EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO...
161
UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIIAS DE LA EDUCACIÓN MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS BÁSICAS DE LA FACULTAD DE ODONTOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO Autor: Nilda K. Durán C. Tutora: Mcs. Maria Angelica López Camarán Valencia, Abril 2.012
Transcript of EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO...
i
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS BÁSICAS DE LA FACULTAD DE ODONTOLOGÍA DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Autor: Nilda K. Durán C.
Tutora: Mcs. Maria Angelica López Camarán
Valencia, Abril 2.012
ii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS BÁSICAS DE LA FACULTAD DE ODONTOLOGÍA DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Autora: Od. Nilda K. Durán C
Trabajo presentado ante el área de estudios de Postgrados de la Universidad de Carabobo para optar al título de Magíster en
Educación, Mención Gerencia Avanzada en Educación
Valencia, Abril 2012
iii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE POST GRADO
MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
VEREDICTO
Nosotros, miembros del jurado para la evaluación del trabajo de grado
titulado EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS BÁSICAS DE LA FACULTAD DE
ODONTOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO, presentado por:
Nilda Durán, titular de la cédula de identidad Nº 17.066.542 para optar al
título de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el
mismo reúne los requisitos para ser considerado
como:__________________ (aprobado o tesis óptima).
Nombre y Apellido Cedula de identidad Firma del Jurado
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Valencia, Abril 2012
DEDICATORIA
A Dios, que día a día me protege y me dio la inteligencia para lograr la
realización de esta tesis de grado.
A mis padres Armando Durán y Nilda Contreras, por ser parte fundamental
en mis proyectos y metas.
A mis hermanas, por brindarme su apoyo cada vez que lo necesito.
A mi esposo Gustavo Reverón, por su amor y apoyo en todos los aspectos
de mi vida.
v
AGRADECIMIENTO
A mis padres por darme la vida y enseñarme los valores que todo ser
necesita para luchar con dignidad y alcanzar los sueños.
A la Mcs. María Angélica López Camarán, por ser una excelente tutora de
contenido y brindarme todo el apoyo necesario para la realización del
presente trabajo.
A la Dra. Dilia Alvarez quien me guió con sus conocimientos para llevar a
cabo correctamente la culminación de este trabajo de grado.
A mi esposo Gustavo Reverón, por el apoyo brindado en cada momento de
mi vida.
A mis compañeros de estudio, por su compañía y los gratos momentos que
vivimos.
A todos mis profesores de la Maestría de Gerencia Avanzada en Educación
de la Universidad de Carabobo, por sus conocimientos impartidos a lo largo
de la maestría.
Al personal Directivo, Docente y Administrativo del Departamento de
Ciencias Básica de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo, quienes cooperaron con el diagnóstico realizado dentro de la
investigación.
vi
ÍNDICE GENERAL
VEREDICTO………………………………………………………………………..iii
DEDICATORIA…………………………………………………………….………..iv
AGRADECIMIENTO……………….………………………………………………..v
INDICE DE TABLAS…….……………………………………………………..….viii
INDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………….x
RESUMEN…...…...…………………………………………………..…………....xii
ABSTRACT……………………………………………………………………...…xiii
INTRODUCCIÓN.……………………………………………………..…………….1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema….……………………………………………….....3
Formulación del problema.……………………………………………………....6
Objetivo General .………………………………………………………………….7
Objetivos Específicos……………………………………………………………..7
Justificación…………………………………………………………….…………..7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación………………………………………………..9
Bases Teóricas………………………………………………………………….…15
Teorías que sustentan la investigación………………………………………….37
Bases legales………………………………………………………………………43
Operacionalización de variables………………………………………………..55
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación…………………..…………………………….……..…….57
Diseño de la Investigación…………..…………………………….….…….........57
Población…………………………………….….………………….……..….…….58
Muestra……………………………………….…………………………….………59
Tamaño de la muestra…………………….………………………………….…..59
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………….…………..60
Validez del Instrumento……………………………………………...……...........61
Confiabilidad…………………………………………………………………..……62
Análisis e Interpretación de datos…………………………………………..……63
Presentación de la información……………………………………….…………63
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…………………65
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………126
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………..133
ANEXOS………………………………………………………………………….140
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Comportamiento……………………………………………………66
Tabla No. 2 Productividad………………………………………………………68
Tabla No. 3 Seguridad personal……………………………………………….70
Tabla No. 4 Equilibrio emocional………………………………………………72
Tabla No. 5 Innovación………………………………………………………….74
Tabla No. 6 Reconocimiento…………………………………………………...76
Tabla No. 7 Competitividad……………………………………………………..78
Tabla No. 8 Inspiración…………………………………………………………..80
Tabla No. 9 Servicio del bien común………………………………………….82
Tabla No. 10 Transformación individual y colectiva…………………………84
Tabla No. 11 Incentivo…………………………………………………………….86
Tabla No. 12 Promoción…………………………………………………………88
Tabla No. 13 Esfuerzo……………………………………………………………90
Tabla No. 14 Recursos…………………………………………………………..92
Tabla No. 15 Libertad…………………………………………………………….94
Tabla No. 16 Estructura organizada……………………………………………96
Tabla No. 17 Infraestructura……………………………………………………..98
ix
Tabla No. 18 Sistema de recompensas ………………………………………100
Tabla No. 19 Comunicación…………….………………………………………102
Tabla No. 20 Motivación………………………………………………………..104
Tabla No. 21 a 27 Valores………………………………………………………106
Tabla No. 28 a 30 Creatividad………………………………………………….120
x
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Comportamiento…………………………………………………66
Gráfico No. 2 Productividad……………………………………………………68
Gráfico No. 3 Seguridad personal……………………………………………..70
Gráfico No. 4 Equilibrio emocional…………………………………………….72
Gráfico No. 5 Innovación…………………………………………………………74
Gráfico No. 6 Reconocimiento…………………………………………………76
Gráfico No. 7 Competitividad…………………………………………………..78
Gráfico No. 8 Inspiración………………………………………………………..80
Gráfico No. 9 Servicio del bien común…………………………………………82
Gráfico No. 10 Transformación individual y colectiva……………………….84
Gráfico No. 11 Incentivo…………………………………………………………86
Gráfico No. 12 Promoción………………………………………………………88
Gráfico No. 13 Esfuerzo…………………………………………………………90
Gráfico No. 14 Recursos…………………………………………………………92
Gráfico No. 15 Libertad………………………………………………………….94
Gráfico No. 16 Estructura organizada………………………………………….96
Gráfico No. 17 Infraestructura…………………………………………………..98
xi
Gráfico No. 18 Sistema de recompensas ………….………………………100
Gráfico No. 19 Comunicación..……………………………………………....102
Gráfico No. 20 Motivación…………………………………………………….104
Gráfico No. 21 a 27 Valores……………………………………………………106
Gráfico No. 28 a 30 Creatividad………………………………………………120
xii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS BÁSICAS DE LA FACULTAD DE ODONTOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Autor: Nilda Durán Tutora Mcs. María López
Año: 2.012 RESUMEN
El propósito de esta investigación fue analizar el estilo de liderazgo y su efecto en el mejoramiento continuo del clima organizacional del Departamento de Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo. Se desarrollo una investigación descriptiva, apoyada en una investigación de campo. La población estudiada estuvo conformada por personas entre cargo docente, administrativo y técnico que labora en el departamento de ciencias básicas de la Facultad de odontología de la Universidad de Carabobo. La muestra fue intencionada, conformada por treinta y seis individuos. Se empleó un cuestionario de 30 items, según la escala tipo Likert. La validez se realizó a través de juicio de expertos y la confiabilidad por medio del Coeficiente de Alfa Crombach, que fue 0,97. Los resultados se presentaron en tablas y gráficos y fueron analizados porcentualmente, y permitieron concluir que el jefe del departamento presenta un estilo de liderazgo situacional, basado en valores, lo cual incide en el clima organizacional. Adicionalmente se diagnosticaron deficiencias en el canal de comunicación y en el sistema de recompensas e infraestructura de la organización.
Descriptores: Liderazgo, clima organizacional, situacional, transformador, valores, empowerment
xiii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
LEADERSHIP STYLE AND ITS EFFECT ON THE ORGANIZATIONAL CLIMATE CONTINUOUS IMPROVEMENT OF BASIC SCIENCE
DEPARTMENT AT THE FACULTY OF DENTISTRY UNIVERSITY CARABOBO
Author: Nilda Duran
Tutor Mcs. Maria López
Year: 2012
SUMMARY
The aim was to analyze the leadership style and its effect on the continuous improvement of the organizational climate in the Department of Basic Sciences, Faculty of Dentistry, University of Carabobo. It was performed a descriptive method, supported by field research. Sample was selected from teaching, administrative and technical staff who workon the basic Science department, Faculty of Dentistry, University of Carabobo. The sample was intentional and finite and it was formed by XX people. A Likert scale’s questionnaire with 30 items was performe dusing expert’s judgment and reliability through Crombach alpha coefficient, which resulted in 0.97. The results were shownin tables and graphs, and they were analyzed in terms of percentage. This study showed that department’s head has the characteristics of a situational leadership style, based on values, which affects the organizational climate. Additionally deficiencies were diagnose on the communication channel, reward system and organizational infrastructure.
Keywords: leadership, organizational climate, situational, transformational, values, empowerment
1
INTRODUCCIÓN
A través de los años se ha tomado conciencia de darle a la educación
superior características gerenciales, con el fin de proporcionar eficiencia y
eficacia que toda organización necesita y de esta manera fortalecerla para
enfrentar los cambios y retos que exige la realidad actual del país.
En las instituciones educativas, se observan mayormente jefes y no
verdaderos gerentes, que lidericen y optimicen los procesos educativos y
administrativos que la institución requiere, satisfaciendo a las personas para
las cuales desempeña su rol, como lo son el personal subalterno a cargo,
docentes y alumnos, donde el gerente no debe limitarse a impartir órdenes e
instrucciones emanadas por las autoridades, sino que deben ser
impulsadores de cambio y actuar de acuerdo a las necesidades
institucionales con el objetivo de garantizar la efectividad de la gerencia
educacional.
Visto de esta forma es oportuno analizar cómo influye el liderazgo
efectivo, en el logro de objetivos, considerando que de acuerdo a las
habilidades con las cuales los líderes puedan desarrollar su gestión,
dependerá el éxito o fracaso de cualquier institución (Pública o Privada), y
además, se pretende dar a conocer la influencia del liderazgo en el clima
organizacional.
Por lo anteriormente expuesto, la estructura del presente proyecto
consta de cuatro (4) Capítulos, presentados de la siguiente manera:
2
El Capítulo I, corresponde al análisis del área objeto de estudio, al
planteamiento y formulación del problema, así como de los objetivos que se
persiguen con esta investigación y la justificación de la misma.
Así mismo, el Capítulo II está referido a la elaboración del Marco
Teórico, conformado por los antecedentes de la investigación, recopilando
algunos trabajos realizados anteriormente, sobre el tema y considerando
diferentes consultas; de igual manera se desarrollan las bases teóricas,
construidas a partir de la revisión bibliográfica que sustenta esta
investigación, así como las bases legales que sustentan la investigación
En el capítulo III se plantea la metodología que se empleó para el
logro de los objetivos de la investigación, con la cual se logró obtener la
información requerida, a través del diseño de investigación, las técnicas o
instrumentos aplicados, el tamaño de la población y la muestra, así como la
validez y confiabilidad del instrumento y el análisis de la información.
En el Capítulo IV corresponde al análisis e interpretación de la
información, los gráficos y tablas que muestran la información que se obtuvo
del diagnóstico realizado en el departamento de ciencias básicas de la
Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo.
Por último, en el Capítulo V se presentan las conclusiones que se
obtuvieron del estudio y las recomendaciones generales.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se expone aspectos relacionados a la investigación, el
cual consta de tres partes, la primera de ellas es el planteamiento del
problema, el cual describe de manera amplia la situación objeto de estudio,
en cuanto a la ubicación y diagnóstico del problema, las causas que lo
originan, el pronóstico que expresa todo lo que puede ocurrir si persiste el
mismo, los límites de la investigación y finalmente la formulación del
problema en sí; seguidamente, los objetivos de la investigación y por último
la justificación, donde se exponen las razones por las cuales se llevó a
cabo el presente trabajo de investigación.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A nivel mundial, se viene efectuando un arduo trabajo por un grupo de
líderes efectivos, en relación a las políticas implementadas en las
instituciones educativas, con la finalidad de adaptarse a los cambios para
desarrollar una excelente gestión administrativa, y por ende mejorar la
calidad educativa de las diferentes asignaturas impartidas, motivada al logro
de las metas que se establecen. En ese sentido Robbins (2.004) menciona:
El liderazgo, es la capacidad de influir en un grupo, para que consiga sus metas. Para que las organizaciones sean eficaces,
4
requieren de liderazgo y gerencia sólidos. En el mundo dinámico actual requerimos que los lideres pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen visiones de futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas. (p. 312).
En la cita anterior, se menciona la capacidad de un líder para inducir los
nuevos paradigmas en sus subordinados o seguidores y de trabajar según
una planificación, la cual debe tener un control y una retroalimentación si es
necesaria. En la actualidad los procesos de desarrollo a nivel organizacional
son cada vez más evidentes, debido a la globalización y competitividad
existentes, surgiendo el liderazgo gerencial como factor determinante para la
aplicación y desarrollo de habilidades que permitan al gerente efectivo prever
posibles escenarios y anticiparse a ellos.
Por tal motivo, es preciso reconocer que cada organización crea su propio
estilo de liderazgo, con características propias que la distinguen de otras
organizaciones. Por su parte, los recintos educativos no se escapan de esta
realidad, cada uno debe tener su estilo de liderazgo que la identifique, para
de esta manera ubicarla dentro de un marco de referencia particular, que
lleve a la institución al logro de sus metas y a la resolución de conflictos que
genere un clima organizacional de calidad.
Marín, citado por Ortiz, (2.005), menciona:
El clima organizacional es moldeable y/o manipulable, dada la transitoriedad de sus componentes; lo cual brinda la posibilidad de gestionarlo, teniendo en éste, un fuerte componente que impulse la transformación organizacional y que lleve a generar procesos creativos para desarrollar innovaciones, si es que en la empresa no se dan los espacios propicios para ello. (p. 5).
5
Según lo expuesto anteriormente, el clima organizacional, es entonces,
uno de los más grandes inhibidores o potenciadores de los procesos
creativos y la innovación, pues condiciona de manera positiva o negativa, el
comportamiento de los miembros de la organización.
En las instituciones de educación superior de Venezuela, se evidencian
situaciones problemáticas que afectan el clima organizacional, tales como la
formalidad, consideración, e impulso que requieren de una gerencia que
pueda llevar a cabo el manejo de conflictos y en la cual se deben aprovechar
al máximo las oportunidades, para que de esa forma los líderes gerenciales
pueda mejorar las condiciones existentes.
Así mismo, se presenta una situación similar en la Facultad de
Odontología de la Universidad de Carabobo, institución ubicada en el
Municipio Bárbula del estado Carabobo, específicamente en el Departamento
de Ciencias Básicas, el cual está integrado por cuatro cátedras:
Biomateriales, Imagenología, Informática y Legal y Forense, impartidas en el
primer año de la carrera
En el departamento de ciencias básicas de la faculta de Odontología, los
líderes formales han orientado su estilo de liderazgo hacia las relaciones
secundarias (las relacionadas con el cumplimiento de los papeles asignados)
dejando al margen las relaciones primarias (interacción directa con la
persona), lo cual ha originado que los profesores y empleados se muestren
dispuestos a hacer sólo lo que su papel especifica a cumplir, las
descripciones de sus puestos, poco dispuestos a la cooperación espontánea
y a integrarse en grupos de actividades extra - muros.
Igualmente se puede mencionar, que el estilo de liderazgo no se
encuentra claramente definido, por lo tanto no permite enfrentar las
6
debilidades en el clima organizacional del personal del mencionado
departamento, las cuales se describen como sentimientos y creencias
colectivas que se han ido transmitiendo sutilmente a los nuevos miembros
que se incorporan a la Institución; que se perciben en un comportamiento de
apatía y desinterés por las actividades que se promueven, en la poca
integración de los docentes y empleados a los grupos de trabajo y en la poca
satisfacción hacia el trabajo que realizan.
Katz y Kahn (1979) dicen que:
Los muchos factores sutiles e inconscientes que determinan un marco de referencia no son susceptibles al cuestionario directo; de éste modo la técnica de observación participante ha revelado más acerca del clima organizacional que la encuesta común (p. 78).
Según esta afirmación se puede decir que al observar el comportamiento
de los profesores que integran la plantilla docente del departamento de
Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo, se puede percibir el clima organizacional que la caracteriza.
Hasta el presente, no se ha realizado un estudio objetivo y sistemático
del clima organizacional del departamento de Ciencias Básicas de la
Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo, y del estilo de
liderazgo predominante que presentan sus directivos, para así determinar el
efecto que produce el estilo de liderazgo sobre el clima de la organización.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el estilo de liderazgo de los directivos del departamento de
Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo?
7
¿Cómo es el clima organizacional del personal del departamento de
Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Analizar el estilo de liderazgo y su efecto en el mejoramiento continuo del
clima organizacional del departamento de Ciencias Básicas Facultad de
Odontología de la Universidad de Carabobo
Objetivos Específicos:
1. Diagnosticar el estilo de liderazgo de los directivos del departamento
de Ciencias Básicas Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo.
2. Describir el clima organizacional del departamento de Ciencias
Básicas Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo.
3. Explicar los estilos de liderazgo de los gerentes en el mejoramiento
continuo del clima organizacional del departamento de Ciencias
Básicas Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se justifica por cuanto es la primera vez que se hará un
análisis con rigor científico en el departamento de Ciencias Básicas Faculta
de Odontología de la Universidad de Carabobo, de éstas variables tan
determinantes dentro de una organización.
Los resultados obtenidos permitieron tener una base para orientar la
conducción de los líderes, tales como los coordinadores de cátedras y Jefe
8
de otros departamentos de la faculta de Odontología, en adoptar un
determinado estilo de liderazgo que contribuya a la efectividad del clima
organizacional de la Institución.
Además permitió al investigador encontrar explicaciones a ciertas
situaciones de carácter interno que afectan al departamento, contribuyendo
también a contrastar, postulados teóricos de la administración con la realidad
organizacional. Buscando con el diagnóstico realizado en la Institución poder
orientar mejor la toma de decisiones en relación con la política de recursos
humanos en aras de la excelencia académica.
Por otra parte, buscó contribuir con otras investigaciones en el área para
servir de punto comparativo y antecedentes válidos para seguir investigando
en el tema, puesto que el mismo es un área muy amplia para los estudios.
Por estas razones, se debe tener presente que la gerencia moderna
requiere de líderes con visión de futuro, en la aplicación de las estrategias
que soporten los cambios, que le permitan mantenerse en el mercado y ser
competitivos, porque de lo contrario los gerentes desaparecerán junto con las
organizaciones a su cargo, con el transcurrir del tiempo.
9
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
La investigación documental cumple un papel fundamental en el presente
estudio que permitió profundizar los diferentes aspectos del proceso de la
investigación entre ellos: las investigaciones previas a nivel Nacional, las
base teóricas y base legales, las cuales sirvieron para la elaboración de este
trabajo.
