El poder de las cosas sencillas: el principio K.I.S.S.

Cada da, en los pequeos y medianos negocios se disean miles de productos, servicios o procesos, que pretenden dar solucin a problemas existentes. Al mismo tiempo, la tecnologa disponible y el conocimiento de las personas en general evolucionan a un ritmo vertiginoso, haciendo que lo que hoy est vigente, maana pueda quedar obsoleto y como si nada. Hay quien es partidario de que los sistemas se vayan haciendo cada vez ms complejos y tambin hay quien opina todo lo contrario, como en s da promulgGuillermo de Ockhamen(fraile franciscano y filsofo ingls del siglo XIV) con su famosa frase:Entia non sunt multiplicanda praeter necessita.Traducido del latn viene significando:No ha de presumirse la existencia de ms cosas que las absolutamente necesarias. La interpretacin de esta expresin es que,en igualdad de condiciones, la solucin ms simple es la que tiene una probabilidad mayor de ser la mejor.En la misma lnea que la anterior, se encuentra la cita deAntoine de Saint Exupry, autor de la famosa obra El Principito, quien acu una frase popular que recoge la misma idea:La perfeccin se alcanza, no cuando no hay nada ms que aadir, sino cuando ya no queda nada ms que quitar.Si se avanza un poco ms en el tiempo, se aterriza de pleno en el denominado Principio K.I.S.S., que segn cuentan tuvo su origen en los primeros tiempos de la carrera espacial, all por la dcada de los sesenta y que promulga la sencillez como clave del xito de cualquier producto o proceso. Es toda una declaracin de intenciones en pro de la simplicidad. Sus siglas vienen del ingls y significan:KeepItSimple,Stupid!Traducido literalmente al castellano quiere decir Mantenlo Sencillo, Estpido. Es un principio aplicable a cualquier mbito que se pueda uno imaginar: desarrollo de producto o servicio, gestin de proyectos, procesos, Cualquier sistema, cuanto ms sencillo sea, cuanto ms claras estn sus partes y funciones, cuanto ms fcilmente sean detectables los errores que se puedan producir, mucho mejor.Qu empresas puede aplicar el principio Kiss?Le experiencia demuestra queel tamao de la empresa no es un factor que limite la capacidad a la hora de ofrecer soluciones sencillas y buenas a cualquier problema. Si nos ponemos a pensar, rpidamente todos nos daremos cuenta de algn sector en el que las empresas que cuentan con mayor msculo presentan al mercado productos o servicios que estn por debajo de otras no tan fuertes.Tampoco son factores excluyentes el volumen de facturacin, o el Tampoco hecho de disponer de un departamento especfico dedicado a la innovacin. Elprincipio KISS puede (y debe) ser aplicado por cualquier pyme o autnomoy en cualquier mbito de su actividad.Los clientes agradecen el valor de las cosas sencillasTrabajar bajo las premisas del principio KISS, essinnimo de aportar valor al cliente. Productos sencillos que cumplan su funcin, procesos simples y sin recovecos extraos. En definitiva, ofrecer al cliente productos y servicios que le devuelvan, como mnimo, lo que l espera de ellos. Productos que son fcilmente utilizables, a la primera, con una curva de aprendizaje muy sencilla y sin apenas esfuerzo para el usuario; frente a productos complejos, que requieren formacin y paciencia para comprender su funcionamiento y cuya curva de aprendizaje es larga y difcil Qu piensas que valora ms un cliente?En ciertos segmentos, los usuarios de los productos o servicios apenas usan un 10% de la funcionalidad que tiene a su disposicin. Recuerdo cuando hace 5 aos tena un mvil que no era smartphone, pero que permita leer el correo electrnico, cargar aplicaciones, juegos, conectarse a redes, tena cmara con flash, y yo slo lo usaba para enviar y recibir llamadas y sms. Esta semana me lleg una encuesta de un hotel en el que estuve hace tiempo y me preguntaron si haba usado servicios de una larga lista