EL TOYOTISMO

En la posguerra, la adaptación del Taylorismo estadounidense, a las particularidades culturales de las empresas japonesas, dio origen a un sistema distinto conocido como Toyotismo. Este préstamo cultural que incrementó la productividad japonesa, se regresó a Norteamérica ya transformado. La adaptación del Sistema Japonés a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Híbrido que combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas.

Aunque en ambos casos, se trata de la producción de mercancías destinadas a competir en mercado, su adaptación a las distintas particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Este aspecto no fue contemplado por Trist cuando descubrió que tecnología y relaciones sociales interactuaban en el sistema productivo, pues sus estudios giraron alrededor de la experiencia europea. Para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura laboral, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la producción. La productividad depende del óptimo encuentro entre la tecnología, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y Tecnológico. Concepto que involucra esa otra forma del capital, que es la representación simbólica que los productores tienen del trabajo, es decir la mentalidad obrera que los involucra con la producción.

Que los círculos de control de calidad se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos del

mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y pazKaoru Ishikawa, 1985

Competencia y productividad.En las últimas décadas, la competencia global hizo volar los nichos de producción subsidiada y protegida. En economías como la británica, para resistir la presión en el mercado de las firmas japonesas y sus altas normas de producción, las gerencias tuvieron que introducir nuevas tecnologías y formas de organización laboral. La productividad es el secreto para la supervivencia en el mercado; la supremacía de quien ofrece más y mejores productos al menor precio es la lógica de nuestra época. La teoría neoclásica de la Productividad Total de Factores se refiere al óptimo aprovechamiento del trabajo, de la maquinaria y los demás insumos.

Productividad desde la antropología mexicana.La discusión de la productividad no es nueva, al estimar el volumen de trabajo necesario para edificar la pirámide de Teotihuacán, Ángel Palerm concluyó que un pueblo con tecnología poco desarrollada sólo podía construir tales monumentos apoyado en una fuerte organización socio-política, para poner en marcha y dirigir las labores de enormes masas de hombres. Pues si el trabajo humano es el único sucedáneo de la técnica. A menos tecnología más requisitos de trabajo humano.

Es decir, mayor organización compulsoria (Palerm 1972: 91). Para los etnólogos evolucionistas, el desarrollo tecnológico implicaría la liberación humana de la carga del trabajo, y de las presiones para realizarlo. Ignorando otras combinaciones posibles entre la alta tecnología y el menor requisito de trabajo humano, como la de continuar empleando la misma cantidad de trabajo humano para alcanzar más productos gracias a la tecnología compleja, delegando en los productores la coordinación de sus labores, en eso consiste el Toyotismo.

Alta productividad japonesa.Mientras esto ocurría en Estados Unidos y Europa occidental, en el Japón la productividad se elevaba a niveles insospechados gracias a un nuevo método conocido como Toyotismo. El llamado milagro japonés ocurrió entre 1952 y 1970, cuando su tasa de crecimiento bruto superó el 10% anual.

En 1952, el Producto Interno Bruto PIB de Japón representaba, el 50% del alemán y menos del 5% del estadounidense; en 1970 las proporciones habían pasado a poco más del 100% y del 20%. A principios de los setenta el objetivo ya había sido alcanzado y, en los años siguientes los japoneses rebasarían a los países industriales en múltiples campos (Ramírez Bonilla 1997: 195).

Entre 1971 y 1973 las exportaciones japonesas de manufacturas producidas sobre la base de tecnologías poco intensivas en capital perdieron competitividad. El incremento de precios del petróleo ocurrido en 1973 y 1974 obligó a las empresas japonesas a reconvertirse hacia procesos productivos más intensivos en capital, lo cual sucedió de 1975 a 1991. En 1990 cuando se derrumbó la Unión Soviética, la economía del Japón había alcanzado el segundo lugar a escala mundial.