No existen antecedentes en la Facultad de Odontología de la Universidad
de Carabobo, sobre el tema; esto le otorga carácter innovador a la
investigación la cual servirá de base para otros estudios complementarios.
Algunos estudios similares que se han efectuado son:
En el año 2.009, Cordero, y Domínguez, realizaron una investigación
acerca de “Estilos de liderazgo aplicados en un Centro Clínico Privado,
ubicado en el Municipio Naguanagua - Edo. Carabobo 2009”, el cual tuvo
como objetivo analizar los Estilos de Liderazgo que se aplican en el Centro
Clínico mencionado, con el fin de proponer acciones de mejora que
contribuyan a promover un liderazgo participativo en los trabajadores de
dicha institución, logrando hacer mejor uso de su Recurso Humano para el
cumplimiento de las metas, siguiendo las características de un estudio
descriptivo, para la recolección de datos, se aplicó un cuestionario,
10
llegándose a la conclusión que en el Centro Clínico, no existe un tipo de
liderazgo definido como tal.
Esta investigación tiene alta injerencia en el presente estudio, ya que
menciona el estilo de liderazgo y su importancia para la institución, ya que
permite una mejor orientación a la consecución de los objetivos planteados
por la misma, además señala como el personal administrativo debe ser
capaz de determinar el estilo de liderazgo más apropiado y ejercerlo
correctamente para evitar la insatisfacción, conformismo y baja disposición
de sus seguidores al momento de realizar las actividades de la institución.
En el 2.009 Aldana y Correa, estudiaron “El estilo de liderazgo de los
directivos sindicales en una empresa de bebidas ubicada en el Estado
Carabobo”, la investigación orientó su objetivo a estudiar el estilo de
liderazgo de los directivos sindicales de dicha empresa, utilizando como
herramienta un cuestionario y siguiendo las características de un estudio
descriptivo. Concluyeron que en cuanto a los principales roles que asumen,
se destacan los siguientes: Control efectivo en el cumplimiento de reglas en
la Gestión del Sindicato, Supervisión del cumplimiento de la
Convención colectiva, Participación entre los miembros del equipo para la
Solución de problemas, Apoyo mutuo para la solución de los mismos; y
Relaciones con otros sindicatos y la Gerencia.
La investigación de Aldana y Correa aportan a la presente investigación
una amplia descripción en cuanto a los roles que ejercen los lideres dentro
de una organización, lo cual es clave para el cumplimiento de las metas
propuestas.
11
En el año 2.008, Arteaga y Velásquez, realizaron un estudio del clima
organizacional del Departamento de Estomatoquirúrgica de la Facultad de
Odontología de la Universidad de Carabobo 2008, el cual tuvo como objetivo
general analizar los factores que inciden en el clima organizacional dentro del
Departamento de Estomatoquirúrgica de la Facultad de Odontología de la
Universidad de Carabobo, con la finalidad de sugerir un conjunto de
estrategias que contribuyan con el mejoramiento del clima presente en el
departamento. Se realizo una investigación de carácter descriptivo,
documental y de campo y como técnica de recolección de datos un
instrumento denominado cuestionario.
Se realizó el análisis e interpretación de resultados y se llegó a la
conclusión de que el tipo de clima organizacional existente en el
Departamento de Estomatoquirúrgica de la Facultad de Odontología es
Participativo, Consultivo combinado con Participación de grupo, y de tipo
Autoritario Paternalista.
La investigación realizada por Arteaga y Velásquez se relaciona con la
investigación, ya que se estudio el clima organizacional dentro de un
departamento de la facultad de odontología, lo cual tiene una alta relevancia
en el estudio que se pretende realizar.
En el año 2.007, Aguilar, realizo una investigación acerca de “Liderazgo
transformador del personal directivo en el clima organizacional de la dirección
de deportes de la Universidad de Carabobo”, tuvo como propósito analizar el
liderazgo transformador del Personal Directivo en el Clima Organizacional de
la Dirección de Deporte de la mencionada casa de estudio, La investigación
planteada corresponde a un diseño de campo, tipo descriptivo y para la
recolección de la información se utilizó un cuestionario conformado por 22
12
ítems. Los resultados permitieron concluir que la gestión del Personal
Directivo de la Dirección de Deporte de la Universidad de Carabobo no están
presentes las características del liderazgo transformador, sino por lo contrario
la presencia de un estilo de liderazgo autoritario, en un clima organizacional
cerrado y controlado, lo que trae como consecuencia un desempeño laboral
poco satisfactorio
La investigación de Aguilar tiene un amplio aporte a la investigación, pues
describe el estilo de liderazgo transformador, y su contribución en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales, en un clima organizacional
abierto, en donde el trabajado se realice de forma amena.
Flores y Sequera (2.006), estudiaron el “Estilo de liderazgo de la mujer
gerente venezolana y su impacto en el desempeño laboral”, la cual tuvo
como objetivo determinar los estilos de liderazgo adoptados por la mujer
gerente venezolana y su impacto en el desempeño laboral, identificándose
los estilos de liderazgo predominantes. El tipo de investigación fue
descriptiva, con un diseño de campo, y una técnica de recolección de datos
tipo cuestionario. El instrumento fue aplicado en tres empresas diferentes del
estado Carabobo a mujeres que ocupan cargos gerenciales. Se obtuvo como
resultados que gran parte de las gerentes encuestadas se orienta hacia los
empleados, por lo cual se concluye que en el estilo de liderazgo femenino,
predominan características como la preocupación por otros, flexibilidad,
creatividad y valoración de las relaciones interpersonales.
La correlación que existe entre la presente investigación y la investigación
de Escobar et al, se encuentra en que ambos estudian los estilos
gerenciales.
13
En el año 2.006, Silva, estudió “El liderazgo del personal directivo y su
influencia en el clima organizacional en la Escuela Básica Nacional Coaheri,
Manrique Estado Cojedes”, el cual tuvo como objetivo determinar la
influencia del tipo de liderazgo del personal directivo en el clima
organizacional de la Escuela Básica Nacional “Coaheri”. Desde el punto de
vista metodológico se enmarca dentro de una Investigación de Campo,
utilizando un diseño descriptivo y correlacional. El estudio se hizo a través del
análisis descriptivo obteniéndose como resultado, falta un liderazgo efectivo
que permita la participación activa del personal en general para el logro de
sus objetivos, ya que esto incide la labor pedagógica de los docentes.
Al igual que el presente trabajo, La investigación de Silva fue acerca del
liderazgo y su influencia en el clima organizacional de una institución
educativa.
En el 2.006, Ortiz, realizó una investigación acerca de “El clima
organizacional en la satisfacción del personal docente y administrativo del
Colegio Universitario de Administración y Mercadeo CUAM Guacara”, el
mismo tuvo como propósito general el estudio del clima organizacional en la
satisfacción del personal docente y administrativo del Colegio Universitario
de Administración y Mercadeo CUAM Guacara, El diseño correspondió a las
características de un diseño de campo tipo descriptivo no experimental y para
la recolección de datos se utilizó la técnica de la Encuesta y como
instrumento un cuestionario. Dentro de los resultados se evidenció que existe
un clima organizacional con problemas de comunicación, y motivación, lo
que deviene inconformidad en ocasiones entre los miembros de la institución.
El trabajo de Ortiz estudió el clima organizacional en la satisfacción del
personal docente y administrativo, de la misma manera el presente estudio
14
está enfocado en diagnosticar las características del clima organizacional del
personal.
En el año 2.005, Méndez, realizó una investigación acerca de la
“Evaluación del desempeño docente y clima organizacional en el Instituto
Universitario de Tecnología de Administración Industrial Extensión Valencia”,
con esta investigación se estableció la relación existente entre el Desempeño
Docente y el Clima Organizacional en Instituto Universitario de Tecnología de
Administración Industrial Extensión Valencia, con el propósito de buscar
medidas válidas y aplicar los correctivos a que hubiere lugar para que esta
institución siga manteniendo su bien merecida e histórica imagen como
instituto de formación Superior en el Estado Carabobo. Se desarrolló una
investigación de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de
corte transversa. Las técnicas e instrumentos que se emplearon para la
recolección de datos fue la encuesta formulada en la modalidad de
cuestionario.
Se concluyó que no hay un desempeño docente adecuado con los
objetivos planteados por la directiva del cuerpo docente y existe una opinión
desfavorable para con las funciones académicas de los mismo.
Este estudio guarda relación con la presente investigación, en cuanto a
que pretende evaluar el clima organizacional de una institución d educación
superior.
15
BASES TEÓRICAS
A continuación se presenta la conceptualización y teorías afines con la
problemática planteada, que sustentan la investigación para así lograr una
adecuada comprensión.
Líder
El líder es un guía, conductor, la persona que encamina y enseña el
camino, guiando a un grupo de personas para alcanzar un propósito común.
Según Hernández (2006), define a líder como: “Supervisor, gerente, director
general, facilitador y guía y de un grupo con el propósito de encaminar a un
grupo al logro de un objetivo común”. (p. 249).
En las instituciones de educación superior, las personas que llevan el rol
de líder deben poseer, habilidades propias que lo condicionen como tal, para
tener la influencia a su grupo a la obtención de los objetivos comunes en la
misma.
Características del Líder
Para Hernández, (ob. cit) el líder posee las siguientes características:
1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
16
3. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
implemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según
sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma.
5. Cada actividad a desarrollar debe ser motivador a nuevas ideas de sus
seguidores.
6. El líder debe manejar la comunicación eficaz y efectiva hacia el grupo que
guía
7. La pro actividad van de la mano con la motivación de la persona que
ejerce el liderazgo.
8. Mantener en su equipo de trabajo unas buenas relaciones interpersonales,
siendo emprendedor, carismático e innovador.
9. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Liderazgo
Para toda organización la presencia de un líder es condición fundamental
para el buen funcionamiento de la gerencia, ya que tienen la capacidad de
influir en el grupo de trabajo y de esa forma lograr que el equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
17
Por esta razón Chiavenato, (2005), lo define como: "La influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos". (p. 65)
Importancia del Liderazgo
A través del liderazgo se puede inspirar y asociar a otros con los objetivos
y hacerlos común para todos. Por eso es tan importante que las
organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que
es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos
De esta forma, Daft, (2006) señala algunos aspectos que hacen énfasis en
la importancia del liderazgo:
Tales como: (a) es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir; (b) una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado (c) es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización, (d) por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Características del Liderazgo
El liderazgo involucra a los empleados o seguidores y los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir
la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no
existiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
18
Otra característica del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras.
De la misma forma, el liderazgo se caracteriza por tener implícito valores,
el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
Estilos de Liderazgo
Para conocer el estilo de liderazgo en el cual se define el jefe del
departamento de ciencias básicas de la Facultad de Odontología, es
necesario conocer las características de cada uno.
Por esta razón, Soto, (2003) define que: "Los estilos de liderazgo están
ligados a ciertas características de personalidad y, por lo tanto, relativamente
inflexibles" (p.128). Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden
aprender y cambiar sus estilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así,
todos los estilos pueden tener éxito, dependiendo de las circunstancias.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con
y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según
los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que
19
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Siguiendo el mismo orden de ideas, se presentan los nuevos enfoques
para definir los estilos de liderazgo, según Daft, (2006):
Liderazgo Situacional, Liderazgo Transformador, Liderazgo Centrado en Valores y el Liderazgo de Poder (Empowerment). A consideración de este investigador, no hay un solo estilo de liderazgo que sea el más efectivo, ya que cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones y será aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo más adecuado de acuerdo a la circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto inter o extra organizacional.
Liderazgo Situacional
Blanchard y Hersey (2001), afirman que este estilo de liderazgo:
Proporciona un marco que permite diagnosticar diferentes situaciones, prescribiendo qué comportamientos del líder tendrán las mayores probabilidades de éxito. Se basa en el juego entre el volumen de comportamiento productivo, el volumen de comportamiento respecto a las relaciones proporcionadas por el líder y el nivel de predisposición que demuestran los colaboradores para desarrollar una tarea o actividad específica.
En este estilo de liderazgo, el líder asume actitud de honradez; altura de
miras; altruismo, poner por delante los intereses generales, antes que los
particulares; requiere sensatez, equilibrio emocional; y mucha seguridad
personal.
De igual manera, el liderazgo situacional orienta al líder a adoptar su
comportamiento a diferentes situaciones. Los Gerentes Educativos en un
momento y en una situación dada, afloran alguna característica de alguno de
los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que es bien difícil caracterizar
20
y etiquetar en un cien por ciento a un gerente dentro de un tipo puro de
liderazgo. Sin embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su
ubicación o tendencia.
Es por ello que, el liderazgo situacional es de gran importancia dentro de
la gerencia educativa, ya que no todas las situaciones que ocurren dentro de
un grupo son idénticas. Este estilo de liderazgo se puede correlacionar con la
gerencia presente en el departamento de ciencias básicas de la facultad de
odontología de la Universidad de Carabobo, presentandose en ocasiones se
presentan situaciones fuera de la planificación establecida; en consecuencia
los coordinadores de dicho departamento, deben conocer en primer lugar la
situación y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que
haga más efectivo el desempeño de sus subordinados, en este caso los
docentes y personal en general.
Del mismo modo, se debe hacer un consenso de las decisiones que se
deben tomar en un momento determinado y de acuerdo a la situación
presentada que no afecte negativamente el cumplimiento de las actividades
organizacionales al logro de los objetivos previstos.
Liderazgo Transformador
En este estilo de liderazgo, se deben dirigir cambios de estructura, visión,
estrategia o cultura organizacional, además tiene la función de dirigir
cualidades intangibles como los valores compartidos y las ideas para formar
relaciones, dar mayor significado a las diversas actividades y encontrar
bases comunes para involucrar a los seguidores en el proceso de cambio.
De acuerdo a Madrigal (2.005),
Este tipo de liderazgo tiene mucho que ver con la inteligencia emocional de líder y también con la de sus seguidores. Su
21
autoconocimiento, su regulación emocional, su motivación, la empatía y las relaciones sociales se convierten en características esenciales para este tipo liderazgo.
Así mismo este estilo de liderazgo tiene como propósito el cambio como la
única forma de conseguir la innovación en las empresas. En este cambio, las
personas, la organización, lo establecido tiene un papel principal para
conseguir la excelencia en el trabajo y aumentar sus niveles de
competitividad.
Según Madrigal, (ob. cit), se identifican las siguientes características:
En el liderazgo transformador (a) Los líderes y sus seguidores se elevan mutuamente a niveles superiores de motivación; (b) es un liderazgo moral por cuanto que eleva el nivel de la conducta humana; (c) el líder se convierte en creador de significados y buscador de nuevos caminos; (d) se le denomina como inspirador, movilizador, enaltecedor (p. 77)
Liderazgo Basado en Valores
Un liderazgo basado en valores, debe estar orientado hacia el servicio del
bien común, cuyo principal objetivo sea la transformación individual y
colectiva, creando un espacio para el desarrollo de capacidades que
contribuyan a nuestra transformación personal, a mejorar nuestras relaciones
interpersonales y a contribuir con la transformación colectiva de nuestra
sociedad.
Cabe destacar que algunas de las principales actividades de un directivo
se caracterizan por tomar decisiones en contextos complejos e
impredecibles, asegurar que sean resultables y sostenibles, gestionar la
innovación de productos, servicios y procesos, planificar, organizar, dirigir y
evaluar proyectos estratégicos y operativos es decir aplicar las funciones del
22
proceso gerencial, además de conseguir que las "cosas" ocurran cada día y
particularmente, liderar equipos humanos.
Existen tres principios básicos en el liderazgo basado en valores, según
Páez, (2003):
1. Actuar con claridad. La administración por valores no es simplemente un
programa más, como cualquier otro es: un estilo de vivir con una alta moral.
2. Comunicar eficientemente. El secreto para que funcione la administración
por valores es: hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que
hacemos.
3. Alinear las prácticas. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos
y se unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran
resultados extraordinarios y le dan un margen competitivo a todos los
escenarios en donde actúa este tipo de líder. (p. 79)
Liderazgo de Poder (Empowerment)
Para Lussier, (2.005) “El empowerment se traduce en tener libertad y
habilidad para tomar decisiones y comprometerse, no sólo para ser
consultado, se puede confiar en que los empleados tomen decisiones acerca
de su trabajo, se les puede capacitar para que adquieran las destrezas y
habilidades necesarias para hacerlo y que con ello mejore la efectividad de la
organización” (p.123)
En tal sentido, liderazgo de poder (Empowerment), es sin duda una
importante estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto
positivo en una institución, ya que consisten en mucho más que el estudio de
la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las
23
personas que forman parte de cada entidad, que se traducirá en una nueva
cultura organizacional.
Por esta razón se cita a Daft, R. (2006), el cual afirma que:
El ejercicio de un verdadero liderazgo de poder se debe distinguir por demostrar cada día la capacidad de encauzar los esfuerzos de las personas hacia la obtención de metas específicas, mediante el proceso de incentivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo y buena disposición para alcanzar objetivos. Además, tener la firme convicción que el liderazgo es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y a promover el bienestar de sus miembros para lograr la autorrealización deseada, a través del excelente desarrollo de sus valiosos recursos. (p. 257).
Pero hay que subrayar que no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino
también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia,
calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
Significa darles a los empleados el poder, a libertad, el conocimiento y las
habilidades necesarias para tomar decisiones y alcanzar un desempeño
eficaz.
De igual manera este estilo de liderazgo de Poder o empowerment, ayuda
a los gerentes a lograr que los empleados se involucren en las decisiones,
aumenta el compromiso y de igual manera aumenta la motivación de los
trabajadores. Es asó como los gerentes usan el empowerment para delegar
autoridad a los empleados y aumentar las habilidades, para obtener nuevos
conocimientos y de esta manera cumplir con las metas organizacionales
propuestas y alcanzar los objetivos tanto generales como por áreas de
trabajo.
24
Clima organizacional
Los autores Forehand y Gilmer, citado en Goncalves (2003), definen el
clima organizacional desde un enfoque estructuralista como “el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman” (p.
84).
Partiendo de la definición anterior, el clima organizacional se refiere a
propiedades o características que se encuentran en el ambiente de trabajo y
determina la personalidad de la organización, tal como es vista por sus
miembros y que interactúa con las características individuales afectando por
consiguiente su comportamiento.
Por su parte, Brunett en Rodríguez y Cols (ob. cit), considera que el clima
organizacional es:
Un conjunto de características que: a) describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica); b) son relativamente estables en el tiempo y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. (p. 255).
El clima organizacional es el ambiente de trabajo percibido por los
miembros de la organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo,
comunicación, motivación y recompensas, en el que cada uno de estos
factores ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeño de los
individuos.
Por otra parte, Castro citado en Silva (2005) señala que “para entender el
comportamiento humano se necesita considerar al mismo como la
interacción de la persona con el ambiente donde se desenvuelve” (p. 5).
25
Por lo general, al referirse al clima organizacional se debe tomar en cuenta
a la persona y al medio organizativo como parte de una situación, de acuerdo
a lo mencionado, Santrock (2006) afirma que el clima en organizaciones
educativas es: “El conjunto de características psico-sociales de un centro
educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen un
peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de productos educativos” (p. 256).
