. Slo una teora consistente puede convertir ese montn en un edi cio imponente.

Isaac Asimov

Dada la complejidad que entraa el mundo en que vivimos, es de utilidad construir mo-delos que la hagan ms comprensible. Entendiendo esa realidad, es posible predecir con mayor exactitud su ocurrencia, y determinar las variables que estn asociadas a ella y en cierto sentido, poderla controlar. Dentro de la realidad, estn incluidos los fenmenos naturales, las cosas, los procesos, los seres vivos, las organizaciones, etc. El modelo de equilibrio entre empresa y familia (barco) pretende simpli car la compleja dinmica en-tre la empresa y los subsistemas que la componen, pero en este apartado veremos otros modelos que se han utilizado en esta disciplina.

Existe literatura sobre organizaciones que considera a la empresa familiar como abe-rracin, al ser sta una forma primaria (o primitiva) de organizacin empresarial; no

obstante, un anlisis ms profundo del tema muestra que esto no es as. La empresa familiar , lejos de ser una deformacin, puede visualizarse como la unin de subsistemas con funciones espec cas, con atributos que pueden ser fuente de fortalezas y debilidades.

Tomando los conceptos de la teora general de sistemas (vea el ca-ptulo 9), se puede hablar de que en las empresas familiares hay dos sub-sistemas interrelacionados: la empresa y la familia. Imagine un crcu-

lo para cada uno de ellos e intersquelos. Observar un rea de interseccin (vea la -gura 1.9), que se podra denominar rea de con icto . En el captulo 6, que trata el tema

La empresa familiar puede verse como una unin de subsistemas con funciones espec cas, con atributos que pueden ser forta-lezas y debilidades.

Figura 1.8 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : navegacin ro arriba.

P

E

F



del con icto, retomar este modelo para ilustrar las implicaciones que tiene separar los subsistemas de empresa y familia .

Son ya varios los modelos conceptuales que se han elaborado con respecto a la em-presa familiar , todos los cuales intentan resaltar sus caractersticas particulares e ilustrar su naturaleza. Uno de los ms difundidos es el de Tagiuri y Davis (1982) denominado de los tres crculos . Este modelo presenta tres subsistemas interconectados (empresa, familia y propiedad ) y cuatro reas de interseccin que ilustran los diversos papeles que pueden desempear los miembros de estas organizaciones en forma simultnea (vea la gura 1.10).

Gersick et al. (1997) utilizan el modelo de los tres crculos como base para plantear su modelo evolutivo tridimensional (vea la gura 1.11), en el cual se describen las etapas por las que pasan los subsistemas de empresa, familia y propiedad. Estos autores conclu-yeron que los subsistemas de empresa y familia no explicaban cabalmente la dinmica de estas empresas y que era necesario incluir el de propiedad. Argumentan que a pesar de que los miembros pueden ser de una misma familia, sus intereses y su poder estn claramente determinados por el subsistema de propiedad .

Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton (1993), que aparece en la gura 1.12. En dicho modelo, el subsistema familiar est ausente y es posible observar que la propiedad y la direccin son subsistemas interconectados que en la prctica suelen ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en una organizacin, si bien existen excepciones, en especial en las empresas de mayor tamao. En las empresas familiares tambin se da esta situacin, pero es preci-so tener en cuenta la in uencia del sistema familiar sobre la empresa.

En una empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el de empresa, lo que da pie a una contradiccin. El primero se caracteriza por ser emocional, mientras que el segundo es racional y objetivo. La familia tiende a brindar proteccin a sus miembros y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende ofrecer retribu-ciones en funcin de la contribucin que haga cada miembro.

Separar las cuestiones del trabajo y las de la familia es una de las recomendaciones ms comunes y efectivas para mejorar la marcha de las organizaciones familiares. El xito de esa separacin radica en no confundir qu pertenece a la familia y qu compete slo a la empresa.

Las relaciones que establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser de orden familiar, no profesional; por ejemplo, el lder de una organizacin es ms un padre

Figura 1.9 Modelo de dos crculos de la empresa familiar.

Empresa Familia

rea de conicto



Figura 1.10 Modelo de tres crculos.*

Propiedad Familia

Empresa

2

1 3754

6

F E

P

a) Que el familiar sea accionista y a la vez trabaje en la empresa y, por ello, reciba dividendos y sueldo, respectivamente.

*Este modelo consta de siete campos: tres corresponden solamente a empresa, familia y propiedad (1, 2 y 3); otras tres, al traslape de dos campos (4, 5 y 6) y uno a la unin de tres campos (7). A continuacin se muestran las causas en las que un familiar puede caer (1, 4, 6 y 7) y las implicaciones de esto en los ingresos que recibe:

b) Que el familiar sea accionista, pero no trabaje en la empresa y, por ello, reciba dividendos.

