INTRODUCCIÓN

Es un fenómeno bien conocido elque la inmensa mayoría de los indi-viduos, cuando empieza a trabajaren una nueva empresa, lo hacesiempre lleno de entusiasmo yenergía. Sin embargo, siempre apa-rece un pequeño porcentaje depersonas problemáticas que sondescritas como alérgicas al trabajoy que, en realidad, nunca deberíanhaber sido contratadas. En ese momento es cuando nace unproblema, cuando los responsablesde Recursos Humanos de las empre-sas generalizan el comportamientode este reducido grupo y piensanque todos los trabajadores se com-portan igual que este núcleo deinadaptados. Para intentar solucio-narlo, crean un ambiente hostil yrepresivo que lo único que consigue

es que la "luna de miel" inicialgeneralmente se transforme, alcabo de los seis meses de habercomenzado un nuevo trabajo, enuna profunda decepción. Este libro trata de recuperar elentusiasmo malogrado de los traba-jadores. El objetivo no es conseguirde manera simplista que los emple-ados vivan en un "mundo feliz", sinoque ese entusiasmo y energía secanalicen de forma adecuada paraconseguir un buen ambiente de tra-bajo, que genere ventajas frente ala competencia y que se traduzcaen resultados tangibles a largoplazo.

¿QUÉ QUIEREN LOSEMPLEADOS?

La mayoría de las teorías acerca delo que quieren los empleados par-

Título del Libro: The Enthusiastic Employee

Autor: David Sirota

Fecha de Publicación: 20 de Enero 2005

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 400

ISBN: 0131423304

Contenido

INTRODUCCIÓN.

Pag 1

¿QUÉ QUIEREN LOS EMPLEA-DOS?

Pag 1

OBJETIVO Nº1: TRATO EQUITA -TIVO.

Pag 2

OBJETIVO Nº2: OBTENER RECO-NOCIMIENTO POR EL TRABAJOREALIZADO.

Pag 6

OBJETIVO Nº3: DISFRUTAR DELTRABAJO EN EQUIPO.

Pag 9

CONCLUSIÓN.

Pag 9

EL AUTOR: David Sirota es el fundador de Sirota Consulting, una empresa espe-cializada en la mejora de la productividad mediante el análisis y gestión de lasrelaciones entre los empleados, los clientes y la sociedad. Anteriormente traba-jó en IBM como Director de Investigación de Ciencias del Comportamiento(Behavioral Science Research and Application). Ha impartido cursos enUniversidades como Cornell, Yale, MIT y Wharton. Su trabajo ha sido divulgado enmedios como Fortune y The New York Times.

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El EmpleadoEl EmpleadoEntusiastaEntusiasta

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Enthusiastic Employee: How Companies Profit byGiving Workers What They Want por David Sirota, Wharton School Publishing © 2005. 11

The Enthusiastic Employee

ten de la base de que esas necesi-dades cambian continuamente ydependen de la época histórica enque les toca vivir. En multitud delibros y artículos se presentan infi-nidad de argumentos para intentardemostrar que existen diferenciassensibles entre las necesidades yexpectativas de la generaciónactual frente a las precedentes. Así,por ejemplo, ciertos libros (cierta-mente sugerentes) intentan expli-car las divergencias entre la gene-ración idealista de los años 60 (los"baby boomers"), que estaba encontra del trabajo "deshumaniza-do", y la nueva generación deempleados (la "Generación X"), quebusca conseguir altas cotas de liber-tad individual y desprecia la lealtada los valores tradicionales de laempresa. Por el contrario, los autores de estelibro defienden que lo que motiva alos empleados es universal y nocambia en función de los estereoti-pos generacionales. En su opinión,muchas teorías confunden lo anec-dótico (como los hábitos de vidaque se tienen, la ropa que se usa ola música que se escucha) con lasexpectativas reales en el momentoen que se entra en el mercado detrabajo.Fruto de sus investigaciones a lolargo de su dilatada trayectoria pro-fesional (que incluyen, entre otrostrabajos, entrevistas a más de 2,5millones de empleados pertene-cientes a 237 empresas situadas en89 países del mundo), los autoresestiman concluyente que, comomedia, al 76 % de los trabajadoresles gusta el trabajo que desarrollany disfrutan con las actividades querealizan. Esta evidencia empírica echa portierra la creencia, tan arraigada enel subconsciente colectivo, de quela mayoría de los trabajadores seencuentran frustrados y desconten-tos con lo que hacen. Sin embargo,¿cómo es posible que, aun gustán-doles el trabajo que hacen, hayatrabajadores mucho más motivadosque otros? ¿Dónde se encuentra lalínea que diferencia a unos deotros?Para dar respuesta a este enigmahay que analizar con detenimientolos auténticos objetivos a los quetodos aspiramos a la hora de decidir

