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El Programa deDesarrollo Rural delNorte del Ecuador (PdRN)

El PdRN fue uno de los programas definidos por la Comisión Mixta del año 2006 entre los gobiernos de Bélgica y Ecuador, con el objetivo de “Apoyar al mejoramiento de la calidad de vida de la población rural de la zona norte del Ecuador, en las provincias de Esmeraldas, Manabí, Carchi, Imbabura y el norte de Pichincha”. El presupuesto fue definido en 14 000 000 de euros de aporte belga, e inicialmente el Programa tenía cómo periodo de ejecución del año 2008 al 2012.

Las actividades del Programa se centraron en incrementar la generación de ingresos y empleo de los grupos menos favorecidos en la zona de intervención, a través del desarrollo de la economía rural y del fortalecimiento de las instituciones nacionales y seccionales del sector.

Agencia Belga de Desarrollo

Para llegar a sus objetivos, el Programa contó con tres componentes: Fortalecimiento Institucional (C1), Apoyo a Iniciativas Económicas (C2) que operó a través del Fondo de Inversiones Rurales Compartidas (FIRC) y el componente de Acceso a Servicios Financieros Rurales (C3).

El modelo de gestión, la clavepara una buena ejecución:Lecciones aprendidas del Programa deDesarrollo Rural del Norte del Ecuador

Introducción

El PdRN fue formulado en el 2007, un año en el que el país pasaba por grandes cambios políticos promovidos por el Gobierno de Rafael Correa, que apuntaba a un “cambio de modelo de desarrollo”. El Programa fue diseñado acorde con los principios de la Declaración de Paris, lo que significaba un alineamiento a la realidad ecuatoriana, que estaba en plena transformación, y evolucionó de un enfoque de proyecto hacia uno de programa.

En el diseño inicial del modelo de gestión del Programa no existía una unidad de coordinación, eran las instituciones nacionales las encargadas de ejecutar las actividades. Esto significó que al inicio del Programa 14 instituciones (8 nacionales, 5 descentralizadas y la CTB) eran parte del PdRN. La modalidad financiera era una de ejecución compartida (co-gestión) entre los actores na-cionales y locales, según los componentes y las tareas especializadas de los mismos, con el control financiero por parte de las instituciones públicas a nivel nacional y partidas específicas bajo la modalidad de regie.

A pesar de los avances logrados en la estructura de trabajo del PdRN desde el inicio operativo en enero 2008, no se logró consolidar un modelo de gestión que permitiera la ejecución presupuestaria de los fondos asignados y cumplir con los objetivos perseguidos. Esto llevó al congelamiento temporal del Programa en el año 2011 y una reestructuración de ciertos aspectos del Programa. El resultado fue un cambio del modelo de gestión del Programa en noviembre 2011, con una re-definición de roles y responsabilidades y adaptaciones en las modalidades financieras. Posteriormente se aprobaría la prolongación del tiempo de ejecución del PdRN hasta junio 2015.

A través de métodos participativos, el modelo de gestión del PdRN fue identifi-cado como uno de los temas claves a capitalizar, pues sin el cambio no hubiera continuado.

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SERIE DE CAPITALIZACIÓN 1

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

Puntos clave

• El PdRN conoció un inicio difícil por diferentes cau-sas, la modalidad híbrida de ejecución presupues-taria entre co-gestión y regie (administración directa Belga) utilizada en el modelo de gestión inicial, sin procesos y reglas claras demostró ser muy compleja para la toma de decisiones en la ejecución de ac-tividades; adicionalmente la diferencia de criterios del gran número de actores involucrados impedía el avance del Programa hacia sus resultados.

• Para dar una nueva oportunidad al PdRN de cumplir sus objetivos, el Comité de Participación de Socios ecuatoriano –belga (COPASOC) decidió en noviem-bre 2011 cambiar el modelo de gestión del Progra-ma, el mismo que inició su plena implementación desde el año 2012.

• El cambio del modelo de gestión significó una adap-tación de los presupuestos e incorporación de nor-mas y procedimientos bien definidos para manejar el mismo modelo (co-gestión y regie) bajo la imple-mentación de acuerdos de ejecución que transfirie-ron la responsabilidad y presupuestos a instituciones públicas, privadas, organizaciones sociales y de la Economia Popular y Solidaria.