F E

P

c) Que el familiar sea empleado, pero no accionista y, por ello, reciba sueldo. P

F E

d) Que el familiar no sea accionista ni empleado y, por ello, no reciba dividendos ni sueldo. P

EF

1

7

4

6



que un director; el primognito asume en la empresa una gran autoridad sobre sus her-manos menores slo por ser el mayor (aun cuando no posea las capacidades o los talentos para hacerlo); o a las mujeres, por el simple hecho de serlo, no se las considera como pro-fesionales dentro de la empresa familiar o como una opcin real para la sucesin.

Es posible solucionar el problema de la confusin de responsabilidades si se juega el papel adecuado tanto en la familia como en el trabajo. Coloquialmente, consiste en saber ponerse la cachucha correcta en el sistema correcto. Es decir, si uno est en el subsiste-ma de la familia, se pondr la cachucha de padre, madre o hija; por el contrario en el sistema de empresa cada quien deber asumir la funcin del director (o directora), gerente o jefe. Resulta evidente que esto no es una tarea sencilla, pues se requiere conciencia y fuerza de voluntad, pero si se logra, en poco tiempo las relaciones dentro de la empresa se tornan ms profesionales, los con ictos se reducen y el ambiente de trabajo mejora. A usted, querida amiga, querido amigo, le sugiero que si trabaja con su familia se pregunte si su relacin con ellos en el trabajo es de corte profesional o si se limita nicamente a conservar su relacin familiar. Si dicha relacin no es profesional, le conviene aprender a ponerse la cachucha correcta, y cuanto antes lo haga mejor. En el captulo 4 ahondar en el interesante tema de las relaciones familiares dentro de la empresa .

Para mejorar el curso de las organizaciones familiares se

recomienda separar el trabajo y la familia, es decir, no confundir qu pertenece a la familia y qu

compete slo a la empresa.

Figura 1.11 Modelo evolutivo tridimensional.

Propietario controlador

Fam

ilia

jove

n de

neg

ocio

s

Ingr

eso

en e

l neg

ocio

Trab

ajo

conj

unto

Ces

in

de la

bat

uta

Sociedad de hermanosConsorcio de primos

E

P

F

MadurezExpansin/Formalizacin

Arranque

P: PropiedadE: EmpresaF: Familia

Propiedad Direccin

Figura 1.12 Traslape entre propiedad y direccin.



ArgumentoEn el ao 2000 Martn Campbell produjo, dentro del gnero de la accin, la pelcula L-mite vertical (Vertical Limit), con Chris ODonnell y Robin Tunney. Posiblemente usted la haya visto alguna vez. Comienza con una escena escalofriante, cuando una familia, cuyo padre es Royce Garrett y sus hijos Peter y Annie, de aproximadamente veinte aos de edad, escalan unos riscos a rapel en caones de algn valle desrtico. l es un alpinista muy reconocido en el medio, y los jvenes ya son escaladores experimentados. Sobre

ellos se encuentran dos a cionados, que igual-mente escalan la pared. De pronto uno de ellos cae llevando a su compaero hacia el vaco, ya que estn unidos por una cuerda. Durante su cada, la cuerda, engancha al padre, lo despega de la pared y l arrastra a su hijo Peter. La chica es la nica que logra quedar sujeta a la pared del risco, y gracias a ella, temporalmente los cin-co se detienen para evitar la cada. Annie est sujeta con una sola leva en la pared y poco a poco se va soltando, colgado de ella permanece su hermano y, de l, su padre y los dos inexper-tos de este ltimo. Es evidente que el peso es demasiado para una nica leva. Los a cionados que cuelgan de Royce se mueven desespera-damente, propiciando que la leva comience a desprenderse, y por ello el padre los suelta, ca-yendo y perdiendo la vida. Slo quedan los tres miembros de la familia con vida. Desafortuna-damente la leva sigue desprendindose, la chica siguiendo las instrucciones de su padre, intenta colocar una nueva leva, que permita soportar el peso de los tres. En su intento, ella propicia

que la leva se a oje otro poco, aumentando las posibilidades de que caigan. Royce, al percatarse de ello, le pide a su hijo que le corte la cuerda, con la idea de reducir peso, aunque para ello pierda la vida (el padre posiblemente perdi su navaja durante la cada y la nica forma de liberarse es si su hijo corta la cuerda). Arriba de l, su hermana le da la orden contraria no cortes la cuerda, mientras el padre pierde la paciencia, le grita desesperadamente, tratando de hacerle ver que para que ellos dos puedan vivir, l se tiene que sacri car. Annie insiste en contradecir a su padre, tratando de que su herma-no no corte la cuerda. Hay un momento en la pelcula, en que la escena se enfoca en la angustiosa cara del joven que no sabe si cortar o no la cuerda

Lmite vertical



Desafos:

1. Sugerira (o no) al hijo cortar la cuerda a su padre? Por qu?

2. Podra encontrar algunas metforas o analogas sobre esta escena en el caso de una empresa familiar ? (Signi cados de cortar la cuerda).

