El Sindrome Del Pajar (Resumida)

OBRA LITERARIA EL SINDROME DEL PAJAR

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CONTENIDO

INTRODUCCION

PRIMERA PARTE FORMALIZACION DEL PROCESO DE DECISIN 1.Datos, informacin y proceso de decisin. Cmo se relacionan ...5 2.Lo que intenta conseguir una empresa.........................................................................6 3.Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. Anlisis...8 e importancia de los sistemas de medida......................................................................10 4.La definicin de los ingresos netos.............................................................................11 5.Eliminacin del solape entre el inventario y el gasto operativo.14 6.Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes................................................16 7.Descubriendo los fundamentos de la contabilidad de costes . . ..17 8.La contabilidad de costes era la medida tradicional....................................................18 9.La escala de importancia de las nuevas medidas.......................................................20 10.El cambio de paradigma resultante...........................................................................21 11.Formulacin del proceso de decisin del mundo del valor..22 12.Cul es el eslabn perdido7 Construccin de un experimento decisivo..23 13.Demostracin de la diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor..24

14.Aclarando la confusin entre datos e informacin. Algunas definiciones fundamentales.................................................................................................................25 15.Demostracin del impacto del nuevo proceso de decisin sobre algunos aspectos tcticos.............................................................................................................26 16.Demostracin de que la inercia es una causa de las limitaciones de procedimiento.............................................................................................................27

SEGUNDA PARTE LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN 17.Escrutando la estructura inherente de un sistema de informacin, Primer intento............................................................................................................ .28 18.Introduccin de la necesidad de cuantificar la proteccin ..29 19.Los datos requeridos slo se pueden conseguir a travs de la programacin y de la cuantificacin de Murphy..............................................................31 20.Introduccin del concepto de buffer de tiempo..........................................................32 21.Buffer y orgenes de buffer.........................................................................................33 22.Primer paso en la cuantificacin de Murphy...............................................................35 23.Gestin de los esfuerzos de mejora de procesos locales..........................................38 24.Medidas del rendimiento local....................................................................................40 25.Un sistema de informacin debe estar compuesto por mdulos de programacin, control y simulacin............................................................................43


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TERCERA PARTE PROGRAMACIN 26.Acelerando el proceso.................................................................................................45 27.Reduciendo algo ms la inercia, reordenacin de la estructura de los datos......................................................................................................................47

28.Establecimiento de los criterios para un programa aceptable . 48 29.Identificacin de las primeras limitaciones..................................................................50 30.Cmo trabajar con datos muy inexactos.....................................................................51 31.Localizacin de los conflictos entre las limitaciones identificadas .............................52

32.Comienzo de la resolucin de conflictos: la relacin sistema-usuario.53 33.Resolucion de los restantes conflictos.53

34.Subordinacion manual del mtodo dbr55

35.Los recursos no limitados. subordinacin y capacidad. el enfoque conceptual.56

36.Buffers de tiempo dinmicos y capacidad de proteccin..57 37.Algunos temas residuales..59 38.Detalles de procedimiento de subordinacin..60 39.Identificacion de la siguiente limitacin: cerrando el bucle61 40.Sumario parcial de los beneficios. 63

CONCLUSIONES


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INTRODUCCION

El libro comienza con algo sencillo, trata de establecer la diferencia entre datos e informacin, y la importancia de tener uno u otro a la hora de tomar una decisin. El autor llega a la conclusin de que lo que solemos llamar sistemas de informacin son solo sistemas de datos, la verdadera informacin o sistemas de informacin son los que nos ayudan a dar respuesta a las preguntas WHAT IF que definan el curso que ha de tomar la compaa ante una situacin como por el ejemplo fabricar un producto A o un producto B. El libro nos lleva poco a poco a concentrarnos en "lo que la compaa quiere lograr; la meta de la compaa". Para llegar a esto en el libro se nos va indicando la diferencia entre la contabilidad de costos y el mundo del throughput, tratando de eliminar de nuestras mentes el trmino "gasto de operacin" que no nos permite pensar claramente y cambiarnos al mundo del throughput. Con el pasar de los captulos se trata de hallar los indicadores que midan y expresen de la mejor manera el comportamiento de los procesos de la compaa, con ello encontramos la teora de las restricciones en lo cual se concentra el libro en el resto de captulos y va dejando atrs la contabilidad de costos que era el indicador tradicional y que ahora no nos sirve para llegar a lo que la compaa desea; ganar ms dinero ahora y en futuro. S, ahora es el throughput y no los costos. El autor introduce en el libro los cinco pasos que nos permitirn la correcta formulacin de la toma de decisiones en el mundo del throughput. El paso 1 es "identificar la(s) Restriccin(es) del sistema" Cmo llamamos a algo de lo cual no tenemos suficiente, al grado en que limita el funcionamiento de la compaa en general? un nombre adecuado es RESTRICCIN; el paso 2 es "decidir cmo explotar la(s) Restriccin(es) del sistema", por ejemplo, supongamos que la restriccin es la pieza B de tres piezas (A, B, C) con las cuales se fabrican dos productos. Como el producto 1 es ms redituable que el producto 2 entonces se fabricarn todo lo que se pueda del producto 1 antes de empezar a fabricar el producto 2; el paso 3 es "subordinar todo lo dems a la decisin anterior", es decir, la(s) Restriccin(es) del sistema definen como se comportar la compaa; el paso 4 es "elevar la(s) Restriccin(es) del sistema", si no tenemos suficiente de algo, no significa que no podamos agregar ms, la idea es tener suficiente de aquello que nos limitaba rompiendo as esta restriccin; el paso 5 es "s, en los pasos anteriores, se rompe una Restriccin, regresar el paso 1", algo cambi en el sistema por lo tanto debemos realizar todos los pasos nuevamente para evitar que se creen restricciones de polticas.


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Luego de exponer los cinco pasos anteriores, el autor se toma su tiempo para

explicar una y otra vez la razn de su existencia y jerarqua. Pero como el libro

tambin trata de hallar una manera de "cmo extraer informacin del ocano de

datos" ("estamos ahogados en ocanos de datos y sin embargo, carecemos de

informacin") el autor nos lleva a definir la arquitectura de un sistema de

informacin en la cual la base est compuesta por el sin fin de datos que pueden

ser extrados de todos los departamentos de la compaa y a la cabeza se

encuentra la informacin que no es ms que la respuesta a las preguntas que

surjan de los procesos de toma de decisiones.


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PRIMERA PARTE

FORMALIZACIN DEL PROCESO DE DECISIN

1. DATOS, INFORMACIN Y PROCESO DE DECISIN. CMO SE

RELACIONAN

Parece que nunca tenemos suficiente informacin, a pesar de que nos

encontramos ahogados en un mar de datos. Vamos a discutirlo seriamente, as

como si nos creyramos que entre los dos podemos cambiar el mundo,

intentando encontrar una solucin prctica a este terrible problema, una

solucin que, de verdad, funcione. Parece obvio .que lo lgico sera empezar

por definir con precisin lo que queremos decir con las palabras datos e

informacin.

Qu es un dato? La direccin de un proveedor es un dato. El precio de

compra de un elemento es un dato. Los detalles del diseo de un producto, o el

contenido de un almacn, tambin son datos. Podemos decir que dato es todo

conjunto de caracteres que describa algo, cualquier cosa, sobre nuestra

realidad. Si este es el caso, a qu podemos llamar informacin? La direccin

de un proveedor es un dato, pero para la persona que tiene que enviar una

carta de reclamacin, la direccin del proveedor es, sin duda, informacin.

Podemos decir que el contenido de un almacn es un dato, pero se convierte

en informacin cuando pretendemos saber si podemos servir el pedido urgente

de un cliente. El mismo conjunto de caracteres que definimos como datos

puede convertirse en informacin si se dan ciertas circunstancias. Parece que

la informacin existe o no dependiendo de quin la est mirando. Entendemos,

intuitivamente, que la informacin es la parte de los datos que influye en

nuestras acciones, o que puede que influya en nuestras acciones si falta o no

est disponible. Para distintas personas, o, incluso, para la misma persona en

distintos momentos, el mismo conjunto de caracteres puede ser un dato, o

puede ser informacin. No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia

entre dato e informacin no reside en el contenido de un conjunto de

caracteres dado. Si no sabemos con antelacin qu tipo de decisin vamos a

tomar, si no sabemos qu vamos a necesitar exactamente, entonces, todo dato

podra llegar a considerarse como informacin en algn momento. Resulta

extrao que sea tan difcil distinguir entre una base de datos y un sistema de

informacin? Dado lo cambiante de nuestro mundo actual, podemos llegar a

situarnos en una posicin desde la que podamos distinguir, a priori, qu es


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informacin? Es de verdad posible disear algo que se pueda llamar, sin

reservas, sistema de informacin, especialmente cuando pretendemos que el

sistema no se use slo para tomar un tipo de decisin o para servir slo a un

rea de gestin? Nos gustara tener un sistema que facilitara informacin a

todos los directivos de una organizacin, para todo tipo de decisiones. Por lo

que hemos dicho hasta ahora, parece ser que, en un momento dado, la

mayora del contenido de ese sistema estara formado, simplemente, por

datos. Si es capaz de proporcionar la informacin, qu nos importa eso? Este

es, exactamente, el tipo de razonamiento que nos ha conducido hasta los

sistemas de informacin actuales. Hace diez aos, los listados eran la nica

forma prctica de sacar la informacin de un ordenador. Puede que los

sistemas de informacin no eliminen la necesidad de tener bancos de datos,

pero, ciertamente, tendrn que ser algo muy distinto de stos. . Volvamos al

punto donde establecimos la diferencia entre datos o informacin. Hemos

intentado definir la informacin como los datos que hacen falta para tomar la

decisin. Este intento no nos llev muy lejos, pero, aun as, sentimos,

intuitivamente, que la informacin slo se puede definir dentro del marco de la

toma de decisiones. Quiz no debamos definir la informacin como "los datos

necesarios para responder a una pregunta, sino, como la respuesta a lo

que se ha preguntado.