Su PIB fue de 2,932 billones de dólares, mientras que el estadounidense se elevaba a 5,522 billones de dólares (Ramírez Bonilla 1997: 196). El crecimiento más lento del Producto Interno por Hombre Ocupado, una de las formas de medir la productividad, nos puede ayudar a entender la caída de Estados Unidos y Gran Bretaña ante Japón y Alemania (Valle 1991: 198). Esta baja en los rendimientos, preocupó tanto al presidente del Comité para el Desarrollo Económico de los Estados Unidos, que encargó a William Baumol un estudio del problema en 1983. Dicho investigador procedió junto con Sue Ann Blackman y Edward Wolff a comparar la tasa de crecimiento del PIB por hora-trabajador de los Estados Unidos frente a la japonesa. Encontrando que durante el periodo de 1950 a 1960, la tasa fue de 5.57 en el Japón y de sólo 2.41 en la Unión Americana. La brecha creció entre 1960 y 1970, pues dicha tasa fue 9.96 para el país del sol naciente y de tan sólo 2.51 para los Estados Unidos. La diferencia se acortó durante el periodo 1970-1979, pero la tasa japonesa siguió 3.11 puntos por encima de la norteamericana. (Baumol, Blackman y Wolff 1989: 88).

Por lo que se refiere a la jornada de trabajo, en 1985 las industrias japonesas laboraba un promedio 43.6 horas a la semana, mientras que las firmas estadounidenses sólo trabajaban 38. En esos días, los japoneses aportaban, entre 200 y 500 horas más de trabajo que los obreros occidentales.

La experiencia japonesaUna de cuyas grandes cualidades del sistema creado por Ohno fue lograr el

involucramiento de los productores con la productividad de la empresa, a través de los llamados sindicatos de la casa o de empresa. En el Japón las innovaciones en el control de calidad fueron acompañadas por el uso intensivo de la mano de obra.

Gracias a la eliminación de la resistencia sindical radical durante la posguerra (Elger y Smith 1997); a la oferta de un empleo garantizado de por vida y un salario asociado más a la antigüedad que a las funciones; y sobre la base de su herencia cultural confuciana (Botton 1997). Las corporaciones lograron un compromiso de los trabajadores con la productividad, a través de su participación en círculos de control de calidad. Cada firma consolidó su propio mercado interno de trabajo y un sindicato comprometido con el desempeño a largo plazo de la corporación y dispuesto a colaborar con ella para garantizar su viabilidad.

La identificación de los trabajadores con los intereses de su empresa puede ser entendida a través de la llama relación vertical Kunshu-Kashi:La relación vertical fue el sostén del desarrollo económico, especialmente de las empresas japonesas. Podemos encontrar la relación Kunshu-Kashi, monarca-súbditos en las empresas japonesas de este periodo. Muchos sociólogos consideran la empresa japonesa como una familia. La relación jefe-subordinado (pequeña escala) y la relación empresarios-empleado (gran escala) correspondían a la relación familiar tradicional de Japón. El empresario o el jefe debía tratar a sus empleados o sus subordinados con afecto y los empleados correspondían con el servicio hacia su empresario o jefe.

El trabajo de horas extras sin remuneración se basaba en el sentimiento mencionado. Los empleados eran los importantes hijos de la familia para la empresa, los empleados consideraban al empresario o al jefe como su padre. La prosperidad de la empresa significaba la alegría de los empleados mismos y este era el objetivo de todos los empleados. En el punto de vista del individual, el trabajo era el medio para el perfeccionamiento de la personalidad o del nivel espiritual, aunque los empleados no lo sintieran conscientemente. Así había una correspondencia de las ideas sociales con las ideas familiares en la empresa.

El Sistema ToyotaEn una planta Toyotista, el control de la calidad no ocurre al final de la producción como en nuestras empresas, sino que cada trabajador debe medir y registrar los insumos que recibe; y su propia producción, antes de entregarla al siguiente productor, con el fin de garantizar una calidad total. Como en el Toyotismo se fabrican cantidades específicas de los productos, para mantener una producción esbelta delimitada por el mercado, el empleado puede detener la producción para auto inspeccionarse y señalar los defectos en la calidad del material que se le entrega, evitando así cargar con la responsabilidad cuando el siguiente trabajador detecte fallas en el producto.

