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selecciónInma Muñinos

El medio que habitual-mente utilizamos esInternet, sea a través depublicaciones en bolsasde empleo o de redessociales, en nuestrocaso concreto, el uso deLinkedIn. Ocasionalmen-te, participamos en forosde debate, una prácticacada vez más habitual. Elresultado es positivo, aunque nuestro esfuerzo einversión en tiempo es muy alto, pues hay que acu-dir a cada profesional de manera individual y sin lacerteza de saber si están o no abiertos a un cambioprofesional.

Mónica Sánchez, técnico de Recursos Humanos de Pharmamar

La realidad socioeconómi-ca nos ha llevado a unainterrelación con los can-didatos a través de la tec-nología 2.0, las redessociales, donde la comu-nicación es ágil, inmediatay directa. Con las primerasexperiencias que tene-mos, los resultados estánsiendo positivos, peroseguirán evolucionando para ser todavía más eficientes.Las tradicionales formas de selección han decaído: sólohay que ver la situación de este sector. La interlocucióndirecta e inmediata con los candidatos está haciendocaer en desuso las formas tradicionales de selección.

Joaquín Álvarez y Reygosa, director del departamento de Selección, Desarrollo y Compensación de Eulen

En BBVA estamos com-pletamente posiciona-dos con la web 2.0 enmateria de selección, uti-lizando de manera inten-siva las nuevas tecnolo-gías y aplicándolas en lapráctica a muy diferentesámbitos. Tenemos, porejemplo, una presenciamuy activa en las princi-pales redes profesionales y sociales y estamos aline-ados con sus formas de información, comunicación yrelación. Podríamos decir que el reclutamiento 2.0está plenamente integrado en nuestro ADN de Selec-ción.

Silvia Fernández, directora de Selección de BBVA España y áreas Globales

¿Está explorando su compañía nuevas metodologías de selección?

Las redes sociales están cambiando a pasos agi-gantados las metodologías de selección, pese aque las entrevistas personales (muchas veces a través de videoconferencia, webcam o Skype) ylos curriculums (cada vez más en versión digitalo vídeo) siguen conservando un peso importantedentro de los procesos. Sin embargo, tanto paraempresas como para consultoras, las tecnologías2.0 han abierto un universo de posibilidades has-ta hace poco impensable. Un completo cambiode modelo que manifiesta todo su potencial en lafase del reclutamiento (donde las redes socialesestán sustituyendo a gran velocidad a los porta-les de empleo) y en los primeros momentos delproceso de selección, pero que finalmente derivaen otras técnicas orientadas a confirmar compe-tencias. Entrevistas focalizadas, simulacionescon papeles asignados, e-assessment, dinámicasde grupo y pruebas situacionales grupales o indi-viduales no han perdido peso con el avance deluniverso 2.0, sino al contrario. “Las redes sociales son una potentísima herra-mienta para encontrar profesionales cualifica-dos, pero no son la solución a todos los proble-mas de selección”, afirma Rosa María López,responsable de Selección de la Dirección deRecursos Humanos de Asepeyo. “Ofrecen unelenco de candidatos cualitativo, adecuado paraperfiles de alta especialización, pero los portalesde empleo siguen siendo necesarios, porqueofrecen un servicio más cuantitativo”, añade.Cuando desde el área de Selección de Asepeyo

buscan uno de sus perfiles más demandados, elde médico, se encuentran con que muchos profe-sionales siguen estando en los canales de recluta-miento tradicionales y no en las redes sociales:“Por ello, tampoco podemos descuidar otras víasque siempre nos han dado buenos resultados”.Desde 2010, la empresa ha iniciado una vía dereclutamiento y selección 2.0 en redes profesiona-les como LinkedIn y comunidades específicas desanitarios, como medbok.es, localizando también

grupos interesantes en Facebook y Twitter. “Losresultados han sido positivos, pero también hanpuesto de manifiesto que se trata de una vía másde reclutamiento, que no excluye otras, y querequiere tiempo por parte de los responsables deSelección para llegar a manejarlas adecuadamen-te”, asegura.Sin embargo, otros profesionales con los quehemos contactado se manifiestan absolutosincondicionales de las redes sociales, tanto en elproceso de reclutamiento como de selección. Esel caso de Joaquín Álvarez y Reygosa, director deldepartamento de Selección, Desarrollo y Com-pensación de Eulen: “Las empresas buscan pro-