Por lo tanto, se puede decir entonces que el clima está determinado por
todos aquellos factores tanto internos como externos que identifican las
características propias del ambiente laboral en una institución educativa.
Para hacer referencia a las organizaciones educativas y al clima
organizacional presente en ellas, Toro citado por Silva (2005), concibe al
clima organizacional “como la representación de una suma de expectativas y
valores de incentivos que se generan en una situación dando origen a un
cambio, de carácter o personalidad de una organización” (p. 5). Es decir, que
el clima organizacional estará determinado por lo que esperan los empleados
de su organización y por los estímulos que se le otorguen a los mismos en
determinadas situaciones, generando así cambios, no solamente a nivel de
la organización sino también a nivel de las actitudes de los individuos, todo
ello con la finalidad de optimizar las condiciones laborales dentro de la
organización.
De acuerdo a los planteamientos señalados por los autores anteriores, se
puede inferir que el conocimiento y reconocimiento del clima organizacional,
en este caso de un Departamento de una institución de educación superior
es una forma útil de percibir el comportamiento de los individuos que integran
la organización, lo cual es de gran utilidad para conocer problemas o
situaciones de conducta o de carácter psicológico que afecten la
26
organización, y a la vez desarrollar estrategias para la resolución de los
mismos.
Siguiendo el orden de ideas en relación a las instituciones educativas,
Silva (2005) sostiene que los esfuerzos por descubrir el clima organizacional
de las mismas son acciones para describir las características del sistema de
interacción – influencia existente en cada una de ellas. Dicho sistema
concreta el resultado por una parte, de los esfuerzos por establecer patrones
de interacción de la estructura organizacional para el logro de las tareas, y
por otro lado, el producto de la interacción entre el individuo y su grupo, y del
grupo al cual pertenece, conjuntamente con el resto de las personas.
Características del Clima Organizacional:
1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
2. Las características de la organización son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese contexto
o medio ambiente.
3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
4. El clima es una variable que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento del individuo.
5. Las características de la organización son relativamente pertinentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
6. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema altamente dinámico.
Dimensiones del Clima Organizacional
Cuando se habla de habla de clima organizacional dentro de una
institución educativa, se hace referencia, como ya se mencionó previamente,
27
a una serie de factores externos e internos que identifican las características
propias del ambiente laboral dentro de la organización en estudio. Tales
factores corresponden a las dimensiones del clima organizacional.
Las dimensiones del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos (Rodríguez y cols, 2004). Por esta razón,
para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente
conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por diversos
autores a fin de definir los elementos que afectan el ambiente de las
organizaciones.
Así entonces, se puede hacer referencia a aquellos factores externos que
están relacionados con la organización y que determinan en gran medida el
clima organizacional del departamento objeto de estudio de la facultad de
odontología. Entre esos factores se puede mencionar, en primer lugar, es el
relacionado con la estructura de la organización.
En este orden de ideas, Santrock (2006) sostiene que:
La estructura representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, normas, procedimientos, trámites, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo estará dado en la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
En segundo lugar, se puede hacer referencia a la infraestructura de la
organización como otro factor de carácter externo que puede afectar el clima
organizacional. Este aspecto está relacionado con la planta física de una
organización, en este caso más particular, a la institución educativa en
estudio, la cual comprende aquellos aspectos concretos de la edificación, la
28
disposición de las aulas y oficinas, mobiliario, ubicación geográfica de la
institución dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc.
Al respecto, Rodríguez y Cols (2004) refiere que:
El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de ánimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa. Igualmente, el espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado, en este particular, las aulas que cada docente tiene asignada dentro de la institución educativa para desarrollar su labor, también influyen en el clima.
Herzberg, citado por Robbins (2004), incluyó a estos elementos dentro de
lo que denominó factores higiénicos o primarios y los caracterizó porque su
ausencia causaba desmotivación, pero su presencia no motivaba a las
personas.
Asimismo, dicho autor refiere que mientras mejor es la percepción de los
miembros de una organización respecto de condiciones ambientales físicas
del trabajo, tales como estructura, distribución y acondicionamiento de los
espacios físicos del mismo, mejor sera también su desempeño laboral.
En tercer lugar, otro factor que puede afectar el clima laboral de una
organización es el relacionado con el sistema de recompensas. Dentro de
este orden de ideas, según Dubrín (2004), “la recompensa corresponde a la
percepción de los miembros de una organización sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo” (p.286).
Partiendo de la afirmación anterior, este indicador hace referencia al
sentimiento de que al empleado, más específicamente al docente, en el caso
29
de esta investigación, se recompense por hacer bien su trabajo, haciendo
énfasis en el reconocimiento positivo en lugar de imponer sanciones.
Asimismo, el sistema de recompensas permite percibir la equidad en las
políticas de sueldo y promoción.
En este sentido, el sistema de recompensas no se refiere a beneficios en
lo económico, sino al reconocimiento público de que la persona ha realizado
un esfuerzo mayor y que por ello ha conseguido llegar a superar sus metas o
ha enfrentado de manera exitosa y comprometida sus labores. Es importante
establecer un justo nivel de reconocimiento y para ello es fundamental tener
claras las metas, los marcos de responsabilidad y también un seguimiento de
cómo se va cumpliendo.
Cabe destacar que esta dimensión puede generar un clima apropiado en
la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al
empleado a hacer bien su trabajo, y si no lo hace bien, incentivarlo entonces
a mejorar a mediano plazo.
En el caso particular del Departamento de Ciencias Básicas de la Facultad
en estudio, no existe un sistema de incentivos o recompensas adecuado
para motivar o premiar a aquellos docentes quienes realicen una excelente
labor dentro de la institución. Poco se toma en cuenta el buen trabajo
desempeñado por muchos de ellos; por el contrario, los coordinadores hacen
mayor énfasis en lo que no se está haciendo bien, generando así mayores
niveles de desmotivación en el personal involucrado.
Es importante entonces destacar el trabajo desempeñado cuando así lo
amerite para generar mayores niveles de motivación en el personal y crear
30
un buen sistema de incentivos y de recompensas que, entre otras cosas,
favorezcan el clima laboral dentro de la organización.
En cuarto lugar, para la generación del Clima Organizacional la
comunicación juega un papel fundamental en el establecimiento del mismo
en la empresa, la comunicación proviene de la palabra latina Communis, que
significa común, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer una
comunidad con alguien.
Según Chiavenato (2.005) define la comunicación de la siguiente manera:
Es un proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra” eso significa que el ser humano está inmerso a cada instante en el acto comunicacional, puesto que utiliza para comunicarse elementos tanto simples como complejos, que le permiten interpretar los mensajes, estar en constante interacción o lo que es lo mismo, participa y se conduce de acuerdo con las necesidades del otro y de sí mismo lo que conlleva a establecer dentro de una organización un clima de trabajo favorable (p. 87)
Proceso de la Comunicación
Se dice que la comunicación es un proceso porque cuenta una serie de
fases o etapas desde que se inicia hasta que ocurre el acto comunicacional,
así que tanto emisores, como receptores interactúan en tiempos y espacios
determinados.
Según Chiavenato (2.005) en el proceso de comunicación están presentes
cinco elementos fundamentales:
Emisor o fuente: Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien, es decir que emite un mensaje para alguien.
31
Trasmisor o codificador: Equipo que conecta la fuente con el canal, es decir
que codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y esté
disponible en el canal.
Canal: Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el
destino, que están físicamente próximos o distantes.
Receptor o decodificador: Equipo situado entre el canal y el destino;
decodifica el mensaje para ser compresible al destino.
Destino: Persona, cosa o proceso a quien se le envía el mensaje. (p.88)
El proceso de comunicación es un intercambio de información permanente
entre emisores y receptores, o lo que es lo mismo, están sujetos a una
influencia recíproca. Así que la transmisión del mensaje entre personas se
inicia y culmina una y otra vez.
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de
diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el
comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los
sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano
de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la
información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
Asimismo, dentro de este contexto surge la motivación como otra habilidad
que deben poseer los docentes para el buen desempeño de su labor. Así
entonces, la autoestima es definida, según Novoa (2005), como: el
conocimiento, aceptación personal y aprecio de lo que somos y de lo que
podemos hacer. Es la valoración que cada individuo tiene de sí mismo
interactuando con el entorno” (p. 11). Es decir, la autoestima es la suma de
juicios que una persona tiene sobre sí misma.
32
En este sentido, la autoestima está determinada por una serie de
componentes, tal como lo sostiene Novoa (ob. cit, p.11), que serán
explicados a continuación:
El sentido de seguridad: No existe acción o reacción de la persona que no
sea de alguna manera el resultado de una suficiente seguridad, tanto en la
parte personal como en la social y la profesional. Un entorno de seguridad se
sustenta en tres pilares: amor, aceptación y respeto. La seguridad personal
se forma al poner límites realistas que fomenten el auto respeto y la
responsabilidad de la persona.
El sentido de auto concepto: se refiere a la forma cómo cada persona se ve o
se percibe a sí misma como individuo y como persona. El auto-concepto se
empieza a formar desde que se nace, desde las primeras experiencias y
reacciones anímicas que ocurren sucesivamente a lo largo de la vida.
El autoconcepto favorece la propia identidad, constituye un marco de
referencia de cómo el interpretar la realidad externa y las propias
experiencias, influyen en el rendimiento, condiciona las expectativas y la
motivación y contribuye a la salud y al equilibrio psíquico. El docente con un
buen nivel de auto-concepto:
El sentido de pertenencia: se refiere a la capacidad de sentirse cómodo y a
gusto con la gente, sentir que todos forman parte de un grupo familiar,
comunal, de trabajo, de diversión, de estudios, etc. y que aportan con un
granito de arena al mismo. Los docentes que poseen un buen sentido de
pertenencia están en constante búsqueda de la transformación de su labor
pedagógica.
El docente con un buen sentido de pertenencia: Colabora, contribuye y
participa activamente; demuestra sensibilidad y comprensión; coopera y
33
comparte fácilmente; es un constante emprendedor de acciones; tiene
características sociales positivas.
El sentido de motivación: El sentido de motivación es el que impulsa a las
personas a actuar de una determinada forma y a proponerse objetivos
específicos, concretos y alcanzables.
El docente con elevado sentido de motivación: sabe cómo actuar para
lograr sus metas; sus energías se dirigen a tareas específicas; se siente
preparado para realizar sus tareas; utiliza bien sus habilidades y destrezas;
los errores no lo desmotivan; se siente satisfecho cuando consigue lo que se
propone.
El sentido de competencia: aquí interviene el reconocimiento de lo que se ha
aprendido, lo que las personas son capaces de aprender y lo que están
aprendiendo continuamente, pues todos los seres humanos tienen un
potencial de aprendizaje sin límites.
Por lo tanto, la competencia en el docente es un fuerte elemento
motivador de su seguridad profesional y de su auto-concepto en su rol, unas
veces como docente y otras como alumno. Un docente con un buen sentido
de competencia: Busca su propia auto-superación y acepta riesgos;
comparte sus gustos, ideas y opiniones con los demás; es consciente de sus
virtudes y destrezas; acepta sus debilidades como oportunidades de
crecimiento personal; reconoce sus éxitos.
Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, es de hacer notar que son
muchos los docentes que han descuidado en el ejercicio de su profesión el
cultivar y mantener una autoestima alta que favorezca a todos.
Day (2005) afirma que “a menudo se habla de la infravaloración de la
actuación docente, de carencia de protagonismo, de pérdida de autoridad, de
34
la construcción y proyección de una imagen negativa y difusa de la profesión,
y de algunas cosas que tienen que ver con la baja consideración del auto-
concepto docente” (p.346)
En este contexto, es evidente que la profesión vive y sobrevive con un
fuerte complejo de inferioridad, porque se piensa que lo que se hace está
poco valorado, que sus innovaciones no son reconocidas y que sus
esfuerzos son menospreciados.
Cabe destacar que muchas veces son los mismos docentes los que hacen
pocas cosas por luchar por sus merecidos reconocimientos, tanto como
profesionales como sociales, instalándose en la cultura de la queja
permanente; siendo ésta una vía que no conduce a ninguna parte, más que
al propio cansancio y a la desmoralización individual y colectiva.
Es importe resaltar que, como lo destaca Day (ob.cit):
Según como se encuentre la autoestima, ésta es responsable de muchos fracasos y éxitos, ya que una autoestima adecuada, vinculada a un concepto positivo de sí mismo, potenciará la capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y aumentará el nivel de seguridad personal, mientras que una autoestima baja enfocará a la persona hacia la derrota y el fracaso.
Desde esta perspectiva, y tomando en consideración la seria crisis que
afronta la educación venezolana en todos sus niveles, es determinante el
conocer cuál es el rol de la autoestima en el presente con respecto al
docente. Según el mismo autor, son muchos los docentes, concretamente en
lo referente a la educación secundaria, que se han descuidado anclándose
en una autoestima baja afectándolos seriamente en su ejercicio profesional,
crecimiento y desde luego a los alumnos con quienes intercambia
conocimientos, actúa como facilitador.
35
Al respecto, Day (ob. cit) trae a colación la importancia de saber hacer uso
del auto concepto e indica que el auto concepto y la autoestima juegan un
papel importante en la vida de las personas. Los éxitos y los fracasos, la
satisfacción de sí mismo, el bienestar psíquico y el conjunto de relaciones
sociales llevan su sello.
Es necesario que el docente, en el caso venezolano, se identifique más
con el logro de una alta autoestima, que haga valer sus derechos,
reclamando, por ejemplo, mejor retribución de sus servicios, que perciba un
sueldo acorde a sus conocimientos y a su calidad profesional, además de
reconocerle sus méritos y desempeños.
En tal sentido, debe ya tener un autoconocimiento de sus fortalezas y
debilidades. Transformar estas últimas de tal manera que no afecte su
autoestima, darse a respetar, a ser reconocido como un actor importante en
la educación, comprometerse en proporcionar conocimiento acordes a los
cambios y a las necesidades del presente, son los puntos más importantes
hacia los que se deben conducir los docentes para alcanzar altos niveles de
autoestima en el desempeño de sus labores.
Igualmente, dentro del marco de las habilidades personales, se puede
considerar de suma importancia el manejo de las emociones dentro del
contexto del desempeño docente.
En este orden de ideas, Daft (2006) sostiene que el manejo de las
emociones se refiere a:
La capacidad de manejar adecuadamente los fracasos, las censuras o desaprobaciones y las emociones negativas. El autor señala que las emociones son guías que son necesarias para comprender todas las reacciones humanas. Sin ellas, solo se puede especular acerca de la calidad de una relación o interacción, pero si se cuentan con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y correcta, en
36
cuanto a donde están parados y cómo se sienten. La habilidad de manejar los sentimientos es de suma importancia para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales.
El manejo de las emociones ha dado lugar desde hace varios años a lo
que se ha denominado como Inteligencia Emocional. Según Vallés y Vallés
(2000): “la inteligencia emocional es la capacidad de controlar y regular las
emociones de uno mismo para resolver los problemas de manera práctica,
obteniendo un bienestar para sí mismo y para los demás” (p. 25).
Para Betancourt y Pavajeau (2005), “la inteligencia emocional constituye
un factor de éxito, y básicamente consiste “en la capacidad aprensible para
conocer, controlar e inducir emociones y estados de ánimo, tanto en sí
mismo como en los demás” (p. 23).
Dentro del ámbito educativo, que es en la que se enmarca esta
investigación, es importante que los docentes tengan un buen dominio y
manejo de sus emociones, no solamente para mantener un clima laboral
armonioso y buenas relaciones con los compañeros de trabajo, sino también
para que se le brinde a los alumnos herramientas académicas básicas como
por ejemplo, el manejo efectivo del lenguaje, el trabajo empático y en equipo,
la resolución de conflictos, la creatividad, el liderazgo emocional, el servicio
productivo, etc.
Desde el punto de vista gerencial y de liderazgo, Dubrín (2004) sostiene
que “es muy relevante para el líder gerencial el identificarse con su potencial
emocional e inteligencia emocional, de tal forma que cuando le da paso a las
emociones, éstas generan resultados positivos en su gestión y aplicabilidad”.
Así como lo afirma el autor ya citado:
37
Lograr mantener un control emocional adecuado permitirá llegar a ser líderes resonantes, pues para lograr el éxito personal y empresarial, no basta tener un coeficiente intelectual alto, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar las reacciones ante situaciones que produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegría; así como la capacidad que se tenga para sintonizar con los propios sentimientos y con los sentimientos de los demás (p. 37).
En el caso de la institución educativa en estudio, se nota tanto en el
personal docente como en los coordinadores, la ausencia del domino en el
manejo de las emociones, en donde muchas veces los docentes o los
coordinadores generan errores que dan paso a un clima organizacional
negativo, descuidando mucho su comportamiento emocional y dando lugar,
en ocasiones, a emociones compulsivas.
Es en estos casos, definitivamente, que se requiere un manejo asertivo de
los conocimientos, herramientas del crecimiento personal que le ayuden a
crecer, a saber manejar más eficientemente sus estados emocionales para
tener mejor control de sí mismos.
TEORÍAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIÓN
Las teorías Nacientes:
La teoría de los atributos o cualitativa, de Turner, A y Lauwrence, P. citado
por Robbins, S (2.004), donde destaca que el juicio de los líderes sobre la
forma de tratar a los subordinados depende de las causas internas o
externas de la organización. La teoría transaccional (carismática) manifiesta
que los líderes pueden desarrollar habilidades para tratar mejor a sus
subordinados.
38
Por su parte, la teoría del liderazgo transformacional de Burns citado por
Hogg, M. y Vaughan G. (2.008), explica el impacto que ejerce el liderazgo en
el contexto de la calidad total, donde se observa una menor rotación de
personal, mayor productividad y calidad y por ende una mayor motivación a
los empleados porque los satisface más que otros métodos.
Entre los puntos antes mencionados se reflejó que los aspectos que más
se adaptaron a esta investigación fueron: la teoría del líder transformacional
y el método basado en el comportamiento, el primero refleja la calidad en las
actividades de liderazgo de rutina, elemento relevante al momento de evaluar
al liderazgo efectivo, el segundo permite realizar un mejor desempeño de los
procesos en las tareas asignadas a los empleados, al saber afrontar las
necesidades de estos, lo que constituye la parte motivacional que estos
líderes pueden ejercer en las personas a su cargo, si consideramos que la
calidad también depende del estimulo que se da a los trabajadores, porque
entienden el grado de compromiso con la organización.
En el estudio antes mencionado también se destacó las generalidades de
las teorías del liderazgo por contingencia y uno de sus cinco paradigmas
(Modelo camino-meta), el cual permite esbozar algunos estilos de liderazgo
relevantes en dicha investigación.
Mencionaron Lussier y Achua (2005), en su obra Liderazgo –Teoría-
Aplicación- Desarrollo de habilidades, lo siguiente:
Tanto la Teoría de Rasgos como la Teoría del Comportamiento del Liderazgo constituyeron esfuerzos por encontrar el estilo más adecuado para todas las situaciones. A finales de los años sesenta, se descubrió que no hay un estilo que se adapte a todas las circunstancias. Los administradores necesitan adaptar los diferentes estilos a las situaciones. Por tanto, la Teoría del Liderazgo por Contingencia se convirtió en el tercer paradigma importante y los estilos utilizados en
39
sus modelos se basan en las teorías conductuales sobre la materia (p. 156).
