Ser empresario es una profesión apasionante que exige sacrificios y una gran preparación.Hemos consultado a distintos expertos para conocer qué conocimientos, experiencia y aptitudes psicológicas se deben reunir para lograr el éxito en la carrera empresarial.

D O S S I E R

E m p r e n d e d o r e s

Prepárate para ser unempresario de éxito

Asumir el riesgoQué riesgos comporta serempresario. Cómo evitar loserrores más frecuentes deun emprendedor. pág. 72

Formarse, lo primeroQué formación es necesariapara arrancar. Cómo ydónde conseguir formacióncontinua. pág. 74

E x p e r i e n c i aEn qué campos es impres-cindible la experiencia.Cómo cubrir nuestras posi-bles lagunas. pág. 76

Cómo relacionarseTener una red de contactosy saber gestionarla es unaclave decisiva, pero a vecesdesdeñada. pág. 78

Cuestión de actitud Las capacidades persona-les: soportar el estrés,saber delegar, etc., condi-cionan el futuro. pág. 80

Hazte un análisisConoce con nuestro test s itu preparación es la másidónea para triunfar comoempresario. pág. 82

S u m a r i o41

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Elaborado por Silvia Nieto

E m p r e n d e d o r e s

El pasado año quebraron en España 430 empresas. La escasa demanda y la falta de liquidezfueron las causas oficiales de su muerte, aunque las razones profundas hay que buscarlas enel propio nacimiento de la empresa, un período lleno de peligros que debes conocer.

Alrededor de un 4,4% de losespañoles ha elegido serempresario (o profesionalcon asalariados) y un 54%

escogería serlo si pudiera, según datosdel CIS. Pero ¿qué nos impulsa a com-plicarnos la vida, arriesgar el patrimoniopropio y/o ajeno y a veces incluso lasalud, prefiriendo crear una empresaen lugar de vivir para siempre como asa-lariados? Los siguientes datos conviertenla cuestión en especialmente preocu-pante: sólo 15 de cada 100 ideas denegocio se materializan en empresa. Yde estas 15 compañías creadas, un 80%quiebra en menos de tres años. ¿Lascausas? Muchas y variadas, pero todasrelativamente fáciles de conjurar si secuenta con las herramientas precisaspara abordar la compleja tarea quesupone la creación de una empresa.

En su libro Guía para crear tu empresa,el consultor Álvaro López-Amo recogecomo posibles móviles para su creaciónlos siguientes:◗ Generar el propio puesto de trabajo.◗ Obtención de un lucro o un beneficio.◗ Patentar y rentabilizar una innovación

tecnológica o un producto o ser-vicio novedosos.

◗ Un modo de vida atractivo...Cualquiera de ellos puedeser el motor de arranque deuna nueva compañía, perosu éxito o fracaso depende-rán de muchos otros facto-res. Nicolás Henríquez, directordel Instituto Cameral, destaca “laexistencia o no de lo que aquí llamamos‘acompañamiento activo’, es decir, unexperto que acompañe al emprendedoren las primeras fases de la vida de suempresa”. Henríquez ha acompañado amás de 6.000 empresas en su despegue yha podido constatar que “el índice demortalidad de compañías que acuden aestos programas es sólo del 16%”.

El primer año es, según este experto, elperíodo más crítico para la supervivenciade una empresa. Por ello, si tienes laopción, acude a especialistas que puedanacompañarte en tus “primeros pasos”.

Un empresario debe saber organizar ydirigir tanto los asuntos como a las per-

sonas, conocer el mercado, lasfuentes de financiación... pero,

sobre todo, debe conocersus propias fuerzas y debi-lidades y saber sobrellevarla soledad: “Las empresasjóvenes suelen morir de

soledad”, explica Henríquez.“Cuando el empresario, que

se encuentra solo, debe enfren-tarse a un problema, éste, por pequeñoque sea, se convierte en una montaña”.

U na visión globalUn error habitual consiste en creer que,por ser especialistas en alguna materiaespecífica, tendremos el éxito garantiza-do como empresarios. Craso error. Másque especialización, el empresario debe

tener una visión general de todas las áreasdel negocio, que sólo se consigue a travésde la experiencia obtenida durante elpaso por otras compañías, o bien con unprofundo baño de conocimientos, porejemplo, a través de programas de for-mación para emprendedores (y si con-fluyen ambos factores, mejor).

Asume riesgos, pero contro l a

Sólo 15 de cada100 ideas de negocio

se materializa en una empresa. De éstas,

el 80% quiebra enmenos de tre s

a ñ o s.

D O S S I E R

110 errores comunes del emprendedor

■1 Obsesionarse conuna idea durantedemasiado tiempo.No te cases con unasola idea. Recuerda quegenerar ideas es una delas principales tareasdel emprendedor. Tra-baja con varias a la vezy averigua cuáles tepueden proporcionardinero... y éxito.

■2 No asumir lo quese es realmente. N oeres presidente de unbanco, ni apareces en la lista de F o r t u n e ,ni tu oficina está en elcentro de Manhattan.Recuerda: tu principalpatrimonio es tu propia fuerza.

■3 Creerse sus pro-pias fantasías. L o semprendedores son

optimistas por naturale-za. No te llegues acreer todo lo que cuen-tas sobre tu empresa.

■4 Ignorar la posiciónde tu c a s h. El mundo(“los clientes”) no sueleresponder, ni siquiera alos mejores productos,en el período de tiem-po que uno cree que loharán. Asegura tusreservas para podertener liquidez.

■5 Rodearse deempleados débiles. S ieres un empresariovoluble e inmaduro y terodeas de trabajadorestan volubles e inmadu-ros como tú, difícilmen-te conseguirás conver-tirlos en grandesempleados (ni tú serásun gran empresario).

■6 Confundir lo posi-ble con lo real. E lemprendedor de éxitovive en un mundo deposibilidades, perogasta su dinero en elmundo de la realidad.

■7 Vender con dema-siado esfuerzo. S icompruebas que tienesdemasiadas dificulta-des a la hora de venderuna idea o un produc-to, debes averiguar elporqué. Tratar de sermejor vendedor es fun-d a m e n t a l .

■8 No establecerestructuras sólidas.Necesitas un sólido ycompetente soportehumano que se encar-gue de tu negocio.Presta la máxima aten-ción a este aspecto.

■9 S o b r e d e l e g a c i ó n .Muchos emprendedo-res sobrecargan detareas a los subordina-dos demostrando elmás absoluto descono-cimiento de su capaci-dad de trabajo. Es pre-ferible darle completa-mente la vuelta a unatarea o proyecto parahacerlo viable, antesque desear, y exigir, deotros que sean super-hombres capaces deconvertir nuestras fan-tasías en realidad.