cedimientos más rápidos y eficientes y ello obligaa cambiar la forma de enfocar los procesos.Poder acceder a los candidatos de manera inme-diata y que te puedan confirmar o no su interésagiliza los procesos de manera sustancial. Tam-bién tenemos que tener en cuenta la cantidad deinformación que existe en Internet, tanto sobrelas empresas como sobre los candidatos, y cómoésta influye positiva o negativamente en el proce-so de selección”. Entre las apuestas más decididas por este tipode canales encontramos la de Accenture, que yaen abril de 2008 lanzó la exitosa campaña “Prue-ba tus Límites” (con más de 11.000 estudiantesparticipando en solo dos meses), la primeraexperiencia de la compañía en redes sociales.Hoy, la comunidad de Accenture España cuentacon 3.000 fans en Facebook, 3.100 seguidores enTwitter, 1.600 miembros en LinkedIn y más de15.000 reproducciones de vídeos en youTube. Apunto de entrar en Google Plus cuando estamos

elaborando este reportaje, desde Accenture nosexplican que la misma estrategia no es válidapara todas las redes. “Para cada una de ellas,tenemos definidos unos objetivos y calendariosde actualizaciones –dice Lola Marcos, directorade Selección de Accenture–. Nuestro objetivo esque, poco a poco, estos canales se conviertan ennuestra principal fuente de contratación”. Comomuestra, en términos de imagen y de relacióncon los candidatos, Accenture organiza cada añouna serie de talleres de habilidades profesionalespara estudiantes universitarios en Madrid y Bar-celona. El anuncio se realiza únicamente a travésde medios online y redes sociales, sin un solo

La desproporción entre oferta y demanda de empleo ha convertido la tarea deseleccionar en un verdadero rompecabezas. Las candidaturas se multiplican demodo importante y ello sucede justo en el momento de mayor eclosión de lasredes sociales. Hoy, una oferta de trabajo se difunde a velocidad de vértigo…casi la misma con la que empiezan a llover los curriculums. Es tarea de los espe-cialistas en Recursos Humanos separar, seleccionar y diferenciar… o bien tomarla iniciativa y buscar directamente a los candidatos más adecuados en la Red.Todo un reto al que muchas empresas se enfrentan de manera cautelosa. Lasrepercusiones –dicen algunos– todavía están por ver.

El reto de seleccionar

Hay que tener en cuenta la cantidad de información que existe enInternet, tanto sobre las empresas como los candidatos, y cómo ésta

influye positiva o negativamente en el proceso de selección

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selección

El modelo de reclutamien-to de SEAT está basado enla selección 2.0. Utiliza-mos redes sociales y pro-fesionales como LinkedIn,Facebook o Twitter paramaximizar la difusión denuestras ofertas, llegar anichos de candidatos conperfiles específicos y com-partir información, etc.Las principales ventajas son la reducción de la duracióndel proceso, la posibilidad de atraer a cualquier candida-to independientemente de su ubicación geográfica y, através de networking, contactar también con personasinteresantes que no están en búsqueda activa.

Oliwia Puppel, responsable de Recruiting de SEAT

Los avances tecnológicosy la web 2.0 nos permitenser más eficientes en losprocesos de búsqueda yselección. En primer lugar,llegar a un público másamplio. Podemos teneracceso a la mejor candida-tura activa o pasiva inde-pendientemente de sulocalización. Datos perso-nales como el domicilio dejan de tener sentido en unmundo global en el que cada vez se exige más movili-dad geográfica. En su lugar, aparecen nuevas categorí-as, como las comunidades virtuales o los grupos de inte-rés, las videoentrevistas, etc.

María Castelló, coordinadora de Selección de Nestlé España

La herramienta de selec-ción que más empleamosy de la que hemos obteni-do mejores resultados esel área de empleo denuestra web. Además,gracias a una herramien-ta específica, publicamosla oferta de trabajo simul-táneamente en nuestrapágina y en el portalespecializado Infoempleo.com. La utilización de estesistema nos permite crear una base de contactos muyimportante con personas que han mostrado interés entrabajar en Sanitas. Hemos logrado crear una bolsa deempleo propia.

