EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE AINCERTIDUMBRE aORGANIZACIONES INTELIG

Maricarmen Soto OrtigozaUNEFABmsotounefa@yahoo.comRomel Areche GUniversidad Francisco de Mirandaaregar@cantv.net

RESUMEN

El concepto tradicional de liderazgo basado en atributos individuales, es un viejo paradigma para sta poca de globalizacin y dinamismo universal. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, adaptacin a los cambios, manejo de escenarios y empowerment en una organizacin. Aprender a gerenciar la vida para la productividad como manejo de la naturaleza humana, un profundo sentido del liderazgo, cualidades y sentidos hacia la capacidad de reinventarse a s mismo para reconstruir el nuevo estilo de liderazgo manejador de incertidumbres y potenciador del xito son los objetivos. Un proceso observacional y descriptivo sugiere que cualquier tipo de lder, puede catapultar gente hacia lneas de autoridad y luego permanecer all sin desarrollar el carcter de lder. Las crisis manifiestan la calidad del lder, se pone a prueba. La transformacin y la dinmica de los procesos, estn orientados a formar los lderes que guiarn a otras personas respetando los valores y fomentando la colaboracin con alto sentido de adaptacin a los cambios del entorno en bsqueda de soluciones positivas.

Palabras Clave:Liderazgo, Organizacin Inteligente, Escenarios, Decisin.

Salto Kama 1 * Guaranipe765_ G

ABSTRACT

The traditional concept of leadership based on individual attributes, is an old paradigm for this one time of globalizacin and universal dynamism. The present times demand flexibility and rapidity in the decision making, adaptation to the changes, handling of scenes and empowerment in an organization. To learn to gerenciar the life for the productivity as handling of the human nature, a deep sense of the leadership, qualities and senses towards the capacity to reinventar itself to itself to reconstruct the new style of manejador leadership of uncertainties and potenciador of the success is the objectives. A observacional and descriptive process suggests any type of leader, can catapult people towards lines of authority and soon to remain there without developing the leader character. The crises show the quality of the leader, is put on approval. The transformation and the dynamics of the processes, are oriented to form the leaders who will guide other people having respected the values and fomenting the collaboration with high sense of adaptation to the changes of the surroundings in search of positive solutions.

Key words:Leadership, Intelillgent Organizations, Scenes, Decision.

INTRODUCCIN

El mundo actual no slo se caracteriza por su dinamismo, permanentes cambios, avances en la ciencia, tecnologa y mtodos de enseanza, sino tambin por mostrar a un ser ms humano, social y tico, en contraposicin al individualismo y las improvisaciones. Esta situacin se vive cada vez con ms fuerza y es en cierta forma preocupante, lo que ha llevado a muchas sociedades y organizaciones a reflexionar sobre el tema.Los cambios sociales existentes en el mundo acadmico, las diferentes interpretaciones que se da a los principios bsicos del actuar y vivir, el relativismo moral, liderazgo, calidad servicio, son slo algunas de las tantas consideraciones que han motivado las inquietudes, y los estudios para encontrar las causas de los problemas y posibles soluciones.En este sentido, Moller, (2004), comenta que los aspectos valricos son bsicos para las organizaciones inteligentes, al dar la importancia y el alcance que merece el individuo. No obstante, las organizaciones han transformado sus sistemas dando paso en esta materia, definiendo cules eran los valores esenciales que sustentan todo el actuar organizacional, aquellos que conforman los criterios y principios bsicos que guan la conducta profesional y la toma de decisiones.Estos valores forman la base de un verdadero liderazgo, el trabajo en equipo, el del deber social, calidad de la educacin y la excelencia profesional. Los preceptos sealados, obviamente no son los nicos de carcter tico que existen observables en nuestro diario vivir y actuar.La Integridad, la Prudencia, el Sentido de Justicia, la Lealtad y otros, siguen estando presentes y mantienen plena vigencia, porque son muy pocas las organizaciones que poseen sistema de evaluacin o no cumplen las normas, de una u otra manera, forma parte esencial de los conceptos valricos que se han definido.Debe considerarse que en cada uno de los criterios establecidos, existe una estrecha vinculacin. En el hecho, forman un todo armnico. En consecuencia, la observacin de todos ellos, de manera integral, constituye una de las mejores formas para enfrentar las diversas situaciones que cotidianamente viven las organizaciones, pudindose as actuar con unidad de criterios y bajo definida connotacin tica, bajo una planificacin situacional basada en manejo de escenarios que consiste en orientar acciones racionalmente durante toda la vida hacia el escenario deseable y el hecho hacia el bien colectivo Blanchard y OConnor, (2002).