que ni siquiera vi durante toda mi estancia (hasta haba uno que te permita pedir una pizza a una conocida cadena de reparto a domicilio).No digo que est mal que existan estos servicios sino que,al final, el producto global es tan complejo que mi capacidad de atencin, como persona, se ve saturada y mi capacidad para valorarlo, como cliente, tambin. Lo primero es cubrir lo bsico bien, es decir, garantizar la funcionalidad que se espera del producto o servicio. Esta semana tambinhe podido leer un ejemplode la complejidad de un sistema de reclamaciones, en el que un usuario de una autopista cuenta como tuvo que lidiar con la empresa concesionaria y el Ministerio de Fomento para que le atendieran una reclamacin por un parabrisas roto.Moraleja: no slo hay que poner a disposicin de los clientes productos sencillos, sino que tambin hay que preveer que los procesos en los que intervengan estos sean tambin simples y no supongan un tedioso esfuerzo. Recuerda, nunca debemos olvidarnos deKeep It Simple, Stupid!Sobran lderes eficaces y faltan creadores innovadores

Al parecer laspersonas creativastienen un menor potencial para realizar y alcanzar tareas de liderazgo. La provocacin del ttulo tiene que ver con lo que parece tiene de complicadoaunar lderes que adems sean creativos. Se puede decir que asociar a las personas creativas con ser incorconformistas, raros y visionarios es algo normal, pero esas cualidades, que pueden ser vistas como muy positivas desde el punto de vista de la creatividad, se perciben como amenazas desde la visin del liderazgo.Las amenazas tienen que ver con que sonpersonas que tienden a romper inercias, generan desconcierto por no marcar lneas de trabajo claras, no fijan objetivos de forma rotunda y generan nerviosismo o incomodidad. Sin embargo, los lderes saben minimizar las incertidumbres, crean patrones de trabajo y saben realizar una gestin eficaz. Por eso tienen mucho reconocimiento y son muy apreciados.Qu caracteriza a un creador frente a un lderComo comenta Mario en su artculo (ver enlace al final del artculo), un emprendedor, que podramos asociar con una persona creativa e innovadora, piensa de manera muy diferente a un ejecutivo. Este tipo de perfiles son capaces, no solo de crear una empresa, sino de crear un mercado, con su oferta y su demanda. Por eso encontrar lderes eficaces es fcil,lo difcil es encontrar desarrolladores de negocio.Un anlisis simple parece indicar que los emprendedores son analizadores de los efectos y les importan poco las causas que los producen. Por eso gestionan en la incertidumbre y en ella son capaces de identificar xitos y logros. Sin embargo, los lderes evalan las causas que generan efectos y las intentan corregir con herramientas tradicionales como la cuenta de resultados, los planes de seguimiento, la fijacin de objetivos, etc.Los emprendedores muestran aversin a las proyecciones y a las planificaciones. No creen que el futuro sea predecible y tampoco se sienten cmodos en la certidumbre, es su forma de ser y de pensar y es la caracterstica que les hace nicos. De alguna forma, segn he ledo, la proyeccin de resultados es el enemigo de la sorpresa. Su necesidad les fuerza a vivir en el caos pero en permanente movimiento.La frase, leda eneste artculo del ao 1984(abre pdf) y que menciona a Fernando Arrabal (tipo genial) que a su vez cita a Kuang-Tse: se alcanza la perfeccin por la serenidad en el desorden, es una de mis preferidas y hasta la utilic para ilustrar mi proyecto fin de carrera hace muchos aos.Cmo est respondiendo el mercadoElmercado est lleno de oportunidades, como indicbamos hace algn tiempo en el Blog de SAGE. Existen empresas donde se fomenta la creatividad, la innovacin. En Pixar, la revolucionaria productora de pelculas de dibujos animados, se promocionan programas orientados a fomentar la participacin del trabajador para desarrollar