EL LÍDER SAMURAI

Las vidas y las enseñanzas de los guerreros samuráis, desde el siglo XII hasta fines del siglo XVIII, ofrecen un poderoso y singular modelo del que los líderes del mundo actual de los negocios tienen mucho que aprender. En especial, el Código Samurái brinda las bases de un comportamiento que los ayudará a alcanzar niveles de éxito muy superiores a los que nunca podrían haber imaginado. Dados los retos que hoy enfrentan los líderes, se necesitan modelos de acción que orienten su comportamiento. Tales modelos pueden ser reales, ficticios o mitos creados a partir de la combinación de los dos anteriores. Se requiere un sistema de navegación que sea organizado, sistemático, completo y dinámico. ¿Dónde pueden encontrar los líderes semejante carta de navegación, que les servirá a lo largo de toda su carrera? A veces la mejor solución a un problema es aquella que ya ha dado resultado en el pasado. Tomar las lecciones de la historia para aplicarlas en la actualidad ofrece la ventaja de poner a nuestra disposición soluciones que han resistido el paso del tiempo y que han sido mejoradas con la puesta en práctica. Cuando la historia nos suministra una lección pertinente, es aconsejable aprenderla.

EL CONCEPTO DE UN CÓDIGO El Código Samurái era formal e informal a la vez. Fue desarrollado de forma orgánica y transmitido de boca en boca por medio de historias sobre las hazañas de los samuráis. Era tratado con el mayor de los respetos y los principios que guiaban las acciones de sus protagonistas eran claros, de gran alcance y bastante rígidos. El castigo para el Samurái que no se ajustara al Código podía ser muy severo. Es fácil desorientarse cuando no existen normas sólidas, pautas de evaluación ni códigos de comportamiento.

- La mayoría de los directivos no poseen un código y, en realidad, lo necesitan. Los samuráis tenían un código y, como ya no se encuentran entre nosotros, son los directivos los que deberían adoptar el Código Samurái.

El Código Samurái fue creado para los guerreros y fomenta la concentración y la valentía que un guerrero necesita para ganar una batalla. En muchos de los casos de organizaciones exitosas, lo que salta a simple vista es que el líder posee las características propias de un samurái; en cambio, la cusa de la mayoría de los fracasos se evidencia, también a simple vista, en aquellas acciones contrarias a los principios del samurái: líderes que se negaron a librar las batallas necesarias, directivos que no se ocuparon por sus empleados, genios que demostraron una falta de sabiduría, ególatras carentes de lealtad y personalidades combativas sin autocontrol o principios morales. EL SAMURAI Y EL LIDERAZGO Así como cualquier objetivo empresarial requiere una visión final, los directivos también necesitan tener una imagen de aquello en lo que quieren convertirse. No es suficiente querer ser el secretario de despacho o el alcalde. ¿Quién serás exactamente cuando llegues allí? Los ejecutivos necesitan tener presente un modelo de liderazgo al cual recurrir en los momentos más exigentes. En estas entregas te mostraremos cómo las características del samurái pueden convertirte en un poderoso líder; te mostraremos cómo la conducta samurái puede promover directamente el éxito en tu gestión.