En el momento en el que definimos la informacin como la respuesta a lo que

se ha preguntado, estamos diciendo que la informacin no es lo que entra

(datos) en el proceso de decisin, sino lo que sale de l, su resultado. Aceptar

esta definicin implica que el propio proceso de decisin debe estar imbricado

en el sistema de informacin. Una revolucin en la forma de considerar la

esencia de la direccin de nuestros negocios, una revolucin que influye en los

procedimientos bsicos que usan los directivos para tomar decisiones.

Cualquier discusin lgica de la composicin y estructura de los sistemas de

informacin deber hacerse dentro del marco de la toma de decisiones.

Queremos discutir sobre sistemas de informacin, y, de repente, puede que

tengamos que dedicar bastante tiempo a analizar filosofas de direccin? Esto

es inevitable si queremos explorar la posibilidad de encontrar un mtodo slido

que nos lleve a la creacin de sistemas de informacin satisfactorios

2. LO QUE INTENTA CONSEGUIR UNA EMPRESA

Es, sin duda, una nueva filosofa global de direccin. No es Slo una tcnica

mecnica para optimizar la produccin, es, sin duda, una nueva filosofa global


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de direccin. Una frase como nueva filosofa global de direccin slo se

justifica cuando se da un gran cambio en los fundamentos. No creo que haya

ninguna organizacin que se haya creado solamente para su propia existencia.

Toda organizacin se ha hecho para conseguir un propsito. As, siempre que

consideremos una accin en cualquier parte de cualquier organizacin, la nica

forma lgica de considerarla ser juzgando el impacto de esa accin en el

propsito global de la organizacin. Lo primero que debe estar claramente

definido es el propsito global de la organizacin, o su meta, como yo prefiero

denominarlo. Y no cualquier medida, sino aquellas que nos permitan juzgar el

impacto de una decisin local sobre la meta global. Si queremos buscar algo

significativo debemos empezar por la meta de la organizacin, y si ah no

encontramos ningn cambio, debemos buscar en sus medidas. Vamos a

empezar por la meta de la organizacin. Quin tiene derecho a determinar la

meta de la organizacin? Los nicos que deben decidir la meta de una

organizacin son sus propietarios.

Un grupo de presin es aquel que tiene el poder de destruir, o de daar

seriamente, a la organizacin si no le gustan algunos aspectos del

comportamiento de esta. Aparentemente, tenemos que dejar que esos grupos

opinen, Pero, si les dejamos opinar, entonces, los propietarios no son los

nicos que tienen derecho a establecer la meta. Podemos salir de esta

dicotoma distinguiendo claramente entre la meta de una organizacin y las

condiciones necesarias que se imponen a su comportamiento. La organizacin

debe esforzarse por alcanzar su meta dentro de los lmites impuestos por los

grupos de presin, esforzndose por cumplir su propsito sin violar ninguna de

las condiciones necesarias que se le han impuesto desde fuera. Es indudable

que, para una empresa industrial, los clientes son un grupo de presin.

Imponen condiciones necesarias, como el nivel mnimo de servicio al cliente y

el nivel mnimo de calidad del producto. Si no se cumplen estas condiciones

mnimas, los clientes dejarn de comprar en la organizacin, y sta correr el

riesgo de extinguirse. Pero, ciertamente, nadie nos podr sugerir que nuestros

clientes tienen derecho a dictaminar o interferir en la meta de nuestra

organizacin. Si la organizacin viola estas condiciones necesarias, corre el

riesgo de enfrentarse a una huelga. Pero esto no significa que los empleados

tengan derecho, como tales empleados, a determinar la meta de la

organizacin. Pero esto no significa que el gobierno tenga derecho a decirnos

cul debe ser la meta de nuestra organizacin. La meta de una empresa slo

est en manos de sus dueos. As pues, la pregunta cul es la meta de la

empresa? equivale, exactamente, a la pregunta por qu invirtieron los


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accionistas su dinero en esta empresa? Qu queran conseguir? En vista de

lo anterior, qu pensaran de una empresa que afirmara nuestra meta es

suministrar los productos de mejor calidad junto con el mejor servicio al

cliente? Una empresa as debe tener unos accionistas muy especiales.

Aparentemente, sus accionistas han invertido en la empresa para poder

jactarse en las fiestas de que su empresa es la que da mejor servicio.

Pensemos, ahora, en una empresa que afirma que su meta es llegar a ser el

nmero uno: van a captar la mayor cuota de mercado. Probablemente, los

accionistas invirtieron en esa empresa porque son unos manacos del poder.

Pero la afirmacin ms ridcula, que desgraciadamente podemos encontrar en

tantos libros de texto, es la afirmacin de que la meta de la empresa es

sobrevivir. Basta con que la empresa tenga una sola accin cotizando en bolsa

para que su meta haya quedado claramente definida. Esta es la meta de

cualquier empresa que tenga acciones cotizando en bolsa. Debe hacerse notar

que la afirmacin general no es la meta de una empresa es ganar ms dinero

ahora y en el futuro .Si se trata de una empresa que no cotiza en bolsa, no

podremos predecir cul es su meta.

Es bastante alarmante ver cmo en tantas empresas que cotizan en bolsa sus

directivos confunden las condiciones necesarias, los medios y la meta. Es

frecuente que esta confusin conduzca a una mala direccin y a la destruccin,

a largo plazo, de la empresa. El servicio al cliente, la calidad del producto, las

buenas relaciones humanas son, sin duda, condiciones necesarias, e, incluso,

medios, algunas veces. Pero no son la meta. Los empleados de una empresa

tienen que servir a los accionistas, se les paga para eso. El servicio al cliente

es slo un medio para cumplir con su verdadero trabajo, servir a los accionistas

de la empresa.

3. INFLUENCIA DE LAS MEDIDAS Y DE LOS SISTEMAS DE MEDIDA.

ANLISIS E IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE MEDIDA.

Las medidas son una consecuencia directa de la meta elegida. No hay forma

de elegir un sistema de medidas antes de que se establezca la meta. En este

texto nos vamos a ocupar del caso de la empresa cuya meta es ganar ms

dinero ahora y en el futuro. Es muy importante subrayar que estas medidas del

resultado no son las medidas que buscamos. Estas medidas son capaces de

medir la meta, pero las medidas que definimos como cantidades

fundamentales son las que nos permiten juzgar el impacto de una decisin

local sobre la meta de la empresa. Cualquier directivo sabe que las medidas de


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resultados son bastante incapaces de juzgar el impacto de una decisin local,

Cules son las medidas que usamos para juzgar las acciones locales? No, no

vamos a sumergirnos en la interminable tarea de hacer una lista con todas las

medidas locales que usan los distintos departamentos de las distintas

empresas.

Nos interesa encontrar las medidas para una empresa cuya meta es ganar

ms dinero ahora y en el futuro. Mientras definamos la meta como lo hemos

hecho, lo que la empresa genera (o debe generar), es slo una cosa: dinero.

Por tanto, podemos definir tranquilamente a la empresa como una mquina de

hacer dinero. Ya estamos de acuerdo en la meta: hemos decidido que nos

gustara tener una mquina de hacer dinero. Hay muchas mquinas de hacer

dinero en la tienda, y, desde luego, queremos elegir una de ellas. Cuando

hayamos expresado con palabras la informacin que necesitamos, habremos

expresado las medidas. Pero, como en este experimento se trata de encontrar

las medidas, y como las condiciones necesarias pueden variar mucho de una

empresa a otra, vamos a suponer que todas las mquinas de la tienda cumplen

nuestras condiciones necesarias. Por tanto, si podemos expresar claramente lo

que necesitamos saber para hacer nuestra eleccin, habremos expresado, de

hecho, las medidas necesarias. Vamos a aclarar que lo que esperamos del

vendedor es que nos d informacin sobre cada mquina.

Supongamos que el vendedor nos dice: esta mquina hace un milln de

dlares, esta otra slo medio milln. Supongamos que hemos elegido la

primera mquina y nos encontramos que hace el milln de dlares, pero, tarda

diez aos. A qu ritmo genera la mquina el dinero? Supongamos que el

vendedor nos dice que hay una mquina que genera dinero al ritmo de un

milln de dlares al mes, y que hay otra que genera slo medio milln al mes.

Por supuesto, nuestra intencin no era preguntar solamente por el ritmo actual

de generacin de dinero, preguntbamos el ritmo como funcin del tiempo. Si

nos hubiramos explicado con claridad, el vendedor se habra visto obligado a

decimos que el ritmo de la primera mquina desciende a cero despus de tres

meses. Bajo este aspecto, debemos entender nuestra pregunta a qu ritmo

genera la mquina el dinero? Tambin tenemos en mente el coste de la

mquina. Podemos preguntar por el coste de la mquina refirindonos a su

precio de compra. Recordemos que podemos llegar a ser muy ricos a base de

invertir con prudencia, pero no a base de gastar dinero. Preguntar el precio de

compra de la mquina no es suficiente. Podramos tener que enfrentamos a

algunas sorpresas desagradables si nos encontramos con que sus


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dimensiones fsicas nos obligan a modificar un edificio, o con que la cantidad

de inventario que la mquina se traga es an ms cara que su precio de

compra. Yo sugerira que preguntramos: cunto dinero consigue la

mquina? Que la mquina consiga dinero no significa que ste no sea

nuestro. Slo significa que, en el momento que quitemos, aunque slo sea una

parte de ese dinero, la mquina ser incapaz de continuar produciendo, o, al

menos, se degradar su rendimiento. Esto es muy distinto de la siguiente

pregunta que todava tenemos que hacer: cunto dinero tendremos que meter

continuamente en la mquina para que sta funcione?.

