El sector vitivinícola en el siglo XXI...tuvieron marcados por la lucha con-tra la filoxera y la...

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Distribución y Consumo SEPTIEMBRE - OCTUBRE 200222

Los primeros años del siglo XX en lasregiones vitivinícolas españolas es-tuvieron marcados por la lucha con-

tra la filoxera y la recuperación del viñe-do arrancado. Recuperar la producciónfue la tarea principal durante el primertercio de siglo. Cien años después elsector vitivinícola español está ocupadoen mantener la producción alcanzadapara lo cual necesita aumentar su pre-sencia en el mercado, sabiendo que és-te, en el siglo XXI, es diferente de aquelen el que los vinos españoles supieronhacerse un hueco mucho tiempo antesde que llegará la filoxera.

Un sector importante en la economíade muchas regiones de este país desdehace siglos, con un importante bagajecultural acumulado a lo largo del tiempomediante el trabajo de viticultores, enó-logos, bodegueros, comerciales... muyvinculado al origen de la producción yque ha dejado profundas huellas en elpaisaje, se enfrenta en estos primerosaños del nuevo siglo al reto que le plan-

tea un mercado caracterizado por el au-mento de la competencia, en el que lacalidad del producto que se oferta se dapor supuesta y que exige el uso de es-trategias concretas para aumentar suvalor ante los consumidores.

Al margen de los altibajos que se ob-servan en algunos de los principalescomponentes del balance vitivinícola es-pañol (producciones en descenso en laprimera mitad de los años noventa y enaumento durante la segunda mitad) lasgrandes cifras del sector apuntan paralos próximos años las siguientes hipóte-sis: aumento de la producción, descen-so de la demanda interna y menor volu-men de vino destilado. En estas hipóte-sis la única vía que queda es la exporta-ción. Mantener una producción de vinoen el entorno de 35 millones de hectoli-tros (de la que algo más de la terceraparte es vino protegido por alguna Deno-minación de Origen), con una demandainterna que apenas cubre la tercera par-te de esta producción, plantea la necesi-

dad de aumentar considerablemente elvolumen exportado desde el nivel actualde 10 millones de hectolitros, lo que, sinduda, exige el conocimiento del merca-do mundial y el diseño de la estrategiaadecuada para alcanzar este objetivo enun escenario cada vez más competitivo.

EL ESCENARIOEl escenario en el que actúan la mayorparte de los vinos españoles hace yamucho tiempo que dejó de ser el merca-do local, regional o nacional, a pesar dela importancia que puedan tener todavíacada uno de estos mercados en el desti-no de la producción nacional de vino. Elfuturo de este sector hace ya bastantetiempo que pasa más por la exportaciónque por la destilación y así parecen ha-berlo entendido desde hace algunosaños las principales zonas productorasdel país y, especialmente, aquellas quecuentan con algún mecanismo de pro-tección de la calidad. El escenario en elque desde hace años viene actuando el

El sector vitivinícola en el siglo XXI� EMILIO BARCO

Analista del sector vitivinícola

sector vitivinícola es el mercado mun-dial y en él se encuentra con otros acto-res, unos viejos y otros nuevos, que re-presentan su papel en él queriendo, losunos, seguir representando el papel deprimer actor y, los otros, haciendo méri-tos o diseñando estrategias (ante el pú-blico/consumidor y ante el empresario)para dejar de ser secundarios.

Con este artículo pretendemos cono-cer la tramoya que da forma a este esce-nario y conocer siquiera mínimamentelos méritos y/o las estrategias que algu-nos de los actores secundarios estánaplicando en ese afán de querer llegar aser primer actor.

Claro está que, en un escenario tanamplio y tan deslocalizado, las caracte-rísticas del terreno (agroclima, paisaje,cultura, tecnología adaptada a cadamedio...) se acaban diluyendo cuandode la tramoya hablamos y aparecen confuerza otros materiales para la cons-trucción del escenario (costes, marke-ting, mercado,...).

Desde hace algunos años se estáconstruyendo este escenario para el co-mercio mundial de vino y los diferentesactores parece que se han dividido endos grupos: el denominado de los PaísesProductores Tradicionales (PPT) (Fran-cia, Italia, España... de la vieja Europa) yel de los Nuevos Países Productores

(NPP) (Australia, Estados Unidos, Ar-gentina, Chile, Sudáfrica, Nueva Zelan-da...). Ambos grupos quieren sentirsecómodos en el escenario y tratan de di-señarlo de acuerdo a sus preferencias yasí discuten sobre cuestiones que le danforma como, por ejemplo, el mayor o me-nor grado de libertad en el comercio alabrigo de las negociaciones en la Orga-nización Mundial del Comercio y de la fir-ma de acuerdos multilaterales sobreprácticas enológicas que cuestionan elviejo orden y el papel de la Oficina Inter-nacional de la Viña y del Vino –hoy ya Or-ganización Internacional de la Viña y delVino (OIV)– y se hacen alianzas para co-locarse mejor en el escenario que se es-tá dibujando.