■1 0 A b a n d o n a r . B a s-tantes emprendedoresque han tenido éxitofallaron varias vecesantes de hacerlo bien.Por eso, si fallas, fallacuanto antes, aprendee inténtalo de nuevo.

Pero, como refiere Alfonso Casanova,director general de HayGroup Barcelona,ni siquiera basta con conocer el mercado;también hay que tener competenciasorganizativas: “El técnico suele dar prio-ridad a los aspectos tecnológicos. Sinembargo, la empresa son las personas,que están incluso por delante de la estra-tegia. Si no se sabe liderar a las perso-nas, no hay empresa”. Según un estudiorealizado por Dun&Bradstreet, el 90% delos errores cometidos por las empresasestán relacionados con el m a n a g e m e n t.

Muchos de ellos se deben a la carencia dedeterminadas actitudes y habilidadespropias del empresario, que Casanovaresume en los siguientes puntos:◗ Visión muy clara.◗ Mucha iniciativa.◗ Coraje (asunción de riesgos).◗ Capacidad de ilusionar a los otros.“Ninguna empresa está a menos de dosaños del desastre”, dijo Bill Gates. Peroaunque sea cierto, no está de más alejartodo lo que podamos esta amenaza denuestro flamante proyecto empresarial.

P s i c o l ó g i c a s◗ Confianza en sí mismo.◗ Valor suficiente para asumir riesgos.◗ S e r e n i d a d .◗ Ambición e ilusión por el proyecto.

I n t e l e c t i v a s◗ Capacidad de organización.◗ Capacidad de coordinación de:

- medios humanos,- medios económicos y- medios materiales.

◗ Capacidad de dirección de equipos.◗ Capacidad de motivar.◗ Capacidad de tomar decisiones.◗ Capacidad de análisis de la realidad del

entorno y de sus necesidades.◗ Capacidad de innovación y renovación

c o n s t a n t e s .◗ Saber elegir a sus colaboradores.

Cualidades básicasdel empresario

Aunque los problemasfinancieros son la

causa aparente más comúndel fracaso de las compañí-as (y no sólo en España,sino en el resto de paísesde la Unión Europea), elcapítulo “Otras” que reco-ge esta gráfica –a partir dedatos del Instituto Nacionalde Estadística–, y que supo-ne el segundo bloque enimportancia, engloba pro-blemas organizativos (4ªcausa en la UE, según PriceWaterhouse), falta de capa-

cidad empresarial (5ªcausa), problemas de tipopersonal (7ª), lagunas deformación y de capacidadtécnica (8ª) o problemasestratégicos (12ª).

Todas estas causas,incluida la “escasa deman-da”, se pueden prevenircasi poniendo en marchalos mecanismos idóneos degestión empresarial. Ello,claro está, sin contar el fac-tor ‘suerte’, que a vecestanta importancia tiene enlos negocios.

¿ Por qué fracasan las empresas?

Uno de los peores enemigos

del empresario es la soledad.

Hay que saberenfrentarse a ella.

Fuente: Small Businness. CD-ROM. BizMove.com.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.E.

Daniel Guzmán,director de Net Gaming.

Crear una empresa no es ningún juego

La idea de crearnuestra empresa

surgió en los ratos enque jugábamos en laoficina después de tra-bajar”, dice Daniel Guz-mán, uno de los cuatrofundadores de NetGaming, empresa dedi-cada al ocio y a losvideojuegos en red,con apenas año ymedio de vida. Ni Guz-mán ni su equipo tení-an experiencia previaen el sector, aunque“eso se contrarrestacon la claridad de ideas

y los métodos para lle-varlas a cabo”. “Teóri-camente”, añade,“nadie debería empren-der un negocio sinconocimiento previodel mismo y sin unaexperiencia profundadel sector, pero en lapráctica te das cuentade que se aprendeconstantemente; lasempresas están en per-manente evolución. Lasque se estancan estánp e r d i d a s ” .

Aun así, “la inexpe-riencia se paga, sobre

todo en un sector tannuevo y cambiantecomo el nuestro”.“Nos planteamos”,continúa diciendo,“hacer un estudiosobre los clientespotenciales que acudi-rían a un local parajugar en red, la mejorubicación, la inversiónnecesaria..., pero deja-mos un poco de lado laoperativa sectorial,cuyo conocimiento esb á s i c o ” .

Sin embargo, segúncomenta Guzmán, “no

“Las empresas que no son dinámicas están perdidas”

se puede esperar asaberlo todo, ya quepuede que veas plas-mada tu idea en laempresa de otro com-petidor. Lo que es cier-to es que las buenasideas no surgen todoslos días, pero tampocopodemos contar conque seamos los únicosque las tengamos”.

Causas de los cierres

E m p r e n d e d o r e s

Unos argumentan que “más de la mitad de los empresarios millonarios jamás acabaron susestudios”, y otros afirman que la empresa es algo tan complejo que, sin los conocimientosn e c e s a r i o s, el fracaso está garantizado. Pero ¿qué es lo que debe saber un emprendedor?

Para tener éxito como empresariono hay que ser un genio, comolo demuestra que, según la revis-ta Fortune, más del 50% de los

presidentes de las 500 empresas másimportantes del mundo sólo alcanzaracalificaciones mediocres en la universi-dad. Pero, desde luego, algo h a yque saber, pues la falta de co-nocimientos en métodos dedirección y gestión desem-boca, a menudo, en el fra-caso. Como señala J a v i e rT u d u r i, director del Departa-mento Internacional de lacompañía Defcar –especializadaen software para ingeniería naval ycuya mayor dificultad a la hora de “arran-car” fue introducir su producto en elcomplejo sector de la construcciónnaval–, “una sólida preparación es elmejor ingrediente para lograr el creci-miento continuo de una empresa”.

Buena prueba de ello la constituyenlos casos de Javier Perea y Carlos Jimé-n e z, fundadores de Anyware, compañía

especializada en informática antivirusrecientemente incorporada a la multi-nacional Network Associates. Paradig-ma del emprendedor universitario conéxito, Javier Perea –hoy Major AccountManager (director ejecutivo de Cuentas)de Network Associates Iberia–, asoció

sus conocimientos de Empre-sariales a la formación técnica

de Carlos Jiménez (ingenie-ro) para lanzarse a la aven-tura empresarial: “estacomplementariedad de-terminó el éxito de la

empresa”. Para Perea, “laformación puede ser decisiva

en ciertos casos. Conocer el mer-cado, sobre todo, es un elemento básico”.