4. LA DEFINICIN DE LOS INGRESOS NETOS

Tres preguntas fciles: Cunto dinero genera nuestra empresa? Cunto

dinero consigue nuestra empresa? Cunto dinero nos tenemos que gastar

para hacerla funcionar? La primera es el ingreso neto. El ingreso neto se define

as: el ritmo al que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Porque si el

sistema genera dinero obteniendo intereses de un banco, esto es ciertamente

ingreso neto. Muchos directores de produccin piensan que si han producido

algo, esto merece llamarse ingreso neto. Si hemos producido algo, pero

todava no lo hemos vendido, podemos realmente llamarlo ingreso neto?

Hemos absorbido ms gastos y el informe financiero mostrar un aumento en

el beneficio neto. No es posible que los ingresos netos tengan nada que ver

con los movimientos internos de dinero. Ingresos netos significa traer dinero

nuevo desde el exterior, y por eso se aaden las palabras: a travs de las

ventas. Ingreso neto es el ritmo al que el sistema genera dinero a travs de las

ventas. Esto no quiere decir que nuestro ingreso neto aumente en 100 dlares.

Puede que, en el producto vendido, haya piezas y materiales comprados a

nuestros proveedores por valor de 30 dlares. Estos 30 dlares no son dinero

generado por nuestro sistema, es dinero generado por los sistemas de

nuestros proveedores. Este dinero solamente fluye a travs de nuestro

sistema. As, en este caso, nuestro ingreso neto aumentar slo en 70 dlares.

El ingreso neto es el precio de venta menos las cantidades pagadas a nuestros

proveedores por los elementos que han entrado en el producto vendido, sin

que importe el momento de compra de estos elementos. Adems de las piezas

y materiales, hay otras cantidades que hemos de sustraer del precio de venta

para calcular el ingreso neto. Ninguna de estas cantidades son dinero

generado por nuestro sistema. Puede que hayan notado que la definicin de

los ingresos netos exige que determinemos el momento en el que se realiza la

venta. En una se considera que se realiza cuando el dinero cambia realmente


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de manos. Parece muy inadecuado que se registre una venta cuando los

productos se envan a las empresas distribuidoras, ya que la transaccin es

ciertamente reversible. Pregunt al presidente de una empresa de productos

de consumo por qu su empresa no haba cerrado este coladero, despus de

llevar cincuenta aos en el negocio.

Este fenmeno no es precisamente divertido, pero, ciertamente, subraya el

hecho de que no debe considerarse como punto de venta el momento en el

que el dinero cambia de manos. Desgraciadamente, la negligencia en la

determinacin del punto de venta tiene ramificaciones que alcanzan an ms

lejos. Las empresas de coches consideran estos vehculos como ventas ya

realizadas. Resulta que, en la mayora de los casos, el concesionario ha

comprado los vehculos con un crdito de la misma empresa de automviles.

Este mtodo conduce a un conflicto devastador entre el corto plazo las

ventas de este trimestre, y el largo plazo la respuesta rpida al mercado

y, as, el aumento de las ventas futuras. Este problema no se circunscribe a las

empresas de automviles, es el problema de toda empresa que venda a travs

de un sistema de distribucin y no directamente al consumidor final.La venta

debera registrarse cuando se ha dado una transaccin irrevocable con el

consumidor, y no slo con el cliente. Para eliminar este conflicto entre el corto y

el largo plazo, slo tenemos que definir el punto de venta.

5. ELIMINACIN DEL SOLAPE ENTRE EL INVENTARIO Y EL GASTO

OPERATIVO

La segunda medida es el inventario. El inventario se define como todo el

dinero que el sistema invierte en comprar cosas que el sistema pretende

vender. Por qu usamos la palabra inventario, en vez de usar activos, que

se entiende mejor? Se ha hecho a propsito para subrayar el hecho de que

esta definicin difiere drsticamente de la definicin convencional en lo que se

refiere al inventario del material. Qu valor debemos asignar a un producto

acabado que est en un almacn? De acuerdo con la definicin que se ha

dado arriba, slo se nos permite asignar el precio que hemos pagado a

nuestros proveedores por los materiales y piezas que hemos comprado para

incorporarlos al producto El sistema en s no le ha aadido valor, ni siquiera en

mano de obra directa. Esta desviacin, ciertamente, contradice todo mtodo

convencional de valorar el inventario. Valor aadido. Al producto. Pero, nuestra

preocupacin no es el producto, sino, ms bien, la empresa. As que, lo que de

verdad nos tenemos que preguntar es: cul es el nico momento en el que


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aadimos valor a la empresa? Todo el concepto de aadir valor a un producto

se basa en un ptimo local distorsionado. El ao pasado nuestra planta slo

consigui un 1 por 100 de beneficio neto. Pero la corporacin nos est

indicando (de una manera bastante segura), que va a considerar la reduccin

del inventario como una medida importante del resultado. ltimamente, la

direccin parece haberse dado cuenta de que el inventario es un pasivo. El

inventario s est bajo nuestro control, as que este ao nos hemos

concentrado en reducirlo, pero sin perjudicar a los otros resultados de la

empresa. Gracias a nuestro trabajo hemos conseguido reducir el nivel de

inventario de material en proceso y de producto acabado a la mitad de lo que

tenamos al empezar el ao. Lo hemos conseguido sin perjudicar las ventas ni

el servicio al cliente. Adems, hemos conseguido estos resultados sin hacer

ningn tipo de inversin. Cmo hemos conseguido la reduccin del

inventario? Si lo hacamos, no slo corramos el riesgo de tener problemas con

el comit, adems, nos arriesgbamos a no poder recontratarlos. As que

vamos a resumir nuestros resultados: las ventas y el servicio al cliente no se

perjudicaron, las inversiones no aumentaron, los gastos operativos se

mantuvieron constantes y el inventario de material en proceso y producto

acabado sufri un agradable descenso. Por qu la corporacin dio

instrucciones a las plantas para que redujeran el inventario? Porque el

inventario es un pasivo. Pero, cuando entran a juzgar los resultados al final del

ao, en qu columna encontramos al inventario en los informes financieros?

Reducido el inventario, es un pasivo.

El inventario se registra en nuestra hoja de balance como un activo, pero con

qu valor? En lo que se refiere a material en proceso y a producto acabado, el

valor que se usa no es slo el precio de la materia prima, sino, tambin, el

valor aadido al producto. Cuando se reducen las compras, slo se convierte

en dinero el precio de los materiales que no se han comprado. El valor aadido

no se compensa, con lo que aparecer como una prdida en los resultados de

este ao. El punto de vista local de aadir valor al producto hace que muchas

empresas retrasen considerablemente sus trabajos de reduccin del inventario

de materiales. El nico momento en el que la empresa se puede permitir una

accin de este tipo es cuando las ventas han subido lo suficiente como para

compensar el impacto negativo de la reduccin del inventario. Si me mides de

forma ilgica, no te quejes si me comporto de forma ilgica. La serpiente del

valor aadido tambin levanta su fea cabeza, de otra manera, que causa un

efecto an ms devastador. A principios de los aos ochenta haba una

empresa americana que facturaba unos 9.000 millones de dlares, y que


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acab el ao con una pequea prdida. En un lapso de tiempo

sorprendentemente corto rod la cabeza del director ejecutivo y se contrat a

otro director ms duro. Slo le interesaba una cosa: el resultado. Una vez ms

se recopil la lista de las piezas que todava se producan, cada una de ellas

con su coste interno y con su precio de compra actualizados. No es tan raro si

nos acordamos de que la mayora de las empresas occidentales utilizan el

mismo concepto, aunque no en tan gran escala. Por supuesto, los pedidos

existentes no podan absorber un ritmo de produccin tan alto, pero no hubo

gran dificultad en adelantar una parte de las previsiones de ventas. . Esta

historia podra haber sido slo una ancdota interesante, si no hubiera sido por

sus ramificaciones. Al ao siguiente, decenas de miles de personas perdieron

sus empleos, la empresa se redujo a un tercio de su tamao anterior, y tuvo

que cambiar su nombre. El concepto de valor aadido permite la existencia de

nociones ridculas, como beneficios del inventario y prdidas del

inventario. Normalmente (aunque no siempre) las empresas paran el juego de

los beneficios del inventario antes de que su situacin de cara se perjudique

irreversiblemente.

. Los almacenes de distribucin de producto acabado se llenan hasta los topes,

haciendo que la empresa quede muy separada de sus clientes en el tiempo.

Hoy en da muchas empresas estn sirviendo a sus clientes a travs de una

distancia de tres a seis meses de inventario de producto acabado, en un

mundo donde el ciclo de vida de su producto es de menos de dos aos. Qu

le puede pasar a esa empresa si tiene que competir con otra que, aunque

fabrique en el otro lado del globo, est slo a treinta das del mismo

mercado?Pueden estas empresas librarse de la carga de inventario que

llevan a sus espaldas? Slo de forma muy lenta, si tenemos en cuenta la

mentalidad actual de los inversores. Si me mides de forma ilgica, no te quejes

si me comporto de forma ilgica.

. Quitar al inventario el valor aadido no significa que no tengamos esas

salidas de dinero. Su contabilizacin es tarea de la tercera medida: el gasto

operativo. El gasto operativo se define como todo el dinero que el sistema se

gasta para convertir el inventario en ingresos netos.El gasto operativo no es

slo el dinero que pagamos a la mano de obra directa. Cul es el trabajo de

un vendedor, si no es convertir el inventario en ingresos netos?Cul es el

trabajo de un director o el de su secretaria? Por qu diferenciamos entre

personas que estn haciendo exactamente el mismo trabajo, slo porque

algunos de ellos toquen fsicamente los productos? Se invierte en inventario,


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se gasta en el gasto operativo. Todava tenemos que demostrar por qu

declaramos que nuestra definicin de inventario est en lnea con la definicin

convencional en lo que se refiere a maquinaria y a edificios. Vamos a

considerar, por ejemplo, .la compra de aceite para la lubricacin de mquinas.

En el momento de la compra, no deberamos considerar como gasto operativo

el dinero que hemos pagado al proveedor. Sin duda, es inventario ; la parte

que hemos usado tiene que quitarse del inventario y tiene que ser reclasificada

como gasto operativo.