Es por ello que este anlisis se ha desarrollado para lograr una conciencia colectiva situacional, reforzar los valores de excelencia, el empowerment y el manejo del entorno para la toma de decisiones efectiva, til y oportuna para las organizaciones inteligentes.OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

1.-Analiza y compara las formas principales mediante las cuales una organizacin usa informacin estratgica para percibir su entorno cambiante, crear un nuevo conocimiento para la innovacin y tomar decisiones que reflejen un aprendizaje pasado y una adaptacin constante.2.-Examina la estructura, la dinmica de la bsqueda y el uso de la informacin en cada uno de los tres procesos: percepcin a travs del desarrollo de significados compartidos, creacin del conocimiento por medio de la conversacin y diseminacin de diferentes formas de conocimiento de la organizacin y toma de decisiones mediante el uso de reglas y rutinas que reducen la complejidad y la incertidumbre.3.-Propone una nueva estructura de la organizacin, en la que la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones estn vinculadas como un continuo de actividades de informacin que encajan una dentro de la otra y que fortalecen una organizacin con la informacin y el conocimiento para actuar de manera inteligente.En este sentido, el dinamismo que caracteriza al entorno socioeconmico est orientando a las organizaciones hacia la continua atencin estratgica sobre un mayor nmero de variables que influyen en el desarrollo de las actividades. As, el conocimiento y manejo de los factores "ambientales", se traduce en la consideracin de un enfoque de gestin de la informacin necesitando de mecanismos adaptados a las consignas de la Sociedad de la Informacin y del Conocimiento.Lgicamente tales mtodos redundan en la mejora de los ejercicios de anlisis estratgico y por ende se articulan en beneficio del proceso de toma de decisiones del lder de hoy. En este planteamiento el estado de "alerta", en el valor de la informacin es fundamental, por lo que la sensibilidad organizativa para su "activacin" y el desarrollo de mtodos de gestin pasan a convertirse en una necesidad dentro de los esquemas estratgicos de la direccin organizativa.Dentro de este marco de referencia, el ejercicio de planificacin estratgica situacional, conlleva, adems, un cierto componente de prospectiva que pretende anticipar escenarios futuros en los que puede verse envuelta la organizacin, y aparece la comnmente denominada direccin estratgica como enfoque de gestin que se vincula con la consecucin de una adecuada capacidad de respuesta y flexibilidad organizativa (enfocada a la accin) por encima de planteamientos de planificacin (enfocadas a la previsin).Como sntesis preliminar, la gestin de la informacin, como materia prima para el conocimiento y el aprendizaje, necesita la consideracin de la que ya dispone la organizacin y de aquella que no posee y que por tanto, se presenta como requerimiento prioritario en el camino hacia la consecucin de "organizaciones inteligentes"LIDERAZGO: EXCELENCIA PERSONAL Y PROFESIONAL