Pero ¿qué hacer si se carece de una for-mación académica enfocada al mundoempresarial? Aparte de realizar un mástero un curso en una entidad privada, exis-ten otras posibilidades:◗ Formación a distancia. I n i c i a t i v a scomo la puesta en marcha por la Uni-versidad Complutense de Madrid con

su Escuela Virtual de Ciencias Empre-sariales (http://www.ucm.es/info/evce/virtescuf/) facilitan el acceso a los estu-dios evitando desplazamientos.◗ Cursos de organismos oficiales o vin-c u l a d o s : INEM, Instituto Cameral, Fun-dación Universidad Empresa, etc.

Para Julio Colomer, promotor de la ini-ciativa Emprende!, “no es cierto eso tan

La carencia de conocimientos enmétodos de dirección

y gestión desemboca, amenudo, en el fra c a s o

del proye c t o

D O S S I E R

2 Lo que hay que saber

Estas son las eta-pas formativas

que debería cubrircualquier emprende-dor antes de ponermanos a la obra:

■1 Formación psico-lógica. Cuáles sonlas barreras psicoló-gicas que se debensuperar para sacaradelante el proyecto.

■2 Conocimiento delfuncionamiento de laEconomía y cómo elcomportamiento deésta puede incidir enla empresa.

■3 Conocimiento ydominio de habilida-des personales,comerciales y orga-n i z a t i v a s .

■4 Detección de laidea de negocio.Estudio detenido dela idea para que éstasea coherente con

las tendencias delmercado.

■5 Plan de viabili-dad, más ambiciosoque un plan dee m p r e s a .

■6 Técnicas para lacomprensión delmercado: marketing,p u b l i c i d a d . . .

■7 Conocimiento delos errores más habi-tuales que cometenlos emprendedoresantes, durante y des-pués de la creaciónde su empresa.

■8 Gestión: fiscali-dad, contabilidad,consultorías... Cuán-do se van a necesitarestos agentes.

■9 Conocimiento delos recursos deapoyo: organismos,fuentes de informa-ción y asesoramientogratuitos, Internet...

extendido de que el emprendedor nace. Elemprendedor se hace”. Colomer calificade “alarmante” la falta de preparación delos emprendedores españoles. “Ni en lasuniversidades ni en otros centros”, expli-ca, “se ofrece formación específica encreación de empresas. La enseñanza sueleestar basada en el modelo francés de lasCámaras, centrado en el plan de empresa.

Sin embargo, en nuestro programa parano iniciados en economía, el plan deempresa es solamente una de las etapasde formación, por eso también se con-templan muchas otras facetas de la aven-tura empresarial”.

Ya lo dijo Benjamín Franklin hace dossiglos: “Invertir en conocimientos pro-duce siempre los mejores intereses”.

E m p r e n d e d o r e s

Contactos de interés

E m p r e n d e !Desarrolla cursos paraemprendedores quecarecen de formaciónprevia en Económicaso Empresariales.Tel.: 96 392 03 38.

Instituto Cameral.Ofrece formación yasesoramiento gratui-tos a empresas denueva creación, así como acompaña-miento activo.Tel.: 91 700 29 40.

Asociación de Jóve-nes Empresarios. Ofrece asesoramientotécnico-logístico. Tam-bién imparte distintosseminarios y cursos.Tel.: 91 366 15 20.

Escuela Virtual deCiencias Empresaria-les (UCM).Iniciativa de enseñanzaa distancia de materiase m p r e s a r i a l e s .h t t p : / / w w w . u c m . e s /i n f o / e v c e / v i r t e s c u f /

Catalina MerinoGabeiras, licenciada

en Derecho (26 años), yLuis Sotillos Sanz, licen-ciado en Ciencias Econó-micas y Empresariales(29 años) pusieron enmarcha el servicio INJEFa principos de 1997como una página perso-nal en Internet. Hoypublican más de 100.000páginas mensuales y edi-tan un boletín gratuitovía e-mail que llega acasi 4.000 suscriptores.En su caso, la experien-cia ha sido generada por

el mismo proyecto:“Todos los días aprende-mos algo nuevo y todoslos días asumimos quenos queda mucho poraprender”. Como todoaquel que inicia un nego-cio en Internet, Catalinay Luis carecían de refe-rencias en cuanto acómo planificarlo: “Hoypuede leerse en muchosmedios que para hacerrealidad un proyecto enInternet hay que ponerencima de la mesa unplan de negocio. Ennuestro caso, por inex-

periencia e ignorancia,no fue así. Simplementecontábamos con ilusióny conocimiento. Quisi-mos compartir nuestrosconocimientos sobre elderecho, la economía yla fiscalidad con otraspersonas a través de laRed, y nunca nos plan-teamos en su origen si elproyecto iba a ser o norentable”. El conocimiento de laactualidad y de las mate-rias que desarrollan sonlo que les hace distintosa los ojos de sus visitan-

tes. Y a pesar del esfuer-zo, asegura que nuncahan pensado en abando-nar, pues “la satisfacciónde verlo vivo y creciendosupera todos los obstá-culos”, concluye Sotillos.

Derecho, economía y fiscalidad en Internet: de ocio a negocio

Formación continua: unaa s i g n a t u ra o b l i g a t o r i a

”No teníamos experiencia,sólo ilusión y conocimiento”

El conocimiento del mercado es

básico para que elproyecto empresa-

rial tenga éxito.

Luis Sotillo y Catalina Merino,

creadores de Injef.com.

Fuente: Emprende!

Los empresarios emprendedores tienen a su disposición una buena cantidad de recursos formativos, muchos de ellos de carácter gratuito.

La formación, primera clave del éxito

Álvaro López–Amo,consultor de Fundosa

Social Consulting.

Á lvaro López-Amodirige técnicamente

el Programa de ApoyoIntegral a Emprendedo-res que la FundaciónONCE tiene en marchadesde 1998. Según este experto, elconocimiento, en todassus facetas, es esencialpara la puesta en mar-cha de una empresa. Por ello, la primeralabor de un emprende-dor antes de lanzar suempresa es “analizar supropio perfil profesionaly determinar sus caren-cias para la gestión delnegocio y acudir a algúnprograma formativoque las supla. Existenmuchas entidades quepromueven programasde formación paraemprendedores que, enmuchos casos, son decarácter gratuito”.

“Este baño de conoci-mientos”, añade López-Amo, “no debe limitarsea los momentos inicia-les del negocio. Unempresario debe estarformándose continua-mente”. En cualquier caso,López-Amo consideraque el 50% del éxito deun proyecto empresa-rial radica en el propioemprendedor, “en la feque tenga en la ideaque pone en marcha yen su disposición depelear por ella”.El segundo aspecto esllevar una acertada ges-tión comercial, ya queel empresario debededicarse principalmen-te a vender. Por último, la capacidadfinanciera de la empre-sa y una buena gestiónde sus recursos.