. El dinero que hemos pagado a los proveedores no es gasto operativo, es

inventario. . La parte que se estropea se debe quitar del inventario y se debe

reclasificar como gasto operativo. Vamos a considerar la compra de una nueva

mquina: el precio de compra no es gasto operativo porque poseemos la

mquina; es inventario. A medida que la vamos usando, la vamos deteriorando

gradualmente, as que, de vez en cuando, hay que quitar del inventario una

parte de su valor para pasarlo a gasto operativo.

6. LAS MEDIDAS, EL RESULTADO Y LA CONTABILIDAD DE COSTES

Hemos visto dos diferencias muy apreciables entre las medidas

convencionales y las que hemos propuesto aqu. Los otros dos movimientos,

JIT y TQM, no se han molestado en expresar con precisin las medidas

fundamentales y, por tanto, son bastante insensibles a estas distinciones tan

exactas. Otra razn es que las medidas fundamentales, ingresos netos,

inventario y gasto operativo tambin se usan en la gestin convencional. .

Estamos tan familiarizados que podemos decir, sin pensarlo, en qu direccin

queremos que se mueva cada una de estas medidas. Si tenemos tres

medidas, toda accin deber evaluarse de acuerdo con su influencia en las

tres. Al evaluar una accin, debemos recordar que tenemos tres medidas, y no

slo una. Esto quiere decir que el juicio definitivo no lo dan las medidas en s,

sino las relaciones entre ellas. Tener tres medidas implica, matemticamente,

dos relaciones. Se puede elegir cualquier par de relaciones, siempre que

incluyan las tres medidas.

Consideremos, por ejemplo, la siguiente relacin: ingresos netos menos gastos

operativos: IN-GO. No hay nada nuevo en las medidas fundamentales (IN, I,

GO), como puede verse claramente por el hecho de que nos llevan

directamente a los antiguos y convencionales juicios del resultado. Si no hay

nada nuevo en la meta, y no hay nada nuevo en las medidas, cmo podemos

justificar el nombre de nueva filosofa global de direccin? Antes de


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sumergirnos en ello, podra ser interesante recordar que se puede usar como

indicador cualquier par de relaciones de las tres medidas. Consideremos, por

ejemplo, las dos siguientes relaciones directas: ingresos netos divididos por

gastos operativos (IN/GO) e ingresos netos divididos por inventario

(IN/I).Ahora, piense detenidamente en las personas que nos dicen

autoritariamente que debemos tener un sistema de medida para la macro,

como beneficio neto y retorno de la inversin, y otro sistema para la micro,

como productividad y vueltas de inventario. Dnde entra la contabilidad de

costes en este cuadro, si es que entra? . La contabilidad de costes, cuando se

invent, fue una idea genial que respondi a una necesidad muy importante,

casi obligatoria. Puede que sea mejor mirarlo desde un punto de vista ms

filosfico, si queremos entender el papel que desempea la contabilidad de

costes hoy en da. De alguna forma, la mayora de los directivos buscan un

asidero desesperadamente, una solucin que sea definitiva. Una solucin no

puede ser potente, por buena y elegante que sea, si lo que trata es un

problema trivial. La solucin potente es una respuesta definitiva a un problema

grave, un problema que afecte a los resultados globales de la empresa, que

distorsione el comportamiento y las acciones de sus directivos y de muchos de

sus empleados. As, la aplicacin de una solucin potente conduce

directamente a un impacto drstico en la empresa, a un cambio en su conducta

y tambin en sus resultados. . La aplicacin de una solucin potente causa un

cambio drstico en la empresa. En consecuencia, se provoca un cambio en su

entorno, crendose nuevos retos que pueden convertir en obsoleta a la

solucin que se aplic. Debemos reconocer la existencia de una realidad

desagradable: cuanto ms potente es una solucin, ms fcil es que se quede

obsoleta. Si ignoramos esta realidad, slo podemos llegar a una conclusin: la

solucin potente de ayer se puede convertir en el desastre de hoy!En el

prximo captulo analizaremos hasta qu punto la contabilidad de costes,

cuando se invent, fue una de las soluciones ms potentes de la historia

industrial. . El coste de la mano de obra directa, cuando se invent la

contabilidad de costes, era unas diez veces mayor que el coste de los gastos

generales.

La contabilidad de costes fue una solucin potente. Entonces, la misma

tecnologa dej a la contabilidad de costes en el aire: los supuestos en los que

se basaba la contabilidad de costes ya no son vlidos. La solucin potente se

hizo obsoleta a s misma. Hay muchas empresas que ya se estn enfrentando

al desastre que ocasiona la aplicacin de una solucin obsoleta.


16

7. DESCUBRIENDO LOS FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD DE

COSTES

Los ingresos netos de la empresa resultan de la venta de un tipo de producto,

ms la venta de otro tipo de producto, etc. Debemos hacer notar que el

producto no es una de estas categoras. Han pagado dinero a un producto

alguna vez? As, el gasto operativo total de la empresa es simplemente la

suma de cada una de las categoras individuales de gasto operativo. El

beneficio neto es simplemente el ingreso neto menos el gasto operativo.

Supongamos que estamos considerando el lanzamiento de un nuevo producto.

Lo que nos interesa de verdad no es el lanzamiento del producto, sino el

impacto que tendr en el beneficio neto de toda la empresa. Cmo podemos

contestar a esta pregunta si no sabemos el impacto del lanzamiento del nuevo

producto sobre las ventas de los dems productos? Cmo podemos

contestar, si no conocemos su impacto sobre las diversas categoras del gasto

operativo? Podra suceder que bajara nuestro beneficio neto total, aunque el

ingreso neto obtenido con este nuevo producto fuera muy alto.En cualquier

caso, la respuesta se basara en vuestra estimacin de cunto vamos a vender

de este nuevo producto. Su solucin intent simplificar la situacin pasando de

manzanas y naranjas a manzanas y manzanas, de dos descomposiciones

distintas, producto y categoras de gasto, a una sola. Probablemente dijo:

puedo encontrar una descomposicin alternativa para los gastos operativos, no

por categoras, sino por productos. Porque hemos decidido fabricar un

producto especfico. Por tanto, al menos, la categora de mano de obra directa

la podemos dividir producto a producto. Debemos recordar que, cuando se

invent la contabilidad de costes a principio de siglo, en la mayora de las

empresas se pagaba la mano de obra directa segn las piezas que produca.

Qu pasa entonces con las otras categoras de gastos en las que resulta

imposible la divisin por producto? Por ejemplo, es evidente que no pagamos

un sueldo al presidente porque hayamos decidido fabricar un producto

determinado. Un nombre as expresa perfectamente nuestro disgusto por los

gastos que no entran limpiamente en nuestra distribucin por producto. La

persona que invent la contabilidad de costes no lo dud. Recordemos que, a

principios de siglo, estos gastos eran extremadamente pequeos comparados

con los de la mano de obra directa. As que, su sugerencia fue muy directa:

repartid todos esos gastos de acuerdo con la contribucin de la mano de obra

directa. Pudo dividir los gastos operativos por producto, de la misma forma que

haba dividido los ingresos netos. Ahora podemos dar el siguiente paso, ya que

tenemos manzanas con manzanas. . El tratamiento que sugera la contabilidad


17

de costes nos permita diseccionar una empresa por cada clase de producto.

Ya podamos tomar decisiones con respecto a un producto sin tener que mirar

a los dems. . Es interesante hacer notar que Dupont y General Morors fueron

de las primeras empresas que adoptaron la contabilidad de costes. Ford no lo

hizo, al estar limitado a un solo producto principal. Los avances de la

tecnologa han cambiado la industria hasta un extremo en el que ya no son

vlidas las dos suposiciones fundamentales de la contabilidad de costes. Ya no

se paga la mano de obra directa por las piezas producidas, sino por el simple

hecho de que los trabajadores asumieron la obligacin de acudir a trabajar Los

gastos no identificables directamente con un producto ya no son una pequea

fraccin de los gastos generales, sino que llegan a ser mayores que los gastos

de mano de obra directa. Es evidente que no podemos seguir asignando de

acuerdo con la mano de obra directa. As que, lo hacen diciendo: podemos

asignar algunos costes a nivel de unidad, otros, slo a nivel de lote, otros, a

nivel de producto, otros, a nivel de grupo de productos y, slo algunos, a nivel

de empresa. S, podemos hacer la asignacin de esta forma, pero, para qu?

En cualquier caso no podemos agregar a nivel de unidad, ni siquiera a nivel de

producto, as que, para qu jugar tanto con los nmeros? . Hemos llegado a

una encrucijada: podemos seguir explorando cmo las medidas fundamentales

se pueden usar para las decisiones locales, y desarrollar una solucin

alternativa al problema que la contabilidad de costes ya no es capaz de

resolver; o podemos exponer el dao que est causando a las empresas del

mundo occidental el uso de la errnea aproximacin de la contabilidad de

costes. Pero, ya que el ataque a la contabilidad de costes provoca alegra en

tantas funciones de la empresa, continuemos primero con este tema.


18

8. ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS PARA UN PROGRAMA ACEPTABLE

Este captulo nos redacta los criterios para un programa aceptable que debe

realizar una organizacin, lo cual nos lleva a una pregunta: Por dnde empezar?

Quizs con los pedidos de los clientes o puede que debamos empezar por los

trabajos atascados en nuestra empresa.

Pero tal vez deberamos preguntarnos algo primero Qu tipo de programa

queremos construir? Y Cul nos ser de mayor utilidad?

