IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE MEDIOS CRÍTICOS

EL NÚCLEO DEL TALENTO– Cómo identificarlo y evaluarlo –

PRÓLOGO

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La revolución tecnológica e informática, la globalización y lacreciente combatividad de la competencia, hacen imperativo que lasempresas deban actuar con cada vez más agilidad, flexibilidad yefectividad.Una de las consecuencias más relevantes de tal tendencia semanifiesta en la gestión humana. Hoy las empresas están obligadas,si o si, a girar alrededor del núcleo del talento, esto es, de unas pocasposiciones y personas que directa o indirectamente influyen sobrela esencia misma del negocio. El resto del contingente está destinadoa un rol «orbital» que obviamente es orquestado por los elementosempresariales estratégicos.Este es, pues, el inevitable rumbo de los nuevos tiempos.

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EL NÚCLEO DEL TALENTO

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1) los puestos que tienen una gravitación terminante ocategóricamente superior sobre la sobrevivencia, los resultadosy el desarrollo de la empresa, y

2) el personal que los ocupa, cuya idoneidad en el orden gerencial,ejecutivo, profesional, técnico y/o particular es decisiva paraque dichas posiciones sean desempeñadas con la debida altura yeficacia.

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En la práctica el núcleo del talento es aquel en el que se conjugandos elementos:

La identificación y evaluación delnúcleo del talento busca laefectividad, es decir, que losrecursos empresariales destina-dos a la captación, la retención yel desarrollo humano se encau-sen determinantemente al sectorlaboral que constituye el segmen-to crítico del talento.

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NÚCLEO DEL TALENTO

PUESTO

PERS

ONA

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El diagrama expresa que el núcleo deltalento está conformado por los puestosque demandan una preeminente aten-ción desde la perspectiva de la gestiónhumana debido a su trascendenciaempresarial, así como por el personalque los desempeña.

El sentido de las flechas manifiestagráficamente el creciente grado de cri-ticidad de los puestos y de los individuos.

El resto de posiciones y de trabajadoresdesempeñan, en consecuencia, un rol«orbital» en el sistema.

ENFOQUE DE GOBIERNO

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ENFOQUE DE GOBIERNOLa identificación y evaluación del talento son trascendentes para definirmecanismos y decisiones de carácter singular en lo concerniente a sugobierno. Algunos son:

• Desarrollo de planes de retención del personal clave de la compañía.

• Políticas para la adopción de decisiones de desafiliación de personal –en laeventualidad de que se precise –considerando la variable talento.

• Elaboración y ejecución de planes de desarrollo del personal clave.

• Confección y puesta en marcha de líneas de carrera y planes de sucesión.

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• Determinación de sistemas ad hoc para la captación de personal conpotencial especial o con competencias superiores.

METODOLOGÍA

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METODOLOGÍA

La metodología que aplicamos como consultores para identificar y valorar elnúcleo del talento es descrita a grandes rasgos a continuación. Hacemos lasalvedad de que por norma la adaptamosa cada realidad y circunstancia.

En esta etapa se identifica en primera instancia los puestos consideradoscríticos desde la perspectiva del talento, tomando como base losresultados de la aplicación de los sistemas convencionales de evaluación depuestos o evaluación de competencias de la empresa particular.

1. Identificación de los puestos críticos

2. Evaluación del elemento crítico «puesto»En este tramo se determina el valor de cada puesto respecto a sucriticidad, apelando a la apreciación de factores importantes, comunes ydiscriminatorios tales como:

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• La sensibilidad del puesto, considerando losposibles efectos de las acciones y decisio-nes de su competencia sobre los outputsfinancieros y comerciales y/o otros aspec-tos tales como la calidad del servicio, elposicionamiento o la imagen institucional.

• Las restricciones previstas para el remplazo de un ocupante en funciónde variables como la disponibilidad de la oferta ocupacional a nivel de laindustria o de los particulares ámbitos geográficos.

• La especialización demandada para el ejercicio del puesto.

• La confiabilidad exigida a un ocupante del puesto en términos de suempoderamiento y/o manejo de información crítica de ordenestratégico, comercial, operativo, financiero o técnico.

Elemento crítico puesto

• Especialización• Sensibilidad• Restricciones paraelremplazo• Confiabilidad

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Los consultores de nuestra firma participan en todas y cada una de lassesiones del equipo en calidad de asesores metodológicos y moderadores.