ideas novedosas y de ah salen pelculas.La forma en la que el mercado se desarrolla ya no es slo a golpe de mover a las masas, ahora lo que se lleva esatacar los procesos, por ejemplo, el iPad, que ya tiene segunda parte, ha creado una nueva forma para acceder a consumir contenidos en movilidad y de forma brillantemente sencilla. Haberdigitalizadoel efecto de pasar hojas con el movimiento de un dedo es extraordinario.ConclusionesLas empresas quieren lderes y creativospero se sienten ms cmodas con los primeros perfiles porque generan resultados tangibles frente a propuestas originales. Es normal que esto sea as, pero las cosas estn cambiando y las empresas tambin tendrn que adaptarse para responder a las complejas preguntas que realiza el mercado y adems hacerlo antes que la competencia.Elgestor del futuroser el que sea capaz de asumir riesgos, de identificar oportunidades, de desarrollar la creatividad y tambin de ser lder. Y estas sern las habilidades que tendrn que buscar los gestores de personas entre sus perfiles y realizar evaluaciones que garanticen que sus empresas podrn reaccionar ante los vertiginosos cambios de forma dinmica.Va |Nodos en la RedEn Blog SAGE |Ocanos azulesImagen |Laughing Squidhttp://blog.sage.es/economia-empresa/sobran-lideres-eficaces-y-faltan-creadores-innovadores/Los ocanos azules existen, pero hay que crearlos

A estas alturas est ampliamente aceptada la premisa de que la competencia es buena, sobre todo para los consumidores. Pero desde el punto de vista de las empresas no todos lo tienen tan claro. Y es lgico, ya que a la mayora no le gusta tener demasiado cerca otro negocio semejante que pueda hacerle sombra, o que su sector tenga excesivos actores peleando en el mismo mercado.La competitividad sirve para agudizar el ingenio, para inventar, para innovar. Los ms creativos y los ms trabajadores son los que ms probabilidades de xito tienen, con mayores perspectivas de mantener su negocio en el largo plazo obteniendo beneficios con regularidad. Pero parece que la realidad espaola dista mucho de ir en esta direccin.

Cmo emprenden nuestros empresariosEl Paspublicaba el domingo pasado un interesanteartculoen el que se reflexionaba sobre la situacin de nuestras empresas. Vena a decir que entre 2007 y 2009, los aos de la crisis de los que se tienen datos completos, desaparecieron ms de un milln de ellas, la gran mayora de pequeo tamao.Con el brutal aumento del paro consiguiente, muchos desempleados se han lanzado a emprender su propio negocio, copando el sector servicios y el comercio el 75% de las nuevas sociedades creadas. De ellas, el 50% no contaba con ningn trabajador contratado, de lo que se deduce que todo es autoempleo.La conclusin de estos datos es quemuchos ciudadanos se convierten en empresarios casi como nica salidapara tener una fuente de ingresos, pero se incide en el ms de lo mismo: abrir un bar en una calle que ya cuenta con suficiente establecimientos iguales, o una frutera cerca de otras dos, no es lo mejor para el futuro del nuevo emprendedor ni para el del que ya estaba instalado antes.Cuando se acta as es porque se tiene la ilusin de ser el ms competitivo en precios, en calidad, en atencin a la clientela, en horarios. Desde luego, no va a ser bien recibido por sus competidores, que como van a reaccionar con sus mismas armas ante el nuevo reto que se les plantea, pueden terminar en poco tiempo con los sueos del principiante y llevarse por delante a algn otro ms ante la falta evidente de negocio para tantos.Crear una nueva empresa en un sector tradicional puede ser un error, sobre todo si se llega va desempleo y no se tiene demasiada experiencia. Es predecir un fracaso casi seguro, pero a veces no hay otras opciones por falta de recursos o conocimientos. Ahora pensemos en la situacin contraria: es posible participar en un sector sin competencia durante