Metafricamente, Lmite vertical podra ilustrar la diferente naturaleza entre los siste-mas de familia y de empresa, as como los dilemas que surgen en esta relacin. El prime-ro tiende a ser emocional y responde a valores asociados al amor, como la solidaridad, la unidad y el respeto. El segundo es racional y sus valores suelen relacionarse con la ge-neracin de riqueza, productividad y rentabilidad. En el caso de las empresas familiares, la dimensin familiar puede in uir sobre las decisiones organizacionales, si bien stas corresponden al dominio de empresa. En relacin con la primera pregunta, es posible que usted se haya inclinado hacia la decisin racional (empresa) de cortar la cuerda, al considerar, por ejemplo, que ms vale que sea una persona la que caiga y no las tres. Tambin es posible que el sentimiento (familia) lo haya paralizado, o bien, llevado a la decisin de no cortarla, haciendo a un lado la razn y actuando conforme a sus afectos. Incluso quiz tenga una mezcla de sentimientos y razones que le hagan pensar que lo prudente es cortar, pero que no podra hacerlo por sus sentimientos.

En relacin con la segunda pregunta, algunas de las posibles metforas que pudo encontrar sobre cortar la cuerda podran ser las siguientes:

a) Despedir a un familiar que no se desempee adecuadamente, por afectar negativa-mente a la empresa.

b) Dar paso a la sucesin, hacindose a un lado la generacin mayor.

c) Cambiar prcticas obsoletas por nuevas que impliquen trabajos ms e caces.

Parecera que cortar la cuerda se re ere necesariamente a un acto macabro, catastro s-ta, donde una persona se despea, pero en realidad no es as. Cortar la cuerda podra signi car un acto de gran generosidad al liberar a un miembro de la familia de la carga que supone trabajar en un lugar que no le satisface y por ello se desempea mal. Gran cantidad de jvenes se incorporan a la empresa de sus padres por cumplir sus expecta-tivas, dejando sus sueos personales de lado. Esto provoca que se sientan frustrados, siendo prisioneros de una empresa que les proporciona seguridad, pero que no tiene gran signi cado en sus vidas. Cortarles la cuerda podra signi car dejar de emplearlos en la empresa de la familia y apoyarlos en la bsqueda de sus sueos. Esto sera un acto generoso.

Re exiones



Esta pelcula ilustra claramente el dilema que suelen enfrentar las organizaciones familiares, debido a que la familia suele estar, de alguna manera, implicada en las de-cisiones organizacionales. Ms adelante hablaremos sobre la necesidad de separar ade-cuadamente las dimensiones de empresa y familia, para lograr tratar a la familia como familia y a la empresa como empresa, reduciendo la confusin y ambigedad que surgen del traslape de ambas dimensiones. Separar s, pero manteniendo el contacto su ciente para poder hacer uir lo bueno que surge en cada uno de estos sistemas hacia el otro.

Comentario para quien vio la pelcula: Usted sabe que acaba cortando la cuerda, el padre muere, sus hijos se distancian debido a este evento, pero la vida les da una nueva oportunidad de unirse.

En el siguiente caso se ilustra uno de los mltiples dilemas que se pueden presentar en las empresas familiares.

En Pist, Yucatn, a slo tres kilmetros de las ruinas de Chichn Itz, vive la familia Axtle Limn. Juan (32 aos) y Adela (28 aos) tienen tres hijos: Juan Alberto (5 aos), Adelina (4 aos) y Santiago (1 ao). Ellos, al igual que muchas familias del pueblo, se dedican a la venta de artesanas y tienen un pequeo local sobre la avenida principal del pueblo. Juan, adicionalmente, trabaja como gua de turistas. l aprendi los idiomas in-gls y alemn lo su cientemente bien como para poder guiar a personas que lo soliciten y esta ventaja le ha resultado de gran bene cio. Adela lleva la administracin del nego-cio y suele atender a los clientes durante las maanas. Su madre, doa Rosario (56 aos) trabaja con ellos por las tardes, para que Adela pueda ir a casa con los nios. Juan se encarga de las compras en el negocio, y ha logrado diferenciarse de los dems comercios por haber introducido productos artesanales de otras comunidades de la regin. Con el dinero ahorrado en los ltimos aos y con un prstamo que ha solicitado, el matrimonio aprovech una estupenda oportunidad hace un ao y compr el terreno contiguo a la tienda, con la idea de ampliar su negocio. No slo venderan artesanas, sino que conta-ran con un centro cultural, con una pequea biblioteca y una cafetera. La idea es que sus clientes puedan vivir una experiencia en su negocio, ms que nicamente adquirir un producto artesanal, y tienen la seguridad de que sera una excelente oportunidad.