Laorganizacines un sistema integrado quemarcadiferencias en la calidad de servicio que ofrece un individuo a travs de su Caracterologa de la Personalidad y el deber ser. El xito que puede tener laorganizacinal alcanzar susobjetivosy tambin al satisfacer susobligacionessociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de un lder, quien es el responsable de dirigir las actividades que ayudan a alcanzar las metas.La base fundamental de un buen liderazgo es la capacidad que tiene de reducir al mnimo losrecursoseconmicos, tcnicos y humanos con el mximo de productividad en los resultados, (hacer las cosas bien), adems de la capacidad para determinar losobjetivosapropiados (hacer lo que se debe hacer), manejando adecuadamente el entorno y siendo psicocompetitivo. La visin general que tienen los trabajadores en estructuras organizacionales verticales de su jefe es que ordena, manda, decide, dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye eltrabajo, controla y supervisa las tareas, esta programacin se puede modificar hacia enfoques gerenciales de mayor participacin y empowerment, achatando estructuras y a travs de quipos de trabajo de alto desempeo. Hunter, (1999).La preocupacin de los directivos debe estar centrada en crear auto imagen e imagen hacia el entorno, que sus subordinados lo cataloguen como un colaborador ms, un orientador, generador de confianza natural, un buen comunicador, que transmitaseguridad. Elldertrabaja para ser aceptado por su carisma y suservicioa un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.Ellderes el respaldo del equipo, el quepotenciaa las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas ycreatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espritu de equipo, eldesarrollo personal, creando un espritu de pertenencia que una a los colaboradores para decidir las medidas a tomar, sobre valores esenciales definidos es la Excelencia Profesional. Aspecto ste de accin de calidad, de all, que algo excelente sobresalga entre otras cosas buenas, de su mismo gnero.Algunas de las cualidades del lder de hoy segn Lpez, (2007), son las siguientes:1.-Los lderes no tienen rasgos o caractersticas comunes.2.-Todos los lderes cambian el curso de los acontecimientos.3.-El Len Lder entiende las necesidades del prjimo y procura atenderlas.4.-Propone objetivos realistas y motiva a sus compaeros a lograrlos.5.-El Len Lder soluciona los problemas con ideas innovadoras.6.-No vacila en buscar ayuda.7.-El Len Lder sabe lo que quiere hacer, cmo hacerlo y quin lo har.8.-Delega responsabilidades antes de que se acumule el trabajo.9.-Maneja su tiempo con eficacia.10.-El Len Lder reconcilia la frustracin, la confusin y la incertidumbre.11.-Conoce la importancia de la transigencia, no quiere ganadores ni perdedores.12.-Tiene consideracin por el bienestar, posicin y aportes de los Leones.13.-Es el primero en ayudar.14.-Establece claramente las necesidades, normas de procedimientos, medios de comunicacin y reas de responsabilidades.15.-El asegura que est a su alcance mantener el apoyo y respeto de la comunidad.16.-El Len Lder hace que en cada uno de los integrantes del grupo, sobresalgan "sus mejores cualidades"(Empowerment).17.-Acta con cortesa y diplomacia y emplea el tacto al dar su opinin.18.-El Len Lder obtiene "La Armona" entre los diversos intereses del grupo.19.-Hace lo que est a su alcance para mantener el apoyo y el respeto de la comunidad.20.-Cuando la labor del Len Lder finaliza, sus compaeros Leones pueden decir: "lo hicimos nosotros".En cuanto al Profesional, ste debe observar y cumplir su actividad con la Excelencia Profesional como concepto muy amplio, y considerar un conjunto de principios ticos. En virtud de ello, los miembros que envuelven el entorno organizacional son todos servidores y clientes a la vez, y como tales, tienen una enorme responsabilidad. Se trata de profesionales cuyo actuar est comprometido con la Sociedad y la base de desarrollo de un Pas.En este sentido, Blanchard y O'Connor, (2002) expresa todos los miembros de las organizaciones deben estar comprometidos con su entorno, para desarrollar todo su potencial y mejorar el escenario en que se encuentren. El sentido del deber y de servicio le impone por tanto, ms exigencias y compromisos consigo mismos, con la organizacin y la sociedad en que ella est inserta.Adems, la excelencia de la que se hace mencin, obliga a una modificacin y adaptacin de creencias y actitudes permanentes, de forma tal que este lder est capacitado para hacer lo que se debe, en la forma y modo que corresponde. No se puede cumplir exitosamente una misin si no se tiene excelencia en el quehacer. Lo que se expresa muestra como los imperativos ticos estn latentes, lo que amerita su conocimiento y cumplimiento.Adems, se ha establecido que la excelencia es una cualidad innata del lder de hoy, con lo cual vuelven a aparecer las connotaciones de tipo valricos para su correcto ejercicio. Quien posee un alto liderazgo, hace cumplir las normas y reglamentos, podr ejercer la conduccin a plenitud, tiene que ser proactivo e innovador, para as poder guiar a su equipo de trabajo hacia acciones de tipo tico, de entusiasmo y la obtencin de la cohesin grupal entre todos los compaeros de trabajo facilitando su tarea de conducir y guiar por el camino ms adecuado a los fines de la organizacin.Segn esta consideracin, aflora con vigor el concepto de liderazgo, Clausewitz (2005), el cual sostiene que el lder, es aquel que por sus caractersticas personales se le reconoce autoridad, debe poseer coraje moral (valor para aceptar las responsabilidades y enfrentar el peligro personal), como asimismo, potencia de intelecto, (juicio sensible que lleve a la verdad).Segn Torres, (2004), el lder de hoy es humano, justo, cuida el ambiente, practica el silencio sabio (za zem), cuida su imagen y presencia, est en una permanente formacin personal y tcnica y es entusiasta. Cuando se est en procesos de desarrollo integral las organizaciones deben transformar sus proceso de toma de decisiones para as mantenerse en vigencia o en alerta ante cualquier cambio, el liderazgo aparece como una condicin absolutamente necesaria para enfrentar los mltiples aspectos que contiene, tanto referidos al elemento humano, al rubro material, a los aspectos administrativos y orgnicos involucrados.Por consiguiente, todo lo que un plan de la categora del sealado puede involucrar, es ms fcil lograrlo si hay plena adhesin a los fines que se persiguen y quienes deben realizar las mltiples tareas que implica, sientan plena conciencia de las bondades y beneficios para las Organizaciones, la construccin del pas tiene, una proyeccin a futuro cimentada en realidades. Los que conducen este proceso, cualquiera sea el nivel, ahora y a futuro, lograrn mejores frutos si en ellos prevalece la condicin de lder.Por consiguiente, muchas son las caractersticas que tiene un lder, entre otras consideraciones que aporta la neurociencia a travs de su herramienta Psiconeuroinmunologalingustica, el lder debe poseer altas sinapsis es decir una rapidez en las interconexiones dendrticas para recrear su alto porcentaje de inteligencia; tener definidas aptitudes y actitudes para comprender los problemas y solucionarlos con liderazgo situacional.Es por ello, que el lder bajo esta ptica debe estar dotado de un amplio sentido de camaradera y visin de futuro; y para ello se forma y maneja los diversos escenarios que puedan presentarse ante entornos de incertidumbre, entre otras cualidades, pero por sobre todo, debe tener claras concepciones sobre valores ante la sociedad. Poseer estas cualidades no es simple, a veces se nace con ellas, y otras se cultivan con el tiempo.Adems, lo que el lder hace para orientar y conducir sus acciones siempre ser en funcin de causas que superan a su persona, es decir, el lder nunca acta bajo la concepcin maquiavlica de que el fin justifica los medios, por el contrario, respeta los valores y preceptos bsicos que rigen el actuar humano. El liderazgo moral no slo eleva el nivel de la conducta humana, sino adems, permite educar, persuadir y lograr cooperacin en forma consciente. Moller, (2006).EL LDER MANEJA LAS INCERTIDUMBRESEl lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cadacambioque se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto, como una perspectiva holstica, sabe transportar a una organizacin desde un escenario A hasta otro B, ms beneficioso y dependiendo el entorno. A veces el lder promueve el cambio y otras veces va mucho ms all. Sin cambio no hay liderazgo, es su razn de ser. A continuacin se muestra una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (Tabla I).Adems, se considera que todo lder debe:1.-Comprender las tendencias econmicas ypolticasdel entorno y su impacto en la administracin y en laestrategiade la organizacin.2.-Poseer capacidad para formularestrategiasen base al manejo de escenario.3.-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.4.-Fomentar unaculturadeservicio al clienteinterno y externo de la institucin oempresa.5.-Redisearprocesos, implementarel aprendizajeorganizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).6.-Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar lacalidadde su contribucin a su institucin o empresa pblica.Tabla I. Manejo Del Cambio