• Con la implementación del nuevo modelo, el PdRN tomó impulso y en el COPASOC de noviembre 2012 se decidió ampliar su periodo de ejecución hasta junio 2015.

• La dimensión política influenció la ejecución el Pro-grama, sobre todo en las provincias dónde la línea no estaba afín al gobierno central. Esto dificultó las articulaciones entre los actores locales y nacionales.

• El PdRN contó con 88 proyectos FIRC en las 5 provincias. Las inversiones fueron diversas, desde el apoyo a una mejora de la producción, construc-ción de infraestructura, apoyo en comercialización y otras actividades. Se trabajó en 17 rubros vincu-lados a cadenas de valor, además de proyectos en seguridad alimentaria. A través del componente dos de apoyo a iniciativas económicas, se vinculó a 11 072 personas.

• El componente tres de acceso a servicios financieros rurales operó con las Instituciones nacionales a car-go del financiamiento y fortalecimiento de los acto-res de la Economía Popular y Solidaria. El fondo de crédito llegó a más de 2 200 personas y se fortale-cieron Organizaciones del Sector Financiero Popular y Solidario. Se implementó un Programa de Forma-ción Financiera y Gestión de Emprendimientos para acompañar la estrategia del componente de apoyo a iniciativas económicas.

• En el marco del componente uno de fortalecimiento institucional, funcionarios de los Gobiernos Provin-ciales fueron capacitados, destacan la realización de una maestría en Diseño y Evaluación de Proyectos y la formación de Gestores de cadenas de valor.

El Ecuador conoció grandes cambios institucionales desde la entrada del presidente Rafael Correa. A tra-vés de una nueva Constitución, se promocionó el Plan Nacional del Buen Vivir para fortalecer los lineamientos generales de la política de desarrollo rural y social. Las políticas agrarias fueron revisadas y se promulgaron le-yes claves para el desarrollo rural del país.

El PdRN se implementó en este marco para apoyar en la construcción de una nueva estructura de Estado más eficiente y descentralizado, donde los Gobiernos Provin-ciales asumen progresivamente un rol de facilitador del desarrollo económico, determinado a través del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Des-centralización (COOTAD).

La principal motivación de establecer el PdRN fue con-tribuir a mejorar las condiciones de vida de la población rural. Esto implicó que se tuvo que reconocer que uno

de los mayores problemas radicaba en que las interven-ciones, planes y proyectos en lo rural se daban de forma atomizada, individualizada y sin planeación concertada. Cada una de las instituciones públicas con mandato en el Desarrollo Rural ejercía su rol en forma casi aislada y poco concertada con las dinámicas reales de los te-rritorios. Una de las causas era la compleja estructura institucional en la que existía una duplicidad y a veces contradicción entre las competencias institucionales y las demandas de las comunidades.

Como reto más importante del Programa en el 2007 se mencionaba la generación y articulación de políticas y programas de Desarrollo Rural en los territorios, es-tableciendo mecanismos claros de complementación y sinergia entre los distintos niveles de gobierno y la coordinación entre los actores del sector público, sec-tor productivo empresarial, sociedad civil organizada y la academia.

El contexto del desarrollo rural en el Ecuador

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

El modelo de gestión inicial

El modelo de gestión inicial estaba caracterizado por una complejidad estructural, lo que tuvo consecuencias para la operatividad del Programa. Las dificultades se concentraban en dos ámbitos:

1. En el ámbito nacional:

• Demasiados actores: en total 8 instituciones nacio-nales participaban en el comité de gestión inicial, a más de la CTB, lo que tenía su origen en la dispersión de actores en el tema de desarrollo rural por la épo-ca de transición en la que el país se encontraba. La participación de estos actores estaba caracterizada por el protagonismo, lo que dificultaba llegar a con-sensos y los procesos de decisión se tornaban largos y complejos.

• En los intentos de conciliar y avanzar, fueron utiliza-dos recursos para estudios y consultorías que no dieron solución a las dificultades de operatividad del PdRN. El fondo del componente de fortalecimiento institucional casi fue agotado.