Continuaron Lussier y Achua (op.cit.), explicando:
El modelo del continuo liderazgo es un paradigma que se emplea para determinar cuál de los estilos debe elegirse en función del ejercicio de un liderazgo concentrado en el jefe o enfocado en los subordinados y según la situación (jefe, subordinado, situación/tiempo) a fin de maximizar el desempeño (p. 163).
Por considerar que el modelo anterior sólo tiene como objetivo maximizar
el desempeño, se analizó otro paradigma denominado modelo de liderazgo
camino- meta, por ser relevante para la investigación, que se llevó a cabo en
el Departamento de Ciencias Básicas de la facultad de odontología, donde
Robert House concibió esta teoría basándose en una primera versión de M.
G. Evans, la cual incluía además variables situacionales, relacionados con el
comportamiento del líder orientado a la tarea o a las relaciones.
Su teoría consideró una gran cantidad de moderadores situacionales en
las relaciones entre el liderazgo orientado a las tareas, y a las personas y sus
efectos; a su vez trató de explicar la influencia del comportamiento del líder
en el desempeño y la satisfacción de los seguidores (subordinados).
Por otra parte, House en el desarrollo de su paradigma, no estableció
un rasgo de líder ni una variable de comportamiento, sólo asumió que el líder
utilizaba el estilo de liderazgo adecuado, independientemente de los rasgos y
el comportamiento preferido.
Lussier y Achua (op.cit.) definen el modelo de liderazgo camino-meta
como: “El paradigma que determina el estilo de liderazgo (directivo, de
apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situación
40
(subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la
satisfacción en el trabajo”.
Esta teoría se fundamenta en las teorías motivacionales sobre el
establecimiento de objetivos y sobre las expectativas. El líder es responsable
de aumentar la motivación de los seguidores para que se concreten en las
metas personales y de la organización.
El modelo de liderazgo arriba descrito, establece un objetivo más amplio al
maximizar tanto el desempeño en el trabajo como la satisfacción en él, por lo
tanto fue desarrollado en esta investigación, mencionando los cuatro estilos
de liderazgo que lo conforman.
Los mismos autores mencionaron los estilos de liderazgo con base a los
factores situacionales (subordinados, entorno) del modelo camino-meta, los
cuales fueron analizados para poder determinar cual se aplicaba en el
Hospital en estudio, y si era el más adecuado, o cuál sería el más apropiado
para lograr la mejora continua a través de los procesos administrativos, que
pudieran ser implementados o dirigidos, por los líderes efectivos de acuerdo
al estilo más acorde con la filosofía de esta institución., como son:
Directivo: El líder proporciona una gran estructura. Este liderazgo es
adecuado cuando los seguidores desean un líder con autoridad, poseen un
locus de
Control externo: su capacidad es baja; también se considera cuando la tarea
es compleja o difícil, es acentuada la autoridad formal y el grupo de trabajo
ofrece una satisfacción en el ámbito laboral.
De apoyo: El líder ofrece una gran consideración. Este liderazgo es
mencionado, cuando los seguidores no quieren un líder autocrático, estos
poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada. Normalmente
41
este liderazgo es utilizado cuando las tareas en el entorno son sencillas, la
autoridad formal es débil y no ofrece satisfacción laboral el grupo de trabajo.
Participativo: Integra las aportaciones del empleado en la adopción de
decisiones. Este liderazgo es adecuado cuando los seguidores desean ser
incluidos, poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada;
cuando es compleja la tarea en el entorno, la autoridad es fuerte o débil, y la
satisfacción de los colaboradores es elevada o baja en el trabajo.
Orientada al logro: El líder establece objetivos difíciles pero alcanzables,
espera que los seguidores se desempeñen a su máximo nivel y estos son
recompensados por realizar la tarea. Este liderazgo es conveniente cuando
los seguidores están abiertos al liderazgo autocrático, poseen un locus de
control externo y una capacidad elevada.
Teoría de las tres necesidades de MacClelland
La presente investigación se sustenta a través de esta teoría, debido a
que uno de sus objetivos fue describir el clima organizacional del
departamento de Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la
Universidad de Carabobo, para lo cual se hizo necesario el conocimiento de
las necesidades del individuo, para de esta manera poder entender las
opiniones que se expresaron en el instrumento aplicado al personal de dicho
departamento.
De esta forma se investigó acerca de esta teoría, la cual aparece en 1962,
apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de países
industrializados se debía a factores culturales, entre las cuales destaca la
ética. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales.
42
El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el
psicólogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre
la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableció en 1961
que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de
satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de
poder y de afiliación (Robbins, 2.004)
Realización o logro: en la cual la persona desea lograr sus metas aunque lo
rechace el grupo. Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo
importante es la motivación de logro.
En este orden de ideas, se presenta una teoría donde el factor logro es el
centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la
influencia de los padres; además es el centro de desarrollo económico de un
país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.
Igualmente, refiere que la persona desea tener éxito y necesita recibir
retroalimentación positiva a menudo; intenta presionarse a sí mismo para
evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado.
Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito
fácilmente alcanzado no es un logro genuino.
Por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las
alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo.
Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
Para McClelland estas personas son los mejores líderes, aunque pueden
tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son
también guiados por altos desempeños
Poder: las personas tratan de influir sobre los demás, además los individuos
que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de
43
los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en
situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más
por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el
desempeño eficaz.
Afiliación: en este tipo de necesidad las personas están más interesadas en
establecer contactos cálidos y en relaciones estrechas con los demás
Para Vroom y Decci (1.999), la necesidad de afiliación:
Crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia.
En esta situación planteada anteriormente, se observa claramente una
relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder.
BASES LEGALES
El Ministerio del Poder Popular para la Educación basa su fundamentación
legal, en primer lugar, por lo establecido en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999) y, en segundo lugar, por lo dispuesto en la
Ley Orgánica de Educación (1980). Tomando como base estos
ordenamientos tan importantes, surgen a partir de ambos una serie de
reglamentos (tal es el caso del Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente (2000) y el Código de Ética del Profesional de la Docencia, (2004),
estatutos y lineamientos de carácter legal y procedimental (como por
ejemplo, la Resolución 01 de la Política del Estado Venezolano para la
44
Formación de los Profesionales de la Docencia) que rigen el desempeño del
ejercicio de la profesión docente.
En este sentido, partiendo en primer término de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela de 1999 como ley fundamental de
nuestra nación, se puede citar el artículo 3 que establece lo siguiente:
El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la
persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad
popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la
promoción de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del
cumplimiento de los principios, derechos y deberes reconocidos y
consagrados en esta Constitución.
La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para alcanzar
dichos fines (p. 1). Según este artículo, el Estado Venezolano debe ser
garante de los deberes y derechos de los ciudadanos, establecidos en la
Constitución Nacional, y que a través de la educación y el trabajo es que se
alcanzarán los fines establecidos en la Carta Magna.
Asimismo, se puede hacer mención del artículo 102 que reza lo siguiente:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. (p. 26).
Este artículo destaca que la Educación es un derecho humano y un deber
social fundamental, de carácter democrático, gratuito y obligatorio para todos
los ciudadanos venezolanos. Asimismo, hace énfasis en que la educación
debe ser de carácter público, cuyo propósito ha de ser el de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano y el ejercicio de su personalidad
45
dentro de una sociedad democrática. Ello implica que el Estado asumirá la
educación como un proceso ineludible para alcanzar los fines esenciales de
la misma, los cuales están establecidos en el Artículo 3 de la Ley Orgánica
de Educación.
Igualmente, cabe destacar lo que establece el Artículo 103:
Toda persona tiene derecho a una educación integral de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario.
Las contribuciones de los particulares a proyectos y programas educativos
públicos a nivel medio y universitario serán reconocidas como
desgravámenes al impuesto sobre la renta según la ley respectiva (p. 26).
El artículo citado previamente establece, entre otros aspectos, que el
Estado debe crear y mantener instituciones y servicios que esté lo
suficientemente dotados para garantizar el acceso, la permanencia y la
culminación dentro del sistema educativo venezolano.
En este artículo está implícito el hecho de que para poder brindar una
educación integral de calidad, se deben tomar en cuenta las condiciones que
guardan relación con el ambiente organizacional; en otras palabras, las
condiciones necesarias y las garantías mínimas que generen en el docente
sentimientos de seguridad, bienestar y satisfacción por la realización de la
labor docente.
En este mismo contexto, y continuando con aquellos artículos que
determinan y sostienen el desarrollo de la educación en nuestro país, se
puede citar el Artículo 104, el cual establece lo siguiente:
46
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión.
El artículo arriba citado destaca los rasgos de todas aquellas personas
que vayan a ejercer la profesión docente, refiriendo que las mismas deben
poseer una moralidad reconocida, además de demostrar una preparación
suficiente en el área de enseñanza en la que se va a desempeñar como
docente. De igual modo, el Estado es el responsable de mantener en
constante actualización al personal docente, así como de garantizarle su
permanencia en el ejercicio de la profesión docente, tomando en cuenta lo
establecido por la Constitución y apegado a la ley.
Una vez citados los artículos anteriores de la Constitución, surgen a partir
de ésta los artículos que erigen la Ley Orgánica de Educación (1980),
estableciendo así las directrices y bases del proceso educativo en
Venezuela. Partiendo de esta ley, se puede citar el artículo 3 que hace
referencia a la calidad de la educación:
La educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crítico y apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre, basada la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo.
Este artículo hace referencia a la finalidad de la educación venezolana, la
cual debe estar orientada al desarrollo de la personalidad de todos los
venezolanos dentro de una sociedad democrática, tomando como base la
familia y centrándose en la valoración del trabajo.
47
De igual manera, la educación venezolana debe desarrollar los valores de
identidad nacional, así como también los valores de comprensión, tolerancia,
convivencia y actitudes que contribuyan a fortalecer los vínculos de
integración con los demás países latinoamericanos. Dicho artículo se deriva
del artículo 102 de la Constitución Bolivariana, el cual fue ya citado en
párrafos anteriores.
Dentro de este orden de ideas, se puede citar el Artículo 77, el cual está
relacionado con el desempeño docente, y reza lo siguiente:
El personal docente estará integrado por quienes ejerzan funciones de enseñanza, orientación, panificación, investigación, experimentación, evaluación, dirección, supervisión y administración en el campo educativo y por los demás que determinen las leyes especiales y los reglamentos.
El artículo arriba citado hace guarda pertinencia con la investigación ya
que sustenta la variable desempeño docente, destacando así las diversas
funciones que deben ejercer los docentes en el desarrollo de sus labores.
Entre dichas funciones se pueden mencionar las siguientes: enseñar,
orientar, planificar, investigar, evaluar, entre otras.
Por consiguiente, el Artículo 78 hace igualmente énfasis en el desempeño
docente dentro del sistema educativo venezolano, destacando que:
El ejercicio de la profesión docente estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, provista del título profesional respectivo. El Ejecutivo Nacional establecerá un régimen de concursos obligatorios para la provisión de cargos
Este artículo hace especial énfasis en el ejercicio de la profesión docente.
Según lo establecido en el mismo, el desempeño de dicha profesión debe
recaer en aquellas personas que posean el título profesional
48
correspondiente, así como también, presenten una conducta y moralidad
intachable y un desempeño docente comprobado.
Asimismo, dicho artículo refiere el establecimiento de un régimen de
concursos obligatorios para la provisión de cargos; no obstante, cuando no
se cuente con el personal docente debidamente titulado, le corresponderá al
Ministerio del Poder Popular para la Educación realizar la designación
respectiva bajo las mismas condiciones establecidas en este artículo.
Siguiendo con la fundamentación legal de esta investigación, se
citarán a continuación determinados artículos del Reglamento del Ejercicio
de la Profesión Docente (2000), el cual establece las normas y
procedimientos que regulan el ejercicio de dicha profesión y que a su vez,
sustentan la variable desempeño docente.
En este sentido, se puede citar en primer lugar el Artículo 4, el cual
establece lo siguiente:
El ejercicio profesional de la docencia constituye una carrera, integrada por el cumplimiento de funciones, en las condiciones, categorías y jerarquías establecidas en este Reglamento. La carrera docente estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, provista del título profesional respectivo.
Este artículo tiene sus bases en el Artículo 104 de la Constitución y en
el Artículo 78 de la Ley Orgánica de Educación, los cuales fueron
mencionados en líneas anteriores. El presente artículo hace referencia al
ejercicio de la profesión docente ya que establece determinados criterios que
van a regir la selección del personal docente respectivo.
En este sentido, no toda persona está en la capacidad de ejercer la
profesión docente sino cumple con el perfil que se indica en la Constitución
49
Bolivariana de Venezuela (Art. 104), Ley Orgánica de Educación (Art. 78) y
demás reglamentos que rigen la educación venezolana.
Con respecto a los deberes que los profesionales de la docencia deben
tener a lo largo del desempeño de su labor pedagógica, se puede hacer
referencia al Artículo 6 de dicho Reglamento:
Son deberes del personal docente:
1. Observar una conducta ajustada a la ética profesional, a la moral, a las
buenas costumbres y a los principios establecidos en la Constitución y leyes
de la República.
2. Cumplir las actividades docentes conforme a los planes de estudios y
desarrollar la totalidad de los objetivos, contenidos y actividades,
establecidos en los programas oficiales, de acuerdo con las previsiones de
las autoridades competentes, dentro del calendario escolar y de su horario
de trabajo, conforme a las disposiciones legales vigentes.
3. Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la información que le
sea requerida.
4. Cumplir con las disposiciones de carácter pedagógico, técnico,
administrativo y jurídico que dicten las autoridades educativas.
5. Cumplir con las actividades de evaluación.
6. Cumplir con eficacia las exigencias técnicas relativas a los procesos de
planeamiento, programación, dirección de las actividades de aprendizaje,
evaluación y demás aspectos de la enseñanza-aprendizaje.
7. Asistir a todos los actos académicos y de trabajo en general para los
cuales sea formalmente convocado dentro de su horario de trabajo.
50
8. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en la cual ejerce sus
actividades docentes.
9. Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico, técnico y
cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja.
10. Integrar las juntas, comisiones o jurados de concursos, calificación de
servicio de docentes y trabajos de ascenso, para los cuales fuera designado
por las autoridades competentes.
11. Dispensar a los superiores jerárquicos, subordinados, alumnos, padres o
representantes y demás miembros de la comunidad educativa, el respeto y
trato afable, acordes con la investidura docente.
12. Velar por el buen uso y mantenimiento de los ambientes de trabajo y de
materiales, y de los equipos utilizados en el cumplimiento de sus labores.
13. Coadyuvar eficazmente en el mantenimiento del orden institucional, la
disciplina y el comportamiento de la comunidad educativa.
14. Promover todo tipo de acciones y campañas para la conservación de los
recursos naturales y del ambiente.
15. Los demás que se establezcan en normas legales y reglamentarias.
Este artículo establece los deberes que deben cumplir los profesionales de
la docencia para así obtener un mayor rendimiento y un mejor desempeño
que conduzcan al desarrollo óptimo del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Asimismo, se puede citar el Artículo 7 de dicho Reglamento, el cual
establece los derechos de los que gozan los profesionales de la docencia:
Son derechos del personal docente:
51
1. Desempeñar funciones docentes con carácter de ordinario o interino.
2. Participar en los concursos de méritos para ingresar como docente
ordinario.
3. Disfrutar de un ambiente de trabajo acorde con su función docente.
4. Estar informado acerca de todas las actividades educativas, científicas,
sociales, culturales y deportivas, planificadas o en ejecución en el ámbito de
su comunidad educativa.
5. Percibir puntualmente las remuneraciones correspondientes a los cargos
que desempeñen, de acuerdo con el sistema de remuneración establecido.
6. Disfrutar de un sistema de previsión y asistencia social que garantice
mejores condiciones de vida para él y sus familiares.
7. Participar efectivamente en la planificación, ejecución y evaluación de las
actividades de la comunidad educativa.
8. Justificar las razones por las cuales no pudo asistir a sus labores. A tal
efecto, si no pudiere solicitar el permiso respectivo con anticipación, deberá
presentar el justificativo correspondiente dentro de los quince 15 días hábiles
siguientes a la fecha de inasistencia.
9. Los demás que se establezcan en normas legales y reglamentarias.
Dicho artículo, como se mencionó antes, se refiere a los derechos de los
que goza todo profesional de la docencia, haciendo especial énfasis en los
ordinales 3, 4, 5 y 7, los cuales se relacionan con la variable clima
organizacional, ya que hacen referencia a determinados factores externos
ligados con la institución, como es el caso de la remuneración y la
motivación, así como también se hallan inmersos algunos factores internos
52
que afectan al sujeto, como por ejemplo la comunicación, la participación
activa y el compromiso con las actividades que se llevan a cabo en la
institución.
Siguiendo el mismo orden de ideas, La Ley de Universidades (1970),
apoyándose en su autonomía universitaria, puede estudiar y analizar los
ordenamientos que en política educativa ha pautado el estado y decidir
cuales aspectos debe tomar, modificar o rechazar, de acuerdo a los más
justos intereses del país, el Artículo 3, señala:
Las Universidades tienen función rectora en la educación, cultura y la
ciencia, para cumplir su misión, sus actividades, se dirigirán a crear, asimilar
y difundir el saber mediante la XXXIV investigación y la enseñanza a
completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales
anteriores; y a formar los equipos profesionales y técnicos que necesita la
Nación para su desarrollo y progreso. (p.3).
Se consideran estas leyes elementos de juicio que respaldan la
incorporación al programa de la Cátedra de Evaluación de los Aprendizajes.
Por último, se citará la Resolución 01 (1996) correspondiente a la Política
del Estado Venezolano para la Formación de los Profesionales de la
Docencia. Este instrumento legal comprende una serie de fundamentos y
rasgos del perfil profesional del docente a formar, así como también presenta
los lineamientos requeridos para orientar a los profesionales en cuanto al
cumplimiento de sus funciones técnicas y administrativas, además de
establecer la finalidad, los principios y las responsabilidades para llevar a
cabo un proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad.
53
Según esta Resolución, las instituciones formadoras de docentes deben
orientar su acción hacia la formación de profesionales con el siguiente perfil:
a) Capaces de propiciar la innovación y el desarrollo educativo.
b) Elaborar diseños pedagógicos que conduzcan a la formación de la
población y que faciliten el progreso social, cultural, científico y tecnológico
del país.
c) Preparados para comprender e interpretar los procesos de enseñanza y
aprendizaje, tomando en cuenta el contexto social, las implicaciones éticas
del proceso educativo, y utilizando las estrategias, métodos, técnicas y
recursos más adecuados a la naturaleza de la situación educativa.
d) Conocedores de la realidad educativa y de sus relaciones con factores
sociales, políticos, económicos y culturales del país, región o la comunidad
en la cual se desempeñan.
e) Conscientes de sus responsabilidades en el análisis y solución de
problemas que afecten el buen funcionamiento de la institución y la
comunidad en la que prestan servicios.
f) Con una actitud crítica, positiva y abierta a las posibilidades de cambio y de
superación permanente, espíritu de servicio, sólidos principios éticos,
poseedores de características y actitudes personales que les permitan
interpretar y desempeñar su rol en la comunidad y ser verdaderos ejemplos
de educación ciudadana.