En este escenario, y por mucha capa-cidad que queramos reconocer en la ca-lidad vinculada al origen para crear mer-cados aislados, no tiene ningún sentido

pensar que los vinos protegidos por al-guna Denominación de Origen están almargen del comportamiento general delsector, aquí y en Nueva Zelanda, porqueno lo están, y no lo están, sencillamenteporque el agente económico principal,el consumidor, está sentado desde ha-ce ya algunos años delante de ese nue-vo escenario y no parece fácil cambiarlode teatro.

LAS GRANDES CIFRASLas hipótesis con las que trabaja la OIVen el horizonte del año 2010 sitúan lasuperficie mundial de viñedo en 7,12 mi-llones de hectáreas, con una producciónde vino de 267 millones de hectolitros,un consumo de 207 millones de hectoli-tros y un comercio mundial de unos 90millones de hectolitros.

En estas hipótesis la posición de cadapaís en el comercio mundial de vino esun factor clave en cualquier estrategiade futuro. Nueve países (Alemania, Rei-no Unido, Francia, EE UU, Países Bajos,Japón, Suiza, Dinamarca y Suecia) repre-sentan las dos terceras partes de las im-portaciones mundiales de vino. Tres paí-ses lideran el mercado mundial de vino(1): Italia es el primer país en volumenexportado con más de la cuarta partedel comercio mundial, seguido por Fran-cia, con el 23% en el año 2000; y por Es-

CUADRO Nº 1

BALANCE VITIVINÍCOLA MUNDIAL

1986/90 1991/95 1996 1997 1998 1999 2000 2010

SUPERFICIE (MILL. HA.) 8,837 8,159 7,790 7,733 7,763 7,864 7,917 7,120

PRODUCCIÓN

UVA (MILL. Q.) 606,953 550,148 589,600 587,279 571,771 607,816 607,880 608,550

VINO (MILL HL.) 303,976 262,279 270,530 261,294 256,708 281,436 267-275 267,140

CONSUMO (MILL. HL.) 239,912 223,119 219,810 219,743 219,402 221,388 216,8-226,3 206,840

IMPORTACIONES (MILL. HL.) 42,593 47,621 52,320 58,168 62,544 61,599 63,370 84,170

EXPORTACIONES (MILL. HL.) 43,643 51,664 55,880 62,988 65,584 64,805 64,3-65,9 90,55

PRODUCCIÓN/CONSUMO (%) 127 118 123 119 117 127 127 129

NOTA: Para el año 2000 se recoge la banda de oscilación prevista por la OIV en producción, consumo y comercio.

FUENTE: Elaboración propia con datos OIV .

El sector vitivinícola en el siglo XXI

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paña, con el 13%. Los cinco primeros ex-portadores (Italia, Francia, España, Ale-mania y Portugal) realizaron en el año2000 el 69% de las exportaciones, entanto que el grupo de los denominadosnuevos países productores (Argentina,Chile, África del Sur, Australia, NuevaZelanda y EEUU) realizaron el 17% delos intercambios mundiales y los paísesdel centro y este de Europa y los del Ma-greb, el 4%.

La evolución de las exportaciones porpaíses nos muestra como en las dos últi-mas décadas, y considerando las me-dias exportadas por quinquenios, loscinco primeros exportadores han pasa-do de representar el 76% del comercio

mundial al 69% y los nuevos países ex-portadores han pasado del 2 al 15% conun crecimiento más fuerte en los últi-mos cinco años. Esta evolución ha sidomuy diferente en cada país observándo-se, respecto del crecimiento medio delcomercio mundial (131 de índice en lamedia del último quinquenio para un ín-dice 100 igual a la media del quinquenio1981/85), las siguientes situaciones:–Francia, España y Portugal aumentan

en términos absolutos el volumen de susexportaciones (multiplican por 1,5) conun crecimiento relativo superior al delcomercio mundial.–Italia y Alemania reducen el volumen

de sus exportaciones en las dos últimas

décadas en un 5 y un 11%, respectiva-mente, respecto de la media exportadaen el periodo 1981/85.–Los países del centro y este de Europa

reducen el volumen exportado a la mitad ylos países del Magreb a la tercera parte.–Australia multiplica por 25 el volumen

de sus exportaciones, África del Sur por12, Chile y Argentina por 11 y EstadosUnidos por 9.

La evolución que refleja el gráfico nº 1ha animado el debate que se venía man-teniendo sobre los modelos de produc-ción, elaboración y comercializaciónexistentes en cada uno de los dos gru-pos considerados, observándose dos in-terpretaciones bien diferentes de los da-tos. Por un lado hay quienes ven un os-curo horizonte en el que los PPT son des-plazados de los principales mercado porlos NPP, centrando sus críticas en la ri-gidez del modelo dominante en los paí-ses tradicionales y por otro hay quienestienden a minimizar el avance de losNPP llegando incluso a despreciarlo. Nilo uno ni lo otro. Italia, Francia y Españasiguen teniendo un peso muy importan-te en el comercio mundial de vino y losNPP están utilizando unas estrategiasde entrada en el mercado que les estándando buenos resultados. Parece lógicoal menos conocerlas.