• Poca o mala comunicación generaba dificultades en-tre los actores.

• Los roles de los actores no estaban bien definidos, existía confusión entre los coordinadores nacionales y el Asistente Técnico Internacional (ATI). El comité de gestión tenía responsabilidades operativas, en lugar de un rol más estratégico.

• Los procesos administrativos y financieros eran com-plejos y burocráticos, y el uso de dos sistemas fi-nancieros simultáneamente (el belga y el ecuatoriano) retrasaba la operatividad.

• Los indicadores del Documento Técnico Financie-ro (DTF) original del PdRN fueron definidos desde el enfoque de los objetivos estratégicos del estado ecuatoriano, pero no tuvieron en cuenta el verda-dero alcance del Programa en cuanto a tiempos e impacto.

•INECI(preside)•CONAJUPARE

•CONCOPE•MIES

•MAGAP•AME

•CTB•PlanEcuador

•SENPLADES

Comité de Gestión

* Coordinador técnico nacional* Responsable financiero

Consejos Provincialescoordinadores provinciales

Pequeños productores (Quintil 1 y Quintil 2) / Cooperativas, Asociaciones

Municipios

Juntas parroquiales

Direcciones Provinciales (MAGAP, MIES)

Sector privado/prestadores de servicios (ONG,

empresas...)

Comité de concertación provincial

Niv

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Niv

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ivel Local

“El modelo anterior era muy complicado porque había un mal entendimiento de lo que implica la participación desde el gobierno central y de los espacios locales. La principal función del gobierno central es la generación de políticas públicas y en esta perspectiva no es la ejecución necesariamente de programas o proyectos a nivel de los territorios.”

Renata LassoSecretaria de Desarrollo Humano y Ambiente, GADP-Pichincha

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

2. En el ámbito provincial:

• La ausencia de compromisos de ciertos actores, que no asumían sus responsabilidades definidas en los convenios, resultaba en falta de recursos para el buen funcionamiento y una carga de trabajo más alta para el equipo PdRN.

• Los roles tampoco estaban bien definidos: el sistema de “gerentes” y “administradores provinciales” que existía en el modelo inicial, fomentaba competitivi-dad y ausencia de trabajo en equipo.

• La participación de las provincias no era directa, es-taban representadas por el CONGOPE ante el máxi-mo nivel para la toma de decisiones que era el Co-mité de Gestión.

• Las capacidades de los técnicos contratados por la CTB y por las contrapartes de los Gobiernos Provin-ciales eran limitadas.

• El proceso de selección de los técnicos respondió a criterios más políticos que a capacidades técnicas.

Estos son los aspectos mayormente reconocidos por los actores del PdRN como las causas que imposibilitaron su ejecución y que dieron paso al nuevo modelo de gestión, en el que se redefinieron los roles y la estructura del Programa para llegar a los resultados esperados, sin cambiar sus principales orientaciones estratégicas.

Todos los actores que estaban vinculados al PdRN en esa época, independientemente de su rol desde las insti-tuciones públicas o la CTB, concordaron que existía la necesidad del cambio del modelo de gestión, por la poca credibilidad que habían generado las dificultades y por la necesidad de dar operatividad al Programa. El cambio fue percibido por todos como algo necesario y positivo, y existió unanimidad al afirmar que sin el cambio de modelo, el PdRN probablemente no hubiera podido continuar.

“Cerrar el PDRN a la fecha inicialmente prevista (Diciembre 2012) tendría un costo político elevado para Bélgica y Ecuador (altas expectativas generadas a nivel de los potenciales beneficiarios y de sus gobiernos autónomos descentralizados).”

Consultores de Qualitas, 2011

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

El nuevo modelo de gestión

El modelo de gestión reformulado entró en vigencia en diciembre 2011 y marcó un nuevo rumbo para el Programa. Los aspectos claves del cambio de modelo fueron:

• La creación del Comité Estratégico (CES) con la presencia del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (preside el comité), el Ministerio de Inclusión Económica y Social, la Secretaría Téc-nica de Cooperación Internacional, un representante de los cinco Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales y la Cooperación Técnica Belga.