Si las instituciones formadoras de docentes preparan a los futuros
profesionales en el área con el perfil arriba señalado, se logrará entonces un
excelente desempeño docente en el sistema educativo venezolano.
54
Considerando todos los artículos expuesto hasta el momento, los cuales
sustentan la presente investigación, queda demostrada la importancia de los
distintos indicadores que inciden para lograr un liderazgo de calidad
orientado a un clima organizacional óptimo y un ambiente laboral armonioso,
en donde cada uno de los miembros que conforman una institución
educativa, en especial los docentes, estén altamente motivados para dar lo
mejor de sí mismos en pro de la organización
55
Operacionalización de Variables
OBJETIVO GENERAL Analizar el estilo de liderazgo y su efecto en el mejoramiento continuo del clima organizacional
del departamento de Ciencias Básicas Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores Items
Diagnosticar el estilo de
liderazgo de los
directivos del
departamento de
Ciencias Básicas
Facultad de Odontología
de la Universidad de
Carabobo
Estilos de liderazgo:
Están ligados a
ciertas
características de
personalidad y,
por lo tanto,
relativamente
inflexibles
- Situacional
-Comportamiento 1
- Productividad 2
-Seguridad personal 3
-Equilibrio emocional 4
- transformador
-Innovación 5
-Reconocimiento 6
-Competitividad 7
-Inspiración 8
- Basado en Valores -Servicio del bien Común
9
-Transformación individual y colectiva
10
- Poder o
Empowerment
-Incentivo 11
-Promoción 12
-Esfuerzo 13
-Recursos 14
56
-Libertad 15
Diagnosticar las
características del clima
organizacional del
personal del
departamento de
Ciencias Básicas
Facultad de Odontología
de la Universidad de
Carabobo.
Clima organizacional:
Conjunto de
factores externos
e internos
que identifican
las características
propias del ambiente
laboral en la
organización.
Factores externos
relacionados con la
organización
- Estructura
organizada.
16 17 18 19
20
- Infraestructura
Factores internos
relacionados con la
organización
- Sistema de
recompensas.
-Comunicación
- Motivación.
Indagar la percepción
que tiene el personal del
departamento acerca de
los estilos de liderazgo y
su efecto en el
mejoramiento continuo
del clima organizacional
Efecto del estilo de
liderazgo en el clima
organizacional
Liderazgo
Transformacional y
Transaccional.
-Valores
21, 22, 23, 24, 25,
26, 27
-Creatividad
28, 29, 30
57
CAPITULO III
METODOLOGÍA
El capítulo que se describe a continuación se refiere a la metodología
desarrollada para el logro de los objetivos propuestos en la investigación, la
cual comprende: tipo y diseño de la investigación, población y muestra,
instrumentos, validez del instrumento, confiabilidad, técnicas de recolección
y presentación de los resultados.
Tipo de investigación
Para estudiar los estilos de liderazgo y su incidencia en el mejoramiento
continuo del clima organizacional se enfocó la investigación en el tipo
descriptiva, la cual de acuerdo con Tamayo (2.006), “comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la
composición o proceso de los fenómenos” (p. 56).
Diseño de la investigación
Se apoya en un diseño de campo, la cual se define de acuerdo a Arias, F.
(2006), como “Es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos” (p.31).
Por lo tanto, el diseño de la presente investigación se refiere a una
investigación de campo, ya que constituye un proceso sistemático de
recolección de datos, basados en la recolección directa de la realidad de la
58
información necesaria para la investigación, es decir, con experiencias y
conocimientos recabados a través de entrevistas y cuestionarios practicados
al personal, por lo cual el estudio se ubica dentro de la modalidad de campo.
Población
La población para Jani, citada por Bernal (2.006), se define como “la
totalidad de elemento o individuos que tienen ciertas características similares
y sobre las cuales se desea hacer inferencia”
La población de esta investigación está conformada por un total de 22
docentes ordinarios, 8 docentes contratados y 6 empleados en servicio
técnico y administrativo, para un total de 36 entre empleados y docentes del
Departamento de Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la
Universidad de Carabobo, según datos suministrados por la jefa de
Departamento de dicha Facultad, en el año 2011. La distribución del personal
docente se especifica en el cuadro No. 1
Cuadro No. 1 Distribución de los docentes
Asignaturas Contratado Ordinario Empleados
Biomateriales 2 9 3
Odontología Legal
y Forense
1 1
Introducción a la
Práctica Clínica y
Odontológica
1 3
Imagenología 3 6 3
Informática 1 3
Total 8 22 6
Fuente: Durán, N (2.011)
59
Muestra
Luego de haber determinado la población, se hace necesario ubicar a los
individuos por los cuales el investigador recolectara los datos que permitieron
obtener o facilitar la información necesaria para solucionar la problemática
planteada. Es por ello que Balestrini (2005) considera que:
La muestra es la conformación de unidades, dentro de una parte de la población, bien sea un número de individuos un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organizaciones), como parte de una población” (p. 146).
Para efectos de este proceso se realizó bajo la modalidad de Muestra No
probabilística, ya que según Gómez (2.006) “la elección de los sujetos no
depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de
la decisión de un investigador o grupo de encuestadores” (p. 56).
La muestra que se seleccionó para la investigación fue de manera
intencionada, la cual según Tamayo (2.003), “es aquella en la que el
investigador selecciona los elementos, en los que a su juicio son
representativos, lo cual exige al investigador un conocimiento previo de la
población que se investiga para poder determinar cuáles son las categorías o
elementos que se pueden considerar como representativo del fenómeno que
se estudia” (p. 38)
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra, según Tamayo (ob. Cit) “está determinado por el
nivel de precisión requerido por el error de muestreo aceptable o dispuesto a
tolerar” (p.180)
60
En la presente investigación, se seleccionó la totalidad de la población por
ser una población con un número bajo de individuos, es decir, estuvo
representada por una muestra finita, ya que está formada por un limitado
número de elementos.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En este estudio se utilizó un instrumento de recolección de datos, con el
fin de llevar el registro de toda la información, de tal manera este se puede
definir según Balestrini (2.005) como:
La técnica de recolección de datos trata de introducir en primer término, aquellas técnicas relacionadas con el análisis documental de las fuentes bibliográficas, pero que al mismo tiempo facilitarán la redacción del trabajo escrito. Necesariamente se debe situar, aquellas técnicas denominadas también vivas o de relaciones individuales o de grupos, que se dedican a la observación de la realidad y como anteriormente se ha señalado, exigen respuestas directa de los sujetos estudiados, donde a partir de una muestra de individuos; (p.132)
La técnica empleada en este estudio fue la encuesta, la cual “consiste en
la obtención directa de las personas y/o fuentes primarias de las
informaciones, datos, puntos de vista o aspectos relevantes de estudio”
(Sierra 2004, p.71).
Así mismo se consideró el uso del cuestionario, siendo que este contiene
aspectos del fenómeno en estudio que se consideran especiales. Hernández,
y otros (2005) opinan que el cuestionario: “Es un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir (p. 276). (Ver Anexo A)
61
En la presente investigación el cuestionario estuvo conformado por
treinta (30) ítems con opciones de respuestas según la escala tipo Likert, el
cual “Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos”
(Sampieri, 1997). Ejemplo:
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
Validez del Instrumento
La validez es la eficacia que tiene el instrumento a utilizar para la
investigación. La validez es definida por Tamayo y Tamayo (2005) como: “El
acuerdo entre el resultado de una prueba o medida y el problema que se
propone ser medido”. (p. 324).
Así mismo la validez según Hernández, (2006), viene a ser “La propiedad
que posee el instrumento para evaluar realmente el rasgo que se pretende
medir, es decir, si los datos que se obtienen, se ajustan a la realidad sin
ninguna dispersión de los hechos” (p. 67).
El procedimiento utilizado en este estudio fue la validez de contenido a
través del juicio de expertos; la cual consiste en pedir la colaboración de tres
expertos: una (1) licenciada en metodología y dos (2) especialista en el área
de gerencia; quienes aportaran sus opiniones acerca de la coherencia y
pertinencia de los ítems en relación a las dimensiones reales de estudio;
para ello se elaborará un formato de revisión del instrumento, donde se
consideren aspectos tales como coherencia, claridad y pertinencia. (Ver
anexo B).
62
Luego de validar el instrumento se procedió a determinar su confiabilidad,
la cual según Hernández y col. (2.006) “se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. La
confiabilidad varía de acuerdo con el número de ítems que incluya el
instrumento de medición. (p.332).
Confiabilidad
La confiabilidad según McDaniels y Gates, citado por Bernal, C. (2006) se
define como: “La capacidad del mismo instrumento para producir resultados
congruentes cuando se aplica por segunda vez, en condiciones tan
parecidas como sea posible(P. 104).
En este estudio la confiabilidad se realizó a través del Coeficiente de Alfa
Crombach, el cual es definido como “El desarrollo por J.L. Crombach que
requiere una sola administración del instrumento de medición y produce
valores que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario
dividir en dos mitades a los ítems del instrumento de medición” (Ob cit, pág.
152), la misma se realizó a través del programa Microsoft Excel 2.007,
empleando la siguiente fórmula:
Alpha = N / N-1 * 1 -(Sum Var de cada item / Var del total)
Alpha= 0,97479
Se obtuvo como resultado 0,97, lo cual es un resultado satisfactorio y
confiable para la aplicación del cuestionario. (Ver Anexo C)
63
Análisis e Interpretación de la información
Una vez obtenida la información de la presente investigación, se
agruparon las respuestas de cada ítem y se tabularon aplicándoles los
procedimientos de frecuencia absoluta y relativa que se presentaran
posteriormente en cuadros y gráficos para su interpretación.
Para los efectos de interpretación, Bernal, C. (2006), sostiene que:
“Cualquier instrumento de recolección de datos que sea aplicado por primera
vez y responde a un coeficiente de confiabilidad, por lo menos de 0,06, se
puede considerar que su confiabilidad es satisfactoria” (pág. 103).
En tal sentido en la presente investigación una vez que se obtengan los
resultados de la aplicación del instrumento, se realizaran las interpretaciones
a cada ítem a fin de considerar el coeficiente de confiabilidad satisfactoria
utilizando el Coeficiente Alfa Crombach.
Presentación de la información
Para la presentación de los resultados se emplearán las tablas, la cual se
define como un cuadro que presenta una disposición conjunta, ordenada y
normalmente totalizada de las sumas o frecuencias totales obtenidas en la
tabulación de los datos, referentes a las categorías o dimensiones de una
variable o de varias variables relacionadas entre sí.
Así mismo, los resultados se plasmarán en gráficos, los cuales se definen
como diagramas esquemáticos formado por líneas, figuras, mapas, utilizado
para representar datos estadísticos, los elementos de un sistema, etapas de
un proceso o las divisiones o subdivisiones de una clasificación.
64
El tipo de gráfico a emplearse en la presente investigación, fue el
gráfico circular, ya que representa gráficamente distribuciones discretas de
frecuencias no agrupadas.
65
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los datos se recolectaron mediante la aplicación del instrumento
especialmente diseñado para el personal del Departamento de Ciencias
Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo. Estos
se presentaron a través de tablas y gráficos que contienen las frecuencias y
porcentajes de las respuestas emitidas por los integrantes de la muestra
aleatoria, a los planteamientos realizados por el investigador.
Los cálculos fueron obtenidos a través de fórmulas matemáticas, con el
uso Microsoft Excel para Windows Vista. Los gráficos fueron de diagrama de
columnas con el empleo del graficador de Microsoft Word 2007.
De este modo, se procedió a su discusión de acuerdo a los fundamentos
teóricos y los resultados se agruparon en cuadros estadísticos y gráficos de
área, mostrando datos porcentuales. A continuación, se muestran los
resultados del instrumento aplicado:
66
Cuadro. I Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo situacional Indicador: Comportamiento Item: 1. El jefe de su departamento se reúne con su equipo de trabajo antes de tomar decisiones que puedan afectar la organización
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 13 36%
CASI SIEMPRE 18 50%
POCAS VECES 2 6%
NUNCA 3 8%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011) Gráfico Nro. 1. Comportamiento
Fuente: Durán, N (2.011)
SIEMPRE36%
CASI SIEMPRE50%
POCAS VECES6%
NUNCA8%
Comportamiento
67
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo situacional, Indicador Comportamiento, el
cincuenta por ciento (50%) de la población encuestada manifiesta que Casi
siempre el Jefe del departamento se reúne con su equipo de trabajo antes de
tomar decisiones que puedan afectar la organización, el treinta y seis por
ciento (36%) que Siempre, sin embargo ocho por ciento (8%) manifiesta que
Nunca y el seis por ciento (6%) que pocas veces.
En atención a estas respuestas se puede afirmar que el Jefe del
departamento se reúne con su equipo de trabajo antes de tomar decisiones
que puedan afectar la organización, lo que genera que exista una
cooperación de los miembros del departamento para la toma de decisiones
que llevan al logro de los objetivos del departamento.
En este orden de ideas es conveniente destacar la opinión de Blanchard y
Hersey (2001), quienes exponen “que los gerentes deben conocer en primer
lugar la situación y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una
realidad que haga más efectivo el desempeño de sus subordinados”, en este
caso los docentes y personal en general, del mismo modo deben hacer un
consenso de las decisiones que se deben tomar en un momento
determinado y de acuerdo a la situación presentada que no afecte
negativamente el cumplimiento de las actividades organizacionales al logro
de los objetivos previstos,
68
Cuadro. II
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo situacional Indicador: Productividad Item: 2. El jefe de su departamento tiene una actitud productiva en sus funciones gerenciales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 18 50%
CASI SIEMPRE 15 42%
POCAS VECES 0
NUNCA 3 8%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011) Gráfico Nro. 2. Productividad
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE50%CASI SIEMPRE
42%
POCAS VECES0%
NUNCA8%
Productividad
69
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo situacional, en este caso con el
indicador Productividad, el cincuenta por ciento (50%) de la población
encuestada manifiesta que Siempre el Jefe del departamento tiene una
actitud productiva en sus funciones gerenciales, el cuarenta y dos por ciento
(42%) que Casi Siempre, sin embargo ocho por ciento (8%) manifiesta que
Nunca y nadie contesto que pocas veces.
A través de los resultados se puede afirmar que el Jefe del departamento
tiene una actitud productiva en sus funciones gerenciales, con lo que logra
mayor eficacia en sus funciones gerenciales, obteniendo resultados
superiores en sus funciones de docencia y administración de la enseñanza.
Es por ello que Daft, (2006), señala que:
Los gerentes y lideres necesitan decidir qué información es esencial y cómo la obtendrán para lograr la productividad, a fin de mantener a la organización por la vía más adecuada del trabajo en equipo al logro de los objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz y tomar decisiones asertivas en cualquier situación que se presente en el día a día en su rol de líder y gerente
70
Cuadro. III Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo situacional Indicador: Seguridad personal Item: 3. El jefe de su departamento muestra una actitud de firmeza ante situaciones de conflicto.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 14 38,9%
CASI SIEMPRE 18 50,0%
POCAS VECES 2 5,6
NUNCA 2 5,6%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011) Gráfico Nro. 3 Seguridad Personal
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE38,9%
CASI SIEMPRE50%
POCAS VECES5,6%
NUNCA5,6%
Seguridad personal
71
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo situacional, Indicador Seguridad personal, el
cincuenta por ciento (50%) de la población encuestada manifiesta que Casi
Siempre el Jefe del departamento muestra una actitud de firmeza ante
situaciones de conflicto, el treinta y ocho punto nueve por ciento (38,9%) que
Siempre, sin embargo el cinco punto seis por ciento (5,6%) manifiesta que
Nunca y el restante cinco punto seis por ciento (5,6%) dijo que pocas veces.
Según los resultados obtenidos, se observa una tendencia en la opiniones
en que el Jefe del departamento muestra una actitud de firmeza ante
situaciones de conflicto, lo cual es fundamental en todo líder de una
organización, para lograr unir a la gente en la persecución de un propósito
significativo, a pesar de los conflictos que se le puedan presentar.
Por esta razón se cita a Blanchard y Hersey (1.998), quienes señalan que
“en el liderazgo situacional, el líder asume una actitud de honradez; altura de
miras; altruismo, poner por delante los intereses generales, antes que los
particulares; requiere sensatez, equilibrio emocional; y mucha seguridad
personal” (p.112).
72
Cuadro. IV Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo situacional Indicador: Equilibrio emocional Item: 4. El jefe de su departamento maneja las emociones durante el desempeño de sus funciones gerenciales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 16 44,4%
CASI SIEMPRE 16 44,4%
POCAS VECES 2 5,3%
NUNCA 2 5,3%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011) Gráfico Nro. 4 Equilibrio emocional
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE44,4%
CASI SIEMPRE44,4%
POCAS VECES5,3%
NUNCA5,3%
Equilibrio emocional
73
Interpretación de la Tabla
Igualmente con la dimensión Liderazgo situacional, en este caso con el
indicador equilibrio emocional, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento
(44,4%) de la población encuestada manifiesta que Siempre el Jefe del
departamento maneja las emociones durante el desempeño de sus funciones
gerenciales, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento (44,4%) que Casi
Siempre, el cinco punto tres por ciento (5,3%) manifiesta que Nunca y el
restante cinco punto tres por ciento (5,3%), que pocas veces.
En relación a los resultados obtenidos, se puede afirmar que el Jefe del
departamento maneja las emociones durante el desempeño de sus funciones
gerenciales, con lo que logra darse cuenta de sus actitudes y tiene un auto
conocimiento de su comportamiento, lo cual le permite tener control en las
situaciones que se le presenten.
Por esta razón se hace pertinente citar a Robbins, (2.004), quien define
las emociones como “sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien y
son específicas hacia un objeto, por lo tanto como los empleados llevan al
trabajo un componente emocional todos los días”. (Pag. 335)
74
Cuadro. V Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo transformador Indicador: Innovación Item: 5. El jefe de su departamento introduce ideas innovadoras que genere el interés del personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 13 36,1%
CASI SIEMPRE 17 47,2%
POCAS VECES 3 8,3%
NUNCA 3 8,3%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011) Gráfico Nro. 5 Innovación
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE36,1%
CASI SIEMPRE47,2%
POCAS VECES8,3%
NUNCA8,3%
Innovación
75
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo transformador, con el indicador innovación, el
cuarenta y siete punto dos por ciento (47,2%) de la población encuestada
manifiesta que Casi Siempre el Jefe del departamento introduce ideas
innovadoras que genere el interés del personal, el treinta y seis punto uno
por ciento (36,1%) que Siempre, el ocho punto tres por ciento (8,3%)
manifiesta que Nunca y el restante ocho punto tres por ciento (8,3%), que
pocas veces.
Al observar los resultados obtenidos en este ítem, se puede decir que el
Jefe del departamento introduce ideas innovadoras que genere el interés del
personal, lo cual trae grandes beneficios para la organización, ya que la
gerencia debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los
actuales contextos, no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando
viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de
las organizaciones donde laboran.
