El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad

Índice

Índice 2

Resumen 3

Introducción 4

Marco Contextual 5

Antecedentes 6

Planteamiento del Problema 8

Objetivos de la Investigación 10

Objetivo general 10

Objetivos Específicos 10

Justificación de la Investigación 11

Marco Teórico 12

Presupuesto Maestro 12

Presupuesto de Operación. 13

Presupuesto de Ventas 15

Presupuesto de Producción 16

Presupuesto de Compra de Materiales Directos 17

Presupuesto de mano de obra directa. 17

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación 18

Presupuesto de Gastos de Operación 19

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos 20

El presupuesto financiero 21

Presupuesto de efectivo. 22

Pagos o desembolsos en efectivo estimados 23

Estado de resultados presupuestado 23

Balance general presupuestado. 24

Contabilidad por áreas de responsabilidad 25

La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad26

Definición, naturaleza, importancia y tipos de control. 26

Definición 26

Naturaleza. 27

Importancia del control administrativo. 27

Tipos de control. 28

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad. 29

Centros de costos estándar. 29

Centros de ingresos. 30

Centros de gastos discrecionales. 30

Centros de utilidades. 31

Centros de inversión 31

Cómo se han beneficiando las empresas que aplican el presupuesto maestro y/o la contabilidad por áreas de responsabilidad. 32

Desarrollo de la Investigación 33

Presupuesto de ventas 40

Presupuesto de producción 41

Presupuesto de gastos de administración 42

Presupuesto maestro 43

Resultados y Análisis 44

Conclusiones 45

Bibliografía 46

Resumen

El presente trabajo tiene como propósito entender el concepto de presupuesto maestro y su aplicación real dentro de una organización y cual es la relación del mismo en una contabilidad de una empresa y la cual se maneje por áreas de responsabilidad, lo cual facilite el control y utilización de los mismos.

Este tipo de contabilidad (por áreas de responsabilidad) es muy común en organizaciones grandes, pero también es aplicable para todo tipo de negocios, y la aplicación del mismo ayuda a tener un control mas especifico por área y asignando a un responsable de los recursos.

Introducción

Es de todos conocidos la importancia que tiene para el buen desarrollo de las actividades de una empresa, pero uno de los factores clave para la obtención del objetivo, es la disposición de los recursos y la utilización de los mismos sin exceder el monto de los recursos asignados. La buena utilización de los recursos, ayudan al tener un control y lograr que el resultados se de de acurdo a los planeado.

El objetivo del siguiente trabajo es el de establecer el concepto y los principios básicos de un presupuesto maestro, sus ventajas y desventajas así como la función del mismo dentro de una organización que maneja una contabilidad por áreas de responsabilidad, con el propósito de que

esta defina el rumbo que debe tener una organización que desee controlar los recursos y asegurar la utilización de los mismos dentro los limites establecidos.

Marco Contextual

Para la realización del presente proyecto nos basaremos en los conceptos básicos de presupuesto maestro, ventajas, desventajas y la relación del mismo con la contabilidad y control interno de una organización. Esto con la variable de que generalmente este tipo de presupuesto puede aplicar para cualquier organización, pero en la actualidad solo se utiliza en organizaciones medianas que cuentas con una departamentalización dentro dela contabilidad, lo cual limita el ámbito de cobertura y aplicación del mismo.

Además se cuenta la limitante del tiempo pero se tratara de presentar los conceptos básico de una manera estructurada pero concisa.

Antecedentes

Si bien Warren y Reeve definen a la contabilidad como “un sistema de información que genera reportes para los usuarios acerca de las actividades económicas y condiciones de un negocio”, este debe estar diseñado de acuerdo a la organización que se controla, para que la información brindada sea útil a todos los niveles de la organización a fin de controlar y rastrear si se están cumpliendo con los objetivos buscados.

Generalmente un presupuesto, viene de acuerdo a la directriz de los niveles superiores de toda organización, y estos deben adecuarse a la organización o departamento que tratan de controlar, además de darse a conocer a los involucrados para saber las limitantes que tienen y en caso de estar funcionando fuera de esos limites comunicarlo a la gerencia con anticipación y poder tomar acciones que minimicen el impacto financiero a la organización de acuerdo a los objetivos establecidos.