• La creación e “independización” de la Unidad de Coordinación y Apoyo a las Provincias (UCAP), con sede en Quito, que tomó a cargo las responsabili-dades operativas del Programa. La UCAP hace el seguimiento diario de los componentes y las activi-dades, da apoyo técnico, administrativo y financiero a las provincias y reporta al CES.

• Los Comités de Concertación Provinciales (CCP) tuvieron un nuevo rol para lograr sinergias y complementariedad entre los diferentes actores pro-vinciales, buscando el diálogo y la participación en el desarrollo productivo del territorio. Reuniones trimes-trales tenían que realizarse entre los representantes provinciales de las instituciones nacionales vincula-das al CES con autoridades y técnicos a nivel local (Provincial y parroquial) y los equipos técnicos del PdRN.

• Se adaptaron las herramientas ya existentes del FIRC, el reglamento (ROF), el manual operativo (MOF) e instrumentos técnico -financieros para una mejor implementación. La adaptación resultó en pro-cesos más transparentes y con una mejor definición de los roles de todos los actores, lo que perfeccionó la comunicación y la operatividad.

OperadoresFinancieros

Locales

Pro

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lN

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CONAFIFS

Población Objetivo: Q1 y Q2

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Apoyo

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UC

AP

GAD, Organizaciones Sociales, Gremios, ONG, Empresas Privadas

Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial

COGESTIÓN

Mesas técnicas productivas

Comités de Concertación

Provincial

Dirección de Fomento Productivo

Equipo PdRN Provincial

IEP

SP

rov.

MIESIEPS SETECI GADP MAGAP MIES CTB

Comité Estratégico

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

Según los entrevistados en este proceso de capitaliza-ción, y proyectando los resultados obtenidos, podemos concluir que el nuevo modelo de gestión sí fue más ade-cuado que el modelo inicial para cumplir con los resul-tados esperados. Por la difícil operatividad que demos-tró el anterior modelo, los entrevistados unánimemente afirmaron que no creían que se hubiera logrado cumplir con el objetivo general ni el específico del Programa, y menos los resultados esperados.

En cuanto a los componentes específicos del Programa:

• Para el componente de fortalecimiento institucional (C1), que tenía como resultado esperado “Las capacidades de gestión y de coordinación de los actores institucionales públicos vinculados al desarrollo económico rural mejoradas y fortalecidas” y que finalizó en junio del 2013, no se pudo cumplir con los resultados de la forma esperada. Uno de los factores que impidió su óptima implementación fue la falta de fondos para la etapa del nuevo modelo de gestión. Durante el modelo inicial se acudió al fondo del C1 para financiar estudios y consultorías por lo que al iniciar las actividades del nuevo modelo, el fondo se había reducido significativamente. Sin embargo como resultados más relevantes del C1 se pueden mencionar: la realización de una maestría en Diseño y Evaluación de Proyectos con aval académico de la Universidad Central del Ecuador para 30 funcionarios del GADP de Carchi y el programa de formación de Gestores de Cadenas de Valor con el respaldo técnico del Consorcio de Gobiernos Autónomos Provinciales del Ecuador (CONGOPE) y el Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) para 25 técnicos provinciales.

• Para el componente de apoyo a iniciativas económicas (C2), se esperaba que “Las iniciativas económicas, que incluyen los grupos vulnerables, generen mejores ingresos y empleos en la zona de intervención”. El nuevo modelo de gestión dio agilidad y autonomía para implementar las herramientas ya existentes del FIRC, con

algunos ajustes que se realizaron para hacerlo más dinámico y operativo. Bajo el modelo de gestión inicial del PdRN se realizaron ocho planes piloto para el FIRC, llamados de “Ruta Corta” y se aprobaron 14 proyectos productivos. A partir del nuevo modelo y hasta diciembre 2014, 74 proyectos adicionales fueron aprobados. En Total el FIRC ejecutó 88 Proyectos. Los técnicos de las provincias reconocieron la importancia y diferencia de haber adecuado las herramientas del FIRC para cumplir con los objetivos del Programa.