Los problemas técnicos para elevar la calidad se discuten en pequeños círculos dentro de taller, donde los obreros proponen soluciones que deben ser tomadas en cuenta por los jefes superiores. Los círculos de calidad analizan las metas y distribuyen de manera flexible a los hombres, las tareas y las máquinas.

A diferencia de la producción en serie, donde las máquinas y la fuerza de trabajo son eslabones de la rígida cadena productiva, en la empresa Toyotista los trabajadores y las máquinas son un conjunto versátil, dispuesto a amoldarse a las necesidades productivas. Lo que permite elevar al máximo la productividad y corregir los desequilibrios en la producción.

Para volver contar con trabajadores polivalentes se necesitan contratos laborales ad hoc, la práctica de pagar un bono por productividad a nivel personal, de grupo y de empresa, individualiza los salarios y profundiza las diferencias entre las empresas y entre los asalariados de una misma empresa (Coriat 1992: 93). El modelo toyota ha reducido la insatisfacción en la producción, una encuesta al 4 por ciento de los sindicalistas automotrices, reveló que el 37.7 por ciento de obreros en las líneas de ensamble manifestó su insatisfacción; mientras que sólo el 30.3 por ciento de quiénes no laboran en las líneas de producción se dijo insatisfecho.

Como el modelo Toyota, exige a cada trabajador ser su propio supervisor, desaparece la mayoría del personal intermedio de mando; pues el equipo temeroso de ver reducidos sus ingresos presiona al trabajador para alcanzar la meta productiva.

Con los círculos de calidad el capital incrementa su dominio sobre el trabajo, el afán Toyotista por registrar ciertas medidas o especificaciones de las piezas fabricadas, más que un control de la calidad es un control del productor. Los registros permiten a la gerencia elaborar diagramas diarios de la producción en cada área de trabajo, cada equipo y cada obrero; mor eso el Toyotismo es ante todo un sistema de control.

El Toyotismo ha sido muy difundido pero poco comprendido, se le ha presentado de una manera fragmentaria como una Producción Esbelta, realizada Justo a Tiempo, con Cero Defectos y Calidad Total. Olvidando que es un método productivo integral y que cada una de las características enumeradas, despliega en forma sinérgica sus provechosas cualidades al actuar en conjunto, logrando que los trabajadores se involucren con las metas productivas. Para muchos gerentes y dirigentes sindicales de las grandes empresas europeas y norteamericanas, que han desempeñado sus roles, bajo la lógica de un sistema antagónico orientado al mercado (Dore 1992: 53) resulta incomprensible la existencia de los sindicatos japoneses de la casa; pues la cooperación entre trabajadores y gerencia, para producir más y mejor, rompe la lógica de sus funciones. De ahí la necesidad de estudiar y divulgar el método japonés.

La categoría de Sistema Socio-Técnico.En 1949 la recién nacionalizada industria minera británica, no podía incrementar la productividad al mismo ritmo en que mecanizaba sus tareas; los mineros caían en un ausentismo del 20 por ciento; y abandonaban las minas para irse a las fábricas. El Buró Nacional del Carbón solicitó al Instituto Tavistock una investigación comparada entre una mina con gran producción y alta moral laboral y otra mina rezagada. El personal de Haighmoor relató a Eric L. Trist, como se adaptaron de la manera más ventajosa a las condiciones técnicas de la nueva mina; al apoyarse en el viejo estilo de trabajo en el socavón, estructurado a partir de pequeñas cuadrillas o grupos autónomos, que se hacían cargo de un ciclo entero de labores. Estos mineros revivieron prácticas que habían caído en desuso, por la mecanización del trabajo, por el sistema Taylorista de asignar un hombre a una sola tarea; y por la concentración de la coordinación de tareas y el control de los trabajadores, en supervisores externos con un estilo de dirección coercitivo (Trist 1981: 2).

Como resultado de esa investigación pionera, Trist y sus colegas publicaron en 1963 el libro La Pérdida, Redescubrimiento y Transformación de una Tradición de Trabajo. Donde expusieron como los mineros recobraron la cohesión de grupo y la auto-regulación, que había perdido con la mecanización. Logrando así incrementar su participación en las decisiones sobre la manera de realizar sus tareas. Trist reveló la ineficacia del modelo industrial británico, que fusionó los rasgos de la burocracia enunciados por Weber, con las normas de la administración científica de Taylor. Además demostró que los principios burocráticos Tayloristas no eran el único camino posible en el diseño de la organización del trabajo (Trist 1981: 2).