“El 50% del éxito depende del propio emprendedor”

Conocer por propia experiencia cómo funciona la maquinaria de una empresa, las posiblesdificultades del camino y cómo se viste con naturalidad la piel de empresario nos otorgaráventaja a la hora de crear nuestra empresa. Pero ¿qué hacer si carecemos de ex p e r i e n c i a ?

Según dice Ivonne Sánchez en suMBA de bolsillo, a los empren-dedores les surge la idea de supropio negocio, en el 90% de los

casos, a partir de su experiencia profe-sional. El proceso más habitual, comoexplica Fernando Jiménez, director de I+D de la Asociación de JóvenesEmpresarios, es el siguiente:“Una persona lleva muchotiempo trabajando para otray se da cuenta de que quienen realidad está sacando laempresa a flote es ella. Esasí como surge la mayoría delas pymes en nuestro país”.

¿Y si no tenemos experienciapropia? Pues deberemos recurrir a la deotros, que no necesariamente tienen queconvertirse en nuestros socios, como: ◗ Asesorías integrales de empresas. ◗ Iniciativas oficiales o privadas de ase-soramiento a emprendedores.

Un ejemplo de asesoría integral esWork Manager, que ofrece apoyo enmateria fiscal, organización, gestión de

subvenciones y cursos de planificaciónfiscal, gestión contable o informática.Para Blanca Hernández, su gerente, elque una empresa ponga su contabilidaden manos de una de estas asesorías nosignifica que el empresario pueda des-preocuparse: “Delegar el 100% de la con-

tabilidad en un asesor externono es bueno. Hay que tener

herramientas para inter-pretar lo que te dice, por-que los asesores tambiénpueden equivocarse”.

En el segundo tipo deinstancias a las que pode-

mos recurrir cabe citar, porejemplo, las acciones desarrolla-

das por el Centro Europeo de Empresas eInnovación de Navarra (CEIN), que ofre-ce de forma gratuita información y ase-soramiento en el proceso de creación dela empresa, o en los de mejora, amplia-ción o desarrollo de la misma. Este centroha atendido desde 1988 un total de 2.000proyectos. A través de su página web s epueden plantear consultas a sus técni-

cos, quienes las analizan y ofrecen unarespuesta en 48 horas. Según Javier Cata-l á n, director gerente del CEIN, entre el60% y el 70% de los emprendedores queacuden a esta institución tiene forma-ción universitaria, pero “les falta expe-

Si te falta experiencia, pídela pre s t a d a

La falta deexperiencia pro p i a

podemos suplirla enocasiones incorpora n d o

un socio a nuestrop roye c t o

D O S S I E R

3 Experiencia, sí...pero ¿en qué?

Si ya has desarro-llado tu actividad

profesional en algu-na de las siguientesfacetas, tu experien-cia te proporcionaráun valor añadidocomo empresario.

■1 Cuando dirijastus esfuerzos almismo segmento demercado en el quehas trabajado, parti-rás con una granventaja por tu expe-riencia y conoci-miento de dicho seg-mento, lo que facili-tará el arranque dela compañía.

■2 Experiencia enventas/comercial. Teayudará a introducir-te en el mercado y avender tu producto o servicio.

■3 Experiencia ennegociación. Será deenorme ayuda a lahora de relacionartecon proveedores,

clientes, institucio-nes oficiales y ban-c a r i a s . . .

■4 En dirección/or-ganización y gestiónde equipos. Permiteseleccionar y organi-zar mejor al personalde la empresa, asícomo determinar lasr e s p o n s a b i l i d a d e s ,tareas, flujos dedelegación, culturacorporativa y todo loque se refiera al ele-mento humano de lac o m p a ñ í a .

■5 Experiencia enresolución de pro-blemas. Contar conuna buena “base dedatos” acerca decómo afrontar elestrés ante unasituación delicada,apagar un fuego oenfrentarse a losconflictos puedeahorrarte una signifi-cativa cantidad dedisgustos.

riencia y contacto real con el mercado.Lo que buscan en nosotros es, precisa-mente, ese acercamiento. La experienciaque necesitan se refiere a la gestión prác-tica, comercial y de mercado. Y nosotroscubrimos ese vacío”.

Haz una visita a los expertos

Centro Europeo deEmpresas e Innova-ción de Navarra( C E I N )h t t p : / / w w w . c e i n . e s /C E E IAsesoramiento parae m p r e n d e d o r e s .h t t p : / / w w w . c e e i . n e tOdisea WebRecursos, experien-cias, lecturas...h t t p : / / w w w . o d i s e a-w e b . c o mEmprendedor.com Artículos, casos,i d e a s . . .

h t t p : / / w w w . e m p r e n d e-d o r . c o m /Cámara de C o m e r c i o .Información sobreaspectos relacionadoscon la puesta en fun-cionamiento de unaempresa. Publican unaGuía para la creaciónde empresas.Tel.: 915 906 900.SECOT Asesoran gratuitamen-te en cualquier área dee m p r e s a .h t t p : / / w w w . s e c o t . o r g

Arturo Limón sabe lo difícil quees sacar adelante una empre-

sa. La suya, Langre Ingenieros, sur-gió porque “estaba cansado desoportar las arbitrariedades dejefes diversos y tenía frecuentesofertas de empresas para irme conellas, por lo que pensé que si crea-ba la mía propia todo el mundo mecompraría”. Reconoce Limón quearrancar fue un proceso lleno dedificultades, especialmente referi-das a la falta de experiencia, deconsejo y de fuentes de informa-ción. Pero Langre Ingenieros consi-guió salir adelante. Según Limón, elhecho de que numerosas pymesno consigan lo mismo se debe prin-cipalmente a que “no saben dóndese meten. He visto personas quenunca antes habían vendido ni rea-lizado una labor comercial. Enestos casos, el fracaso está casiservido”. Considera la experienciaprevia como un elemento funda-mental. Y no sólo en el propiocampo. “Para trabajar de fontanero

El arte de aprender de los propios errores

Pablo Ve g a ,gerente de Ruido.

Las iniciativaspara apoyar yasesorar ale m p r e n d e d o rp r o l i f e r a ndentro y fuera de Internet.

La experiencia ajena puede ser una herramienta de incalculable valor.

