Desafíos

SUPERANDO LA CRISIS EL RIESGO EN LA

EMERGENCIA

Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social, es pautacon sentido. No corra el riesgo de perdérsela.

Las finanzas y los créditos tras El Niño Costero

www.cicloderiesgo.com ISSN 2520-5153 No. 02 / mayo 2017

LAS CIFRAS DE LA MOROSIDAD Ejecutivos y analistas

LO ÚLTIMO EN COBRANZACooperativas: la información es clave

LA NUEVAGENERACIÓN¿Cómo cobrarle a los millenials?

PERSONAS QUE CONECTAMOS PERSONAS

Más de 20 Años en la industria del contacto telefónico y soporte logístico, creando y desarrollando en toda Latinoamérica compañías que nos consolidan como líderes en gestión de outsourcing a la Banca, la Industria financiera Automotriz e Hipotecaria, Telecomunicaciones, Seguros y Servicios.

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CONTENIDO6

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CARTA DEL DIRECTOREnrique Arroyo Rizo Patrón

PRIMER PLANO• Morosidad en el sistema financiero• TPP: acuerdos en debate• Lo nuevo: FICO Score llega al Perú• Lo nuevo: HDC destaca su visión sobre la cobranza judicial en el Perú• Tecnología y empresa inteligente• Los costos de la corrupción para el país• ¿Es el fin de la globalización?

SUPERANDO LA CRISIS - EL RIESGO EN LA EMERGENCIA• Tras El Niño Costero: ¿Aún se puede hablar de una cartera saludable?• Caja Piura• Asbanc• Círculo de Crédito del Perú

VIVIENDO EL CRÉDITO• La gestión de riesgos en las cooperativas

VIVIENDO LA COBRANZA• ¿Cómo cobrarle a los millennials?• Anecop y las tendencias para reducir los niveles de morosidad• El Uber de la cobranza

MARCO JURÍDICO• Decretos legislativos para reactivar la economía• El futuro de las AFP• La nueva era de las CMAC

TECNOLOGÍA Y BUSINESS INTELLIGENCE• Richard Custer, gerente de Planeamiento y Estrategia Digital del Centro de InnovaCXión del BCP• Hugo Goicochea, gerente comercial corporativo de IBM• Revolución Fintech

MANAGEMENT• Team building, la fuerza del trabajo en equipo• Ventajas de tener marcas personales en las organizaciones

GOODLIFE GOODWORK• La verdad de las gaseosas dietéticas• ¿Cómo ser un buen jefe?

SOCIALES• Lanzamiento Ciclo de Riesgo Perú• Anecop • Sexto Salón del Crédito de la Cobranza

DirectorEnrique Arroyo Rizo-Patrón

Director ComercialPedro Guzmán Stagnaro

Consejo editorialJulio Enrique Arroyo Rizo-PatrónÓscar Rivera RiveraJuan José Marthans LeónPedro Grados SmithBeatriz Alexandra Villa Escobar

Edición periodísticaGrupo Editorial Comunica2

Editor generalLuis Davelouis

Diseño gráficoAntonio Revilla Leyva

Corrección de estiloYvette Ugarriza Gross

Jefe de fotografíaEduardo Amat y León Villanueva

Publicidad y suscripcionespublicidad@cicloderiesgo.peTelf. (51) (1) 710-0025Lima - Perú

Diseño, preprensa e impresión

5CicloDeRiesgo

Estimados Lectores

Ciclo de Riesgo Perú pone a su disposición su segunda edición trimestral resaltando en su contenido los principales aspectos que inciden en la Gestión del Crédito y la Cobranza y el riesgo inherente a esta actividad.

Se resalta el ambiente coyuntural en el que se ha desarrollado debido a variables muy importantes que afectan el proceso de riesgo crediticio, operacional y reputacional especialmente en el Perú pero que también afectan las principales economías de Latinoamérica.

Estos son el fenómeno de El Niño Costero así como el destape de actos de corrupción en el más alto nivel del sector público y en importantes empresas privadas. Estas variables afectan la cadena de pagos e incrementan la morosidad del sector financiero, medidas extraordinarias deben ser emitidas tanto por el gobierno central como los reguladores para permitir disminuir el daño ocasionado.

En esta edición damos especial énfasis a la gran incidencia del desarrollo de la tecnología en el rediseño de las Entidades Financieras y de Crédito en el futuro con el surgimiento de las Fintechs y la tendencia de la innovación en este campo, al que haremos seguimiento muy de cerca para informar a nuestros lectores, de las Criptomonedas que en la actualidad existen como 600 diferentes que mueven más de 6,000 millones de dólares en el mundo.

Se han desarrollado programas muy seguros que soportan el desarrollo de estas monedas virtuales como el llamado "Blockchain"

Esto le dará mucho trabajo tanto a Reguladores como a supervisores y supervisados.

Otro tema que es de interés es el fenómeno de la Desglobalización y la situación de el TPP. No podía faltar tratar especialmente estos cambios en las microfinanzas, nuestro país, como muchos otros se basa en micro y pequeñas empresas.

En esta edición tenemos entrevistas a distinguidos líderes del Sistema Financiero, tecnológico y de microfinanzas.

Dentro del tema de Corrupción y Riesgo País tenemos entrevistas a expertos en Gestión Pública, Académicos y Calificadores de Riesgo. Sus puntos de vistas nos aclararan el efecto en el riesgo y la necesidad de generar mecanismos de control efectivo para que esto no se repita.

Otro concepto que tratamos en esta oportunidad es el de "Desglobalización". Es interesante conocer cómo se mueven las economías y los nuevos conceptos que se insertan en ella. En nuestra primera edición vimos el el tema de la " Uberización" del crédito, desarrollo propio de la tecnología que afectará la visión estratégica de la economía de los países en el futuro próximo.

Todo esto cambia el ambiente en que se desarrollan los negocios y es nuestro propósito dar información e ideas que despierten el interés del lector de este futuro que muy pronto será presente y que incidirá directamente en la administración de sus riesgos.

Es nuestro deseo que esta edición sirva para transmitir conocimiento y logre ser una herramienta útil para las personas responsables del " Ciclo de Riesgo" de sus instituciones.

Esperamos que usted acoja estarevista como suya.

Enrique Arroyo Rizo PatrónDirector

RECOMENDADOSLas tres fuerzas transformadoras: La tecnología, la globa-lización y el cambioclimático constituyen las tres ma-yores fuerzas que transformarán las formas socia-les que conocemos hoy, según la visión de Thomas Friedman, columnista de New York Times y autor del bestseller Thank You Being Late. A su vez, Friedman las señala como fuerzas desorientadoras que abruman a la población.

Una variable para calibrar en los modelos de medición de calidad y servicio: Los cambios del umbral de satisfacción de los nuevos consumidores.

Una tendencia en mercadeo en línea con el mundo digital: El marketing de proximidad que tiene en cuenta la ubi-cación actual del cliente como determinante de las va-riables de segmentación y personalización de la oferta de valor, que incluyen el momento justo y el mensaje preciso. El marketing de proximidad encuentra en los dispositivos móviles su principal canal; en el Big Data, su principal fuente de información; y en las aplicaciones de SMS, la geolocalización, los códigos QR o el siste-ma Bluetooth, sus principales herramientas.

El cambio cultural que trae la economía colaborativa: La trans-formación de la propiedad al acceso. En la actualidad, ya no es importante ser dueño de cosas como vehículo, casa, finca, moto, inventarios, mercancía, equipos, herramientas, etc... Lo que realmente vale es tener acceso a su uso y disfrute solo cuando se necesite. Este cambio cultural tiene implicaciones profundas en los mercados de capital y en las finanzas corporativas y familiares.

Una inmadurez que se debe manejar: La socióloga Kathleen Shaputis describe a los Millennials como una genera-ción boomerang, o generación Peter Pan. Es decir, que posterga algunos ritos de paso a la edad adulta. De acuerdo a las proyecciones de Deloitte, en el 2025 ellos representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Un análisis para tener en cuenta: El de la evolución del ce-rebro en la generación Z. Los nativos digitales que han crecido con los videojuegos y los teléfonos celulares. Explica el profesor de psicología Oliver Haudé que si bien el cerebro es el mismo, los circuitos utiliza-dos cambian. Esta generación ha ganado velocidad de decisión y adaptación multitarea, en detrimento de razonamiento y autocontrol.

Serán millonarios: Dicen los visionarios que los que produzcan a gran escala el grafeno, material que se consigue a partir del carbono, se convertirán en los "nuevos ricos". Esto porque será la materia prima por excelencia en la Cuarta Revolución Industrial, por ser un material fuerte, duro, flexible, ligero y conduc-tor; además el grafeno es capaz de generar electri-cidad a través de la energía solar, lo que lo convierte en un material muy prometedor en el campo de las energías limpias.

El gran reto frente a la sustitución de gran parte de la fuerza laboral por la inteligencia artificial: No es cuestión solo de que las empresas logren su proceso de transforma-ción. Se trata de cómo logramos que la tecnología empodere a las personas. Es la reflexión que planea la consultora Accenture.

Una inversión por la que seguimos apostando: Al Bitcoin. Bits-tamp afirma que en el esta moneda virtual se revalo-rizó alrededor del 122%. Con sede en el Reino Unido, Bitstamp es la plataforma más grande de intercambio de bitcoins que cuenta con licencia como operador de pagos de la Unión Europea y tiene convenio con el mayor banco minorista de Francia: Caceis, filial de Crédit Agricole.

Una realidad irreversible y lamentable: Más del 70% del ma-yor arrecife de coral del Japón murió en el 2016 por los cambios extremos en la temperatura y acidez del mar.

¡¡¡Coleccionables!!!7

CicloDeRiesgo

Morosidad en el sistema financiero

La morosidad del sistema financiero se incrementó ligeramente y en marzo llegó a 3,01%. Si bien la reciente emergencia producida por El Niño Costero aún no se refleja por completo en las cifras de morosidad de las instituciones financieras, se espera que el impacto sea relativamente moderado.

De acuerdo a las declaraciones brindadas a Ciclo de Riesgo por parte de algunos ejecutivos y analistas, gracias a las medidas adoptadas tanto por las empresas del sector como por el regulador (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP), es posible que, pese a lo grave de los daños causados por el mencionado fenómeno, los indicadores de morosidad no se disparen. Advierten, eso sí, que es probable que la caída del otorgamiento del crédito, como consecuencia del retroceso de la actividad

económica, también juegue un rol en la aparente estabilidad de la morosidad.

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Total Créditos Directos 2.73 3.62 2.94 4.72 2.66 3.07 0.00 2.75 4.65 2.24 6.32 0.70 3.09 9.17 5.33 0.00 3.01

MOROSIDAD SEGÚN TIPO Y MODALIDAD DE CRÉDITO POR EMPRESA BANCARIAAl 31 de marzo de 2017 (En porcentaje)

Nota: Información obtenida del Balance de Comprobación.La información contenida en este cuadro se complementa con la estructura de los créditos según tipo y modalidad que se encuentra en el siguiente enlace: https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Marzo/B-2389-ma2015.XLS

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6

Morosidad del Sistema Financiero por ta,año de empresa

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6

8

10

12

2

0

2.34 2.45 2.44 2.41 2.46 2.58 2.542.73

2.58 2.62 2.642.86 2.85 2.86 2.96 2.96 3.01

2.72.67

Fuente: ASBANC

MOROSIDAD EN EL SISTEMA FINANCIERO.(fuente Asbanc/SBS Ciclo de Riesgo)

9CicloDeRiesgo

10CicloDeRiesgo

ADIÓS TPPSin el acceso al inmenso mercado estadounidense, el TPP ha perdido gran parte de su atractivo para el

resto de los países firmantes. ¿Qué es lo que le espera al Perú?

ACUERDOS EN DEBATE

uchos asumían que las propuestas de Donald Trump —quien responsabiliza a los

acuerdos comerciales del declive de la industria estadounidense— eran actos populistas para ganar el voto de la numerosa clase trabajadora de ese país. Bastaba recordar que EE.UU. ha sido el país que más ha fomentado el libre comercio a lo largo del siglo XX.

Sin embargo, tan solo tres días después de asumir el cargo, Trump firmó una orden ejecutiva con la cual retiraba a su país del Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP, por sus siglas en

inglés). Una decisión simbólica, ya que aún faltaba la aprobación del Senado, pero que hería de muerte al que hubiese sido el tratado comercial más grande de la historia.

Tras cinco años de engorrosas negociaciones, el TPP fue firmado en febrero del 2016 por 12 países (Estados Unidos, Japón, Canadá, Australia, México, Malasia, Singapur, Chile, Perú, Nueva Zelanda, Vietnam y Brunéi) y buscaba dar forma a un bloque económico que agrupe a 800 millones de personas, cerca del 40% del PBI mundial y un tercio del comercio internacional. Conforme a las cláusulas originales, para que el acuerdo entrase en vigencia se

requería contar con la aprobación de los parlamentos de los países que, en conjunto, representaran al menos el 85% del PBI acumulado. Y esto es imposible sin la participación de EE.UU.

Si bien hubo algunos intentos para modificar las cláusulas y sacar adelante un TPP sin EE.UU. —uno de estos por parte del gobierno de Australia—, esto hoy en día no parece viable.

“Sin el mercado norteamericano no hay mayor incentivo para sacar adelante el TPP. De hecho, la mayoría de países no cuentan con ningún acuerdo comercial con EE.UU. y buscaban beneficiarse de la reducción mutua de aranceles para productos y servicios que ofrecía este acuerdo”, indica Hugo Perea, economista de BBVA Research.

M

TLC CON LA INDIASe confirma que Perú y la India empezarán a negociar un TLC a partir de junio de este año. Esta economía asiática no solo muestra una de las mejores proyecciones de crecimiento para los próximos años, sino que también se espera que dentro de aproximadamente una década la India se convierta en el país más poblado del mundo. En la actualidad tiene alrededor de 1.250 millones de habitantes. Hugo Perea opina que debido a la brecha en infraestructura que tiene la India, el Perú, entre otros productos y servicios, podría potenciar sus exportaciones primarias.

12CicloDeRiesgo

Carlos Posada, director del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima (Idexcam), coincide en que el TPP ha perdido vigencia sin la participación de la economía más grande del mundo. No obstante, considera que nuestro país se encuentra bien posicionado en su relación con otros países para no verse afectado por este nuevo escenario.

FORTALEZA BILATERALLa política exterior peruana de las últimas dos décadas se ha caracterizado por estar siempre en busca de nuevos mercados para colocar nuestros productos. Desde el 2005 en adelante se han firmado más de 15 acuerdos comerciales con países o bloques económicos, incluidos la Unión Europea y las dos economías más grandes del mundo: Estados Unidos y China.

De los 12 países que integraban el TPP, el Perú solamente no tenía acuerdos bilaterales con 5 países: Brunéi, Vietnam, Malasia, Nueva Zelanda y Australia. Pero tal como señala Carlos Posada, en las rondas de negociación del TPP siempre se producen acercamientos para elaborar eventuales acuerdos comerciales bilaterales entre países, y para el Perú los más interesantes serían los dos mercados de Oceanía.

Tampoco parece probable que el ánimo revisionista de Trump, que ha anunciado hasta el hartazgo que renegociará el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, por sus siglas en inglés), se enfoque en el TLC con Perú, vigente desde el 2009. Esto debido a que el objetivo de Trump es recuperar los empleos industriales en su país, y por ello se enfoca en los países que le venden bienes y servicios industriales, como México y China.

Según explica Juan Varilias, presidente de la Asociación de Exportadores (ADEX), la negativa de Trump a abrir las puertas a nuevos mercados asiáticos, como Vietnam, presentaría algunos aspectos favorables para el Perú ya que reduciría la competencia de

ciertos productos. “Por ejemplo, podría ayudar a la recuperación de la exportación de confecciones nacionales que en el 2015 significaron el 1% del total de importaciones norteamericanas de prendas de vestir”, afirma Varilias.

En ese mismo sentido, el representante de la Cámara de Comercio de Lima señala que si bien el TPP trae beneficios para las empresas peruanas, como el de formar parte de las cadenas globales de valor lideradas por empresas norteamericanas o japonesas, este acuerdo también nos perjudicaría porque permitiría a otras economías emergentes competir con los mismos beneficios que hoy en día tiene el Perú.

Cabe indicar que la Alianza del Pacífico no se vería directamente afectada por la caída del TPP. Sin embargo, toda la tensión que se ha generado entre México y EE.UU. desde que Trump asumió el mando

podría incentivar a México, que cuenta con una gran producción industrial, a mirar con mayor atención a sus socios comerciales sudamericanos. “Esta es una opción real aunque depende enteramente de las decisiones que tome el gobierno mexicano en los próximos meses”, afirma Carlos Posada.

OPORTUNIDAD CHINAComo consecuencia de las amenazas de Donald Trump al TPP, el presidente chino, Xi Jinping, ha expresado su deseo de liderar el comercio internacional en cuanto evento ha participado. Uno de los proyectos más grandes que lidera China es la conformación de su propia versión del TPP: la Asociación Económica Integral Regional (RCEP, por sus siglas en inglés).

Este es un acuerdo más tradicional, enfocado en reducir los aranceles más que en abrir las economías. Por ello será un acuerdo más rápido de implementar. El RCEP está integrado por 16 países de la región Asia Pacífico, siendo los más importantes China, India, Japón, Nueva Zelanda, Australia y Corea del Sur.

Esta alianza de países asiáticos y de Oceanía podría concretarse en menos de dos años, y tal como señala Diego Beleván, director de Asia Connect Consulting Group, el Perú debería animar a sus socios de la Alianza del Pacífico a que esta se convierta en observador de las negociaciones. Un pedido realizable si se considera que nueve de los países que negocian el RCEP son observadores en la Alianza del Pacífico.

Un informe de ADEX del pasado febrero identificó hasta 1.910 oportunidades de productos de exportación peruanos en nueve mercados asiáticos por un valor de cerca de US$17,000 millones. Juan Varilias, representante de los exportadores, manifestó que es importante empezar a acercarse a esta asociación del Asia Pacífico ya que dispone de un potencial enorme que incluye a economías que juntas suman la tercera parte del PBI mundial y casi la mitad de la población.

13CicloDeRiesgo

NUEVO NEW NOVO

FICO Score, uno de los modelos de predicción de riesgo crediticio más empleados en el mundo, llega al mercado peruano, por medio de una alianza estratégica entre Fair Isaac Corporation (FICO), empresa líder en el desarrollo de scores de crédito a nivel mundial, y Círculo de Cré-dito, sociedad de información crediticia líder en México, con más de 2.600 clientes en diferentes sectores, in-cluyendo instituciones financieras, retail, microfinanzas, telecomunicaciones e instituciones gubernamentales.

Ciclo de Riesgo acompaño a FICO en el lanzamiento ofi-cial de esta innovadora herramienta tecnológica, que se realizó el pasado 9 de febrero en el Centro Financiero de San Isidro, en Lima.

"El Perú se une a los más de 20 países del mundo para beneficiarse de la evaluación de riesgos sin paralelo del FICO Score", expresa Jim Wehmann, vicepresidente ejecutivo de FICO; "Como siempre, hemos realizado la investigación más extensa posible sobre los patrones de crédito de Perú para entregar el FICO Score construido exclusivamente para este mercado. Junto con Círculo de Crédito, estamos ampliando la Iniciativa de Inclusión Financiera FICO al Perú, ayudando a los prestamistas a medir el riesgo de crédito con mayor precisión, lo que les permite otorgar más crédito a más personas de ma-nera rentable”, añade el ejecutivo.

El modelo de FICO Score consiste en un puntaje de información contenida en un reporte de crédito de una persona natural. Dicho puntaje calcula la posibilidad de incumplimiento de pago durante los primeros 12 me-ses, evaluando la probabilidad de riesgo de los futuros y actuales clientes. Para su construcción se utilizó una muestra de más de 4 millones de peruanos naturales usando información del sector financiero y de empre-sas no reguladas.

Desafíos de Fico Score Perú

Alfonso Higueras, gerente general de Círculo de Crédi-to Perú, resalta el objetivo principal de la firma: "Nues-tra expectativa es alcanzar la participación del 20% del mercado peruano durante los próximos cinco años en-focando nuestros productos y servicios en personas naturales y en empresas del sector financiero y teleco-municaciones” y añade: "Esto se traduce en menores gastos operativos y en una mayor responsabilidad en el ámbito crediticio, laboral y de negocios”.

Los mayores beneficios

FICO Score genera más de 27 millones de scores dia-riamente, ofreciendo a sus clientes un análisis predicti-vo y una optimización acertada para ayudarlos a mejo-rar la precisión, coherencia y rapidez de sus decisiones más complejas, como los son las de riesgo de crédito.

Destaca el directivo de FICO los tres grandes benefi-cios de esta herramienta de inteligencia de negocio: la reducción de la tasa de incumplimiento, la selección y orden de los clientes por su nivel de riesgo, y el incre-mento del índice de aprobación.

Ciclo de Riesgo le da la bienvenida a Fico Score y a Círculo de Crédito, a la Industria del Crédito y la Cobranza peruana, contribuyendo así, al desarrollo de iniciativas, formas de actuación y herramientas eficaces, para que más peruanos puedan ser sujetos de crédito, y logren construir un buen historial que los acerque a más productos y servicios, que mejoren su calidad de vida, generando progreso económico y social.

En la foto, de izquierda a derecha: Juan Manuel Ruíz Palmieri, Director Comercial de Círculo de Crédito; Jose Luis Vargas, Regional Director Latin America & Caribbean; y Alfonso Higueras Suárez, Gerente General de Círculo de Crédito del Perú

FICO Score llega al Perú

NUEVO NEW NOVO

Técnica, Táctica, Estrategia, Tecnología y sobre todo Ética y Valores Corporati-vos, se constituyen en los pilares de este nuevo modelo de recuperación por la vía judicial, que desde ya asegura su éxito.

En este año 2017, HDC BPO Services, retoma con fuerza la gestión de cobranza, actividad, que sin duda fue la inspiración para el nacimiento de esta empresa ciento por ciento peruana dedicada a brin-dar servicios de BPO (Business Process Outsour-cing) & Contact Center.

Gracias a una operación soportada en los más altos estándares de calidad, y una experiencia respaldada por más de 13 años de trayectoria en el sector, HDC BPO, es reconocida como una empresa líder en el mercado peruano, brindando servicios de alto valor a corporaciones y empresas, a través de sus distintas líneas de negocio que operan de manera especializada pero que a su vez se complementan para garantizar la integralidad en la oferta de servicios.

