“EL PLANEAMIENTO COMO - ADMINISTRACIÓN II UCALP · David Hampton Lic. Mónica Valledor...

“EL PLANEAMIENTO COMO

PROCESO”

Docente: Lic. Mónica Valledor

Colab. Ayud.Alumno Víctor M. Núñez

¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

Russell Ackoff:

Planear es proyectar un futuro deseado y

los medios efectivos para alcanzarlo.

Es el proceso de enunciar anticipadamente

•Qué se hará

•Cómo se hará

•Cuándo se hará

•Quién lo hará

Lic. Mónica Valledor Administración II

Carácter del Planeamiento

Es un proceso en el que intervienen

TODOS los niveles de la organización.

Por lo tanto, es PARTICIPATIVO y

DESCENTRALIZADO.

Los planes se trazan en el riesgo y la

incertidumbre.

es un proceso CREATIVO: cambio en la

situación actual, por cuanto, en el futuro

las personas tendrán NUEVOS valores,

ideas y necesidades.


Distinción entre Planeamiento

Estratégico y Táctico

NIVEL ALCANCE REVERSIBILIDAD

DE LAS

DECISIONES

FINES Y

MEDIOS

ESTRATÉGICO AMPLIO MENOS

REVERSIBLES

ABARCA

DEFINICIÓN

DE FINES Y

MEDIOS

TÁCTICO ESTRECHO MÁS REVERSIBLES ABARCA

DEFICINIÓN

DE MEDIOS


Sistema

de

Planeamiento

Global

Gráfico 1 Lic. Mónica Valledor

Planeamiento Estratégico

Planeamiento

Táctico

Planeamiento

operativo

CONTROL

Incluye la definición de:

la MISIÓN de la organización

Visión

Objetivos

Metas principales

Estrategia

Planeamiento Estratégico


Misión

LA MISIÓN de una organización es su

principal razón de existir. Identifica la

función que cumple en la sociedad, y

además, su carácter y su filosofía básica.

David Hampton


Componentes de la MISION

¿Cómo imagino el futuro deseado?

DEFINICIÓN DE LA

ACTIVIDAD

ESENCIAL

2º paso:

¿Cuáles son mis valores?

¿QUE SOY

?

FILOSOFÍA

CORPORATIVA

VISION

ESTRATEGICA


Un ejemplo

Misión de TELEFÓNICA DE ARGENTINA (año

1992)

“Nuestra misión es mantener el liderazgo (VISION) en las

telecomunicaciones de la Argentina (DEFINICION DEL

NEGOCIO) y ser la empresa de servicios que mejor atiende a

sus clientes (FILOSOFIA CORPORATIVA)”.


MISIÓN - FACTORES ATEMPORALES

Creencias de fondo que guiarán la conducta de todos los negocios de una empresa.

• Marco sociocultural: Aportes de la organización a la comunidad;

Responsabilidad social.

• Marco político legal: cumplimiento de la legislación vigente

• Marco tecnológico: tecnología tradicional o de avanzada

• Marco humano-organizacional: honestidad de los miembros;

exigencia de valores morales

• Marco filosófico de los negocios: Riesgo que está dispuesta a

asumir; Deseo de lucro o ganancia


MISIÓN - FACTORES TEMPORALES

Factores Temporales. Ligados a cada Unidad Estratégica de Negocios)

• El negocio

• El mercado

• El producto o servicio (posicionamiento)

• El ámbito de acción

• El nivel de calidad

• El cliente (mayorista, minorista)

• Los propósitos globales: (ser el mejor, el más grande,

por ejemplo)


Visión

Es lo que la empresa quiere ser en el

mercado. Lo que aspira a ser en el

mercado en el que actúa.

Es la visión que tiene de la empresa el

número 1 (Cumbre estratégica):

-Qué quiere que la empresa sea en el

futuro.

-En qué negocios nuevos entra, qué

negocios elimina, cuáles mantiene, etc.


Algunos ejemplos

Visión

Ser líder de mercado.

Abrir 200 negocios en el año 2010.


