El papel de los implementadoresen la profesionalización del empleo público

José Mejía Lira* yRafael Martínez Puón**

Introducción

La profesionalización del empleo público es un tema que admite muchos enfoquespara ser abordado. Por ejemplo el análisis puede realizarse desde una perspectivainstitucional, esto es, a partir de la importancia de los servicios civiles, sus tendenciasy su impacto en el funcionamiento de un sistema democrático. También el temapuede ser visto, desde una visión política, esto es, a partir del reconocimiento de laprofesionalización del empleo público como una política pública que impacte en lasdemás políticas. También desde una perspectiva estrictamente organizacional y téc-nica, esto es, ver la profesionalización en el empleo público, como un instrumento degestión de recursos humanos que contribuye a mejorar el desempeño de los servido-res públicos y por ende el bienestar general de los ciudadanos. O bien, desde unaperspectiva comparada de lo que pasa en un país con relación a otros (asunto más

* Doctorado en Administración en el Centro de Altos Estudios, Escuela HEC, Paris, Fran-cia. Doctorado en Sociología de las Organizaciones, Universidad de Paris IX, Francia.Maestría en Administración Pública del CIDE. Actualmente Tesorero del Ayuntamientode San Luis Potosí

— Dr. en Gobierno y Administración Pública por el Instituto Universitario Ortega y Gasset(adscrito a la Universidad Complutense de Madrid, España). Coordinador Técnico de laUnidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal.Director General de la Revista Servicio Profesional de Carrera que edita la Red Mexicanade Servicio Profesional.

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que abordado en los Congresos del Centro Latinoamericano para la Administracióndel Desarrollo'). Además de estos enfoques existen intereses particulares que pue-den llevar al abordaje de la profesionalización bajo perspectivas muy específicas,por ejemplo la motivación o los conflictos que este sistema produce; las implicacionesjurídicas, los análisis históricos, el manejo maniqueo de este tipo de procesos; entreotros.

En esta ocasión, el interés es abordar el tema de la profesionalización desdela perspectiva de los implementadores, entiéndase los responsables o protago-nistas de llevar a cabo la profesionalización en el empleo público; los encarga-dos de hacer posible la operación de herramientas para mejc7ar la gestión ydirección de las personas, pero también con el interés de favorecer el cambiocultural necesario para lograr su institucionalización, además de poder conven-cer tanto a los políticos electos y designados de su importancia en la agendapolítica-administrativa de cualquier país.

El propósito precisamente de este documento, es la de establecer una seriede atributos que deben tener los implementadores para el desarrollo y puestaen marcha de la profesionalización del servicio público. Cabe señalar que, lapropuesta que se desarrolla en este artículo es propia, como producto de nues-tra experiencia académica y profesional, pero inspirada en los estudios previospor otros especialistas.

El papel de los implementadores

Se parte de una idea que consideramos fundamental para el desarrollo de laprofesionalización en el empleo público:

NECESITAMOS PROFESIONALES PARALOGRAR LA PROFESIONALIZACIÓN.

Como primer requisito se demanda personas convencidas de la necesidadseñalada, y al reconocerlo tienen la obligación de actuar profesionalmente, sinimprovisaciones y bajo un trabajo de calidad y transparencia. En consecuenciase tiene que hablar de capacidades en las personas. Este conjunto decapacidades debe ser manejado bajo principios de ética que transparente yfavorezcan un servicio profesional pulcro y sin dudas en su manejo. Se debecontar con personal con las capacidades requeridas y con un tipo de conductaacorde a la filosofía de buen gobierno.'

Hablar de profesionalización conduce irremediablemente hablar de capaci-dades en las personas, entendidas como habilidades, comportamientos y cono-

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cimientos. Si estamos interesados por los implementadores, tenemos que haceruna importante pregunta ¿Qué tipo de capacidades requieren nuestrosimplementadores o responsables para abordar el reto de la profesionalización?Está claro que éstos, tienen distintas tareas y objetivos que cumplir, existiendodistintas formas de caracterizarlos. Una puede ser por su especialidad, puesrequerimos evaluadores del desempeño, psicólogos, técnicos en la especiali-dad a evaluar, administradores, integradores de esfuerzo, entre otros.

