PÁG121Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

HISTORIA REALMónica ContrerasGerente general PepsiCo Alimentos Territorio Andino.

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

E L R E T O D E T R A N S F O R M A R L A C U LT U R A D E L A O R G A N I Z A C I Ó N

Esta historia es sobre Juan (nom-bre ficticio). En el año 2011 yo estaba en la compañía como di-rectora comercial y Juan me lla-

mó para proponerme la gerencia del negocio de alimentos en Colombia. Hasta entonces, el negocio de alimen-tos en Colombia era la parte menor del clúster Venezuela-Colombia, y debido al deterioro del clima de negocios en

Venezuela se había tomado la decisión de separarlo y aprovechar la coyuntura económica colombiana para expandirlo de manera independiente.

Juan me designó como líder de ali-mentos en Colombia y me empoderó pa-ra asumir el reto de duplicar el tamaño de la operación en el país. Él apreciaba el potencial del país y creía en las capa-cidades de la gente de PepsiCo en Co-

Lograr el objetivo implicaba aban-donar la forma de organización del trabajo: abandonar la estructura je-rárquica y vertical y pasar a operar con una organi-zación matricial.

PÁG PÁG122 123Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 16

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Asignó un trabajo desafiante, como el de duplicar el tamaño del negocio de alimentos en Colombia.

2. Catalizó el inicio de un proceso de transformación organizacional.

3. Creyó en mi capacidad de soñar y de convertir el sueño en realidad.

4. Me permitió aprender de otros líderes.

¿Cómo me hizo sentir el líder de esta historia?

• Empoderada• Retada• Inspirada• Orgullosa• Reconocida

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

lombia para explotar la oportunidad. Así nació Expedición 500.

EXPEDICIÓN 500 (EL RETO)Expedición 500 fue el nombre que le

dimos al reto de transformar el nego-cio de alimentos en Colombia una vez separado del clúster.

El gran objetivo comercial era dupli-car el tamaño del negocio de 2011 a 2015.

Pero lograr ese objetivo implicaba abandonar la forma como organizába-mos el trabajo, abandonar la estructura jerárquica, dejar de ser una organización vertical y pasar a operar con una organi-zación matricial. Teníamos que trans-formar la cultura de la organización.

Además, en ese trabajo desafiante que me había asignado Juan, había para mí un reto personal no menor, que consistía en que era la primera vez que una mujer quedaba al frente de una transformación organizacional de esa magnitud.

Nos inspiraron dos propósitos. El pri-mero: generar prosperidad colectiva a

través de experiencias alimenticias úni-cas. El segundo: ganar juntos en los pun-tos de venta. Ganar juntos hace referen-cia a toda la cadena de participantes en la ruta al mercado.

Creamos una metáfora para comuni-car la transformación: el lanzamiento de un cohete espacial, lo que nos permi-tió decir que ocurriría en fases y que era necesario abandonar cosas para despe-gar y vivir la experiencia de volar bien alto, más allá del cielo.

Cuando empezamos, con el grupo de líderes, a anunciar el propósito del cam-bio, no faltaron las manifestaciones de escepticismo. Muchas personas decían que el objetivo de duplicar el negocio lo habían visto escrito muchísimas veces y nunca realizado.

Nos organizamos en comandos y pusimos en marcha diez proyectos de innovación. Creamos incubadoras. La gente se atrevió a innovar en categorías y procesos. Creamos la marca Natuchips como un emprendimiento de creación de valor económico y social. Queríamos

Mi líder hizo conmigo un ejercicio de

empoderamiento. En una organización

tan grande como PepsiCo, siempre

valoró el compromiso y la capacidad de

ejecutar los sueños y los proyectos de

transformación. Además me

permitió aprender de otros líderes.

ejecutar un proyecto que demostrara de manera contundente nuestro com-promiso con el propósito del cambio y ese fue Natuchips. Natuchips es un pa-sabocas que empezamos a producir en alianza con una asociación de produc-tores de plátanos de Belén de Umbría y que ha beneficiado a una comunidad de 106 pequeños agricultores y 80 madres cabezas de familia, algunas de ellas des-plazadas por la violencia.

Aprendimos que para lograr que la em-presa crezca, nosotros también tenemos que crecer personal y profesionalmente.

Juan hizo conmigo un ejercicio de empoderamiento. En una organiza-ción tan grande como PepsiCo, Juan siempre valoró el compromiso y la ca-pacidad de ejecutar sueños y proyectos de transformación. Nos contactó con otros líderes que nos enseñaron sobre la práctica de la profesión y tratamos de poner esos conocimientos al servi-cio del proceso y aterrizar las ideas.