Por esta razón se hace pertinente citar a Waissbluth, (2.006), quien
señala que “un aspecto central en la empresa innovadora es la creatividad y
para lograr un ambiente creativo es necesario el establecimiento de
relaciones laborales distintas a las de empresas más tradicionales” (P. 30)
76
Cuadro. VI
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo transformador Indicador: Reconocimiento Item: 6. El jefe de su departamento otorga reconocimiento al personal por la buena labor desempeñada en la organización
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 7 19,4%
POCAS VECES 11 30,6%
NUNCA 13 36,1%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 6 Reconocimiento
Fuente: Durán, N. (2011)
CASI SIEMPRE
19,4%
NUNCA36,1%
POCAS VECES30,6%
SIEMPRE13,9%
Reconocimiento
77
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo transformador, con el indicador
reconocimiento, el treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) de la población
encuestada manifiesta que Nunca el Jefe del departamento introduce ideas
innovadoras que genere el interés del personal, el treinta punto seis por
ciento (30,6%) que Pocas veces, el diez y nueve punto cuatro por ciento
(19,4%) manifiesta que Casi siempre y el restante trece punto nueve por
ciento (13,9%), que pocas veces.
De acuerdo a la tendencia positiva de este ítem, se puede deducir que
existe muy poco reconocimiento al personal docente administrativo por la
buena labor desempeñada en la organización, lo cual puede generar
desmotivación en el personal ya que no les es demostrado y valorado el
trabajo que realizan día a día en la institución.
Cada uno de los trabajadores asume su propia responsabilidad y el
reconocimiento del jefe directo estará muy bien, siempre que sea en un
marco de naturalidad y de cierta transparencia, donde la percepción del jefe
se contraste con la autopercepción del colaborador.
Esto genera además que el principal reconocimiento es el auto
reconocimiento, según los expone Daft, (2006), donde “cada cual debe
autoevaluarse y reconocer sus puntos fuertes y débiles, y cuando lo ha
hecho bien, autopalmadita en la espalda o en muchos casos que los
compañeros reconozcan el trabajo bien hecho, y después de ellos, los
clientes, los proveedores, entre otros.
78
Cuadro. VII
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo transformador Indicador: Competitividad Item: 7. El jefe de su departamento induce la sana competencia entre los docentes
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 7 19,4%
CASI SIEMPRE 3 8,3%
POCAS VECES 8 22,2%
NUNCA 18 50,0%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 7 Competitividad
Fuente: Durán, N. (2011)
NUNCA50%
POCAS VECES22%
SIEMPRE20%
CASI SIEMPRE8%
Competitividad
79
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo transformador, con el indicador competitividad,
el cincuenta por ciento (50%) de la población encuestada manifiesta que
Nunca el Jefe del departamento induce la sana competencia entre los
docentes, el veintidós por ciento (22%) que Pocas Veces, el veinte por
ciento (20%) manifiesta que Siempre y el restante ocho por ciento (8%), que
Casi Siempre.
De acuerdo a los resultados se puede afirmar que el Jefe del
departamento no induce la sana competencia entre los docentes, lo cual es
negativo para toda organización puesto que se incrementa la eficacia y la
eficiencia.
En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y
efectividad son utilizadas frecuentemente en el dinámico mundo actual,
donde se exige un alto nivel de competitividad, con respecto a su principal
herramienta en la toma de decisiones, donde la información se obtiene por
medio de la comunicación, verbal o escrita; lo cual implica el uso de un
código y un medio.
De acuerdo a Killian, (2004): “La eficiencia y la efectividad son dos
adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos
logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se
propende a la optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones
extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios, sin
llegar a convertirse en victorias pírricas” (pag. 9)
80
Cuadro. VIII
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo transformador Indicador: Inspiración Item: 8. El jefe de su departamento conduce al personal docente y administrativo al logro de los objetivos institucionales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 3 8,3%
CASI SIEMPRE 7 19,4%
POCAS VECES 13 36,1 %
NUNCA 13 36,1%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 8 Inspiración
Fuente: Durán, N. (2011)
NUNCA36,1%
POCAS VECES36,1%
CASI SIEMPRE
19,4%
SIEMPRE8,3%
Inspiración
81
Interpretación de la Tabla
Siguiendo en la dimensión Liderazgo transformador, en este caso con el
indicador inspiración, el treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) de la
población encuestada manifiesta que Nunca el Jefe del departamento
conduce al personal docente y administrativo al logro de los objetivos
institucionales, el treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) que Pocas
Veces, el diez y nueve punto cuatro por ciento (19,4%) manifiesta que Casi
Siempre y el restante ocho punto tres por ciento (8,3%), que Siempre.
De acuerdo a los resultados se puede afirmar la tendencia de este ítem
responde que el Jefe del departamento no conduce al personal docente y
administrativo al logro de los objetivos institucionales, lo cual se concibe en
que el personal docente y administrativo sienta desanimo y desmotivación,
ya que no responde con calidad a los requerimientos y el jefe no promueve
los esfuerzos de su grupo de trabajo a las metas y la filosofía institucional,
ocasionando en la relación del líder con sus seguidores, efectos recíprocos
en la cultura de las instituciones sin ser considerados sus competencias y
capacidades dentro de la organización.
Según Carini, (2.010):
La motivación enfocada hacia el logro de objetivos hace referencia al esfuerzo de una persona para dominar una tarea, alcanzar la excelencia, sortear obstáculos, desempeñarse mejor que otros y estar orgulloso de ejercer su talento, es la orientación de una persona a luchar por el éxito en una disciplina y persistir a pesar de los fracasos” (p.65)
82
Cuadro. IX
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo basado en Valores Indicador: Servicio del bien común
Item: 9. El jefe de su departamento demuestra interés por las actividades en
pro a mejoras para la institución
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 26 72,2%
CASI SIEMPRE 6 16,7%
POCAS VECES 2 5,6%
NUNCA 2 5,6%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 9 Servicio del bien común
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE72,2%
CASI SIEMPRE
16,7%
POCAS VECES5,6%
NUNCA5,6%
Servicio del bien común
83
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo basado en valores, en este caso con el
indicador servicio del bien común, el setenta y dos punto dos por ciento
(72,2%) de la población encuestada manifiesta que Siempre el Jefe del
departamento demuestra interés por las actividades en pro a mejoras para la
institución, el dieciséis punto siete por ciento (16,7%) que Casi Siempre, el
cinco punto seis por ciento (5,6%) manifiesta que Pocas veces y el restante
cinco punto seis por ciento (5,6%), que Nunca.
De acuerdo a la tendencia positiva en este item, se puede visualizar que el
Jefe del departamento demuestra interés por las actividades en pro a
mejoras para la institución, lo cual pone en manifiesto que el líder en su rol
de orientación logra el servicio del bien común, ya que crea un espacio para
el desarrollo de capacidades que contribuyan a la transformación personal y
a mejorar las relaciones interpersonales, lo que genera que el personal no
tenga un jefe orientado al espíritu de servicio orientado a la colectividad
institucional en actividades que van en beneficio de la institución.
En este orden de ideas, Madrigal, (2005) expresa que
En el liderazgo basado en valores ha de existir un compromiso personal, capaz de enriquecer la vida personal y la de los demás, proyectando con el ejemplo una actitud visionaria, proactiva, innovadora y vanguardista, propiciando los más altos ideales, para una sociedad exitosa, manifestando orgullo y respeto por el servicio, siendo que por ocupar un puesto clave en la institución es custodio de la misión, la visión y los valores de la misma.(p. 45)
84
Cuadro. X
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Liderazgo basado en Valores Indicador: Transformación individual y colectiva
Item: 10. El jefe de su departamento se compromete con el desarrollo de
capacidades que contribuyan a las mejoras personales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 23 63,9%
CASI SIEMPRE 8 22,2%
POCAS VECES 2 5,6%
NUNCA 3 8,3 %
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 10 Transformación individual y colectiva
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE63,9%
CASI SIEMPRE22,2%
POCAS VECES5,6%
NUNCA8,3%
Transformación individual y colectiva
85
Interpretación de la Tabla
Continuando en la dimensión Liderazgo basado en valores, en este caso
con el indicador Transformación individual y colectiva, el sesenta y tres punto
nueve por ciento (63,9%) de la población encuestada afirma que el Jefe del
departamento Siempre se compromete con el desarrollo de capacidades que
contribuyan a las mejoras personales, el veintidós punto dos por ciento
(22,2%) que Casi Siempre, el ocho punto tres por ciento (8,3%) manifiesta
que Pocas veces y el restante cinco punto seis por ciento (5,6%), que
Nunca.
De esta manera, a través de las tendencias positivas, se puede
afirmar que el Jefe del departamento demuestra interés por las actividades
en pro a mejoras para la institución, lo cual se traduce en que habrá lugar
para una transformación profunda de los procesos de desarrollo de la
organización, ya que se induce una transformación individual y colectiva del
personal a través de este tipo de actividades en pro de la institución.
Para Robbins, (2.004) “Las organizaciones exitosas hacen a sus
miembros responsables del propósito del equipo, objetivos y estrategias,
tanto de manera individual como colectiva, ellos tienen claro lo que es su
responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta” (p.29)
86
Cuadro. XI
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Poder o Empowerment Indicador: Incentivo
Item: 11. El jefe de su departamento Incentiva al personal administrativo a
realizar talleres de actualización
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 5 13,9 %
POCAS VECES 15 41,7%
NUNCA 11 30,6%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 11 Incentivo
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE13,9%
NUNCA30,6%
POCAS VECES41,7%
CASI SIEMPRE13,9%
Incentivo
87
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo de Poder o Empowerment, con el indicador
Incentivo, el cuarenta y uno punto siete por ciento (41,7%) de la población
encuestada dice que Pocas veces, el Jefe del departamento incentiva al
personal administrativo a realizar talleres de actualización, el treinta punto
seis por ciento (30,6%) que Nunca, el trece punto nueve por ciento (13,9%)
manifiesta que Casi Siempre y el restante trece punto nueve por ciento
(13,9%), que Siempre.
En relación a lo observado en los resultados, se puede inferir que el
Jefe del departamento no incentiva al personal administrativo a realizar
talleres de actualización, lo que hace que el trabajo que ejerce el personal
docente administrativo que labora en la institución no sea estimulante y no se
sienten motivado a lograr objetivos hacia nuevas ideas, sino de manera
rutinaria, lo que genera además de desmotivación, insatisfacción laboral y
poco crecimiento.
Por lo anteriormente expuesto, es prudente destacar lo que plantea Toro
citado por Silva (2005), “que el líder de la institución, conlleva a la
participación que envuelve a los seguidores de modo que contribuyan a
diseñar el cambio” (p.54). Si bien este enfoque toma tiempo, vale la pena
dicha participación ya que las personas llegan a comprender mejor el cambio
y se comprometen para que su implementación sea un éxito y así se logran
los objetivos organizacionales con ideas nuevas en actividades que crean
cambios significativos.
88
Cuadro. XII
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Poder o Empowerment Indicador: Promoción
Item: 12. El jefe de su departamento participa activamente en la promoción
de eventos extracátedras en beneficio de su organización
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 3 8,3 %
POCAS VECES 10 27,8%
NUNCA 18 50,0%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 12 Promoción
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE13,9%
NUNCA50%
POCAS VECES27,8%
CASI SIEMPRE8,3%
Promoción
89
Interpretación de la Tabla
Continuado con la dimensión Liderazgo de Poder o Empowerment, en este
caso con el indicador Promoción, el cincuenta por ciento (50%) de la
población encuestada dice que Nunca, el Jefe del departamento participa
activamente en la promoción de eventos extracátedras en beneficio de su
organización, el veintisiete punto ocho por ciento (27,8%) que Pocas veces,
el trece punto nueve por ciento (13,9%) manifiesta que Siempre y el restante
ocho punto tres por ciento (8,3%), que Casi Siempre.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede observar que las
tendencias positivas coinciden que el Jefe del departamento no participa
activamente en la promoción de eventos extracátedras en beneficio de su
organización.
Según la conceptualización de la promoción en el liderazgo de poder o
Empowerment señaladas por Daft, (2006), “el líder debe propiciar entre su
equipo de trabajo la promoción e intercambio de nuevos proyectos
organizacionales que contribuyan al beneficio del personal”.
De esta forma se observa que en esta organización no se cumple lo
citado en daft, ya que no se encamina a las personas a trabajar en su
progreso profesional y personal, ni se da promoción a eventos extracátedras
en beneficio de la organización, lo cual genera un personal que no participa,
no trabaja en equipo, existiendo desmotivación y que el personal no solicite
ayuda, sin procurar recursos y comunicación
90
Cuadro. XIII
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Poder o Empowerment Indicador: Esfuerzo
Item: 13. El jefe de su departamento encauza los esfuerzos propios y de las
demás personas hacia la obtención de las metas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 2 5,6%
POCAS VECES 13 36,1%
NUNCA 16 44,4%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 13 Esfuerzo
Fuente: Durán, N. (2011)
POCAS VECES36,1%
NUNCA44,4%
SIEMPRE13,9%
CASI SIEMPRE5,6%
Esfuerzo
91
Interpretación de la Tabla
Siguiendo con la dimensión Liderazgo de Poder o Empowerment, en este
caso con el indicador Esfuerzo, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento
(44,4%) de la población encuestada dice que Nunca, el Jefe del
departamento encauza los esfuerzos propios y de las demás personas hacia
la obtención de las metas, el treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) que
Pocas veces, el trece punto nueve por ciento (13,9%) manifiesta que
Siempre y el restante ocho punto tres por ciento (5,6%), que Casi Siempre.
Según los resultados arrojados en este indicador, se ve una tendencia
positiva en que se concuerda que el jefe del departamento no encauza los
esfuerzos propios y de las demás personas hacia la obtención de las metas,
lo cual genera debilidades en la organización puesto que el líder no cumple
con una de sus funciones primordiales en su rol de gerencia.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, cabe citar a Palomo, (2.010)
el cual señala que “la conducta del líder estará dirigida a proporcionar a los
subordinados, la guía y las recompensas necesarias para su satisfacción y
además facilitar la consecución de las metas” (p.87)
92
Cuadro. XIV
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Poder o Empowerment Indicador: Recursos
Item: 14. El jefe de su departamento otorga al personal los recursos
necesarios para alcanzar un desempeño eficaz
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 8 22,2%
POCAS VECES 14 38,9%
NUNCA 9 25,0%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 14 Recursos
Fuente: Durán, N. (2011)
CASI SIEMPRE22,2%
NUNCA25%
POCAS VECES38,9%
SIEMPRE13,9%
Recursos
93
Interpretación de la Tabla
Siguiendo con la dimensión Liderazgo de Poder o Empowerment, en este
caso con el indicador Recursos, el veinte y cinco por ciento (25%) de la
población encuestada dice que Nunca, el Jefe del departamento otorga al
personal los recursos necesarios para alcanzar un desempeño eficaz, el
treinta y ocho punto nueve por ciento (38,9%) que Pocas veces, el veinte y
dos punto dos por ciento (22,2%) manifiesta que Casi Siempre y el restante
trece punto nueve por ciento (13,9%), que Siempre.
Al observar los resultados de este ítem, se presenta una situación en la
cual la tendencia positiva del personal concuerda que el jefe del
departamento no otorga al personal los recursos necesarios para alcanzar
un desempeño eficaz, lo cual es motivo de que se presenten carencias en la
consecución de las metas planteadas.
Por tal motivo, se cita a Palomo, (2.010), el cual señala que “aunque
parezca demasiado obvio, un líder requiere dedicar tiempo a la gestión de
recursos, que permitan el perfecto funcionamiento de una organización”
(p.76). La obtención de recursos incluye una amplia gama de actividades,
tales como solicitud de equipos, búsqueda de trabajo o localización de
fondos para proyectos especiales.
94
Cuadro. XV
Variable: Estilos de Liderazgo Dimensión: Poder o Empowerment Indicador: Libertad
Item: 15. El jefe de su departamento otorga a los docentes la libertad
necesaria para tomar decisiones en el proceso educativo
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 18 50,0%
CASI SIEMPRE 15 41,7%
POCAS VECES 3 8,3%
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 15 Libertad
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE50%CASI SIEMPRE
41,7%
POCAS VECES8,3%
Libertad
95
Interpretación de la Tabla
Finalmente la dimensión Liderazgo de Poder o Empowerment, en su
último indicador Libertad, arrojo como resultados un cincuenta por ciento
(50%) de la población encuestada que piensa que Siempre, el Jefe del
departamento otorga a los docentes la libertad necesaria para tomar
decisiones en el proceso educativo, el cuarenta y uno punto siete por ciento
(41,7%) que casi siempre y el restante ocho punto tres por ciento (8,3%),
que Pocas veces.
En este caso la mayoría del personal concuerda en que el Jefe del
departamento otorga a los docentes la libertad necesaria para tomar
decisiones en el proceso educativo, lo cual es asertivo ya que favorece la
alta participación del personal y ofrece autonomía lo cual agiliza la toma de
decisiones y encamina a la consecución de las metas.
Para Lussier (2.005) “El empowerment se traduce en tener libertad y
habilidad para tomar decisiones y comprometerse, no sólo para ser
consultado, se puede confiar en que los empleados tomen decisiones acerca
de su trabajo, se les puede capacitar para que adquieran las destrezas y
habilidades necesarias para hacerlo y que con ello mejore la efectividad de la
organización”
96
Cuadro. XVI
Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores externos relacionados con la organización Indicador: Estructura organizada Item: 16. Durante el desarrollo de sus labores se le presentan reglas,
normas, procedimientos y obstáculos que limitan su correcto desempeño
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE
CASI SIEMPRE 4 11,1%
POCAS VECES 25 69,4%
NUNCA 7 19,4%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 16 Estructura organizada
Fuente: Durán, N. (2011)
NUNCA19,4%
POCAS VECES69,4%
CASI SIEMPRE11,1%
Estructura organizada
97
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Factores externos relacionados con la organización, en el
indicador estructura organizada, el sesenta y nueve punto cuatro por ciento
(69,4%) de la población encuestada que piensa que Pocas veces, durante el
desarrollo de sus labores se le presentan reglas, normas, procedimientos y
obstáculos que limitan su correcto desempeño, el diez y nueve punto cuatro
por ciento (19,4%) que nunca y el restante once punto uno por ciento
(11,1%), que Casi siempre.
En estos resultados se puede notar que el mayor porcentaje de la
población encuestada concuerda que pocas veces durante el desarrollo de
sus labores se le presentan reglas, normas, procedimientos y obstáculos que
limitan su correcto desempeño, lo cual es favorable para el cumplimiento de
las funciones de cada uno de los docentes y personal en general.
En este orden de ideas, Santrock (2006) sostiene que:
La estructura representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, normas, procedimientos, trámites, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo estará dado en la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado (p.112).
98
Cuadro. XVII
Variable: Clima organizacional Dimensión: Factores externos relacionados con la organización Indicador: Infraestructura Item: 17. Los espacios físicos son adecuados para ejercer su trabajo de la manera más adecuada
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE - -
CASI SIEMPRE 11 30,6%
POCAS VECES 12 33,3%
NUNCA 13 36,1%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 17 Infraestructura
Fuente: Durán, N. (2011)
CASI SIEMPRE30,6%
POCAS VECES33,3%
NUNCA36,1%
Infraestructura
99
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Factores externos relacionados con la
organización, en el indicador Infraestructura, el treinta y seis punto uno por
ciento (36,1%) de la población encuestada que piensa que Nunca, los
espacios físicos son adecuados para ejercer su trabajo de la manera más
adecuada, el treinta y tres punto tres por ciento (33,3%) que pocas veces y
el restante treinta punto seis por ciento (30,6%), que Casi siempre.