Un ejemplo

Visión de la Dirección Gral. de Cultura y

Educación de la Pcia.de Buenos Aires

Todos los habitantes gozarán del derecho a la educación, en

igualdad de oportunidades y posibilidades… (Art. Nro.3-

Ley 11.612)


OBJETIVOS

Atributo Dimensión específica

Escala de Parámetro para

medida medir o comparar

Norma o umbral Indicador cuantificable

Horizonte temporal Unidad de tiempo

Componentes:


Atributo: una dimensión específica que lo define: Por

ejemplo, Rentabilidad positiva.

Escala de medida: un parámetro para poder medir y/o

compararlo. Por ejemplo: Rentabilidad Neta:

Ventas/P.N.

Norma o umbral: indicador cuantificable, para poder

llevar adelante el proceso de control. Ej. participación

en el mercado superior al promedio de la industria.

Horizonte temporal: Por ejemplo, un año, un trimestre.

OBJETIVOS. Componentes para su

formulación


EFICACIA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Etapas de la evolución (Hermida, J.; Serra, R. y Kastika, E.)

Nivel Tipo de decisión

I. Presupuestación

Financiera Basado en el Presupuesto anual. Planeamiento: es un

problema financiero exclusivamente.

II. Planeamiento estático

y Unidimensional

III. Planeamiento

Dinámico y

multidimensional a nivel

de negocios

IV. Planeamiento Dinámico ,

multidimensional y creativo

nivel empresa

V. Administración

Estratégica

Basado en: posibilidades presentes en función de

datos del pasado. Una dimensión: la ACTUAL.

Consideran UNA ÚNICA posición en la cartera de

negocios y determinan las necesidades de fondos.

Abarca TODAS las dimensiones posibles

PRODUCTO-MERCADO. Contempla todas las

variables del contexto: político-legales; económicas;

socio-culturales, tecnológicas.

Agrega: CREATIVIDAD; ESTRATEGIA NO

CONVENCIONAL. Mira hacia el exterior y ANALIZA

ESCENARIOS. Contempla U.E.Negocios (UENs).

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO y ADMINISTRACIÓN:

ÚNICO PROCESO. La ESTRATEGIA guía TODOS los

PROCESOS de la org. Y también su ESTRUCTURA.

Concepto de Estrategia

Del gr. strategos: jefes de ejército.

• Es la adaptación de los recursos y

habilidades de la organización al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades

y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas. Por lo tanto:

• Es la forma o el camino que la empresa sigue

para adaptarse al contexto y lograr sus

objetivos.

Diferentes enfoques

• Peter Drucker: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?

• Alfred Chandler: Relación Estrategia / Estructura (La Estructura SIGUE a la ESTRATEGIA): comprende la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

• Kenneth Andrews: Patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas, definiendo en qué clase de negocio la empresa es`tá o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

• Es el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización plantea para el futuro. Posee cuatro componentes:

1. Ambito Producto – Mercado: Los productos y los mercados en que la empresa trabaja.

2. Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto mercado.

3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición P – M que hacen fuerte su poder competitivo).

4. Sinergia: La aptitud de la empresa para triunfar en una nueva actividad

Estrategia (Igor Ansoff)

•Del lat. Proferrere: “llevar hacia adelante”

•PROGNOSIS

•Técnica basada en TENDENCIAS.

• Conjunto de técnicas para llegar al futuro basándose en la experiencia (del pasado).

•Supone que el futuro será igual al pasado.

•Mundo sin sorpresas: “futurible” (mundo posible).

Administración Estratégica - Técnicas


PROFERENCIA

Es una ACTITUD DE ANALISIS que viene desde el FUTURO

HACIA el presente.

•Requiere PERCEPCIÓN y CREATIVIDAD.

•Supone un futuro DESEABLE y ADOPTA

DECISIONES para alcanzarlo (o modificarlo).