Ellos tienen gran ilusin de emprender este proyecto, pero no tienen claro si deben echarlo a andar antes de cumplir con el sueo de cuando se casaron y que han venido postergando: construir su casa.

Los padres de Juan les ofrecieron techo al lado de ellos. De esta manera podran disponer del dinero que tenan para invertir en su tienda de artesanas. Dudaron en

Empresa o familia?



utilizarlo para construir una casa sobre el terreno donde hoy tienen su tienda, pero se decidieron por invertir en su negocio, dejando para despus la construccin de su hogar. Pensaron que podran vivir un par de aos con los padres de Juan, en lo que el negocio daba lo su ciente como para ser independientes, pero ya han pasado seis aos y siguen con ellos, aunque eso le ha permitido consolidar su patrimonio.

Desde que lo crearon en el 2000, el negocio ha venido creciendo gradualmente, y a raz del reconocimiento de Chichn Itz como maravilla del mundo, la a uencia de turistas ha sido mayor. Sin embargo, han aparecido ms competidores que hacen que las ventas en el pueblo se diluyan entre ms compradores y por ello podra ser muy intere-sante diferenciarse de ellos con esta nuevo modelo de negocio.

DilemaAdela piensa que ya es el momento de dejar el techo de sus suegros y construir su casa. Ambos tienen la sensacin de que si no hacen esta inversin ahora que pueden, pasarn muchos aos antes de poder hacerla. Los nios van creciendo y demandan ms espacios, y las molestias que les causan a los abuelos cada vez son mayores. Por otro lado, tienen una gran ilusin de desarrollar esta nueva idea de negocio, que podra ponerlos en poco tiempo en una situacin de mayor solvencia, pero que postergara una vez ms la posibilidad de construir su hogar. Han pensado tambin en decisiones intermedias como rentar una casa para ser ms independientes y al mismo tiempo invertir en el negocio, o bien en su casa, pero esta decisin comprometera su ujo, por lo que la han rechazado.

Desafos:

1. Deben Juan y Adela invertir en la construccin de su casa o en la ampliacin de su negocio?

2. Existen otras alternativas que valdra la pena que ellos consideraran?


Cap

tulo

En este captulo se evidencia la gran importancia de las empresas familiares, principal-mente, en el mbito econmico y social.

Se destaca que representan a la mayora de las organizaciones en Mxico, La ti no-amrica y el mundo y que, segn investigaciones, tienden a ser ms longevas y ren ta-bles que las no familiares.

Dar ejemplo no es la principal manera de in uir sobre los dems; es la nica.

Albert Einstein

In uencia econmica de las empresas familiares

2

Variables econmicas de las empresas familiares

Una forma de inferir la importancia de las organizaciones familiares es determinando su proporcin o porcentaje en relacin con el total de las organizaciones en un pas, regin, segmento u otro universo que las contenga.

Hay varios estudios encaminados a determinar la proporcin de empresas familiares que existen en relacin con el total de empresas. En la mayora de dichos estudios, la proporcin se aproxima a 90%. Astrachan y Shanker (2003) consideran que las empresas familiares representan la mayor parte de la riqueza de Estados Unidos, ya que suponen de 80 a 90% de las organizaciones en ese pas. Adicionalmente emplean 62% de la mano de obra y generan 64% del producto interno bruto (PIB).