SER LDER

VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentesrelaciones humanascon el grupo.-Se esta actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable frente a otras directrices-Se da sentido humano a la administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona lder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene que mantener unaprendizajecontinuo y rpido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en unproyecto.-Se est a la zozobra delambienteexterno, creando stress y preocupaciones, por ello debe manejar los ambientes de incertidumbres.

Fuente:Recopilado por: CL. Francisco I. Lpez. Club de Leones de Mendoza (2007)

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "granhombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, laatencinse volc en el estudio de situaciones y sospechas donde los administradores sonproductode situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de un enfoque persuasivo, como lo indica enEstados Unidosel ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la grandepresinde los aos treinta y enChinael de Mao Tse-Tung en el perodo posterior ala Segunda Guerra Mundial.En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento demediospara el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende losprogramas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales para gestionar y reducir la incertidumbre, o contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas, por ello se explican a continuacin los mtodos que debe seguir un lder de hoy para la toma de decisiones.MTODOS PARA GESTIONAR Y REDUCIR LA INCERTIDUMBREMtodos prospectivos estudios de futuroSon investigaciones de futuro, basados en la recoleccin, anlisis crtico, sntesis creativa, y presentacin sistemtica de conocimientos intuitivos u otro tipo de informacin sobre el futuro. El punto de vista del futuro est determinado por el sujeto activo (Organizacin) quien proporciona su orientacin hacia el futuro. Su caracterstica fundamental es que introducen aspectos cualitativos y son a largo plazo, as mismo colocan el presente como consecuencia de la visin de futuro diseada. Entre los mtodos prospectivos ms usados estn: La tabla de futuros, ruedas de futuro, el Delphi juicio de expertos, matriz de impacto cruzado, entre otros.Teora del caosSe refiere a las teoras de sistemas, basadas en el carcter de desarrollo que presenta saltos inesperados y elementos sorpresivos. Es decir, el desarrollo social incluye etapas con saltos caticos o cuyo direccionamiento no se puede predecir (o cuya prediccin resulta difcil), dando paso a otras alternativas para un nuevo desarrollo estable u ocasionando el colapso del sistema.Gestin y cambios predecibles: el modelo ocultoEl caos tiene adems de la impredecibilidad intrnseca por medio de trayectorias y la borrosa conexin entre causa y efecto, otra propiedad que es el modelo oculto. Lo sustancial de la identificacin del modelo oculto es que las caractersticas de la categora son cualitativas y no cuantitativas, se reconocen aunque no se pueden cuantificar. En consecuencia a este modelo se le define como la irregularidad regular o como de un desorden ordenado, en la que la inestabilidad limitada adopta una forma de acontecimientos especficos impredecibles linealmente pero siempre dentro de modelos irregulares cualitativos y reconocibles. El futuro pasa a ser ahora, de anticipado a ser creado y contemplado como creacin de un nuevo orden que emana del desorden (Nieto del Alba)El anlisis de robustezEste mtodo plantea mantener las opciones abiertas de manera de adaptarse fcilmente a los cambios del entorno. La robustez posee una manera de dar soporte a los elaboradores de decisin cuando hay una incertidumbre fundamental sobre el futuro y donde las decisiones pueden o deben ser organizadas de forma secuencial. Esto nos orienta hacia una paradoja Cmo se puede ser racional al tomar decisiones hoy si los hechos ms importantes sobre las condiciones futuras son desconocidos para nosotros? La paradoja se resuelve al evaluar las decisiones iniciales en trminos de mantener abiertas aquellas opciones futuras ms atractivas.Enfoque de escogencia estratgicaEl IVEPLAN, en la Obra Anlisis Racional Reestructurado para un Mundo Problemtico (2004), plantea ste mtodo, el cual representa la estructura de los problemas de decisin interconectados y las diferentes fuentes de incertidumbre: Tcnicas, polticas y estructurales, que hacen difcil darles una orientacin, sin embargo, ellos establecen que la incertidumbre debe manejarse de manera estratgica, con mayor informacin, con lineamientos estratgicos y con valores agendas de otros proyectos conexos.ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLERAunque el enfoque de la teora del liderazgo es decarcteresencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler (2005), y sus colaboradores en laUniversidadde Illinois propusieron unateora decontingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos depersonalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos o equipos de trabajo de alto desempeo (Tabla II y III).Tabla II:Diferencias entre los directores degruposy los lderes de equipos