Luis Meseguer, director ejecutivo de Recursos Humanos de Sanitas

material impreso. “En la edición de febrero, seinscribieron más de 600 personas para las 20 pla-zas que sorteábamos, muchos de los cuáles yahan iniciado procesos de selección con nosotros”.Sin embargo, la compañía no renuncia, demomento, a otras técnicas de reclutamiento yselección más tradicionales. “La cuestión essaber qué fuente utilizar en cada momento,dependiendo del profesional que buscas, ya quealgunos son más proclives a estar en las redessociales, como los perfiles tecnológicos o losrecién titulados. Si necesitas incorporar becariosde una titulación concreta puedes ir al departa-mento de salidas profesionales de la universidado abrir un proceso en un portal de empleo. Perotambién puedes tener identificados a grupos deinfluencia en Twitter y enviarles un mensaje priva-do para que lo difundan entre sus contactos”,comenta. Esta última vía ha dado en Accentureresultados muy positivos, tanto en la calidad delos CV recibidos como en la fidelización de estosgrupos para acciones posteriores. “La comunica-ción es bidireccional y cualquier persona puedepreguntar en cualquier momento. Nosotros tene-mos el compromiso de responder todas las pre-guntas que nos hacen en redes sociales en unplazo máximo de 24 horas, pero habitualmente lohacemos de media en unas tres horas. La ventajaes que accedes a muchos más candidatos a tra-vés de estos canales y puedes comunicar tu pro-puesta de valor, siempre y cuando conozcas ysepas manejar cada red social: no es lo mismoresponder en 140 caracteres en Twitter que argu-mentar y desarrollar una idea en un debate deLinkedIn”. El cambio generacional en el que están inmer-sas algunas compañías determina un uso inten-sivo de las tecnologías 2.0. Es el caso de Deloitte,donde la media de edad de los empleados es de29 años. “Estamos plenamente enfocados haciaperfiles recién titulados –explica Marta Ortega,consultora de Recursos Humanos– y, por ello,adaptamos todas nuestras técnicas. No hemosdejado de realizar la entrevista, que sigue siendola base fundamental, pero sí que hemos incorpo-rado pruebas psicotécnicas online, entrevistaspor videoconferencia, herramientas de perfil congrabaciones, Ventrevista...”. Sin embargo, desde

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esta compañía afirman que utilizan las redessociales con cautela, “porque todavía no sabe-mos su repercusión. Facebook no fue creadocomo metodología para los Recursos Humanos.Me parece inadecuado hacer un uso intensivo ymasificado”. Algunos profesionales de Recursos Humanos,reticentes hacia las redes sociales de caráctergeneralista, prefieren circunscribir sus actuacio-nes a las redes profesionales, entre las cuales Lin-kedIn es la más conocida. “Nos permite utilizar lared de contactos para dirigir nuestra búsqueda ynos facilita el contacto con los candidatos, lo quehace que el proceso sea más transparente -ase-

vera Luis Meseguer, director ejecutivo de Recur-sos Humanos de Sanitas–. Son plataformasexclusivamente profesionales que permiten fil-trar la búsqueda para acotar la selección de can-didatos, algo que no es posible en el caso deFacebook o Twitter”.

Marca de empleadoresLa presencia activa en las redes sociales es unaprioridad absoluta para muchas empresas, queven en la web 2.0 no sólo la posibilidad de encon-trar el mejor talento sino también un campoextenso para la creación de comunidad y marca.“Todas estas herramientas nos sirven tambiénpara potenciar las acciones de employer bran-

ding –explica Oliwia Puppel, responsable deRecruiting de SEAT. Las actividades de recluta-miento tienen un impacto en la imagen de lacompañía. En la Red cualquier persona puedeopinar de nosotros a la vista de todos. La imagenonline se generará, aunque la empresa no loquiera. Por lo tanto, es muy importante aprove-char las nuevas tecnologías para gestionar lareputación online. Si no lo hacemos, se seguiráhablando de nosotros, con la diferencia de queno estaremos haciendo nada para influir en ello”. También en BBVA, las redes sociales formanparte de una estrategia para fortalecer la imagendel grupo entre potenciales colaboradores. “No