GRÁFICO Nº 1

DISTRIBUCIÓN REGIONAL DEL COMERCIO MUNDIAL

FUENTE: Elaboración propia con datos OIV .

1996/00

1991/95

1986/90

1981/85

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

NUEVOS PAÍSES EXPORTADORES OTROS

5 PRIMEROS EXPORTADORES PECO Y MAGREB

GRÁFICO Nº 2

DISTRIBUCIÓN REGIONAL DEL COMERCIO MUNDIAL

FUENTE: Elaboración propia.

CALIDAD

DO

CALIDAD

CONSUMIDOR

DO

CALIDAD

CONSUMIDOR

PRECIO ALTO PRECIO ALTO

NUEVO

CONSUMIDORCONSUMIDOR

CALIDAD

Los expertos del sector trabajan condos escenarios posibles para los próxi-mos cinco años a la vista de las tenden-cias que presentan las series de produc-ción y de consumo: un escenario de cri-sis y un escenario de crecimiento y cre-en que el primer quinquenio del nuevo si-glo presenta más una tendencia a dibu-jar el primero que el segundo de estosescenarios. En cualquiera de ellos, haydos tareas básicas que cualquier actordebe realizar: analizar los factores queaniman la competitividad de cada unode los países exportadores que concu-rren en el mercado y conocer las posi-bles estrategias de estos países para sudesarrollo vitivinícola.

ESTRATEGIAS, PLANES, VISIONES...Analizar los factores de competencia de"los otros" y conocer sus posibles estra-tegias es necesario para mejorar la posi-ción en el mercado. Por ello he creídoconveniente "cotillear" algo de lo queestán haciendo "los otros" y que nos locuentan en sus estrategias, planes y/ovisiones, y también a filosofar sobreaquello que no nos enseñan, sin más áni-mo que apuntar algunas ideas que, aúnno compartiéndolas, pueden ayudar alanálisis y a la comprensión del escena-rio que se está construyendo para la ac-tuación del sector en los próximos años.

Un escenario en el que palabras como

"agresividad" “competitividad" "líder"...forman parte de la tramoya y son pala-bras con la que juegan los analistas parallegar a conclusiones que nos dicen, endos líneas, que España está en el grupode países líderes con un nivel alto decompetitividad pero baja agresividadfrente a la que tienen también otros líde-res competitivos como Australia, porejemplo (2).

Al aire de lo que ha ocurrido cuanti-tativamente en los últimos años en algu-nos mercados europeos han comenzadoa aflorar aquí opiniones y miradas sobrelos planes que algunos de los nuevos pa-íses exportadores llevan ya algunosaños aplicando y que, a la vista de losdatos, parece que les están dando bue-nos resultados.

LA TEORÍALa década de los años noventa trajo con-sigo algunos cambios importantes en elescenario vitivinícola mundial; cambiosque, aunque en términos cuantitativospuedan parecer pequeños, tienen, sinduda, una gran importancia cualitativa.Puede relativizarse cuantitativamente lapresencia en el comercio mundial de al-gunos países antes desconocidos enese escenario o la menor presencia delos países tradicionales y puede ser bue-no hacerlo para no desenfocar el proble-ma, pero lo que sería realmente malo es

ignorarlo o despreciarlo porque con ellose ignorarían esos cambios cualitativosque han acompañado a este proceso.

La evolución del sector no está al mar-gen de la evolución general de la econo-mía y, en particular, de la economíaagraria y ésta, en buena medida, quedóenmarcada en la pasada década en unosacuerdos mundiales de comercio de losque se derivan consecuencias para elsector y a las que cada país y cada agen-te económico trata de adaptarse. Me-nos barreras, arancelarias y de cualquiertipo, y menos apoyos que puedan inter-pretarse en términos de distorsión delcomercio fue la dirección claramente de-finida para conseguir mayor volumen denegocio. Un mayor grado de libertad co-mercial, en definitiva, para ampliar el ne-gocio en el escenario mundial.