La importancia de un presupuesto radica en la importancia del mismo que se comunique a los gerentes y colaboradores de toda la organización y seguimiento al mismo, ya que generalmente todo aquello que no se mide, no se puede mejorar.

Toda estructura organizacional, además de ser es el marco en el que se desenvuelve la organización, debe de contar con métricos financieros que indiquen si esta funcionando adecuadamente y de acuerdo a os objetivos financieros establecidos.

Planteamiento del Problema

En la actualidad existen gran cantidad de Empresas que tienen problemas financieros debido a que sus resultados financieros no son los que esperan los socios o dueños de la misma, como resultado de una mala planeación y medición de los objetivos previamente definidos, pero sin medirse o controlarse debidamente.

Aunque podemos pensar que en una pequeña y mediana empresa no es necesario tener un control de presupuesto como lo fuera en una corporación, es una idea errónea, ya que cualquier negocio existente en el mercado, ya sea desde una tienda de la equina hasta una empresa formalmente establecida, debe saber “que” es lo que quiere y “como” lo va a lograr, así como los recursos con los que cuenta para lograra ese objetivo y finalmente medir o controlar si esta dentro de los lineamientos establecidos.

Generalmente las medianas o grandes empresas cuentan con una organización departamental izada lo cual facilita en establecer controles internos para medir los resultados por departamento o área. Claro esta, que la definición de estas áreas o departamentos debe hacerse por parte de la gerencia, asimismo debe establecer lo limites y controles internos que se tendrán para dar seguimiento a los resultados y compararlos contra el objetivo y en su caso tomar acciones para corregir los resultados.

Por ultimo, creemos que uno de los principales problemas que existen, es el seguimiento dentro de las organizaciones para corregir el rumbo de las diferentes áreas, con la ayuda del área contable para definir claramente las áreas de oportunidad y acciones necesarias para corregir el rumbo.

Objetivos de la Investigación

Objetivo general

Definir cual es el proceso adecuado para definir un presupuesto maestro dentro de una organización que este organizada con diferentes áreas de responsabilidad, es decir, departamentos.

Objetivos Específicos

Dentro de los procesos, buscaremos cubrir las funciones básicas:

1,- Definir la forma del presupuesto maestro

2.- Definir la forma de preparar el presupuesto de acuerdo a la organización del negocio o empresa.

3.- Determinar el modelo para medir los resultados contra los objetivos.

4.- Establecer los controles mínimos de evaluación y control del desempeño de acuerdo a los recursos otorgados y tomar acciones necesarias en caso estar fuera de objetivo.

Justificación de la Investigación

Uno de las realidades de todo negocio es buscar y asegura a los socios el cumplimiento de los objetivos financieros ya que una de las amenazas de los grandes corporativos es seguir siendo atractivo para los accionistas y demás potenciales accionistas, ya que una cualquier falla en los resultados financieros de la organización, se puede ver reflejada en la baja del precio de las acciones y por ende la perdida de interés de los accionistas en invertir en la empresa.

Lo anterior en caso de no ser favorable para una empresa la deja en una total desventaja junto a cualquier otra empresa, debido a que puede no mostrar una imagen de liquidez, rentabilidad, y ser atractiva para los accionistas.

Marco Teórico

Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en un futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

El presupuesto maestro esta integrado básicamente por dos áreas, que son:

• El presupuesto de operación

• El presupuesto financiero

Se debe considerar que cada presupuesto debe de ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflación esperada, de tal manera que uno de los objetivos básicos del presupuesto, podrá desarrollarse; de otra manera seria imposible dicha actividad.

Presupuesto de Operación.

El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y, por supuesto, cuánto va a costar todo eso.

Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.

Las partes principales de un presupuesto maestro son las siguientes:

• Presupuesto de Ventas

• Presupuesto de Producción

• Presupuesto de Compra de Materiales Directos

• Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa

• Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

• Presupuesto de Gastos de Operación

• Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La información de ventas es después proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de producción y administración y ventas. Los presupuestos de producción son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta información es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.

Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:

- Acumulación de órdenes de venta no terminadas

- Promoción y publicidad planeada

- Condiciones esperadas de la industria y de la economía en general

- Capacidad productiva

- Política de proyección de precios

- Hallazgos en estudios de investigación de mercados

Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados.

Presupuesto de Producción

El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El número de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender

+ Unidades deseadas para inventario final

- Unidades estimadas en inventario inicial

Total de unidades a ser producidas

Presupuesto de Compra de Materiales Directos

El presupuesto de producción es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas de materiales directos que se van a comprar. Multiplicar estas cantidades por el precio unitario de compra esperado determina el costo total de los materiales directos a ser comprados.

Materiales necesitados para producción

+ Inventario final de materiales deseado

- Inventario inicial de materiales estimado

Materiales directos a ser comprados

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.

Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y= a + bx

Donde:

a = los gastos de fabricación fijos.

b = gastos variables por unidad a producir.

x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de Gastos de Operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción, es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:

- Las ventas esperadas para el periodo presupuestal

- La política de inventarios de materia prima

- El costo de mano de obra directa

- Los gastos indirectos de fabricación

- La política de inventario de producción terminados

- El costo por unidad asignado al producto

E el caso del cálculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cual método se utilice, el monto del costo de venta cambiara.

El presupuesto financiero

Es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes costos y el monto para la iniciación de cualquier proyecto empresarial

El presupuesto financiero se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la realización, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos.

Comúnmente la factibilidad es la parte más importante, ya que con ella se resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior, es lo más duro de alcanzar y se necesitan de acciones adicionales cuando no se tienen.

La segunda parte del presupuesto maestro consiste en realizar los estados financieros presupuestados que son:

- Presupuesto de efectivo.

- Estado de resultados presupuestado.

- Balance general presupuestado.

Presupuesto de efectivo.

El presupuesto de efectivo es uno de los elementos más importantes en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Información de los diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de gastos por capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo también afectan el presupuesto de efectivo.

Los objetivos del presupuesto de efectivo son:

- Pronosticar las entradas y salidas de efectivo.

- Identificar los periodos en lo que habrá faltantes o sobrantes de efectivo.

- Determinar las políticas de cobro y pago óptimas.

- Determinar la inversión óptima para que no haya sobre o sub-inversión.

- Fijar las políticas de dividendos.

- Determinar si los proyectos de la empresa son rentables.

Pagos o desembolsos en efectivo estimados

Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o el pago de intereses o dividendos.

Estado de resultados presupuestado

Se pronostica el estado de resultados para el año entrante a fin de obtener un estimado del ingreso y la cantidad de utilidades retenidas que la compañía generará durante el año. Esto requiere suposiciones acerca de la razón de costos de operación, la tasa fiscal, cargos por interés y la razón de pagos de dividendos. En el caso más sencillo, se hace la suposición de que todos los costos aumentarán a la misma tasa que las ventas; en situaciones más complicadas, los costos específicos se pronosticarán por separado. Aún así, el objetivo principal de esta parte del pronóstico es determinar los ingresos que ganarán la compañía y el monto que tendrá que reinvertir durante el año pronosticado. Desde luego, si la empresa tiene costos fijos, no cambian cuando aumentan las ventas, lo que produce un incremento de las utilidades; si las ventas disminuyen, estos costos reducen las utilidades. La mejor manera de realizar un ajuste, debido a la presencia de costos fijos, cuando se utiliza un método simplificado en la preparación del estado de resultados presupuestado, consiste en dividir los costos y los gastos anteriores de la empresa en componentes fijos y variables, y efectuar el pronóstico usando esta relación. Cuando se usa un método simplificado para preparar el estado de resultados presupuestado, es aconsejable considerar primero la división de los costos y gastos en componentes fijos y variables.

Balance general presupuestado.

La hoja de balance presupuestada estima la condición financiera al final del periodo presupuestado. La hoja de balance presupuestada asume que todos los presupuestos operativos y planes de financiamiento son logrados. Es similar a una hoja de balance basada en información actual en las cuentas.

Consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a través de la comparación entre el balance general del año actual y otro pronosticado para el año siguiente.

Es importante considerar dentro del presupuesto maestro la parte de inversiones de capital, la cual comprende todo el cuadro de renovación de maquinaria y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurara el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende:

Compra de activo intangible

Compra de activo intangible

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Ventajas

1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área.

2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.

4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del sistema de control.

Definición, naturaleza, importancia y tipos de control.

Definición

El control administrativo es el proceso mediante el cual la administración se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la organización.

Naturaleza.

Primero analizaremos la importancia de contar con un buen sistema de control administrativo, sus objetivos, las principales etapas para diseñarlo, la naturaleza de la contabilidad por áreas de responsabilidad, el análisis de las partidas controlables, la asignación de los costos indirectos a las diferentes áreas, los informes de actuación de las diferentes áreas de responsabilidad financiera, etcétera.

Importancia del control administrativo.

Toda organización es perfectible; es decir, siempre pueden mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas. Ese control solo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Es errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones de que un sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una superación constante; se alcanzara esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un buen control administrativo. Las organizaciones han reconocido la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia la implantación de los sistemas de control administrativo, el mismo gobierno federal ha redoblado esfuerzos para controlar los recursos y planes del sector público. Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de producción no controlan sus funciones adecuadamente, tienden al caos. De ahí que, para las empresas, el reto de poner en práctica sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en vista del futuro donde la formación de bloquees económicos y la competitividad incrementan.

Tipos de control.

A continuación se verán los tres sistemas de control mas utilizados para ejercer el control administrativo, que sirven de guía para determinara el tipo de control que debe ser implantado según el tipo de empresa que se trate.

Control guía o direccional: este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.

Control selectivo: consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentran el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción masiva.

Control después de la acción: una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son un ejemplo claro de este sistema de control.

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son:

Centros de costos estándar.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, también es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.

Centros de ingresos.

Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

Centros de gastos discrecionales.

Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con

lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él.

Centros de utilidades.

Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.

Centros de inversión

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

Cómo se han beneficiando las empresas que aplican el presupuesto maestro y/o la contabilidad por áreas de responsabilidad.

1- Tenemos información para valuar al encargado de cada área porque nos indica si lograron el objetivo, si lo superaron o no.

2- Al aplicar una administración por excepción puede cada administrador de área identificar las actividades o procesos que no agregan valor y cancelarlos.

3- Se elimina el tradicional estado de resultados general que manejaba en forma general el problema sin delimitar responsabilidad al área directamente.

4- Ayuda a manejar la administración por objetivos específicos de cada área independiente del objetivo general permitiendo al administrador detectar y mejorar las áreas de oportunidad que directamente le competen

Desarrollo de la Investigación

Como vimos al inicio de esta materia, existen varios tipos de contabilidad, dentro de los cuales se incluye la contabilidad administrativa, la cual tiene por objetivo ayudar a planear, a tomar decisiones y ejercer el control administrativo.

Para poder ejercer el control administrativo, existen diferentes sistemas que sirven de guía y se deben utilizar según el tipo de empresa o negocio que sea, pero no se deben dejar de considerar los principales objetivos del control administrativo:

• Diagnosticar – preventivo no correctivo

• Comunicar – a todos los niveles

• Motivar – reconocimiento del desempeño

Para poder tener un buen sistema de control administrativo en cualquier negocio, ya sea de manufactura o de servicios, es de suma importancia considerar los siguientes puntos en el diseño de control:

1. Definir los resultados esperados

2. Predecir indicadores de cambios

3. Determinar un resultado estándar para comparación

4. Especificar la forma de comunicar y enviar información

5. Evaluar resultados y corregir lo que sea necesario

Uno de los sistemas mas recomendados para llevar un buen control administrativo es la contabilidad por áreas de responsabilidad, la cual nos ayudara a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que están asignadas a un departamento en particular y esto nos ayude a reconocer el desempeño positivo o establecer acciones correctivas cuando sea necesario. El numero de departamentos o áreas de responsabilidad dependerá del tamaño de la empresa o negocio, así como los procesos que estén involucrados

Como mencionábamos anteriormente, la contabilidad pos áreas de responsabilidad se puede aplicar a grandes corporativo, así como a pequeñas o medianas empresas y pueden ser bienes o servicios.