debemos olvidar que, actualmente, este meca-nismo es el que más utilizan los jóvenes –dice Sil-via Fernández, directora de Selección de BBVAEspaña y áreas Globales–, colectivo que estásiempre presente en nuestros objetivos de reclu-tamiento. Si queremos estar cerca de este mun-do, compartir nuestras propuestas, ser conscien-tes de sus intereses, trasladar nuestras ofertas yconocer sus expectativas, debemos utilizar sulenguaje y sus canales de comunicación”. Sinembargo, en BBVA tampoco olvidan que lo másimportante son las persona, el contacto, la rela-ción directa, el “cara a cara”. “Hace años que laatracción de talento, la selección de los perfiles ylos procedimientos utilizados se están modifican-

do. La situación se ha transformado profunda-mente: es necesario estar siempre presentes (24x 7), ser globales, estar abiertos a la multicultura-lidad y a la diversidad y ofrecer opciones atracti-vas”, señala.

Procesos más eficacesTambién para las consultoras de selección, laeclosión 2.0 ha supuesto una verdadera revolu-ción y, en muchos casos, ha derivado en una sim-plificación de los procesos. Sin embargo, esnecesario conocer bien el campo para evitar caeren la saturación. “Para sacarles partido debesinvertir muchas horas, tener el conocimiento yuna buena red de contactos. Si lo consigues, eltiempo en la fase de reclutamiento se ve dismi-nuido drásticamente –afirma Antonio Sagardoy,de Bros Group–. Como firma de selección de altonivel, hemos conseguido reducir los tiempos depresentación de finalistas a plazos que oscilanentre 10 y 14 días, gracias al uso exhaustivo deredes como LinkedIn, Viadeo o Xing”. Pero las redes sociales también comportan uncierto riesgo: la cantidad de información que lle-gan a manejar los departamentos de RecursosHumanos puede acabarse desbordando si no seejerce un control absoluto. “Hay muchas redessociales y el crecimiento es exponencial. Por ello,resulta difícil controlar su uso y la recepciónmasiva de candidaturas –asegura Josep Ollonar-te, director de zona de Randstad Professionals–.Es esencial medir la información que las consul-torías volcamos en ellas para obtener resultadosexitosos”. Además, las redes sociales han multi-plicado la rapidez con que se difunden las ofertasde trabajo, así como el número de potencialescandidatos a los que llegan. “Puedes publicar unaoferta y a los dos minutos está colgada en variasredes sociales, plataformas, etc. El uso de smart-phones también ha ayudado en la rapidez, por-que las diferentes aplicaciones avisan instantáne-amente a los candidatos”, opina.Para Elena Mayor, consultor RRHH en mAm

management, son la solución ideal en unmomento de enorme desproporción entre ofer-ta y demanda, cuando se ha disparado el núme-ro de candidatos, informes, curriculums y perfi-les. “Ello multiplica el trabajo, sobre todo sitenemos en cuenta que, en muchas ocasiones,la mayoría de los candidatos deben ser descar-tados. Es necesario adoptar una metodologíade trabajo que permita, por un lado, garantizaruna búsqueda de talento dinámica y de calidad;y por otro, ofrecer la adecuada dedicación acada candidato”, dice. Los sistemas que permi-ten esa tarea de matching entre candidato y per-fil ofertado son las más eficientes a la hora delograr ese doble objetivo. Es el caso de las redessociales. “Como reclutadores, podemos contac-tar con los profesionales que directamente reú-nen las competencias básicas para ser incluidosen el proceso, en lugar de recibir previamentemucha currícula que después debe ser analiza-da. El hecho de impactar exclusivamente en laspersonas que tienen interés en cambiar deempleo y que cumplen el perfil básico que nece-sitamos permite reducir el número de “recha-zos” de candidatos”, asegura.