Entre los atributos y capacidades más importantes identificamos las de ca-rácter intelectual o de gestión y las de carácter afectivo y humano. Sobre losprimeros, no está demás señalar el desarrollo previo de muchos estudios yaclásicos como los de Fayol (1916), Hopf (1961), Holden (1941), Gulick (1936),Merrill and Marting (1959), Hodges (1957) y Likert (1961). Las cuales estánrelacionadas con el ciclo de gestión. Conceptos más conceptos menos, encon-tramos como elementos comunes a la planificación, programación, organiza-ción, dirección, coordinación, motivación, información, control, etcétera.

Con relación a los segundos tipos de atributos o capacidades, que tienenque ver con aspectos que van más allá de la gestión, se recomiendan los si-guientes estudios —pocos por cierto—, de Likert (1961), Stewart (1988), Sayles(1964) Kotter (1983) y principalmente los de Mitzberg (1983) cuyo desarrollo nosólo ha sido en el ámbito privado sino público, así como los trabajos de Laufer yBurluad (1989). 0 estudios muy particulares para algunas funciones públicascomo los Price Waterhouse Coopers (1998). En el ámbito latinoamericano des-taca el trabajo de Kliksberg (1983) y en el ámbito nacional los de Monsanto(1986), Cabrero (1995) y Hartasanchéz (2002).

Otra forma de visualizar a los implementadores es organizacionalmente, estoes, considerando su nivel de responsabilidad y la autoridad formal que tendríanal respecto.

De manera que, organizacionalmente hablando estaríamos ubicando a trestipos de responsables:3

Los que se encuentran en la parte estratégica.

Los que se encuentran en la parte directiva.

3. Los que se encuentran en la parte operativa.

¿Qué capacidades requieren los implementadores oresponsables que se encuentran en la parte estratégica?

De entrada se requiere que estén plenamente convencidos de las bondades de laprofesionalización, que esté luchando por su adecuada puesta en marcha y refleje

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ParteEstratégica

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ParteDirectiva

Parte Operativa

con su actitud y trabajo que tiene pleno interés en conseguir la profesionalización ensu ámbito.

De ahí se pueden señalar varias habilidades y estrategias a considerar:

Contar con gran capacidad técnica (esto es importante porque así podrán"ponerse en los zapatos de los directivos y operadores") pero también unbuen manejo político, esto es, saber cómo le van a "vender" este asunto de laprofesionalización a los políticos electos y designados. De modo que siendounos convencidos del proyecto deberán saber manejar los aspectos técnicos,para cuando se cuestione algún punto sepan resolverlo. Quien pierde unadiscusión técnica, pierde políticamente.

Poder de negociación y de lobby, llámese con los propios Poderes Ejecutivoy Legislativo, y otras fuerzas políticas, por ejemplo los propios partidos políti-cos, para hacer verles la importancia de esta institución en el fortalecimientode un sistema democrático.

Ser líderes y buenos estrategas del proyecto. Imprescindible para poder sem-brar y cosechar beneficios y sortear problemas y críticas sobre el mismo. Elesfuerzo y dedicación al proyecto debe arrastrar a todos a luchar por la buenaimplementación de la profesionalización.

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Manifestar un permanente entusiasmo por el proyecto de la profesionalizacióny ser una suerte de evangelizadores sobre este asunto, de modo que, existala capacidad de convencer a todos los sectores por disímbolos que seanentre ellos, de la necesidad de la profesionalización en las administracionespúblicas.

Tener un gran conocimiento del contexto en el que se desarrolla la profesio-nalización, esto es, entender la naturaleza de las organizaciones públicas yevitar así transferencias indiscriminadas de modas gerenciales privadas quesuelen ser costosas y en más de las veces no aportan los aspectos sustancia-les que se requieren y sí se prestan a la simulación.