un perodo relativamente largo? Parece que s, pero crearlo exige un poco de esfuerzo.La estrategia del ocano azulEn 2005 los profesores del INSEADChan KimyRene Mauborgnepublicaron el libro La estrategia del ocano azul, en el que explicaban que la mayora de las empresas que haban estudiado competan en mercados muy explotados y feroces, en lo que llamaron ocanos rojos, donde la diferenciacin estaba en aportar valor a los consumidores (mejores instalaciones, trato,), o el bajo coste. Este era el nico reto que lanzaban a su competencia.Por el contrario, lo que proponan estos profesores era que las empresas realmente innovadoras apostaran porcrear espacios sin esa competencia, instaurando y captando nueva demanda para romper esa disyuntiva entre el valor y el coste.El libro no lo traemos a colacin por novedoso, ya que lleva cinco aos publicado, pero s por lo que intenta ensear, teniendo en cuenta los datos anteriormente comentados sobre lo que hacen los emprendedores en nuestro pas cuando intentan abrirse camino como empresarios.Las recetas de este texto se pueden leer con detenimiento en lnea a travs del ordenador en el enlace que hay al final del post. Muestra herramientas analticas y marcos de trabajo, cmo hay que leer la curva de valor para crear potencial comercial, cules son los seis principios de la estrategia del ocano azul, cmo desarrollar un modelo de negocio pensando en la lgica del comprador. Todo se explica con detalle.La clave es la especializacinAhora volvamos a mirar la foto que ilustra esta entrada. Se trata de una pared que utilizan quienes pegan los carteles que anuncian actuaciones musicales. Todos los artistas compiten por el mismo espacio para contar al pblico el da de su concierto, y probablemente al da siguiente de tomarse esta foto el decorado no sea el mismo porque otros se habrn pegado encima. El espacio fsico es ya realmente un ocano rojo, en el que compiten los encargados de fijar estos avisos.Analicemos tambin el sector industrial de que se trata, que no es otro que el musical, azuzado adems por una profunda crisis creativa y por las nuevas tecnologas, pero ste es otro tema. Fjense que cada uno ocupa su espacio en el panel sin competir con el otro.Raphaelno compite conMiguel Bos(al menos por ahora), ni conPereza, ni conEl Bicho, ni los dems entre ellos.Cul es la clave de su xito?La especializacin. En la imagen,cada uno de ellos es un ocano azul por s mismo, un empresario que ha fabricado su estilo, su producto, ha creado y captado su demanda y la gente acude a ver al que ms colma sus expectativas, sin mirar mucho el precio de la entrada.Sobresalir entre la vulgaridad no es fcil, exige esfuerzo, inters, trabajo y querer diferenciarse. Y un poco de suerte. Pero para triunfar y abrirse camino, hay que especializarse. Lanzarse de cabeza a un ocano rojo no es la mejor opcin.Ms informacin |La estrategia del ocano azulImagen | JotaC

JotaC es licenciado en Ciencias de la Informacin y desarrolla su actividad profesional en la banca, en el rea comercial.2 Comentarios1. Pablo Herrero 1, septiembre'10Esto me recuerda a un local con licencia de hosteleria que hay enfrente de mi casa. Han pasado por all casi una decena de negocios de diferente ndole en los ltimos aos (pub, bar, restaurante-bar,) y ninguno ha triunfado. Algunos del barrio dicen que no cuaja porque el local es malo.Al leer esta entrada lo tengo cada vez ms claro. Yo no creo que sea culpa del local, sino ms bien porque es una calle en la que hay 3 cafeteras en 300 metros de acera y sta no ofrece nada diferente, que la haga ms atractiva para la gente. Por cierto, la gente del barrio tiene sus costumbres y que es difcil sacarla de una para ir a otra.En fin, un ocano rojo ms. No s si apostar cuando cerrar el ltimo negocio establecido en el local. No aporta nada nuevo, ni mejora lo anterior. Es cuestin de tiempo, me temo.