Como se aprecia en el diagrama, esta segunda etapadel proyecto considera la evaluación del elementocrítico «persona» aplicando un patrón conformadopor dos factores: 1) la idoneidad del colaborador, estoes, el grado en que reúne las condiciones necesariaspara desempeñar a cabalidad el puesto, y 2) el juiciosobre los resultados de su desempeño en un periodoanual.

La identificación y evaluación de los puestos críticos es efectuada por unequipo empoderado designado por la dirección de la empresa yconformado por no más de cinco ejecutivos de alto nivel.

Idoneidad

Resulta

dos

Elemento crítico persona2

3. Evaluación del elemento crítico «persona»

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Tanto para esta como para la etapa precedente el patrón de evaluación esconfeccionado por nuestra firma. Parte de un proyecto del mismo yconsiderara las consultas que se hace a los integrantes del equipoejecutivo designado por la dirección de la empresa.

Para la ejecución de esta etapa el equipo ejecutivo cuenta con la adición deuno o dos miembros rotativos procedentes del área o unidad cuyossubordinados estén sometidos en cada oportunidad a evaluación. Estamedida obedece a la necesidad de que el comité reciba el aporte deejecutivos que poseen un conocimiento directo de los comportamientoscotidianos de las personas que se evalúan.

4. Determinación del núcleo del talentoEn este tramo final del estudio se conjugan los resultados de la ejecuciónde los dos anteriores, conformándose una matriz como la que se ilustraen el diagrama siguiente.

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PUESTO

PERS

ONA

Idoneidad

Resulta

dos

• Especialización• Sensibilidad• Restricciones paraelremplazo• Confiabilidad

Elemento crítico puestoMETODOLOGÍA

1

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Elemento crítico persona2

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Desde luego, los patrones o manuales que se aplica para identificar lospuestos críticos y evaluar a sus actuales ocupantes cuentan con factores yescalas de grados –elegidos y calibrados para cada realidad empresarial–,que definen con la mayor precisión posible las distintas intensidades quepueden alcanzar una y otra de tales variables.

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EPÍLOGO

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En nuestras actividades cotidianas y en la vida de la empresa solemos olvidar algoprimario y elemental: el principio de Pareto, esto es, la relación 20/80 en todo loque nos rodea. Dicho en otros términos, que en todas las esferas de la vida solo el20 por ciento del esfuerzo produce el 80 por ciento de los resultados.

En efecto, la experiencia demuestra que los resultados empresariales respondenfundamentalmente a las decisiones y acciones de carácter estratégico y operativosuperior procedentes de las posiciones y del personal clave inscrito en el núcleodel talento. El resto de los puestos y de los contingentes institucionales –noobstante ser cuantitativamente superiores– tienen una incidencia solo orbitalsobre la performance de las organizaciones.

En verdad la identificación del núcleo del talento y lacanalización de las acciones y decisiones tocantes a lasposiciones y al personal crítico de la empresa –temas de estapublicación– son solo un acatamiento de tal principio.

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De ahí, entonces, la validez de nuestra postulación de canalizar categóricamentelos esfuerzos y recursos empresariales para lograr el reconocimiento de lospuestos y del personal crítico –que atendiendo al principio de Pareto, debe ser elsegmento menos numeroso del plantel– a fin de asegurar una superiorperformance del núcleo del talento.

Queda por expresar que las posiciones y personas que definen dicho núcleo deltalento se desenvuelven en ámbitos típicamente soft. Sus trabajos consisten en

La señalada circunstancia determina, desde luego, que losinstrumentosde medida no puedan contar con el grado de preci-

esencia en enfrentar recurrentemente situaciones de altaincertidumbre, sin sujeción significativa a reglas u otro tipo deparámetros. De ahí que el puesto aquí deba subordinarse a lapersona en término de sus competencias y de una buena dosis devoluntad.

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sión casi matemático que sí es posible alcanzar en los sistemas aplicados a losescenarios hard y que las calificaciones mismas estén igualmente expuestas a unmayor grado de subjetividad. Únicamente, es ético decirlo, la integridad eidoneidad de los responsables del diseño y manejo del sistema son capaces demantener los resultados dentro de límites válidos y fiables.

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