En 1962 una repentina demanda de control obrero impulsada por el ala izquierda del sindicalismo noruego, despertó el interés de Einar Thorsrud y Eric L. Trist. Ellos descubrieron, que ni con la integración de representantes obreros a la dirección de las empresas estatales, se había podido eliminar la alienación y el tedio de los trabajadores en los talleres. Por ello propusieron los seis principios que de la Democracia Industrial, se integrarían a la ley de Noruega en 1976:a) variedad;b) oportunidad de aprendizaje;c) poder propio de decisión;d) reconocimiento social; ye) futuro deseable

Trist descubrió que en la producción, ni el sistema técnico ni el social son independientes, sino que interactúan y pueden oponerse o coordinarse para alcanzar un desempeño productivo óptimo. A esto llamó un sistema socio-técnico, donde se interrelacionan un sistema humano con otro no-humano. En palabras de Sommerhoff, un sistema de trabajo depende de que los componentes sociales y técnicos se correlacionen en forma directa para producir un fin establecido. Como ambos son co-productores del producto, las características distintivas de cada uno deben ser respetados, aunque sus diferencias se entrometan y su faceta complementaria no se realice del todo. Ambos sistemas son independientes pues el sistema técnico obedece a las leyes físicas, en cambio el sistema social sigue a las leyes de las ciencias humanas y es un sistema con una meta o propósito

Pero se co-producen el uno al otro, por lo que, los cambios tecnológicos hechos por una sociedad son expresiones críticas de su visión del mundo (Trist). Sin embargo a pesar de haber reconocido que la cultura material y la cultura simbólica se entrelazan en una red compleja de causalidad mutua, Trist ignoró el componente

cultural simbólico del trabajoAl referirse únicamente a los factores sociales y tecnológicos en su teoría sistémica y socio-técnica de la producción. Estos fueron los principios de un nuevo modelo de trabajo propuesto por Trist:a) El sistema de trabajo debe recuperar las tareas simples en que había sido descompuesto, para integrarlas como un todo;b) en correspondencia, las tareas individuales deben ceder su lugar a las del grupo de trabajo;c) debe impulsarse el desarrollo de habilidades múltiples en el individuo y promover un incremento en el repertorio de respuestas del grupo de trabajo. Es mejor promover tareas diversas, que prescribir de roles de trabajo parciales; yd) el individuo es un complemento de la máquina, no un apéndice de la misma (Trist).

La categoría de Sistema Socio-Cultural y Tecnológico.Mientras lo anterior ocurría en Europa, en el Extremo Oriente estallaba algo más potente que una bomba atómica. Tras la derrota del Japón durante la Segunda Guerra Mundial, los militares de Estados Unidos afrontaron problemas de comunicación, por las frecuentes fallas en el servicio telefónico japonés. Buscando una salida, en mayo de 1946 las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezaran a aplicar el control de calidad moderno (Ishikawa). Y tomaron medidas para difundir su uso en la industria, donde seguía aplicándose el sistema Taylor y el control de calidad dependía directamente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos.

Pero, según Ishikawa (1985) las fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método norteamericano sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creo problemas, era preciso crear un método japonés. En 1949 se estableció un Grupo de Investigación en Control de Calidad (GICC) con la participación de universitarios, empresarios y funcionarios. Para aminorar el choque cultural, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses promovió revistas de divulgación para supervisores como la Quality Control for the Foreman, redactó textos propios redactados en japonés, e impulsó círculos de estudio de trabajadores para estudiar la revista. Los japoneses abandonaron el enfoque de un control de calidad centrado en la inspección del producto final, en un departamento especializado. Por otro orientado a dejar de producir artículos defectuosos desde el comienzo, involucrando a todos los niveles de dirección de la empresa y sus empleados en el control de la calidad. Sobre la base de círculos participativos creados voluntariamente con gente interesada; orientados al auto-desarrollo de aquellas personas, dispuestas a estudiar como no repetir sus errores; promoviendo la creación de otros círculos sobre la base de la ayuda mutua; para alcanzar a largo plazo la participación total de los empleados de la corporación (Ishikawa). Esta fue sin duda una verdadera recreación cultural.