Hoy HDC BPO fortalece su oferta al mercado, gracias a la “reinvención” de su modelo de Cobranza Judi-cial, con una solución que se fortalece para atender la demanda insatisfecha de las entidades crediticias y empresas de todos los tamaños y sectores, en lo que respecta a la Cobranza de Cartera en mora avanzada.

Este segmento del mercado demanda nuevas formas de actuación, que inician desde la estructuración de políticas dinámicas de manejo integral de procesos judiciales, segmentación de portafolios jurídicos con esquemas de riesgo y productividad, metodologías efectivas de monitoreo de evolución procesal con la aplicación de tecnología, unidades especializadas de gestión en etapas críticas del proceso, refuerzo de la gestión con negociadores expertos, esquemas de ase-guramiento jurídico para prevenir y mitigar los riesgos y la incorporación de técnicas, tácticas y estrategias efectivas, sumado a un talento humano alineado bajo valores corporativos claros y ética empresarial, consti-tuyen elementos que reinventan la visión de la Cobran-za Judicial en nuestro país.

Ciclo de Riesgo, invitó al presidente de HDC, José Manuel Núñez, quien nos comparte los retos y desafíos de este nuevo servicio de cobranza judicial, en momentos que la calidad de la cartera comienza a sentir los impactos de los desastres ocasionados por el torrencial de lluvias que azotó a buena parte del país. Hablemos de esta nueva solución y de su merca-do potencial

“Más que un lanzamiento, se trata de la reactivación del Servicio de la Cobranza Judicial o Cobranza Jurídica; pretendemos trabajar con un importante número de compañías en diferentes sectores como telecomunica-ciones, banca, sector financiero, aseguradoras, educa-tivas, retail, entre otras, que en efecto estén decididos a tercerizar este servicio y en paralelo impulsar en nues-tro interno la gestión judicial de nuestra cartera propia y comprada en todo este tiempo”.

¿Qué tipo de oportunidades existen en el mercado en este segmento de la cobranza? … ¿Qué tipo de necesidades están desatendidas?... ¿cómo llegar a cubrir esa demanda insatisfecha?

Existen muchas oportunidades en el mercado, más aún considerando el incremento porcentual de la mo-rosidad en algunos sectores de nuestro país, se hace

UNA NUEVA VISIÓN DE LACobranza Judicial en el Perú

José Manuel NúñezPresidente HDC BPO Services

14CicloDeRiesgo

NUEVO NEW NOVO necesario atender entre otras por ejemplo a la pe-queña y mediana empresa, personas naturales con negocio inclusive. Muchas de estas se quedan solo en la gestión prejudicial y a pesar que las distintas deudas puedan encontrarse con el respaldo de al-gún tipo de garantía real, muchos no optan pasar a esta vía judicial por la lentitud de los proceso o los costos que esta pudiera representar; es decir no es-tán tomando en cuenta el mal momento que pueda atravesar cada deudor y que esto solo se trate de un tiempo eventual, es por eso que nos encontramos ahora con un diseño estratégico y funcional para atender a cada sector.

Consideramos que la única forma de llegar a cubrir toda esa demanda es a través de la EFICIENCIA tan-to al cliente externo, como al cliente interno, además con una labor puntual de mucho monitoreo, mucha medición de nuestra parte, con un equipo profesio-nal, eficiente y que nuestros resultados, conduzcan a una relación de alianza estratégica con aquellos que nos confíen sus portafolios y que ello no solo alcance el cumplimiento de objetivos de estos, sino también que agregue valor. Y para cubrir esa de-manda, como vuelvo a repetir, contamos con un gran equipo experimentado, profesional, motivados y capacitados en negociación, además muy impor-tante resaltar que contamos con la tecnología ade-cuada para hacerlo.

¿Cuál sería una mejor práctica que no puede fal-tar en un modelo de Cobranza especializado en este tipo de cartera?

Para la Cobranza Jurídica y otras, definitivamente es la estrategia y la eficiencia. A pesar que existe en la ley, el código civil, procesal civil, etc., se debe incluir un conjunto de acciones prejudiciales bien coordina-das y sobre todo oportunamente aplicadas, en cada etapa del proceso judicial.

¿Qué factores claves de éxito encontrarán los clientes en este modelo de operación que garan-ticen mayor efectividad y eficiencia para el logro de los resultados?

Encontraran como eficiencia, posicionamiento de nuestra empresa, calidad de servicio, confiabilidad y en cuanto a efectividad debo anotar que se incluye, capacidad de respuesta – Know How de la gestión y herramientas adecuadas para la gestión operativa,

recurso humano profesional y tecnología de pun-ta. Definitivamente esto nos hace definir de manera univoca las actividades en las que tenemos que in-teractuar a nivel de excelencia para lograr los ob-jetivos que nos puedan plantear nuestros clientes.

¿Cuál cree usted que es hoy el mayor desafío que enfrenta un líder de la industria de la co-branza y/o del BPO?

Personalmente considero que es mantener la EFI-CIENCIA en todos y cada uno de los servicios que brindamos, mirar siempre el largo plazo, no perder la relación entre la estrategia y la cultura, para así mantener como organización muy clara nuestra vi-sión y sostener nuestro crecimiento.

Con una reflexión final para los líderes y acto-res de esta gran industria, José Núñez hace una invitación para asumir este reto con valores cor-porativos y el despliegue de las mejores prácti-cas, en momentos críticos para el país:

“Acabamos de pasar y seguimos enfrentando las consecuencias de los desastres naturales ocurri-dos en nuestro país, ello nos demanda ser conse-cuentes con esta realidad y hoy más que nunca sa-ber aplicar esas buenas prácticas en los servicios de cobranzas, y sobre todo en aquellos casos sen-sibles, saber manejar cada situación en particular, para que en común acuerdo con nuestros clientes, podamos ser flexibles en brindar todas las facilida-des de pago. A nivel de algunas Telcos, empresas Retail, entre otras, incluso la SBS (Superintenden-cia de Banca, Seguros y AFP) en coordinación con ASBANC, han dispuesto un plan que no afecta al deudor, ni con su imagen ni con su clasificación en las Centrales de Riesgos, a través de la rees-tructuración y/o el re-perfilamiento de sus deudas. Por ello nos corresponde además como gremio ser solidarios y eficientes; tenemos en Perú a ANECOP, una asociación de empresas privadas que anda en la búsqueda justamente de la profesionalización de nuestra industria, para seguir, generando buenas y mejores prácticas ya que la “solidaridad y la éti-ca” se constituyen en un comportamiento, no es un discurso, es algo para practicar más que para pre-dicar, en todo caso ahora más que nunca tenemos que ser más que Efectivos… ¡Afectivos!

15CicloDeRiesgo

TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

La industria de BPO&O avanza hacia la multicanalidad y la conexión con redes sociales, a partir de 4 variables

Una de las industrias que viene aprovechando con mayor celeridad la tecnología y las interacciones con los medios sociales para aumentar la fidelidad de los clientes, es la industria de los centros de contacto a través de modelos basados en experiencias multicanal mejoradas, para interactuar con los clientes y satisfacer sus necesidades.

Kate Leggett, Vicepresidenta, Analista Principal de Forrester Research resalta el hecho de que por primera vez en la historia, el teléfono ha sido superado por el autoservicio web como canal de comunicación preferido por los clientes, según lo concluye el informe de Forrester Research 2015, Contact Centers Must Go Digital or Die (Los contact centers deben incorporar canales digitales o, de otro modo, morirán). La incorporación de canales digitales con asistencia humana está creciendo vertiginosamente, y los consumidores desean que su experiencia de interacción sea pertinente, ininterrumpida y omnicanal. Sin embargo, la tecnología y el personal de las empresas no están a la altura de las exigencias de los clientes digitales de hoy, resalta Lisa Abbott, Directora de Marketing de Producto, Genesys. Es por ello que el reto estará en la capacidad que tengan las empresas del sector de BPO&O de gestionar estas cuatro variables con altos niveles de efectividad y eficacia: 1. Estructurar e implementar el plan tecnológico para

su centro de contacto omnicanal a la par en que avanzan las nuevas disrupciones tecnológicas;

2. En la forma de hacer compatibles las operaciones del contact center con las expectativas del cliente;

3. En la transformación de datos provenientes de todos los canales y momentos de interacción con el cliente en información inteligente a través de herramientas como el Big Data;

4. En la formación de un talento humano que interiorice una nueva forma de relacionarse con un cliente digital.

Modelos de negocios “socio-tecnológicos”

Las redes sociales, la tecnología, el poder en manos del consumidor y el camino acelerado hacia un mundo digital, han creado un nuevo entorno que implica cambios en la gestión estratégica de las compañías en su avanzar en la construcción de una propuesta virtual de productos y servicios para sus segmentos de mercado, bajo modelos de negocio “socio-tecnológicos” que complementen y alineen interacción humana con interacción virtual, dentro de una apuesta multicanal.

Veamos cuáles son esos siete (7) frentes de actuación que resultan críticos para apalancar el nuevo modelo de negocio.

1. Profundización en el conocimiento del cliente y su entorno y convertir ese conocimiento en Data Inteligente.

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TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

1. Shameless - Fin de la vergüenza 2. Channel Dynamics - Cambio de canales3. Give-me-more - Promociones por descuentos 4. PreRetailing - Análisis previo de compra5. Used is Newest - El mercado del usado6. Size Growing - Fin de lo pequeño7. Shipping Life Style - Domicialización8. High End Consumers - Consumos educados9. Regionalismo - Preferencia de lo nuestro10. Premiumnization - Mercado premium11. Luxury Start - El mercado de lujo

@ ONSUMIENDO

TENDENC11AS

Camilo Herrera Mora

los próximos años, bajo un concepto ampliado, que va más allá del simple comprador o consumidor del retail, hasta llegar al concepto de cadena de valor y experiencia del usuario final.

2. Adaptación del macro-influjo de proceso hacia una interacción en tiempo real con el cliente.

3. Creación de estructuras flexibles, tanto tecnológicas, como operativas y funcionales, que permitan instrumentar alianzas con terceros y la incorporación de nuevas tecnologías Fintech, Apps e innovaciones emergentes.

4. Pasar de ser un observador en redes sociales a ser un generador de conversaciones activas.

5. Centralización de la estrategia de venta en la construcción de experiencias memorables para el cliente, con el previo mapeo y disminución de los puntos de fricción en la prestación del servicio.

6. Fortalecimiento de los esquemas de seguridad de canales virtuales.

7. Adopción de estrategias de generación de conocimiento a partir de procesos estructurados de innovación abierta que favorezcan las nuevas ideas, renovación de la cultura empresarial, identificación y atracción del mejor talento, descubrimiento de nuevas áreas de actuación, y aceleración de los procesos de transformación digital.

Una de las mejores formas de innovación abierta es la incorporación de procesos de colaboración con otras industrias; con aquellas que tienen diferentes perspectivas para identificar nuevas formas de generar valor, es la recomendación que hace el centro de innovación del BBVA: es una fórmula para crear productos atractivos al combinar activos de diferentes sectores. Con estos sectores se tienen que compartir procesos o servicios de los considerados ‘no básicos’, pero que ayudan a reducir costos y a crear nuevas oportunidades de mercado.

11 tendencia en la dinámica del Shopper

Para entender mejor este cambio de entorno que esta transformando el mercado, Camilo Herrera CEO de la empresa de investigación Raddar, nos comparte las once tendencias en la dinámica del “shopper” para

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TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

A medida que la tecnología se hace más sofistica-da, ya no es en sí misma la que impulsa el cambio: somos nosotros. Utilizamos la tecnología para mo-dificarnos a nosotros mismos. Como lo explica Ac-centure en su informe Tecnology Vision 2017: La era del Internet de las cosas marca una nueva premisa: ya no somos las personas las que nos adaptamos a la tecnología; ahora es la tecnología la que se está adaptando a nosotros.

La revolución digital de la que formamos parte no es un futuro frío y distópico poblado de robots que contro-lan el mundo. Es más bien una era de empoderamiento del ser humano donde se diseñan tecnologías que se adapten a las personas y les permitan controlar firme-mente su propio destino.

“El ritmo del cambio tecnológico es impresionante, crea nuevas oportunidades que estimulan nuestra imagina-ción y nos permiten inventar el futuro. Sin embargo, res-ponder a la tecnología es la parte fácil. Los líderes de esta nueva era se diferenciarán centrándose en la tec-nología para las personas, combinando la inteligencia tecnológica con la intuición humana, y amplificando el potencial de las personas—clientes y empleados—para conseguir más”. Esta es la forma en que Paul Daugher-

ty, director general de Tecnología e Innovación de Ac-centure, nos enfrenta con el inmenso reto que envuelve la pregunta más retadora para la alta gerencia, en su avanzar hacia la construcción de empresas exitosas en el nuevo ecosistema de los negocios: ¿Cuál es el si-guiente paso?

Utilizar la tecnología para empoderar a las personas es la respuesta contundente de Accenture en la edición 2017 de su informe Technology Vision.

Cada año, el equipo de Technology Vision colabora con Accenture Research con el fin de describir los desa-rrollos tecnológicos emergentes que tendrán un mayor impacto en las empresas, administraciones públicas y otro tipo de organizaciones, en un plazo de tres a cin-co años. La investigación se soporta, además de otras fuentes y estudios, en una encuesta global realizada a más de 3.100 ejecutivos de áreas de negocio y TI en 11 países.

Veamos cuáles son esas cinco tenden-cias que marcarán el rumbo de las em-presas exitosas en su caminar empre-sarial con miras al 2020.

En inteligencia artificial no se trata de cómo hace las cosas, se trata de quién las hace.La inteligencia artificial (IA) está a punto de convertirse en el portavoz digital de las empresas. Más allá de ser una herramienta interna, la IA está adop-tando ahora roles más sofisticados en el campo de las interacciones tec-nológicas. Desde vehículos autónomos que utilizan visión computarizada, hasta traducciones simultáneas que son posibles gracias al aprendizaje au-tomático, haciendo que cada interacción sea a la vez simple e inteligente, y pone la valla muy alta respecto a cómo serán las interacciones en el futuro. La IA actuará como el rostro de la marca digital y como diferenciador clave; además pasará a ser una competencia central que requerirá inversión y un enfoque estratégico desde la dirección general.

TENDENCIA 1INTELIGENCIA ARTIFICIAL, EL NUEVO INTERLOCUTORExperiencia por encima de todo

Las cinco tendencias del estudio Accenture Technology Vision 2017

TECNOLOGÍA PARA LAS PERSONAS:La Era de la Empresa Inteligente

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TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

Cadenas de valor multidimensionales para un mundo digitalCada vez más las empresas integran sus funcionalidades básicas de nego-cio con plataformas de terceros. Sin embargo, en lugar de tratarlos como a los colaboradores tradicionales, los líderes con más visión aprovechan estas relaciones para construir su rol en nuevos ecosistemas digitales, muy importantes para hacer posible su crecimiento estratégico. Al hacer esto, están diseñando futuras cadenas de valor que transformarán sus nego-cios, sus productos e incluso el propio mercado.

TENDENCIA 2ECOSISTEMAS COMO MACROCOSMOSLibera el poder del "nosotros"

El auge de la empresa a demandaEl futuro del trabajo ya ha llegado y los líderes digitales están reinventan-do sus plantillas. Llevados por la explosión de plataformas de mano de obra bajo demanda y de soluciones online para la gestión de la fuerza de trabajo, los modelos y las jerarquías heredadas están siendo disueltos y reemplazados por mercados de talento. Esta empresa a demanda será la clave para la rápida innovación y los cambios organizativos que se nece-sitan para transformarse en verdaderas empresas digitales, impulsando el cambio económico más profundo desde la Revolución Industrial.

TENDENCIA 3MERCADOSDETALENTOInvente su futuro

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TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

Fidelice a sus clientes caminando junto a ellos¿Y si la tecnología se adaptara a usted? La nueva frontera de las experien-cias digitales es la tecnología diseñada específicamente para la conducta humana. Los líderes digitales reconocen que a medida que la tecnología reduce la distancia entre la cooperación efectiva entre humanos y máqui-nas, tener en cuenta la singular conducta humana no solo amplía la calidad de la experiencia, sino también la efectividad de las soluciones tecnológi-cas. Este cambio está transformando las "relaciones personalizadas" tradi-cionales en algo mucho más valioso: las colaboraciones.

TENDENCIA 4DISEÑO MÁSHUMANOInspire nuevas conductas

Delinear nuevos sectores definiendo las nuevas reglas del juego digitalLas empresas actuales no solo están creando nuevos productos y servi-cios; están configurando nuevos sectores digitales. Desde estándares tec-nológicos, pasando por normas éticas, hasta mandatos gubernamentales, en una economía digital orientada a ecosistemas, una cosa está clara: to-davía queda por definir una amplia gama de reglas. Para cumplir sus ambi-ciones digitales, las empresas deben adoptar un rol de liderazgo que ayude a configurar las nuevas reglas del juego digital. Las que tomen la iniciativa encontrarán un lugar en el centro de su nuevo ecosistema, o cerca de él, mientras que las que no lo hagan se arriesgarán a quedar rezagadas.

TENDENCIA 5LO INEXPLORADOInvente nuevos sectores, fije nuevos estándares

Acerca de Accenture: Es una compañía global líder en servicios profesionales que ofrece una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, digital, tecnología y operaciones. Cuenta con experiencia en más de 40 industrias en las que impulsa la innovación a través de sus 373.000 profesionales en alrededor de 120 países.

20CicloDeRiesgo

DE FUJIMORI A LAVA JATO: ¿CÓMO LA CORRUPCIÓN AFECTA AL DESARROLLO

DEL PERÚ? El indicador de

riesgo país para el Perú ha sufrido leves variaciones

al principio de este año siendo, junto con Chile, uno de

los más bajos de la región.

MIDIENDO LOS COSTOS DE LA ILEGALIDAD

a corrupción ha sido una mochila que el Perú ha cargado durante años. Una

mochila cada vez más pesada y con consecuencias cada vez más grandes para el desarrollo económico y empresarial del país. Gobierno tras gobierno el Perú ha vivido esquemas de corrupción de diversas índoles que afecta a los sectores más importantes del país.

En los últimos años, el indicador de riesgo país para el Perú ha sido dinámico sin altas variaciones.

Recientemente, Fernando Bravo, el director gerente de la División de Banca de Inversión de América Latina de Goldman Sachs, afirmó en Miami, que los inversionistas aún siguen interesados en el mercado peruano pese a la incertidumbre política que afecta al país.

Según el experto en Gestión Pública de la Universidad del Pacífico José Díaz, la corrupción afecta directamente sobre la credibilidad de las empresas y la sociedad de poder sostener su crecimiento en el

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largo plazo, se refleja en un menor Producto Bruto Interno (PBI) a consecuencia de retraer la inversión y el no poder cumplir los compromisos de largo plazo que tiene el estado y las empresas.

El indicador riesgo país mide la probabilidad de que un país incumpla el pago de su deuda. Existen diversas herramientas para medirlo, siendo una de las más empleadas el denominado EMBIG (Emerging Market Bond Index Global o Índice Global de Bonos de Mercados Emergentes) o EMBI+ de JP Morgan.

A enero de este año, y tras los efectos del escándalo de corrupción de Odebrecht, Chile y Perú han sido los países menos riesgosos seguidos por Panamá cuya elevada tasa de crecimiento le permite una adecuada recaudación fiscal.

CORRUPCIÓN LATENTE Según José Ugaz, el presidente de Transparencia Internacional, “el impacto de los grandes casos de corrupción, como el que se vive ahora con Lava Jato, generan una gran inestabilidad política que es un factor condicionante del riesgo país”.

En diciembre, Odebrecht se declaró culpable en los Estados Unidos y aceptó el mayor acuerdo por soborno de la historia: una multa de US$ 4,500 millones por delitos en 12 países, cometidos en su mayor parte en América Latina y el Caribe.

Desde aquel momento, la empresa constructora ha enfrentado denuncias en cada uno de estos países, y después de Brasil, uno de los países más afectados es Perú. Actualmente, una corte local dictó una orden de captura contra el ex presidente peruano Alejandro Toledo por presuntamente haber recibido US$ 20 millones de la constructora a cambio de contratos en proyectos de infraestructura.

Al referirse sobre los últimos tres gobiernos Ugaz afirma que “debemos aceptar que fueron gobiernos que empezaron con altos índices de aceptación y muy rápidamente se fueron a la baja”

Sin embargo, los escándalos de corrupción en el país no son nuevos para ninguno de los últimos tres gobiernos. Comenzando por la administración de Alejandro Toledo, que fue la encargada de enfrentar el impacto inmediato del esquema de corrupción del ex presidente Alberto Fujimori y su asesor Vladimiro Montesinos, el país ha enfrentado escándalos de diversas índole que involucran a funcionarios públicos.

“Lo sorprendente es que después de la red corrupción compuesta por Fujimori y Montesinos, no aprendimos la lección. Y la prueba de ello es que al poco tiempo llegó el gobierno de Toledo y al poco tiempo cayó preso uno de sus asesores principales, César Almeyda, y ahora el propio Toledo está con orden de captura por sobornos”, afirma el director de Transparencia Internacional.

CALIFICACIÓN Según la directora asociada de calificación soberana de América Latina de Fitch Ratings, Kelli Bissett-Tom, “el Estado ha demostrado una respuesta para perseguir a autoridades y compañías involucradas y también para recuperar el dinero a través de multas y procesos legales.

Actualmente, la calificación crediticia a largo plazo de emisor en moneda extranjera del Perú es BBB+ / Estable. Para este año Fitch, prevé un mayor riesgo económico para el país con una tendencia a la baja, y una

proyección de crecimiento del 3.5% para el Perú.

“En primer lugar existe un régimen fiscal prudente en el país que ha sostenido el buen manejo macroeconómico pese a la revelaciones de Odebrecht”, afirma Bissett.

Según un artículo de Bloomberg, la cancelación del contrato del Gasoducto Sur Peruano con Odebrecht postergó un plan de infraestructura de US$ 70,000 millones. Otros proyectos se han desacelerado debido a que se ha redoblado el escrutinio.

“Nosotros estamos un poco más conservadores en línea con las proyecciones del sector privado y creo que la habilidad para impulsar la inversión privada será clave para el crecimiento de este año”, afirma Bissett.

Por esta razón, el ministro de Economía y Finanzas, Alfredo Thorne, se vio obligado a rebajar un punto porcentual su pronóstico de crecimiento para 2017.

La representante de Fitch Ratings, afirma que, “Perú ha experimentado un impacto con las revelaciones de Odebrecht. Sin embargo en comparación con otros países, como Colombia que está más ligado a las contribuciones a campañas, en Perú se ha notado que impacta a contratos históricos de proyectos”.