• Para el componente de acceso a servicios financieros rurales (C3), “Los pequeños productores del Q1 y Q2 tienen acceso a servicios financieros rurales que les permitan desarrollar actividades económicas”, el nuevo modelo de gestión alineado a la política pública de financiamiento y fortalecimiento de los actores de la Economía Popular y Solidaria, contribuyó a lograr los resultados. La Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias (CONAFIPS) y el Instituto Nacional de Economía Popular y Solidaria (IEPS) fueron socios claves para este componente. El fondo de crédito ha sido utilizado en las zonas de intervención del PdRN, aunque mayoritariamente por actores ajenos a las iniciativas del C2. El nivel de acceso y oferta de servicios financieros demostraba señales de sobreendeudamiento, por lo que se implementó un programa de formación financiera y gestión de emprendimientos. Adicionalmente se promovió el ahorro como mecanismo de inclusión financiera y social.

¿El nuevo modelo fue el adecuadopara llegar a los resultados esperados?

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

Las fortalezas que fueron descritas por los actores in-volucrados fueron:

• La estructura clara del modelo, en la cual cada uno sabía su rol y una comunicación eficiente entre las entidades permitió simplificar los procesos y seguir adelante con las actividades.

• El sistema de co-financiamiento de los proyectos FIRC demostró una participación activa de los usua-rios, además de un mayor empoderamiento por par-te de la comunidad.

• La articulación en los territorios mejoró, pues se tra-bajó con varios actores nacionales, locales y de coo-peración internacional como socios de los proyectos.

• La participación más activa de los GAD y de las organizaciones, contribuyó a fortalecer a personal técnico local y a los diferentes actores individuales y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

• La inversión del PdRN a través de Instituciones pú-blicas nacionales y locales fue de USD 6 000 000, éste monto siguió los procedimientos y normas de compras públicas vigentes. Para otros actores pri-vados, organizaciones sociales y de la EPS se cana-lizaron USD 5 000 000.

Las debilidades identificadas:

• Los Comités de Concertación Provincial no tuvie-ron el resultado esperado con excepción de Carchi y Pichincha, se mencionó que en las otras provincias, los CCP no lograron tener una continuación más allá de los objetivos del PdRN.

• Igual que en el anterior modelo, la falta de cumpli-miento de compromisos – por parte de entidades públicas y privadas afectó la ejecución de los pro-yectos y significó retrasos.

• La estructura del modelo fue aplicada en todas las provincias de la misma forma, sin tener en cuenta as-pectos geográficos que influenciaron en la opera-tividad. Por ejemplo, en provincias con territorio más grande, el transporte y número de personal definidos limitaba la operatividad.

Comités de Concertación Provincial (CCP)

Los comités de concertación fueron creados para mejorar la participación de actores en las provincias.

Conformados por el Prefecto Provincial, un representante de la Dirección de Fomento Productivo del GADP y un representante de cada una de las siguientes entidades: CTB, Dirección Provincial MIES, Dirección Provincial MAGAPyJuntasParroquiales.LosCCPteníanqueasegurarquelasactividadesdelPdRNseincluyanenlaagenda de fomento productivo y que estén alineadas a las políticas locales y nacionales.

Sólo en 2 de las 5 provincias se reconoció el buen funcionamiento de los CCP: en Pichincha y Carchi. En las 3 otras provincias, los técnicos mencionaron que la falta de compromiso por parte de las instituciones fue lo que hizo que los CCP no se reúnan con una periodicidad de 3 meses, por lo que poco a poco la razón de ser de los CCP ya no existía.

En Carchi y Pichincha se mencionaron a los CCP como un aspecto positivo del modelo de gestión. En Pichin-cha el personal técnico de los proyectos estaba invitado a los CCP para presentar los avances, se creaba un debate entre los presentes que ayudaba a dirigir las acciones. En Carchi el CCP también fue clave para el buen funcionamiento de los proyectos. El valor agregado en estas provincias fue crear un espacio de información y debate, y para compartir experiencias.

Según los entrevistados, quedó claro que el funcionamiento de los CCP era una decisión política y el involucra-miento de las prefecturas con la propuesta del Programa un punto clave.

Fortalezas y Debilidades delnuevo modelo de gestión del PdRN

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

Como el Ecuador es un país que conoció una fuerte transformación, que continúa pues las políticas públicas siguen evolucionando, tenemos que especificar que nos centramos en las políticas públicas vigentes en el año 2014 para interpretar el alineamiento del PdRN a las mismas.