Como las marcadas diferencias en el control de la calidad entre Japón, Europa y los Estados Unidos, fueron atribuidas a las características socioculturales de cada nación (Ishikawa 1985). Se pensaba que los círculos de calidad sólo podrían funcionar en culturas con influencia del confucianismo. Desde el punto de vista de Ishikawa (1985), la filosofía cristiana enseña a las gerencias occidentales, que como el hombre es malo por naturaleza, no se puede confiar en la gente (el autor no está de acuerdo con Ishikawa, sólo informa sobre ese punto de vista).

La incomprensión de las diferencias culturales también ocurría en el otro extremo del mundo. A principios de los años setenta, los teóricos británicos consideraban al Toyotismo como una desviación. Calificando como ineficaz y clientelar, el pago de sueldos sobre la base del momento del ciclo de vida por el que atraviesa el trabajador. Por lo que defendían la tesis de que habría una convergencia, según la cual el sistema japonés evolucionaría hacia la racionalidad de Europa. Donde la persona recibe su ingreso por lo que hace y no por lo que es. (Dore 1992: 32-33).

En la siguiente década ocurrió lo contrario, las industrias británicas sometidas a la presión de la alta productividad japonesa, imitaron de manera asilada algunas técnicas Toyotistas como el Justo a Tiempo, o los Cero Defectos. Como querían jugar sólo con el ticket ganador (Bar y otros 1994: xxi), ignoraron los rasgos culturales específicos de la fábrica japonesa, entre ellos la conciencia productiva, la participación voluntaria, la transparencia en la información y el sentido de unidad en círculo de calidad.

Tras fallar en sus intentos, optaron por trasplantar plantas japonesas a suelo inglés bajo el principio de riesgo compartido o joint venture. El problema de la confluencia de métodos productivos entre Oriente y Occidente se resolvió de una manera inesperada: ocurrió una convergencia cultural, pero no del Japón a Gran Bretaña sino a la inversa; para el etnocentrismo europeo fue una convergencia invertida. Ronald Dore (1992: 49) sostiene que ahora las corporaciones de Gran Bretaña, Estados Unidos y Europa se parecen cada vez más a las japonesas, aunque con ciertas reservas. Pues en países como Inglaterra persisten: rasgos del estado de bienestar como los sindicatos de nivel nacional para las empresas pequeñas. Por otra parte, el respeto a las jerarquías superiores, Kunshu-Kashi o relación vertical [3], por ser propia de la cultura japonesa difícilmente será adoptado por los británicos.

En los Estados Unidos, los trasplantes japoneses en la industria automotriz también encontraron dificultades para implantar el sistema japonés, pues la participación voluntaria de los trabajadores en los círculos de calidad y su involucramiento con la productividad no son parte de la cultura corporativa norteamericana (Kawamura 1994: 48). Las empresas japonesas implantadas en suelo americano, intentaron transferir el sistema japonés sin ningún cambio. Como ignoraron los factores humanos y culturales propios del sistema japonés, no pudieron aplicar tal cual el Toyotismo bajo el contexto del American Way of Life. Por tal motivo surgieron limitaciones y discordias entre el personal de los implantes toyotistas de Estados Unidos (Kawamura 1994).

Las empresas japonesas en la Unión Americana se vieron obligadas a abandonar la transferencia directa del Toyotismo y decidieron adaptarse a las condiciones de la cultura laboral local gringa (me refiero a una especificidad cultural y no empleo el término como un despectivo). El resultado fue un Sistema Híbrido que oscila entre los extremos de un continum: que va desde una duplicación total del sistema americano, que sacrifica la eficacia productiva japonesa que las implantes esperaban obtener; hasta la simple sustitución de algunos rasgos del sistema japonés por prácticas locales estadounidense (Kawamura 1994: 29), bajo difícil relación.