23CicloDeRiesgo

¿ES EL FIN DE LA GLOBALIZACIÓN?

La elección de Donald Trump y la victoria del Brexit han despertado

enormes dudas acerca de si el proceso de globalización, que rigió las relaciones

entre países durante los últimos 25 años, ha empezado a revertirse. ¿Se

viene un cambio de paradigma?

TIEMPO DE CAMBIOS

l 11 de diciembre del 2001 la hasta entonces gran potencia comunista del mundo —al menos ante los ojos de la

opinión pública occidental—hizo su ingreso a la Organización Mundial del Comercio (OMC). Así, tras años de negociaciones, China formalizaba su deseo de integrarse a la economía capitalista y globalizada, y provocaba un incremento sin precedentes del comercio internacional.

Este hecho parecía significar la consolidación final de un proceso que se había gestado desde antes de

la caída del Muro de Berlín, durante los gobiernos de Ronald Reagan, en Estados Unidos, y de Margaret Thatcher, en el Reino Unido. Por ello resulta paradójico que sea en estos países donde han ocurrido los dos eventos que parecen más letales para el futuro del mundo globalizado: las victorias de Donald Trump y del Brexit.

El presidente del país que históricamente promovió la apertura de mercados y las alianzas internacionales hoy parece ser uno de los principales defensores de

la antiglobalización. Incluso con anterioridad a su llegada al poder, Trump ha utilizado una retórica proteccionista, antiinmigratoria y —esto es lo más preocupante— plagada de severas críticas a instituciones internacionales como la ONU y la OTAN.

Las cifras no respaldan enteramente las críticas del actual mandatario norteamericano. Por ejemplo, tal como sostiene Hugo Perea, economista del BBVA Research, la reducción del empleo industrial estadounidense de las últimas décadas se ha visto compensada con el desarrollo del más sofisticado mercado de servicios. No obstante, hay indicadores que podrían explicar parcialmente el desencanto con la globalización económica. Según un informe de la OMC, en el 2016 el comercio mundial creció menos que el PBI mundial por primera vez en 15 años (justo antes del rotundo ingreso de China al mercado global). Un dato preocupante si tenemos en cuenta que desde la década de 1990 el comercio internacional había estado creciendo casi al doble de velocidad que el PBI mundial.

LOS TEMORES DE EUROPASe espera que el Reino Unido invoque, entre marzo y abril, el artículo 50 del Tratado de Lisboa y siente las bases para su retiro de la Unión Europea. De acuerdo al Libro

E

24CicloDeRiesgo

REINO UNIDO QUIERE ALCANZAR ACUERDOS QUE LE PERMITA COMERCIAR BIENES Y SERVICIOS CON LOS PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA.

Blanco del Brexit, el motivo principal por el que abandonan el mercado único radica en la imposibilidad de limitar la libre circulación de personas, uno de los principios fundacionales de la Unión Europea.

Por otro lado, el Reino Unido quiere alcanzar acuerdos que le permita comerciar bienes y servicios con los países de la Unión Europea “con las menores fricciones posibles”, es decir, en condiciones similares a las que existen hoy en día.

Roberto Heimovits, profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad del Pacífico, explica que a diferencia de lo que ocurre en Estados Unidos, los ingleses no están disconformes con sus acuerdos comerciales sino principalmente con la inmigración, en especial con la proveniente de Europa del Este, a la que acusan de haber reducido los trabajos para los ingleses.

Sin embargo, el riesgo más grande que genera el Brexit es el efecto cadena que podría producir en el resto de Europa. Hoy los partidos antieuropeos y antiextranjeros han recobrado la fuerza que perdieron durante las décadas de bonanza económica.

¿Es posible encontrar una base común a estos fenómenos que abogan por rechazar la integración

entre países, ya sea regional o comercial, y exaltan el nacionalismo? Para el internacionalista Ernesto Velit se puede identificar un extendido sentimiento de hartazgo con la reducción de la calidad de vida de gran parte de la población. Velit refiere que las sociedades occidentales, principalmente Europa, no han podido recuperarse por completo de la crisis financiera del 2008. Agrega que si además se toma en consideración el temor que generó la llegada masiva de refugiados de Medio Oriente a Europa durante el 2015, esto ha producido un desencanto con el sistema que impulsa la globalización.“El Movimiento de los Indignados que se inició en España, y que para muchos es el movimiento sociológico más importante de este siglo, congregó a gente de diferentes partidos e ideologías que coincidían con la defensa de la calidad de vida perdida”, afirma el experto en política exterior.

Uno de los riesgos más serios que se derivan del auge del

movimiento antiglobalización es que se vuelve a poner sobre el tapete la amenaza de la guerra. Si bien Donald Trump suavizó algunas de sus declaraciones en su primera presentación en el Congreso de los Estados Unidos, sus confrontacionales declaraciones previas no permiten aún prever cómo se comportará su gobierno ante una eventual escalada de hostilidades en conflictos geopolíticos como los que se desarrollan en el Mar Meridional de China, o si respaldará a la OTAN ante la creciente amenaza rusa. “La presentación de Trump fue moderada por presión de su partido, pero siempre ha hablado que EE.UU. debe ser potencia; tiene un discurso belicista. Lo mismo ocurre en Europa. Si no se responde al agotamiento de la globalización, el riesgo de que aparezcan movimientos nacionalistas y hasta totalitarios está latente”, estima Velit.

Los analistas coinciden en que América Latina no se ve directamente afectada por este fenómeno ni siquiera en el plano comercial, ya que sus exportaciones son mayormente primarias y no colisionan con los intereses de Trump de proteger la industria estadounidense. “La región está atravesando su propia crisis de depuración política”, concluye Velit en referencia al escándalo de corrupción que atraviesa Brasil, el Perú y otros países vecinos.

25CicloDeRiesgo

o hay duda de que el indicador de morosidad ha mostrado una tendencia ascendente en los últimos meses en todas las entidades que conforman el sistema financiero. La Asociación

de Bancos del Perú (Asbanc) informó que en marzo el porcentaje de la cartera con atrasos en sus pagos se ubicó en 3,01%, su cifra más alta desde mayo del 2005, que también supone un aumento desde el 2,98% registrado en febrero y de 0,31 puntos porcentuales en comparación con marzo del año pasado.

N

LA DESACELERACIÓN ECONÓMICA Y EL RUIDO POLÍTICO GENERABAN YA ALERTAS SOBRE LA CAPACIDAD DE PAGO DE LOS PERUANOS PARA ESTE AÑO. CON LOS

DAÑOS OCASIONADOS POR EL NIÑO COSTERO, ANALIZAMOS CUÁL ES PANORAMA REAL DE LAS DEUDAS FINANCIERAS.

MOROSIDAD ¿Aún se puede hablar de una cartera saludable?

De acuerdo al gremio, el resultado se explica sobre todo por el incremento de la morosidad de los créditos a las pequeñas empresas y microempresas, donde el avance fue de 0,18 y 0,32 puntos porcentuales, respectivamente, a tasa mensual.

Y es que, sin tomar en cuenta los desastres causados por El Niño Costero, la morosidad de las pymes sigue escalando en medio de la lenta recuperación de los sectores no primarios, como comercio y servicios. De igual manera, existe la posibilidad de

26CicloDeRiesgo

sobreendeudamientos al haber crecido y tenido acceso a créditos de montos mayores sin una gestión adecuada.

No obstante, las medianas empresas no escapan al incumplimiento de deudas. Su morosidad en el sistema bancario trepó de 5,57% a 6,79% durante el último año, como revelan datos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Además, el Banco Central de Reserva (BCR), en su reporte de inflación a marzo, advirtió que los incrementos más notorios en morosidad en los últimos 12 meses en el sistema financiero corresponden a medianas empresas (que pasan de 6,10% a 6,82%) y a los usuarios de tarjetas de crédito (de 4,86% a 5,26%).

Con todo, el sentimiento parece ser alentador entre los banqueros. No solo se ha remarcado que los criterios para la medición local de la cartera vencida es más exigente que en otros países de la región —como Chile, donde la cartera en mora considera atrasos de 90 días o más, mientras que en el Perú solo cuenta 15 días—, sino que hay buenos indicadores que muestran un sistema sano, como los niveles de cobertura. La SBS afirma que la banca múltiple posee provisiones adicionales por S/ 2.060 millones para cubrir futuros deterioros de cartera.

De hecho, Asbanc menciona en su último reporte que espera que la morosidad se estabilice en la medida que la

actividad económica mejore y que la demanda interna se dinamice.

“El plan de estímulo anunciado por el Gobierno, sumado al gasto en reconstrucción que se planea ejecutar tras el fenómeno de El Niño costero y a la mejora de los términos de intercambio desde el frente externo, podrían apuntalar la economía peruana, al igual que el empleo y los ingresos, impactando positivamente en la capacidad de pago de las personas. Al mismo tiempo, los ajustes en las políticas crediticias por parte de los bancos es otro factor que podría influir en un cambio en la tendencia de la morosidad”, detallan.

Desde Boston Consulting Group, las perspectivas también son buenas para los próximos meses. La firma calcula que la morosidad del sistema financiero se normalizaría entre el segundo y tercer trimestre, tan pronto se empiecen a implementar las medidas para reconstruir las zonas afectadas por las lluvias. Aunque destacó la necesidad de los bancos de adaptar su estrategia para mejorar sus resultados financieros ante menores márgenes por la desaceleración de la economía y la mayor mora.

Incluyendo a las microfinancieras, la información de Cofide señala que el nivel de morosidad en marzo llegó a 3,31%, 27 puntos básicos más que en febrero, con una

27CicloDeRiesgo

PARA ATENDER LA AGRAVADA SITUACIÓN DE ESTAS EMPRESAS POR EL NIÑO COSTERO, LA SBS DISPUSO DESDE FINES DE MARZO QUE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS, SIN PREVIA CONSULTA A LOS DEUDORES, REPROGRAMEN —POR UN LAPSO DE SEIS MESES— LOS CRÉDITOS DE PERSONAS Y MYPES EN LAS ZONAS CRÍTICAS, CON EL OBJETIVO DE EVITAR QUE ESTOS CAIGAN EN MOROSIDAD Y LOS ACTUALES NIVELES SE DISPAREN.

morosidad de las mypes de 7,5%, cuya cartera representa los números más altos del total de carteras de crédito, mientras que solo la cartera de la pequeña empresa registró una mora de 8,5%.

Para atender la agravada situación de estas empresas por El Niño Costero, la SBS dispuso desde fines de marzo que las instituciones financieras, sin previa consulta a los deudores, reprogramen —por un lapso de seis meses— los créditos de personas y mypes en las zonas críticas, con el objetivo de evitar que estos caigan en morosidad y los actuales niveles se disparen.

En la presentación de esta medida ante la Comisión de Producción, Micro y Pequeña Empresa y Cooperativas del Congreso, el superintendente adjunto de Banca y Microfinanzas de la SBS, Rubén Mendiolaza, precisó que el saldo de la cartera crediticia del sistema financiero expuesto a las zonas declaradas bajo normas legales en emergencia por las lluvias e inundaciones es el 13% del total en el país.

Por su parte, las cajas municipales más perjudicadas por el fenómeno (Caja Piura, Caja Sullana y Caja Trujillo) reconocieron que si bien las reprogramaciones van a ayudar a que la mora no se eleve significativamente, de todos modos se sentirá el impacto. Caja Sullana estima que la morosidad de la pequeña y microempresa en el sistema de cajas municipales, que hasta febrero estaba en 7,4% y 6,5%, respectivamente, subirá en los siguientes meses en dos puntos porcentuales, a 9,4% y 8,5%, en cada caso, ya que apenas un reducido segmento de sus clientes se ha interesado por esta alternativa.

CONSUMO

En este panorama, resulta razonable que los bancos estén aplicando políticas de crédito más restrictivas para evitar que los retrasos en el pago de préstamos siga elevándose. Apoyo y Class & Asociados advierte que se ha frenado la expansión del segmento de tarjetas de crédito por esta razón, pese a ser un producto de financiamiento caro, con tasas de interés que pueden llegar hasta 127%.En la misma línea de riesgos de sobreendeudamientos se encuentran los créditos por convenio, asegura Apoyo. Esto porque aunque estos préstamos se descuentan de las planillas de los trabajadores abonadas en cuentas bancarias como una modalidad segura, la morosidad se habría incrementado porque los empleados, principalmente del sector público, se encuentran endeudados con más de una entidad financiera.

Por último, la central de riesgo Equifax anota una buena noticia: de los más de 23 millones de peruanos mayores de 18 años, solo 11,9 millones están bancarizados, y de ellos, el 55% mantendría una buena calificación crediticia. Es decir, cerca de 6,5 millones de ciudadanos estarían aptos para recibir un préstamo, según la firma, mientras que a unos 2,9 millones se les rechazaría una solicitud de crédito.

El Presidente de la República, Pedro Pablo Kuczynski, inspecciona las zonas afectadas en un helicóptero de las fuerzas armadas,

El Congreso peruano logró ponerse de acuerdo para aprobar el paquete de normas para la reconstrucción de las regiones en emergencia.

28CicloDeRiesgo

29CicloDeRiesgo

“LA META DEL 2017 ES CERRAR CON 5%

DE MOROSIDAD”

ENTREVISTA A PEDRO CHUNGA, PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DE CAJA PIURA

EN ESTA ENTREVISTA, EL EJECUTIVO DETALLA LAS ESTRATEGIAS PARA DUPLICAR EL NÚMERO DE CLIENTES, DESPUÉS DE QUE LA INSTITUCIÓN

REGISTRÓ SU MEJOR AÑO DESDE EL INICIO DE OPERACIONES EN 1982, TANTO EN EL SALDO DE COLOCACIONES COMO EN EL DE DEPÓSITOS.

En medio de la alta competitividad en el mercado de las microfinanzas, y de los daños sufridos por El Niño Cos-tero, el presidente de Caja Piura aún ve espacio en los diferentes rubros para seguir expandiéndose.

¿Cuál es la situación actual de Caja Piura?

Llevamos operando 35 años y en el 2003 llegamos a Lima. Con excepción de Madre de Dios, hoy estamos presentes en todas las regiones a través de nuestras 111 agencias, y con muy buenos resultados, especial-mente en Chiclayo.

¿Cómo cerraron el 2016?

El año pasado ha sido nuestro mejor año. Terminamos con un crecimiento de colocaciones del 18% frente al año anterior, que supuso un saldo de S/ 2.650 millones; mientras que el saldo de depósitos sumó S/ 2.760 millo-nes, lo cual consolida nuestra posición como la segun-da caja en el sistema, después de Caja Arequipa.

¿Cuál es su ratio de mora?

Terminamos el 2016 con una morosidad del 6,5%, que es alta frente al promedio del sistema, con un promedio histórico del 5%. No creemos que es malo, pero nos hemos fijado como meta para el 2017 alcanzar el 5% de morosidad.

¿Y el fenómeno de El Niño?

La situación financiera de Caja Piura al cierre de marzo 2017 viene evolucionando favorablemente con respec-

to a diciembre del 2016. Ello nos ha permitido lograr un equilibrio financiero entre los depósitos, colocaciones y patrimonio neto, y alcanzar un punto óptimo de liqui-dez. Sin embargo, es necesario impulsar los depósitos para mantener la solvencia financiera de corto plazo y largo plazo, además del respaldo patrimonial. En con-creto, registramos un saldo de colocaciones netas de S/ 2.496 millones y de S/ 2.802 millones en depósito, lo que resulta en una liquidez de 653,3 millones y un patrimonio neto de 425,6 millones. Debido al fenóme-no de El Niño (FEN), se ha visto perjudicado el cumpli-miento de las metas de colocaciones aproximadamen-te en 1,1%.

REGISTRAMOS UN SALDO DE COLOCACIONES NETAS DE S/ 2.496 MILLONES Y DE S/ 2.802 MILLONES EN DEPÓSITO, LO QUE RESULTA EN UNA LIQUIDEZ DE 653,3 MILLO NES Y UN PATRIMONIO NETO DE 425,6 MILLONES. DEBIDO AL FENÓMENO DE EL NIÑO (FEN), SE HA VISTO PERJUDICADO EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE COLOCACIONES APROXIMA DAMENTE EN 1,1%.

30CicloDeRiesgo

¿Cómo les ha ido con las reprogramaciones tras el FEN?

Al 31 de marzo, Caja Piura ha reprogramado 2.213 cré-ditos por un importe de S/ 32,4 millones que corres-ponden a 52 agencias ubicadas en 6 zonas declaradas en emergencia. Ello representa el 2,21% de la cartera de las regiones afectadas y el 1,22% del total de carte-ra. Luego vendrá el apoyo para la reconstrucción de los negocios. Con las medidas que se están aplicando, al tener la experiencia de los años 1983 y 1999, Caja Piura espera que en el segundo semestre del año continúe el crecimiento y se consiga la meta de cerrar el año con una cartera de S/ 3.000 millones en créditos.

¿Cuáles son los elementos que identifican como parte de sus fortalezas?

Nuestra cartera de créditos se encuentra razonable-mente diversificada en 23 de las 25 regiones en todo el país. Piura concentra el 19% de la cartera. Si bien hay un mayor riesgo crediticio por efectos del fenómeno de El Niño Costero en Piura, Lambayeque, Lima, La Libertad y Ancash, esta diversificación ayuda al equilibrio.

¿Qué nuevos productos están alistando para captar ahorristas?

Nos estamos enfocando en los jóvenes y en la pobla-ción con menores recursos que no tienen el hábito de ahorrar. Si mantienen montos de ahorro sostenidos por un tiempo corto —que puede ser uno o dos años—, les damos un premio como una tasa de interés más alta y, a la vez, se convierten en sujetos de crédito por haber demostrado que cumplen con su compromiso.

¿Tienen una meta concreta de clientes nuevos?

Sí. Para este año tenemos previsto conseguir 27.000 clientes más. Vamos a duplicar nuestro número de clien-tes nuevos, tanto en colocaciones como en depósitos. En créditos proyectamos llegar a los S/ 3.000 millones, y en ahorros a los S/ 3.200 millones, porque nuestro ideal siempre es que las dos partes tengan un nivel similar para disponer de la suficiente liquidez que nos permita enfrentar una eventualidad.

¿Hay más medidas que están adoptando para re-ducir la mora en el futuro?

La prioridad la tienen las mypes, le siguen los préstamos de consumo y, en tercer lugar, los hipotecarios. Pero en los tres casos estamos realizando un seguimiento se-manal a los créditos; por ejemplo, a través de nuestros asesores de finanzas, nos informamos si se están utili-zando para los fines por los que fueron solicitados. Ade-más, mantenemos un seguro para los créditos.

¿Y su modelo de evaluación?

Tenemos dos programas para mejorar nuestros filtros de los clientes potenciales. Por un lado, desde setiembre del año pasado estamos trabajando con una consultora que llamamos internamente “motor”, que nos muestra todo el historial crediticio de la persona y, de acuerdo a eso, se decide hasta cuándo se le puede prestar. Esto definitivamente nos va a posibilitar el control de la futura morosidad.

El otro filtro es un programa más general que no solo se dirige a las microempresas, sino a todos los rubros de créditos, pero aún lo estamos experimentando. Asimis-mo, desde el 2005 contamos con la data que abrió la SBS y que enriquece nuestra capacidad de analizar los escenarios, situaciones y perfiles de riesgo.

Pedro Chunga, presidente del directorio de Caja Piura.

31CicloDeRiesgo

CON UN RATIO DE MOROSIDAD DE POCO MÁS DEL 3% EN MARZO, EL GREMIO BANCARIO REAFIRMA LA SOLIDEZ DEL SISTEMA PERUANO Y SIGUE VIENDO OPORTUNIDADES POR LA BAJA INCLUSIÓN FINANCIERA.

ENTREVISTA A ALBERTO MORISAKI, GERENTE DE ESTUDIOS ECONÓMICOS DE LA ASOCIACIÓN

DE BANCOS DEL PERÚ (ASBANC) “Los bancos van a seguir

encontrando sujetos de crédito”

¿Cómo evalúa el incremento de la morosidad?

Sin duda, está en línea con el menor desempeño de algunos indicadores económicos que guardan una re-lación directa con la morosidad. Es el caso del PBI, por ejemplo, que ya no crece a tasas del 6% como en años anteriores, sino que cerró el 2016 en 3,9%; y de la de-manda interna que avanzó menos del 1% cuando en el 2012 tenía un ritmo del 10% anual. Además, hay otros indicadores ligados como el nivel de empleo, que tam-bién ha aumentado muy poco en los últimos meses y afecta la capacidad de pago de los consumidores; todo ello sin considerar el impacto del reciente Niño Costero.

¿Quiénes son los más afectados?

La mora está alta en las pymes. En los créditos de con-sumo se mantiene alrededor del 3,5%, mientras que supera el 9% en las pequeñas empresas y el 6% en las medianas. Esto es natural en un entorno de menor crecimiento porque hay menos actividad en comercio y servicios, lo cual afecta el flujo de caja de las firmas más pequeñas, pues se trata de sectores en los que tienen importante participación.

¿Los créditos hipotecarios no preocupan?

La morosidad de los préstamos para viviendas está por debajo del promedio total. De manera similar, los cré-ditos a las grandes empresas presentan un comporta-miento estable, con una mora de alrededor del 0,01%.

Alberto Morisaki, Gerente de Estudios Económicos de Asbanc.

32CicloDeRiesgo

cajas o las financieras, pero eso resulta siendo positivo para los consumidores, porque tienen más productos y canales. Lo esencial es que la competencia no lleve a las firmas a adquirir créditos de forma irresponsable, descuidando los niveles de endeudamiento. En el Perú se debe cumplir con la regulación de la SBS.

¿Cuáles son, entonces, las fortalezas de los bancos?

La regulación es buena, el consumidor está protegido y existe más información por medio de las centrales de riesgo. Los diferentes ratios de la banca, como son sol-vencia, cobertura, eficiencia, liquidez, calidad de cartera y rentabilidad son adecuados. El mercado peruano si-gue ofreciendo espacio para crecer.

¿Cuáles son las dificultades?

Si bien es cierto que el Perú ha sido escogido por no-veno año consecutivo como el mejor lugar para las mi-crofinanzas, aún subsisten problemas estructurales que dificultan que las personas puedan acceder al crédito. Estos son, principalmente, el nivel de pobreza alrede-dor de 23% y la falta de infraestructura necesaria para que las empresas financieras puedan llegar a negocios o personas ubicadas en zonas rurales. Además, el Go-bierno debería acompañar los esfuerzos de la banca para difundir los productos financieros y que los perua-nos sepan elegir los que más les convienen.

