El inaceptable costo de los malos jefes

Sofía Alejandra Becerra Ortega

Estadísticas aplicadas a la Ingeniería

El inaceptable costo de los malos jefes

Introducción:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Tras años transcurridos de haber sido escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

Desarrollo:

“Una empresa vale lo que vale su gente”.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.

Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.

Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron. Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos. Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza. Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta

y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.

Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.

Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.

Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos. Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe.

Genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

¿Por qué existen los malos jefes?

Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser jefe.

Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas, implacables demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los estratos operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las acciones… o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.

Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea

bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.

¿Qué se puede hacer?

La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organización.

Conclusiones:

Para ser un buen jefe hay que ser flexible a tener una buena comunicación con todos los trabajadores, y estar constantes en que puede mejorar su proceso.

Al igual de contener los valores mas importantes que es respeto y responsabilidad.

Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General.