Por lo que empezaremos definiendo los criterios que debe cumplir este programa,

lo primero es que sea un programa realista, esto quiere decir un programa capaz

de ser realizado por nuestro sistema de tal modo que no ignore las limitaciones del

sistema, lo cual nos lleva a un punto importante que es identificar las limitaciones

del sistema. Por ejemplo

Una empresa promete entregas que sobrepasan su capacidad de cumplir las

fechas prometidas. En qu momento hay que resolver estos conflictos? Vamos

a permitir que sea la realidad la que los arregle? Esta forma de funcionar nos

llevar, sin duda alguna, hacia sorpresas desagradables. Es mejor que

examinemos cuidadosamente esos conflictos futuros, y que los resolvamos antes

de que la realidad se encargue de resolverlos por defecto. Es evidente que un

programa realista no debera albergar ningn conflicto entre las limitaciones del

sistema.

El conocimiento de que pedido es el que podemos retrasar sin generar un conflicto

demasiado grande con el cliente no suele estar escrito en ninguna parte. Como

podemos ver la identificacin de los conflictos tambin es un paso fundamental a

la hora de establecer los criterios para la realizacin del programa.

Tambin debemos recordar que tenamos dos requerimientos para que un

programa fuera realista. Uno era la resolucin de conflictos entre limitaciones.


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Cul era el segundo? Ah, s! El segundo requerimiento que debe cumplir un

programa es que sea inmune a las perturbaciones. Para nosotros este

requerimiento no es una novedad, ya que lo hemos tratado bastante

extensamente en los captulos anteriores, pero no como parte del programa en s.

Hemos tratado de este tema como parte del control. El concepto de inmunidad

tiene que ver con la programacin? No podemos dejar de darnos cuenta de que,

sin duda, es as. Un programa, por definicin, se refiere a un intervalo de tiempo.

Si el propsito del programa es la identificacin de limitaciones futuras, el

programa deber ser absolutamente realista para ese futuro intervalo de tiempo.

Lo que se necesita es inmunidad en el programa hasta el punto de que las

predicciones del programa sean realistas: la prediccin sobre el funcionamiento

que se espera de la organizacin, y la prediccin sobre las limitaciones de la

organizacin. Es eso todo? Ya hemos terminado de definir los criterios por los

que deberamos juzgar un programa? Todava no hemos mencionado el ms

importante. Para qu necesitamos un programa? No nos olvidemos de lo que

estamos tratando. Cuando originamos un programa nuestro objetivo es, como

siempre, intentar alcanzar la meta.

Teniendo en cuenta que una vez que el programa llegue a ser realista tambin sea

juzgado igual que los resultados como es el valor generado, inventario y gasto

operativo.

Lo cual nos indica que debemos tener cuidado con no variar mucho estos factores

por ejemplo:

si para proteger el valor generado debemos aumentar el inventario de material

(lanzando el material antes de lo que es normalmente necesario), esto debe

hacerse a travs del sistema de informacin. Pero si necesitamos aumentar

capacidad para proteger el valor generado, ya sea comprando una nueva mquina

o autorizando algunas horas extras, el sistema de informacin deber ser mucho


20

ms cuidadoso, la compra de una nueva mquina podra violar la condicin

necesaria de disponibilidad de caja.

Resumiendo esta parte un sistema los datos de informacin debe generar un

programa que sea realista y que no contengan conflictos en las limitaciones de

nuestra organizacin.

Tambin los programas deben ser juzgados de tal modo que el rendimiento final

sea juzgado con respecto del mximo valor generado.

Otro aspecto importante es que el nivel de inventarios del material deber estar

ligado en cantidad vs el tiempo.

Por otra parte en lo que se refiere a gasto operativo, solo se permite que el

sistema de informacin asigne las horas extras dentro de los parmetros

determinados, cualquier otra modificacin ya sea en aumento de inventario, gastos

operativos y horas extras debern ser dictadas por los usuarios, no siendo esto

usado por juzgar el sistema de informacin.

9. IDENTIFICACIN DE LAS PRIMERAS LIMITACIONES

Identificaremos dos tipos de limitaciones las polticas y fsicas, las polticas no

deben explotarse por lo que solo nos queda las fsicas.

Entendemos por limitaciones fsicas: las limitaciones del mercado, de recursos y

de proveedores.

Ahora bien deberemos tener cuidado a la hora de identificar una limitacin ya que

si no es una limitacin y nosotros declaramos que lo es, vamos a tener que cargar

con ella, pero si en verdad si lo es y no la identificamos no habremos hecho

ningn dao ya que al dar la vuelta al momento de continuar con la identificacin

es probable que la observemos.

Entonces queda una pregunta suelta Qu podemos declarar una limitacin con

un alto grado de probabilidad?


21

Quizs eligiendo al proveedor o el material pero es demasiado arriesgado.

Tambin est la limitacin en los recursos pero recordemos que estos no son

cuello de botella si no recursos que no tienen suficiente capacidad de proteccin.

Bueno siguiendo un anlisis llegamos a que debemos empezar desde las

limitaciones del mercado lo cual es los pedidos de los clientes, bueno suponiendo

que no tenemos limitaciones internas. Y que quiere decir las limitaciones de los

pedidos es bsicamente cumplir con las entregas a tiempo cumpliendo con los

requerimientos de nuestros clientes.

Tambin ser necesario la identificacin de los cuellos de botellas para el

cumplimiento de los pedidos, un cuello de botella es un recurso que no tiene

suficiente capacidad productiva.

Como veremos muy pronto, en esta fase tendremos que elegir, en todo caso, un

cuello de botella como mximo. Es preferible encontrarlo sin tener que depender

de los datos sobre los tiempos de cambio. Esto quiere decir que slo en ltimo

extremo consideraremos los cambios como parte de la identificacin de la

limitacin. Una vez calculada la carga para cada tipo de recurso, tendremos que

calcular su disponibilidad durante el mismo intervalo de tiempo futuro (desde ahora

hasta el horizonte de programacin, sin el buffer de envo), de acuerdo con los

calendarios dados. Por supuesto, cuando se calcule la disponibilidad, habr que

tener en cuenta el nmero de unidades de cada tipo de recurso que tiene la

empresa. Si la carga que se asigna a un recurso es mayor que su disponibilidad,

tenemos, al menos, un cuello de botella.

10. COMO TRABAJAR CON DATOS MUY INEXACTOS

Tenemos que identificar las limitaciones en el proceso, estableciendo tiempos de

proceso aunque no es posible garantizar la exactitud de estos. Recopilando estos

daos podemos obtener informacin acerca de los recursos limitados.

Asumiendo una recomendacin que hacen los consultores para la recopilacin de

datos, siempre consultar con los encargados ya que si bien no nos d lo datos con


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exactitud sabrs en qu direccin te est engaando, pero si estos datos te los da

el ingeniero no sabrs en qu direccin de inexactitud te los da.

Tambin nos menciona en la forma de guardar en la memoria los datos as como

los datos relevantes que ya se encuentran grabados, no siendo necesario guardar

los datos intermedios simplemente en la recopilacin se vuelven a calcular.

As que, una vez que hemos pasado la fase de verificacin de los pocos datos que

nos hicieron sospechar la existencia de un recurso limitado, slo entonces

estaremos en la poca envidiable situacin de tener que resolver un conflicto

aparente entre las limitaciones de la empresa. Cmo se supone que debe tratar

esto un sistema de informacin? Dejndolo en manos del usuario? Qu hara

ste entonces? No, aqu llega una verdadera prueba para nuestro sistema de

informacin, reducir el conflicto a sus races ms bsicas, para que nosotros, los

usuarios, nos encontremos ante alternativas muy claras. Tan claras que no

tengamos ninguna dificultad para elegir entre ellas usando solamente nuestra

intuicin.

11. LOCALIZACIN DE LOS CONFLICTOS ENTRE LAS LIMITACIONES

IDENTIFICADAS

Cuando identificamos los cuellos de botella significa que no podremos cumplir en

el tiempo establecido con la entrega de los productos y que no contamos con la

capacidad requerida por lo tanto algo tendr que ceder. Quizs no podremos

entregar a tiempo el producto Se enojara el cliente? Quizs solo le enviemos una

parte o en todo caso el personal tendr que trabajar ms horas o en su da de

descanso.

Una vez detectado el conflicto en nuestra limitacin ser necesario buscar las

soluciones para lograr satisfacer las necesidades de nuestros clientes cumpliendo

con los tiempos determinados.


23

Esto implica una reordenacin de nuestros datos y quizs en los tiempos del

proceso como as, si tenemos que fabricar 100 piezas en un tiempo determinado,

quizs tendremos que fabricar 110 para de este modo garantizar las 100 piezas.

Lo que se quiere lograr es una nivelacin de cargas en los recursos limitados,

teniendo en cuenta que no podemos hacer cosas del pasado.

12. COMIENZO DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS: LA RELACIN

SISTEMA-USUARIO

El usuario supervisa los bloques que determinan el tiempo de entrega de los

productos, las casillas rojas indican un retraso en el envi de ciertos productos.

Por lo que se tendra que empezar a preparar antes el producto para que este

llegue a tiempo o darle prioridad a un producto anterior aunque esto signifique que

el que este antes se retrase. Pero todo esto no debe manipularse desde el sistema

de informacin si no ya lo debe hacer el mismo usuario.

Pero en si se debe realizar una modificacin en los datos en los cuadros y de este

modo determinar los primeros bloques o productos que ya tengan el material

disponible para recolocarlos al principio del todo.

Pero ante los retrasos que nos muestre los cuadros ser el usuario quien deber

tomar el mando y tratar de solucionar esto quiz manipulando la secuencia

manualmente aunque esto signifique complicaciones en las fechas y cuadros

significando esto que quizs necesite una ayuda automatizada que le permita

reducir los tiempos y cumplir con las fechas.


24

13. DEMOSTRACION DEL IMPACTO DEL NUEVO PROCESO DE DECISION

SOBRE ALGUNOS ASPECTOS TACTICOS

Este captulo nos redacta una buena idea de conseguir primero una mejor

apreciacin de las ramificaciones del cambio a un nuevo proceso de decisin. Yo

voy y le pregunto: cuntas unidades de cada pieza debo procesar por semana?.