Ser promotores del cambio (capacidad transversal). Entender desde el primermomento que una nueva forma de gestionar a las personas representa uncambio en todos los sentidos, que sin lugar a dudas, afectará intereses parti-culares y colectivos y por lo tanto, generará resistencias, por tanto la claveestará en cómo abatirlas. Siempre es doloroso el cambio, pero deben reflejar-se ventajas y avances que permitan convencer a los reticentes.

Entender perfectamente todas las limitaciones tanto presupuestales, finan-cieras, tecnológicas para llevar a cabo la profesionalización. Esto es esencialpara poder hacer factible y viable el proyecto de profesionalización del em-pleo público. De manera que, entendiendo las limitaciones, se tenga el inge-nio para avanzar a pesar de ellas.

Hacer alianzas estratégicas con otros actores promotores de la profesio-nalización, llámese medios de comunicación, partidos políticos, sectores aca-démicos, empresarios, autoridades de otros órdenes de gobierno, organiza-ciones no gubernamentales. Se requiere redes y alianzas. Tanto para hacerextensivo el proyecto de la profesionalización como parte del blindaje que serequiere para cualquier cambio de gobierno.

Formar líderes convencidos de la profesionalización. Esto significa prepa-rar a personas que potencialmente asumirán la estafeta sobre este asunto.

En suma, quienes están en la cúspide de la organización, deben ser ampliosconocedores y convencidos del sistema de profesionalización, ser hábilescomunicadores y concertadores, y con una gran capacidad de integrar esfuerzose intereses.

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¿Qué tipo de capacidades requieren los implementadoreso responsables a nivel directivo?

Al igual que los directivos superiores, también deben tener un convencimiento de lasbondades de la profesionalización. Aquí toma gran significación la capacidad devinculación entre operarios y la alta dirección. Y de igual manera deberán ser gran-des impulsores del proceso. Entre sus principales capacidades poder mencionar:

Ser enlaces entre la parte estratégica y la operativa. La famosa bisagra, elcanal comunicante por el que se trasmitan ideas, problemas, inquietudes,para llevar a cabo esta tarea. De modo que, siendo quienes comunican lasfallas de operación, las resuelven y les dan el sentido esencial que requie-ren, gracias al diálogo con los directivos superiores.

Requieren de un gran conocimien to técnico y capacidad de decisión. Laprecisión en la toma de decisiones E s fundamental tanto para conseguir losobjetivos propuestos como para evit r el mayor número de problemas. Aquíes donde se viven los problemas que son consultados por los operarios ydeben de ser resueltos con un tino adecuado, que permita seguir mantenien-do los valores que defiende el proceso de profesionalización.

Tener también un enorme conocimiento de la institución para la que trabajay para las que trabaja en el marco de la profesionalización. Esto es, entenderperfectamente las necesidades de las organizaciones involucradas, en cuantoa infraestructura, tecnología, recursos financieros y sobre esa base establecerprioridades y posibles ayudas. Además, el proceso de profesionalización tam-bién se desarrolla en la propia organización y no fuera de ella, por lo que elentendimiento de la dinámica y realidad propia de la institución donde setrabaja resulta muy importante para el éxito de su implementación.

Contar con capacidad de formación de profesionales de la profesionalizacióntanto en aspectos gerenciales como técnicos, ya que siendo la bisagra entrelos grandes tomadores de decisión y los operativos debe considerar la posi-bilidad, y la necesidad, del ascenso de quienes tuvieron en sus manos laoperación, y que tienen un potencial para dirigir este esfuerzo; y de quienesapenas empiezan debe guiarlos en su crecimiento técnico y en los aspectosque fortalezcan, no solo la profesionalización, sino a toda la organización.