¿Estima un deterioro de la cartera por El Niño Costero?

Es cierto que se podría originar un aumento de los nive-les de morosidad en los créditos de consumo, hipoteca-rios y a pequeñas y microempresas. Sin embargo, este sería acotado debido a que ahora se toman medidas (como reprogramar deudas sin afectar la clasificación crediticia y atender a quienes hayan sufrido un impacto bajo y medio) que permiten a los clientes, a través de un crédito, continuar o reiniciar su negocio.

¿Cuál es la situación del Perú frente a otros países de la región?

Brasil tiene un ratio de morosidad por encima del 5%, pero está viviendo una de sus recesiones más fuertes. En Colombia el indicador de morosidad se encuentra aproximadamente en 3,5%. Entonces, estamos en un buen nivel tomando en cuenta, asimismo, que la medi-ción en el Perú es más rígida. En nuestro país, un crédito se considera en mora cuando han pasado apenas 15 días de no pago; y en Chile, por ejemplo, se contabiliza desde los 90 días.

¿Qué están haciendo los bancos para reducir la mora?

Las entidades bancarias constantemente están ajustan-do sus modelos para reflejar el panorama actual de la economía. Efectúan una revisión de qué es lo que se espera para la economía, analizando el contexto exterior e interior, de manera que dirigen los créditos a quienes tengan capacidad de pago en este escenario.

¿Y hay incentivos para quienes ya cayeron en impago?

Los bancos no quieren que las personas dejen de pagar los créditos, que entren en default y sean reportados a una central de riesgo. Lo que hacen es darles alterna-tivas, como la reprogramación y refinanciación. La idea es que quien vea que no va a poder cumplir sepa que existen opciones, y esto es lo que se está difundiendo.

¿Cómo van a captar nuevos clientes en este contexto?

La economía peruana no ha dejado de crecer, sino que está avanzando a ritmos menores; por lo tanto los ban-cos seguirán encontrando sujetos de créditos. Aunque la expansión sea por debajo del potencial, hay una gran parte de la PEA que no tiene acceso al sistema financie-ro; la inclusión apenas está en 30%.

¿Cuál es el rol de la banca ahí?

Difundir mayor información para expandir la educación financiera. Algunos de los que hoy acceden a un crédi-to informal con tasas de interés altas van a cambiar sus fuentes de financiamiento. Ahí los bancos dispondrán de mayores oportunidades para que estas empresas o personas migren a fuentes formales que les garanticen seguridad, opciones con medios de pagos electrónicos y la oportunidad de empezar a formar un historial crediticio.

Pero la competencia es fuerte en las microfinanzas…

Sí, los bancos compiten con otras entidades, como las

El déficit de viviendas en el Perú se calcula en alrededor de 1.8 millones de unidades.

33CicloDeRiesgo

LA CABEZA DE LA ÚLTIMA CENTRAL DE RIESGO EN INGRESAR AL MERCADO PERUANO CONSIDERA QUE EL SISTEMA FINANCIERO LOCAL ES HOY EN DÍA UNO DE LOS MÁS

SANOS DE LA REGIÓN, PESE A SER UN AÑO COMPLICADO, Y VE OPORTUNIDADES PARA SOFISTICAR LOS MODELOS DE EVALUACIÓN.

ENTREVISTA A ALFONSO HIGUERAS, GERENTE GENERAL DE CÍRCULO DE CRÉDITO DEL PERÚ

“Más que en la morosidad, el impacto de El Niño se

puede reflejar en la falta de colocaciones”

A las ya conocidas Equifax/Infocorp, Sentinel, Experian y XChange se ha sumado la central de riesgo Círculo de Crédito, de origen mexicano, que inicia en el país su expansión internacional. Con aproximadamente 6,2 mi-llones de deudores en el sistema financiero, su gerente general se muestra optimista sobre las operaciones en el Perú, en plena tendencia al alza de los ratios de mo-rosidad.

¿Por qué les resulta interesante el mercado pe-ruano?

La firma nace hace doce años y en el 2015 Círculo de Crédito decide capitalizar sus capacidades y explorar nuevas plazas para seguir creciendo más allá de Mé-xico. Y como creemos en generar competencia en el

34CicloDeRiesgo

mercado de centrales de riesgo ubicamos al Perú como primera opción, ya que tiene uno de los sistemas finan-cieros más sanos de la región, y ello a pesar de haber alcanzado récords de morosidad en los últimos meses.

¿Cuáles son sus metas?

Para este año esperamos duplicar nuestra participación aunque aún va a ser baja; se ubicaría entre el 7% y el 10%, pero para los próximos cinco años esperamos al-canzar el 40%.

¿Por qué en el Perú hay espacio para más cen-trales de riesgo?

Vemos que las industrias necesitan tener un score de riesgo especializado en productos financieros. Nosotros trabajamos con el FICO score, que permite a las empre-sas conocer el comportamiento crediticio y la capaci-dad de pago tantos de sus clientes actuales como de los potenciales, y eso les reduce costos operativos.

¿El nivel de mora local supone una oportunidad para ustedes?

La morosidad depende del tipo de institución. En los bancos todavía es bajo, mientras que en las cajas y fi-nancieras supera el 5%. Además, hay que analizar los sectores a los que se dirige. Los niveles de mora más al-tos no se encuentran entre las personas naturales, sino entre las pequeñas empresas. En general, los ratios son buenos para un mercado financiero, pero siempre se va a precisar la información y ese es el rol que nosotros cumplimos.

¿Prevén un deterioro de la cartera por El Niño costero?

Las consecuencias de El Niño costero podrían ser direc-tas e inmediatas en las carteras de sistema financiero. En el inmediato plazo se deteriorarían las carteras de créditos al consumo asociadas a independientes o tra-bajadores informales debido a la falta de ingresos en las zonas afectadas o por la necesidad de usar los recursos disponibles para la atención de necesidades urgentes. De igual forma, la cartera de las microempresas se im-pactará en las zonas donde los activos de estas se ha-yan visto comprometidos y su capacidad de generación de ingresos haya mermado.

En un mediano plazo se afectarían todas las carteras por el rompimiento de la cadena de pagos en las zo-nas perjudicadas y en zonas relacionadas a estas. En consecuencia, se generaría un alza en los índices de morosidad y en el deterioro de las calificaciones credi-ticias. Además, la necesidad de provisionar estos cré-ditos por parte de las instituciones financieras elevará sus costos.

SEGÚN SU ESTADIO, CADA ENTIDAD DECIDE QUÉ RIESGO LE CONVIENE. LO ESENCIAL ES QUE TENGAN LA INFORMACIÓN A PRIORI Y SEPAN ADMINISTRARLA. NUESTRO TRABAJO ES DARLES LAS HERRAMIENTAS PARA QUE DETERMINEN EL RIESGO DE CADA OPERACIÓN Y EVALÚEN SUS CONSECUENCIAS SI OPTAN POR ASUMIRLO. POR EJEMPLO, PUEDEN LLEGAR A SABER SI UN CLIEN TE TIENE EL 80% DE PROBABILIDAD DE PAGAR UN CRÉDITO Y EL BANCO DIRÁ SI LE CONVIENE O NO Y A QUÉ PRECIO.

Es un panorama pesimista…No del todo, porque las medidas preventivas promovi-das tanto por la SBS y el Gobierno (a través de la crea-ción de fondos), como por las propias instituciones afectadas, reducirá significativamente el impacto real del desastre natural.

También, la refinanciación de las obligaciones de pago de las personas en las zonas afectadas, en plazos que van de tres a seis meses, permitiría ganar tiempo para la recomposición de la cadena productiva y de pagos reduciendo de esta forma el impacto negativo de las llu-vias y huaicos. Es importante destacar que el impacto más importante se puede reflejar no en la cartera actual, sino en la falta de crecimiento por nuevas colocaciones. Por esto, es imprescindible la pronta ejecución de pla-nes de reconstrucción que inyecten capital y empleo.

¿Ven un menor apetito por riesgo en el corto pla-zo?Va a depender de cada institución, de sus planes y ex-pectativas; hay algunas que suelen ser bastante conser-vadoras en general, y otras se están preparando para un escenario de desaceleración con políticas de crédito más rígidas.

Según su estadio, cada entidad decide qué riesgo le conviene. Lo esencial es que tengan la información a priori y sepan administrarla. Nuestro trabajo es darles las herramientas para que determinen el riesgo de cada operación y evalúen sus consecuencias si optan por asumirlo. Por ejemplo, pueden llegar a saber si un clien-te tiene el 80% de probabilidad de pagar un crédito y el banco dirá si le conviene o no y a qué precio.

35CicloDeRiesgo

Créditos del sistema financiero en zonas afectadas por el FEN ROE (Rentabilidad patrimonial %)(En millones de S/)Departamento

Total ÁncashTotal ÁrequipaTotal CajamarcaTotal HuancavelicaTotal IcaTotal La LibertadTotal LambayequeTotal PiuraTotal TumbesTotal Lima (*)Total LoretoTotal en zonas en emergenciaTotal del sistema financiero

0.0

26.326.4

24.4

20.9

18.8

1T2015 2T2015 3T2015 4T2015 1T2016 2T2016 3T2016 4T2016

26.725.5

25.7

21.9

18.7

27.3

25.124.8

22.0

18.3

26.325.8

23.9

22.1

17.3

25.4

22.8

21.1

17.7

23.424.423.522.2

20.3

17.6

23.6

21.4

17.3

19.9

22.723.523.0

20.719.9

17.4

0.01.50.00.0

491.96.6

136.90.012.715.8665.3

58,363.9

165.089.136.10.00.0

617.2589.2746.23.6

109.7135.9

2,492.137,957.5

393.173.5420.76.927.3

1,407.21,201.1884.497.7

1,402.3505.8

6,420.141,762.7

534.7534.8838.086.4126.4

1,729.11,356.81,862.0226.0

2,857.8576.3

10,728.450,806.6

Cifras a enero del 2017(*) No considera créditos de consumo en el distrito de Lima Cercado

Fuente: SBS Fuente: SBS Fuente: Boston Consulting Group

Totalcorporativo

Totalgrandes

empresas

Totalmedianasempresas

Totalconsumo

Interbank Scotiabank BBVA BCP Total sistema

Penetración del crédito en el Perú

Morosidad Sistema Financierosegún tipo de cartera

Fuente: RCC Y Equifax, Febrero 2017

Tumbes

Ica

Arequipa

Tacna

Moquegua

Piura

Callao

Lambayeque

Lima

67%

66%

63%

61%

61%

60%

60%

58%

58%

8.5

5.96.0

5.04.13.03.0

6.56.0

4.5

3.42.7

Feb-16 Feb-17Ene-17

Empresas Financieras

Cajas Municipales

Cajas Rurales

Arrendamiento Financiero

EDPYME

Banca Múltiple

10.0

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0

5.85.95.04.9

4.1

3.0

Crecimiento anual de consumo de crédito

Fuente: BCR

2.90%

4.20%

15.60%

23.70%

2015 2016 2017

Diciembre DiciembreJunio Febrero

EN NÚMEROS

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LA INFORMACIÓN ES CLAVE

¿Cómo se realiza la gestión de riesgos en las cooperativas?Para seguridad del ciudadano, la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS) garantiza que las entidades microfinancieras bajo su supervisión son capaces de administrar con eficiencia los procesos de préstamo y cobranza. No ocurre lo mismo con las cooperativas de ahorro y crédito, cuyo desempeño es mucho más difícil de predecir debido a que se autorregulan.

as cajas municipales y rurales, las edpymes y las cooperativas de ahorro y crédito, entre otras, son entidades que en los últimos 25 años han dinamizado la economía en la parte baja

de la pirámide y favorecieron la inclusión financiera. Sin embargo, al no contar siempre con el respaldo financiero que tienen los bancos —aunque es cierto que hay microfinancieras de todo tamaño—, las empresas dedicadas a las microfinanzas están obligadas a utilizar sistemas que les permitan minimizar sus riesgos al máximo.

Una adecuada gestión del riesgo crediticio no protege solamente a la entidad financiera, sino también a los beneficiarios del crédito, que no deberían recibir más dinero del que son capaces de repagar. Esto es fundamental sobre todo para las entidades que otorgan préstamos a personas con nulo historial crediticio o a microempresas.

En este rubro, la primera medida para evitar problemas futuros en la cobranza de préstamos consiste en obtener amplia información respecto a los interesados. Jorge Alvarado, gerente de riesgo de Agrobanco, explica que es indispensable identificar todas las responsabilidades económicas que deberá asumir una persona en un plazo determinado —tanto gastos familiares como deudas contraídas con otras instituciones financieras— para poder definir de cuánto dinero dispone para afrontar un préstamo.

Alvarado sostiene que en el segmento microfinanciero, pese a los diferentes niveles de sofisticación que se ven entre empresas, los sistemas de credit scoring están reemplazando a los procesos tradicionales de análisis de crédito. Tal como ocurre con los bancos, las microfinancieras procuran procesar sus solicitudes de forma más rápida y menos costosa para no quedar en desventaja frente a la competencia.

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El credit scoring busca predecir la probabilidad de mora de acuerdo a la información recabada en bases de datos de entidades como la SBS, Infocorp, Sunat, municipalidades, etcétera. Los sistemas de scoring aplicados en el sector consideran asimismo las deudas con otras entidades financieras, pagos a empresas de telecomunicaciones y hasta las referencias que proporcionan las redes sociales. De esta forma se reconocen patrones de comportamiento y, finalmente, scores crediticios numéricos (puntajes) que indican si un cliente es un potencial deudor moroso o no.La principal ventaja del credit scoring frente al analista de crédito es que este proceso de calificación se puede automatizar y homogeneizar, no solo para reducir costos y plazos, sino también para brindar servicios a más clientes sin necesidad de aumentar el personal que labora en la entidad.

INCERTIDUMBRE COOPERATIVALas cooperativas de ahorro y crédito representan un caso muy particular en el mundo de las microfinanzas, puesto que únicamente efectúan préstamos entre sus asociados. Esto, sumado al hecho de que las cooperativas no están sujetas a la supervisión de la SBS, les posibilita operar sin seguir un reglamento estandarizado.

Si bien los índices de morosidad de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (Fenacrep) revelan una positiva estabilidad en la última década, el problema radica en que este tipo de asociaciones autónomas están en libertad de decidir si adoptan o no los sistemas de gestión de riesgo aprobados por la SBS. Además pueden ignorar los requisitos de capital y liquidez exigidos a toda entidad financiera supervisada.

Las cooperativas más grandes del Perú —como AELU, Abaco o Pacífico— implementan políticas de riesgo muy similares a las de los bancos, con una fuerte inversión en tecnología para resguardar información. No obstante, conforme sostiene José Claros, gerente general de Cooperativa Abaco, todas las cooperativas no actúan con la misma responsabilidad, en parte porque no en todos los casos disponen de los recursos económicos para regirse por los lineamientos de la SBS y seguir siendo competitivas.

Las estadísticas de la Fenacrep, organización que supervisa y regula el comportamiento de sus miembros, muestran que a finales del 2016 el índice de morosidad reportado en ese año fue de 6,09%, ligeramente por encima del registrado en el 2015, de 5,53%. Si bien este índice de morosidad es superior al de las entidades pertenecientes a Asbanc (cerca del 3% a finales del 2016), es bastante similar a la morosidad de las cajas. Según esta misma fuente, las colocaciones de créditos en el cuarto trimestre del 2016 alcanzaron los S/ 8.670 millones, una cifra 12,07% mayor que durante el 2015.

El problema con estas estadísticas medianamente positivas estriba en que la Fenacrap agrupa solo a

LAS COOPERATIVAS MÁS GRANDES DEL PERÚ —COMO AELU, ABACO O PACÍFICO— IMPLEMENTAN POLÍTICAS DE RIESGO MUY SIMILARES A LAS DE LOS BANCOS, CON UNA FUERTE INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA PARA RESGUARDAR INFORMACIÓN. NO OBSTANTE, CONFORME SOSTIENE JOSÉ CLAROS, GERENTE GENERAL DE COOPERATIVA ABACO, TODAS LAS COOPERATIVAS NO ACTÚAN CON LA MISMA RESPONSABILIDAD, EN PARTE PORQUE NO EN TODOS LOS CASOS DISPONEN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS PARA REGIRSE POR LOS LINEAMIENTOS DE LA SBS Y SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS.

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una fracción de las cooperativas existentes: hay 163 instituciones registradas en la federación, pero se estima que en todo el Perú operan al menos 600 cooperativas, cuyos procedimientos son desconocidos tanto para la SBS como para los analistas económicos. Por otra parte, tal como funciona el sistema actualmente, la SBS no tiene forma de corroborar las cifras de la Fenacrep.

REFINANCIACIÓN POR LLUVIASEl director académico de la UPC - Campus Monterrico, Paul Lira, advierte que el reciente fenómeno climatológico conocido como El Niño Costero afectará los pagos a las cooperativas principalmente en las zonas afectadas por las lluvias. Este golpe inesperado a la economía peruana va a exigir que las cooperativas desarrollen estrategias efectivas de cobranza y refinanciación de deudas.

“La morosidad de las cooperativas subirá en la medida en que la economía se desacelere y, al no ser tan sofisticadas como otras instituciones financieras, las cooperativas pueden tener problemas de créditos impagos”, indica el economista de la UPC.

Jorge Alvarado, profesor de microfinanzas en ESAN, apunta que las estrategias de scoring pueden igualmente aplicarse en etapas posteriores a la entrega del crédito. La consultora financiera y tecnológica AIS, que trabaja con clientes del Perú y otros 20 países, emplea métodos de scoring de cobranzas y de refinanciación que simulan distintos escenarios de créditos impagos y determinan los plazos de refinanciación con mayor probabilidad de éxito. “El problema es el mismo que a la hora de entregar créditos; al no estar reguladas no se puede garantizar que todas las cooperativas estén facultadas para responder eficientemente a sus créditos impagos”, manifiesta.

Juan José Marthans, director del área de Economía del PAD de la Universidad de Piura, opina que la importancia de las cooperativas, que ya constituyen cerca del 3% de todo el sistema financiero, exige su regularización. “Las cooperativas dinamizan sectores de la población que no acceden fácilmente a la banca tradicional. El sistema de autorregulación que existe actualmente no es seguro ni transparente, pero para reformarlo es necesario que haya voluntad política”, afirma el especialista con relación a los proyectos que en los últimos años ha presentado la SBS al Congreso de la República y que aún no han sido aprobados. • DATO: La Unidad de Inteligencia Financiera se

encuentra impulsando un proyecto de ley que establece requisitos más rigurosos para abrir una cooperativa o una casa de cambio. Esta medida busca combatir el lavado de activos.

• Según la Fenacrep, a diciembre del 2016 las cooperativas registradas agrupan a 1.663.480 socios.

EL DIRECTOR ACADÉMICO DE LA UPC - CAMPUS MONTERRICO, PAUL LIRA, ADVIERTE QUE EL RECIENTE FENÓMENO CLIMATOLÓGICO CONOCIDO COMO EL NIÑO COSTERO AFECTARÁ LOS PAGOS A LAS COOPERATIVAS PRINCIPALMENTE EN LAS ZONAS AFECTADAS POR LAS LLUVIAS. ESTE GOLPE INESPERADO A LA ECONOMÍA PERUANA VA A EXIGIR QUE LAS COOPERATIVAS DESARROLLEN ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE COBRANZA Y REFINANCIACIÓN DE DEUDAS.

¿CÓMO COBRARLEA LOS MILLENNIALS?Los Millennials representan cerca del 30% de la población enPerú de acuerdo con el Observatorio Juvenil. Son más de 13 millones de personas, y forman una generación completamente diferente a sus predecesores, la generación X.“Los Millennials son independientes, emprendedores, informados, exigentes y tecnológicamente preparados” comenta Martha Cepeda, directora de alianzas estratégicas de Auronix. “No toleran la agresión ni la imposición y saben usar el poder de las redes sociales para hacerse escuchar. Responden mejor al estímulo positivo”.

Las llamadas, las visitas no esperadas y las cartas son cosas que los Millennials ni gustan ni aprecian. También llamados generación Y, aprecian mucho su tiempo y están acostumbrados al multitasking y a ser escuchados de inmediato.

“Como Millennial, nunca me acostumbré a las llamadas, por lo que no me gusta ni llamar ni que me llame un call-center. Con mis amigos me comunico vía texto y es el medio de comunicación que se me hace más natural”, dijo Joel Cuevas, director de Gestii -solución para administración de cobranza en campo. “Entre un proveedor que me exige adaptarme a sus procesos y formas de comunicación y otro que se adapta a los míos con toda seguridad elegiré al segundo”.

Hasta ahora muchas de las estrategias consistían en comunicación insistente, casi siempre de una vía. Se buscaba conseguir el pago a través de la constancia y perseverancia.

Los Millennials aprecian los recordatorios amables no invasivos recibidos justo a tiempo, pero no las interrupciones. Por otro lado, cuando están listos para resolver el tema quieren resolverlo al instante.

“Las nuevas generaciones están acostumbradas a la libertad y a la inmediatez que dan las nuevas tecnologías como los smartphones. Tienen poca paciencia y no gustan de esperar. Medios asíncronos como el SMS son la mejor opción, siempre y cuando sean bidireccionales y permitan mantener una

conversación ágil y eficiente”, dice Miguel Rivas, director de Calixta OnDemand – switch multicanal con capacidad de gestionar millones de conversaciones SMS por hora para sus clientes.

El SMS es sin duda uno de los medios más utilizados en la cobranza en la actualidad, por ser corto, no intrusivo, no se puede filtrar y no está saturado. Pero ¿qué cambios ha habido en la manera de utilizarlo contra hace un par de años?

En el pasado, los mensajes invitaban a llamar al call-center. Los Millennials no llamaban. Con el tiempo las empresas se fueron dando cuenta que lo mejor era gestionar en el mismo medio, y ahora ‘chatean’ con sus clientes utilizando el SMS. Los clientes lo agradecen y están dispuestos a aprovechar esos pequeños tiempos libres que todos tenemos a lo largo del día, para ponerse al corriente en sus finanzas. Los Millennials están contentos y el Millennial que todos llevamos dentro, también.

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“CADA VEZ ATENDEMOS DEUDAS CON MENOR TIEMPO DE IMPAGO”

ENTREVISTA A BRADY MENÉNDEZ, PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESAS DE COBRANZA DEL PERÚ (ANECOP)

EL LÍDER DEL GREMIO DE LAS FIRMAS DE COBRANZA EXPLICA LAS TENDENCIAS QUE MARCAN LA PAUTA ENTRE LAS EMPRESAS FINANCIERAS PARA ATENDER A LOS DEUDORES Y REDUCIR SUS NIVELES DE MOROSIDAD.