La adaptación cultural del sistema productivo a un contexto local, no debió parecer extraña a las empresas automotrices japonesas; pues ellas mismas crearon el sistema Toyota, al imitar el sistema de Producción en Masa de la Ford Motor Company y la Aluminium Company of America. Por eso Bar y sus colegas de la Mesa Redonda sobre Economía Internacional en Berkeley, prefieren llamar Producción Esbelta (Lean Production) al Toyotismo, pues la consideran una desviación de la Producción en Masa Taylorista. Que surgió en las firmas japonesas, bajo un contexto de fragilidad productiva, con escasos recursos, tecnología atrasada, y una demanda limitada y diversa (Bar y otros 1994: xvi).

Como hemos visto, la adaptación de la Producción en Masa estadounidense, a las particularidades culturales de las empresas japonesas dio origen a un sistema distinto conocido como Toyotismo. A su vez la adaptación del Sistema Japonés a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Híbrido que combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas. Ya que la cultura receptora selecciona o hace hincapié en sólo una porción de la cantidad total de fenómenos (Foster 1985: 34) de la cultura emisora. Aunque en ambos casos, tanto en el Toyotismo como en los Híbridos de Producción Esbelta en Estados Unidos, se trata de la producción de mercancías destinadas a competir en mercado, su adaptación a las distintas particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Este aspecto no fue contemplado por Trist cuando descubrió que tecnología y relaciones sociales interactuaban en el sistema productivo, pues sus estudios giraron alrededor de la cultura laboral europea. Reconozco las cualidades explicativas del concepto de Sistema Socio-Técnico, pero para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la producción.

Desde mi punto de vista, la productividad depende del óptimo encuentro entre la tecnología, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y Tecnológico. El concepto de Productividad Total de Factores, debe incluir esa otra forma del capital, que es la representación simbólica que los productores tienen del trabajo, es decir la mentalidad obrera que los involucra con la producción, mejor conocida como el Capital-Cultura (Reygadas 1998) .

Entendemos cultura laboral, tal como lo hace Várguez (1988: 345), quien afirma que los trabajadores generan su cultura tanto en el ámbito de la producción como en su vida extra laboral. La noción de cultura laboral de Reygadas (1998: 480), incluye la generación, actualización y transformación de formas simbólicas en la actividad laboral que tienen una eficacia productiva. Para este teórico, existe una eficacia

laboral de la cultura, pues los sistemas productivos son afectados por las tradiciones, actitudes, percepciones y valoraciones de los trabajadores y empleados (Reygadas 2002).

En 1950, Edward Deming dictó en Japón el ciclo de conferencias Planear, hacer, verificar, actuar. El cual dejaría una huella tan trascendente, que el premio a la calidad japonés lleva su nombre. Uno de los beneficiados por la capacitación en el control estadístico de la calidad, promovidos por el comando aliado durante la ocupación de Japón, fue el ingeniero Ohno, director de la planta automotriz Toyota, quien recreó el control de calidad estadounidense como un sistema socio-cultural y tecnológico diferente, conocido como Toyotismo [4] o Lean Production. Según el ingeniero Ohno dicho sistema: incluye la seguridad de un empleo de por vida para los trabajadores indispensables; además de un esquema salarial asociado a la productividad individual, del equipo y de la empresa; y al momento del ciclo de vida por el que atraviesa el trabajador. La bondad de este esquema de estabilidad y remuneración salarial, se complementa con un mecanismo de calidad total, donde cada trabajador, entendido a la vez como cliente y proveedor, supervisa la calidad de los insumos que recibe y de los productos que entrega a sus colegas.

El trabajador regula la calidad de su propia producción, al calibrar los insumos recibidos de su compañero proveedor; y al asegurarse de no entregar productos defectuosos al siguiente trabajador que aparece como su cliente. Aceptar partes defectuosas de su proveedor le puede generar dificultades, cuando entregue lo que armó a su quisquilloso cliente, quien comprueba la calidad antes de aceptarlo. El sistema incluye la revisión grupal de la producción por parte de supervisores y trabajadores, en equipos conocidos con círculos de calidad, así como el constante bombardeo de propaganda en los cursos de capacitación para ganar el consenso obrero con la productividad.