DIRECTOR

LDER

-Elintersprimordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.-Reactivo con lagerenciasuperior, sus iguales y empleados.-Est dispuesto a involucrar a la gente en laplanificaciny la solucin de losproblemashasta cierto punto, dentro de ciertoslmites.-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que elGerente.-Considera la solucin de problemas como una prdida detiempoo como una abdicacin de la responsabilidad de lagerencia.-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.-Ignora losconflictosentre los miembros delpersonalo con otros grupos.-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. Maneja escenarios para tomar las mejores decisiones.-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.Muestraun estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspirael trabajode equipo y el respaldo mutuo.-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.-Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.-Interviene en losconflictosantes de que sean destructivos.-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Fuente: Recopilado por CL. Francisco I. Lpez. Club de Leones de Mendoza (2007)

A MANERA DE CONCLUSIN

Las reas de accin de recursos humanos, hacen impostergable el manejo de variables y herramientas que fortalezcan la psico-competitividad y la globalizacin, como exigencias administrativas de las Organizaciones.En este sentido, para comprender las complejas vicisitudes de la conducta humana y su entorno, hay que ser un gerente estratgico, eficaz o un lder situacional en alerta que conozca el ambiente que lo rodea y los escenarios plausibles para siempre estar preparado ante cualquier circunstancia propicia para el desarrollo ideal los procesos administrativos y gerenciales; se deben responder muchas preguntas y dar respuesta a interrogantes como: Cules son las caractersticas principales del Lder gerente?, Cules son las necesidades del ser humano?, Cul es el impulso vital que integra al ser humano con el todo, en la bsqueda de la armona interna y externa de cada individuo y el liderazgo?, Cul es la influencia de los paradigmas de un individuo en el contexto laboral?, Cul es la mejor decisin a ser tomada?, entre otras, que respondan a las necesidades reales de la calidad de servicio y de las organizaciones inteligentes.Lo sealado en este manuscrito, se centra en los valores esenciales sustentados por las organizaciones y en particular en la Excelencia Personal y Profesional del lder, se enfatiza que el conocimiento y observacin de los criterios valricos, no slo son buenos en su esencia, sino adems, dan una mayor fortaleza para que cada individuo enfrente las circunstancias presentadas en los diversos contextos del sistema biopsicosocial. Las constantes exigencias que demandan las organizaciones inteligentes necesita la adaptacin de lderes y de cualidades innatas para implementar el empowerment y los manejos de escenarios como tendencias gerenciales.En este sentido, patrones de conducta arraigados en la tica, visin compartida y sentido de pertenencia organizacional, deben distinguir a los lderes y empleados, buscando permanentemente, el incremento de la gerencia del conocimiento, de forma que la observancia de valores se refleje en todas las personas que conforman la organizacin y en todas las acciones que realizan.La valorizacin de la gestin de la informacin permite entender las organizaciones como sistemas de interpretacin y accin que incrementa el potencial competitivo, siempre bajo un doble prisma individual y colectivo. Por tanto, se identifican tres consideraciones bsicas:a.La importancia del planteamiento cultural, que determina en gran medida "la capacidad de absorcin" de la organizacin.b.El valor aadido que aportan las TICs una vez conseguido un cierto nivel de sensibilizacin y experiencia en la valorizacin de la informacin.c.La tendencia hacia la consecucin de "estructuras inteligentes" como esquemas organizativos en los que la informacin y el conocimiento orientados a la accin, se convierten en los activos clave.d.Un proceso bien direccionado para la toma de decisiones basado en metodologas de punta para el manejo de incertidumbre.e.Un pensamiento sistmico que logre individuos de alto niveles de evolucin y humanidad y de respuestas asertivas para organizaciones exitosas.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Blanchard Kenneth; O'Connon Michael (2002).Direccin por valores. Mxico.Editorial Gestin 2000. Pp.190Crosby, Philip. (1996).Los principios absolutos del liderazgo.Mxico. Editorial Prentice-Hall. Pp. 100Dawkins, R. (2005),www.Dawkins.comWikipedia.orgvisitada el 10 de Junio del 2007.Hunter, James C. LaParadoja.Unrelato sobre la verdadera esencia del Liderazgo.Espaa. Ediciones Urano, S.A. (1999).La Real AcademiaEspaola(2007). Disponible enwww.rae.esConsultada el da (08-03-07).www.estilosdeliderazgo.com Flujos de influencia en tres estilos de liderazgo. Consultada el da (30-06-07).Dr. Jan Moller (2004)Competencias Personales para el Liderazgo.Maracaibo, Venezuela. Conferencia dictada en UNEFA, PDVSA, Torre Boscn.Torres, Nelson (2004). Programa de Psiconeuroinmunologa lingstica.Venezuela.Faces, Universidad del Zulia.

Leccin 1: Cambio es necesario

Comentario

Impresora

A propsito deSamuel Chand I

Series: Desarollando una cultura del liderazgo

Bio : Dr. Samuel Chand

Leccin 1: Cambio es necesario

Leccin 2 : Cuatro Niveles de Visin

Leccin 3 : Diez observaciones sobre el liderazgo contemporneo

Reflexin : Lideres - Los Pedros y los Juanes (Juan 21)

Leccin 4 : Siete razones porqu los lideres fallan

Leccin 5 : Catorce cualidades de un lder exitoso

Reflexin : Llamado por Dios al liderazgo (Amos 7)

Curso : Samuel Chand - Desarollando una cultura de liderazgo

Quiero comenzar hablndoles acerca de un tema que todo lder confronta en algn momento y eso tiene que ver con el tema del cambio. Yo quiero hacer un ejercicio ahora con ustedes que probablemente funcionar mucho mejor con aquellos que pueden seguirme en ingls, nunca antes he hecho este ejercicio con grupos bilinges as que ustedes me van a tener que ayudar en esto.