Las 10 empresas que conforman Anecop cobran la deuda de 1,3 millones de clientes, que concentran unos S/ 10.000 millones, lo que supone un aumento del 10% en número de personas frente al 2015 y un alza del 40% en el monto adeudado, según datos del gremio.

Aunque el aumento de la morosidad es evidente, el ma-yor trabajo de estas compañías especializadas se ex-plica también por la creciente alternativa de tercerizar la cobranza, incluso entre empresas de productos de belleza y de telecomunicaciones.

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HEMOS DEJADO DE SER LOS COBRADORES ANTIGUOS PARA SER ASESORES DE SERVICIOS, QUE NOS ENTERAMOS DE LA SITUA CIÓN DEL CLIENTE Y LE INFORMAMOS CUÁL ES SU MEJOR ALTER NATIVA DE PAGO. EN ESTE MERCADO COMPETITIVO NO BASTA CON RECIBIR LA CARTERA Y CONCRETAR CIERTAS METAS, SINO QUE TENEMOS QUE CUIDAR LA CALIDAD DEL SERVICIO PARA NO DAÑAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA QUE NOS CONTRATA. ESA ES LA RAZÓN POR LA QUE HEMOS ASUMIDO UN TRABAJO DE ASESORA­MIENTO, EL CUAL CONSISTE EN EXPLICAR AL DEUDOR CADA UNO DE LOS DIFERENTES ESCENARIOS.

¿Cómo describe el crecimiento de las empresas de cobranza?

Las empresas de Anecop manejan el 75% de la cartera morosa entre las firmas del sistema financiero, puesto que ha aumentado la tendencia de tercerizar la cobran-za en sus diferentes etapas, de acuerdo a los intere-ses de cada compañía. Algunos bancos nos encargan gestionar su cartera desde el primer día de impago o incluso de forma preventiva, mientras que otros entre-gan solo la cobranza más avanzada, como la judicial. De hecho, algunas empresas de cobranza también están incursionando en la compra de este tipo de cartera.Del total de clientes administrados, unos 800.000 deu-dores registran una mora temprana (retrasos de hasta de 60 días) y 500.000 tienen retrasos de más de un año en sus pagos (mora tardía).

¿Se observa una tendencia entre los últimos deudores que administran?

Los agentes tienen diferentes productos para cada seg-mento y están buscando enfocarse en su core business. Entonces, lo que hemos visto en el último año es que las empresas que nos contratan han ido disminuyendo el plazo; es decir, cada vez atendemos deudas con menor tiempo de impago. Si antes administrábamos deudas de más de seis meses de atrasos, hoy lo hacemos a partir de los tres meses. Se está reconociendo que las empresas especializadas ofrecen mejores resultados a un menor costo.

¿En qué tipo de crédito han obtenido mejores re-sultados?

En este entorno de menor crecimiento económico, los bancos quieren acompañar a sus clientes que están pa-sando por un impasse que les impide cumplir con su deuda. Por ello, les ofrecen facilidades en todos los ru-bros, que pueden llegar a ser descuentos de hasta 50% de la deuda total, si es que existe la voluntad de pago y el cliente ha tenido un buen historial crediticio. No obs-tante, esto depende de la política de cada institución.

¿Cómo ha evolucionado la gestión de las cobra-doras?

Hemos dejado de ser los cobradores antiguos para ser asesores de servicios, que nos enteramos de la situa-ción del cliente y le informamos cuál es su mejor alter-nativa de pago. En este mercado competitivo no basta con recibir la cartera y concretar ciertas metas, sino que tenemos que cuidar la calidad del servicio para no dañar la imagen de la empresa que nos contrata. Esa es la razón por la que hemos asumido un trabajo de asesora-miento, el cual consiste en explicar al deudor cada uno de los diferentes escenarios.

¿Espera que cambie el panorama tras El Niño Costero?

Sin duda, la morosidad en el Perú se ha acrecentado por las pymes y estas no solo están sufriendo los daños del desastre natural, sino la desaceleración de la activi-dad económica. Este segmento representa un alto ries-go que influye en la cultura de no pago, por la falta de asesoría y de información adicional. Lo que suele pasar es que muchas de estas pequeñas empresas no llegan a tener el éxito esperado y la posibilidad de cumplimien-to de sus deudas es remota.

¿Y las tarjetas de consumo?

Es preciso decir que la entrega de tarjetas de crédito ha empezado a madurar. Antes bastaba con que un cliente posea una tarjeta para que se le aprobara una adicional. No había mayor filtro y algunos peruanos llegaron a te-ner trece plásticos. Hoy la colocación ha disminuido y, por tanto, la morosidad también.

¿Qué esperan para este año?

La desaceleración de la economía junto a los proble-mas políticos y el reciente fenómeno climatológico van a impactar negativamente en todos los segmentos de co-locaciones de créditos. Sin embargo, como empresas de cobranza aún tenemos espacio para crecer por las tendencias antes mencionadas. Y en la medida en que se reactive la economía, se seguirá trabajando.

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Uno de los motivos que impulsan al ser huma-no a la búsqueda de información yace en ese deseo constante por explicar lo inesperado.

Nos levantamos buscando soluciones a nuestros problemas y nos acostamos esperanzados en que la respuesta pronto llegará.

De la misma manera se manifiestan las cobranzas. Aun cuando preparamos a nuestros equipos para el manejo de clientes difíciles y cuentas en situación de retraso, estamos siempre a la expectativa de descubrir la fórmula secreta que devele los enigmas del entendimiento humano.

En una ocasión decidí visitar a una persona que le debía a mi representado más de medio millón de dó-lares, con un vencimiento mayor a los 365 días. Para esto, se hizo un estudio pormenorizado del caso, el cual determinó que las empresas de recuperación que habían gestionado previamente el caso, lejos de generar soluciones habían profundizado los proble-mas, lo que incrementó aún más la morosidad. Las razones fueron múltiples: 1) Preparación inadecuada; 2) Uso incorrecto de los recursos de negociación existentes; 3) Poca atención a las estructuras de po-der de las partes involucradas; 4) Desestimación de los niveles de prioridad, entre muchas otras.

Nos organizamos con cautela porque una de las premisas más importantes en las cobranzas es la preparación. En las cobranzas no se improvisa; se

Enrique Rosas GonzálezCEO Rosas & NashEspecialista en cobranzas y negociaciónProfesor de la Escuela Europea de Gerenciawww.cobranzamoderna.com

determina una metodología de trabajo y se actúa siguiendo los pasos establecidos. Así, nuestro equipo identificó preferencias y gustos del deu-dor; se determinaron intereses y necesidades de las partes; se estructuraron argumentos sólidos y persuasivos. Una vez listos, generamos las con-diciones para que el cliente aceptara recibirnos.

Por naturaleza, las cobranzas suelen promover escenarios poco empáticos. La principal respon-sabilidad de todo cobrador es fomentar la empatía y la sinergia. Cuando se alcanza la comunicación entre las partes en conflicto es mucho más fácil construir zonas de entendimiento.

Pero la empatía debe estar acompañada del res-peto y la amabilidad. No podemos esperar un buen resultado si a un cliente molesto y poco receptivo le pagamos con la misma moneda. La confrontación promueve no solo la hostilidad, sino que nos conduce a negociar en base a posicio-nes, desestimando por completo los intereses y necesidades de nuestros clientes.

GESTIONANDO CUENTAS MOROSAS:Planeación, comunicación y conexiónEn la cobranza NO se improvisa

Generemos empatía, conectémonos con nuestros clientes y derrotemos la morosidad cobrando rápido y seguro.

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EL PODER DELENFOQUE EN LAcobranzaAndrés Cadena GuarnieriMaster & Trainer PNLCreador de la herramienta NeuroemotionAutor de Neuroemotion: la emoción es el máximo recursowww.neuroemotion.com.co

Tener claridad absoluta del resultado que se busca cada vez que se comunica con su cliente. Esa es en la variable más importante para lograr que

sus resultados en el área de la cobranza sean extraordi-narios.

Enfoque en el logro se refiere específicamente a la habili-dad de mantener toda su capacidad, energía, concentra-ción y atención sobre el resultado final. El enfoque, meta-fóricamente hablando, es como un rayo láser que rompe cualquier tipo de obstáculo o problema que se pueda presentar durante el proceso de la cobranza y que haya originado que no se logren los resultados esperados.

Estar enfocados es una necesidad de nuestro cerebro para dominar los pensamientos, los cuales influyen direc-tamente en la forma de sentir. Es justo por esta sensación que emprenderá las acciones adecuadas o no adecua-das que lo acerquen o alejen de sus objetivos. Cuando iniciamos nuestro proceso de cobranza sin tener claridad del objetivo nos enfocaremos en los diferentes problemas que se presentan, lo que nos llevará a conectarnos con emociones desfavorables. Ello impactará negativamente en nuestro lenguaje tanto verbal como no verbal.

Cuando estamos enfocados, nuestro Sistema Activador Recticular (SAR) se sensibiliza y permite que veamos las diferentes posibilidades y alternativas, así como acceder a los recursos adecuados que nos posibilitarán obtener cada uno de los objetivos definidos. Un primer paso es definir de manera precisa y detallada los resultados que esperamos obtener y, a partir de ese momento, mantener toda nuestra atención sobre ese resultado.

Considero al enfoque como uno de los hábitos más im-portantes y que hace la diferencia entre quienes logran resultados desafiantes y quienes no los logran. Ahora bien, mantenerse enfocado cuando los resultados se logran es tarea fácil; aquí la clave radica en lograrlo cuando no se estén dando, ya que esto es lo que real-

mente nos forma como personas expertas en el área de la cobranza y, realmente, en cualquier área de la vida.

¿Sobre qué enfoca su atención cuando no logra el resultado esperado?

Si lo que realmente está buscando es llevar sus resul-tados a otro nivel, debe adoptar este nuevo comporta-miento, ¿A qué comportamiento específicamente me refiero? Puede recibir muchos “no” de parte de varios clientes durante el día, puede ser rechazados y puede tener días donde no logre que su cobranza sea efectiva. Sin embargo deberá mantener su enfoque so-bre el resultado que quiere alcanzar.

Lo que busco con este artículo es que aprendamos a do-minar nuestro enfoque, ya que este determina en esen-cia lo que sentimos (emoción): Sentimos todo aquello sobre lo cual enfocamos nuestra atención. Si como profesional del área de cobranza se enfoca en que no lo-grará el resultado que está esperando, basándose, por ejemplo, en la creencia que a los clientes no les gusta pagar y además afirma “ese cliente no va pagar“, enton-ces comenzará a actuar de tal manera que su creencia se convierta en una orden incuestionada. Así, usará un proceso lingüístico inadecuado que es conocido como generalización, de tal forma que el resultado final sea el que usted decretó desde el primer momento. Por ello, adquirir total dominio del lenguaje que utiliza para hacer afirmaciones.

El enfoque es determinado en gran par-te por su sistema de creencias. Comien-ce desde ya a construir e interiorizar las creencias adecuadas y así podrá obtener resultados extraordinarios.

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Teléfono: (+57)(1) 300 20 17 - Móvil: (+57) 315 833 3101 - Bogotá, Colombia

mercadeo@creditoycobranzas.com

Somos expertos en la conexión de negocios en la industria del Ciclo de Riesgo, el Crédito y la Cobranza

Incursione de manera exitosa en el mundo de los negocioscon un aliado local y experto

En línea con el fenómeno de economía colaborativa, opera ya en México la primera plataforma web para la conexión entre acreedores con carteras venci-

das sujetas a gestión de recuperación, con cobradores freelance, especialmente seleccionados y capacitados constituyéndose en la primera red de cobro a domicilio, que tiene ya presencia en todo México y muy pronto pro-yecta llegar a otros países de Latinoamérica. Este mode-lo tipo ‘Uber’ de cobranza digital, que está compitiendo por el premio de Innovación Bancomer 2016, se llamo ‘Kobra - Cobranza libre y justa’, y llega para revolucionar la forma de realizar la cobranza en América Latina.

Mediante la conexión a una plataforma tecnológica, las entidades crediticias o de cualquier sector de la econo-mía que necesiten desarrollar una gestión de cobro, pue-den ponerse en contacto con los cobradores freelance, entrenados y capacitados, con especialidad en cobran-za en terreno. Por su parte, Kobra paga un valor fijo por cada visita y la entidad financiera otorga una comisión por la recuperación de cada crédito.

Este modelo de Cobranza Digital, se constituye en una de las primeras innovaciones Fintech, dirigida a la Indus-tria de recuperación de cartera, teniendo en cuenta que hasta ahora el foco estaba centrado en la originación y los medios de pago.

Armando Kuroda Alvarado es el creador de este mo-delo, un ‘Millennial’, emprendedor y apasionado por las finanzas, licenciado en Administración Financiera por el Tecnológico de Monterrey. También fundador y CEO de Credilikeme, microfinanciera de México, que inició ofre-ciendo préstamos rápidos mediante recomendación de ‘likes’ en Facebook, para personas que no contaban con historial crediticio.

De personalidad creativa, se reconoce como un “artis-ta de las finanzas”; asegura que hay personas que son capaces de ver más allá de una pintura, una canción o una danza; él dice hacer lo mismo en las finanzas, mol-deando productos para situaciones particulares, crean-do “obras de arte financieras”.

En entrevista exclusiva con Ciclo de Riesgo Armando Kuroda nos cuenta las maneras en que la cobranza también puede ser innovadora, creativa, sensible y alinearse dentro de las tendencias de la economía colaborativa.

¿Cómo funciona la plataforma?

La plataforma funciona como una especie de mer-cado, donde las financieras suben sus necesida-des de cobranza y estas se visualizan en un mapa. Por su parte, los cobradores dependiendo de su ubicación geográfica, podrán ver las cuentas dis-ponibles a cobrar en el área; y si son de su interés, piden entonces permiso a la financiera para co-brarla; en este proceso la entidad tiene que dar los permisos y poderes correspondientes, haciendo este contrato entre cobrador y financiera para esa cuenta en específico. Es así como una persona se auto-emplea como cobrador, por una sola cuenta y la empresa consigue quién le haga la cobranza, sin tener que pagarle tiempo fijo.

¿Cuáles son los mayores retos y desafíos de este modelo?

Nuestro reto es enseñarles a los cobradores cómo dar un buen resultado, así como ayudar a las finan-cieras a incorporar correctamente en sus estrategias de cobranza los datos que el cobrador les provee, para que tengan mejores resultados.

Armando KurodaDirector General de Cobranza Digital

OPERA YA EN LATINOAMÉRICA,el Uber de la Cobranza

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Es importante, resaltar que toda aquella empresa que ofrezca la herramienta, también debe considerar en-señar a usarla y guiar al consumidor de esta tecnólo-gia en todo el proceso.

Aspiramos a ser la red de cobranza más grande del mundo, que no contrata a ningún cobrador por sa-lario mensual ni tiempo fijo. En este sentido somos como la empresa ‘Uber’ que sigue la tendencia de economía compartida, ya que somos una puerta abierta al autoempleo para personas que tienen un talento y que por su edad u otras limitantes no pue-den trabajar con regularidad en otros mercados, ya sea por falta de oportunidades o no se acomoda a sus necesidades.

Claramente, está innovando en la industria, ¿hay algún otro plus que ofrecen?

Tenemos dos conceptos que resaltan en esta nueva dinámica laboral. La primera es la idea de contratar una visita domiciliaria de cobranza sin un mínimo de cuentas, saldo fijo, y sin tener que compartir un por-centaje de lo recuperado.

El otro concepto, tiene que ver con que somos la pri-mera empresa que llega con los cobradores y les de-muestra cómo ellos también pueden ser empresarios y sus propios jefes. Es un gran plus porque como financieras estamos acostumbrados a pagar solo por lo recuperado, pero ahora pagas por una acción, ob-viamente corriendo la apuesta de que sus carteras son buenas y cobrables.

Hablemos de tendencias digitales en el mercado para la gestión de cobranza, ¿alguna para resaltar?

El uso de datos alternativos, donde se utilizan bases de datos de redes sociales, que incorporan la infor-mación del cliente que previamente ellos proporcio-naron; es una base alternativa y con esa información podemos hacer estrategias de cobranza.

Lo anterior conectado a otra de las grandes tenden-cias, como la automatización de las acciones basa-das en esos datos recolectados. Uno puede pro-gramar algoritmos para eventos de cobranza que se disparen automáticamente, obteniendo datos de algu-na fuente alternativa como Facebook, además de las fuentes tradicionales como el Buró de Crédito.

La incorporación de distintas bases de datos puede decir si esa persona se irá de vacaciones y la otra fuente en qué fechas tiene programado pagos, ahí puedes hacer un análisis a la par y esa información le

sirve mucho al área de cobranza para tomar acciones adecuadas. Este tipo de monitoreo es la punta de lanza del Big Data en la cobranza, que es obtener datos de fuentes alternativas y automatizar acciones a partir de estos datos.

En el mercado financiero latinoamericano, ¿qué tan difícil es implementar estas bases de datos inteligentes?

Existe el talento para implementar estas estrategias; te-nemos muy buenos ingenieros en sistemas que pueden diseñar estas bases de datos. Por otro lado, el Big Data sigue siendo, incluso a nivel mundial, un terreno poco explorado; tenemos una curva de aprendizaje, como industria, para incorporar bases de datos al ciclo de riesgo, y esa curva es costosa; en nuestro caso, hemos invertido mucho recurso para optimizar esa data.

¿Un atributo de la cobranza para resaltar?

Dar un crédito es un acto de confianza y esta se desarrolla durante todo el ciclo de riesgo, no obstante, quien más necesita seguir creyendo en ésta es la persona que se encargará de recupera ese crédito, por eso esperamos que con todas estas innovaciones tecnológicas se facili-ten las tareas de los individuos que están al final del ciclo y que son los únicos que siguen creyendo en el cliente.

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Alejandro Villa, CEO & Founder de “i Agree System”, nos cuen-ta cómo esta plataforma es muy diferente a los modelos tra-dicionales de gestión, basados en un modelo propio que se inspiró en la operación y en 4 principios que son pilares en la gestión de cobranza, bajo la premisa llamada “El ARTE de la gestión”, y consiste en:

Acciones y actividades.Resultados, retroalimentación y reingeniería. Técnicas y tácticas.Ejecución y Experiencia.

Este modelo ayuda a crear los flujos de entrada y salida por medio de los módulos de “i agree system”, convirtiendo el pro-ceso en algo dínamico, ordenado y efectivo, disminuyendo la curva de aprendizaje del usuario. Simplemente se configura el ARTE y DESPLIEGA la campaña en el sistema.

¿Qué busca i Agree System?

Buscamos cambiar los modelos de gestión tradicionales (es-taticos y reactivos con supervisores en tarimas) y convertirlos al mejor estilo “i Agree”, con menos operación y más estrate-gia, con la flexibilidad en la configuración de campañas, siem-pre enfocadas en la prevención y control en línea y basados en la planeación y experiencia.

A diferencia de las programas CRM estándar (Customer Re-lation management), nos basamos en un nuevo concepto es-pecializado CCM (Customer Collection Management). I agree system fue creado para la cobranza especializada.

¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para imple-mentar una herramienta tecnologica de gestión?

Siempre se debe buscar una herramienta que permita crear estrategia y configurar cualquier campaña de cobranza sin de-sarrollos adicionales. Hay que enfocarse en la inteligencia de

negocio y no solamente en llamadas y canales de contacto, que usualmente es lo que se puede encontrar por montones y de buena calidad en la oferta de tecnología TIC del mercado, listos para ser adaptados. Pero lo que nunca podrás adaptar es la inteligencia y lógica de la cobranza; es decir el “Core” para que la gestión sea efectiva. Si la herramienta te da movilidad, te permite planear, realizar seguimiento, retroalimentar, auto-matizar procesos, optimizar recursos, y controlar tu personal; y si el proveedor sabe de cobranzas, mantiene actualizada la plataforma sobre las nuevas tendencias y mejores prácticas del mercado. Esto te permitirá tomar acciones correctivas en tiem-po real, sin pasar por analisis tediosos y reuniones agotadoras, pudiendo desplegar y redireccionar tu operación. Si esto es así, entonces le aseguramos que tiene una plataforma de gestión de cobranza efectiva.

Pero si al contrario, tiene que trabajar con hojas de cálculo (Excel) para generar archivos planos y transformar en tablas dínamicas, como fórmula mágica de la estrategia; invirtiendo en tiempo de personal para este procesamiento; pero también tiene que digitar y tipificar todo lo que el agente habla con el cliente y nunca usa esta información, sino que solamente la coloca en un repositorio de datos para generar informes sin sacarle otro provecho; y adicionalmente a esto, tiene personal en áreas alternas realizando subprocesos, con monitoreos pre-senciales para lograr tener control de su negocio, su operación está siendo ineficiente, de baja productividad y bajo nivel de recuperación de cartera. En pocas palabras “tener todo a un clic” no es común en su vocabulario. Entonces se encuentra en el típico modelo tradicional y necesita analizar la forma como viene haciendo las cosas.

¿Qué se viene para este año?

Para nuestros usuarios estaremos lanzando el nuevo iagree sys-temR (i agree revolution). Nos enfocaremos en la interactividad y sobre todo en la inteligencia para programar y predecir acciones en el proceso. Entre las nuevas funcionalidades llegan:

Portales transaccionales, nuevo diseño responsive bajo ma-terial design, inteligencia artificial y seguimiento automático, integración con envios masivos (sms, email), nueva app para la gestión de terreno y muchas más funcionalidades.

De esta forma, Alejandro Villa con “I Agree” se en-cuentra realizando un valioso aporte para la indus-tria de la cobranza, con el propósito de continuar trabajando en el desarrollo de nuevas tecnologías que permitan una gestión de cobranza optima, pre-cisa y predictiva.

LA GESTIÓN INTELIGENTE DE LA CARTERA

Email: ceo@iagree.coWhatsapp: +57 313 737 3095Skype: iagree.ceo

www.iagree.co

UNA MIRADA A LAS MEDIDAS DE GOBIERNO QUE BUSCAN REACTIVAR LA ECONOMÍA Y ACELERAR LAS INVERSIONES.

Acciones del Ejecutivo en materia financiera

EL RETO DE DINAMIZARLA ECONOMÍA

n uso de las facultades legislativas otorgadas por el Congreso, el Ejecutivo emitió 112 decretos sobre reactivación económica, lucha contra la corrupción, seguridad ciudadana, agua y

saneamiento, y la reorganización de Petroperú.