ligar nuestro futuro profesional alas metas empresariales de unaorganización. Los autores han iden-tificado los tres objetivos básicos yuniversales que persigue todoempleado y que influyen de formadirecta en la motivación que setiene en el puesto de trabajo: - Conseguir un trato equitativo.- Obtener reconocimiento por la

tarea desempeñada.- Disfrutar del trabajo en equipo. La clave para mantener alta lamoral de los empleados y aumentarlos resultados empresariales pasapor comprender este trío de objeti-vos y establecer unas políticas den-tro de la organización en sintoníacon los mismos.Lo primero que pretende conseguirel trabajador es un trato equitativoy justo a cambio del trabajo querealiza. No se trata de un objetivomeramente transaccional, comopodría ser obtener una cierta segu-ridad en el empleo o un salariojusto y equiparable al que ofrecenotras empresas del sector. Incluyetambién otras aspiraciones de índo-le física o psíquica, como exigirunos determinados estándares dehigiene y seguridad en el puesto detrabajo o una razonable adecuaciónentre la vida laboral y personal.Por otra parte, los trabajadoresaspiran a recibir el reconocimientoal trabajo realizado. En primerlugar, el empleado tiene necesidadde sentirse parte importante dentrodel proyecto global de su empresa.Sin lugar a dudas, el sentirse orgu-lloso de la organización para la quese trabaja es el mejor antídoto con-tra la apatía y la desilusión laboral.El empleado pone a disposición dela empresa todo su arsenal de habi-lidades y conocimientos para llevara buen puerto las tareas que se leencomienden, y exige que se le déla oportunidad de completar su for-mación en aquellos ámbitos dondese encuentra menos seguro. Cuandoha llegado a la meta trazada, buscaobtener el reconocimiento al traba-jo bien hecho. Las muestras de gra-titud pueden variar desde un simple"gracias" expresado por el superiorjerárquico, hasta una compensacióneconómica por el objetivo alcanza-do. Por último, la mayoría de los traba-jadores busca establecer relaciones

interpersonales basadas principal-mente en la cooperación con elresto de compañeros. En muchas delas encuestas de investigación labo-ral se incluye esta pregunta: ¿Quées lo que más le gusta del hecho detrabajar en esta empresa? Una delas respuestas más frecuentes yconsistentes es que lo mejor deltrabajo son los propios compañeros.La interacción positiva con el restode empleados no solamente es gra-tificante en el ámbito personal, sinoque resulta esencial para la propiasalud mental del trabajador. Enmuchas ocasiones se olvida que lasempresas no funcionan únicamentecomo máquinas para hacer dinero,sino que también permiten satisfa-cer parte de las necesidades emo-cionales y sociales de sus emplea-dos.Cuando estos tres objetivos funda-mentales que todo empleado buscase ven satisfechos, ocurre algoúnico, extraordinario y excepcional:aparece el ENTUSIASMO. Este llevairrevocablemente a la motivación yesta a cumplir las expectativasempresariales de crecimiento.Es importante destacar que la exis-tencia de trabajadores entusiastas,con una moral irreductible y alta-mente productivos es imposible siestos tres objetivos básicos y uni-versales no se ven satisfechos en suconjunto. Por otra parte, resultaevidente que cada uno de esosobjetivos sirve a necesidades distin-tas y, por lo tanto, no es posible sus-tituir unos por otros. Imaginemos a un empleado quemuestra su descontento por lo queconsidera un salario inadecuadosegún su experiencia o rendimiento:la decepción del trabajador sola-mente podrá ser corregida con unaumento de sueldo. De forma simi-lar, si un trabajador se encuentrainsatisfecho con el trabajo que rea-liza porque lo considera aburrido, lasolución lógica será trasladarle a undepartamento más creativo, y denada serviría aumentarle el salariocon el propósito de reducir su senti-miento de monotonía.