En este contexto de liberalización co-mercial ocurre, también en la década pa-sada, que algunos países hasta enton-ces importadores netos de vino pasan aser exportadores (EE UU y Australia en-tre los más significativos) y, en conse-cuencia, a interesarse por estas cosasdel vino, y en ese interesarse y, empuja-dos por el aire de los acuerdos de co-mercio, comienzan a dibujar en el mer-cado su propia forma de entender el ne-gocio del vino; forma que lo menos quehace es sorprender a los viejos paísesproductores/consumidores/exportado-

CUADRO Nº 2

DOS MODELOS DIFERENTES EN EL MERCADO

DENOMINACIÓN DE ORIGEN MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

(PRODUCTORES TRADICIONALES) (NUEVOS PRODUCTORES)

LOCALIZACIÓN EUROPA AMÉRICA, AUSTRALIA Y ÁFRICA DEL SUR

ACTIVIDAD TRADICIONAL AGROINDUSTRIAL INDUSTRIAL COMERCIAL

DIFERENCIACIÓN POR EL ORIGEN POR LA MARCA Y POR LA VARIEDAD

MODERNIZACIÓN POR MEJORA DE LA CALIDAD REDUCCIÓN DE COSTES

ESTRATEGIA IMAGEN DE CALIDAD REFORZADA CON: AUMENTO DE LA OFERTA Y ANIMACIÓN DE LA DEMANDA

HISTORIA, CULTURA, TRADICIÓN, TERRITORIO... CON HERRAMIENTAS DE MERCADO

GARANTÍA POR EL ORIGEN, MARCA COLECTIVA POR LA MARCA/EMPRESA

FUENTE: Elaboración propia .


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res en los que se concentra la mayor par-te del negocio vitivinícola y que tienensu histórica y su particular forma de en-tender el negocio, lo que ha dado lugar alo largo del tiempo a un entramado denormas, formas y regulaciones.

Se dibujan así dos visiones del sectorque a medida que avanza la década seencuentran en el mercado. Dos formasque esquemáticamente se recogen en elcuadro nº 2 de forma simplificada, con elriesgo evidente que toda simplificaciónconlleva, pero que puede ayudarnos a si-tuar el debate que se ha introducido yque subrayamos como el primero deesos cambios cualitativos a los queanteriormente hacíamos referencia.

El viejo modelo europeo, caracteriza-do por sus vinculaciones territoriales,culturales, históricas..., tiene ahora en-frente, en el mercado, otro modelo queparece apoyarse sólo en la biología mis-ma de la planta, la variedad, y en los ins-trumentos del propio mercado. El viejoconcepto de calidad, tan mimado y arro-pado en la historia vitivinícola europea,se enfrenta ahora a otros parámetrosmás propios de la economía industrialque de la agraria (si puede hablarse conrigor de dos economías diferentes) y conello lo que hasta entonces era moderni-zación y competitividad, bajo la restric-ción cualitativa, es cuestionado y a lavez, el viejo orden y sus instituciones.Aparece en el escenario el segundocambio cualitativo: formas, regulacio-nes y reguladores son cuestionados.

Buena parte de los vinos que llegan almercado desde los nuevos países expor-tadores se encuentran con los vinos delos países exportadores tradicionales enel segmento más bajo de precio, dondeel nuevo modelo parece ofrecer algunasventajas comparativas.

Esta situación no parece preocupar alas regiones y a los países que tienenbuena parte de sus vinos situados en elmercado en los segmentos de preciosmás elevados y en esa posición no pare-ce que el nuevo modelo cuente con nin-guna ventaja comparativa.

En éstas estábamos cuando a mitadde los años noventa comienza a apre-ciarse el tercer cambio cualitativo: eluso de las herramientas de mercadoadecuadas para actuar sobre la deman-da y los demandantes. El viejo consumi-dor de vino europeo tiene bien identifica-do el concepto de calidad y Denomina-ción de Origen y ambos parecen estarasociados con un nivel de precio alto. Eltrabajo constante de la organización viti-vinícola europea durante muchos añosha conseguido cerrar el triángulo quepartiendo del concepto de Denomina-ción de Origen lleva al consumidor hastala calidad y de ésta a su apreciación envalores altos.

Los nuevos vinos que se ofrecen a es-te consumidor europeo no tienen el pun-to de partida de la Denominación de Ori-gen para recorrer este triángulo que lle-va hasta el precio alto identificando De-nominación de Origen con calidad, obje-tivo deseado de quien quiere dar mayorvalor a sus vinos en el mercado (no olvi-demos que todos los exportadores tie-nen un doble objetivo: vender más y amayor precio y superada la fase de ven-der más, toca el turno a la de vender amayor precio). El punto de partida esahora la marca y/o la variedad para esevino que se quiere vender en el segmen-to de precio alto identificando marcay/o variedad con calidad. Las herra-mientas del mercado se encargan de si-tuarlo y de publicitarlo en el segmentode precio alto. Una vez ahí la asociacióncon calidad de la marca y/o la variedad

por el consumidor es tan sólo un acto re-flejo de su culturización en el viejo mo-delo de las Denominaciones de Origen.

Ya tenemos un escenario con compe-tencia en todas las gamas del mercadoy, en consecuencia, el terreno abonadopara un nuevo cambio cualitativo: el de-bate sobre las normas y su flexibilidad ono para librar la batalla de la competitivi-dad en una gama amplia de segmentosde mercado.