De esta manera se busca la interoperabilidad gratuita y progresiva entre entidades públicas, es decir, compartiendo información en beneficio del ciudadano.

En esa línea apunta la prohibición de exigencias inútiles tales como copia de DNI, partida de nacimiento y defunción con fecha reciente o antigüedad máxima (no aplica para trámites relacionados con patria potestad), legalización de firmas salvo requeridas por ley, ficha de RUC, etcétera.

Dadas las correcciones legislativas, lo que falta es que se genere un mayor valor al ciudadano. Para Sergio Salinas, profesor de la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico, el problema de la administración pública radica en el sistema de incentivos que se aplica. El sistema de control está orientado a verificar el cumplimiento de procedimientos y formalidades, y no tanto a mirar el resultado obtenido por las propias entidades.

Características de Invierte.pe

Identifica y prioriza proyectos que cierran brechas sociales y económicas.

Tiene un solo proceso con la Unidad Formuladora del Ministerio de Economía y Finanzas.

Fortalece la fase inicial en la formulación y evaluación para la aprobación.

Un solo documento para aprobación.

La programación de proyectos tiene tres sistemas simultáneos (planeamiento, inversiones y presupuesto) y además cuenta con una programación multianual de proyectos.

Transparencia, porque la información será pública y en paralelo con el SIAF, SEACE e Infobras.

Seguimiento financiero y físico en tiempo real en los cuatro sistemas.

E

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Ese sería el principal error, resalta Salinas, porque el funcionario podría estar concentrando sus esfuerzos en cumplir estas formalidades y no en poner el énfasis en la obtención de resultados. Por otro lado, se debería premiar el cumplimiento de metas, de manera que se asocie con la mejora del servicio al ciudadano.

INVERSIÓN PÚBLICAOtra arista fundamental para la reactivación económica se relaciona con los decretos legislativos enfocados a mejorar la calidad de la inversión pública y su ejecución.

Salinas considera que los cambios legislativos promovidos por el Ejecutivo también son positivos y en particular la creación del nuevo sistema de inversión pública Invierte.pe, puesto que se asocia a la inversión con el cierre de la brecha de servicios, y ya no en la rentabilidad social, que es indispensable.

Asimismo, se ha verificado un fortalecimiento de la legislación de Obras por Impuestos, mecanismo de inversión y participación del sector privado en el desarrollo de obras y proyectos para el sector público (electrificación rural, agua y saneamiento, proyectos de inversión social, salud y otros, con un espectro muy amplio). Como incentivo, se otorgan beneficios tributarios a las propuestas de inversión.

TRIBUTARIOOtro aspecto importante en el rol dinamizador de la economía podría ser la aplicación del régimen sustitutorio del Impuesto a la Renta para la repatriación de capitales, con una tasa del 10% por la declaración y del 7% cuando esos capitales se reinviertan en el Perú por al menos tres meses, que se ha estimado en US$ 5.000 millones.

Sin embargo, el tributarista Arturo Tuesta, socio de PwC, explica que para que esto ocurra se deben superar dos temores de los contribuyentes. El primero está referido a la confidencialidad de la información, por lo que sugirió que sería conveniente que Sunat publicite una junta de notables que se encargaría de recabar esta información.

La segunda preocupación que Tuesta advierte en los contribuyentes es la fiscalización posterior. Se requiere de una suerte de predictibilidad sobre una eventual

fiscalización posterior del fisco, al igual que consultas y canales abiertos para que los contribuyentes expongan sus casos sin temores.

El Estado debe liderar esta iniciativa, dar señales claras para que tenga el éxito que se espera. En la región, normas similares en Chile generaron una repatriación de más de US $ 1.000 millones, pero también en el otro extremo en Colombia solo US$ 80 millones, refiere el tributarista.

CONTROL POLÍTICOFinalmente, las medidas pasan por el control político en la Comisión de Constitución del Congreso, presidida por el congresista de Fuerza Popular Miguel Torres.

En estas últimas semanas se discute la revisión de otras medidas, como la que plantea la priorización de proyectos que regulan la simplificación del acceso a predios para proyectos de inversión. Según la observación realizada por el grupo de trabajo parlamentario, esta afectaría al derecho al territorio de los pueblos indígena; mientras que para sus defensores el principal problema de la corrupción son las adendas que se realizan por la falta de saneamiento de los terrenos que incluye los de las comunidades.

Finalmente, la derogación de varias medidas aún está en manos del pleno del Congreso, pero una vez más parece que la suerte está echada. Así las cosas, pareciera que tanto el Gobierno como la oposición no quieren dar pasos firmes hacia el potencial de desarrollo económico que requiere el país.

• La eliminación del certificado de supervivencia. Para cobro de pensiones beneficiaría a más de medio millón de pensionistas.

• Primera copia gratuita de la denuncia policial. 1,4 millones de personas podrían obtener inmediatamente dicho documento sin efectuar pago alguno.

• Tasa del IGV. La rebaja del IGV de 18% a 17% no ocurrirá ya que la recaudación anualizada del IGV total neto de sus devoluciones internas (al 31.05.2017), no alcanzará el 7,2% del PBI.

53CicloDeRiesgo

LAS ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE PENSIONES (AFP) SE CREARON COMO UNA ALTERNATIVA PRIVADA A LA SEGURIDAD SOCIAL PREVISIONAL ANTE UN

FAMÉLICO SISTEMA DEL ESTADO QUE SE BUSCABA REEMPLAZAR. DESPUÉS DE MÁS DE 34 AÑOS COEXISTEN, Y EL GOBIERNO SE PLANTEA COMO META UNA

REFORMA INTEGRAL.

EL FUTURO DE LOS FONDOS DE PENSIONES ¿Hacia dónde va el camino de las AFP?

mbos sistemas previsionales, el Sistema Privado de Pensiones (SPP), liderado por las AFP, y el Sistema Nacional de Pensiones (SNP), bajo el mando de la Oficina de Normalización Previsional

(ONP) parten de premisas distintas para un mismo fin: dar a sus afiliados una pensión de jubilación culminado el ciclo laboral.

Mientras la AFP sustenta el pago de la pensión con un ahorro obligatorio en un fondo, la ONP otorga la pensión con fondos del Estado.

En el caso del SPP el ahorro obligatorio fue modificado el año pasado, cuando el Congreso aprobó la posibilidad de la liberación del 95,5% del fondo a elección del pensionista; y de otro lado, el retiro del 25% del fondo para fines de vivienda.

EL RETIRO DEL 95,5%Daphne Zagal, vicepresidenta legal y de cumplimiento de AFP Sura, comenta que al entrar en vigencia la norma, en mayo del 2016, hubo un pico grande estadístico de personas que optaron por el retiro, cuyo promedio fue de S/ 100.000, pero ya se encuentra normalizado.

A En efecto, según datos de la Asociación de AFP, durante el 2016 el pico mayor por monto se produjo en julio, y por número de afiliados, en agosto. Y se puede ver que el balance del año pasado fue de S/ 4.751 millones en retiro, solicitado por 70.700 afiliados (Ver gráfico 1).

1,200 16,000

1,000 14,000

12,000800

10,000

600 8,000

400

4,000

6,000

2002,000

0may-16

281

855

281

757

14,656

12,553

3,505

6,340

11,063

615563

9,165

359

7,114

353

6,299

jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-160

Monto retirado por el 95.5 (en millones de soles) Personas que retiraron el 95.5

Ahora bien, Zagal asegura que la posibilidad del retiro del 95,5% del fondo de pensiones no causó el efecto que se temía, es decir, no hubo retiros masivos y como consecuencia la rentabilidad de los fondos de pensiones no se vio afectada. “La AFP atendió esas solicitudes con la liquidación de

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Reforma integral.

Contempla el seguro social en salud y los sistemas de pensiones (público y privado) para trabajadores dependientes e independientes. Además incluye el seguro por desempleo.

Antecedentes.

Antes de la reforma del sistema previsional, en los años noventa, el empleador pagaba 2/3 de las aportaciones y el trabajador 1/3 por seguridad social (salud y pensiones).

Retiro del fondo.

La posibilidad del retiro de los fondos de pensiones también se eliminaría en una reforma integral.

instrumentos de inversión en corto plazo, básicamente en certificados de depósitos, entre otros”, detalla.

La ejecutiva agrega que otro factor clave fue la confianza en la AFP. “Una parte importante recae en la obligación de la AFP de otorgar toda la información necesaria al afiliado. Allí cada AFP explica las consecuencias del retiro, esencialmente que el afiliado empezará a manejar su propio riesgo de longevidad”.

Para un afiliado, dice Zagal, permanecer en el sistema cubre el riesgo de longevidad al otorgarse la pensión. Sin embargo, si la persona retira el fondo asumirá tanto el riesgo financiero como la longevidad. “Deberá tomar decisiones adecuadas para rentabilizar su dinero por los siguientes 20 o 30 años desde esa determinación", manifiesta. Aunque la atención en el seguro social de salud no se pierde, sí se deja de tener una pensión de jubilación, aclara.

RETIRO DEL 25%La otra ventana es la posibilidad del retiro del 25% del fondo para invertirlo en una primera vivienda o prepagar préstamos hipotecarios.

Zagal comenta que casi no hubo movimientos de este tipo de retiros. Según información de la Asociación de AFP, 36.172 personas han solicitado el retiro del 25% de sus fondos por S/ 1.339 millones, entre el pago de la cuota inicial para una vivienda y la amortización de un crédito hipotecario.

No obstante, Zagal advierte que el retiro de este tipo

de fondos impacta en un 30% del monto de la pensión, por lo que el afiliado debe pensar en reemplazar ese porcentaje de su fondo con un monto adicional en el futuro desde que se tome la decisión del retiro hasta la edad de jubilación. A título personal, opina que el impacto que debe preocupar es la rentabilidad del sistema, la cual permite al afiliado acceder a una jubilación. "Debemos interiorizar como sociedad el riesgo del futuro a la edad de jubilación; y por ello el Estado obliga a un ahorro previsional. Permitir el retiro de pensiones debilita el sistema previsional”, asegura.

LO QUE VIENELa Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) elaboró un diagnóstico sobre las principales debilidades del sistema previsional. Este documento fue entregado a la comisión de expertos encargada de proponer reformas (con plazo hasta junio del 2017), y sus conclusiones deberían ser anunciadas por el presidente Pedro Pablo Kuczynski, en su mensaje presidencial.

Una opinión a tener en cuenta es la del laboralista Jorge Toyama, quien considera que es necesario un replanteamiento integral del sistema con tres niveles de aseguramiento: una primera a cargo del Estado, con una pensión mínima y atención en salud similar al SIS (Sistema Integral de Salud); una segunda para los trabajadores tanto dependientes como independientes, en el que tanto trabajadores como empleadores realicen aportes al nuevo sistema; y una tercera, de aportes voluntarios.

Todavía no se conocen los números ganadores, pero los dados ya giran sobre la mesa.

En millones de solesSISTEMA ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Total

Cuota Inicial 2 21 20 13 11 67

Amortización 69 483 435 183 101 1,272

Total 71 505 455 196 112 1,339

Número de personasSISTEMA ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Total

Cuota Inicial 264 678 553 436 396 2,327

Amortización 6,647 10,702 9,393 4,242 2,861 33,845

Total 6,911 11,380 9,946 4,678 3,257 36,172

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i bien el balance de las cajas municipales hasta el año pasado se muestra positivo, al cerrar el 2016 con un crecimiento de 17.8% en colocaciones, comparado con el alza de 3.9%

de la banca múltiple, la Superintendencia de Banca,Seguros y AFP (SBS) estima que su marco legal, creado en los años 80, resulta bastante antiguo y con limitada capacidad para realizar nuevos aportes de capital por parte de los concejos municipales.

Martín Auqui, intendente general de Microfinanzas de la SBS, explica la necesidad de una reforma no por un mal desempeño de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), sino por el drástico cambio que ha sufrido el contexto en el que fueron creadas, ya que ahora se enfrentan a un mercado mucho más dinámico y con más jugadores del sector privado, además de clientes más informados.

“Los microempresarios ya no sienten que les estén haciendo un favor, sino que tienen más opciones para comparar. Ante esto, los márgenes en el mundo de las microfinanzas han venido cayendo y las cajas municipales, aunque se han mantenido estables, necesitan una ley moderna que les permita tener mayor eficiencia, con inversiones en innovación”, comenta.

Para Paul Lira, economista de la UPC, el mayor desafío de las cajas municipales es el de mejorar su estructura de costos, que hoy son muy intensas en mano de obra por procesos operativos que pueden resultar ineficientes. Lo ideal, según el especialista, es su migración a una evaluación de créditos mediante el ‘scoring’ que implica una inversión en tecnología.

“Para poder bancarizar a los segmentos de menores ingresos tienen que contar con menores costos por

S

LA SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS (SBS) HA PROPUESTO ANTE EL CONGRESO FORTALECER A LAS CAJAS MUNICIPALES MEDIANTE UNA MAYOR CAPITALIZACIÓN DE UTILIDADES, FOMENTANDO EL INGRESO DE INVERSIONISTAS PRIVADOS.

PROYECTO DE LEY La nueva era de las CMAC

operación que les permitan competir. Hoy sus resultados no son malos; son más robustas que las cajas rurales, pero el entorno se muestra difícil y el apetito de las personas y las microempresas por endeudarse podría reducirse”, enfatiza.

En este panorama, la SBS presentó a inicios de marzo el proyecto de ley Nº 1065/2016 con el fin de modernizar el marco legal de las cajas municipales, en línea con el plan estratégico de su gremio.

El presidente de la Federación Peruana de Cajas Municipales (FEPCMAC), Jorge Solís, asegura que existió un consenso entre las 11 cajas, puesto que reconocen sus retos, y resume la propuesta en dos pilares: una

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mejora del gobierno corporativo y el fortalecimiento patrimonial, donde lo más resaltante es el ingreso de accionistas privados; y el fomento de nuevas operaciones, como la emisión de bonos subordinados.

DETALLES

Aunque Auqui reconoce el éxito de las cajas municipales en una economía donde el Estado ha tenido numerosos fracasos en la banca de primer piso o entidades de fomento, al tener un ROE de 15% cuando el mínimo legal es 10%, apunta que uno de sus principales desafíos es tener un buen corporativo siendo una entidad pública.

Tomando como base del modelo alemán, hoy el directorio está compuesto por tres miembros del concejo municipal y cuatro de la sociedad civil (el clero, la cámara de comercio, asociaciones de pequeños comerciantes o productores y Cofide), lo cual se mantiene; no obstante, se busca mejorar la capacidad de gestión mediante una junta general de accionistas que elija directores, tal como funciona una empresa privada.

“Hay algunos gobernantes de turno que creen poder dirigir la CMAC; entonces, desde la SBS, procuramos asegurar de que no haya injerencias en la junta con este proyecto de ley. Además, hemos visto una alta rotación de directores, que duran entre uno y dos años, por lo que queremos uniformizarlo en tres años para tener una mayor visión de largo plazo”, puntualiza.

Sobre los cambios para fortalecer el patrimonio de las cajas, la venta de participación al sector privado es lo que más llama la atención, y es defendida desde la FEPCMAC por la necesidad de inyección de capital de estas entidades.

“Nuestras colocaciones vienen creciendo a un ritmo cuatro veces mayor que el de la banca comercial, pero nuestro capital es nulo, por lo que necesitamos incorporar socios estratégicos que aporten capital para ser más competitivos”, enfatiza Solís.

La nueva norma abre la posibilidad de que una entidad privada pueda adquirir la mayoría de acciones de una caja municipal, sin dejar de tener ese rango; sin embargo, Auqui manifiesta que ningún concejo municipal está dispuesto a ceder tanta participación, mientras que difícilmente un accionista compraría una CMAC sin tener el control de esta.

La propuesta es que un accionista que compre el 7.5% de participación en una caja municipal se hace con una silla dentro del directorio hasta aumentar los miembros de siete a nueve; es decir, vender el 15% del accionariado, que es el apetito estimado para que nadie pierda su asiento y no se pierda la naturaleza de estas microfinancieras.

Según el representante de la SBS, el interés vendría de fondos del exterior, como de EE.UU., Holanda, entre otros países europeos, con desarrollo en las microfinanzas de mercados emergentes, que ya tienen presencia en otros países de la región o en Asia, y pueden aportar tecnología e innovación a las CMAC.

También, la SBS busca elevar la capitalización de utilidades, con lo que se mantiene la proporción de 50%, pero esta se debe aumentar a 75% cuando se registre una debilidad en la gestión de riesgos, como relajar las políticas crediticias, el directorio esté incompleto, entre otras causas.

Los beneficios del proyecto de ley parecen saltar a la luz; sin embargo, el mayor motor de la propuesta en su camino hacia la aprobación del Congreso se encontraría en el reciente desastre sufrido en el país del Niño costero, donde las zonas atendidas por las cajas Sullana, Piura y Trujillo han sido fuertemente afectadas, con lo que la solidez de la CMAC aportaría mayor liquidez a los microempresarios y podría ser parte del plan de reconstrucción promovido por el Gobierno.

Evolución del crédito del sistemafinanciero a mypes (Tasa de variación anual)

10

8

6

4

2

0

E F M A M J J A

2016

Depósitos de ahorro

2.30%

8.20%

2017

S O N D E

Fuente: BCR

18,000

16,000

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0

Dic.12 Dic.13 Dic.14 Dic.15 Dic.16

Depósitos a plazo

2,298 2,726 3,134 3,585 4,108

10,089 10,171

11,018

12,262

8,748

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TECNOLOGÍA YBUSINESS INTELLIGENCE

Entrevista a Richard Custer, gerente de Planeamiento y Estrategia Digital del Centro de InnovaCXión del BCP “Nuestras aspiraciones digitales avanzan según la aceptación del cliente”

DESDE PROCESOS COMPLETAMENTE VIRTUALES, COMO ABRIR UNA CUENTA DE AHORROS O SOLICITAR UN PRÉSTAMO, HASTA SOLUCIONES QUE FACILITEN LA GESTIÓN EMPRESARIAL, PASANDO POR LAS TARJETAS ‘CONTACTLESS’ Y LOS WEARABLES, EL EJECUTIVO DEL BCP DETALLA LOS PLANES DEL BANCO EN EL MUNDO DIGITAL.

os 125 años de fundación del BCP, en el 2014, marcaron un replanteamiento de cómo se estaba manejando el banco, que resultó en la reafirmación de sus ejes estratégicos, según narra Richard

Custer. Así, con la satisfacción del cliente en la mira, crearon en octubre del 2015 el Centro de InnovaCXión, que funciona como un laboratorio de servicios potenciales relacionados a las nuevas tecnologías.

¿Cuál es el objetivo de tener una oficina de innovación?En el BCP la llamamos InnovaCXión porque todos los proyectos los llevamos a la acción validándolos con el cliente. Analizamos cómo nuestros clientes están adoptando la tecnología en su vida y desarrollamos proyectos para facilitar su contacto con el banco, pero siempre guiándonos por su feedback.

¿Se guían por los hábitos de los consumidores peruanos?Los hábitos del cliente están cambiando en todo el mundo y tenemos que entender cómo se mueven. En el mundo tecnológico existen nuevas formas de trabajar y eso también se aplica para nuestros procesos internos. Nos fijamos en qué está pasando con la competencia tradicional, que son los otros bancos, algunos internacionales que importan tecnología de sus matrices,

L

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de ahorros. Somos el primer banco en el Perú en ofrecer esta alternativa de la pulsera con la marca Visa, que al igual que los plásticos contactless ofrece más seguridad porque no hay que entregar nada. Lo lanzamos en Asia porque ahí es donde se tienen más puntos de venta que aceptan estos dispositivos, pero esperamos que vaya creciendo.

¿Tienen incentivos para fomentar su uso?Creemos que va a crecer orgánicamente. En las transacciones hay algo que llamamos fricción, como cuando una tienda no tiene cambio, que interrumpe la rapidez y fluidez. Entonces, para los dueños de los locales también es conveniente adoptar la nueva tecnología. Nosotros vamos a estar presentes para explicarles cómo funciona; al final somos un laboratorio de prueba que ofrecemos productos útiles.

¿Alistan campañas de marketing para difundir su uso?Tenemos una estrategia paraguas como BCP, donde le notificamos a los clientes que estamos entrando muy fuerte a las mejores digitales en los productos y servicios. Después, en detalle informamos según el segmento. Si tenemos una aplicación como Yape, para realizar pagos entre personas y a negocios que tengan la app instalada, que está dirigida a ‘millennials’, hacemos campañas en línea con eso a través de redes sociales y en puntos físicos, si se considera que el impacto va a ser alto. Por ejemplo, Yape, lanzado en la tercera semana de febrero, está teniendo buenos resultados; para fines de marzo tendríamos 35.000 afiliados.

TECNOLOGÍA YBUSINESS INTELLIGENCE

NUESTRO PRIMER PROYECTO FUE LA APERTURA DE CUENTAS DE AHORRO DE MANERA DIGITAL;

PRIMERO SE USARON TABLETAS Y AHORA ESTAMOS MIGRANDO A

QUIOSCOS QUE SE ENCUENTRAN EN LAS AGENCIAS. YA OFRECEMOS ESTE SERVICIO EN 250 OFICINAS, CON LO CUAL REDUCIMOS EL TIEMPO DE LA

OPERACIÓN A CUATRO MINUTOS, Y CUMPLIENDO CON TODOS LOS LINEAMIENTOS REGULATORIOS.

y en lo que consideramos competencia no tradicional, que son todas las soluciones tecnológicas para solicitar créditos, comparar precios, etc., que también son parte de nuestro entorno. Miramos qué hacen las empresas top en tecnología, pero como un banco peruano tenemos que reaccionar a las necesidades de nuestros clientes y nuestras aspiraciones digitales van a avanzar según su aceptación.

¿Cuáles son sus prioridades en tecnología?Estamos en constante coordinación con el área de Negocios para ver cuáles son los productos digitales más importantes. Nuestro primer proyecto fue la apertura de cuentas de ahorro de manera digital; primero se usaron tabletas y ahora estamos migrando a quioscos que se encuentran en las agencias. Ya ofrecemos este servicio en 250 oficinas, con lo cual reducimos el tiempo de la operación a cuatro minutos, y cumpliendo con todos los lineamientos regulatorios.

¿La tendencia es agregarle más funciones a los quioscos digitales?El driver es que el cliente se sienta cómodo por el canal que más le convenga. Por ejemplo, seguimos trabajando bimestre a bimestre en mejoras para la app de Banca Móvil que lanzamos en febrero del 2014. Ya van más de 16 actualizaciones y la idea es que esta sea la forma más rápida de interactuar con tus cuentas, hacer pagos, autorizar operaciones con la huella digital (si el smartphone lo permite), entre otras opciones.