De acuerdo a los resultados, se puede observa que la tendencia positiva
se oriente a que los espacios físicos son inadecuados para que el personal
ejerza su trabajo de la manera más adecuada, lo cual influye en un
desempeño laboral deficiente.
En este orden de ideas, Herzberg, citado por Robbins (2004) refiere que
“mientras mejor es la percepción de los miembros de una organización
respecto de condiciones ambientales físicas del trabajo, tales como
estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del
mismo, mejor será también su desempeño laboral” (p. 123).
100
Cuadro. XVIII
Variable: Clima organizacional Dimensión: Factores internos relacionados con la organización Indicador: Sistema de recompensas Item: 18. Las recompensas que usted recibe están en correspondencia con el trabajo que desempeña
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE - -
CASI SIEMPRE 5 13,9%
POCAS VECES 16 44,4%
NUNCA 15 41,7%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 18 Sistema de recompensas
Fuente: Durán, N. (2011)
CASI SIEMPRE
13,9%
POCAS VECES44,4%
NUNCA41,7%
101
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Factores internos relacionados con la organización, en el
indicador Sistema de recompensas, el cuarenta y cuatro punto cuatro por
ciento (44,4%) de la población encuestada opina que Pocas veces, las
recompensas que recibe están en correspondencia con el trabajo que
desempeña, el cuarenta y uno punto siete por ciento (41,7%) que Nunca y el
restante trece punto nueve por ciento (13,9%), que pocas veces.
En razón de los resultados, se observa que la mayoría piensa que las
recompensas que recibe el personal no está en correspondencia con el
trabajo que desempeñan, lo cual en la mayoría de los casos genera
desmotivación del personal, provocando una ruptura del comportamiento que
frena la acción y aparece la apatía que inhibe el estímulo al trabajo y afecta
directamente el clima de la organización.
El sistema de recompensas es otro factor que puede afectar el clima
laboral de una organización, según Dubrín (2004), “la recompensa
corresponde a la percepción de los miembros de una organización sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo” (p.286).
Partiendo de la afirmación anterior, este indicador hace referencia al
sentimiento de que al empleado, más específicamente al docente, en el caso
de esta investigación, se recompense por hacer bien su trabajo, haciendo
énfasis en el reconocimiento positivo en lugar de imponer sanciones.
Asimismo, el sistema de recompensas permite percibir la equidad en las
políticas de sueldo y promoción
102
Cuadro. XIX
Variable: Clima organizacional Dimensión: Factores internos relacionados con la organización Indicador: Comunicación Item: 19. El canal de comunicación es eficiente para transmitir la información de forma oportuna
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE - -
CASI SIEMPRE 13 36,1%
POCAS VECES 13 36,1%
NUNCA 10 27,8%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 19 Comunicación
Fuente: Durán, N. (2011)
CASI SIEMPRE36,1%
POCAS VECES36,1%
NUNCA27,8%
Comunicación
103
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Factores internos relacionados con la organización, en el
indicador comunicación, el treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) de la
población encuestada que piensa que Pocas veces, el canal de
comunicación es eficiente para transmitir la información de forma oportuna, el
treinta y seis punto uno por ciento (36,1%) que casi siempre y el restante
veintisiete punto ocho por ciento (27,8%), que Nunca
De acuerdo a los resultados, se puede observa que la tendencia
positivase oriento a que el canal de comunicación es ineficiente para
transmitir la información de forma oportuna, lo cual influye en los retrasos de
los procesos y en las tomas de decisiones.
Por esta razón es conveniente mencionar que para la generación de un
clima organizacional, la comunicación juega un papel fundamental en el
establecimiento del mismo dentro de la organización, ya que es un proceso
que cuenta con una serie de fases o etapas desde que se inicia hasta que
ocurre el acto comunicacional, así que tanto emisores, como receptores
interactúan en tiempos y espacios determinados. (Chiavenato, 2.005).
104
Cuadro. XX
Variable: clima organizacional Dimensión: Factores internos relacionados con la organización Indicador: Motivación Item: 20. Se siente motivado para el logro de las metas organizacionales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 10 27,8%
CASI SIEMPRE 21 58,3%
POCAS VECES 5 13,9%
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 20 Motivación
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE27,8%
CASI SIEMPRE58,3%
POCAS VECES13,9%
Motivación
105
Interpretación de la Tabla
Siguiendo en la dimensión factores internos relacionados con la
organización, en el indicador Motivación, el cincuenta y ocho punto tres por
ciento (58,3%) de la población encuestada opina que Casi siempre, se siente
motivado para el logro de las metas organizacionales, el veintisiete punto
ocho por ciento (27,8%) que Siempre y el restante trece punto nueve por
ciento (13,9%), que pocas veces.
De acuerdo a los resultados arrojados se observa que el personal tiene
una tendencia positiva orientada a que se siente motivado para el logro de
las metas organizacionales, a pesar de observar en el ítem anterior que las
recompensas que reciben no están en correspondencia con el trabajo que
desempeñan, lo cual es beneficioso para la organización, en cuanto a que
las metas no se afectan.
Se debe recordar que la motivación es lo que hace que un individuo actúe
y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,
con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía, por lo tanto,
es el líder el responsable de aumentar la motivación de los seguidores para
que se concreten en las metas personales y de la organización.
106
Cuadro. XXI
Variable: Variable: Estilos de Liderazgo en el clima organizacional Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional
Indicador: Valores
Item: 21. En su departamento existe un ambiente centrado en valores de tolerancia
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 11 30,6%
CASI SIEMPRE 11 30,6%
POCAS VECES 10 27,8%
NUNCA 4 11,1%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 21 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE30,6%
CASI SIEMPRE30,6%
POCAS VECES27,8%
NUNCA11,1%
Valores
107
Interpretación de la Tabla
En la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional, en el
indicador Valores, el treinta punto seis por ciento (30,6%) de la población
encuestada opina que siempre, en su departamento existe un ambiente
centrado en valores de tolerancia, el treinta punto seis por ciento (30,6%) que
casi siempre, el veintisiete punto ocho por ciento (27,8) que pocas veces y el
restante once punto uno por ciento (11,1%), que nunca.
De esta forma, se puede apreciar que las opiniones concuerdan en su
mayoría, con una tendencia positiva a que en el departamento existe un
ambiente centrado en valores de tolerancia, lo cual es positivo para la
organización dado que para que exista un buen clima organizacional hay que
entender a todos en el grupo de trabajo.
De acuerdo a Aguilo, (2.000). “la tolerancia entendida como respeto y
consideración hacia la diferencia, como una disposición a admitir en los
demás una manera de ser y de obrar distinta a la propia, o como una actitud
de aceptación del legítimo pluralismo, es a todas luces un valor de enorme
importancia” (p.128), por esta razón, este valor es fundamental para el
correcto funcionamiento de una organización y el desarrollo de un adecuado
clima organizacional.
108
Cuadro. XXII
Variable: Estilos de Liderazgo en el clima organizacional Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores
Item: 22. El respeto del jefe al personal se puede percibir en el ambiente de su organización
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 16 44,4%
CASI SIEMPRE 13 36,1%
POCAS VECES 7 19,4%
NUNCA -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 22 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE44,4%
CASI SIEMPRE36,1%
POCAS VECES19,4%
Valores
109
Interpretación de la Tabla
Siguiendo con la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional, en
el indicador Valores, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento (44,4%) de
la población encuestada opina que siempre, el respeto del jefe al personal se
puede percibir en el ambiente de su organización, el treinta y seis punto seis
por ciento (36,1%) que casi siempre y el restante diecinueve punto cuatro
por ciento (19,4%) que pocas veces.
De acuerdo a los resultados se puede observar que la tendencia positiva
estuvo marcada en que el respeto del jefe al personal se puede percibir en el
ambiente de su organización, otro valor fundamental para un correcto
desarrollo y clima organizacional.
Por esto, se hace preciso definir el respeto, en el cual Obradors (2.007),
señala que “es la consideración de que alguien o incluso algo tiene un valor
por sí mismo y se establece como reciprocidad: respeto mutuo,
reconocimiento mutuo” (p. 64).
El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en
el reconocimiento del mismo como entidad única que necesita que se
comprenda al otro. Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de
otro individuo en una reunión, valor fundamental para que exista una buena
relación jefe subordinado.
110
Cuadro. XXIII
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores Item: 23. Existe empatía entre el jefe del departamento y el personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 16 44,4%
CASI SIEMPRE 10 27,8%
POCAS VECES 8 22,2%
NUNCA 2 5,6%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 23 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE44,4%
CASI SIEMPRE27,8%
POCAS VECES22,2%
NUNCA5,6%
Valores
111
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional,
en el indicador Valores, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento (44,4%)
de la población encuestada opina que siempre, Existe empatía entre el jefe
del departamento y el personal, el veintisiete punto ocho por ciento (27,8%)
que casi siempre, el veintidós punto dos por ciento (22,2%) que pocas veces
y el restante cinco punto seis por ciento (5,6%) que nunca.
Se puede observar de acuerdo a los resultados que la tendencia positiva,
refleja que existe empatía entre el jefe del departamento y el personal, por lo
cual se conservan los valores dentro de la organización.
De acuerdo a los valores, es importante mencionar lo que expresa Roche,
(2.004) “La empatía es la capacidad de sintonizar emocionalmente con los
demás y supone una base importante sobre la cual se asientan las
relaciones interpersonales positivas” (p.23), dada la importancia que
trasciende este valor, es fundamental que se encuentre presente en toda
relación laboral entre los jefes y subordinados, para que de esa manera se
logre un clima organizacional favorable.
112
Cuadro. XXIV
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores Item: 24. Hay un alto nivel de compromiso en el personal que conforma el departamento
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 16 44,4%
CASI SIEMPRE 11 30,6%
POCAS VECES 5 13,9%
NUNCA 4 11,1%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 24 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE44,4%
CASI SIEMPRE30,6%
POCAS VECES13,9%
NUNCA11,1%
Valores
113
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional,
en el indicador Valores, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento (44,4%)
de la población encuestada opina que siempre, hay un alto nivel de
compromiso en el personal que conforma el departamento, el treinta punto
seis por ciento (30,6%) que casi siempre, el trece punto nueve por ciento
(13,9%) que pocas veces y el restante once punto uno por ciento (11,1%)
que nunca.
Al analizar estos resultados, se puede visualizar una tendencia positiva a que
hay un alto nivel de compromiso en el personal que conforma el
departamento, por tal motivo se presenta una organización con un sentido de
pertenecía que debe estar reflejado en las metas finales.
En este caso es de gran relevancia mencionar que el líder
transformacional, permite realizar un mejor desempeño de los procesos en
las tareas asignadas a los empleados, al saber afrontar las necesidades de
estos, lo que constituye la parte motivacional que estos líderes pueden
ejercer en las personas a su cargo, si consideramos que la calidad también
depende del estimulo que se da a los trabajadores, porque entienden el
grado de compromiso con la organización.
114
Cuadro. XXV
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores Item: 25. La lealtad es un valor importante para un buen clima organizacional
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 33 91,7%
CASI SIEMPRE 3 8,3%
POCAS VECES - -
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 25 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
91,7%
8,3%
Valores
115
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y
transaccional, en el indicador Valores, el noventa y uno punto siete por ciento
(91,7%) de la población encuestada opina que siempre, la lealtad es un valor
importante para un buen clima organizacional, y el restante ocho punto tres
por ciento (8,3%) que casi siempre.
Dado los resultados, se puede observar que la mayoría coincide que la
lealtad es un valor importante para un buen clima organizacional, lo cual es
altamente positivo para una organización, ya que la lealtad está más
apegada a la relación en grupo y es virtud consistente en el cumplimiento de
honor y gratitud, lo cual representa un valor fundamental en el clima
organizacional.
La lealtad se relaciona con el comportamiento que se espera de un
empleado con principios morales o la posibilidad de denunciar hechos que
atenten contra un comportamiento, por esta razón es fundamentalmente un
vínculo y una reacción emocionales hacia sus objetos; nuestras acciones no
demuestran lealtad si son el resultado de un razonamiento frío.
La persona leal es aquella que mantiene el vínculo a través de los
tiempos malos, esta fija la inclinación a formar vínculos emocionales con
grupos de personas como expresión básica de nuestra naturaleza social y
así se constituye en la base de toda moralidad.
116
Cuadro. XXVI
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores Item: 26. La transparencia es un valor que se debe tomar en cuenta para el logro de las metas organizacionales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 33 91,7%
CASI SIEMPRE 3 8,3%
POCAS VECES - -
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 26 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
91,7%
8,3%
Valores
117
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y
transaccional, en el indicador Valores, el noventa y uno punto siete por ciento
(91,7%) de la población encuestada opina que siempre, la transparencia es
un valor que se debe tomar en cuenta para el logro de las metas
organizacionales, y el restante ocho punto tres por ciento (8,3%) que casi
siempre.
De acuerdo a los resultados observamos que la mayoría coincide que la
transparencia es un valor que se debe tomar en cuenta para el logro de las
metas organizacionales, ya que regala seguridad a quienes nos rodean,
inspira fortaleza y claridad de ideas.
Por esta razón, Daft, (2.006) señala que “cada uno de los trabajadores
asume su propia responsabilidad y el reconocimiento del jefe directo estará
muy bien, siempre que sea en un marco de naturalidad y de cierta
transparencia, donde en todo caso, la percepción del jefe se contraste con la
autopercepción del colaborador, con un objetivo alejado del premio/castigo y
más dirigido al crecimiento personal” (p.87).
118
Cuadro. XXVII
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Valores Item: 27. El clima de la organización se ve influenciado por los valores del jefe del departamento
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 26 72,2%
CASI SIEMPRE 7 19,4%
POCAS VECES 3 8,3%
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 27 Valores
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE72,2%
CASI SIEMPRE
19,4%
POCAS VECES8,3%
Valores
119
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y
transaccional, en el indicador Valores, el setenta y dos punto dos por ciento
(72,2%) de la población encuestada opina que siempre, el clima de la
organización se ve influenciado por los valores del jefe del departamento, el
diecinueve punto cuatro por ciento (19,4%) que casi siempre, y el restante
ocho punto tres por ciento (8,3%) que pocas veces.
De acuerdo a los resultados, se puede afirmar que la tendencia positiva se
inclina a que el clima de la organización en el departamento de ciencias
básicas, se ve influenciado por los valores del jefe del departamento, por lo
cual es de gran importancia que el jefe del departamento demuestre unos
valores que sean ejemplo a seguir por el personal, para que así exista un
ambiente de plenitud y de buenas relaciones interpersonales.
Siguiendo este orden de idea, es pertinente señalar que el liderazgo se
caracteriza por tener implícito valores, el liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
120
Cuadro. XXVIII
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Creatividad Item: 28. La creatividad se implementa por los docentes a diario en las actividades académicas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 12 33,3%
CASI SIEMPRE 16 44,4%
POCAS VECES 8 22,2%
NUNCA - -
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 28 Creatividad
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE33,3%
CASI SIEMPRE44,4%
POCAS VECES22,2%
Creatividad
121
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y
transaccional, en este caso con el indicador Creatividad, el cuarenta y cuatro
punto cuatro por ciento (44,4%) de la población encuestada opina que casi
siempre, La creatividad se implementa por los docentes a diario en las
actividades académicas, el treinta y tres punto tres por ciento (33,3%) opina
que casi siempre, y el restante veintidós punto dos por ciento (22,2%) que
pocas veces.
En este caso, la mayoría opino que la creatividad se implementa por los
docentes a diario en las actividades académicas, lo cual es indicativo de alta
motivación en el desempeño laboral de los docentes.
Según Obradors, (2.007), “la creatividad se ha convertido en nuestras
sociedades en un valor fundamental, un valor que se considera necesario y
determinante en las diferentes esferas de la acción humana” (p.78), por lo
tanto genera procesos de información, productos o conductas relevantes
ante una situación de conocimiento insuficiente, por esto se considera
fundamental para el desempeño docente en las actividades académicas.
122
Cuadro. XXIX
Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional
Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Creatividad Item: 29. El jefe del departamento induce la creatividad del personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 10 27,8%
CASI SIEMPRE 10 27,8%
POCAS VECES 11 30,6%
NUNCA 5 13,9%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 29 Creatividad
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE27,8%
CASI SIEMPRE27,8%
POCAS VECES30,6%
NUNCA13,9%
Creatividad
123
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional,
en el indicador Creatividad, el treinta punto seis por ciento (30,6%), opina
que pocas veces, El jefe del departamento induce la creatividad del personal,
el veintisiete punto ocho por ciento (27,8%) de la población encuestada
opina que siempre, el veintisiete punto ocho por ciento (27,8%) que casi
siempre, el trece punto nueve por ciento (13,9%) que nunca.
De esta manera, se observa que la mayoría coincide que el jefe del
departamento induce la creatividad del personal, lo que demuestra que en
parte la creatividad que implementan los docentes en sus actividades
académicas, se deben a la motivación por parte del jefe del departamento.
En este sentido, es preciso mencionar lo que señala Obradors (2.007),
“En la organización tal como se ha planteado hasta el momento, existen tres
ingredientes básicos que inciden en la creatividad: persona, contexto
organizacional y las tareas que se ejecutan” (p. 25). En cada institución que
desea ser creativa tiene que acoplar las políticas de recursos humanos a sus
planes estratégicos.
124
Cuadro. XXX Variable: Estilo de liderazgo en el clima organizacional Dimensión: Liderazgo transformacional y transaccional.
Indicador: Creatividad
Item: 30. Su departamento presenta las características de una organización creativa
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SIEMPRE 5 13,9%
CASI SIEMPRE 16 44,4%
POCAS VECES 8 22,2%
NUNCA 7 19,4%
TOTAL 36 100%
Fuente: Durán, N. (2011)
Gráfico Nro. 30 Creatividad
Fuente: Durán, N. (2011)
SIEMPRE13,9%
CASI SIEMPRE44,4%
POCAS VECES22,2%
NUNCA19,4%
Creatividad
125
Interpretación de la Tabla
Continuando con la dimensión Liderazgo transformacional y transaccional,
en el indicador Creatividad, el cuarenta y cuatro punto cuatro por ciento
(44,4%) opina que casi siempre, el departamento presenta las características
de una organización creativa, el veintidós punto dos por ciento (22,2%) de la
población encuestada opina que pocas veces, el diecinueve punto cuatro
por ciento (19,4%) que casi nunca, el trece punto nueve por ciento (13,9%)
que siempre.
En este ítem, se tiene una tendencia positiva en que el departamento
presenta las características de una organización creativa, lo cual hace notar
que el liderazgo es de gran influencia en este indicador.
De esta manera, Servat (2.008), afirma que el pensamiento creativo
utilizado en la gestión, se refiere exclusivamente a cómo la gente enfoca
problemas y busca soluciones. Así como su habilidad “novedosa de
combinar viejas ideas.” (p. 22)
La idea creativa no sólo debe ser nueva, sino interesante, esta
destreza en si depende en cierto grado en la personalidad y cómo la gente
trabaja y piensa.