Cuando estbamos en el colegio usbamos un libro acerca de Dick y Jane y Dick y Jane tenan un perrito que se llamaba Spot. Quizs alguno lo recuerde. Quiero que digan: Spot. Spot. Otra vez: Spot. Una vez mas. Qu hacen ustedes cuando llegan a una luz verde? As que cuando uno llega a una luz verde, qu uno hace? Se para, se detiene. Algunos dijeron Sigue. Tiene todo que ver con nuestro cerebro. La gente que estudia nuestro cerebro nos dice que si tu llevas a una persona a travs de un camino mental cinco veces, siempre le darn la misma respuesta equivocada. Y ahora la voy a hacer solamente en ingles.

Lo que est pasando es que estamos siendo indoctrinados para que nuestra mente piense en cierta forma. En la iglesia y en el liderazgo, lo ms importante es bregar con el tema del cambio. Pero no nos gusta el cambio, cuando nos gusta el cambio es cuando se trata de nuestra propia idea, de otra forma no nos gusta el tema del cambio. As que en sus notas lo primero que ven aqu es: el cambio es necesario. Si funciona hoy no podemos asumir que maana funcionar otra vez. Todo lo que usted haya hecho ayer fue importante, pero lo que usted va a hacer maana, no necesariamente es lo mismo que hizo ayer.

En Boston, hay un gran proyecto, el big dig ahora mismo en curso. Yo he estado viniendo a Boston desde 1992 y siempre que llego todas las calles estn cambiadas. El ao pasado estuve en un taxi en Boston, y le pregunt al chofer: cmo te orientas a travs de las calles? Dice: tenemos que encontrar nuevas formas de navegar cada da porque lo que funcion ayer no necesariamente va a funcionar maana. Pero para hacer que el cambio sea efectivo, la segunda seccin dice: uno tiene que o evaluar o estancarse. Si usted no evala, se va a estancar. Ahora mismo en mi mano tengo un vaso de agua fresca, si fuera agua estancada estara verde, olera diferente. Si esto fuera agua estancada no la estara tomando pero como es agua fresca puedo tomar y beber de ella.

Usted ha entrado alguna vez a un edificio de iglesia, quizs est visitando ese lugar y usted puede oler que hay algo que no est bien? Usted no sabe exactamente lo que es, no sabe las circunstancias precisas, pero usted siente que algo anda mal. Porque cuando hay algo estancado siempre ese estancamiento encuentra alguna forma de manifestarse en el medio ambiente.

Yo quiero hablarles acerca de evaluacin, quiero decirles por qu muchas veces no evaluamos. Hay 2 razones para eso, nmero uno por la cual no evaluamos es porque no tenemos ningunas normas para evaluar algo. No sabemos para el ao 2002 al final qu habremos logrado para ese tiempo. Si usted va por ejemplo a un vendedor de carros, tienen metas; cuntos carros van a vender, y entonces al final del mes ellos pueden determinar si llegaron y alcanzaron sus metas o no las alcanzaron. En la iglesia desgraciadamente no tenemos metas porque tenemos ahora por ejemplo 30 en nuestro grupo de jvenes pero no tenemos metas por las cuales digamos, bueno al final del ao queremos tener 40. Bsicamente juzgamos nuestro ministerio por el tamao de la congregacin el domingo por la maana. Pero hay otras normas de medida, por ejemplo medidas para el crecimiento, y cuando sea salvado y entonces est entrando ya al nivel de liderazgo, medir como el grupo juvenil est madurando, y la razn nmero uno por la cual no evaluamos es porque no tenemos normas. Quiero animar a todo lder en este grupo que se rena con su liderazgo y que establezca metas, establezca metas realistas. Si tiene 100 personas en su iglesia no establezca metas de 1000. Establezca metas de 125. Pero establezca metas que usted puede lograr.

La segunda razn por la cual no evaluamos es porque una vez que hemos evaluado no sabemos qu vamos a hacer con esa informacin. Por ejemplo; digamos que el pastor Miranda es mi maestro de escuela dominical y que yo soy su pastor y que yo he evaluado el departamento de escuela dominical, y en mi evaluacin acabo de descubrir que el pastor Miranda no es un buen maestro. Siempre est llegando tarde, nunca est preparado, se va temprano de la clase, no le importan los estudiantes. Qu debo hacer con el pastor Miranda? Y esa es la pregunta. Si yo lo remuevo, lo quito entonces se me va a ir de la iglesia, su esposa tambin se va a ir y sus nios tambin se van a ir, toda su familia se va a ir y se van a ir cientos de dlares con ellos tambin. Y una vez que yo empiezo a pensar en las implicaciones de los que eso quiere decir, ni siquiera voy a pensar en evaluarlo. Porque ya yo tengo una idea de que no es un buen maestro, pero una vez que mi evaluacin pruebe que el no es un buen maestro, entonces ya tendr que hacer algo pero no quiero hacer nada porque cientos de dlares se me van a ir. As que simplemente lo dejo que contine enseando y el departamento de educacin sigue declinando. Saben de qu estoy hablando? As que es muy importante que nosotros evaluemos sino nos vamos a estancar.