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• Identificar el potencial de las personas para saber dónde ponerlas y en quélugar se pueden desempeñar mejor. Esto es, conocer perfectamente a sugente para mejorar el desempeño organizacional. La interacción con el per-sonal debe ser una virtud a fomentar, ello vinculado al reconocimiento de losesfuerzos y capacidades de su personal. Si bien puede existir un sistema deevaluación del desempeño, éste debe complementarse con el diálogo, comu-nicación y apoyo del jefe, para que en conjunto se realice un desarrollo favo-rable a todos.

Entender las necesidades y estímulos de la gente con la que se trabaja paralograr un mayor desarrollo profesional y que éste se extienda a otras áreas dela propia administración. La administración de las personas, implica el reco-nocimiento de que son un todo complejo, con proyectos, sentimientos, emo-ciones, problemas y conflictos; éstos deben ser considerados y manejadosconvenientemente. Un buen líder conoce a su gente, y no solo ello, les apoyay logra conjuntar los proyectos organizacionales con los personales.

Ser agente de cambio (capacidad transversal), que también esté conscientede las formas, costumbres, prácticas y valores que se tienen que intercambiaren el marco de la profesionalización del empleo público. Dirigir el rumbo esuna tarea fundamental, en ello se requieren cambios necesarios por las cir-cunstancias y el mismo contexto cuya característica es el ser cambiante. Enconsecuencia debe trabajarse en orientar de manera conveniente hacia don-de dirigiremos los esfuerzos bajo la premisa del entendimiento de nuestrarealidad. La misma profesionalización es un cambio en las maneras y formascomo se trabaja el empleo público y se maneja el desempeño. Para laprofesionalización es consustancial un proceso constante de cambio. De he-cho requiere una posición de estar en constante desarrollo, un mejoramientocontinuo de la persona.

¿Qué capacidades requieren los implementadoreso responsables a nivel operativo?

Los ejecutores de las políticas y mecanismos para la profesionalización, deben, aligual que los anteriores grupos, tener un convencimiento de las virtudes de esteproceso, y en ello tener un compromiso para garantizar que sí se lleve a cabo de lamejor forma posible. Dentro de sus capacidades podemos mencionar:

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Contar con enorme capacidad técnica y conocimiento preciso de las funcio-nes y actividades que desarrolla, de modo que la experimentación, el ensayoy error sean la excepción y no la regla. De ahí la importancia de un enormesentido de la especialización. Se requieren personas con los conocimientosdel área que está operando, así, si se están necesitando pruebas psicológi-cas, es menester contar con un experto en ese tipo de pruebas.

Tener visión sistémica de la profesionalización, esto es, estar permanente-mente consciente que su trabajo impacta en el de los demás. Incluso, enten-diendo que hay una concatenación en su labor, dentro de las acciones que seejecutan para el servicio profesional y dentro de éste y los objetivos finalesde la organización.

Manejar adecuadamente los conceptos relacionados con la profesionalización.La necesidad de un lenguaje común tanto al interior del área de recursoshumanos como en toda la administración. La comunicación es muy importan-te en este tipo de labores, y el lenguaje común es pieza clave en ello.

Ser polivalente en las funciones. Esto es, tener la capacidad de especializar-se en todos los demás subsistemas o procesos más allá de los propios. Laactividad reclama especialización, pero un conocimiento del todo, además deimplicar una gran interacción que demanda la necesidad de un conocimientode las otras partes y el desarrollo de otras capacidades.

Ser grandes receptores y promotores del cambio. Es en este personal en elque principalmente se debe entender el cambio, asumirlo y por lo tanto, pro-moverlo. Este personal debe ser el pivote para el resto del personal, de ma-nera que se convierte en el mayormente dispuesto a asumirlo, por difícil queéste sea, y con ello tener toda la legitimidad para promover e incidir en elresto de la organización.

Tener conocimiento de la institución en la que se encuentran trabajando. Aligual, que el resto del personal es imprescindible que los operadores sepanen dónde están parados y cuáles son los alcances de sus responsabilidades.