”La teoría no es suficiente,hay que conocer el entorno”

Un proyecto inviabledetectado por CEIN

basta con ser un buen fontanero.Para montar una fontanería hayque ser bueno como contable,como vendedor y como financie-ro”. Si no se tienen esos conoci-mientos se pueden buscar alian-zas, “siempre y cuando podamosaportar a esas personas algo de loque ellas carezcan. Además, con-viene no confundir los conocimien-tos técnicos con los empresariales,cuyas lagunas nunca deben sermuy grandes, ni siquiera con alian-zas”. Pese a todas las dificultades,Arturo Limón considera positivo elbalance, “sobre todo por la inmen-sa seguridad que llegas a adquiriren ti mismo, por saber que nadiepuede despedirte y por lo muchoque aprendes en la vida”. Y unconsejo: “convierte los fracasos enexperiencia, no en abandono”.

“No permitas que los fracasos te lleven

al abandono“

Arturo Limón,director de

Langre Ingenieros.

Fuente: CEIN

Una trabajadorapor cuenta ajena

quiere abrir un esta-blecimiento dedegustación. No sepondrá al frente delnegocio, sino quecontratará a unaamiga. CEIN la orientasobre los aspectos acuantificar: coste dellocal, inversiones arealizar, gastos deluz, agua, teléfono,coste de SeguridadSocial y salario de latrabajadora, tributos,etc. La promotora dis-pone sólo de un 30%del capital necesarioy, para cubrir el resto,

puede conseguir unpréstamo bancario.Ha realizado una esti-mación de los ingre-sos que puede tenery conoce los márge-nes de los productosque vende. Con esa informaciónse le realiza un plande viabilidad y seconcluye que, en elmejor de los casos,la rentabilidad esnegativa, dada lacantidad de horas detrabajo necesarias yel riesgo soportado,que es muy alto.Además, un factorclave del éxito seríaque ella estuviese alfrente del negocio.La emprendedoradesestima el proyec-to por su inviabilidad.

Ruido es una empre-sa joven dedicada a

creación de temasmusicales para publici-dad, programas detelevisión, etc. La ideasurgió, según PabloVega, su gerente, trasun largo período enque sus componentes,como profesionalesindependientes, acu-mularon una granexperiencia profesio-nal. Las mayores difi-cultades para ponerlaen marcha fueron lafinanciación y la publi-

cidad, aspectos que sesolucionaron “a basede trabajar y de prés-tamos”. El coste perso-nal también fue inten-so, pero “dado quesomos una empresapequeña, estábamosacostumbrados a queel trabajo nos absor-biese la mayor partedel día. Psicológica-mente, el miedo a norecuperar lo invertidoes lo más duro”. Pablo Vega da un con-sejo a todo aquel quese plantea crear una

compañía sin contarcon experiencia:“Seguir el sistema deaprender en el entornoreal más próximo alque se pueda acceder,ya que la teoría nuncaes suficiente”.Cree Vega que si laempresa lucha en uncampo en el que yaejercen una labor simi-lar otras empresas, elelemento más impor-tante es “la actitudpsicológica, seguidade saber vender,negociar, etc. En últi-

mo lugar yo pondríalos conocimientos. Porel contrario, si laempresa es novedosaen su actividad, losconocimientos o lasideas priman junto alsaber vender el pro-ducto”. Pero si a algoda importancia Vegaes a la actitud empre-sarial: “Incluso en unaempresa de carácterartístico como la nues-tra, el 90% del éxitoradica al principio enunas buenas relacio-nes humanas”.

Primero la experiencia; después la empresa

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

El lado humano de una empresa es amplísimo: personal propio, colaboradores ex t e r n o s,p r o v e e d o r e s, entidades bancarias, clientes, competencia... La vida empresarial supone unentramado de relaciones sociales donde se teje, en gran medida, su éxito o su fracaso.

En muchas ocasiones, una ideade negocio no es ni buena nimala. El que es bueno o maloes el emprendedor”, afirma

tajantemente Carmen Recuero, de laconsultora Desarrollo Organizacional.En el caso de Axel Serena, 30 años ydirector general de Ad Pepper MediaSpain (compañía especializada en mar-keting en Internet), ideas y cualidadesemprendedoras parecen haber vividosiempre en armonía. ¿Su secreto? Talvez la lista de factores que no duda enproporcionar cuando se le preguntaacerca de los elementos críticos para eléxito de un proyecto empresarial:◗ En cuanto a las relaciones con clientes,proveedores, etc., pensar más en el añoque viene que en la semana que viene(n e t w o r k i n g) .◗Dejar siempre un buen sabor de boca atus clientes, aunque te hayas equivocado.◗ No comprometerte nunca a hacercosas que no puedes hacer.

◗ Saber que la gente te va a fallar (y asu-mirlo como algo natural).

“En estos años he aprendido muchísi-mo”, explica Serena, “sobre todo a basede golpes”. Tal vez porque esos golpeslos proporcionan sobre todo laspersonas, Serena concede tan-ta importancia a la vertientehumana de la empresa.

Los expertos en RecursosHumanos consultados coin-ciden en que las habilidadespara las relaciones interper-sonales son aún una asignaturapendiente entre los emprendedoresespañoles. Algo preocupante, si tene-mos en cuenta que estas relaciones sonel auténtico corazón de la empresa.

¿Por qué tiene tanta importancia laforma en que nos relacionamos con laspersonas vinculadas a la empresa? “Enuna compañía”, afirma Carmen Recuero,“la red de relaciones es muy amplia: ban-cos, clientes, empleados, competidores...

Si la postura que adopta el empresario(clásica en España) es la de desconfianzahacia quienes le rodean, difícilmenteconseguirá llevar a buen término, por

ejemplo, una negociación. Hay quecambiar esa desconfianza por

cooperación”. Cristina Pare-r a, directora técnica del Instituto de SecretariadoEuropeo y del Institutopara Mandos Intermedios,

coincide plenamente enesta apreciación. “Las técni-

cas de relación interpersonaldebe compartirlas todo el mundo

en la empresa. Si no se conocen las leyesde la comunicación, establecer buenasrelaciones será difícil”.

Pero ¿cuáles son esas leyes? M i g u e lC o s t a y Ernesto López, autores de L o ssecretos de la dirección, distinguen hastaveinte, de las que hemos extraído lass i g u i e n t e s :◗ Clarificar los objetivos. Tener y dejarsiempre claro lo que se quiere transmitir.◗ Escuchar activamente. Si no escucha-mos con interés, entender al otro nosresultará difícil. ◗ No interpretar. Antes de sacar con-clusiones por nuestra cuenta es preferi-ble preguntar. Sólo así aseguramos laefectividad de la comunicación.◗ A u t o c o n t r o l . Por mucho que nosmoleste lo que nos digan, debemos evitarque nuestros mensajes estén impregna-dos de sentimientos. ◗ Evitar los sarcasmos, h u m i l l a c i o n e s ,juicios, valoraciones... que enturbiansiempre las relaciones en la empresa.◗ T r a n s p a r e n c i a . Exigir a los demás quese comuniquen con nosotros con lamisma claridad con la que nosotros lohacemos con ellos.