Las empresas familiares generan anualmente entre 70 y 90% del producto interno bruto mundial (Barclays Wealth, 2009)

Dos terceras partes de los dueos de empresas familiares quieren pasar su direccin y control a sus hijos (Barclays Wealth, 2009)

De las 500 empresas de Fortune (Villalonga y Amit, 2006) Treinta y ocho por ciento son familiares Las empresas familiares crecieron en ventas 42% ms que las no familiares

(19.6% contra 13.8%) El retorno sobre activos (ROA) fue 6.4% superior en empresas familiares

(11.6% contra 10.9%)

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal porcentaje est determinado en fun-cin de lo que se entienda por empresa familiar. Por desgracia, las de niciones de las que



parten los estudios son diferentes, de modo que no es posible realizar comparaciones en-tre ellos. En Amrica Latina podramos esperar ndices superiores a los anteriores, pero estos datos no parten de estudios formales, sino de la apreciacin de algunos especialis-tas. Para no entrar en detalles y manejar una proporcin comprensible, se podra estimar

que nueve de cada 10 empresas en Amrica Latina son familiares.La in uencia de las empresas familiares en la actividad econmica

es notable. Las empresas controladas por familias dominan una gran cantidad de industrias. La industria cervecera es un ejemplo de este fe-nmeno, en el cual organizaciones familiares como InBev, Anheuser-

Busch, SABMiller, Heineken, FEMSA, Carlsberg y una gran cantidad de cerveceras loca-les surten sus productos a consumidores en todo el mundo. En Estados Unidos, seis de siete de las empresas ms grandes de sistemas de televisin por cable, incluidos Comcast, Cox, Cablevision y Charter Communications, son controladas y dirigidas por sus fun-dadores y sus hijos. Once de las 12 compaas pblicas ms grandes de peridicos son tambin controladas por familias (Villalonga y Amit, 2010).

En Estados Unidos son responsables de la generacin de cerca de 50% del producto interno bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo (Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).

En Mxico y el resto de Amrica Latina se estima que la in uencia de las empresas familiares en la actividad econmica es an mayor que en Estados Unidos, dada la natu-raleza de las familias latinoamericanas (vea el captulo 3).

Una gran parte de las organizaciones que cotizan en las bolsas de Latinoamrica son familiares. Las familias mantienen el control de sus empresas al poseer un importante porcentaje de las acciones, pero, con la nalidad de nanciarse, emiten acciones adi-cionales que compran diversos inversionistas. Muchas de estas empresas familiares son controladas por familias, al ser propietarias de una fraccin importante de las acciones, mientras que otras adems de controladas, son operadas por ellas, cuyos miembros ocu-pan diversos cargos operativos en estos negocios.

Para la realizacin de la tercera edicin de este libro, me pareci interesante llevar a cabo una investigacin con las empresas que cotizaron durante 2011 en la Bolsa Mexi-cana de Valores (BMV ). Durante noviembre de 2011 contactamos a cada una de las 131 empresas emisoras para indagar, entre algunas otras cuestiones, si se consideraban una empresa familiar o una empresa no familiar. Cabe aclarar que, antes de responder, se les hizo saber que, para nes de este estudio, la empresa familiar se de na como una empre-sa donde una o varias familias son propietarias de una cantidad importante de acciones y por ello ejercen un control signi cativo sobre ella.

Dentro de esta investigacin, tanto por conversaciones que sostuvimos con ejecu-tivos de la BMV como con los miembros de las empresas que la integran, con rmamos que no era halagador para sus ejecutivos y dueos, que se les considerara como familiares. Este rechazo se podra manifestar, dado que, en su afn por propiciar la transparencia y profesionalizacin, las exigencias de la BMV se contraponen a una administracin de corte familiar. Aceptar que son familiares podra ser contraproducente

De hecho, varios ejecutivos de empresas claramente familiares las clasi caron como no familiares, posiblemente por temor a que esta investigacin pudiera afectarles nega-tivamente. Algunos otros aceptaron que se trataba de empresas familiares , pero profesio-nales, como si los conceptos empresa familiar y profesional fueran mutuamente exclu-

Se estima que nueve de cada 10 empresas en Amrica Latina son familiares.


Captulo 2 In uencia econmica de las empresas familiares 19

yentes. Con el n de respetar la apertura y con anza (y temor) de los encuestados, he considerado conveniente no listar tanto las empresas familiares como las no familiares, sino simplemente expresar su nmero y porcentaje atendiendo a dos clasi caciones: a) segn autode nicin (respetando la respuesta obtenida por la empresa) y b) segn de -nicin de empresa familiar en este estudio.1

La siguiente tabla ilustra los resultados de esta investigacin:

Tabla 2.1 Empresas familiares y no familiares en la BMV.

Empresa

Autoclasi cacin Segn de nicin del estudio

Nm. Porcentaje Nm. Porcentaje

Familiar 74 57% 92 70%

No familiar 50 38% 39 30%

Inde nido 6 5% 0 0%

Las empresas familiares tambin constituyen un alto porcentaje de la actividad eco-nmica en Europa y otras regiones del mundo, incluso en Cuba, pues se permiti ya desde hace unos aos el desarrollo de pequeas empresas privadas por lo que las organi-zaciones familiares han proliferado en gran medida, como es el caso de los restaurantes llamados paladares .