A nivel general, se puede concluir que el PdRN sí se ali-neó a las políticas públicas nacionales, y más específica-mente a las siguientes:

• El Plan Nacional para el Buen Vivir (PNBV): el PNBV 2007-2013 planteaba la construcción de un nuevo ordenamiento territorial y concebía el te-rritorio como un espacio de concreción de políticas públicas. En relación al Desarrollo Rural, el PNBV tenía una nueva concepción ampliada de la econo-mía rural.

El PNBV 2013-2017 propone la continuación de las estrategias planteadas en el anterior PNBV, y adaptó las revoluciones propuestas a 10 en total. A través de las actividades de los 3 componentes y los temas

transversales, el PdRN apoya directamente o indi-rectamente a 6 de las revoluciones planteadas en el PNBV actual:

• Larevolucióneconómica,productivaydetrabajo,• Larevolucióndelconocimientoydelascapacidades• Larevoluciónsocial• Larevoluciónética• Larevoluciónpolíticayconstitucional• Larevoluciónecológica

• El Código Orgánico de Organización Territo-rial, Autonomía y Descentralización (COO-TAD): publicado en el 2010, el Código reglamenta la nueva organización territorial del Estado, incorpora nuevas competencias a los GAD y dispone el siste-ma nacional de competencia, los mecanismos de financiamiento y la institucionalidad responsable de administrar estos procesos. La COOTAD tiene que potenciar la descentralización en el país y el trabajo de los GAD. A través de las actividades de los 3 com-ponentes, el PdRN apoya a la mejora de las compe-tencias de los GAD.

Se mencionaron como factores externos positivos:

• La visión del gobierno ecuatoriano ante el desarro-llo: permite que programas como el PdRN se adap-ten a la realidad rural.

• La mayor participación de los beneficiarios en los proyectos, resultado del proceso de empoderamien-to que se ha llevado en los últimos años por parte del estado ecuatoriano.

Se mencionaron como factores externos negativos que influenciaron el Programa:

• La debilidad en las capacidades de algunos téc-nicos locales, así como la dificultad de encontrar personal de campo calificado en las zonas rurales, complicó la implementación del PdRN.

• La alta rotación de personal en las instituciones na-cionales y en los gobiernos provinciales, por lo que la continuidad a medio-largo plazo no es asegurada.

• La dinámica y el estado de las organizaciones loca-les: muchas organizaciones se encontraban débiles y sin reconocimiento legal, lo que retrasó significativa-mente algunos proyectos.

• La dimensión política: durante las épocas elec-torales, el personal asignado al PdRN por los Gobier-nos Provinciales en muchos casos tuvo que cumplir con tareas relacionadas a las campañas políticas, lo que significa para el equipo CTB-PdRN una más alta de carga de trabajo temporal y en muchos casos los procesos planificados se congelan por las contrapar-tes hasta el fin de la campaña electoral.

Factores externos

¿El modelo de gestión ha funcionado como una herramienta válida de articulación entre la política pública nacional y local?

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

• Ley Orgánica del Régimen de la Soberanía Alimentaria (LORSA): el objetivo de esta norma es cumplir con lo establecido en la Constitución y es-tablecer un mecanismo para que el Estado cumpla con garantizar a las personas, comunidades y pue-blos la autosuficiencia de alimentos sanos, nutritivos y culturalmente apropiados de forma permanente a través del fomento de la producción de unidades campesinas, de las organizaciones económicas po-pulares, pesca artesanal y artesanía. El PdRN ha tra-bajado en diferentes provincias desde este enfoque, a través de los proyectos de seguridad alimentaria, el trabajo con productores agroecológicos y los pesca-dores artesanales.

• Ley de Contratación de Compras Públicas: los GAD y las entidades ejecutoras de los proyectos productivos tuvieron que seguir los procesos delinea-dos en esta ley. El PdRN promovió a ese nivel el uso del portal de Compras Públicas que fue lanzada por el Gobierno ecuatoriano.