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selección

Las redes sociales son una gran herramientade comunicación que permite acceder a poten-ciales candidatos y acelerar de manera notablelos procesos de reclutamiento y selección.Pero también son la más potente fuente deinformación que jamás haya existido sobre lospropios candidatos: Internet permite conocersus aficiones, grupos de amigos, intereses,inquietudes, comportamientos… Lo sostieneAntonio Sagardoy, de Bros Group: “El análisisde candidaturas se lleva hasta la Red: me inte-resa cómo un potencial candidato se relacionaa nivel profesional en LinkedIn, qué opina enTwitter, de qué grupos forma parte y en quéforos participa, leeré su blog, etc. Creo queesto es una ventaja para los buenos candida-tos y para el seleccionador”. En la aseguradora Caser, por ejemplo, elreclutamiento se lleva a cabo sobre todo a partirde los portales de empleo, pero las redes socia-les, generalistas o profesionales, permitenampliar información sobre candidatos inscritosen las ofertas. “En las redes, los usuarios suelentener su perfil mucho más actualizado y la infor-mación que se obtiene es más directa y trans-parente”, explica Belén López.La transparencia, la cercanía y la inmediatezde la información son también aspectos quedestacan desde el departamento de RecursosHumanos de Correos... en ambos sentidos,tanto desde el punto de vista del candidato

como desde el de la empresa. “Cualquier aspi-rante puede consultar la huella digital de lacompañía, obtener testimonios de empleadosy exempleados, conocer buenas y malas prác-ticas y hasta un sinfín de detalles, sin haberpuesto un solo pie en la empresa –nos expli-can fuentes del departamentos de RRHH–. De laadecuada gestión de nuestra marca de emple-ador en la Red dependerá nuestro atractivopara esos demandantes activos”. En sentidoinverso, para los equipos de selección lasposibilidades de seguir la huella digital de loscandidatos es un verdadero filón informativo:“Principalmente los puestos técnicos encuen-tran un escaparate formidable en la Red paramostrar su trabajo y compartir su conoci-miento. El candidato hace su propia campañade publicidad y la empresa tiene acceso a máspuntos de vista, algo inaudito hasta la llegadade estos canales”, consideran.Como conclusión, Javier Ayuso, de la con-sultora Unique, aconseja: “Las redes socialesofrecen a los profesionales de RecursosHumanos la posibilidad de conocer a los aspi-rantes antes de estrecharles la mano en laentrevista personal e, incluso, de contrastarsus referencias. Hoy en día se puede publicarprácticamente toda la vida profesional en Lin-kedIn o Twitter. Son una nueva forma de publi-citarse, pero obligan a estar atento sobre loque se comunica y se dice de uno en la Red”.

Transparencia… en ambos sentidos

Algunos profesionales de RRHH, reticentes hacia las redes sociales de carácter generalista, prefieren circunscribir sus actuaciones a las

redes profesionales, entre las que destaca LinkedIn

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Métodos complementariosSegún una encuesta realizada por la consultoraUnique a directivos de RRHH de España, el 49%de las empresas utiliza las redes sociales paraseleccionar personal, pero las usa principalmen-te en las primeras fases del proceso, para cono-cer al solicitante antes de concertar la entrevista.“Estar presente en redes sociales profesionaleses importante, pero no hay que olvidar que unavisita personal a la sede de la empresa en la quese pretende trabajar sigue siendo una opciónreconocida y valorada –asegura Javier Ayuso,director general de Unique–. Quien busca trabajono puede pretender que con colgar su CV en Inter-net las ofertas caigan del cielo. Las oportunidadesse han de buscar proactivamente”, opina.Si en algo están de acuerdo la mayoría de losprofesionales que hemos consultado es en que laentrevista personal, presencial o no, es absoluta-

mente imprescindible en algún momento delproceso de selección. “Es básico conocer y hablarcon el candidato, revisar su historial, sus expec-tativas, sus puntos fuertes –dice María José Mar-tín, directora de Atracción y Gestión de Talento deManpower–. Lo que sí varía es la metodología:buscamos el mejor candidato para una posiciónconcreta, en un momento concreto y en un lugarconcreto. Los técnicos necesitan contrastar,poniendo muchas veces a los candidatos ensituaciones semireales”. Una necesidad que estáevolucionando hacia pruebas situacionales com-pletamente reales, como las que colocan al can-didato en una comida de negocios o en una visitaa un cliente de su potencial contratador; o tam-bién hacia las llamadas “entrevistas fuera de laoficina”. Metodologías que están demostrando sueficacia y que, a su vez, suponen una importantereducción de costes.