Las principales ventajas que se tiene por el manejo de la contabilidad por áreas de responsabilidad son las siguientes:

Correcta evaluación de responsables de áreas

Permite comparar resultados reales contra un presupuesto

Delimita responsabilidades de cada área

Motiva a los responsables a obtener los resultados

Es importante mencionar que para poder obtener las ventaja anteriormente mencionadas, las estructura de la organización debe estar plenamente definida, estructura y comunicada a todos los niveles, con esto los responsables conocerán sus funciones, responsabilidades y sabrán los que se espera de ellos y sus departamentos.

Debido a que todos los departamentos son diferentes, y algunos están relacionados directamente con la producción y otros son departamentos de servicios, no se pueden establecer resultados iguales para todos, sino los objetivos establecido vana depender de la función y tipo de cada departamento.

El uso de la contabilidad por áreas de responsabilidad, se refiere al registro y control de gastos, ingresos así como de inversiones en proyectos nuevos o mejoras a los procesos actuales. Cada responsable de un departamento, es responsable de cumplir con los objetivos trazados y establecidos.

En el caso de organizaciones o corporativos muy grandes, generalmente están divididos en divisiones o grupos, los cuales a sus vez se dividen en áreas de negocios o tipos de negocios y así consecutivamente se dividen en departamentos, asignando un responsables por cada una de las divisiones, áreas y/o departamentos.

La forma mas común para establecer los controles financieros y determinar si se cumple con el objetivo esperado, es a través de presupuestos o pronósticos de gastos, el cual se prepara en base a los objetivos establecidos a nivel estratégico a los niveles mas altos de la organización y se adecua a los objetivos de cada una de las organizaciones o departamentos, y los cuales deben ir alineados a los objetivos de todo el grupo.

Considerando el sistema tecmilenio en su estructura y la forma en que maneja los presupuestos, existe un presupuesto maestro del sistema tecnológico de Monterrey del cual somos una de sus cuatro áreas. Una de ellas que es la universidad tecmilenio la cual se divide por campus y existe un área llamada centralizado que se encarga de establecer los controles generales de las diferentes áreas, cada campus a su vez tiene un control maestro donde establece por áreas de

responsabilidad el presupuesto haciendo responsable al coordinador y/o director de cada área de sus gastos, en el caso en particular cada área que se maneja tiene un presupuesto especifico donde se planea cada seis meses el gasto del próximo semestre, y empezando por los gastos fijos; por ejemplo con respecto a infraestructura contamos con los gastos de los proveedores como son el de seguridad y limpieza, luz eléctrica, servicios de agua limpia ya que no esta conectada a la red de COMAPA y por lo mismo el desazolve de la fosa séptica.

Generalmente, la preparación de todo presupuesto, empieza con el presupuesto de ventas o ingresos, ya que generalmente los gastos que se van a incurrir, generalmente dependen de la cantidad de ventas o ingresos que piensan obtener.

En el caso particular de TecMilenio, depende básicamente de las ventas o ingresos que se estiman obtener de la cantidad de alumnos inscritos, el cual se basa en lo siguiente.

Reinscripción de alumnos a preparatoria

Alumnos de nuevo ingreso a preparatoria

Reinscripción de alumnos a profesional

Alumnos de nuevo ingreso a profesional

Reinscripción de alumnos a Maestría

Alumnos de nuevo ingreso a Maestría

Escuela de Idiomas

Cursos, diplomados y seminarios a empresas

Una vez determinados se comienza a preparar la información referente a los gastos que se estiman incurrir, partiendo de los gastos fijos considerando los siguientes:

Seguridad

Limpieza

Agua Limpia

Desazolve fosa séptica

Luz eléctrica

Mantenimiento

En el área de informática se cuenta con gastos fijos de mantenimiento

Licencias de software

Mantenimiento

Servicios de Internet

Hablando del presupuesto asignado a mejoras y proyectos nuevos, por ejemplo en el área de infraestructura podemos hablar de los siguientes proyectos:

Pintura exterior e interior del primer edificio

Seccionar alumbrado en salones del 1er edificio

Instalación de cableado de retorno de proyectores

Cambio de fluxómetros de foto celda a manual

Instalación de plomería de Laboratorio de química

Diseño e implementación del laboratorio de meca trónica

Cambio de vidrios en ventanas del área posterior del primer edificio

Instalación de sw para proyector edificio 1

Habilitar un área como sala de juntas

Habilitar un salón de clase como el centro de empleabilidad

Pintura de los salones de clase de preparatoria edificio 1

En el área de informática estaríamos mencionando los siguientes proyectos que se vieron afectados en el presupuesto para esta área.

Expansión de la red de voz y datos del site al nuevo edificio agregando un POE

Instalación de sonido al auditorio colocando bocinas en el techo

Instalación de cableado a los salones del primer edificio para sonido

Compra e instalación de 8 computadoras para el aula de computo 1

Compra e instalación de proyector compatible con el aula MAC

Reubicación de NODOS para personal administrativo nuevo

En cada áreas tienen una meta a cubrir para poder contar cumplir con el presupuesto de todas las áreas en general, lo cual nos dice que cada campus debe ser y puede ser autosustentable, en el caso de los campus que tienen muy buenos ingresos estos apoyan a otros campus en mejoras a las instalaciones como en el caso de Reynosa, los cuales van a tener un domo que va a cubrir la explanada, una extensión del estacionamiento, barda perimetral y embellecimiento de áreas verdes, este presupuesto viene de otro campus o de otra de las 4 áreas del sistema tecnológico de Monterrey.

En base a los ingresos y gastos presupuestados, se determinan las entradas y salidas de efectivos, los cuales ayudan a determinar el presupuesto de efectivo, asimismo, se puede llevar a cabo la preparación de estados financieros presupuestados, como son el estado de resultados y balance general.

Reiterando lo anteriormente mencionado, este proceso de preparar el presupuesto de estados financieros y flujos de efectivos con estándar para todo tipo de negocio, sin importar el giro o tamaño del mismo.

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de gastos de administración

Presupuesto maestro

Resultados y Análisis

En base a lo anterior, la contabilidad por áreas de responsabilidad y el presupuesto maestro son una herramienta básicos para el funcionamiento de cualquier tipo de negocio u organización independientemente del tamaño o giro del mismo.

El uso de los mismos facilitara la medición y obtención de resultados y en caso de que los resultados obtenidos estén fuera del objetivo, se puedan establecer las acciones necesarias junto con el responsable del área o departamento.

En el caso especifico de Tecmilenio, la aplicación del presupuesto maestro, como lo hacen en el sistema tecnológico de Monterrey ha sido y es de gran utilidad para el manejo eficiente de más de 100 instalaciones entre campus del tecnológico de Monterrey, Campus tecmilenio, Campus en línea, Servicios de salud, haciendo responsable a cada campus del manejo eficiente de sus recursos asignados, permitiendo instalar campus en prácticamente todo el país a un ritmo acelerado de crecimiento.

Conclusiones

El presente trabajo nos hizo entender y reflexionar sobre la utilización de contabilidad por áreas de responsabilidad así como la preparación y uso del presupuesto maestro dentro de una organización, ya sea una empresa o corporativo, o una pequeña o mediana empresa, y como se verá reflejada en los resultados de la misma, y el control de los mismos para mantener su crecimiento o desarrollo.

En la actualidad muchas de las grandes empresas, mantiene un control a base de departamentos o áreas de responsabilidad pero desafortunadamente muchas de las pequeñas o medianas empresas no lo hacen y es una de las razones por lo que la mayoría de las Pymes cierran operaciones antes de cumplir 2 años, ya que no establecen objetivos y miden los resultados obtenidos.

Por lo que estamos convencidos de que en un factor crítico y preponderante para el éxito de cualquier empresa.

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