No fue un proceso fácil. Hubo gen-te que no lo entendió y hubo quienes lo resistieron; también hubo quienes

acompañaron, pero muchas veces se sintieron desanimados. Y hubo bajas, gente que en el proceso me dijo: “No cuentes conmigo”.

Juan se fue de PepsiCo antes del 2015, pero el proyecto de transforma-ción ya tenía gran potencia y era irre-versible. Se había creado un grupo de líderes y de gente dispuesta a apostar la transformación, a avanzar y a traba-jar muchísimo por ese futuro.

PRUEBA SUPERADAEn el 2015 conseguimos duplicar el

negocio de alimentos en Colombia y ce-lebramos el logro. Hubo además otros logros muy importantes, como que en el proceso nos convertimos en la ope-ración de PepsiCo en Latinoamérica con el mejor clima de trabajo y que nos adicionaron las operaciones de Perú y Bolivia, para que replicáramos el pro-ceso de transformación del negocio que acabábamos de finalizar. Así que esta-mos escribiendo una nueva historia de cambio e innovación.

Para lograr que la empresa crec iera, nosot r os también tuvimos que crecer personal y pr of esionalmente.

PÁG125

PÁG124HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

El viernes por la tarde sonó el inter-no de Paula*. Trabaja desde hace cinco años en B&C, una clínica dedicada a la cirugía cosmética.

La llamada era del jefe de gestión hu-mana, quien le pidió que se presentara en su oficina. Allí le comunicó que la clínica estaba pasando por un momen-to difícil, se había estancado el creci-miento experimentado desde 2013 y para reducir costos, prescindirían de sus servicios a partir de ese día. Ro-sina llegó a su escritorio sollozando y contó lo sucedido a sus compañeros. Ellos se solidarizaron y la consolaron. Desde hacía varios días se hablaba de una reducción de personal y todos se

asustaron y pensaron que los próximos serían ellos.

Mariano es el gerente del departa-mento de marketing, en el que trabajaba Paula. Durante la siguiente semana se sucedieron más despidos en otras áreas de B&C y Mariano empezó a ver que su equipo estaba desconcentrado, que sólo hablaban de las malas noticias y que in-cluso varios estaban buscando otros em-pleos. Mariano necesitaba que volvieran a trabajar en la campaña de venta cruza-da que habían iniciado. Pero el ambiente de sálvese quien pueda en que se vivía lo impedía. “¿Cómo hago para recuperar el compromiso de mi equipo con el traba-jo?”, se preguntaba a cada momento.

Los miembros del equipo de Mariano están haciendo lo que naturalmente haría cualquier persona. Cuando la empresa ya no asegura el empleo, las personas cortan su vínculo emocional con el trabajo, dejan de sentir la obligación de lealtad hacia el empleador e inician la bús-queda de un trabajo que les proporcione mayor seguri-dad. El reto consiste en preservar el compromiso de los miembros del equipo que permanecerán en la empresa.

E L DE S A F ÍO

La riqueza y el empleo genuino sólo surgen de la innovación. Pero ésta es “destrucción creativa”, destrucción y creación al mismo tiempo. Las empresas innovadoras destruyen y crean trabajo. Cada cierto tiempo sustituyen viejas formas de hacer las cosas por otras más eficaces.

¿ C Ó M O R E C U P E R O S U C O M P R O M I S O C O N E L T R A B A J O ?26 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

• Muévase rápido. Decida y comunique los despidos lo más pronto posible.

• Enfrente la realidad, hable claramente sobre lo que está sucediendo y elija a los que se quedan a imaginar un mejor futuro.

• No haga despidos por “goteo”; trace un plan para ejecutar en un único momento. El gradualismo es letal.

• No desarrolle empleados leales, desarrolle profesionales altamente empleables que trabajen bajo la consigna: “Dispuesto a quedarme, pronto para irme”.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Mariano disponía de la información de quiénes serían despedidos y quiénes no. De su equipo de siete personas, cua-tro continuarían. Concluyó que lo mejor era decírselo ya mismo, para tranqui-lizarlos y eliminar la situación amena-zante. Los llamó a su oficina de a uno ca-da vez y les informó que la reducción de personal no los alcanzaba a ellos. Efec-tivamente, los cuatro volvieron normal-mente a sus tareas y la campaña de ven-ta cruzada se reanudó con entusiasmo.