OBJETIVO Nº1: TRATOEQUITATIVO

Establecido el primer objetivo22

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(obtener un trato justo y equitati-vo), la investigación se dirige aindagar sobre cuáles son las mejo-res prácticas que facilitan el entu-siasmo de los trabajadores enaspectos como el salario, los bene-ficios no directamente ligados coneste, la sensibilidad de las empresasfrente a los despidos, las condicio-nes de seguridad en la empresa o laigualdad de oportunidades labora-les.

Seguridad en el trabajo

Las nuevas técnicas de gestión(como el downsizing, puesto demoda en los 90) han creado la sen-sación de que es una falacia el quelos empleados sean "el mejor acti-vo" de las empresas. De todos esconocido el fenómeno de organiza-ciones que, aun sumando beneficiosaño tras año, despiden a gran canti-dad de trabajadores con el "sano"objetivo de recortar costes. Losdespidos masivos están a la ordendel día, siempre se anuncian abombo y platillo y van acompañadosde sustanciosas subidas en la coti-zación bursátil de esas empresas. No existe evidencia empírica con-cluyente de que los despidos logrenreducir de manera significativa loscostes de las empresas y que conello el valor de las acciones semodifique al alza a largo plazo. Dehecho, si observamos la cotizaciónde las mayores empresas de EstadosUnidos que siguieron estrategias dedownsizing en los años 90, se puedecomprobar que las acciones sola-mente aumentaron su valor en bolsaen el transcurso de los seis primerosmeses tras los despidos en masa.Además, su rendimiento frente aíndices como el Standard&Poors fueclaramente inferior a largo plazo.Las decisiones relacionadas con losdespidos de personal lanzan unaseñal inequívoca a los trabajadoresde cómo la empresa "ve" a su gente:los empleados pueden ser conside-rados como activos a los que cuidaro como meros generadores de costede los que se puede prescindir encualquier momento. La gente reac-ciona negativamente ante la pérdi-da de seguridad en el empleo y,consecuentemente, el primer obje-tivo, el trato equitativo, se tamba-lea. Mucho más cuando esos despi-

dos de producen en circunstanciasdesagradables, como la falta deindemnización o el despido sin pre-vio aviso. Por lo general, las empresas utilizanlos despidos como parte de su estra-tegia de gestión más que como unúltimo recurso ante situaciones decrisis. Existe una nueva tendenciaque preconiza que las empresasdeben respetar el anhelo de seguri-dad de sus empleados no como unsimple gesto "humanitario", sinocomo la mejor forma de mantenerel entusiasmo y los beneficios queesta situación reporta. En palabrasde Lester Thurow, del MIT: "Los des-pidos son dolorosos y caros. Si fueraposible habría que evitarlos. Lasrazones para ello son claras y paramuchos evidentes: hay que indem-nizar a los despedidos; las inversio-nes hechas previamente en forma-ción se esfuman; cuando mejora lasituación económica de la empresa,no se puede rescatar a los emplea-dos más cualificados; y, por último,la moral de los que se quedan se veafectada, ya que no están dispues-tos a luchar en tiempos difíciles poruna organización que les tratacomo mera mercancía.".Hay empresas de éxito que handecidido evitar o minimizar elimpacto negativo de los despidos.La compañía aérea SouthwestAirlines nunca ha despedido a unsolo trabajador. Incluso tras los gra-ves sucesos del 11 de septiembredel 2001 su CEO, James F. Parker,comentó que "estamos preparadospara sufrir el impacto [de los aten-tados], incluso en la cotización denuestras acciones, pero protegere-mos el empleo de nuestra gente.".En Federal Express, por ejemplo, ellema que guía la estrategia de laempresa es "Gente, Servicio,Beneficio". En primer lugar se sitú-an los empleados. Y no es meraretórica, puesto que FederalExpress mantiene el compromiso deno despedir a ningún empleadosalvo que concurran circunstanciasexcepcionales y siempre previaautorización expresa del directorgeneral de la compañía.Está claro que no despedir bajo nin-guna circunstancia a los trabajado-res podría poner en peligro la pro-pia supervivencia de la empresa,pero en opinión de los autores, las

cosas se pueden hacer bien. ¿Cuálesson las alternativas? Existen cincoprincipios básicos que, aplicadoscorrectamente, consiguen mante-ner el entusiasmo de la plantilla:agotar todas las posibilidades antesde despedir a nadie; proponer losdespidos voluntarios en el caso deque los despidos sean inevitables;tratar los ceses con generosidad ycuidado cuando estos son inevita-bles y no existen personas para salirvoluntariamente de la compañía;comunicar la situación de las cesan-tías de forma continua, honesta y alo largo de todo el proceso y, porúltimo, tratar de minimizar elimpacto entre los que se quedan.