Las detalladas mediciones, además de controlar la calidad, son una forma de control sobre el productor. Permiten a la gerencia una dirección por vista de toda la planta industrial y de cada operario en todo momento. Se crea en el trabajador la ilusión de estar sometido a una vigilancia constante; generando una tensión interna, que les induce preocupación por asegurar la calidad y cantidad de su producción.

Los rasgos básicos de la producción toyotista asociados con la alta productividad son: la debilidad sindical, la estabilidad en el empleo, la remuneración ligada a la productividad y el temor a equivocarse generado por el control total de la calidad. Por eso una de las hipótesis de trabajo considera: que las demandas de productividad externas se interiorizan en la mentalidad del telefonista, como una implicación voluntaria para superar su rendimiento y conservar su empleo.

Sin olvidar el papel de la tecnología y las relaciones sociales, el secreto del Toyotismo es cultural, gira alrededor del involucramiento de los trabajadores en la elevación de la calidad y la productividad; como ya comentamos, la representación simbólica del trabajo en la conciencia del personal, se ha convertido en una de las principales fuerzas productivas de las empresas, la cultura es una parte del capital, el capital-cultura. Obtener el consenso y compromiso, es decir el involucramiento de

los productores con el rendimiento productivo, ya sea por convencimiento, interés o temor, es condición sin la cual no es posible superar el estancamiento de la productividad al que nos condujo, el sistema toyotista de atar un hombre a cada tarea.

Entre las décadas de los setentas y los ochentas, los intentos de aplicar el toyotismo en firmas localizadas en México resultaron fallidas, pues tras una ligera capacitación en seminarios, se izaba la bandera de la calidad total en la empresa, pero no pasaba de ser una simulación publicitaria. Por las dificultades culturales para implantar el Toyotismo, se llegó a proclamar la imposibilidad cultural de la difusión del Toyotismo, en un país como él nuestro donde pervivía la cultura laboral del ¡Hay se va!

La apertura comercial desatada por el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte, volvió a poner en la palestra el problema del alza productiva. La fuerza de los hechos nos ha obligado a cambiar, hoy la Planta Ford en Hermosillo es una de las más productivas a escala global, aunque sufre de una intensa rotación de personal por la insatisfacción de los trabajadores. Las plantas automotrices con Sistemas Híbridos implantadas por Ford Motors Company y la planta donde comparten el riesgo (joint venture) General Motors y Toyota, presentan los siguientes rasgos:a) Seguridad en el empleo para los trabajadores que componen el núcleo con más capacidades y experiencia;b) una dramática reducción de los niveles salariales;c) prudencia de la gerencia al desplazar empleados de una labor a otra y al ascenderlos de nivel; yd) libertad de la gerencia para contratar trabajadores temporales, para las tareas no fundamentales, dentro de un rango que va de 10 a 20% del personal (Dore 1992: 8).

Sandoval en su investigación sobre la construcción de una cultura de trabajo en la Ford de Hermosillo, descubrió que los grupos de trabajo híbridos se apoyan en un capital simbólico común. Y estructuran sus actividades en función al significado y sentido que conceptos de la vida cotidiana, como la confianza, la cooperación, la responsabilidad, la creatividad, las oportunidades y el respeto, tiene para cada uno de los actores del drama productivo: trabajadores, supervisores y gerentes de la planta. En el drama de la arena productiva ellos:Se apropian, evitan, modifican, recrean y destruyen sistemas o artefactos tecnológicos a partir de los recursos culturales y simbólicos de que disponen, a partir también de los significados y evaluaciones morales que atribuyen a esos sistemas o artefactos (Santos y Díaz 1997: 16).

Conductas paradójicas al seno del taller fabril.Rosemary Harris (1987: 217) cuestiona la difundida prenoción de que la voluntad de los gerentes no altera las relaciones laborales. Por sobrestimar las determinaciones económicas y estructurales en la producción industrial. Se adhiere a la tesis de Burawoy, de que los agentes gerenciales de una corporación, deben cumplir dos funciones que parecen opuestas pero son complementarias y se realizan simultáneamente. Por un lado deben garantizar el valor de la plusvalía que habrá de acumular la empresa; y por el otro deben obscurecer ante los trabajadores

el carácter expoliador de la plusvalía, pues es conocido que los trabajadores producen más cuando se encuentran laborando a gusto (Harris 1987: 220).La oscuridad de la plusvalía es la acción que la gerencia debe tomar a fin de que los trabajadores disfruten lo que están haciendo. En cambio garantizar el valor de la plusvalía, es cualquier acción de la gerencia que involucra a los trabajadores en una mejora de la productividad (Harris 1987: 220).