“No hay éxito sin dominio de la comu-nicación y de la organización” afirmaCristina Parera. Por su parte, D o l o r e sdel Brío, profesora de Forma y de laEscuela de Organización Industrial,añade que el emprendedor está obligadoa ser un buen comunicador “debido alhecho de que la comunicación es su pri-mera herramienta para el éxito, desdeel momento en que tiene que transmitirsu idea tanto a un banco como a un posi-ble socio”.

El factor humano

Las habilidadesp a ra las re l a c i o n e si n t e r p e rsonales sonaún una asignaturapendiente entre los

e m p re n d e d o re s

D O S S I E R

4 ¿ Y dónde aprendoa relacionarme?

◗ Desarrollo Organizacional. Cursos sobre técnicas de negociación.Tel.: 91 3915990 (domadrid@bme.es)

◗ Forma Profesores de Comunicación. Cursos de comunicación. Tel.: 915623159. forma@ciberia.es

◗ I n t e r s o c . Cursos sobre técnicas de nego-ciación, técnicas de escucha activa. Tel.: 913501035. Intersoc@mx2.redestb.es

◗ Instituto para Mandos Intermedios(IMP). Cursos de relaciones interprofesiona-les y técnicas de relación interpersonal.Tel.: 91 4455179

◗ Training Group. Cursos sobre resoluciónde problemas y toma de decisiones. Tel.: 91 562 19 76

◗ Balatón Consulting. Cursos sobre conflic-tos en las organizaciones. Tel.: 91 577 53 94 (balaton@arrakis.es)

◗ FYCSA S.A. Solución de conflictos.Tel.: 91 566 49 44 (mendo@alcatel.es), y 93 495.23.00 (colomer@alcatel.es)

Durante el período de arranque de unacompañía, el emprendedor va a encon-trar una intrincada red de relaciones a lasque deberá atender de forma satisfac-toria. Y entre otras actividades relevantes,deberá, por supuesto, entrenarse en lashabilidades para negociar.

“La negociación”, explica Parera, “esuna forma sofisticada de la comunica-ción. En realidad, se trata de pura técni-ca. Pero para adquirirla, primero hayque dominar la comunicación interper-

sonal. Un mal comunicador nunca seráun buen negociador”.

Pero no todo el mundo posee una habi-lidad innata para las relaciones. ¿Quéhacer entonces? “Aprender”, respondeParera. “Se trata de desterrar unos hábitosincorrectos de comunicación para adop-tar otros más adecuados. Cambiar es difí-cil, no imposible”.

Diferentes consultoras imparten cursosque ofrecen ese cambio de perspectiva. Sies tu problema, no lo dudes.

E m p r e n d e d o r e s

Un emprendedor tendrá que enfrentarse amenudo a conflictos que nunca antes habíaconocido. Su solución dependerá en gran medidade la actitud que adopte frente a los mismos.

Las estrategias que sugerimos son igualmenteaplicables a cualquier negociación. La correctaes, por sistema, la que se basa en centrarse enlos intereses y no en las posiciones.

Conflictos y negociación

El dominio de lasrelaciones interper-sonales puededeterminar el éxitode la negociación.

A lba Fraser no tienedemasiadas dudas

al respecto: “la habilidadde relacionarse con losdemás es clave en eléxito de cualquier perso-na, tanto en su vida per-sonal como profesional.Difícilmente puedo con-cebir una empresa queno necesite comunicarsus proyectos a clientesy colaboradores”.De su experiencia labo-ral con numerososemprendedores extraeuna conclusión que tienevisos de ser una verda-dera ley universal. “Porlo general”, asegura, “losbuenos emprendedores

suelen ser unos excelen-tes comunicadores”.Considera que las dotescomunicativas y de rela-ción son, en ciertaforma, “un auténticodon del cielo”, pero estátotalmente segura deque incluso los que hannacido sabiendo relacio-narse, necesitan tam-bién una formación adi-cional. “Todos tenemoshabilidades comunicati-vas, pero hay que traba-jar para potenciar suspuntos fuertes, canalizarsus impulsos, aumentarsu prudencia”. En lo que respecta altemido escenario de la

negociación, esta exper-ta considera que sus cla-ves radican en “la infor-mación que se poseesobre las necesidadesdel interlocutor y en lahabilidad para gestionaresa información. Ahí esdonde entra la comuni-cación. Hay muchas for-mas de negociar”.Aunque, según ella, unbuen negociador notiene por qué ser siem-pre “simpático”, puntua-liza que “es más fácilconseguir algo dealguien si no le has pre-dispuesto en tu contracon una una agresividadmal controlada”.

Respecto a las relacionesque se establecen den-tro de una pequeña ymediana empresa, llamala atención sobre la ten-dencia a la posible con-fusión de roles. “Las relaciones en lasempresas de menortamaño deben ser cor-diales, sin olvidar nuncalos objetivos comunes,que son profesionales.Es básico diferenciarentre relación personal yprofesional”.

La comunicación como herramienta para el éxito

“Todos tenemos habilidadescomunicativas”

Alba Fraser,consultora sénior y fundadora

de Armengol i Asosociats.

G a n a r - g a n a rPrevalecen los intereses de las personas y organizacio-nes implicadas en la negociación o el conflicto.

Espíritu cooperativo y comunicativo. Discusión creativa.

Preguntas y respuestas.

Utiliza las fortalezas del otro para solucionar el conflicto.

Discierne entre lo que es el problema y la persona. Com-prende los sentimientos de ésta y aplica estrategias paraeliminar aquellos que dificultan la comunicación.

Está concebida como la tala de un bosque. Se trata de“despejar” para poder acceder al problema y solucionarlo.

G a n a r - p e r d e rSe basa en hacer prevalecer la propiap o s i c i ó n .

Intransigencia ante la posición del otro.

Utiliza el lenguaje de la amenaza.

Busca las debilidades del interlocutor.

Mezcla la comunicación con los senti-mientos particulares (confunde el pro-blema con la persona).

Está concebida como una carrera deo b s t á c u l o s .

Ansiedad, angustia, estrés, depresión, bajos niveles de autoestima... Todas estasdisfunciones amenazan a cualquiera que decida emprender una aventura empresarial.A fo r t u n a d a m e n t e, existen ‘vacunas’ para neutralizar tales amenazas.