Compensación económica

Aunque la seguridad en el trabajoes muy importante, es igualmentecierto que la remuneración es bási-ca para mantener la moral de losempleados y su productividad. Elnivel de compensación económicatiene repercusiones en la satisfac-ción de dos de los objetivos básicos:conseguir un trato equitativo yjusto y obtener reconocimiento porel trabajo realizado. La remunera-ción juega también un papel muyseñalado en la credibilidad de lasempresas: propagar mensajes deque los empleados son los principa-les activos de una organización seconvierte en papel mojado si a lahora de pagar un salario justo, laspalabras no se transforman enhechos tangibles.Al contrario de lo que pudiera pen-sarse, la mayoría de la gente noespera sumas desorbitadas de dine-ro a cambio de su trabajo. Dehecho, sospecharían de los métodosde gestión de un empresario que lesofreciera una cantidad muy porencima de lo normal en un sectordeterminado. La mayoría de los tra-bajadores se sienten satisfechoscon una remuneración que conside-ran "competitiva", y muy satisfechoscuando creen que lo que van a reci-bir está unos pocos puntos porcen-tuales por encima de lo ofrecido enlas empresas de la competencia. La reacción frente a las subidas desalario es similar. La mayoría de lostrabajadores conoce cuál es la tasade inflación (¡incluso hasta el últi-mo decimal de la misma!) y la

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toman como referencia para medirel grado de satisfacción frente a unincremento. Una subida inferior a lade años precedentes puede consi-derarse como una falta de reconoci-miento al trabajo realizado. Porúltimo, la opinión del trabajador seve influenciada por la situación delas finanzas de la empresa: la mayo-ría de los trabajadores se muestrarealista y razonable. Por lo tanto,esperan mejores remuneraciones ysubidas de sueldo cuando las cosasmarchan bien en la empresa quecuando aparecen las dificultadescíclicas.Podría pensarse que, manteniendootros factores invariables, cuantomayor sea la remuneración de lostrabajadores, mayor será el costetotal para la compañía y menores,por tanto, los beneficios. EnEconomía existe una rama teóricaque estudia la eficiencia de los sala-rios. Según esta teoría, las empre-sas que aumentan los salarios a lostrabajadores con un mismo nivel deformación y experiencia obtienenganancias en productividad que,como mínimo, igualan el importe dela subida. El "regalo" de un aumen-to de sueldo es correspondido deforma recíproca por el trabajadorcon una mayor productividad.Además, las empresas que mejorremuneran a su fuerza laboral tie-nen menos rotación, lo que les per-mite ahorrar en costes de selecciónde personal y formación. Porsupuesto, existe un límite en larelación entre mayor salario yaumentos de productividad. Enempresas donde los sindicatosgozan de gran poder negociador esfácil darse cuenta de que las subi-das son superiores a las gananciasen productividad.En cuanto a la diferencia entre elsalario y los costes laborales, existeuna confusión generalizada. Estosúltimos están en función no sólo delo que se paga a los trabajadores,sino de lo que producen. La medidacorrecta del coste de los salarios eslo que los economistas llaman costelaboral unitario, es decir, el ratioentre salario y productividad. Unsalario y productividad bajos secompensarían entre sí, haciendo lafuerza laboral "cara" aun siendo lossueldos "bajos". Con relación a esto último, puede