Administración Estratégica - Técnicas


PROSPECTIVA


Matriz de análisis del ámbito de los productos

y de los mercados

Producto

Mercado Actual Nuevo

Actual Penetración en el mercado

Expansión de productos

Nuevo Expansión de mercados

Diversificación


Niveles de la Estrategia

• Nivel 1: Estrategia Corporativa

• Nivel 2: Estrategia de Negocios

• Nivel 3: Estrategias Funcionales


Modelos de análisis de los negocios

TASA DE

CRECIMIENTO

Origen de la Matriz B.C.G.: Ciclo de vida

del producto


Análisis de las fuerzas competitivas.

(Michael Porter)

¿Quienes son los competidores?


Análisis de las fuerzas competitivas

Barreras de Entrada

• Economías de escala

• Diferenciación de productos

• Requerimiento de capital

• Costos de transformación

• Acceso a los canales de distribución

• Desventajas en costos independientes

• de escala

• Política gobernante

• Precio deteriorado de entrada

• Grado de integración vertical o VA

Barreras de Salida

• Activos especializados

• CF de entrada

• Interrelaciones estratégicas y

entre otros negocios y diferentes áreas

• Barreras emocionales

• Restricciones sociopolíticas

Estrategias Genéricas

Liderazgo total en costos

Liderazgo total en diferenciación

Liderazgo enfocado en costos

Liderazgo enfocado en diferenciación

Líder en Diferenciación

Líder en Costos

Para todo el mercado

Para un nicho o segmento

Michael Porter hace principal énfasis en que una vez

determinada la estrategia competitiva debemos elegir

alguna de las siguientes estrategias genéricas:

Curva “U” de Porter

Consejo de Porter: situarse en cada extremo de la “U”; fuera de allí,

la rentabilidad comienza a descender, siendo MÍNIMA en su parte

más baja. Aconseja: NUNCA SITUARSE EN EL MEDIO: allí la

Rentabilidad es mínima y LA ESTRATEGIA ES INDEFINIDA.

Curva “U” de Porter

CONTROL • Henri Fayol: una de las funciones administrativas

que consiste en verificar que todo suceda de

acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes

dadas.

• Robert Anthony: es el proceso gerencial de dirigir

y guiar las operaciones en la realización de los

fines perseguidos.

• Guiar los hechos para que los resultados reales

coincidan o superen a los deseados. Incluye:

- fijación de estándares de actuación deseada;

- comparación real vs. estándar;

- decisión en caso de resultados reales no

satisfactorios;

- realización de acción correctiva.


Tipos y técnicas


Proceso de control

1. Establecer Normas (OBJETIVOS)

2. Establecer las fuentes de datos para el

control (SISTEMA DE INFORMACIÓN)

3. Interpretar y valorar los datos (PREVIO a la

medición).

4. Asegurar el cumplimiento de las normas

establecidas (GERENCIA).

5. Medir el desempeño (C.P.DICHO)

6. Corregir las desviaciones (Estructura –

Personal – dirección – objetivos)

7. Utilizar la información del control

(Retroalimentación). Lic. Mónica Valledor Administración II

NIVELES DE CONTROL

CONTROL DE GESTION, O

ADMINISTRATIVO

– es el proceso mediante

el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Incluye: objetivos, políticas, estructura orgánica, líneas de producción, localización, capacidad de planta, etc.

CONTROL OPERATIVO

– es el proceso consistente

en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente.

– Incluye: programación y control de tareas individuales en el taller de producción, obtención de productos específicos, acciones específicas del personal, etc.

Control de gestión

El Control de gestión es el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso decisorio.

Se evalúa:

•La formulación estratégica

•Los planes

•Las políticas

•Los sistemas

•La estructura

•Las decisiones


Sistema de control de gestión

Datos del contexto

Decisión superior (No programada)

Acción Decisión

Extraord. Influencia

Control

Sist. De referencia:

metas y planes

Decisión de rutina

(programada)

Información sobre la realidad

Información de control de

gestión

Excepción

Rutina

Influencia Acción

Sistema de control de gestión

Solana Ricardo F.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Económicos

Significativos

Apropiados y congruentes

Oportunos

Sencillos (deben ser comprendidos con claridad por cada una

de las personas usuarias)

De carácter operativo (orientados a la acción)


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