Tiene 29 años y hace dos creósu empresa, una tintorería,en Alcorisa (Teruel). T e r e s aAlbert Royo no tenía todas

las cartas a su favor: poca experiencia enel sector y ausencia de recursos propios.Sólo disponía de una idea... y una actitudpositiva a prueba de bombas. Aun-que reconoce que su empresaaún le quita el sueño, afirmaque crearla ha sido una delas mejores experiencias desu vida. “No me dejo des-ilusionar, soy muy entusiastay nunca pensé en abando-nar”. Afirma que el apoyo que leprestó su familia fue fundamental yque el curso de la Escuela de Organiza-ción Industrial al que acudió le sirviópara reafirmarse en su idea.

La actitud emprendedora de Teresarefleja un alto grado de autoestima.Como señala Antonio Cano Vindel, pre-

sidente de la Asociación Española para elEstudio de la Ansiedad y el Estrés, “parauna persona que va a crear una empresa,la autoestima es determinante. Haymuchas causas por las que ésta puededisminuir, pero también existen siste-mas para aprender a incrementarla”.

El mecanismo descrito por Vin-del, a través del que se gana o

pierde autoestima, se des-arrolla en estas fases:

1. Ganamos autoesti-ma cuando hacemos

c o s a s . Pero hay personasque aunque hacen las cosas

bien no saben valorarlo.2. Atribuciones internas. S e

trata del reforzamiento de la autoesti-ma por la capacidad o el esfuerzo pro-pios. Pero a algunas personas les cuestamucho “ponerse medallas” y atribuyensus éxitos a la suerte, o a que la tarea arealizar era fácil.

De cabeza o con ella: un problema de actitud

La autoestimaes determinante para

el empre n d e d o r, que lanecesitará paras o b re l l evar lasdificultades

D O S S I E R

5

E m p r e n d e d o r e s

Pon las emociones a tu servicio

Nadie duda ya de lasgrandes ventajas de

utilizar la “inteligenciaemocional” como herra-mienta para adoptar unaactitud enfocada al éxito.Según K. Cooper y AymanSawaf (Estrategia Emocio-nal para Ejecutivos), éstapuede determinar el éxitoen aspectos tales como latoma de decisiones, elliderazgo, la comunica-ción, las relaciones y eltrabajo en equipo... Pro-blemas como el estrés, ladesmotivación o la falta deautoestima pueden gestio-narse mejor también gra-cias a esta herramienta.

Desarrollo de actitudese m p r e n d e d o ra s

“Los emprendedores son capacesde crear día a día a partir

de la incertidumbre”

El estrés del emprendedorLa mayoría de los emprendedores tendrán que enfrentarse en determi-

nados períodos a la angustia y el estrés, que pueden incluso llegar a afec-tar a su vida privada . Algunos tendrán buenos recursos para afrontar la

situación. Otros se sentirán superados por ella. Pero, como sucede contodo enemigo, conocerlo es el primer paso para acabar con él. Y si ade-más se le puede sacar algún partido positivo, mejor que mejor.

Posibles detonantes■ Percepción de vivir una situación

muy arriesgada.■ Sensación continuada de estar

solo y no poder recurrir a nadie.■ Sensación de carecer de recursos

para afrontar un problema.■ Sensación de no tener tiempo

suficiente para realizar las tareasn e c e s a r i a s .

■ Descoordinación dentro del equi-po de trabajo.

■ Inseguridad transmitida por laspersonas cercanas (familiares,a m i g o s . . . ) .

■ Fracasos continuados.

Respuestas al estrés

■ Subjetivas: ansiedad, irritabilidad,depresión, cansancio, culpabili-dad, baja autoestima, inquietud.

■ Conductuales: falta de autocon-trol, adopción de malos hábitosalimentarios, tendencia a bebermás de la cuenta.

■ Congnoscitivas: dificultad para laconcentración e inseguridad a lahora de tomar decisiones, olvidos,bloqueo mental, susceptibilidad.

■ Fisiológicos: incremento de laactividad cardiovascular, exuda-ción, escalofríos, nudo en la garganta, sequedad de boca, dilatación de las pupilas, dificultad para respirar.

■ De organización: absentismo, bajaproductividad, insatisfacción, malclima laboral, descoordinación,ausencia de motivación.

Posibles efectos■ Destrucción de la autoestima.■ F r u s t r a c i ó n .■ Falta de motivación.■ Abandono de los proyectos.■ D e p r e s i ó n .■ A n g u s t i a .■ Crisis de pánico.■ Deterioro de las relaciones en el

entorno laboral y personal.

Posibles soluciones■ Técnicas de relajación y medita-

ción. Resulta útil verse a unomismo tal y como se sentirá unavez resuelto el problema, y antici-par dicha sensación.

■ Práctica de ejercicio físico.■ Buena alimentación.■ Asunción de los errores como

parte de todo proceso creativo.■ Gestión racional del tiempo.■ Comunicación: compartir el pro-

blema con alguien de confianza.■ Cambio de enfoque: centrarse en

las consecuencias positivas.■ Tomar las riendas: diseccionar el

problema y afrontarlo por partes.Una vez vencido, extraer conclu-siones y felicitarse.

■ Si el estrés ha significado un fra-caso, extraer lo que sea útil paraque la situación no se reproduzca.

3 . A u t o e f i c a c i a . Gracias a las atribu-ciones internas mejora la capacidad deautoeficacia percibida para desarrollar latarea. Si la persona realiza varias activi-dades, mejorará la percepción de suautoeficiencia. Pero hay personas quenunca llegan a esta fase, por lo que nologran la autoestima.

4 .M o t i v a c i ó n . Es otro elemento deter-minante. Sin ella, difícilmente podrá lle-gar el emprendedor donde se propone:“Las expectativas tienden a cumplirseen lo que depende de uno mismo”, expli-ca Cano. “Si esperas que tu negocio vayabien, tienes una expectativa positiva.Pero si crees que todo saldrá mal...”.

Si el emprendedor percibe que su pro-yecto se acerca al fracaso, puede caer enun delicado estado caracterizado por:

◗ Bajo nivel de autoestima.◗ Inseguridad personal.◗ D e s o r i e n t a c i ó n .◗ Riesgo de desmoralización

Javier Mañero, de Intecsa, estima que8 de cada 10 empresas españolas “mue-ren” por una inconveniente actitudempresarial. Sin embargo, cree que esaactitud se puede modificar. “El empren-dedor se encontrará muchas veces solo,y debe tener la fuerza suficiente paraaguantar la soledad”. Su modelo deemprendedor como serio aspirante aléxito adoptaría actitudes como “com-

promiso absoluto con la empresa, res-ponsabilidad y dominio de la empatíacon el personal. Paciencia, humildad yvoluntad de enseñar son muy impor-tantes, así como la creatividad y un granconocimiento de sí mismo. Su actituddebe ser totalmente proactiva–activa”.