observarse cómo las naciones conmayores salarios son, por normageneral, las que mayor productivi-dad presentan. Aunque los paísescon bajos salarios todavía tienenuna ventaja competitiva considera-ble, dicha ventaja se reduce a lamitad cuando se observan los costeslaborales unitarios. Incluso si exa-minamos, por ejemplo, las empre-sas automovilísticas en EstadosUnidos, se comprueba que, frente aellas, las empresas de origen asiáti-co (como Nissan o Toyota) tienenunos costes laborales unitarios infe-riores a los de gestión americana(como General Motors o Ford), quese fundamentan precisamente enlas diferencias de productividad deunas y otras.La conclusión de todo lo expuestoes que aquellos empresarios con-vencidos de que lo mejor es pagarlo menos posible, están totalmenteequivocados. Las organizacionestienen que esforzarse por pagar asus trabajadores adecuadamente,incluso por encima de la competen-cia (en la medida de lo posible). Sinembargo, la ventaja sobre lasempresas de la competencia nodebe basarse en establecer un sala-rio fijo competitivo sin más. En opi-nión de los autores, una gestiónadecuada de la remuneración varia-ble es la clave para diferenciarse:el pago variable permite adecuar laremuneración al rendimiento tantoindividual como colectivo.Existen diversos sistemas de remu-neración variable. Los más habitua-les son el pago por "pieza" realizaday la remuneración variable segúnméritos. A pesar de ser los másempleados en todas las organizacio-nes y de "favorecer" los beneficioseconómicos del individualismo, laevidencia empírica demuestra queno son tan eficaces como parece.El sistema de pago por trabajo rea-lizado se utiliza para remunerar alos trabajadores de una fábrica ypara los vendedores que trabajan acomisión. En este sistema, elempleado cobra una cantidad quees directamente proporcional a laspiezas que fabrica o, en el caso delos vendedores, a los clientes queconsigue captar. En una fábrica,este sistema parece bastante justo,porque permite remunerar alempleado exclusivamente por los

resultados que obtiene. Sin embar-go, las disputas en este tipo deambientes son numerosas. El problema parte del estableci-miento mismo del estándar que sedefine como número de piezas queun trabajador "medio" puede produ-cir en una fracción de tiempo. Si,por ejemplo, se decide (o se nego-cia) que un trabajador en condicio-nes normales puede producir 100piezas al día, y que el precio justopor una jornada de trabajo son 100dólares, cada pieza terminada sepagará a 1 dólar. La principal quejade los trabajadores de una fábricasiempre viene del hecho de consi-derar ese número de piezas por díacomo excesivamente alto. Por otraparte, si un trabajador descubre unmétodo para hacer 200 piezas en elmismo tiempo en el que antes seproducían 100, el estándar suelecambiar automáticamente al alza.Al no variar la remuneración porpieza, la innovación se desincenti-va, y un trabajo ya de por sí rutina-rio se convierte en un mero esfuer-zo físico que elimina cualquiercapacidad de pensar o de poner elingenio a prueba¿Significa todo esto que el sistemade remuneración por "pieza fabrica-da" no es eficaz? En absoluto. Loque ocurre es que este método sola-mente es válido bajo ciertas cir-cunstancias: tareas simples, repeti-tivas, que pueden realizarse sintener que colaborar con otras per-sonas y unos gestores que atiendenadecuadamente las peticiones delos trabajadores en relación con losestándares y remuneraciones porpieza fabricada. Cuando se dantodos estos factores, este sistemade remuneración funciona a la per-fección.El sistema de comisiones empleadopara remunerar a los vendedorestiene algunas diferencias respecto acómo se trabaja en una fábrica. Alos vendedores se les exigen unashabilidades sociales y comunicati-vas que no tienen nada que ver conlas características de los empleadosde una planta de producción. Sinembargo, los problemas asociadoscon las comisiones por ventas sonmuy parecidos. En efecto, al igualque los empleados de una fábrica,los vendedores cuentan con pocosincentivos para aumentar su rendi-

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miento, porque si venden muchosus cuotas subirán en la mismamedida, exigiéndoles un esfuerzomuy superior al que están habitua-dos. No obstante, los vendedoressuelen mostrarse menos reacios aesta forma de remuneración, entreotras cosas porque su personalidadles lleva a este tipo de relación conla empresa y sus salarios están bas-tante por encima de los de otrostrabajadores. Además, son los quellevan el dinero a las empresas, conlo que esto significa en poder denegociación con sus superiores.La mayoría de los trabajadores asa-lariados reciben una compensacióneconómica basada de un modo uotro en una remuneración quedepende de los méritos que reali-cen. Este método no se basa direc-tamente en lo que en un momentodeterminado se produce, sino quedescansa en la evaluación subjetivaque efectúa el superior jerárquicosobre el rendimiento del empleadoa lo largo del tiempo (generalmen-te, un año). Precisamente, las imperfeccionesde este sistema se esconden en esaevaluación sesgada. Por otra parte,las empresas suelen destinar una"bolsa" a los aumentos anuales desalarios, que aumenta en un por-centaje determinado cada año. EnEstados Unidos, como media, estosfondos suben un 4 % de un periodo aotro, lo que indica a las claras quese tiene poco margen de maniobra.Si a esto se añade el impacto de lainflación anual, podemos concluirque los responsables de distribuir el"botín", más que de retribuir el ren-dimiento, intentarán calcular eltamaño de cada incremento demanera que no se perjudique anadie. Por otra parte, es un hecho ciertoque los trabajadores que más tiem-po llevan en la empresa son los quemejor saben negociar las subidas,ya sea porque se conocen los entre-sijos de la organización o porqueson garantes de la continuidad delconocimiento en sus respectivosdepartamentos. En conclusión, unsistema que estaba planteado, enprincipio, para retribuir el rendi-miento, se convierte por la vía delos hechos en un sistema para inten-tar calmar los ánimos de todo elmundo, y no dista mucho de un