La riqueza y el empleo genuino sólo surgen de la innovación. Pero ésta es “destrucción creativa”; es decir, des-trucción y creación al mismo tiempo. Las empresas innovadoras destruyen y crean trabajo. Cada cierto tiempo sustituyen viejas formas de hacer las cosas por otras más eficaces. Paradóji-camente, requieren empleados satisfe-chos, comprometidos y leales, pero no pueden asegurar empleo duradero. ¿La solución? Una nueva relación laboral en la que el empleado y el empleador -am-bas partes- son responsables por desa-rrollar las competencias individuales requeridas para hacer el trabajo actual y el futuro, dentro o fuera de la empresa.

Cuando la empresa ya no asegura el empleo, las personas cortan su vínculo emocional con el trabajo, dejan de sentir la obligación de lealtad hacia el empleador e inician la búsqueda de un trabajo que les proporcione mayor seguridad.

L A S OL UCIÓN

CONCE P T O S CL AV E S

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG127

PÁG126Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 16

Leticia aflojó su expresión severa y le dijo: “Alejandro, yo sé que usted es un buen hombre. Pero… ¿cómo no se van a ir los buenos si usted se ocupa de los que traen problemas y se quejan y tienen ex-cusas para todo, en lugar de aquellos que sacan el trabajo adelan-te? Disculpe que le diga esto: creo que usted evita tomar decisio-nes difíciles. Algún día deberá empezar a tomarlas. De lo contra-rio terminará rodeado de aquellos que sirven para poco o nada”. Alejandro sintió su ego herido e iba a responderle, pero se detuvo. Se quedó en silencio un momento y luego dijo: “Gracias, Leticia”.

L A S OL UCIÓN

Si los mejores empleados comienzan a dejar la empresa, esta situación es grave y requiere atención urgente. Las pérdidas de capital humano pueden comprometer la salud de su nego-cio más rápido de lo que comúnmente se cree. Pueden existir diversos factores, pero la mayoría de las veces el principal es el estilo y las prácticas de la gerencia.

E L DE S A F ÍO

• Antes de tomar una decisión respecto a un colaborador, tenga en cuenta el impac-to que tendrá en los demás.

• Asegúrese de que los mejores emplea-dos reciban las mejores recompensas y reconocimientos.

• No asuma una posición paternalista con sus empleados. Usted conduce una empresa, no una familia.

• No confunda rotación de personal con satisfacción y compromiso. Rotaciones bajas no indican compromiso.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Los individuos se desvinculan de las em-presas cuando éstas han dejado de satisfa-cer sus necesidades y expectativas, enton-ces encuentran una ocupación alternativa. La desvinculación es un proceso emocio-nal que dura semanas, meses o años. Este compromiso depende en gran medida de la conducta de los jefes y se mantiene si el individuo recibe un trato justo y equitativo por parte de ellos. La percepción de falta de imparcialidad extingue el compromiso porque mina la confianza.

CONCE P T O S CL AV E S

Es fácil ser bueno; lo difícil es ser justo”. “

Ella le dijo: “Pero... ¿cómo no se van a ir los buenos si usted se ocupa de los que traen problemas y se quejan y tienen excusas para todo, en lugar de aquellos que sacan el trabajo adelante? Disculpe que le diga esto: creo que usted evita tomar decisiones difíciles”.

Con esfuerzo y perseverancia, Alejandro* construyó su empresa desde cero. Todos los días es el prime-ro en llegar a sus oficinas y el último en irse. Para él sus empleados son lo más importante y siem-

pre escucha sus problemas y atiende sus preocupacio-nes. Por ejemplo, ha permitido las ausencias prolonga-das de Pedro, un vendedor que está en la empresa desde los inicios y ha estado sufriendo problemas emocionales desde hace un año. Laura, la encargada de administra-ción, no pudo seguir pagando la cuota del préstamo que tomó para financiar un reciente viaje a Europa, y Alejan-dro se hizo cargo del saldo. “Laura no es una empleada sobresaliente, pero lleva conmigo muchos años”, se dijo.

¿ P O R Q U É M E A B A N D O N A N L O S B U E N O S ?27 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

Víctor Hugo

Sin embargo, hace un mes renunció Luis, su mejor vendedor. Le preguntó por qué y él no quiso hablar. Y hoy re-cibió otra sorpresa: Leticia, la joven contadora que reporta a la encargada de administración, le informó que le habían ofrecido otro trabajo y que se iba. Alejandro le manifestó que no quería que se fuera. Que le dijera qué necesitaba y que, si podía dárselo, lo haría. Leticia le dijo que no, que no se trataba de dinero. “Usted me puede ofrecer lo que sea, pero yo igual me voy”. Alejandro quedó estupefacto. ¿Por qué Leticia tenía ese sentimien-to hacia él y la empresa?

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.