126
CONCLUSIONES
En el presente trabajo se han situado las representaciones cognitivas
sobre el liderazgo y el clima organizacional, construidas por las personas que
integran el Departamento de Ciencias básicas de la Faculta de Odontología
de la Universidad de Carabobo, en el marco del conocimiento cotidiano y sus
experiencias, expresados a través de un instrumento que permitió recolectar
información sobre el estilo de liderazgo y su efecto en el clima organizacional
que existe en dicha institución.
Es pertinente mencionar que los verdaderos líderes efectivos, deben
trabajar sobre bases sólidas, promoviendo la calidad y excelencia en el
desempeño de sus actividades, una de ellas es dar el justo valor al recurso
más importante dentro de toda organización: El Recurso Humano
En este sentido, el estilo de liderazgo, se debe enfocar a la optimización
de los procesos gerenciales para lograr los niveles de apoyo de una gerencia
garante de un desempeño de gestión organizativa, identificando las fuentes
de poder del liderazgo, los tipos y modelos de gestión, para alcanzar un
estilo de liderazgo acorde al entorno institucional adaptado a las personas
que conforman la misma.
A partir de los planteamientos anteriores se van a generar a continuación
una serie de conclusiones correspondientes al primer objetivo de la
investigación, que se refiere al Diagnostico del estilo de liderazgo de los
directivos del departamento de Ciencias Básicas Facultad de Odontología de
la Universidad de Carabobo:
127
El jefe del Departamento presenta un estilo de liderazgo situacional, ya
que según las opiniones expresadas a través del diagnóstico realizado entre
el personal del departamento, se pudo observar que es un tipo de líder que
se reúne con su equipo de trabajo antes de tomar decisiones, tiene una
actitud productiva en sus funciones gerenciales, muestra una actitud de
firmeza ante situaciones de conflicto lo que demuestra su seguridad
personal, y además maneja las emociones durante el desempeño de sus
funciones gerenciales, lo que manifiesta un equilibrio emocional que influye
de manera positiva sobre el clima organizacional del Departamento.
Así mismo, se diagnóstico las opiniones en cuanto a las característica del
liderazgo basado en valores, manifestándose el estilo de liderazgo que se
ejerce en el departamento, ya que el jefe del mismo demuestra interés por
las actividades en pro a mejoras para la institución, por lo tanto existe un
servicio del bien común, demuestra interés por las actividades en pro a
mejoras para la institución, además de los valores de compromiso, lealtad y
transparencia que impactan positivamente en el clima organizacional del
Departamento.
Por otra parte, se realizó un análisis de las opiniones del personal en
cuanto al liderazgo transformador, en donde la mayoría de las opiniones
coincidieron en que existen debilidades en cuanto a las características del
estilo de liderazgo transformador, ya que no hay otorgamiento de
reconocimientos al personal docente y administrativo por sus labores
desempeñadas.
Otro de los estilos de liderazgo que surgió fue el liderazgo de poder o
empowerment, este estilo de liderazgo mostró debilidades, ya que sólo el
41,7% señaló que pocas veces se incentiva al personal a realizar acciones
128
de actualización, además, el 50% coincidió en que nunca el Jefe del
departamento participa activamente en la promoción de eventos
extracátedras en beneficio de su organización, no encauza los esfuerzos
propios y de las demás personas hacia la optimización de las metas y
tampoco se otorga al personal los recursos necesarios para alcanzar un
desempeño eficaz.
Seguidamente se expresan las conclusiones que corresponden al
segundo objetivo de la investigación, que se refiere a la descripción del clima
organizacional del departamento de Ciencias Básicas Facultad de
Odontología de la Universidad de Carabobo:
Después de haber realizado, analizado y procesado la investigación sobre
la evaluación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal
del departamento, se ha podido visualizar que el clima organizacional
determina el comportamiento de los trabajadores en una organización;
comportamiento éste que ocasiona la productividad de la institución a través
de un desempeño laboral eficiente y eficaz
Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y
con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es
por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de
ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia
y de productividad elevada.
De acuerdo con los resultados obtenidos se puede destacar que 69,4%
del personal coincide que durante el desarrollo de sus labores pocas veces
129
se le presentan reglas, normas, procedimientos y obstáculos que limitan su
correcto desempeño, lo cual es favorable para el cumplimiento de las
funciones de cada uno de los docentes y personal en general.
Por otra parte, se encontró que los espacios físicos son inadecuados para
la realización de su trabajo, y que el canal de comunicación es ineficiente
para transmitir la información de forma oportuna, lo cual es una característica
clave para el desarrollo de las funciones gerenciales, en este contexto donde
la comunicación interna se convierte en herramienta clave para coordinar la
difusión y adaptación de esos cambios y potenciar el sentimiento de
pertenencia de los empleados de la organización, ya que es la manera de
que todos los integrantes de la organización unan sus esfuerzos hacia el
mismo objetivo, y con la misma visión, para lograr así una visión compartida
del trabajo que realizan.
En el análisis, se pudo encontrar que el personal considera que las
recompensas que reciben no están en correspondencia con el trabajo que
desempeñan, lo cual a la larga genera desmotivación en el personal y puede
afectar el alto grado de motivación diagnosticado en el objetivo anterior.
Ahora bien, si se conjuga el estilo de liderazgo en el clima organizacional,
lo cual corresponde al tercer objetivo de la investigación, se puede decir que
en el departamento existe un ambiente centrado en valores, los cuales se
pueden evidenciar tanto en el personal, como en el jefe del departamento y
que para estos efectos se considera como principios que permiten orientar el
comportamiento en función de la realización como personas y proporcionan
una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos, por lo
que es una característica sumamente positiva en esta organización y
mejorando las debilidades que se pudieron diagnosticar en este estudio, con
130
trabajo en equipo y buena comunicación se puede obtener un clima
organizacional motivador y adecuado para todo el personal.
131
RECOMENDACIONES
A continuación se mencionan ciertos aspectos relevantes, considerados
como aportes en la realización de esta investigación, como son:
1. Aplicar los diferentes estilos de liderazgo para tener una gerencia
efectiva y completa, ya que el asumir un solo estilo de liderazgo no
contempla todas las características de un líder eficaz.
2. Fomentar actividades positivas a la coordinación académica y al
personal docente administrativo con la preparación de talleres de
actualización, acerca del liderazgo, sus estilos, su importancia, así
como lo referente a los procesos de planificación, organización,
coordinación y control, para lograr la efectividad, liderazgo
transformador de los procesos y alcanzar de esta manera los objetivos
propuestos por la institución
3. Tomar en cuenta dentro de la gerencia del jefe del departamento, las
características del liderazgo de poder o empowerment para potenciar
la toma de decisiones y de esa forma animar al personal a asumir
riesgos de forma inteligente, premiando sus iniciativas, la adopción de
riesgos y mostrando tolerancia a los errores, creando una
organización del aprendizaje, una organización que aprende y se
mueve a partir de sus errores.
4. Incentivar al personal a través la realización de talleres de
actualización, y participando activamente en la promoción de eventos
extracátedras.
132
5. Diagnosticar si el problema de comunicación que se diagnostico en la
organización es de tipo descendente, ascendente u horizontal.
6. Fomentar la utilización de herramientas de comunicación globales
como un Blog o Foro, donde todos los eslabones de la organización
puedan participar como si fueran uno solo.
7. Realizar talleres de trabajo donde se fomente la comunicación y
aportaciones de todos los componentes de la organización.
8. Fomentar cambios gerenciales entre el personal docente
administrativo y la gerencia del departamento, considerando las
necesidades internas y externas en beneficio del proceso educativo y
favorecer el clima organizacional optimo.
BIBLIOGRAFIA
133
Aguilar, (2.007). Liderazgo transformador del personal directivo en el clima
organizacional de la dirección de deportes de la Universidad de
Carabobo.
Aldana, y Correa, (2.009). El estilo de liderazgo de los directivos sindicales
en una empresa de bebidas ubicada en el Estado Carabobo.
Arteaga y Velásquez, (2.008). Clima organizacional del Departamento de
Estomatoquirúrgica de la Facultad de Odontología de la Universidad
de Carabobo 2008
Aguilo, A. (2.000). La tolerancia. Tercera Edición. Madrid: Ediciones Palabras
Arias, F. (2006). El Proyecto de la Investigación. Introducción a la
metodología Científica. Quinta Edición. Venezuela: Editorial Episteme
C.A.
Balestrini, M. (2005). El proyecto de Investigación. Cuarta Edición.
Caracas: Editorial Episteme C.A.
Bernal, C. (2.006). Metodología de la investigación, para administración,
economía, humanidades y ciencias sociales. Segunda Edición.
México: Editorial Pearson.
134
Betancourt, M. y Pavajeau, D. (2005). Inteligencia emocional y educación:
Una necesidad humana, curricular y práctica. Segunda edición.
Buenos Aires: Editorial Cooperativa Magisterio.
Blanchard, K. y Hersey, P. (1.998). Administración del comportamiento
organizacional: Liderazgo situacional. México: Editorial Pearson.
Brunett, L. (2002). El clima de trabajo en las organizaciones. Cuarta edición.
México. Editorial Trillas.
Cordero y Domínguez, I. (2.009). Estilos de liderazgo aplicados en un Centro
Clínico Privado, ubicado en el Municipio Naguanagua - Edo. Carabobo
2009.
Chiavenato, I. (2005) Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición
Colombia: Ediciones Mc Graw Hill
Daft, R. L. (2006). Introducción a la Administración. Cuarta Edición. México:
Ediciones Thomson
Day, R. (2.005). Como escribir y publicar trabajos científicos. Quinta edición.
Madrid: Organización panamericana de la salud.
Dubrín, J. (2004). Fundamentos de Comportamiento Organizacional.
Segunda edición. México: Cengage Learning Editores.
135
Evans, J., Lind S. W. (2000). Administración y Control de la Calidad. Cuarta
Edición. México: Editores Thomson International.
Ferrada, C. (2006). Trilogía del Liderazgo. Tercera edición. Perú: Ediciones
Urbano
Fernández, C., (2001). La Comunicación en las Organizaciones. Tercera
edición. México. Editorial Trillas
Flores y Sequera (2.006). Estilo de liderazgo de la mujer gerente venezolana
y su impacto en el desempeño laboral.
García, N, y cols. (2002). La administración escolar para el cambio y el
mejoramiento de las instituciones educativas. Segunda edición. Costa
Rica: Editorial Universidad de Costa Rica.
Goncalves, A. (2003). Dimensiones del Clima Organizacional. [Documento
en línea] Disponible: http://www.Calidad.org/articles/dec97/2de97.htm.
[Consulta: 2.011, Marzo 18]
Gómez, M. (2.006). Introducción a la metodología de la investigación
científica. Primera edición. Argentina: Editorial Bujas
Hernández, F. (2003). Acción gerencial del director y el clima organizacional
de las instituciones educativas. Trabajo de Maestría. Universidad de
Carabobo
136
Hernández, S. (2006). Introducción a la administración Teoría General
Administrativa, Origen y Evaluación y Vanguardia. Cuarta edición.
México: Ediciones Mac Graw Hill.
Hernández, S. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P (2006).
Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill Editores.
Hogg, M. y Vaughan G. (2.008). Psicología social. Quinta edición. Madrid:
Editorial médica panamericana.
Katz, D. y Kahn, R. (2.005). Psicología social de las organizaciones. México:
Trillas
Lussier, R. y Achua, Ch. (2.005). Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de
habilidades. México: Thomson Learning.
Madrigal, B. (2005). Liderazgo: Enseñanza y Aprendizaje. Primera Edición.
México, D.F: Mc Graw Hill Editores.
Méndez, (2.005). Evaluación del desempeño docente y clima organizacional
en el Instituto Universitario de Tecnología de Administración Industrial
Extensión Valencia
Novoa, M. (2005). El docente y su formación. [Documento en línea]
Disponible: www.monografias.com/trabajos50/formaciondocente.
[Consulta: 2.011, Marzo 12]
137
Oviedo, C y Campo, A. (2.005). Aproximación al uso del coeficiente alfa de
Cronbach. Revista Colombiana de Psiquiatría. vol.34 no.4 Bogotá
Ortiz, D., Ríos, J., Vargas, A. (2.004). La gestión del ambiente creativo como
mecanismo para impulsar la innovación en la empresa. Revista
Creando. Volumen 4. Pp. 4-9.
Ortiz, (2.006). El clima organizacional en la satisfacción del personal docente
y administrativo del Colegio Universitario de Administración y
Mercadeo CUAM Guacara
Páez, Ch. (2003). Gerencia en Acción: Liderazgo, Comunicación y
Organización. Universidad de Carabobo. Primera Edición. Valencia:
Graficas Emil C.A.
Palomo, M. (2.010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. España:
ESIC Editorial.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Décima edición.
México: Editorial Prentice Hall.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Quinta edición. México:
Editorial Prentice Hall,
Roche, R. (2.004). Inteligencia prosocial. Primera Edición. Barcelona:
Ediciones Balletera.
138
Rodríguez, A. y cols. (2004). Psicología de las Organizaciones. Primera
edición. Barcelona: Ediciones UOC, S.L.
Santrock, J. (2006). Psicología de la Educación. Segunda edición. México:
McGraw Hill Interamericana de México.
Silva, R. (2005). Elementos de la organización educativa. [Documento en
línea] Disponible http://www.trabajos42/organizacioneducativa.
[Consulta: 2.011, Marzo 14].
Silva, (2.006). El liderazgo del personal directivo y su influencia en el clima
organizacional en la Escuela Básica Nacional Coaheri, Manrique
Estado Cojedes
Soto, E. (2003). Comportamiento Organizacional: Impacto de las emociones.
Segunda edición. México. Thompsom Paraninfo.
Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (2001). Administración. Novena Edición.
México: Editorial Prentice Hall.
Tamayo, M. (2.003). El proceso de la investigación científica.. Cuarta
edición. México: Editorial Limusa
Vallés, A. y Vallés, C. (2000). Inteligencia emocional. Aplicaciones
educativas. Madrid: Editorial EOS.
139
Vroom, V. y Decci, E (comp.) (1999), Motivación y alta dirección, Editorial
Trillas, México, D.F.: Editorial Trillas
Waissbluth, M. (2.006). Cien empresas innovadoras en latinoamerica. Chile:
Editora Buho.
140
ANEXOS
141
ANEXO A
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
ENCUESTA
Por medio de la presente, me dirijo a los docentes del Departamento de
Ciencias Básica de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo, agradeciéndoles de antemano el tiempo que puedan dedicar y la
molestia que le pueda causar le solicito pueda contestar la encuesta que se
anexa a continuación.
Para ello, apreciaría significativamente la individualidad y la mayor
sinceridad posible en el proceso, para que de esta manera se pueda cumplir
con los objetivos propuestos en el proyecto dirigido a optar al título de
Magister en Gerencia Avanzada en Educación, titulado “El Estilo de
Liderazgo y su Efecto en el Mejoramiento Continuo del Clima Organizacional
del Departamento de Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la
Universidad de Carabobo”.
La encuesta mencionada consta de treinta (30) afirmaciones, con cuatro
opciones de respuestas (Siempre, casi siempre, pocas veces, nunca), las
cuales deben responder marcando sólo una (1) con una X dentro del
recuadro correspondiente.
142
Es importante señalar que la encuesta es de carácter anónimo para
quienes la respondan
Usted como personal del Departamento de Ciencias Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo considera que su jefe de Departamento:
SIEMPRE CASI SIEMPRE
POCAS VECES
NUNCA
1. Se reúne con su equipo de
trabajo antes de tomar
decisiones que puedan afectar la
organización
2. Tiene una actitud productiva en sus funciones gerenciales
3. Muestra una actitud de firmeza
ante situaciones de conflicto.
4. Maneja sus emociones durante el desempeño de sus funciones gerenciales
5. Introduce ideas innovadoras
que genere el interés del
personal
6. Otorga reconocimiento al
personal por la buena labor
desempeñada en la organización
7. Induce la sana competencia entre los docentes
8. Conduce al personal docente y
administrativo al logro de los
objetivos institucionales
9. Demuestra interés por las
143
actividades en pro a mejoras
para la institución
10. Se compromete con el
desarrollo de capacidades que
contribuyan a las mejoras
personales
11. Incentiva al personal
administrativo a realizar talleres
de actualización
12. Participa activamente en la
promoción de eventos
extracatedras en beneficio de su
organización
13. Encauza los esfuerzos
propios y de las demás personas
hacia la obtención de las metas
14. Otorga al personal los
recursos necesarios para
alcanzar un desempeño eficaz
15. Otorga a los docentes la
libertad necesaria para tomar
decisiones en el proceso
educativo
144
Usted como personal considera que en el Departamento de Ciencias
Básicas de la Facultad de Odontología de la Universidad de Carabobo:
SIEMPRE CASI SIEMPRE
POCAS VECES
NUNCA
16. Durante el desarrollo de sus
labores se le presentan reglas,
normas, procedimientos y
obstáculos que limitan su
correcto desempeño
17. Los espacios físicos son
adecuados para ejercer su
trabajo de la manera más
adecuada
18. Las recompensas que usted
recibe están en
correspondencia con el trabajo
que desempeña
19. El canal de comunicación
es eficiente para transmitir la
información de forma oportuna
20. Se siente motivado para el
logro de las metas
organizacionales
21. En su departamento existe
un ambiente centrado en
valores de tolerancia
22. El respeto del jefe al
personal se puede percibir en el
145
ambiente de su organización
23. Existe empatía entre el jefe
del departamento y el personal
24. Hay un alto nivel de
compromiso en el personal que
conforma el departamento
25. La lealtad es un valor
importante para un buen clima
organizacional
26. La transparencia es un valor
que se debe tomar en cuenta
para el logro de las metas
organizacionales
27. El clima de la organización
se ve influenciado por los
valores del jefe del
departamento
28. La creatividad se
implementa por los docentes a
diario en las actividades
académicas
29. El jefe del departamento
induce la creatividad del
personal
30. Su departamento presenta
las características de una
organización creativa
146
ANEXO B
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA DE EDUCACIÓN
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
1.- CORRESPONDENCIA ENTRE LOS ITEMS Y LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN.
NO. ITEM CONTENIDO PERTINENCIA CLARIDAD PROFUNDIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
147
19
20
Escala: 4: Muy Bueno 3: Bueno 2: Regular 1: Deficiente
NO. ITEM CONTENIDO PERTINENCIA CLARIDAD PROFUNDIDAD
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Escala 4: Muy Bueno 3: Bueno 2: Regular 1: Deficiente
OBSERVACIONES______________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__________________________________________
DOCENTE:______________________________________
8
ANEXO C
Items
Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Suma
1 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 66
2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 71
3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 72
4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 1 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 3 3 2 69
5 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 71
6 1 1 1 1 0 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 3 47
7 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 1 1 3 2 3 3 3 3 1 3 3 2 2 66
8 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 79
9 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 1 3 3 3 3 1 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 79
10 1 1 1 2 2 0 0 2 3 1 1 3 3 3 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2 3 3 2 2 3 3 50
VAR 0,544 0,678 0,711 0,500 0,767 0,889 0,844 0,233 0,500 0,544 0,278 0,489 0,233 0,400 0,267 0,178 0,544 0,456 0,844 0,322 0,222 0,500 0,489 0,267 0,456 0,711 0,500 0,278 0,267 0,267 115,556 14,18
0,123
Alpha = N / N-1 * 1 -(Sum Var
de cada item / Var del total)
Alpha 0,97479