Y así se han ido gestando y reprodu-ciendo durante los últimos años todosestos cambios y debates que han venidoa culminar en el cuestionamiento de lapolítica vitivinícola internacional de laUE con el Acuerdo de Mutuo Reconoci-miento de Prácticas Enológicas, firmadoinicialmente por EE UU, Canadá, Austra-lia y Nueva Zelanda, y al que se van ad-hiriendo nuevos países, que armonizalas diferentes normas enológicas de lospaíses firmantes, de forma que si un vinoes apto para ser comercializado y consu-mido en el país productor, automática-mente lo es en los países que han firma-do el acuerdo, sin ningún tipo de certifi-cación requerida por el país de destino.Los países europeos se oponen y EE UUabandona la OIV y trata de crear unanueva organización integrada básica-mente por los nuevos países producto-res/exportadores.

Todos estos cambios cualitativos alos que hemos asistido en los últimosaños se resumen, a veces de forma muysimple, en una visión del sector más co-

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mercial y en una visión más territorial,como si todos no tuvieran el interés co-mercial como eje de sus actuaciones co-mo agentes económicos. Pero esa divi-sión parece estar calando en el debate ala vista de las posiciones que desde dife-rentes países se están adoptando paraadaptarse tanto a estos cambios cuali-tativos como a los cuantitativos que yahemos comentado en el análisis de lasgrandes cifras.

LA PRÁCTICAAustralia es, sin duda, quien marca el rit-mo en estas cosas de diseñar estrate-gias, planes y/o visiones a medio y largoplazo en el sector vitivinícola. Cuando enel año 1996 lanzó públicamente el deba-te primero y después la realización de su"Strategy 2025" nadie le siguió en esteempeño, pero cuatro años más tarde y ala vista de los resultados obtenidos enlos diferentes objetivos previos plantea-dos, la cosa se ha animado y hoy, en2002, tenemos los siguientes planes, vi-siones y estrategias en pensamiento oen ejecución:

Planes•Francia, "Informe Berthomeaau"•Argentina, "Plan Regúnaga"•Chile, "Chilevinos"•España, "Plan estratégico"•La Rioja, "Acuerdo interprofesional"q Visiones•África del Sur, "Vision 2020"•Estados Unidos, "Wine Vision Strate-

gic Planning 2020"Estrategias•Australia, "Strategy 2025"•Canadá, "Stratégie 2020"Desde lo más simple hasta lo más

complejo y desde la mera declaración deintenciones hasta la más detallada reco-pilación de objetivos cuantificados. Hayde todo, en marcha y en gestación, perode lo que no cabe duda es de que la mo-da va por aquí.

PLANESTodos lo planes que he conocido tienenel mismo origen: la iniciativa guberna-mental en una situación de pérdida de

mercados; la misma metodología: reunira los agentes económicos que actúanen el sector; y el mismo objetivo: alcan-zar acuerdos consensuados para supe-rar la situación crítica.

Entre todos los planes estudiados elmás avanzado es el francés promovidopor el exministro de Agricultura JeanGlavany y que se basa en el informe pre-sentado por Jacques Berthomeau el día31 de julio de 2001 bajo el título de"¿Cómo posicionar mejor los vinos fran-ceses en los mercados de exporta-ción?". El informe responde a esta cues-tión con un detallado diagnóstico de lasituación, una propuesta de trabajo y al-gunas medidas básicas.

El experto francés dedica buena partede su informe a describir la organizaciónde la vitivinicultura francesa y a subrayarsus puntos fuertes como apoyos paraencontrar respuestas, llegando a la con-clusión de que la liberalización absolutay la desreglamentación no es la panaceapara el sector, más bien lo contrario. Pa-ra Berthomeau, las actuaciones debenpartir del actual sistema de organiza-ción y buscar la mejora de la calidad, elacuerdo entre las diferentes partes delsector y potenciar las marcas, todo elloen el marco de una mayor atención a losgustos y demandas de los consumido-res. "Mirar el vino desde el consumomás que desde la producción" sería unresumen de sus recomendaciones sobrela necesidad de conocer el mercado.

Algunas propuestas apuntadas en elinforme ya han empezado a tomarse:

•Acelerar y acabar la reestructura-ción del viñedo

•Modernizar y reestructurar las insta-laciones de elaboración

•Reforzar el potencial comercial delas interprofesionales

•Mejorar la Organización Común delMercado Vitivinícola

•Apoyos excepcionales para los jóve-nes viticultores

•Acelerar los pagosEn Argentina, el secretario de Agricul-

tura convocó a los representantes delsector para avanzar en el diseño de un"Plan estratégico para el desarrollo dela vitivinicultura nacional" en el que es-tán participando los Gobiernos de lasprovincias productoras, el Instituto Na-cional de Vitivinicultura, Universidades yentidades del sector.

En Chile, el ministro de Agricultura hapropuesto al sector vitivinícola la reali-zación de un Plan que se integre en losprogramas de competitividad "Todochiley "EuroChile", pero no se ha avanzadonada en esta propuesta.