• Código de la producción: esta ley norma todas las actividades relacionadas con la cadena produc-tiva: la producción, el aprovechamiento de factores de producción, la transformación productiva, la dis-tribución y el intercambio comercial. Involucra todas las actividades productivas incluyendo la economía popular y solidaria. El PdRN trabajó en diferentes proyectos en la mejora de la producción y la transfor-mación productiva, pero también apoyó a organiza-ciones en la comercialización de sus productos.

• Ley de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario: Esta Ley define a la Economía Popular y Solidaria como “la forma de organización económica, donde sus integrantes, individual o colectivamente, organizan y desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bie-nes y servicios, para satisfacer necesidades y gene-rar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad, cooperación y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad”. El PdRN a través del trabajo y la articulación con di-ferentes actores de este sector, individuales o colec-tivos (asociaciones, cooperativas, comunas) y del sector financiero (Cooperativas de Ahorro y crédito, Cajas de Ahorro, grupos de autoahorro) se alinea a las políticas públicas en cuanto a la Economía Popu-lar y Solidaria.

Por los alineamientos, directos e indirectos, no cabe duda que el PdRN ha contribuido al desarrollo en las cinco provincias de intervención y que los medios de vida de los usuarios de los proyectos fueron mejorados.

“El PdRN ha sido probablemente un eficiente instrumento financiero de apoyo a la implementación por parte de los Gobiernos Provinciales, de su nueva competencia de desarrollo económico territorial.”

Jean-Marie AbbesAsesor Técnico Internacional PdRN 2009-2011

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El modelo de gestión, la clave para una buena ejecución

A pesar de que los entrevistados reconocieron que el nuevo modelo de gestión era más adecuado a la reali-dad ecuatoriana y permitió poner en marcha el Progra-ma, se dieron recomendaciones hacia el futuro:

• La participación de los GADP tendría que ser mayor en el enfoque estratégico para lograr cumplir mejor con los procesos de descentralización que se están llevando en el país. Una posible forma de hacer esto sería involucrar a más actores de las provincias en el CES, en vez de sólo un representante.

• La elección de los técnicos en las provincias tiene que ser más selectiva y es necesario encontrar mecanismos que limiten la alta rotación de personal, pues esto impide la ejecución fluida de los proyectos. Se nota muy fuerte en los resultados la diferencia en-tre equipos que han conocido estabilidad y los que han tenido muchos cambios.

• Es necesario encontrar mecanismos que aseguren que las contrapartes cumplan con los compromi-sos establecidos. En ciertos casos costó mucho es-fuerzo obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo de la forma adecuada, lo que también retrasó ciertos procesos. En un futuro modelo sería necesa-rio equilibrar más el trabajo entre el equipo PdRN y de los GADP, esto beneficiaria al desarrollo de las capa-cidades de las mismas Instituciones.

• La implementación de los componentes del Progra-ma podría haberse realizado por etapas: en primer lugar una fase de fortalecimiento institucional, para crear las condiciones favorables a la ejecución de los componentes 2 y 3 y luego un nuevo fortalecimiento a los equipos técnicos de proyectos para que estén capacitados para hacer un mejor control y monitoreo al nivel territorial.

• Es importante seguir trabajando con contra-partes que apoyan en especies o efectivo, pues los beneficiarios se sienten mucho más involucrados y se apropian de los proyectos. Esto es clave para la sos-tenibilidad.

• En cuanto a proyectos públicos, los procesos burocráticos han demorado mucho la implementa-ción de los proyectos. Los GADP no tendrían que funcionar como ejecutores de proyectos, pero sí al nivel provincial como ejecutores del Programa.

• Los tiempos de ejecución de los proyectos ten-drían que ser más largos, es muy limitado lo que se puede hacer en 12 meses o 18 meses. Sobre todo en casos dónde las organizaciones están muy débi-les se requiere más tiempo de inversión en la prepa-ración del proyecto.

Recomendaciones

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La CTB, Agencia Belga de Desarrollo, apoya y ejecuta programas de desarrollo por cuenta del Estado Belga y otros donantes.

Han participado y contribuido a esta publicación:Equipo de la UCAP –PdRNFuncionarios y autoridades de los GADPEquipos técnicos Provinciales PdRN Funcionarios de la Agencia Belga de Desarrollo

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