Actualizar permanente sus conocimientos. Esto significa estar al día en todoslos conocimientos relacionados con sus funciones, de manera que haya unmargen importante para el desarrollo y la innovación. El proceso de capacita-

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ción en este campo es muy importante, pues la implementación reclama entodo momento los mejores mecanismos y técnicas para lograr el éxito.

• Mantener un alto nivel de compromiso. Ya señalábamos lo importante de es-tar convencidos de lo que es y representa la profesionalización en el serviciopúblico, y bajo este convencimiento se debe trabajar bajo la premisa de quese tiene el compromiso de realizarlo de la mejor manera posible, reconocien-do que el éxito final sólo podrá reconocerse cuando los beneficios socialesse han conseguido gracias a la buena marcha y mejoramiento de la adminis-tración pública.

Para todos los niveles descritos, es imprescindible la existencia de unaorientación hacia la parte humana en todas las funciones relacionadas con lagestión de las personas (se tiene que tomar en cuenta que estamos hablando ytratando ante todo de personas, más allá de procedimientos y sistemas).Subrayamos esta parte por la importancia que tiene, pero además porque sólo simanejamos una óptica de desarrollo humano integral lograremos el éxito quebuscamos. El logro derivará de un trabajo conjunto donde cada uno de losmiembros de la organización cumple su tarea, reconociendo los vínculos queello tiene con el resto de las actividades, y donde cada uno logra realizar partede sus objetivos particulares.

Le preguntaban en un alguna ocasión a uno de los fundadores de HewllettParckard, William Hewllett, cuáles eran las razones o causas por las que habíacreado un área de recursos humanos en la empresa. Sobre todo en atención a laidea, de que dichas áreas además de verse como una carga burocrática, susactividades podrían ser llevadas a cabo por agentes externos. Al respecto,William Hewllett contestó que la razón principal (la cual pudiera ser una de lasdefiniciones más completas) para su creación era:

PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DEDIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Y en efecto las áreas de recursos humanos deben estar orientadas a mejorarla dirección de las personas, lo cual no es un proceso fácil, ya que en él estánmezclados una serie de factores que van desde los propios conocimientos,sentimientos, aspiraciones. Pero aún más, las áreas de recursos humanos noestán únicamente para mejorar procesos y normas y hacerlos cumplir. En elfondo están para formar personas, de modo que más allá de la existencia de unaestructura formal dedicada a estas actividades, la enorme visión será queabsolutamente todo el personal de cualquier área de organización esté preparada

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para ello, de modo que el tema de la dirección y gestión de las personas sea unhábito organizacional de todo mundo, y en ese sentido, el papel de las áreas derecursos humanos se magnifica y cobra un papel mucho más relevante del quepudiera tener ahora en el seno de las organizaciones públicas.

Por supuesto que éste no es un tema novedoso, para el caso latinoamerica-no, se han comenzado a sentar las bases con la creación de la Carta Iberoame-ricana de la Función Pública se tratando de implementar esta idea.' Idea que serefuerza con el seguimiento periódico de la misma a través de los distintos forosy reuniones que se han venido realizando, pero que amerita una reflexión pro-funda sobre las bases en las que se trabaja para echar andar un proyecto deprofesionalización del empleo público.

En ese sentido, tratando de ser provocadores en el marco de la necesidad dela profesionalización del empleo público y de sentar sus bases, bien cabe ha-cerse a nivel de nuestras organizaciones públicas, las siguientes preguntas:

¿Están hoy día los implementadores o responsables de cada organizaciónpreparados con la profesionalización, tanto a nivel de compromiso como a niveltécnico?

¿Los conocimientos del siglo pasado nos sirven para afrontar los retos delpresente?

¿Están hoy día compartiendo la misma visión y los mismos valores las perso-nas responsables de este proyecto en los tres niveles antes descritos en lapirámide?

¿Se tiene la capacidad de trabajar en equipo dejando de lado los interesespersonales y el status quo en un proyecto de esta naturaleza?

¿Se está realmente convencido del proyecto de la profesionalización delempleo público?