¿Qué han desarrollado para sus clientes corporativos?Tenemos soluciones para las pymes, con el fin de que puedan disponer de una base de datos de sus clientes según sus operaciones. Es decir, de acuerdo como vayan creciendo las transacciones, el pequeño empresario puede obtener diferentes tipos de datos y, a la vez, saber qué está pasando con la competencia. De igual manera, estamos piloteando una solución para la banca mayorista en la que el cliente puede emitir de forma remota una carta fianza con todas las autorizaciones para cumplir con el proceso.

¿Qué otros productos tienen previstos para este año?Estamos actualizando el chat cognitivo para Facebook Messenger “Arturito” que hoy ayuda con datos básicos sobre los saldos y cuentas; es como interactuar con una persona porque utiliza un lenguaje natural, así que vamos a ver qué otras operaciones puede realizar. Además, vamos a revisar la web dineroalinstantebcp.com, que ha tenido muy buen feedback porque para solicitar un préstamo ya no es necesario acercarse a una agencia. Todavía estamos en un piloto con algunos clientes, pero seguiremos avanzando sin descuidar nuestra reputación.

¿Y las tarjetas contactless?Desde enero contamos con las tarjetas contactless y con los wearables, que son pulseras vinculadas a una cuenta

60CicloDeRiesgo

TECNOLOGÍA YBUSINESS INTELLIGENCE

Entrevista a Hugo Goicochea, gerente comercial corporativo de IBM“Vemos a la banca tradicional generando alianzas con LAS ‘FINTECH’”

¿Cuáles son los principales servicios que IBM brinda a empresas del sector bancario? Los clientes de las instituciones financieras hoy en día esperan recibir más, mejor y con mayor rapidez. Quieren nuevas opciones, una mejor experiencia personalizada y un servicio más ágil. Esto requiere que los bancos conozcan a profundidad las necesidades individuales del cliente, sus preferencias y comportamiento. Para relacionarse con los usuarios empoderados, en la actualidad los bancos están poniendo a los clientes en el centro de su estrategia de negocios.

¿En qué consiste la tecnología Watson y cómo puede aplicarse a la banca? ¿Cuenta con otras aplicaciones además del servicio al cliente? La computación cognitiva es la tercera fase, y la más transformadora, en la evolución de la computación. Va más allá de la inteligencia artificial (IA), pues los sistemas cognitivos abarcan el aprendizaje de máquinas, razonamiento, procesamiento de lenguaje natural, habla

RESPONSABLE DE LA TECNOLOGÍA DETRÁS DEL MEDIÁTICO ARTURITO, EL BOT DEL BCP, IBM OFRECE UN PORTAFOLIO DIVERSO PARA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL SECTOR FINANCIERO. SU GERENTE COMERCIAL CORPORATIVO PARA PERÚ, HUGO GOICOCHEA, NOS DA DETALLES SOBRE EL ROL QUE DEBERÁ ASUMIR LA BANCA PARA NO QUEDARSE DETRÁS EN LA AVANZADA DIGITAL.

y visión, interacción humano-computadora, diálogo y generación de narrativa. Para IBM, su representación está en Watson.

A diferencia de la IA tradicional, el éxito de la inteligencia cognitiva no se calcula por la capacidad de imitar a los humanos, sino por aspectos más prácticos como retorno sobre la inversión, nuevas oportunidades de mercado, nuevas relaciones con el ecosistema, etcétera.

En la industria bancaria, Watson puede ser utilizado como apoyo a los profesionales financieros en la tarea de asesorar a sus clientes; identificar transacciones irregulares; o a través de call centers donde su tecnología permite preguntas y respuestas rápidas en lenguaje natural.

¿Cómo nació la idea de implementar Arturito, el bot del BCP que atiende a los clientes por chat? ¿Cómo prevén que evolucionará este servicio?

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TECNOLOGÍA YBUSINESS INTELLIGENCE

novedosos, etc.) para no perder clientes frente a la irrupción de las Fintech? Sin duda. Impulsadas por las tecnologías digitales, las Fintech tienen nuevos modelos de negocios que agregan mucho valor y transparencia al cliente final. La mayoría de bancos enfrentan un reto grande al competir contra ellas. Por esta razón, la banca tradicional necesita adoptar nuevos modelos de servicios ágiles, con constante reinvención, basados en tecnología en la nube, inteligencia artificial, canales digitales. Además, vemos a la banca tradicional generando alianzas con startups y Fintech para lograr modelos más innovadores y ágiles dentro de un ecosistema de colaboración.

¿Cómo observa la penetración de las Fintech y de los servicios tecnológicos en la banca peruana respecto a otros países de la región? ¿Tienen margen para expandirse? Existen algunas Fintech muy interesantes que están ingresando al mercado peruano y definitivamente tienen margen para expandirse como lo han hecho en otras partes del mundo. Esto representa un riesgo para las instituciones financieras tradicionales, así como también para los entes reguladores del sistema que deben normar sobre su rango de acción. Las instituciones financieras deben incorporar en su estrategía esquemas de colaboración con las Fintech, y estar dispuestos a integrar sus capacidades e información, con el fin de participar y monetizar en conjunto con estas entidades.

A finales del año pasado, el Banco de Crédito del Perú (BCP) anunció el lanzamiento de un chat cognitivo para Facebook Messenger, llamado “Arturito BCP”, con el cual se pueden realizar consultas y resolver dudas sobre cuentas y tarjetas. Este proyecto forma parte de la estrategia de transformación digital del BCP, con el objetivo de ofrecer a sus clientes mejores y más eficientes experiencias.

A la fecha, Arturito BCP otorga servicios entre los que destacan consultas y movimientos de cuentas, consultas de tarjeta de crédito, tipo de cambio, localización de un canal BCP, entre otros. Hace unos días, el BCP anunció que se habilitará la opción para transferir dinero desde cuentas favoritas, pagar servicios y activar tarjetas de crédito.

¿Con qué otras empresas del sector bancario y financiero vienen trabajando o planean trabajar en el Perú? ¿En qué consisten los servicios que brindan?En el Perú estamos trabajando y colaborando con la gran mayoría de instituciones ffinancieras, principalmente en proyectos asociados a la tercerización de los servicios de operación y desarrollo de tecnologías de la información (TI) diseño de experiencia del cliente en procesos y aplicaciones de negocio, analítica avanzada y big data, marketing digital y campañas, adopción y gestión de capacidades en la nube, provisión de equipos de procesamiento y almacenamiento, financiamiento de soluciones de innovación tecnológica (IT), entre una gran variedad de otros productos y servicios.

¿Cuáles son los servicios y tecnologías a los que les ven mayor potencial dentro de la banca peruana? Los servicios con mayor potencial están asociados a la incorporación de capacidades cognitivas en los distintos aspectos del negocio bancario y financiero. Así, procesos como la evaluación de riesgos y créditos, servicio al cliente, segmentación de cartera, entre otros pueden aprovechar la gran cantidad de información disponible, estructurada y no estructurada, y convertirla en insights para que las decisiones sean cada vez más eficientes, automáticas e inteligentes.

Blockchain surge también como una gran oportunidad de hacer más eficientes, rápidos y directos los procesos e interacción entre los bancos y sus clientes. Se trata de un conjunto de tecnologías que podrían cambiar de forma radical la manera en la que se realizan transacciones y acuerdos. Su faceta más conocida es la cripto-moneda llamada Bitcoin. Sin embargo, su alcance es mucho más amplio, ya que puede ser aplicado en cualquier transacción en la que activos de valor son transferidos de una persona a otra o cada vez que sea necesario saber con certeza que un bloque de información digital (tal como un contrato, un reporte financiero o una certificación escrita) no ha sido modificado sin el acuerdo previo de las partes.

¿Necesita obligatoriamente la banca digital aplicar nuevas tecnologías (inteligencia artificial, internet de las cosas, canales digitales

Qué espera la banca delas soluciones cognitivas• Crear una banca orientada al cliente, que

se base en un conocimiento profundo y una visión completa del cliente a través de analitica avanzada y capaz de crear una experiencia multicanal, integrada y consistente.

• Incrementar la flexibilidad y racionalizar las operaciones a través de la transformación y modernización de aplicaciones y procesos.

• Innovar en servicios y productos digitales basados en capacidades cognitivas y nuevas tecnologías.

62CicloDeRiesgo

Banca

REVOLUCIÓN FINTECHLA BANCA, UN SECTOR CARACTERIZADO HISTÓRICAMENTE POR

LA ESTABILIDAD, ATRAVIESA HOY UN PERÍODO DE CAMBIOS SUSTANCIALES. LA DEMOCRATIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA NO SOLO

EXIGE QUE LOS BANCOS TRADICIONALES IMPLEMENTEN NUEVAS FORMAS DE COMUNICARSE CON SUS CLIENTES, SINO QUE TAMBIÉN

HA PERMITIDO LA IRRUPCIÓN DE EMPRESAS TECNOLÓGICAS, CONVENCIDAS QUE EL FUTURO DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS SERÁ

MUY DIFERENTE AL QUE HOY CONOCEMOS.

os días en los que era necesario dirigirse a la sucursal del banco para realizar cualquier trámite están por llegar a su fin. Tanto en el Perú como en el mundo, las empresas

del sector han visto que la tecnología brinda magníficas oportunidades para que sus clientes realicen operaciones desde cualquier parte y en cualquier momento. Sin embargo, procesos como la evaluación de las solicitudes de crédito, mantienen aún un alto nivel de trabajo manual y sigue primando

la presentación de documentos físicos. Es aquí donde las FinTech vieron una de las oportunidades que ya están aprovechando.

Una FinTech es una compañía que utiliza de manera muy intensiva la tecnología y la aplica a los servicios financieros, automatizando absolutamente todos sus procesos. Tal como explica Facundo Turconi, CEO de Solven, una plataforma de internet que conecta a los solicitantes de crédito con las entidades financieras en Perú, emitiendo créditos completamente en línea para éstas, las FinTech se diferencian de las instituciones financieras porque explotan intensivamente la información disponible

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Facundo Turconi, CEO de Solven.

y operan tomando decisiones en tiempo real, sin importan la ubicación, ni el horario, y lo hacen a un costo extremadamente bajo.

“Entre las FinTech que están en el espacio de créditos, deben distinguirse modelos de negocio que son completamente diferentes. Existen plataformas que operan prestando dinero propio, otras que conectan solicitantes de crédito con personas que invierten en las mismas (sin intervención de la Banca) y, por último, plataformas que conectan a los solicitantes con instituciones financieras y fondos de inversión, en un proceso completamente online”.

“Las fintech reducen costos porque no mantienen grandes infraestructuras, ni al personal que trabaja en ellas, esto se traduce en un mayor beneficio para los solicitantes y un mayor retorno para los inversores, porque no hay intermediación bancaria”, señala Cosentino, CEO de Afluenta, la FinTech que opera desintermediando y quitando a la Banca de la ecuación.

Las FinTech suelen estar conformadas por equipos de trabajo que reúnen programadores muy especializados con expertos en Banca, operan plataformas en línea con robots que recopilan información pública y que identifican los dispositivos desde los cuales los usuarios se conectan, así como complejos algoritmos que verifican la identidad de las personas y calculan las ofertas en tiempo real.

“En Solven, desarrollamos absolutamente todo, desde la primera línea del código de programación. Tenemos una plataforma que nos permite recopilar toda la información de los usuarios, incluyendo su actividad social en las redes; usamos técnicas de inteligencia artificial, para realizar la verificación del solicitante y de machine learning, para mejorar en tiempo real nuestros modelo analíticos”, cuenta Facundo Turconi. “En Solven, el 80% del equipo desarrolla software y analítica”.

¿COMPETENCIA O COMPLEMENTO?

Si hay un sector de la economía que, en los últimos años, está invirtiendo más en el desarrollo tecnológico, ese podría ser el sector financiero. En paralelo a la irrupción de las FinTech, los bancos peruanos han venido experimentando con tecnologías para acercarse a sus clientes. La gran mayoría de entidades ahora ofrecen canales digitales para realizar ciertas operaciones desde un smartphone o computadora. Algunos bancos - como el BBVA Continental o el BCP - ya cuentan con gerencias digitales que le están apostando a nuevo software para automatizar algunos de sus servicios. Un caso conocido es el de Arturito, el sistema de chat del BCP que utiliza la tecnología de inteligencia artificial Watson, desarrollada por IBM.

Sin embargo, según opina Alejandro Cosentino, de Afluenta, en términos de inmediatez y alcance, los bancos

aún se encuentran en desventaja frente a las FinTech, que cuentan con un sistema que les permite recibir una solicitud de crédito hecha a través de un smartphone y concretar la entrega de dinero en el mismo día.

“Los bancos son costosos principalmente porque tienen una red de distribución anticuada e ineficiente. Las FinTech colaboran para solucionar problemas que los clientes históricamente han reclamado a los bancos, pero con un modelo sólido, con procesos simples y confiables”, afirma el representante de Afluenta.

El proceso de toma de decisiones de las FinTech es extremadamente simple desde el lado del usuario, toda la complejidad se vuelca en la programación - donde el usuario no lo percibe. Una vez que un solicitante de crédito ingresa su número de documento, la plataforma ejecuta robots para validar si el usuario es dependiente o independiente, si es formal o informal, si tiene deudas por alimentos, por papeletas, por impuestos municipales, etc. El sistema requiere activar la geolocalización en el navegador y realiza algunas preguntas complementarias, pero todo es extremadamente rápido y simple. Facundo Turconi, Fundador de Solven, explica que en tan solo 5 minutos, utilizando toda la metadata, toman una decisión de crédito, obteniendo más de 750 variables por cada solicitud de crédito - algo impensado para una institución financiera.

FINTECH EN EL MUNDOSe estima que alrededor del 80% de los usuarios de FinTech tienen entre 25 y 35 años y se conecta principalmente a través de un smartphone. Las FinTech nacieron en Europa, específicamente en Reino Unido y allí, al igual que en EE.UU., es donde se encuentra el mayor desarrollo de este tipo de compañías tecncológicas. En estos países, se ha establecido regulación específicamente para los casos de compañías de “peer to peer” lending, como es el caso de Afluenta, que buscan desintermediar y sacar a la Banca de la ecuación. En Perú y en Latinoamérica, los reguladores aún se encuentran estudiando estos modelos de negocio, ya que involucran riesgos, sobre todo para los inversionistas.

El 40% de las startups Fintech en la región latinoamericana buscan atender como su principal cliente a consumidores o pymes no bancarizados o sub-bancarizados.

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¿Este desarrollo de las FinTech amenaza a la banca tradicional? La evidencia actual es que ambos sistemas se complementan. Las FinTech no solo están desarrollando un software eficiente para responder a las necesidades de sus clientes en pocos minutos, sino que también son capaces de brindar servicios a los bancos. Además, si bien hay algunas FinTech que utilizan agentes y canales propios, el método más seguro una vez aprobado el préstamo (tanto para la FinTech como para el usuario), consiste en entregar el dinero a través de un depósito en una cuenta bancaria.

Facundo Turconi, quien antes de iniciar Solven trabajó durante 15 años en el sector financiero, cree que las FinTech le pueden brindar a los bancos un canal de distribución importante para captar clientes, sin interferir con el resto de los canales (como agencias, call centers, etc.), sino más bien complementándolos. “Solven ayuda a los bancos, sobre todo a los más pequeños, a competir de igual a igual con las instituciones financieras de mayor envergadura; en lugar de invertir grandes sumas de dinero en nuevas sucursales, los bancos pueden colocar créditos a un costo completamente variable, a través del Marketplace de Solven - al cual 4 instituciones financieras ya se han sumado”.

EL RETO DE LA BANCARIZACIÓN

Según un estudio reciente de Finnovista, el 40% de las StartUps FinTech en la región latinoamericana buscan atender como su principal cliente a solicitantes no bancarizados o sub-bancarizados. En ese mismo sentido, Cosentino cree que la tecnología hará que los servicios financieros sean más inclusivos ya que permitirá llegar a más lugares y operar con sistemas alternativos de crédito, como los otorgados por personas y no por bancos. Otras FinTech, como Solven, cuentan también con productos específicamente diseñados para estos sectores.

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ARQUITECTURA DE PROCESOS DE NEGOCIOUn enfoque para retar e innovar losprocesos de servicios

A diario nos enteramos en noticias, redes sociales, en voz de los clientes, por experiencia propia o por información que reposa en bases de datos sectoriales

sobre fallas fundamentadas en los servicios las cuales tienen el mismo hilo conductor el cual es la forma como se entienden, diseñan y gestionan los procesos en Aerolíneas, Clínicas y Hospitales, Bancos, Seguros, Peajes, Pagos a pensionados, Supermercados, Tramites con el estado, Colegios y Universidades, entre otras.

En este contexto las empresas que ya evolucionaron se hicieron estas reflexiones y decidieron reorientar su estrategia:

¿Cuál es el modelo de operación y el modelo de servicio que necesita la organización para estos tiempos y los que vienen?

¿Los procesos de negocio están realmente alienados con la estrategia?

¿Los procesos diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, realmente fueron conceptualizados pensando en el cliente?

Para enfrentar este reto, debemos saber que actualmente la industria de servicios dispone de modelos, metodologías, conocimiento y tecnologías que apoyan de manera efectiva los procesos y entre los cuales mencionaremos a continuación.

Business Process Management (BPM) o Gestión por Procesos, es una disciplina empresarial que permite conceptualizar, diseñar y ejecutar los procesos de manera transversal, totalmente alineados con la estrategia y con un enfoque hacia el cliente externo e interno. Su adopción le permite a las organizaciones madurar los sistemas tradicionales de procesos con enfoque documental y departamental a un modelo de Arquitectura de Procesos de Negocio (APN) integrada con procesos

transversales y con un adecuado desempeño operacional; en los cuales toda la organización trabaja colaborativamente.

Con un proyecto de Arquitectura de Procesos de Negocio (APN) bien conceptualizado en los cuales se integran los esfuerzos de los procesos misionales y de apoyo; las organizaciones pueden acceder a soluciones como Business Process Analisys (BPA) o de Business Process Management Suite (BPMS) para modelar el negocio o automatizar procesos transversales respectivamente, integrándolo con la tecnología que actualmente posee la organización.

El Modelo Estandarizado de Procesos (MEP) es una metodología desarrollada por COBA Group para diseñar una APN en ocho (8) niveles de profundidad completamente alineada con la estrategia para luego bajarla al día-día a través de un modelo de operación.

Estos niveles de profundidad de APN involucra: cadena de valor, mapa de procesos, macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades, tareas, riesgos y estructura operativa; todos integrados por medio de procesos transversales alineados a la estrategia permitiendo un enfoque holístico en la operacionalización.

Una plataforma de BPA (Business Process Analisys) típicamente administra desde un solo repositorio la información de las estrategia, procesos, riesgos, controles, datos, sistemas, infraestructura, roles, estructura organizacional y auditoria permitiendo el análisis integrado de los anteriores elementos y la simulación de procesos para la toma de decisiones reduciendo la normal incertidumbre de los mercados globalizados, la cambiante regulación y el cambio en las expectativas de los clientes y del negocio.

Una plataforma de BPMS (Business Process Management Suite) apoya a la organización para automatizar un proceso transversal orquestando las actividades manuales con las que están sistematizadas en su core bancario lo que permite reducir significativamente los tiempos y costo de los procesos, incrementar el control, mejorar la experiencia de nuestros clientes; permitiendo que los colaboradores estén enfocadas en actividades que contribuyen al negocio. Estás plataformas logran sus propósito incorporando el enfoque transversal y el modelaje de procesos basados en el estándar internacional BPMN (Business Process Modeling and Notatión).

Las organizaciones que en Latinoamérica vienen aplicando estos conceptos en diferentes sectores han logrado entre otros beneficios: estandarizar sus procesos con flexibilidad para mayor productividad, mejorar en la eficiencia y la eficacia en los procesos, mejorar en el servicio y la experiencia con cliente, facilitar el cumplimiento de requerimientos legales, reducir los costos operativos, reducir significativa de las quejas de los clientes, alinear la estrategia, la arquitectura de procesos y las contribuciones del talento humano al propósito superior.

Estos conceptos se han aplicado con total éxito en diferentes procesos como el de otorgamiento crédito, administración de cartera, cobranza, compras de bienes, gestión de talento humano, financieros, matrícula de estudiantes, expedición de pólizas, urgencias médicas, vinculación de clientes, auditoria, logística, mesa de ayuda, atención de trámites y PQRS entre otros; en organizaciones de todos los tamaños e industrias.

William Elías Orjuela ArizaSocio - CEO - COBA GroupConsulting & Outsourcing for Business Architectureworjuela@cobagroup.com.co

TEAM BUILDINGLA FUERZA DEL TRABAJO EN EQUIPO¿Qué es Team building?

El concepto de Team building se refiere a un amplio rango de actividades, utilizadas en los negocios, las empresas, escuelas e incluso clubes deportivos, diseñados con el objetivo de mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo.

Aunque en un principio los departamentos de recursos humanos introdujeron estas técnicas para fomentar las relaciones interpersonales de los directivos y ejecutivos de las empresas, posteriormente se fueron ampliando a todos los departamentos de las mismas, dados los beneficios que conlleva a la hora de formar equipos cohesionados y resolver conflictos creados por la dinámica del día a día.

¿Para qué usar el Team building?

Se trata de un instrumento aplicable a cualquier tipo de empresa que dispone de equipos de trabajo en su interior y desea ver mejoras en el rendimiento y los resultados de los mismos.

Ya sea para resolver problemas existentes, bien para aumentar el nivel de moral, o simplemente para mantenerlo, es un excelente instrumento para potenciar el crecimiento personal y profesional de sus empleados, teniendo en cuenta que la motivación y el buen ambiente laboral se traducen en buenos resultados, económicos y no económicos, para la empresa.

¿En qué consiste?

Las dinámicas de Team building se realizan fuera del ámbito laboral para permitir a los participantes conocerse fuera del mismo y comenzar a forjar unas bases comunes que les definan como equipo.

El Team building cuenta con una variedad de ejercicios y tareas diseñadas específicamente para crear dinámicas de grupos que ayuden a los participantes a identificarse como miembros de un grupo para, posteriormente, desarrollar su actividad para trabajar de modo conjunto de una manera eficiente.

Existen muchos tipos de actividades, que van desde “juegos de niños” a tareas que incorporan actividades complejas, preparadas exclusivamente para lograr los fines adecuados a las necesidades planteadas por los participantes en los ejercicios.