En la práctica los diversos agentes del corporativo se especializan en una u otra de estas acciones. La alta gerencia se dedica a garantizar la obtención de plusvalía; mientras la gerencia de obras y los capataces se encargan de ocultarla, situación que a veces genera contradicciones secundarias entre dichos agentes. En especial cuando la gerencia general responde a la caída de ganancia demandando incrementos productivos a los trabajadores; exigencia que provoca conflictos en el piso de fábrica y complica la labor de los supervisores. Por esa razón, los capataces se resisten a apretar las tuercas a sus subordinados (Harris 1987: 174). Como dichos supervisores a menudo provienen de las filas sindicales, saben que tal medida suele ser contraproducente, pues genera formas salvajes de resistencia entre los trabajadores. Según Harris (1987: 231) es difícil que la alta gerencia reconozca que la productividad depende en mucho de la buena fe de los trabajadores, por eso subestima los costos de perder el consenso obrero en los talleres.

Como el capataz no está involucrado directamente, en el problema último de asegurar el valor de la plusvalía, al vender el producto a los consumidores, permite que los costos suban y la calidad diminuya. El capataz sujeto a presiones sociales por sus hombres, suele hacerse de la vista gorda en el taller. Para corregir tal situación, la alta gerencia eleva la presión de la única manera que lo puede hacer, imponiendo nuevas cuotas productivas; pero si estas son incompatibles con el proceso de trabajo en el taller, al poco tiempo los supervisores relajan dichas reglas, hasta que se enfrenta otra crisis de ganancia (Harris 1987: 222).

Para Harris no basta otorgar al gerente una garantía de empleo, un suelo razonable y una tarea bien definida, para que este trabaje incondicionalmente por el bien de la corporación que lo emplea. Quizás haya quien lo haga, pero en lo general es más seguro asumir, que aunque el bien de la corporación será siempre considerado importante, no será su principal lealtad: la cual está reservada para sí mismo, para su estatus presente y el futuro de su carrera (Harris 1987: 236).

Como el interés privado en su máxima expresión no es corporativo sino singular y personal, puede ocurrir en el piso del taller, que supervisores y trabajadores lleguen a consensos que rompan las normas gerenciales a fin de evitar conflictos al seno de la fábrica. Lo cual no implica que en el momento de discutir temas esenciales, como el incremento salarial, cada parte identifique con claridad su propio interés de grupo.

¿Qué es el toyotismo? Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. La familia Toyota, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. Es, con esta metodología, como nacen los conceptos de jidoka (automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota. La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos: 

Artículos defectuosos Exceso de producción Costos innecesarios de transporte Tiempo de espera Inventarios Movimientos innecesarios Procesos innecesarios

 ¿Qué implica la filosofía Kaisen? "Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del desperdicio (muda). ¿Qué representa el muda? Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización. Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario. En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Existen tres tipos de kanban: 

Producción

Transporte Señal (representa una cierta cantidad de material) Técnica poka-yoke

 Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores. Existen tres niveles de poka-yoke1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación. Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra): 

SEIRI.- Clasificación y eliminación SEITON.- Ordenamiento SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo SEIKETSU.- Estandarización SHITSUKE.- Sostenimiento

 

Mario Ortega Olivares. (2003). El toyotismo y sus híbridos. 2003, de Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco Sitio web: www.izt.uam.mx/amet/congresoqueretaro/ponencias/11_toyotismo.doc

María Teresa Martí de Adalid. (06.04.2015). El toyotismo, modelo de producción eficiente. 02/04/09, de universidad nacional autónoma de México Sitio web: http://biblioteca.iiec.unam.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=4702&Itemid=146