Al ser un encargado del rea que fabrica piezas, mi terminologa no es de

productos, sino de cdigos de pieza. Me pedir que produzca 100 unidades por

semana de la pieza de la izquierda, ninguna de la del medio (al ser el encargado

del centro A, no tengo nada que ver con la pieza del medio), y slo 30 unidades de

la pieza de la derecha, Lo que ha hecho usted, simplemente, es seguir,

intuitivamente, el tercer paso: subordinar todo lo dems a la decisin anterior.

Cunto tiempo tengo que invertir para producir 100 unidades de la pieza de la

izquierda? Cada una requiere 15 minutos, por tanto, necesito 1.500 minutos. La

pieza del medio no requiere tiempo alguno, y la de la derecha 10 minutos

multiplicados por 30. Pero, cunto tiempo necesito yo para producir

completamente sus requerimientos? 1.500 + 300 = 1.800 minutos. Cunto tiempo

tengo disponible en mi centro de trabajo? Dos mil cuatrocientos minutos. Durante

cunto tiempo podemos seguir recompensando la estupidez, y castigando las

actuaciones correctas? Cunto dinero, tiempo y esfuerzo se gasta hoy en da en

recopilar datos para medir el rendimiento local, slo para que el resultado final

distorsione el comportamiento de la gente que estamos midiendo? Cinco minutos

antes de que empezara una reduccin de plantilla! El tema que acabamos de tocar

es un tema muy sensible, el cambio de las medidas del rendimiento local se

aproxima mucho al cambio de la tica de trabajo. De verdad piensan que

podemos cambiar la cultura a base de cambiar las medidas de rendimiento local?

La transformacin desde el mundo del coste hasta el mundo del valor, el nuevo

proceso de decisin, nos permite construir, por primera vez, un sistema de

informacin relativamente simple, pero su utilizacin depende por completo de la

capacidad que tenga la empresa de transformar su cultura.

El tiempo ocioso, resultado inevitable de forzar a los recursos no limitados a que

se abstengan de sobre producir, se debe llenar con algo significativo. La solucin

natural podra ser utilizar el tiempo libre para mejorar los procesos locales.

Tenemos que invertir 20 minutos de tiempo de proceso en cada unidad. S, 20

minutos. Una vez que tengamos el dispositivo le demostrar que podemos hacer

la pieza no en 20 minutos, sino en... 21 minutos. En el mundo del coste no hay

forma de que resulte beneficioso aumentar el tiempo total de produccin de un

elemento. Mi idea era la siguiente: Con el nuevo dispositivo se puede reducir el


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tiempo que tarda la limitacin en procesar la pieza del medio. Ahora, en vez de 15,

se tardarn catorce minutos en producir la pieza del medio en la limitacin.

Podemos pasar un minuto al recurso C, pero como C es ms lento que B, ahora la

pieza del medio tardar en C 7 minutos en vez de 5. El resultado final es que el

tiempo total de proceso para la pieza del medio pasa de 20 a 21 minutos.

Estamos produciendo 130 unidades semanales de la pieza del medio, lo que

significa que tenemos en nuestras manos 130 minutos de limitacin adicionales

por semana. A cunto podemos vender cada minuto de limitacin? Todava

podemos vender minutos adicionales de limitacin a 2 dlares por minuto. Bajo la

mentalidad del mundo del coste ningn ingeniero se atrevera a sugerir semejante

peora, subir el tiempo de proceso de 20 a 21 minutos. Necesitan saber qu

recursos estn limitados, y por cunto podemos vender cada minuto adicional que

consigan sacar de ellos. Otro ingeniero llamar a su puerta con la siguiente

sugerencia: Podemos mejorar la segunda operacin de la pieza de la izquierda.

Invirtiendo 3.000 dlares en unos utillajes, podremos reducir el tiempo de proceso

de 10 a 5 minutos. Y, probablemente, le daremos el premio al ingeniero del ao.

Puede que, despus de todo, no hayamos perdido el tiempo discutiendo las

nuevas filosofas globales de direccin.

14. DEMOSTRACION DE LA INERCIA ES UNA CAUSA DE LAS

LIMITACIONES DE PROCEDIMIENTO

Supongamos que nuestro director de marketing ha visto lo que hemos hecho y,

dndose cuenta de la validez del cuarto paso (elevar las limitaciones del sistema),

se sube al carro. Dice, con razn, que hay otra limitacin en la empresa adems

del recurso B. Una parte del potencial de mercado tambin es una limitacin. No

sera correcto afirmar que el potencial de mercado es una limitacin. Esto podra

hacer que nuestros vendedores obtuvieran ms pedidos de Q, lo que no mejorara

nuestros resultados. Qu es una limitacin? Si se alivia la restriccin, ganaremos

ms dinero

S cuando aliviamos la restriccin no hay impacto en los resultados, tenemos una

indicacin muy clara de que no estamos tratando con una limitacin. Aqu la

limitacin es una demanda insuficiente del mercado para el producto P. Si

conseguimos ms potencial de mercado en el producto P, podremos ganar ms

dinero. Nuestro director de marketing nos llama la atencin sobre el hecho de que

nuestra empresa no vende nada en Japn, por ejemplo. Sugiere que debe ir a

Japn para descubrir si hay mercado para nuestros productos.


26

Lo que nos dice es lo siguiente: En Japn hay un mercado maravilloso para

nuestros productos. podemos vender hasta 50 Q por semana y/o hasta 100 P por

semana. Si queremos vender en Japn tendremos que descontar el 20 por 100 de

nuestro precio de venta. Podemos dar precios reducidos en Japn sin afectar a

nuestros precios de aqu. Si no existe el coste del producto, cmo podemos

vender por debajo? No se nos ocurrira ir a Japn a vender Q por un 20 por 100

menos. Si no vendemos todos nuestros Q aqu a 100 dlares, por qu vamos a ir

hasta Japn para venderlos a 80 dlares? Pero, deberamos ir o no a Japn para

vender P a 72 dlares? Ahora mismo, lo mnimo que conseguimos por el tiempo

de la limitacin son 2 dlares por minuto. Si en Japn podemos conseguir ms de

2 dlares por minuto, deberamos vender all. Si no es as, el nico motivo para ir a

Japn sera ir de visita turstica. El precio de venta en Japn es de 72 dlares. De

ah tenemos que descontar la materia prima, que supone 45 dlares. Por tanto, el

ingreso neto por unidad es 27 dlares. Todava tenemos que invertir en l 15

minutos de la limitacin, lo que hace que la relacin dlares de ingreso neto por

minuto de limitacin es menor que 2. El valor en dlares de la materia prima de

cada producto, el nmero de minutos de limitacin de cada producto; y un nmero

adicional, el nivel del umbral: el mnimo que obtenemos hoy en da por cada

minuto de limitacin. Slo 400 dlares por semana, beneficios incluidos. Hemos

subido los gastos operativos de la empresa a 6.400 dlares semanales. Digamos

que el precio de compra de la mquina es de 100.000 dlares. El mercado se ha

convertido en nuestra limitacin. P nos proporciona 100 x 45 = 4.500 dlares de

ingreso neto, y Q nos proporciona otros 50 x 60 = 3.000 dlares de ingreso neto.

Los ingresos netos totales ascienden a 7.500 dlares. Recordemos que ahora son

6.400 dlares porque hemos contratado a otra persona. El beneficio neto es de

1.100 dlares por semana. Slo podemos utilizar el incremento de beneficio neto

que ha resultado de la compra de la nueva mquina.

El incremento de beneficio neto es de 1.100 - 300 - 800 dlares por semana.

Como el precio de la mquina era de 100.000 dlares, recuperaremos la inversin

en 125 semanas exactamente. Hay que volver al paso nmero uno, pero sin

permitir que la inercia cause una limitacin de sistema. Porque nos habra

reportado menos de 2 dlares por minuto de limitacin. Qu limitacin? Ahora, la

nica limitacin es el mercado. Vayamos inmediatamente a Japn para vender

nuestro exceso de capacidad. Toda la diferencia entre el precio de venta y el

precio de materia prima, el ingreso neto adicional, ser beneficio neto. Si vamos a

Japn, qu se convertir en la limitacin interna? La venta de 100 P en el

mercado nacional nos proporcionar 4.500 dlares de ingreso neto, pero requerir

1.500 minutos del recurso A. Cincuenta unidades de Q, en el mercado nacional,


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nos proporcionarn 3.000 dlares adicionales de ingreso neto, y requerirn 500

minutos adicionales del recurso A. vamos a largarlos en Japn. . El ingreso neto

por unidad ya no es 45 dlares, estamos vendiendo en Japn. Es slo 72 - 45 =

27 dlares. As que, la venta de P en Japn aadir otros 700 dlares de ingreso

neto. Ahora los ingresos netos totales son 8.200 dlares, menos 6.400 dlares de

gastos operativos, menos el beneficio neto anterior de 300 dlares, nos lleva a un

cambio de 1.500 dlares en el beneficio neto semanal. Por qu decidimos vender

P en Japn? Porque B era una limitacin. Podemos fabricar 40 unidades, ya que

Q slo necesita 10 minutos de limitacin por unidad. El ingreso neto de cada Q

que se venda en Japn es 80 dlares (el precio de venta en Japn es un 20 por

100 ms bajo), menos 40 dlares de la materia prima, lo que es igual a 40 dlares.

Por tanto, la venta de Q en Japn aadir otros 1.600 dlares a nuestro beneficio

neto, en vez de los 700 dlares que ganbamos vendiendo P. Un aumento de 900

dlares en el resultado. Ya que vamos a ir a Japn, por qu no vender el

producto correcto? En el mundo del valor, el cambio de una limitacin lo cambia

todo. Lo que tenemos que hacer es volver a examinar qu producto contribuye

ms, a travs de la limitacin. Ahora, la limitacin es A, no B. Ya se ha descrito

antes la forma de calcularlo, dlares de ingreso neto divididos por minutos de

limitacin.