En España, el ministro de Agriculturaha convocado al sector para abordar es-ta cuestión y las organizaciones estánelaborando sus propuestas.

En La Rioja, el consejero de Agricultu-ra ha animado al sector, a través de susreuniones en la denominada "Mesa delVino" a cerrar un acuerdo interprofesio-nal para los próximos años, y en ello es-tá trabajando el sector.

VISIONESDe las dos "visiones" que sabemos queexisten, África del Sur y Estados Unidos,hemos podido estudiar la americanacomprobando que el Plan diseñado, de-nominado "Wine Vision", presenta doscaracterísticas que los diferencian de losplanes antes comentados y de las estra-tegias que veremos a continuación.

Respecto de los planes, la principal di-ferencia es el origen de la iniciativa queda lugar al plan. En el caso americano, elplan es fruto del trabajo de análisis y de


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diagnóstico realizado por un grupo deexpertos durante año y medio y financia-do por las principales empresas del sec-tor (3). Este proceso de reflexión con-cluyó con la definición de cuatro priori-dades estratégicas y la identificación delos factores críticos sobre los que ac-tuar. La otra diferencia señalada se refie-re a que, al contrario de lo que ocurre enlas estrategias, esta "vision" no cuantifi-ca absolutamente nada, sólo hay objeti-vos genéricos declarados, pero no obje-tivos cuantitativos de producción, con-sumo, valor, exportación...

Los cuatro grandes objetivos estraté-gicos o prioritarios incluidos en "WineVision" y que se plantean alcanzar parael año 2005 son:

•Llegar a ser líder en las prácticas querespetan el medio ambiente

•Integrar el vino en la cultura ameri-cana

•Situar los vinos USA entre los de altacalidad y alto valor en el mercado,aumentando la presencia en el mer-cado mundial.

•Reforzar la comunicación entre lasempresas del sector y entre éstas ylos consumidores

Cada una de estas prioridades estra-tégicas tiene diferentes objetivos que asu vez necesitan para alcanzarse de apli-car determinadas estrategias, dando es-te esquema como resultado un cuadrode cuatro objetivos estratégicos (losmencionados), once objetivos concre-tos y veinticuatro estrategias o propues-tas de actuación que van desde "apoyosdel gobierno para investigar en viticultu-ra y enología", hasta "facilitar la regula-ción internacional que ayude a la mayorpresencia en el mercado mundial".

Como se ve, en estos objetivos haypara todos, desde dar respuesta a las lí-neas generales por las que parecenavanzar los modelos europeos (medioambiente y cultura) y a las líneas delmercado (exportación y comunicación).

Alcanzar estos objetivos depende deocho factores críticos identificados en laelaboración del plan y en los que se ba-san las propuestas de actuación:

1. La necesidad de crear una imagendel vino americano que anime la de-manda.

2. Facilitar la adopción de medidas jurí-dicas y políticas para responder a laspolíticas antialcohólicas en auge.

3. Mejorar el sistema de distribución.4. Eliminar las barreras nacionales e

internacionales al comercio.5. Optimizar las relaciones de las em-

presas con sus accionistas y con lospoderes públicos.

6. Desarrollar prácticas más eficacesen el respeto del medio ambiente.

7. Financiar y mantener la investiga-ción y las bases de datos dedicadasa la comercialización.

8. Mejorar la formación de las perso-nas que trabajan en el sector.

ESTRATEGIASLa principal característica de las estra-tegias estudiadas es la planificacióneconómica que desarrollan. En ellas hayobjetivos específicos y generales y hay,además, cuantificación de esos objeti-vos y de las medidas propuestas para al-canzarlos. Los objetivos a largo plazo(2025) se descomponen cuantitativa-mente en objetivos a corto plazo (1997-2001, 2001-2005, 2005-2010...) lo queno es otra cosa que la introducción demétodos e instrumentos para el segui-miento y ajuste de las estrategias.

Además de la estrategia australiana,bien conocida, el 18 de octubre de 2001

el Gobierno y el sector vitivinícola de On-tario (Canadá) han aprobado su plan dedesarrollo titulado "Prêt pour la renom-mée: un cadre stratégique pour l'indus-trie vinicole de l'Ontario".

Esta estrategia se articula en tres par-tes: economía, turismo y gastronomía.

En la parte económica se cuantifica laevolución prevista del sector en la re-gión y su aportación a la economía re-gional en el horizonte del año 2020, suparticipación en el consumo de vinos enel mercado interior y en el exterior, mar-cándose el objetivo de aumentar el 50%las exportaciones y dominar el mercadopropio. Para conseguir estos objetivos laestrategia plantea las siguientes líneasde actuación:

1. Investigación para la mejora de lacalidad.

2. Invertir en la marca de calidad VQA.3. Estimular el turismo vitivinícola.4. Apoyar a la distribución.5. Animación de las relaciones con-

tractuales en el sector.La estrategia australiana es el manual

básico para quien quiera iniciarse en es-te asunto. Dividida en once capítulos nodeja nada sin tocar. Los dos primeros ca-pítulos están dedicados al análisis de supropia realidad y de su éxito en los añosanteriores a 1996: "...desde 1966 laproducción de vino se ha triplicado, losaustralianos ahora consumen 24 bote-llas de vino por cabeza cuando en 1996consumían poco más de 2, las varieda-des Cabernet, Chardonnay y Shiraz sondominantes, las empresas han aumenta-do sus beneficios y nuestra presencia enel comercio mundial es importante...".