LA IMAGEN DEL SAMURÁI Los samuráis también eran la autoridad suprema de vastos territorios. Como miembro de la clase guerrera, tanto el coraje en la batalla como la habilidad en las artes marciales eran importantes, pero igual importancia tenían el honor, la lealtad, la honestidad, la integridad y la compasión. En realidad, el bushido – el Código Samurái – exigía una estricta observancia de la amabilidad, el altruismo y el respeto por la familia y las instituciones, además de los valores ya mencionados. Como código que contiene un conjunto de valores y que está destinado a los ejecutivos de las corporaciones modernas, pocos rivalizan con él. LOS LÍDERES SAMURÁIS ¿Qué tiene que ver esto con convertirse en un mejor directivo? ¡Todo! Como dijo Heráclito, el antiguo filósofo griego, “el carácter de un hombre es su destino”. Además, las características fundamentales del buen líder/directivo no han cambiado en miles de años. Julio Cesar podría dirigía General Electric; Tokugawa Leyasu sería un excelente director general de IBM; Sun Tzu sabría cómo orquestar la compra hostil de una empresa y Abraham Lincoln podría estar al frente de la reconversión organizativa de una empresa. Por supuesto que la experiencia y el conocimiento de la industria son importantes, pero con eso sólo no basta. El carácter pesa. El coraje y el respeto por parte de los demás importan. Actuar con honorabilidad puede ser un elemento diferenciador y nos ayudará a vivir una mejor calidad de vida. Aquellas características que hacían de alguien un muy buen samurái en el siglo XVII son las mismas que harán de alguien un muy buen directivo en el siglo XXI. Esas enseñanzas son las que facilitan que se encuentren las soluciones correctas y que luego se actúe en consecuencia. Para los ejecutivos, se trata del pasadizo secreto en la pared que los separa de sus objetivos. (¡Pero el secreto está escrito en el código!)

LO QUE APRENDERÁS

� Se explicarán con profundidad cuáles son las características de un samurái (y como obtenerlas).

� Se demostrará la importancia que esos rasgos distintivos (por ejemplo, la valentía, la honestidad, la compasión) tienen en la gestión y, por medio de consejos prácticos sobre los negocios, se los vinculará con los comportamientos idóneos de los directivos.

� Se presentará el modo de convertirse en samurái (¡se descifrará el código!).

� En especial, se expondrá el modo de desarrollar la valentía y la concentración. La valentía es necesaria porque sin ella aparece el estrés, y éste es el que inhibe la claridad de pensamiento. A medida que el individuo se desprende del miedo, la mente deja de estar bloqueada y se libera la creatividad. La concentración mejora la capacidad de reflexionar. Estar concentrado significa entender las cosas de una forma clara y objetiva, y abarcarlas por completo.

� El Bushido o Camino del Samurái te ofrece, además de un sistema de valores, una forma de ser que te llenará de energía y de bríos y te otorgará una libertad que te permitirá hacer el mejor trabajo posible. ¡De verdad!

Un Samurái actuaba de una forma coherente con sus creencias y solo así podía mantenerse el respeto a sí mismo, y así el respeto que los demás le tenían; si los directivos no hacen lo que saben que es correcto,

perderán el respeto que se tienen a sí mismos y el respeto que le tienen los demás. ¿POR QUÉ SER UN SAMURÁI? Los buenos líderes se hacen, no nacen. Los líderes aprenden cómo estar al mando en la escuela, al participar en las actividades deportivas, al observar a otros líderes, en programas de entrenamiento para directivos y, en general, en virtud de su propia experiencia en el trabajo, a menudo por medio de prueba y error. A veces, incluso, aprenden leyendo libros de autoayuda para ejecutivos. El aprendizaje tiende a realizarse sin rumbo ni orden fijo, y suele ser poco profundo, aunque muy agotador. Hay tanto por aprender… Ser un buen líder abarca muchos aspectos y es por eso por lo que son muy pocos los existentes.

Hay muchos malos directivos que son muy inteligentes. La experiencia es importante, pero un montón de esos mismos directivos tienen abundante experiencia. También es un factor primordial poseer un buen carácter, pero todos conocemos gente magnífica con la que no trabajaríamos. Ser un Líder Samurái te ayudará a poseer:

� Una actitud más valiente y más llena de confianza con respecto al trabajo.

� Una postura más definida en cuanto a temas moralmente ambiguos. � Mayor control de ti mismo. � Más respeto a tus pares. � Más respeto a tus jefes. � Más respeto a quienes trabajan para ti. � Una mayor sensación de pertenencia y conexión, y lo mejor de todo:

¡Serás mucho más feliz!...