¿Les interesa realmente a nuestros políticos electos y designados este asun-to de la profesionalización? ¿En ellos tenemos un verdadero apoyo?

¿Están preparadas nuestras áreas de recursos humanos para dar ese saltocualitativo de ser áreas tramitadoras a ser áreas con nuevas herramientas y conuna nueva forma de gestionar a las personas?

¿Se cuenta con los suficientes recursos tecnológicos y financieros para po-der consolidar un proyecto de profesionalización en el empleo público?

¿Existen condiciones reales tanto políticas, sociales y culturales como parapoder impulsar la profesionalización en el empleo público?

¿Seremos capaces de agregarles valor a nuestras organizaciones a travésde la profesionalización?

¿Hemos construido hasta hoy día, los suficientes argumentos para conven-cernos y convencer a los demás de la importancia de la profesionalización en

nuestros países?

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En lo que se refiere a este artículo, no tiene el fin de dar respuesta a todasestas interrogantes, mas aún no creemos tener muchas de ellas, pero sí consi-deramos se deba trabajar para que podamos responderlas de manera afirmati-va, cuestión que nos representa un gran reto.

Estrategia Organizacional Centrada en la Persona

Que cada servidor tenga sentido de su existencia y plan de desarrolla

63.1 WeJla

Es a través de las personas que lograremos el cambio en la administración.Son ellas, quienes tienen las capacidades, los compromisos, el interés, los vín-culos, el manejo apropiado, los éxitos y los fracasos. Si se tiene interiorizado elpropósito de servir, la orientación a los beneficios y la conjunción de trabajo enequipo, mucho podrá lograrse. Los profesionales buscarán suplir los recursos,lucharán por que cada cual cumpla su cometido y dialogarán para adecuar losesfuerzos a los fines últimos de la organización.

El reto de mejorar la gestión pública descansa ampliamente en el desarrollodel capital intelectual. Se reconoce que el intelecto profesional funciona en va-rios niveles. Para nuestros fines podemos considerar:

SABER QUE: Conocimiento cognitivoSABER COMO: Capacidades técnicas de alto nivelSABER POR QUE: Comprensión de los sistemasINTERÉS EN EL POR QUE: Creatividad auto-motivada

Para el caso de los implementadotes del servicio, es muy necesario queestén muy empapados de todas las aristas que guarda el mismo, tanto aspectoslegales (leyes, reglamentos, circulares, etc.), como la filosofía y valores que

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encierra éste; los aspectos sustantivos que deben aplicarse, las metodologíasapropiadas para satisfacer las exigencias que tiene el sistema y losordenamientos de ley, entre otros. Importante es que conozca como se hace enotras latitudes, que adquiera experiencia bajo el conocimiento de otrasrealidades. También debe tener una comprensión del todo, puesto que todos lossistemas que se aplican están vinculados y el fin último es el que importa. Yteniendo un interés en el por qué se hacen las cosas, será mas viable quejuzgue si están cumpliéndose adecuadamente los fines y si se puedenimplementar cambios para corregir y mejorar la acción.

Para que la sociedad confíe en los burócratas requiere ver un trabajo orien-tado al beneficio social, preocupado por la integración, vinculado a los grupossociales, técnicamente capaz y motivado hacia cumplir los objetivos de la orga-nización en donde labora. Para que los operadores lleven a cabo sus tareas dela mejor forma necesitamos que sean capaces y estén motivados a actuar favo-rablemente hacia los objetivos, ellos nos implica descentralizar la administra-ción, buscando delegar a quien tiene más cerca el problema, quien actuaráacorde a sus capacidades y con el interés de alcanzar los resultados previstos.Esto implica mucha comunicación para que los esfuerzos puedan ir en el mismosentido y no aparezcan traslapes o fallas por no conocer que se está realizandoen otros ámbitos de la organización. Si no contamos con los profesionales difí-cilmente podremos trabajar en este tenor. Si no hay un sistema bien implementadode profesionalización, no se garantiza ésta y sin hombres comprometidos enello no habrá tal garantía.