En el capítulo tercero se describe elescenario en el que actuará el sector enel futuro y se prevén los cambios demo-gráficos, económicos y culturales y susconsecuencias sobre el consumo de vi-no: "...habrá un aumento fuerte de la po-blación con un cambio al crecimiento enlos bordes del Pacífico y en el continen-te asiático... mientras tanto las pobla-ciones occidentales declinarán y seránmás viejas... los consumidores se preo-cuparán más por cuestiones éticas y por


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los intereses ambientales y los aspectossaludables...".

En el cuarto capítulo se detallan losobjetivos a conseguir con la estrategia,pero no de forma genérica ,sino así:"...por el año 2025 la industria australia-na del vino logrará 4,5 billones de dóla-res en ventas por ser el suministradormás influyente y lucrativo del mundoidentificando el vino con una bebida deestilo de vida..."

En el capítulo cinco se analizan losfactores de competitividad de la indus-tria del vino en Australia y en los princi-pales países exportadores. Estos facto-res se agrupan en: factores físicos, fac-tores humanos y factores comerciales, yen cada uno de ellos se valoran los pun-tos fuertes y débiles de los diferentespaíses, concluyendo con un cuadro decompetitividad y agresividad comercialen el mercado mundial que sirve de basepara adoptar medidas que refuercen laposición de los vinos australianos.

En factores físicos, Australia apareceen la estrategia como líder, en factoreshumanos aparece en cuarto lugar, pordetrás de Europa tradicional, Chile y Ca-lifornia y, en factores comerciales, Aus-tralia es segunda detrás de Europa encompetitividad en el mercado y se sitúapor delante de otros competidores como

Chile, Italia y California y tiene, además,una mejor aptitud ante el mercado quela mayoría de sus competidores.

En el capítulo seis se definen las opor-tunidades en los principales mercadosdel mundo a partir del análisis de las ca-racterísticas de cada uno de ellos y desu propio mercado. Para el mercado pro-pio se apuesta por el "turismo de vino"con el objetivo de pasar de un valor ac-tual de 400 millones de dólares a 1.100millones.

En el mercado exterior sus previsio-nes recogen que "mientras el volumende las ventas de vino bajará, el valor delas ventas en el mercado mundial subiráhasta 69 billones de dólares en 2025 co-mo consecuencia de un aumento delprecio medio por litro desde 2,55 dóla-res hasta 2,98 dólares..."

Su estrategia en el mercado mundialse centra en cuatro mercados: ReinoUnido, Estados Unidos, Alemania y Ja-pón y en cada uno de ellos cuantifican elaumento de sus ventas en los próximosaños en cada segmento de mercado.

El capítulo siete está dedicado a losrecursos necesarios para alcanzar el es-cenario que dibuja la estrategia. "Paraque la industria australiana del vino al-cance el objetivo del 6,5% del valor de laproducción mundial de vino para el año

2025 es necesario que la producción deuva suba desde las 850.000 toneladasdel año 1996 hasta 1.650.000 tonela-das y al mismo tiempo deberá hacer unainversión importante en capacidad de al-macenamiento, transporte y recursoshumanos". El objetivo de producción deuva se planteaba alcanzar para el año2005. La cosecha australiana del año2001 se estima (4) en 1.406.000 tone-ladas y la del 2000 fue de 1.305.000.

Se cuantifica la inversión necesaria pa-ra aumentar la superficie de viñedo a ra-zón de 1.500 hectáreas por año y vincu-lado a este aumento de la superficie pro-ductiva y de la producción se evalúan lasnecesidades de aumento de la capaci-dad de elaboración y el agua que requie-re este aumento (en producción y en ela-boración). "La expansión del viñedo crea-rá una demanda adicional de agua esti-mada en 68.000 millones de litros parael 2025 y la elaboración tendrá una de-manda adicional de 2.000 millones de li-tros. Este agua vendrá de ahorro por laeficiencia del riego en viñedos (40.000millones de litros), cambios de orienta-ciones productivas (20.000 millones) ynuevas fuentes (10.000 millones)".

Por último en este capítulo se inclu-yen las necesidades de financiación decada una de las medidas propuestas, "laindustria requerirá 5 billones de dólarespara lograr los objetivos de la estrategia2025. Estos vendrán desde los benefi-cios no repartidos (1,4 billones), inver-siones privadas de los productores (0,8billones) y de los mercados financieros ypréstamos (2,8 billones).