Entre las respuestas que hemos recibido,hemos comprobado también el enorme peso quesiguen teniendo las recomendaciones internas ylas redes de contactos de los mejores profesiona-les de cada empresa. Algunas compañías recu-rren también a convenios con universidades, bol-sas de empleo y programas de becas, un sistemade “selección” que utilizan de manera intensivaempresas como DKV Seguros. También son muchas las que siguen exploran-do otras vías, quizás menos extendidas, peroalgunas de ellas plenamente innovadoras. EnNestlé, se priorizan aquellas pruebas que puedansimular situaciones reales con las que los colabo-radores se van encontrarán en su día a día, indi-viduales o grupales, y que permitan seleccionaren función de las competencias que la empresabusca. “Los requerimientos evolucionan y noseleccionamos sólo mediante pruebas que deter-

minen la agilidad mental de la persona o su inte-ligencia emocional, sino también teniendo encuenta otras condiciones necesarias para valorarel potencial de éxito a medio y largo plazo”, expli-ca María Castelló, coordinadora de Selección deNestlé España, quien también asegura que “laalta competitividad de las empresas y la necesi-dad de buscar los mejores talentos se ha traduci-do en una creciente exigencia en los procesos deselección, que son más exhaustivos y que inclu-yen programas de trainees especializados, en losque se eleva el grado de reto y de resultados”.En DKV Seguros, los procesos de selección serealizan online y en ocasiones se entrevista a loscandidatos por videoconferencia. “Una buenaevaluación de valores, competencias y habilida-des es la clave, esto no ha cambiado –dice RosaBeltrán, responsable de Selección de DKV Segu-ros–. Pero sí es verdad que gracias a la tecnología

podemos llegar a más gente y que los informesde competencias son más rápidos y completos.Estamos tratando de adaptarnos introduciendoestas herramientas poco a poco e intentandosumar para mejorar la eficiencia y la eficacia denuestros procesos de selección”.En la Dirección de Recursos Humanos de Corre-

os, recurren a entrevistas por competencias,pruebas psicotécnicas, dinámicas grupales, role-playings e in-trays, en ocasiones en formato onli-ne. “Lo que hemos hecho es integrar lo tradicio-nal a nuevos formatos, aprovechando lossoportes tecnológicos existentes –nos explicandesde el departamento de RRHH–. Contamos conpruebas psicotécnicas online creadas adhoc paragrupos profesionales de Correos o in-trays paraposiciones más técnicas, lo que nos aporta fres-cura, comodidad y agilidad a la hora de evaluar einterpretar los resultados”. En una empresa de59.000 empleados, las entrevistas, dinámicas orole-playings, siempre desde la perspectiva de laevaluación por competencias, “están más justifi-cadas que nunca para buscar aquellos comporta-mientos profesionales exitosos y relacionadoscon la cultura corporativa que Correos posee ybusca”. Además, la empresa quiere vincular tam-bién la selección a la evaluación del desempeñoy a los planes de carrera de cada trabajador. Rapidez, ahorro y comodidad son las principa-les ventajas de técnicas cada vez más utilizadas,como las entrevistas por videoconferencia o através de Skype. “La crisis provoca que muchoscandidatos estén dispuestos a cambiar su lugarde residencia –explica Manuel García, director deRecursos Humanos de ElPozo Alimentación–. Porello, se han multiplicado las videoentrevistas.Son nuevas técnicas que complementan demanera muy eficiente los procesos de selección,en los que tampoco se prescinde de las entrevis-tas personales ni las pruebas psicotécnicas.Podemos decir que la selección tradicional, juntoa las nuevas técnicas, aportan más facilidad yseguridad en la elección”.“Antes necesitábamos que un candidato pasarauna prueba en papel en la que tardaba 45 minu-tos, más las dos horas que después un consultor

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Rapidez, ahorro y comodidad son las principales ventajas de técnicas cada vez más utilizadas,

como las entrevistas por videoconferencia o a través de Skype

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de selección necesitaba para interpretarla –diceSusana Sosa, directora de Servicio de AdeccoProfessional–. Hoy, el candidato puede hacer laprueba desde su casa en 20 minutos a través desu ordenador y el resultado para el consultor deSelección es inmediato. Gracias a las nuevas tec-nologías, se puede administrar una prueba a unoo a mil candidatos en el mismo momento enMadrid, Colombia o Portugal. Además, con unsolo clic se puede publicar cualquier oferta enmás de 50 portales de empleo, incluidas las redessociales”.