Y esto es lo que dice la prxima seccin. Tiene que haber mejoramiento continuo. Siempre debemos estar mejorando. Siempre en mejora. Ahora, puedes tu mejorar algo sin cambiarlo? Aqu tenemos un arreglo floral muy hermoso, puede ser esto mejorado en alguna manera? As que esto puede ser mejorado, verdad? Pero puedo yo mejorar esto sin cambiarlo? Es muy bello, puede ser mejorado, pero para mejorarlo yo tengo que cambiar algo acerca de ese arreglo. Todo el mundo quiere mejorar las cosas pero nadie quiere cambiar. Todo el mundo quiere mejorar pero comienza a hablar de cambio y todo el mundo comienza a ser negativas. Queremos mejorar, pero no queremos cambiar y no es posible. Para mejorar algo tienes que cambiar algo. Tu nunca vas a poder mejorar tu vida sin cambiar tu vida.

Un lder debe esforzarse por mantenerse al frente de la carrera sobre todo en el desarrollo de lderes o personas. El desarrollo de personas: despus que todo se ha hecho en nuestro ministerio lo ms importante que podemos hacer es desarrollar gente. Cuando ests cantando en el coro, ests desarrollando gente, cuando ests predicando ests desarrollando gente, cuando eres un hujier entrando a la gente ests desarrollando gente, si ests administrando el sistema de sonido ests desarrollando gente, si ests limpiando la iglesia ests desarrollando gente. Todo lo que se hace es alrededor de desarrollar gente, as que cualquier vez que ests haciendo algo no simplemente te enfoques en la tarea sino sabe que a travs de hacer esto ests desarrollando gente. Si la gente que est administrando el sistema de sonido se ven solamente como gente de sonido, entonces vern su tarea pero si la pueden ver que a travs de su ministerio pueden tambin or ustedes entonces esto ampla su perspectiva. Como lder es importante que le mostremos a la gente que el trabajo que hacen es importante, pero ms importante que eso es el impacto de lo que estn haciendo sobre los dems. Y solamente ya no se vern como simplemente administrando el sistema de sonido sino que estn bendiciendo a cientos de personas en este lugar y que sin ellos no podramos hacer lo que estamos haciendo, as que no solamente estn en el trasfondo, son parte del equipo. Este equipo que est siendo posible el hoy. A quien envi cartas a ustedes, hizo llamadas telefnicas, o hizo anuncios, o trajeron estas flores o imprimieron las notas, alguien traduce las notas, las puso en sus folders, o estn administrando las cmaras de televisin, se requiere un equipo completo para hacer que esto sea posible.

No se trata de mi, y del pastor Miranda. Es acerca de todo este equipo. Todos nosotros trabajando juntos. Sera totalmente arrogante de mi parte asumir que puedo simplemente pararme en una plataforma y hacer lo que estoy haciendo. Cientos de horas de planificacin han entrado en este evento. Dinero ha entrado, el tiempo de la gente ha sido facturado, y el compromiso de parte de ustedes a este da. As que estamos aqu hoy porque hubo un equipo que nos uni. En su iglesia, en su ministerio o en su liderazgo se requerir un equipo para que usted pueda hacer lo que usted quiere hacer. As que deje de hacerlo por usted mismo, adquiera gente de equipo.

Cuando Jess saba que le quedaban 3 aos y medio de vida, simplemente no busc una multitud sino que se consigui un equipo. Un equipo. Los llamamos discpulos y El se derram en sus vidas, los cultiv y es por esos discpulos que usted y yo estamos aqu hoy. Se requiere un equipo. Se requiere un equipo, un equipo.

Si yo fuera por ejemplo a subir por una montaa pequea, yo puedo ponerme una mochila y subir solo, pero si yo fuera a subir al Monte Everest, una montaa inmensa, yo necesitara un equipo. As que si usted est subiendo por si mismo, quizs usted no est subiendo un monte demasiado alto. Pero si usted quiere subir a una montaa altsima, si quieres hacer cosas grandes para Jess, tienes que crear un equipo alrededor de usted porque estamos en el negocio de desarrollar gente.

Los prximos se refieren a cambio y crecimiento, temas que han sido estudiados durante aos y quiero que vean algo acerca de la curva sigmoidea, esta curva que est aqu en el diagrama. Usted puede leer esto en su propio tiempo, pero quiero que vean el diagrama a la derecha. Ustedes ven la flecha en el punto a), va hacia arriba o hacia abajo en ese momento? Va hacia arriba. En el punto b) est yendo hacia abajo. Lo que pasa en las organizaciones es que durante el crecimiento, la curva va hacia arriba. En el punto a) el lder se da cuenta de que hay que hacer cambios pero en ese momento como que todo va bien, nada es negativo, pero el lder s se da cuenta de que comienza a haber necesidad de cambio. Todo el mundo aparte del lder probablemente va a ver la necesidad de cambio en el punto b), no en el punto a). Y aqu est el reto: digamos que yo soy el pastor y Roberto es mi lder de adoracin o alabanza. La iglesia est creciendo, muchas cosas buenas estn sucediendo, pero en el punto a) yo me doy cuenta de algo con el, me doy cuenta de algo con su espritu, su actitud, de cmo est haciendo las cosas y yo me doy cuenta como lder de que necesito cambiarlo, pero nadie ms ve la necesidad de cambiarlo. Ellos vern la necesidad de cambio ya cuando est ms avanzado el punto b), pero ya en el punto b) ha comenzado a declinar la cosa. Y entonces aqu est lo que dice al final de la pgina. Esto es difcil ya que nadie ms en la organizacin ve la necesidad de arreglar algo que no est daado o quebrado. Estn diciendo: bueno, que le pasa al pastor Miranda? Qu pasa con el? Es un buen lder de adoracin pero solamente el lder puede ver esa necesidad.