Sin embargo, resulta intil comparar los porcentajes de empresas familiares que exis ten en diferentes regiones sin de nir previamente el concepto de empresa familiar de manera uni cada. Por ello resulta dudoso comparar este porcentaje entre pases, ya que el concepto de empresa familiar suele ser diferente.

Como veremos posteriormente existe una enorme variedad de de niciones de em-presa familiar y, por desgracia, cada estudio asume una de nicin particular. Por ahora basta hacer patente que la gran mayora de las organizaciones en todo el mundo son em-presas familiares. En los pases desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economa, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no de -jan de ser empresas familiares (Lansberg, 1999).

Tal es el caso de las cien mayores empresas estadounidenses que aparecen en el portal de la revista Family Business Magazine (2009). Walmart , propiedad de la familia Walton, es la empresa familiar de mayores dimensiones y fue fundada en 1945. Walmart registra ventas superiores a los 378 mil millones de dlares al ao y da empleo a 2.1 millones de personas. Ford Motor Company , propiedad de la familia Ford, fue fundada en 1903, tiene ventas de 162 mil millones de dlares anuales y emplea a 364 600 trabajadores. Cargill , de las familias Cargill y MacMillan, que se fund en 1865, y cuyas ventas ascienden a 150 mil millones de dlares, emplea a 84 mil personas. Otras empresas muy exitosas en Esta-dos Unidos son: American International Group (seguros) de la familia Greenberg; Koch Industries (combustibles y agricultura) de la familia Koch; Motorola (comunicaciones) de la familia Galvin; Carlson (hoteles) de la familia Carlson, y Loews (tabaco, hoteles) de la familia Tisch. Otras empresas familiares notables son Anheuser-Busch , Gap , Marriot ,

1 Un grupo interdisciplinario del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar, del ITAM, evalu la naturaleza familiar de cada una de estas empresas.



Levi Strauss , Enterprise Rent a Car , Hallmark , Johnson Estee Lauder , McGraw-Hill , Amway y, para nalizar esta larga lista, mencionar a Th e New York Times , que es una de las empresas familiares ms antiguas (fundada en 1851).

A continuacin se presenta una adaptacin del estudio hecho por Jane A. Pearl y Leah Kristie de las empresas familiares ms grandes del mundo, publicado en Family Business Magazine en 2009.

Tabla 2.2 Las empresas familiares ms grandes del mundo.

Posicin Compaa Familia Pas

1 Walmart Stores Inc. Walton Estados Unidos

2 Toyota Motor Corp. Toyoda Japn

3 Ford Motor Co. Ford Estados Unidos

4 Koch Industries Koch Estados Unidos

5 Samsung Group Lee Corea del Sur

6 ArcelorMittal Mittal Luxemburgo

7 Banco Santander Botn Espaa

8 PSA Peugeot Citroen, S.A. Peugeot Francia

9 Cargill Inc. Cargill and MacMillan Estados Unidos

10 SK Group Chey Corea del Sur

11 Fiat S.p.A. Agnelli Italia

12 LG Group Koo, Huh Corea del Sur

13BMW (Bayerische Motoren Werke AG) Quandt Alemania

14 Hyundai Motor Chung Corea del Sur

15 Robert Bosch GmbH Bosch Alemania

16 A.P. Mller-Mrsk A/S Mller Dinamarca

17 Groupe Auchan, S.A. Mulliez Francia

18 ALDI Group Albrecht Alemania

19 Bouygues S.A. Bouygues Francia

20 Franz Haniel & Cie. GmbH Haniel Alemania

21 Ko Holding A.S. Ko Turqua

22 Roche Holding Ltd. Oeri, Hoffmann Suiza

23 Carlson Cos. Carlson Estados Unidos

24 Novartis AG Landolt Suiza

25 J Sainsbury Sainsbury Reino Unido

26 Ingram Micro Inc. Ingram Estados Unidos

27 Reliance Industries Ltd. Ambani India

28 Tengelmann Group Haub Alemania

29 News Corp. Murdoch Australia y Estados Unidos

(contina)