El capítulo ocho define el papel del Go-bierno en la estrategia, "¿qué puede ha-cer el Gobierno para ayudar a la industriadel vino en este camino? Propiciar un cli-ma favorable a la inversión y la creacióny mejora de las infraestructuras son lasdos contribuciones clave que el Gobier-no puede hacer..." y específicamentepuede adoptar algunas medidas (que sedetallan) referidas a fiscalidad, investi-gación y promoción.

En el capítulo nueve se esquematizanen treinta puntos todos los objetivos


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planteados en la estrategia agrupadosen: imagen e influencia en el mercado,competitividad, mercados, vino y turis-mo, recursos, financiación, medidas gu-bernamentales y mecanismos de rela-ción y coordinación.

El capítulo diez dibuja el escenario in-termedio y los objetivos a conseguir pa-ra el año 2001 (a cinco años vista desdeel momento de la redacción de la estra-tegia), pudiéndose comprobar el gradode cumplimiento (o de desbordamientoen algunos casos) de todos y cada unode los objetivos planteados, tanto enproducción como en ventas.

En el último capítulo establece quié-nes tienen la responsabilidad del segui-miento y ejecución de la estrategia y có-mo ésta se desarrollará: "La Winema-kers' Federation of Australia (WFA) ennombre de la Australiam Wine Founda-tion, tendrá la responsabilidad consul-tando con el Winnegrape Growers' Coun-cil y las otras organizaciones de la in-dustria del vino..."

La estrategia australiana ha dado susfrutos en la primera etapa diseñada1997-2001 y ahora está en pleno desa-rrollo de las medidas planteadas para al-canzar los objetivos propuestos, primeropara el año 2005 y después para el2010. Para el año 2005, la superficie deviñedo será de 152.000 hectáreas (casilas hay ya en el año 2000), la produc-ción total de uva (mesa y vino) será de1,75 millones de toneladas y el valor delas exportaciones de vino pasará de1.514 millones de dólares en el año2000 a 2.887 millones en el año 2005 yen volumen se alcanzarán los 714 millo-nes de litros de vino en la exportación,manteniéndose las importaciones en 15millones de litros. Las existencias alma-cenadas no superarán los 1.510 millo-nes de litros en el año 2005, (1.194 enel año 2000).

EN CONCLUSIÓNEn este escenario hay que situar el futu-ro Plan Estratégico español en el que elsector está trabajando y, sin duda, queel nuevo marco legislativo que se anun-

cia será un buen punto de apoyo para supuesta en marcha, pero también es pre-ciso apuntar, como nadie ignora, que di-cho Plan debe ir mucho más allá de lasdeclaraciones genéricas sobre la nece-saria mejora de la calidad del producto yde su identificación como alimento salu-dable que lo proteja de los malos airesque corren para las bebidas alcohólicasy abordar de forma decidida la expan-sión de la demanda de vino español apo-yándose en la imagen del producto y enlas marcas, lo que sin duda plantea im-portantes retos a corto plazo a todas laspartes que integran este sector y que loprimero que va a poner en prueba es sucapacidad de relación y de negociación

para ver más allá de los intereses parti-culares.

En el III Foro Mundial del Vino celebra-do en La Rioja en el mes de mayo de esteaño, Peter Godden, investigador del Insti-tuto de Investigación del Vino de Austra-lia decía: "La clave de nuestro éxito es laproducción de valor. El valor es igual a lacalidad intrínseca del vino multiplicadapor la imagen y dividida por el precio. Siaumentamos el precio, paralelamentedebe hacerlo la calidad intrínseca, laimagen o ambas cosas a la vez, sino que-remos perder valor". La solución, una vezmás, está en las matemáticas. �

EMILIO BARCOAnalista del sector vitivinícola

(1) La OIV considera el mercado mundial como la suma de la exportaciones de todos los países que,"con el mayor rigor deberían coincidir con la suma de las importaciones, excepto por el desfase delos productos exportados aún no desaduanados en el país de importación y por el tráfico de perfec-cionamiento activo", "Situación y Estadísticas del sector vitivinícola mundial en 1999" pag 48.

(2) Estudio de Ernst & Young para ONIVINS (2001) citado por Jacques Berthomeau en su trabajo"Comment mieus positioner les vins français sur les marchés d'exportation?" pag 6.

(3) Se empezó en marzo de 1999 con la aportación de 5000 $ por cada empresa participando lasprincipales empresas, Ernest&Gallo, Canandaigua, Sébastiani Vineyards, Mondavi, Allied Domeq Wi-nes USA, Kendall...

(4) McGrath-Kerr Busines Consultans Pty Ltd, "The National Winegrape Conference" 14 de noviem-bre de 2000.

NOTAS

El sector vitivinícola en el siglo XXI...tuvieron marcados por la lucha con-tra la filoxera y la...

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