esquema de remuneración basadoexclusivamente en la antigüedaddentro de la empresa.Llegados a este punto, cabría plan-tearse si realmente existen alterna-tivas a este sistema edulcorado deretribuir al personal en función desu rendimiento, que a pesar de susimperfecciones, ha llegado a seralgo ampliamente extendido trasdécadas y décadas de funciona-miento. La respuesta es sí. Según los autores, existe una seriede principios que deben guiar estosesquemas de remuneración. Lasempresas (y segmentos dentro delas empresas) difieren entre sí, porlo que no existe un esquema idealaplicable a todas por igual, aunquesí unos principios básicos. Son lossiguientes: la remuneración de losempleados debe incluir un salariobase y una paga variable; la remu-neración variable debe ser competi-tiva y nunca inferior a la inflación;la remuneración variable debedepender del rendimiento del grupoen lugar del rendimiento meramen-te individual; la remuneraciónvariable debe calcularse como unporcentaje del salario base y, final-mente, el rendimiento individualsobresaliente debe gratificarsemediante pagas extraordinarias.De todos estos postulados, el másinnovador sin duda es la remunera-ción basada en el grupo por oposi-ción a la basada en el individuo.Existen dos razones que fundamen-tan esta apreciación. En primerlugar, el rendimiento del grupo(léase empresa, departamento,sección, ...) es mucho más fácil demedir, a la par que mucho más cre-íble, que la subjetividad que rodeatodo el cálculo del rendimiento per-sonal. Por otra parte, el rendimien-to casi siempre es una combinaciónde esfuerzo personal y colaboraciónentre todos los integrantes de unequipo.La remuneración extraordinaria alrendimiento sobresaliente de untrabajador puede sustanciarse enun monto de dinero determinado oen otras compensaciones, comopueden ser un determinado númerode acciones de la compañía, partici-pación en los beneficios empresa-riales o el menos conocido gainsha-ring (con esquemas como ScanlonPlan, Rucker Plan o Improshare). De

todos los planes, el gainsharing semuestra como el más adecuado detodos, pero, en general, lo preferi-ble es una combinación de todosellos.

Respeto

La ecuación del trato equitativo esla suma de variables económicas(salario justo y estabilidad laboral,como veíamos anteriormente) yvariables psicológicas como el res-peto, entendido este no como elámbito de poder en el que se des-envuelve un trabajador, sino comoel valor intrínseco que cada personatiene como ser humano. Hay queseparar claramente el concepto derespeto y el de reconocimiento. Ladiferencia estriba en que el respetoes incondicional, mientras que elreconocimiento suele estar ligado alrendimiento individual del trabaja-dor.El aspecto fundamental del respetoes la forma en que se utiliza elpoder dentro de las empresas.Utilizando el símil de un avión, elpiloto y la tripulación tienen elpoder abordo y transmiten y ejecu-tan órdenes, pero los pasajeros tie-nen que ser tratados con deferen-cia, haciéndoles sentir en todomomento como verdaderos invita-dos y no como meros "asientos".Aunque pueda parecer trivial, esanecesidad de todos los empleadosde sentirse respetados por el "jefe"tiene enormes repercusiones en elcomportamiento humano y en laeficacia de las empresas.De las investigaciones de los autoresse deduce que, por lo general, eltrato dentro de las estructuras depoder de las organizaciones escorrecto. Sin embargo, puedendarse casos de trato inadecuadobajo formas de humillación o indife-rencia hacia las necesidades de losdemás. La humillación puede ser interper-sonal, en el caso de un jefe queridiculiza el trabajo realizado porun subordinado, o estructural,cuando los excesivos controles orga-nizativos constriñen toda la actua-ción de una persona dentro de laempresa. Por otra parte, la indife-rencia aparece cuando los responsa-bles de un área determinada dentrode la empresa prestan poca aten-