¿Complicado? Puede ser, pero proba-blemente menos que tratar de sacar ade-lante un negocio en plena crisis de estrés.

Un emprendedorestá sometido atensión casi de

forma constante.

N o . . .■ Seas reactivo. Aleja de ti esa

sensación de ser una víctimade las circunstancias.

■ Te dejes llevar por las emocio-nes. Ellas no te poseen a ti, sino tú a ellas.

■ Te empeñes en mirar elmundo siempre desde lamisma perspectiva. Ni en esteni en ningún sistema existe unúnico punto de vista correcto.

■ Te consideres un ser inmuta-ble, tanto en lo que se refierea las virtudes como a losdefectos que tengas.

■ Creas que los sentimientosson secundarios en el mundode la empresa.

S i . . .■ Sé proactivo. Toma la iniciati-

va y hazte responsable de tuspropios actos.

■ Controla tus emociones, utilí-zalas para conocer mejor a losdemás y a ti mismo.

■ Sé creativo. Utiliza las emo-ciones propias y ajenas paraobservar las cosas desdeotros puntos de vista y paracrear nuevas realidades .

■ Haz autocrítica, conócete ymodifica aquellos aspectosque percibas como perjudicia-les para tí o los demás.

■ Sé receptivo y empático. Tenen cuenta los sentimientos delos otros antes de actuar.

Catherine Pa r e d e s,consultora–formadora de Recursos Humanos

de YetiClub.

Catherine Paredesrealizó su tesis de

master sobre el desa-rrollo de actitudesemprendedoras. Segúnella, existen caracterís-ticas personales quefavorecerían el logro delos objetivos empresa-riales: “Un adecuadonivel de autoestima yconfianza en unomismo, actitud positivay adaptación al cambio,flexibilidad, tolerancia ala frustración y persis-tencia, dinamismo y ele-vado nivel de energía yautoliderazgo”. Explica Paredes que unperíodo continuado deincertidumbre, en elque el control que sepueda tener de la situa-ción es reducido, gene-ra un desgaste psicoló-gico. Entonces puedesurgir la ansiedad “y

aunque es normal queésta aparezca de vez encuando, si se deja quecobre fuerza puede con-ducirnos a tomar deci-siones poco acertadas ya entrar en un círculomuy frustrante y difícilde romper”. Si el futuroemprendedor percibeque el proceso de crearsu propia empresa leexige de sí mismo másde lo que puede dar, “es probable que termi-ne por abandonar”. La clave, según Catheri-ne Paredes, “es teneruna visión abierta ypositiva. Ésta dispara lavoluntad. Las buenasemprendedoras son laspersonas capaces derenovar día a día suvisión de las cosas y decrear nuevas posibilida-des a partir de la incer-tidumbre inicial”.

Fuente: Francisco Aguayo, Juan Ramón Lama y elaboración propia.

E m p r e n d e d o r e s

Este test te será de utilidad para delimitar la visión que tienes sobre temas relacionados conla actividad profesional y personal. Por tanto, no hay respuestas correctas o incorrectas.Contesta las preguntas con absoluta sinceridad y escoge sólo una de las alternativas posibles.

¿Estás pre p a r a d o ?

D O S S I E R

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¿Tienes madera de empresario?

E m p r e n d e d o r e s

Tengo claros mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Me considero preparado para responder a situaciones nuevas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Clarifico lo que es importante para mí . . . . . . . . . . . . .

Me he comprometido conmigo mismo a actuar para conseguir mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

He planificado en lo posible todos los pasos a dar para conseguir mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Me resulta difícil aceptar situaciones cambiantes en lo laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Me planteo desafíos a la altura de mi capacidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estoy dispuesto a arriesgarme para conseguir mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estoy dispuesto a superar todos los obstáculos que me impidan conseguir mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adapto mis planteamientos según se presenten las situaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Confío plenamente en mi capacidad para resolver los problemas que se relacionen con mi ámbito profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Encuentro sentido en mis objetivos profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tengo establecidos cuáles son los niveles que quiero alcanzar profesionalmente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Miro las cosas desde diferentes puntos de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Creo que es necesario hacer planes para casos de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A menudo evalúo mi progreso cuantitativamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Premio mis progresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pienso en todas las posibilidades antes de tomar decisiones o evaluar los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puedo convertir una situación negativa en una oportunidad profesional para mí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Realmente sé cómo identificar necesidades insatisfechas en mi mercado objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cada circunstancia o cada persona pueden representar una oportunidad para conseguir mis objetivos profesionales . . . . . . . . . .

Puedo mantener un nivel de actividad elevado a diario sin sentirme excesivamente cansado después . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Usualmente consigo transmitir mi entusiasmo a los demás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cuando estoy convencido de algo, me resulta fácil convencer a los demás de mis ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adopto una actitud autocrítica ante mis errores, suelo aprender de ellos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TA A ? D T D

TA =Total acuerdo. A =A c u e r d o . ? =Ni acuerdo ni desacuerdo. D =D e s a c u e r d o . TD =Total desacuerdo.

Más de 93 puntos: Alto. Eres unapersona que se autolidera eficaz-mente. Organizas y planificas tutiempo, priorizas acciones. Adecuaslas dificultades a tus capacidades.Estás motivado por lograr tusmetas y consigue transmitir esamotivación a los demás.Entre 70 y 92 puntos: M e d i o .Todavía no estás convencido de lo

que quieres, ni de tus posibilidadesde éxito. Deberías establecer tusobjetivos y planificar los pasos a dar. Menos de 70 puntos: Bajo. Terodea la duda constante. Necesitasun plan de marketing personal,identificar tus puntos fuertes y con-fiar en tus capacidades. Debesadoptar una actitud más flexiblepara poderte adaptar al cambio.

Sumar por cada respuesta:TA: 5 puntos. A: 4 puntos. ¿?: 3 puntos. D: 2 puntos. TD: 1 punto.

B i b l i o g ra f í aR e s u l t a d o s

◗ MBA de bolsillo.Yvonne Sánchez y G. Cantarero. Ed. Martínez Roca,1 9 9 8 .◗ Guía para crear tue m p r e s a . Á l v a r oLópez-Amo. EspasaCalpe, 1998.◗ La práctica de lainteligencia emocio-

n a l . Daniel Goleman.Ed. Kairós, 1998.◗ Técnicas de nego-ciación. Fernando deManuel Dasí y RafaelVilanova Martínez.ESIC Editorial, 1999.◗ Lo mejor de losg u r ú s . J. Boyett. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 1999.

◗ La buena suerteen los negocios.Alejandro Vesga yJosé Hermida. Temas de Hoy, Colección Emprende-dores, 1999.