Cuntos pastores hay aqu? Por favor sus manos, levntenlas. Djenme hablar por un momento a los miembros de la iglesia. En una organizacin Dios le muestra lo que hay que cambiar al lder de la iglesia. Dios siempre le habla a una persona, lo vemos en la Biblia, nunca le ha hablado Dios primero a un grupo en general, nunca. No le habla a las juntas, no le habla a comits, le habla a una persona. Sea Abraham, Isaac, Daniel, Isaas, no importa quin sea, siempre le ha hablado a una persona. Moiss, Josu, no importa quin se le ocurra a usted siempre le habla a una persona en el punto a). Y el reto es: el reto consiste en que si el lder hace cambios en el punto a) donde es necesario, todo el mundo comienza a quejarse por qu hizo eso? Estbamos yendo muy bien hacia arriba, estbamos muy bien, qu le pasa a usted? Y ah es importante que usted tenga confianza en el lder que Dios ha puesto con usted. Hay que confiar en el. Tienes que tener confianza en el lder. Hay que confiar. Porque si usted no le tiene confianza a su lder, entonces en realidad no es su lder. Si usted no tiene confianza en su lder nunca lo va a poder seguir confiadamente, si usted no puede confiar en este lder, entonces vaya y encuntrese un lder en el cual usted puede confiar.

Cuando usted va a la iglesia nadie le est tomando una pistola y ponindosela en la cabeza. Quiero sugerirle que usted vaya a un sitio donde usted pueda confiar en alguien. Usted no est obligado a ir a un lugar y escuchar a esa persona y decir; no estoy de acuerdo con lo que est diciendo. La Biblia dice: el pastor es un regalo para la iglesia, es un mensajero para la iglesia, necesitamos respetar a nuestro pastor, son nuestros lderes y debemos confiar en ellos, apoyarlos. Ahora, van ellos a equivocarse alguna vez? Por supuesto, son humanos. Pero es ah donde tenemos que confiar en que ellos van admitir: hey, estaba equivocado y voy a hacerlo de una manera diferente.

As que la segunda pgina dice lo siguiente: el periodo de caos va a llegar. Ven ustedes el diagrama a la derecha donde comienza el caos? Ven ah el perodo de caos? Esto es cuando el lder hace cambios en el punto a). Todo el mundo est viendo la necesidad en cambio ms bien en el punto b). Entonces en ese perodo intermedio esto se conoce como el perodo del caos.As que hay un blanco ah en el medio de la pgina, debemos cambiar antes de que sea obvio porque con crecimiento constante quiere decir que va a haber caos continuo. Cuando el lder comienza a hacer cambios en el punto a) todo el mundo lo ve en el punto b), entonces va a haber un caos, y entonces eso va a suceder otra vez, y otra vez, y va a pasar ms adelante. Segn uno va creciendo, no ests buscando paz y tranquilidad, no ests buscando que todo est bien. Busca el caos. Lo que tratamos de hacer muchas veces es que todo quede planchadito y Cristo dijo: yo he venido al mundo con una espada para dividir. Ese es el mensaje del Evangelio. O te salvas o te vas al infierno. Es muy sencillo. Cielo o infierno. Derecha o izquierda. No hay formas de que las cosas estn planchaditas y polticamente correctas. Como lder, usted va a hacer cambios en el punto a), nadie ms lo va a ver hasta el punto ms adelantado b) y usted tiene que estar lo suficientemente seguro en si mismo, en el Seor, tienes que estar en seguridad de su llamado, y estar seguro en su liderazgo para decir: Dios aqu estoy yo por mi mismo. Todo el mundo lo va a ver all en el punto b), pero dame valor para ser persistente y fiel y verdadero durante ese perodo de caos. De eso es lo que se trata el liderazgo.

Al final de la pgina dice: la pregunta es cambiaremos o cambiaremos demasiado tarde? Cambios, esas son cosas que tenemos que evaluar. Qu va a pasar hoy? Lo que va a pasar es que le voy a hablar, van a surgir ideas a ustedes, cosas que tienen que hacer. No se vaya rpidamente a la casa maana o a la iglesia y comience de momento a cambiarlo todo porque va a perder su trabajo.

Imagnese un rbol que crece torcido y usted quiere enderezar ese rbol torcido, simplemente usted no coge el rbol y le da un tirn, sino que le pone una soga y suavemente, poco a poco lo va cambiando, reorientando a travs de un perodo de tiempo y entonces lo puede enderezar. Pero tiene que haber un plan para enderezar el rbol