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SEGUNDA PARTE

LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACION

1. ESCRUTANDO LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. PRIMER INTENTO

Como ya hemos visto, la informacin es la respuesta a la pregunta que se ha hecho. Qu tipo de informacin estamos buscando? Slo tenemos que escuchar las quejas de todo el mundo para poder contestar: nos estamos ahogando en mares de datos y, a pesar de todo, nos falta informacin. Faltaba el puente, el proceso de decisin, entre los datos y la informacin necesaria. La naturaleza de los sistemas de informacin que necesitamos es muy distinta de la de los sistemas de datos de que disponemos. Ya nos hemos dado cuenta de que la informacin se dispone en una estructura jerrquica en la que la informacin de los niveles superiores se puede deducir de los niveles inferiores a travs de un proceso de decisin. No tenemos la informacin necesaria porque no hemos usado los procesos de decisin adecuados. Esto implica que el sistema de informacin que estamos buscando debera estar orientado, principalmente, hacia los niveles superiores de la informacin. Dada esta situacin, deberamos reservar el nombre de sistemas de informacin para los sistemas que son capaces de responder a preguntas que implican el uso de un proceso de decisin. Esta ltima decisin implica que el sistema de informacin no se debera ocupar consultando datos disponibles, sino que debera suponer que existe un sistema de datos del que puede extraer los que sean necesarios. Si seguimos este camino, cundo vamos a hablar de la estructura de un sistema de informacin? Era hacer un esquema de la estructura y composicin de un sistema de informacin completa y fiable Puede que podamos encontrar la estructura del sistema de informacin requerido examinando solamente una o dos de esas preguntas. Supongamos que el precio de compra de un elemento es de 100 dlares por unidad, y que el plazo de entrega del proveedor es de seis meses. Otro elemento cuesta 10.000 dlares por unidad, y el plazo de entrega es de slo dos meses. En los cinco ltimos aos hemos aprendido que hay otros factores mucho ms dominantes que el precio y el plazo de entrega del proveedor. As que, vamos a suponer que el primer elemento se entrega con una frecuencia bisemanal, mientras que la frecuencia del segundo es de slo una vez al mes. Dnde entran en el cuadro el precio y el plazo de entrega del proveedor? Lo que en el mundo del coste considerbamos como el parmetro ms importante resulta ser slo un factor de correccin en el mundo del valor. Cuando lanzamos un pedido al proveedor, algo que debemos hacer con una antelacin, al menos igual que el


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tiempo de entrega del vendedor, no debemos considerar nuestro consumo paranoico actual, sino nuestro consumo paranoico futuro. El material que pedimos hoy slo ser inventario cuando llegue a nuestra empresa, lo que esperamos que suceda en el plazo de entrega del proveedor a partir del lanzamiento del pedido. Por supuesto, cuanto ms largo sea el plazo de entrega de proveedor, el momento futuro que se evale ser ms remoto y, por tanto, la incertidumbre ser mayor. Pero, no olvidemos que el precio del elemento y el plazo de entrega del proveedor tienen mucha menos importancia que la frecuencia de entrega. Vamos a usar el mismo caso, pero suponiendo que el primer proveedor, el que entrega cada dos semanas, es muy poco fiable. El tercer factor es la habilidad del proveedor (tanto en el cumplimiento de las fechas de entrega como en la calidad de los productos). Esto ltimo suscita otra cuestin importante: si un proveedor ofrece mejores precios, el segundo, mejor frecuencia y, el tercero, mayor habilidad, qu proveedor elegiramos? Podemos aprender de este ltimo ejemplo algo que nos ayude a descubrir la estructura necesaria de un sistema de informacin?

2. INTRODUCCION DE LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA

PROTECCION

Gracias al ltimo ejemplo, podemos aprender bastante sobre la estructura del

sistema de informacin que deseamos. As pues, necesitamos desarrollar un

mecanismo que prediga numricamente los niveles de inventario que hacen falta

en toda la fbrica, considerando la estructura de limitaciones y el nivel de ruido

de nuestra fbrica. Este procedimiento debe ser capaz de convertir estos datos en

niveles adecuados de proteccin, que se colocarn en los sitios ms apropiados

para reducir el impacto de Murphy. Si en su viaje a travs de la empresa un

material pasa por ms de una limitacin fsica alterna, no se producir el resultado

esperado, y el inventario crecer indefinidamente. Supongamos que hemos

identificado la limitacin de un sistema y ahora queremos explotarla. Cualquier

despilfarro en la limitacin perjudicar irremediablemente nuestro resultado. Si

Murphy ataca directamente a la limitacin, poco podemos hacer. Pero, y si

Murphy ataca a uno de los recursos que alimentan a la limitacin? Y podemos

hacerlo, siempre que hayamos preparado, con antelacin, algo de inventario

delante de nuestro recurso limitado.

Si Murphy ataca, y seguimos explotando la limitacin, consumiremos el inventario

que habamos acumulado delante de ella. La limitacin se ve afectada. Es obvio

que debemos reconstruir rpidamente el inventario situado delante de la limitacin,

debemos reconstruirlo antes de que Murphy ataque otra vez. Pero, para poder


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hacer esto, los recursos no limitados deben ser capaces de procesar el material

ms rpidamente de lo que sera estrictamente necesario segn el ritmo de

consumo de la limitacin. Tienen que seguir proporcionando lo que necesita la

limitacin y, adems, tienen que reconstruir el inventario. Esto nos lleva a la

inevitable conclusin de que mientras existan las fluctuaciones estadsticas, si

queremos explotar la limitacin, debemos tener en los dems recursos ms

capacidad de la que sera estrictamente necesaria segn la demanda, Para

aclararlo ms, supongamos que uno de los recursos que alimenta a la limitacin

no tiene capacidad de sobra. Qu nivel de inventario necesitaremos que haya

delante de la limitacin para garantizar su explotacin? La limitacin empezar a

comerse el inventario, y ahora no hay forma de recuperarlo. Si aceptamos que

Murphy no va a desaparecer, cunto inventario debemos situar inicialmente

delante de la limitacin? En efecto, si tenemos otra limitacin en la cadena un

recurso sin capacidad sobran una limitacin.

Como la limitacin no tiene capacidad interna de proteccin, debemos protegerla

de Murphy con una combinacin de inventario situado delante de ella y de

capacidad de proteccin de los recursos que la alimentan. Una menor capacidad

de proteccin en los recursos que la alimentan requerir un mayor nivel de

inventario delante de la limitacin. Si no es as, la Limitacin se quedar sin piezas

de vez en cuando y la empresa perder ventas. Si la capacidad de proteccin de

uno de los recursos que la alimentan es cero, el inventario requerido delante de la

limitacin debe ser infinito. Ahora nos damos cuenta de que cuando examinamos

la capacidad disponible no debemos dividirla en dos segmentos, sino en tres. El

segundo es capacidad de proteccin, que se necesita como escudo para

defendernos de Murphy. El nico que no tiene capacidad de proteccin es el

recurso limitado (recordemos - explotar). La capacidad que quede despus de

considerar las capacidades de produccin y de proteccin es, de hecho, exceso

de capacidad. Por ejemplo, si el elemento consume tiempo de un recurso no

limitado que no tiene exceso de capacidad, la carga adicional reducir, por

definicin, la capacidad de proteccin de ese recurso. Si queremos obtener una

respuesta cuantitativa sobre el impacto de una actuacin (aunque slo sea en

beneficio neto) no podemos ignorar al inventario. Y lo que es ms, este asunto de

la capacidad de proteccin provoca inmediatamente la pregunta de cmo distinguir

entre la misteriosa capacidad de proteccin y el exceso de capacidad. Estos dos

ltimos temas, tan importantes, vuelven a sacar a la luz la necesidad de que

nuestro sistema de informacin no slo identifique y explote las limitaciones, sino

que, adems, derive algn mtodo para determinar el nivel de Murphy partiendo

de los hechos que se dan en nuestra empresa


31

3. LOS DATOS REQUERIDOS SOLO SE PUEDEN CONSEGUIR A TRAVES

DE LA PROGRAMACION Y DE LA CUANTIFICACION DE MURPHY

Ahora deberamos concentramos en esbozar un diagrama de bloques de la

arquitectura global del sistema de informacin que deseamos Cualquier sistema

de informacin que merezca ese nombre debe ser capaz de responder al tipo de

preguntas que pasara si...? De hecho, podemos empezar a distinguir entre dos

tipos de datos ausentes: El primero salta a la vista: conocimiento de cules son las

limitaciones de la empresa.

Debemos desarrollar el procedimiento para identificar limitaciones actuales y

futuras. Es ms, debe tener la capacidad de identificar cules sern las

limitaciones si elegimos una alternativa determinada, una de las alternativas que

evaluamos en la fase del que pasara si...? Un sistema de informacin debera

concentrarse en las limitaciones fsicas, sin caer en la estupidez de instituir

limitaciones polticas que podran ser devastadoras. Cmo podemos identificar

las limitaciones del sistema? Sabemos que algunas limitaciones se pueden

conocer desde el principio, como el recurso B de nuestro caso.

Hay otras limitaciones que slo se pueden encontrar una vez terminado el paso de

explotacin sobre las limitaciones ya identificadas: el caso del potencial de

mercado para el producto P. Otras limitaciones slo se revelarn una vez hecha la

subordinacin. Algunas limitaciones slo se pueden encontrar despus de haber

realizado la fase de subordinacin, subordinacin que se refiere a la limitacin que

ya se ha identificado y explotado. Lo que acabamos de decir es que, hasta para

poder identificar limitaciones actuales necesitamos simular acciones futuras.

Para identificar limitaciones, un sistema de informacin debe tener la capacidad de

simular acciones futuras. Esto quiere decir que la promocin debe ser una parte

integral y fundamental de nuestro sistema de informacin. La promocin debe ser

uno de los bloques fundamentales de un sistema de informacin, un prerrequisito

del bloque de qu pasara si...? Recordemos que sta era nuestra prueba crucial

para distinguir entre lo que se debera incluir en un sistema de informacin y lo

que se deba dejar para el sistema de datos. Sin duda, la programacin es uno de

los bloques bsicos de un sistema de informacin, pero, desgraciadamente, no es

el nico bloque adicional que necesitamos. Las limitaciones del sistema.