HISTORIA DE UN LÍDER SAMURÁI

Gordon asumió el puesto de director general de la empresa Continental

Airlines cuando, una vez más, esta se encontraba al borde de la bancarrota y

de una posible disolución. Como veterano de la Industria, que había

ascendido desde las posiciones más bajas, entendía mejor que nadie lo

importante que era para la aerolínea que todos sus empleados trabajaran de

forma conjunta. También era consciente de que, para que la empresa

sobreviviera, debía hacer muchos cambios y muy rápido. Lo primero que hizo

fue incorporar a un grupo de ejecutivos sénior de su más alta confianza, pues

sabía que lucharían a su lado, y así se aseguró de que le suministraran la

mejor información posible y que se consideraran las opciones más

convenientes. De las filas ya existentes de ejecutivos, conservó sólo a

aquellos, entre los mejores y los más capaces, que creía que permanecerían a

su lado en lo que iba a ser una muy dura batalla. Una vez que conformó al

equipo, diseñó una estrategia que se concentraba en los factores claves de

éxito.

Luego arengó a las tropas, y arengó a las tropas, y arengó a las tropas, y

arengó a las tropas. Cada vez que aparecía, en cada presentación,

sentenciaba: “Si quieren continuar en el negocio de las pizzas, tarde o

temprano tendrán que hacer buenas pizzas”.

¡Se concentraba en los conceptos básicos! Para dirigir una aerolínea era

necesario: 1) Llevar a la gente al lugar de destino seguros y a tiempo. 2)

Hacer que el equipaje llegue al mismo tiempo que los pasajeros. 3) Tener

empleados sonrientes. Continuamente pregonaba este mensaje – el mismo

mensaje – una y otra vez. Iba a ver a los pasajeros, visitaba a los pilotos en

la cabina, a los auxiliares de vuelo dentro de la aeronave, a los mecánicos y a

los empleados de servicio en tierra, en las plataformas. Les hacía frente a

todas las preguntas o los temas difíciles. Lideraba desde el frente. Y así fue

como logró que todos trabajaran de forma conjunta y concentrada

exactamente en aquello que iba a salvar a la aerolínea.

Lo que es más importante, no era necesario mirar demasiado lejos para ver

cual era el comportamiento que se esperaba de los empleados. Bastaba con

observar a Gordon y a su equipo de ejecutivos para averiguarlo. Aquel

directivo que no reflejara esos valores no continuaba en su puesto. Y los

valores eran claros: Trabajar de forma conjunta, tratar a todo el mundo con

respeto, no echarse atrás ante un problema, no dejarse vencer por la

competencia, trabajar lo mejor posible todos los días, sonreírle a los clientes

y preocuparse por ellos.

La batalla no se ganó en un día, pues la aerolínea tuvo que pelear durante

mucho tiempo y superar miles de problemas. No obstante, el equipo venció

cada uno de los escollos y lo hizo bajo el mando de un líder consciente de la

importancia que revestía ese equipo para alcanzar el triunfo; un líder que

entendía que si alguien no era digno de su confianza, si carecía de voluntad

para dar batalla –más allá de lo dura que podía ser la pelea-, no podía ser

parte del proceso. Además, sabía que en pos de asegurar la fuerza del

equipo, ningún individuo debía ser destacado de forma aislada, las

recompensas debían ser distribuidas equitativamente entre cada uno de los

participantes y nadie podía ganar si no ganaban todos-.

La aerolínea pasó de ser una de las peores aerolíneas del mundo a ser una de

las mejores. Los valores que la sacaron adelante y la ayudaron a dejar atrás

sus días más oscuros son los mismos valores que hoy en día todavía están en

práctica.

Cuenta con un experimentado equipo de ejecutivos, fortalecido por las

batallas ya luchadas y que trabaja de forma conjunta. Sus empleados saben lo

que deben hacer, y lo hacen con una sonrisa.

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