Conclusiones

Como se puede observar, la profesionalización del empleo público requiere de mu-chos elementos y factores de todo tipo que contribuyan a su éxito, el papel de losimplementadores o responsables del mismo, no es un asunto menor, en ellos recaeparte de la enorme responsabilidad de hacer posible y factible el proyecto. La defini-ción y la redefinición de los roles de los implementadores será fundamental para laconsecución de los objetivos. Es probable que estas propuestas de capacidadespara cada uno de los tres tipos de responsables sean limitadas o tengan poca profun-didad. En todo caso, se admite que son puramente referenciales con la idea de quepuedan ser enriquecidas o incluso ampliadas.

Decía Charles Darwin, que las personas más exitosas no son las personasmás inteligentes ni las más capaces. Las personas más exitosas son aquellasque están preparadas para el cambio. La vocación de servidor público debe ser

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recuperada en ese sentido. Requerimos personal que favorezca el disponer delos mejores en todos los sentidos: éticamente trabajando y técnicamente prepa-rados, comprometidos, liderando y facilitando los procesos para que se produz-ca el cambio pertinente para que al final tengamos resultados cuya evaluaciónsea favorable por la sociedad.

Las formas de hacer las cosas son tan importantes como aquello que sepersigue. Los esquemas de actuación son altamente relevantes en un contextodonde no se puede prever plenamente el camino adecuado bajo diseños buro-cráticos. Se requieren manejos de grupos bajo liderazgo que articule esfuerzosy vincule a distintas posiciones bajo un mismo problema. Nos encontramos anteun mundo cambiante cuyo significado en el ámbito administrativo público co-rresponde a una exigencia de utilizar más y mejores herramientas de respuestaa los problemas sociales que un gobierno debe atender, llevándonos a unaintervención donde las capacidades y uso de métodos innovadores se revelancomo elementos fundamentales. El éxito de un gobierno reside más en sus ca-pacidades intelectuales que en sus infraestructuras y diseños administrativos.

La tendencia de la actividad administrativa corresponde a la especialización.Quienes dirigen una organización pública deben disponer de verdaderos espe-cialistas en los asuntos que les son encomendados o en las atribuciones que sucargo dispone. Esta especialidad requiere desarrollo para estar siempre actua-lizado. El atender los procesos de profesionalización, también exige especialis-tas, con capacidades, compromisos y liderazgos que faciliten los cambios quehoy en día requiere la administración pública. No se debe descuidar esta partedel sistema, y creemos que estamos aun distantes de disponer de aquellosprofesionistas que garantizarán el éxito de la implementación, pero que podemosir caminando para que en un lapso de tiempo podamos decir que nuestro sistemade profesionalización cuenta también con los mejores hombres y mujeres.

Todos quienes trabajamos y luchamos por la profesionalización de las admi-nistraciones públicas, debemos estar preparados para los cambios y favorecerlas capacidades que hemos enunciado. Ojalá y pronto veamos mejores admi-nistraciones públicas. Habrá problemas, fallas y resistencias, pero la persisten-cia y el convencimiento de que podemos llegar a mejores estados nos brindaránese aliento para ver realizado nuestro anhelo de que cada día contamos conmejores hombres y mejores sociedades.

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Notas

Véase lacovello Mercedes y Laura Zuvanic (2005) Desarrollo e Integración de Recursos Humanos enlos Estados latinoamericanos, X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estadoy de la Administración Pública, Santiago de Chile 18-21 de octubre.

Se entiende por buen gobierno, aquel orientado a resultados hacia la sociedad, esto es que producebeneficios sociales bajo un uso adecuado de recursos y con grados altos de satisfacción social.

3. La visión que se propone perfectamente puede ser complementada con el texto ya clásico de EnriqueCabrero que atiende al título de Del Administrador al Gerente Público, publicado por el InstitutoNacional de Administración Pública en el año de 1995.

4.Longo, Francisco (2004) Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones delsector público Ed. Paidós, Barcelona, España.

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