(Recordemos que el mercado, casi siempre, es una limitacin fsica en los

sistemas que se supone que no tienen limitaciones polticas.)


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La capacidad de proteccin de los recursos no limitados debe estar disponible

para que se puedan recuperar de los ataques de Murphy. son las acumulaciones

de inventario que hay delante de las limitaciones, sta es la base lgica del

procedimiento que llamamos gestin de buffer. De hecho, mi opinin es que

debemos evitar meternos en procedimientos particulares, aunque parezcan muy

interesantes e importantes, hasta que establezcamos, firmemente, el diseo

conceptual del sistema de informacin.

4. INTRODUCCION DEL CONCEPTO DE BUFFER DE TIEMPO

Si queremos garantizar la entrega a tiempo, a pesar de los problemas que causa

Murphy, parece que la nica solucin es acumular inventario de producto

acabado. En los casos en que tenemos la flexibilidad de enviar antes, es el

inventario de producto acabado la nica forma que tenemos de proteger la

puntualidad de las entregas? Si lo preguntamos de esta forma resulta evidente

que podemos proteger la fecha deseada de entrega a base de inventario o a base

de tiempo.

Empezar antes de lo necesario nos da el tiempo suficiente para reaccionar ante

las perturbaciones imprevistas y nos asegura la entrega a tiempo. como hemos

visto en el ltimo ejemplo, podemos proteger con tiempo, con un lanzamiento ms

temprano. en este caso, es obvio que la nica forma de proteger es a base de

inventario de producto acabado. Aqu est claro que tenemos que garantizar que

el inventario de proteccin est delante de la limitacin. En realidad, a qu

llamamos proteger la limitacin, si no es a proteger su rendimiento? Si nos

centramos en el rendimiento de la limitacin, los pedidos especficos de los

clientes, la terminologa que usaramos es la de tiempo. Qu terminologa

debemos usar de aqu en adelante, inventario o tiempo? As pues, vamos a

emplear un poco ms de tiempo para aclarar este tema, en vez de elegir al azar,

con un 50 por 100 de probabilidades de arrepentimos de ello ms adelante. Si

usamos la terminologa de proteger la limitacin, tendemos a usar el inventario

como mecanismo de proteccin.

Si explotar la limitacin significa tenerla trabajando continuamente, la composicin

del inventario no tiene importancia alguna. Pero, en esos entornos el inventario es

con frecuencia invisible, mientras que el concepto tiempo se entiende

perfectamente. Hemos decidido usar tiempo como nuestra unidad de proteccin,

y, por lo tanto, cuando nos refiramos al buffer nos estaremos refiriendo al buffer de


33

tiempo. Por lo tanto, el buffer es un intervalo de tiempo: el intervalo de tiempo en el

que lanzamos el trabajo antes de lo que sera necesario si asumiramos que

Murphy no existe. Dada la naturaleza aleatoria de las perturbaciones, es obvio que

no estamos en situacin de estimar el buffer de tiempo con precisin.

La figura representa la probabilidad de terminar un trabajo en funcin del tiempo

transcurrido desde su lanzamiento. A medida que pasamos a intervalos de tiempo

ms y ms largos aumenta la probabilidad de superar las perturbaciones, pero

nunca se llega a la certeza absoluta. La determinacin de la longitud del buffer de

tiempo es una cuestin de juicio, y no es una tarea fcil ni trivial. Si elegimos

buffers muy cortos, nuestro tiempo medio de respuesta ser muy rpido, pero nos

encontraremos con que tenemos que acelerar pedidos continuamente, y con que

nuestras fechas de entrega no son demasiado fiables. Cuando se eligen buffers

largos se influye directamente en el nivel del inventario relacionado con tiempo

(trabajo en proceso y producto acabado). Quin debera establecer la longitud de

los buffers de tiempo?

5. BUFFER Y ORGENES DE BUFFER

Para entender mejor esta situacin, vamos a establecer algunas relaciones

generales entre los intervalos de tiempo que determinan el tiempo total de proceso

(lead time). Se calcula que, en la mayora de los entornos, las perturbaciones son

el factor principal en la determinacin del tiempo total de proceso (Lead-time) de

un trabajo. El tiempo real de trabajo es, casi siempre, insignificante comparado

con el impacto de Murphy.

Detengmonos, por un momento, para estimar el tiempo real de proceso que

necesita una pieza de tipo medio. No la pieza ms complicada, consideremos una

pieza media. Recordemos que, excepto en procesos muy especiales, podemos

pasar una pieza a la siguiente fase del proceso antes de que el lote se haya

terminado en la fase anterior.


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En terminologa TOC es simple mente la diferencia que hay entre el lote de

proceso y el lote de transferencia) Si no somos fabricantes de piezas muy

sofisticadas de la industria aeroespacial, el tiempo medio de proceso por pieza

ser probablemente inferior a una hora, y en industrias de semielaborados ser de

slo unos segundos. Ahora, vamos a compararlo con el tiempo medio de

permanencia del inventario en nuestra fbrica. Cmo vamos a calcular ese

nmero? es bastante fcil. Probablemente tenemos, o podemos conseguir, un

clculo bastante bueno de las vueltas de inventario del material en proceso y del

producto acabado. Doce vueltas de inventario al ao que la empresa mantiene en

su poder cada pieza (desde el lanzamiento hasta su envo) durante un tiempo

medio de un mes.

Comparado con Murphy, el tiempo real de proceso es insignificante. El tiempo total

de proceso (lead-time) de los trabajos est dominado por Murphy. A efectos

prcticos, el buffer de tiempo es el intervalo de tiempo en que adelantamos la

fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que est

programado que lo consuma la limitacin. En la mayora de los casos no hace falta

preocuparse de la correccin de tiempo necesaria para que se realice el trabajo en

los distintos recursos.

Cul de los dos es ms dominante en la determinacin de la longitud del buffer?

Mi estimacin personal es que deben ser ms o menos iguales, pero el tiempo nos

dir. La eleccin de tiempo como unidad bsica de proteccin, en vez de

inventario, les puede parecer tan natural que se estarn preguntando por qu

estamos perdiendo el tiempo con algo tan obvio. Por ejemplo, nadie se

sorprender cuando oiga preguntas como dnde estn situados los buffer? o,

cunto inventario tenemos en el buffer?

Si un buffer es un intervalo de tiempo, ya no podemos hablar en trminos de

localizacin o contenido del buffer. El tiempo no tiene localizacin ni contenido.

Esta consideracin ha llevado a Eli Shragenhaim a sugerir el nombre de punto de

control del buffer. Como ya hemos dicho, el buffer es un intervalo de tiempo.

Cmo situamos este intervalo flotante de tiempo sobre el eje de tiempo?

As, cuando decidimos que una limitacin tiene que hacer un trabajo en un

momento especfico, tenemos que lanzar el material requerido un buffer

(intervalo de tiempo) antes que ese momento.

Pueden ser planos, o, incluso, un permiso para empezar el diseo.) Ya hemos

dicho que para calcular la fecha de lanzamiento del material tenemos que


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retroceder en el tiempo durante un intervalo igual al buffer, partiendo del momento

en el que la limitacin debe empezar a consumir el material. As fijamos en nuestro

plan de accin los intervalos de tiempo expresados por los buffers. O dicho de otra

manera: para calcular el programa de lanzamientos, tenemos que acoplar el

extremo de los buffers de tiempo al programa de consumo futuro de la limitacin.

En el eje de tiempo, el programa de consumo de las limitaciones es el origen de

los buffers de tiempo. El buffer de tiempo retrocede en el tiempo a partir de este

punto.

Podemos llamar origen del buffer al sitio del que la limitacin saca el material

que consume. Esta terminologa nos permite conectar mentalmente los buffers

que son intervalos de tiempo con la posicin fsica donde se acumulan los

inventarios de proteccin resultantes. Antes de abandonar este tema debemos

aclarar un punto muy importante: cuntos tipos de buffer y, por tanto, de

orgenes de buffer podemos tener en la empresa? Por lo que hemos dicho hasta

ahora parece obvio que tenemos ms de un tipo de origen de buffer porque

tenemos ms de un tipo de limitacin fsica. Tenemos que proteger nuestros

recursos limitados porque no queremos que se interrumpa su trabajo; El origen de

buffer del buffer del recurso ser el rea que est delante del recurso limitado, y

contiene inventario de trabajo en proceso.

El origen de buffer es, sencillamente, el muelle de envo o el almacn de producto

acabado. Hay que hacer notar que, en los casos en los que se permite enviar con

antelacin, el origen de buffer del buffer de envos no necesariamente contiene

inventario de producto acabado.

Si queremos garantizar que no espere la pieza producida por la limitacin,

tendremos que conseguir que las otras lleguen antes.

La necesidad del buffer de ensamblaje es casi evidente. El origen de buffer del

buffer de ensamblaje slo estar delante de los ensamblajes que usen, a1 menos,

una pieza producida por una limitacin. Este tipo de origen de buffer slo

contendr piezas producidas por recursos no limitados.

6. PRIMER PASO EN LA CUANTIFICACIN DE MURPHY

Puede que debamos empezar exponiendo la aproximacin bsica a Murphy, que

se deriva de nuestro concepto del buffer de tiempo.

En un pasado no muy lejano, la forma tradicional de tratar a Murphy era, aunque

nos moleste admitirlo, aceptando su existencia y protegiendo casi todos los


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trabajos con tiempo e inventario Normalmente, cualquier intento de analizar esto

se encontraba con preguntas ofensivas como: Qu pasa si maana nos llega un

pedido urgente por telfono? Qu hacemos? Decimos

El Sindrome Del Pajar (Resumida)

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