30 Comcast Corp. Roberts Estados Unidos

31 PPR, S.A. Pinault Francia

32 Tata Group Tata India

33 Hutchison Whampoa Li China

34 Bertelsmann AG Mohn Alemania

35 General Dynamics Corp. Crown Estados Unidos

36 Inter IKEA Systems B.V. Kamprad Suecia

37 Bechtel Group Inc. Bechtel Estados Unidos

38 Tyson Foods Inc. Tyson Estados Unidos

39 HCA Inc. Frist Estados Unidos

40 Magna International Stronach Canad

41 Power Corporation of Canada Desmarais Canad

42 LOral Group Bettencourt Francia

43 Mars Inc. Mars Estados Unidos

44 Michelin Michelin Francia

45LVMH Mot Hennessy Louis Vuitton Arnault Francia

46 El Corte Ingls, S.A. lvarez Espaa

47 Publix Super Markets Jenkins Estados Unidos

48 SHV Holdings N.V. Fentener van Vlissingen Pases Bajos

49 Cemex, S.A. de C.V. Zambrano Mxico

50 Mercadona, S.A. Roig Espaa

51Fomento de Construcciones y Contratas Koplowitz Espaa

52 Arcandor AG Schickedanz, Riedel, Herl Alemania

53 Toyota Industries Corp. Toyoda Japn

54 Sodexo Bellon Francia

55 C&S Wholesale Grocers Cohen Estados Unidos

56 Henkel KGaA Henkel Alemania

57 Groupe Danone Riboud Francia

58 Lagardre SCA Lagardre Francia

59 Murphy Oil Corp. Murphy Estados Unidos

60 Loews Corp. Tisch Estados Unidos

61 Porsche Holding GmbH Porsche and Pich Austria

62Carso Global Telecom, S.A.B de C.V. Slim Mxico

63 Bombardier Inc. Bombardier Canad

Tabla 2.2 Las empresas familiares ms grandes del mundo (continuacin).

(contina)




64 Metalrgica Gerdau, S.A. Gerdau Brasil

65 Grupo Ferrovial Del Pino Espaa

66 Tetra Laval International, S.A. Rausing Suiza

67 Illinois Tool Works Smith Estados Unidos

68 Sonepar, S.A. Coisne, Lambert Francia

69 Heraeus Holding GmbH Heraeus Alemania

70 The Gap Inc. Fisher Estados Unidos

71 Heineken N.V. Heineken Pases Bajos

72 A ac Inc. Amos Estados Unidos

73 Cox Enterprises Inc. Cox Estados Unidos

74 SAP Aktiengese Ilschaft Hopp Alemania

75 FMR LLC Johnson Estados Unidos

76 Hac mer Sabanc Holding A.S. Sabanci Turqua

77 Boehringer Ingelheim GmbH Boehringer Alemania

78 Meijer Inc. Meijer Estados Unidos

79 Industria de Diseo Textil, S.A. Ortega Espaa

80 H.E. Butt Grocery Company Butt Estados Unidos

81 Otto GmbH Otto Alemania

82 Grupo Corvi, S.A. de C.V. Villaseor-Zepeda Mxico

83 Carnival Corp. Arison Estados Unidos

84 BCD Holdings Van Vlissingen Pases Bajos

85 Marriott International Inc. Marriot Estados Unidos

86 H&M Hennes & Mauritz AB Persson Suecia

87 Jabil Circuit Inc. Morean Estados Unidos

88 Adolf Wrth GmbH & Co. Wrth Knzelsau-Gaisbach Alemania

89 JM Family Enterprises Moran Estados Unidos

90 Enterprise Rent-A-Car Taylor Estados Unidos

91 Pilot Travel Centers LLC Haslam Estados Unidos

92 Masco Corp. Manoogian Estados Unidos

93 Schaef er Group Schaef er Alemania

94 Associated British Foods Weston Reino Unido

95 Danaher Corp. Rales Estados Unidos

96 Trump Organization Trump Estados Unidos

97 ERG SpA Garrone Italia

98 Oetker Group Oetker Alemania

99 Pernod Ricard, S.A. Ricard Francia

100 Reyes Holdings LLC Reyes Estados Unidos

Tabla 2.2 Las empresas familiares ms grandes del mundo (continuacin).



Las organizaciones familiares no slo ejercen una gran in uencia dentro de la eco-noma formal, sino tambin como parte de la economa subterrnea. Gran cantidad de pequeos negocios y talleres caseros es operada por los miembros de alguna familia. En Amrica Latina, numerosos servicios y productos son ofrecidos por negocios familiares a un enorme mercado que est dispuesto a adquirirlos. Dentro de esta forma de operar se pueden encontrar, por ejemplo, a muchas mujeres que elaboran en su casa pasteles, antojitos, helados y otros productos, y los venden ellas mismas u otros integrantes de su familia. No quiero ahondar en el complejo problema de la economa informal , slo quiero ilustrar la gran cantidad de familias que encuentran su modus vivendi en esta modalidad de negocios. Muchas de esas familias se integran a la economa formal despus de lograr cierto xito y logran transformarse con buenos resultados.

Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos econmicos. stas pueden ser de todos tamaos (incluidas, como ya mencion, varias de las mayores corporaciones internacionales), cons-tituidas bajo diversas formas legales y con distintos grados de profesionalizacin. No obs-tante, todas estas empresas tienen algo en comn: la gran in uencia que ejerce la familia sobre la empresa .

Los programas universitarios dirigidos al estudio de las empresas familiares se han multiplicado (FFI , 2011). El Family Firm Institute (FFI, por sus siglas en ingls) edita cada ao un directorio de sus miembros. En la edicin de 2011 aparecen 112 centros dentro de varias universidades estadounidenses a liadas al FFI y 67 centros ubicados en otros pases, entre los que se encuentra el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (ITAM), que fund en 2000.

Estos datos hacen patente que este nuevo enfoque de la administracin ha sido bien aceptado y que el estudio de las empresas familiares responde a una necesidad de la po-blacin, y Amrica Latina no es la excepcin, por lo que aparecen cada ao nuevos cen-tros y programas para empresas familiares. Estudios indican que el desempeo de las or-ganizaciones controladas por familias es mejor cuando sus miembros estn involucrados en su administracin (Lee, 2006). Esto no quiere decir que no existan casos en los que la mejor alternativa para la continuidad de una empresa familiar es dejar la administracin en manos de profesionales ajenos a la familia, cuando no existe la capacidad dentro de ella. An siendo ste el caso, la familia propietaria debe veri car que la marcha del nego-cio y el desempeo de sus directores sea el adecuado.

A continuacin se muestra un cuadro donde se analiza la lista de 500 empresas de Standard & Poors (S&P) de acuerdo al sector con el que pertenecen, tomado en conside-racin su naturaleza familiar o no familiar. Este estudio lo realiz Jim Lee y se public en la revista Family Business Review en junio de 2006.*

En Amrica Latina existen nu-merosos negocios familiares,

tanto formales como informales, que ofrecen servicios y produc-

tos a un enorme mercado.

* En este anlisis Jim Lee slo incluye 403 de las 500 empresas de S&P ya que no consider los bancos y las empresas de servicios pblicos debido a que los resultados de stas se ven en gran medida afectados por las regulaciones del gobierno.



La desaparicin de empresas familiares

ste debe ser un asunto de suma relevancia y preocupacin, dada la importancia que las empresas familiares tienen. Algunas de las causas que explican este fenmeno se asocian con su incapacidad de adaptarse a un entorno ms competitivo. Hay varias investigacio-nes que muestran las grandes di cultades que enfrentan las empresas familiares para lograr la continuidad en los caminos generacionales. Aproximadamente una de cada tres empresas tiene xito para pasar la estafeta a la siguiente generacin (Lea, 1993; Handler y Kram, 1998; Costa, 1994), como se aprecia en la gura 2.1. Es importante hacer notar que no todos los casos de desaparicin de las empresas familiares se deben a fracasos. Hay empresas que deciden perder su carcter familiar al incorporar a otros accionistas y

perder el control; tambin puede darse el caso de que haya la oportuni-dad de cerrar tratos rentables y se decida vender la compaa a terceros.

Existen muchas razones por las cuales las empresas familiares no logran sobrevivir. Un estudio sobre micro y pequeas empresas mexi-canas , elaborado por Maza y Pez (1997), da cierta luz sobre las causas de su desaparicin, lo cual constituye informacin til para los empre-

sarios. Las causas sealadas por estos autores pueden dividirse en dos grandes grupos: las estructurales (que tienen que ver con la empresa) y las del entorno (que contemplan aspectos del mercado, nanciamiento e impuestos).

El estudio citado indica que los factores administrativos son la principal causa de desaparicin de las empresas familiares, seguida por las cuestiones de orden nanciero y de poltica scal. A continuacin me referir nicamente a los factores administrativos entre los que se incluyen, principalmente, la carencia o la inadecuada utilizacin de los sistemas administrativos y, asimismo, el manejo ine ciente de los recursos y la falta de control. Analizar cada una de estas causas desde la perspectiva de la empresa familiar.

El primer factor de fracaso de orden administrativo es, de hecho, la carencia de un sistema administrativo . Todava hay emprendedores que dirigen sus negocios en forma

Tabla 2.3 Anlisis de 500 empresas de S&P de acuerdo con el sector al que pertenecen y a su naturaleza familiar o no familiar.

SectorEmpresas familiares

Empresas no familiares

% de empresas familiares por s

Empresas familiares su dinámica, equilibrio y consolidación - Imanol Belausteguigoitia Rius

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