¿Cuál es su finalidad?

Mediante estas actividades, como lo mencionábamos al principio, los responsables de las empresas pueden descubrir los puntos fuertes y débiles de cada uno de los miembros de sus equipos, sus capacidades y los roles que deben ocupar cada uno dentro de la dinámica de trabajo de su equipo.

Además al realizarse dentro de un ambiente lúdico, supone un incentivo para los participantes, sirve para mejorar su moral, factor que incide en su rendimiento, y permite fomentar características como el liderazgo, la comunicación o la confianza, necesarios tanto en los entornos personales como los laborales.

Además puede ser usado para identificar desniveles entre los objetivos deseados por cada equipo y los resultados reales, recibiendo feedback por parte de los responsables del Team building que les permitan tomar medidas para mejorar como equipo u organización.

10 razones para entender lo provechosodel Team Building

1. Si aprendemos e incorporamos un 20% de lo que escuchamos, un 50% de lo que vemos, y el 80% de lo que hacemos, es clara la importancia y las ventajas que representa una experiencia vivencial, siendo mucho más enriquecedor y efectivo.

2. El Team Building desarrolla actividades que permiten a miembros de una empresa u organización, encontrarse fuera del ámbito laboral, y poder definirse como equipo.

Estas actividades son fruto del estudio y análisis de expertos profesionales, con resultados excelentes a la hora de fomentar confianza, relaciones interpersonales, trabajo cooperativo y capacidades organizacionales, de gestión, para liderar, o delegar.

Se crean dinámicas de grupos que ayudan a los participantes a identificarse como miembros de un grupo, para luego poder desarrollar su actividad en equipo, de una manera eficiente.

3. Estos eventos suelen llevarse a cabo en escenarios al aire libre (outdoor), desplazando al funcionario fuera de su espacio de trabajo habitual, con la oportunidad de relacionarse con sus compañeros de forma distendida, y potenciar así diferentes habilidades.

Para que los participantes puedan trabajar efectivamente en equipo y tener éxito, el primer paso es definir el tipo de grupo al que pertenecen. Todos los integrantes deben tener claro cuáles son las metas, qué roles han de cumplir cada uno, quién debe trabajar con quién y cuál es la estrategia a seguir.

4. Se reúne a los participantes y se los divide por equipos, con una tarea o reto para cada uno, y se les invita a llevarlo a cabo con la mayor rapidez y eficacia posible.

Las actividades se desarrollan en un marco de fantasía en el cual los participantes pueden entrar en un juego de rol, que favorece aprendizajes significativos.

5. Se realizan y comparten además actividades como talleres de Crecimiento Personal, Inteligencia Emocional, Motivación Personal y Grupal, Risoterapia, Abrazoterapia, Charlas acerca de liderazgo, Comunicación, Trabajo sobre el Estrés y la Ansiedad, Relajación, Manejo de Crisis, entre otros.

6. Las actividades están enmarcadas dentro de temáticas específicas, de acuerdo con las necesidades del grupo.

Van a tener diferentes propósitos de acuerdo con la etapa en que se encuentre el equipo con el que se trabaja: si es parte de un proceso de selección de candidatos para la conformación de un equipo, o cuando ya está conformado y se requiere la organización del mismo, o en la proyección como equipo de alto desempeño.

7. El objetivo Final es lograr que los equipos participantes se conviertan en unidades de individuos que puedan trabajar de un modo eficiente en la realización de tareas, viendo en el éxito del grupo un éxito individual de cada uno de sus integrantes.

8. A través de las actividades se busca:

• Construir un sentimiento de propiedad y pertenencia al grupo.

• Identificar los inhibidores del trabajo en equipo, y eliminarlos, superarlos, o bien mitigar su efecto negativo en el equipo.

• Dar la posibilidad de autovalorarse para encontrar los puntos fuertes y los puntos débiles.

• Detectar, desarrollar y retener talento.• Impregnar a toda la organización de un espíritu grupal y de colaboración.• Manejar la disciplina.• Resolver conflictos entre colaboradores. Asesorar a los

colaboradores insatisfechos o poco comprometidos.• Desarrollar la autoestima y la motivación en los

colaboradores.• Identificar cualquier diferencia entre el estado deseado y el estado real.

9. El Team Building logra:

• Mejorar la imagen de la empresa ante el trabajador, al ofrecer actividades lúdicas atractivas, y fuera del

ámbito empresarial.• Aumentar y mejorar la comunicación entre los

trabajadores.• El contacto y la estrecha colaboración en las actividades

a realizar, facilitan la reducción del estrés laboral y los conflictos entre los participantes.

• Mejoran las competencias tanto individuales como grupales, propiciando situaciones para el entrenamiento en la solución de problemas en un entorno divertido y agradable.

• Ayuda a aumentar la confianza en los trabajadores, el compromiso con la empresa, y se demuestra el rol de cada trabajador dentro del equipo.

10. Mediante estas actividades, los responsables de las empresas pueden descubrir los puntos fuertes y débiles de cada uno de los miembros de sus equipos, suscapacidades y los roles que tienen y deben ocupar cada uno dentro de la dinámica de trabajo de su equipo laboral.

Como podrás darte cuenta, el Team building ayuda a identificar desniveles entre los objetivos deseados por cada equipo y los resultados reales, recibiendo el feedback por parte de los responsables del Team building que les permita tomar medidas para mejorar como equipo u organización.

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A diferencia de lo que creen algunas organizaciones muy cerradas o poco dinámicas, los desarrollos internos

de Marcas Personales aportan bastante al crecimiento de las mismas, a la mejora del clima organizacional y al posicionamiento de la marca empresarial. Lo explicaré por áreas de la empresa, para ser más claro, y para que las organizaciones que ejecuten procesos modernos, revisen si pueden complementar alguno.

1. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE TALENTO HUMANO:

• Derribar egos y mejorar el clima organizacional: Uno de los pilares fundamentales de la creación de una Marca Personal, es el desarrollo y fortalecimiento del ser. Por tal motivo, en la etapa inicial de la creación de la misma, se debe encontrar su esencia. Dicho resultado se genera tras el proceso de entrenamiento personalizado con el ejecutivo, y ligado al desarrollo de la matriz de los seis campos (relación con familia, trabajo, entorno, si mismo, pareja

e intimidad). Con base en lo anterior, se les da manejo a muchos miedos, mitos y rencores del pasado que tienen incidencia en la vida actual del trabajador; que son generadores de egos, y terminan siendo más armas de defensa o revancha, poco útiles en el entorno laboral.

Al vencer estos egos, el ejecutivo podrá centrar su energía en la labor para la que fue contratado, y en la que seguramente es un especialista; dejará de estar pendiente de manera negativa en el trabajo de los demás, y seguramente, ahora buscará interaccionar con sus pares, pensando en equipo y no esperando “la caída de los demás”, para que él pueda ascender en el organigrama.

Ese empleado motivado y satisfecho será entonces un factor positivo en la mejora del clima organizacional y quizás también, un vocero potencial tenido en cuenta por parte de los estrategas de comunicación interna, es decir, “un líder positivo”.

• Mejoramiento de la competitividad: Funcionarios más felices son funcionarios más empoderados, más profesionales y la sumatoria de esto hace que la organización tenga ejecutivos más competitivos, con índices de creatividad e innovación mayor y por ende, mejores resultados en sus indicadores de gestión.

• Universidad de Talentos del Futuro: A las empresas les aporta en el montaje o desarrollo de aquellas áreas que tienen como función principal ser el Head Hunter dentro de la organización, para encontrar, potencializar y proyectar los ejecutivos de la alta gerencia del mañana. Como valor agregado se puede percibir, en temas económicos, la reducción de

Héctor Jiménez Rodríguez.www.hectorjimenez.net Twitter: @MarcaHectorJR - @sowhatcolombia

Ventajas de tener Marcas PERSONALES EN LAS ORGANIZACIONES

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inversión en inducción y capacitación de dichos ejecutivos.

2. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL:

Las ventas modernas son muy distintas a las ventas del pasado, en las que, los encargados de las áreas comerciales debían vender a toda costa, hablar mucho o simplemente, tomar pedidos. Hoy, el gerente comercial “vendedor” es obsoleto; como las clínicas de ventas, los cerradores, entre muchos otros.

Hoy en día se hacen relaciones públicas comerciales con los clientes antes que ventas; ya que después de generar una relación de afecto, vendrán las compras, y con el cumplimiento, y un buen post venta, vendrá la fidelización, que en realidad es lo que buscan todas las organizaciones. ¿Entonces en temas de Marcas Personales donde se ve reflejado? Sencillamente en los siguientes aspectos que se consiguen en el entrenamiento personalizado en la matriz de los seis campos que ya había mencionado:

• Puntualidad: Se desarrolla cuando se hace el fortalecimiento de carácter y valores.

• Mejor comunicación: No es lo que decimos, sino cómo lo decimos. La Marca Personal debe estar en la capacidad de hablar clara, concisa y profesionalmente, pensando en que el mensaje sea efectivo, de acuerdo al interlocutor.

• Presentación personal: Nuestra presentación personal habla por nosotros: “Te tratan como te ven”.

3. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ÁREA DE RELACIONES PÚBLICAS CORPORATIVAS:

• Algunas empresas temen que sus funcionarios sean referentes de un

mercado, por el miedo a perderlos, y no se imaginan todas las posibilidades que se cierran por este comportamiento un poco proteccionista.

Ahora que en marketing digital se considera que el contenido es el rey, ¿por qué no darles la oportunidad que los que escriban, hablen, transmitan sean dichas Marcas Personales y no solo los encargados del departamento de marketing? Lo harán con mayor propiedad, serán un valor agregado para su empresa y esto generará confianza en sus clientes actuales, como los potenciales que vendrán. En temas de relaciones públicas corporativas, tener Marcas Personales ayuda para atraer partners y alianzas estratégicas reales, que son un plus, que a veces las organizaciones no perciben, por creer que las mismas solo venden productos o servicios, y se olvidan que en temas de posicionamiento y recordación de marca, el voz a voz juega un papel preponderante.

Espero que como siempre, pueda dejar un mensaje y ayudar a que trabajemos mejor, no solo por hacer dinero, sino porque el mundo vuelva a ser ese paraíso que alguna vez fue.

Corrección de estilo:Mario Leonardo Murcia Pabónmario@murciapabon.info

Un estudio médico recientemente difundido en los medios estadounidenses sugiere que existe una conexión entre el consumo de bebidas dietéticas y el incremento del riesgo de sufrir accidentes cerebrovasculares isquémicos (como las embolias), o de contraer demencia por Alzheimer.

La investigación, publicada originalmente en la revista especializada Stroke, encontró que las personas que consumían al menos una bebida artificialmente endulzada por día eran 2,96 veces más propensas a la formación de embolias que quienes las consumían menos de una vez a la semana. Asimismo, el primer grupo estudiado era

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¿Las gaseosas dietéticaste pueden volver loco?

Una nueva investigación despertó las alarmas de millones de consumidores de bebidas y gaseosas sin azúcar. Sin embargo, la polémica generada tiene más relación con el manejo mediático de

la información científica que con el estudio en sí.

LA SALUD EN DEBATE

2,89 veces más vulnerable a desarrollar demencia que el segundo.

No obstante, Matthew Pase, el neurólogo de la Universidad de Boston que lideró las investigaciones, aclaró que los resultados del estudio no demuestran una relación de causa y efecto entre las bebidas dietéticas y los problemas cerebrales, sino que se trata de una hipótesis derivada de la observación de los indicadores de salud de 4.372 hombres y mujeres (un grupo compuesto por individuos mayores de 45 años y otro por mayores de 60 años) durante una década.

Entre los endulzantes artificiales consumidos por los participantes en el estudio se encuentran la sacarina, el acesulfamo-K y el aspartamo. Otros edulcorantes considerados fueron la sucralosa, el neotame y la estevia.

POLÉMICA MEDIÁTICALa nota publicada en Stroke, una revista perteneciente a la prestigiosa American Heart Association (AHA), repercutió fuertemente en los medios debido a que gran parte de la población norteamericana consume gaseosas dietéticas como una mejor alternativa a las bebidas azucaradas.

Los titulares de importantes cadenas noticiosas de Estados Unidos como The Washington Post, CNN y Fox News hicieron eco de la relación entre el consumo de bebidas dietéticas y el hecho de que se pueda triplicar el riesgo de una embolia mortal. Esto provocó que ciertos divulgadores científicos como el médico Aaron Carroll, colaborador frecuente del New York Times, criticasen el tono alarmista con que se venía transmitiendo esta información.

Si bien el grupo de consumidores diarios de bebidas artificialmente endulzadas muestra casi el triple de posibilidades de sufrir embolias o demencia, los números absolutos son bastante bajos”, manifestó Pase, quien agregó: “En nuestro estudio, 3% de la gente tuvo una embolia y 5% demencia, así que hablamos de un pequeño número de personas que presentan estos problemas.

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En The Incidental Economist, su blog personal, Carroll cuestionó que los medios de comunicación no hayan resaltado suficientemente que la investigación liderada por Matthew Pase dejó de lado algunos parámetros que hubiesen permitido extraer conclusiones más precisas. Carroll se refiere, entre diversos aspectos, a la ausencia de minorías étnicas, a la falta de información sobre los distintos patrones de comportamiento dentro de los grupos de estudio, y al hecho de que no se le prestase suficiente atención a la diferente composición molecular de cada edulcorante.

Carroll puntualizó además que el estudio fue meramente observacional. Esto porque se efectuó con participantes del Framingham Heart Study, un proyecto médico que desde la década de 1970 recolecta datos de miles de hombres y mujeres a quienes se les realiza periódicamente análisis de sangre. Por ello, determinados resultados obtenidos por comparaciones múltiples podrían ser aleatorios.

Las críticas de Carroll y otros especialistas se han centrado más en el manejo de la información científica por parte de los medios que en la investigación en sí misma, ya que esta última sí incluye varias de las especificaciones requeridas. Por ejemplo, la AHA, en uno de sus comentarios al trabajo de Pase, reconoce que es posible que no se hayan identificado vínculos entre los problemas cerebrales y las gaseosas regulares ya que en la actualidad la gente es muy consciente de su salud

“La conclusión es: bebe más agua y menos gaseosas”, anotó en una publicación de la AHA Christopher Gardner, director del programa de nutrición del Stanford Prevention Research Center.

y, por lo tanto, este tipo de bebidas se consumen con menor frecuencia que las bebidas sin azúcar.

Por su parte, la Asociación Americana de Bebidas (ABA, por sus siglas en inglés) salió rápidamente a defender sus productos dietéticos. Señaló que varios estudios científicos, así como autoridades sanitarias gubernamentales de todo el mundo, han demostrado que los edulcorantes bajos en calorías son inocuos para la salud humana.

La especialista en nutrición de la Universidad de Vermont, Rachel K. Johnson, sostuvo que es necesario ser cautos con la interpretación de estos resultados, aunque fue categórica en afirmar que el mensaje final definitivamente no implica preferir las versiones azucaradas de las bebidas dietéticas. “Existe mucha literatura sobre los efectos adversos de las bebidas azucaradas”, expresó.

Al margen de la polémica, Matthew Pase indicó que se necesitan estudios complementarios para identificar las causas que explicarían los resultados hallados, aunque destacó lo que parece ser el principal aporte de su investigación: que las bebidas dietéticas podrían no ser una alternativa saludable a las gaseosas regulares.

“La conclusión es: bebe más agua y menos gaseosas”, anotó en una publicación de la AHA Christopher Gardner, director del programa de nutrición del Stanford Prevention Research Center.

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Cada vez son más las empresas que apuestan por fomentar una dinámica laboral en equipo. Y es que el trabajo en grupo trae muchísimos beneficios para los trabajadores. Al plantearse un objetivo en común descubren cuáles son sus fortalezas y debilidades, desarrollan un vínculo con sus colegas y la empresa, y aprenden en un ambiente positivo.

MOTIVACIÓN, OBJETIVOS COMUNES E INNOVACIÓN

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una. Imagínese a varias enfocadas en un mismo ideal. Las tareas laborales que se llevan a cabo en grupo se resuelven más rápido, llegan más lejos, generan más impacto y resultan innovadoras. La clave está en formar un grupo diverso, donde las habilidades y talentos se complementen. Cuando uno tiene un equipo de trabajo diverso y bien enfocado se pueden disminuir las debilidades y potenciar las fortalezas.

Las personas que integran un equipo aprenden más de sí mismas. Al momento de trabajar, cada una de ellas encuentra cuáles son sus fortalezas y en qué áreas precisa de ayuda. En el proceso, los integrantes se retroalimentan de los conocimientos del otro. En un grupo laboral es necesario que todos trabajen por igual.

Ser parte de un equipo de trabajo que despierte motivación crea un lazo entre sus integrantes y, asimismo, entre todo el equipo y la empresa. La confianza es el ingrediente básico de los proyectos laborales en conjunto. Si usted confía en su equipo y ellos en usted, es mucho más fácil resolver problemas y lograr los objetivos planteados.

Hay que sumarle la buena comunicación y sana convivencia dentro del grupo. Estos puntos son indispensables para crear un ambiente positivo y así el proceso sea más divertido. Qué mejor que disfrutar de su trabajo.

Las tareas laborales que

se llevan a cabo en grupo se resuelven más rápido, llegan más

lejos, generan más impacto

y resultan innovadoras. La

clave está en formar un grupo diverso, donde las habilidades

y talentos se complementen.

La importanciaDEL TRABAJO EN EQUIPO

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Es importante que la cabeza de una empresa cree un equipo sólido de trabajo con sus subordinados. Por ello debe conocer a cada uno, con sus fortalezas y debilidades, y estar al tanto de la labor que realiza. No es recomendable que el jefe acapare todo el trabajo; debe saber delegar. Esto demuestra que confía en sus colaboradores. Ayúdelos a aprender a solucionar inconvenientes sin que usted intervenga.

Si en algún momento sus trabajadores toman una decisión equivocada o resuelven una situación de una manera distinta a como usted lo haría, converse sobre el porqué de sus formas. Explique las razones por las que considera que no manejaron la problemática del mejor modo. Pero cuando desarrollen una buena labor, reconózcala, valórela y busque la forma de agradecerla. Hágalo frente a los clientes si es posible.

¿Es mejor ser duro y déspota o amigo de los trabajadores? Se recomienda tener un equilibrio.

Actuar con mano dura cuando la situación lo amerite y tener tacto al tratar con sus subordinados.

CLAVES PARA SER UN BUEN JEFEEl secreto de una buena atmósfera laboral se encuentra en la relación entre

el jefe y su equipo. La labor de un gerente no se trata tan solo de delegar o mandar, sino de convertirse en un líder respetado y admirado por las

personas que tiene a su cargo.

DESARROLLAR CONFIANZA Y RECONOCER LOS LOGROS DE SUS COLABORADORES

Recuerde que al ser el líder del equipo es importante que usted enseñe con el ejemplo. Si exige puntualidad y responsabilidad, procure no llegar tarde a las reuniones ni olvidar sus compromisos laborales. Y si es flexible con usted mismo, séalo también con los demás.

Se habla mucho de la actitud que debe mostrar un jefe con sus empleados. ¿Es mejor ser duro y déspota o amigo de los trabajadores? Se recomienda tener un equilibrio. Actuar con mano dura cuando la situación lo amerite y tener tacto al tratar con sus subordinados. No está mal acercarse a los trabajadores o conocer sobre sus vidas, pero es necesaria una separación entre el trabajo y la vida personal.

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SOCIALESSOCIALES

LANZAMIENTO CICLO DE RIESGO PERÚ

Ciclo de Riesgo, primera y única revista especializada en la gestión estratégica del riesgo, el crédito y la cobranza, ya está en Perú.

El evento CADE EMPRESARIAL realizado los días 30 de no-viembre, 1 y 2 de diciembre de 2016, en la ciudad de Para-cas, fue el marco del lanzamiento de la primera edición de Ciclo de Riesgo Perú; lanzamiento que estuvo rodeado de lo más destacado del empresariado peruano, el gobierno y la academia.

Enrique Arroyo, destacado fi-nancista, ex Gerente General de la Asociación de Bancos del Perú y ex viceministro de Economía.

Lo acompañan en el Consejo Editorial: Juan José Marthans, economista peruano, exmiem-bro del Banco Central de Re-serva y Ex Superintendente de Banca, Seguros y AFP; Oscar

Rivera actual Presidente de la Asociación de Bancos del Perú, ASBANC y Pedro Grados, presidente de la Corporación Financiera de Desarrollo COFIDE .

De esta manera Ciclo de Riesgo avanza en su incursión exitosa en Latinoamérica luego de consolidar su operación en Colombia, México y Chile.

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BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ

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DESAYUNO DE LÍDERES DE LA COBRANZA

Muy activa estuvo la Asociación Nacional de Empresas de Cobranza del Perú - ANECOP, con sus jornadas de formación en el mes de abril.

El pasado 17 de abril organizó un desayuno para los líderes de industria, el que contó con una destacada participación de las empresas asociadas y altos ejecutivos de bancos y sectores rela-cionados al mundo de las cobranzas.

SOCIALESSOCIALES

Brady Menéndez, Presidente de Anecop; Gino Alegre Villacorta Director Secretario Anecop; Hugo Tuesta, Director Tesorero Anecop; y el expositor Randall Dengo de nacionalidad costarricense, Socio Consultor de la firma ICM Trainig quien desarrollo su conferencia sobre el tema: "Filosofía Fish del Juego para Crear Innovación en la Cobranza y la relación con los Clientes"

ÉXITO TOTALCon gran éxito culminó el Salón del Crédito y la Cobranza y sus conversatorios de líderes, evento organizado por la revista Ciclo de Riesgo, que se desarrolló el pasado 16 y 17 de marzo en el Centro de Convenciones Estelar en Cartagena Colombia, con participación de los principales ejecutivos de la industria a nivel latinoamericano.

Durante el desarrollo del Panel “Consolidación de ventajas competitivas a través de modelos de crédito y cobranzas diferenciales”: José Miguel Guido,Vicepresidente Retail Risk Management del Scotiabank de Chile; Beatriz Villa, Directora de Ciclo de Riesgo, Clara Lucía Saavedra, Consultora Especializada en Riesgo de Crédito; y Heleodoro Ruiz, Chief Risk Officer, Banco Azteca de México.

En horas de la tarde, se desarrolló un taller de capacitación en el Country Club Hotel Virreynal, para los empleados de las empresas asociadas a Anecop, sobre Liderazgo y Potencialización de los Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento.

Líderes que asistieron al evento.

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