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ción y tiempo a los asuntos de suscolaboradores. En el caso de lahumillación, la respuesta suele serla aparición de algún tipo de con-flicto laboral que puede llegarincluso a tener implicaciones lega-les. La indiferencia, por su parte, esmás difícil de combatir y, general-mente, se traduce en la decepcióndel trabajador y en su marcha de laempresa al no poder colmar susexpectativas laborales.¿Qué es lo que hace a un trabajadorsentirse respetado dentro de laempresa? Hay un dicho general quereza que la primera impresión es laque permanece. El primer contactocon la organización que tiene unempleado recién contratado es através del manual corporativo.Muchos de estos breviarios son unconjunto de normas, regulaciones yadvertencias que tratan al trabaja-dor como alguien intrínsicamentemalvado al que hay que dejarle lascosas muy claras. En opinión de losautores, este tipo de folletos debe-ría servir para dar la bienvenida altrabajador y hacerle sentirse respe-tado por la entidad desde el primerdía. Otro de los aspectos relacionadoscon el respeto son las condicionesfísicas del trabajo, como la higiene,la seguridad o los materiales con losque se trabaja en el día a día. Estasno solamente facilitan el desempe-ño de la propia actividad, sino quehacen que la moral y la productivi-dad del personal aumenten debidoal respeto que se derivan de ellas.Marcus Sieff, antiguo presidente deMarks & Spencer, lo primero quehacía, cada vez que visitaba una delas tiendas de la empresa, era ins-peccionar los cuartos de baño de lostrabajadores. En general, se puededecir que los empleados no esperangrandes lujos en este tipo de asun-tos, pero sí las condiciones mínimasen las que todo ser humano debedesarrollar su trabajo.Relacionado con lo anterior, llega-mos a los privilegios que algunaspersonas ostentan dentro de lasorganizaciones en función de surango. Estos "privilegios" van desdelos despachos individuales para losejecutivos de mayor nivel, hastainstalaciones para comer separadasen función del escalafón. Es posibleargumentar que los símbolos son

necesarios para marcar el territorioo establecer las responsabilidadesde cada uno, pero hay ciertas prác-ticas que, llevadas al extremo, pue-den ser claramente perjudicialespara el rendimiento de la organiza-ción, puesto que suelen limitar físi-camente las interacciones entre losdistintos miembros de una empresa.Una buena norma para delimitar lasdistinciones entre los distintos esta-mentos de una empresa es eliminartodas aquellas diferencias que notengan un claro objetivo empresa-rial ni estén relacionadas con elrendimiento. La información en la empresa pare-ce estar relacionada con el estatuso el rango que se tenga dentro de lamisma. Se suele decir que el cono-cimiento es poder y, en consecuen-cia, es lógico pensar que no difundirla información a todos los estamen-tos de la compañía hace a "los infor-mados" resultar imprescindibles o,cuanto menos, importantes. Es cier-to que cierta información (menosde la que se piensa) es verdadera-mente confidencial, pero las corta-pisas a la transmisión del conoci-miento es, en la mayoría de loscasos, irracional y contraproducen-te, puesto que hace sentir a muchostrabajadores como empleados desegunda clase. No obstante, lacomunicación en aras de la transpa-rencia no debe traducirse en elenvío de informaciones masivas, noestructuradas o irrelevantes, queprovocarían lo más parecido a ladesinformación.Proporcionar autonomía en el traba-jo desempeñado por todo empleadoaumenta la sensación de ser respe-tado dentro de la organización.Existen empresas que facturanmillones de dólares al año, pero enlas que realizar un pedido de mate-rial de oficina, que cuesta un puña-do de dólares, es toda una odiseaque choca de frente con una ago-biante burocracia y con unos proce-dimientos de aprobación excesiva-mente complejos. La sensación quese transmite cuando existen dema-siadas normas y escalones de super-visión es que los trabajadores sonincompetentes y no son gente defiar, lo que trae consigo falta demotivación para mejorar en el que-hacer diario de los empleados.Por último, otro de los factores que

influyen en la sensación de respetoque puedan sentir los trabajadoreses la simple cortesía que los respon-sables de un equipo demuestran enel día a día. Una de las mayorescontribuciones del aclamado librode Tom Peters, En busca de la exce-lencia, es el énfasis en lo que élllama "gestionar caminando". En suopinión, los supervisores deberíanpasar el 75 % de su tiempo alejadosde su escritorio de trabajo. El obje-tivo del gestor "paseante" es facili-tar la comunicación con su gente,escuchándoles en todo momento ala vez que se les ayuda en los pro-blemas que van surgiendo y facili-tando la resolución de los mismos.