¿Se externaliza menos?Según datos manejados por la consultora Unique,en torno a un tercio de las empresas delega lasfunciones de selección de personal. “Las compa-ñías que desean incorporar nuevos empleadosbuscan, más que nunca, no equivocarse –aseguraJavier Ayuso–. Por ello, a pesar de la crisis, siguenexternalizando el proceso”. En Adecco Professio-nal, Susana Sosa opina en el mismo sentido: “Lasempresas no se pueden permitir fallar a la hora deincorporar a una persona. Pese a que la situacióneconómica está reduciendo el número de proce-sos que se externalizan, las compañías que nece-sitan posiciones claves y estratégicas confían enlos profesionales de RRHH para trabajar sus pro-cesos de selección con metodología, objetividad ygarantía”. Sin embargo, desde Bros Group, una consulto-ra sobre todo especializada en la búsqueda dedirectivos, las perspectivas son menos optimis-tas. “Las empresas son mucho más cuidadosascon sus cuentas de explotación e intentan cubrirsus necesidades utilizando recursos propioscomo primera opción –explica Antonio Sagardoy–.

Cuando por cuestiones de urgencia, confidenciali-dad o falta de recursos se ven obligadas a hacerlo,el nivel de exigencia con las candidaturas que sevaloran incrementa significativamente”.Desde la consultora Manpower nos muestrandos realidades que se compensan mutuamente:los equipos de Recursos Humanos de las empre-sas van justos, en cuanto a personal, y estánfocalizados en los programas de desarrollo depersonas. Por ello, la externalización es crecien-te. “En el caso de grandes compañías se llegaincluso a externalizar parte de las funciones deatracción de talento y valoración de personas enmovilidad interna” -asegura Maria José Martín. Desde Randstad, Josep Ollonarte nos explicaque: “La globalización conlleva la especializa-ción y la gran mayoría de las compañías noposee el expertise necesario para localizar eltalento de manera rápida y eficiente. En cambio,empresas como la nuestra están siempre locali-zando, valorando y ofreciendo el mejor talentodel mercado, tanto nacional como internacional,a compañías que necesitan de él y no sabencómo encontrarlo. Por otra parte, la creatividad,el uso de herramientas más precisas y novedo-sas y la flexibilidad del consultor de selecciónestán a la orden del día en cuanto a la metodo-logía de los procesos de selección”. Elena Mayor, de mAm management, apuntahacia la desproporción entre oferta y demanday hacia la creciente complejidad de los procesospara defender la tarea de las consultoras. “Lasempresas no han dejado de externalizar susselecciones, en ocasiones eternas y farragosas.Lo que ha disminuido es el volumen de esaexternalización, como consecuencia de la eco-nomía”, asegura Mayor.

Por parte de las empresas consultadas, ElenaPérez, directora de Selección de Banco Popular,asegura que el actual contexto económico “invi-ta a encontrar fórmulas alternativas que facilitanel acceso al candidato más allá del encuentro pre-sencial, como la videoconferencia o Skype”, comotambién que “la utilización de LinkedIn, por ejem-plo, nos está permitiendo acercarnos y contactarcon candidatos potenciales para posiciones muyespecíficas, que de otra forma, requerirían la uti-lización de otras vías, como la consultoría”. BelénLópez, del departamento de RRHH de Caser expli-ca que «el actual contexto económico obliga a lasempresas a reducir costes y, en este sentido, sepuede decir que una de las mayores ventajas quetiene el uso de las redes sociales es el ahorro eco-nómico. La mayor parte de ellas son de uso gra-tuito y resultan eficaces para reclutar diferentesperfiles, incluyendo posiciones de un alto niveljerárquico, puestos que tradicionalmente selec-cionaban consultoras especializadas o headhun-ters”. Finalmente, desde Indra, la responsable deSelección, Elena Barbellido, asegura que “lasredes sociales permiten cubrir posiciones queanteriormente eran muy complicadas y querequerían la ayuda externa de empresas especia-lizadas en la búsqueda directa”. Esto supone ges-tionar un cambio en la mentalidad de los equiposde selección, que deben adaptarse y tomar unaposición mucho más activa en las búsquedas.Nos permiten alcanzar candidatos pasivos, queno están activamente buscando empleo y, portanto, no responden a ofertas. Y ello necesaria-mente implica más dedicación de los técnicos deselección �

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