OBJETIVO Nº2: OBTENERRECONOCIMIENTO POR ELTRABAJO REALIZADO

Los objetivos y principios de laorganización

A nadie se le oculta la importanciaque tiene para la mayoría de laspersonas el formar parte de cual-quier grupo del que poder sentirseorgulloso. Dentro del ámbito de lasempresas existen cuatro elementosinterrelacionados entre sí que con-fieren la excelencia: inmejorablesresultados financieros, eficienciacon la que se realiza el trabajo,supremacía en los productos o ser-vicios que ofrece la compañía ycarácter moral sobresaliente. Lagente quiere trabajar para empre-sas rentables, bien gestionadas yque aportan valor a la sociedad(productos útiles y gestión ética delnegocio).En Built to Last, de James Collins yJerry Porras, se hace una compara-ción entre las mejores empresasdentro de sus industrias respectivas(los medallistas de oro) y las com-pañías que simplemente "estabanahí" (los medallistas de plata ybronce). En palabras de estos auto-res: "... Contrariamente a la doctri-na imperante de las escuelas denegocios, el principal objetivo delas empresas visionarias no es elmaximizar el valor de los accionis-tas o la maximización de los benefi-cios. Muestran una inclinación aconseguir un conjunto de metas, de

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las cuales el hacer dinero es una deellas -aunque no necesariamente laprimera. En realidad, para muchasde estas empresas visionarias, elhacer negocios ha sido histórica-mente mucho más que una activi-dad económica, más que una simplemanera de ganar dinero.".En cada una de estas empresasvisionarias que abordan los autoresde Built to Last podemos encontrarun fuerte componente moral en suideario. Así, por ejemplo, el leitmo-tiv de General Electric es "mejorarla calidad de vida a través de latecnología y la innovación"; paraIBM "mostrar la máxima considera-ción al empleado individual, emple-ar nuestro tiempo en hacer felicesa los clientes y buscar la superiori-dad en todo lo que se haga"; porúltimo, para Johnson & Johnson "lacompañía existe para aliviar eldolor y la enfermedad, siendo losclientes la cúspide de nuestrajerarquía, seguidos por los emplea-dos y la sociedad en general y, encuarto lugar, nuestros accionistas".Un componente moral muy sólidoen el comportamiento de lasempresas no es en absoluto incon-sistente con el rendimiento a largoplazo, sino que, de hecho, pareceayudar a conseguirlo. Además delentusiasmo y orgullo que los emple-ados sienten por organizacionescomo las descritas anteriormente,estas empresas aumentan su repu-tación sobremanera, lo que lleva alos consumidores a confiar en ellassus decisiones de compra.La inmensa mayoría de las empresasestablecen declaraciones formalesacerca de sus objetivos, su misión osus valores. Sin embargo, muchosempleados muestran su escepticis-mo ante el hecho de que estasdeclaraciones no sean más quemera palabrería. Para hacer creí-bles los objetivos y principios deuna empresa debe existir, en primerlugar, un compromiso claro ydemostrado por parte de los altosdirectivos de la compañía. Por otraparte, las declaraciones de princi-pios deben ser claras, relevantespara el negocio donde se ubican ydeben crear entre los empleados lasensación de pertenecer a una eliteclaramente diferenciada de otrasempresas. Por último, sin una meto-dología clara que traduzca todos los

objetivos y principios en hechos, ysin una implicación directa deldirector general de la compañía,cualquier declaración puede consi-derarse como mera propaganda osimple papel mojado.

Facilitar el trabajo

Al final de la jornada, las personasquieren sentir que su trabajo haconcluido con éxito. No hay nadamás descorazonador que pasar undía entero peleándose con unamáquina que no funciona o esperarhoras y horas a que el personal demantenimiento acuda en nuestroauxilio. Los ejecutivos se sientenigual de frustrados cuando al cabodel día se dan cuenta de que loúnico que han hecho es pasar dereunión en reunión sin llegar a nin-gún acuerdo o conclusión concre-tos. Aunque existen empresas disfuncio-nales de principio a fin, la mayoríade los trabajadores señala el espa-cio intermedio de la jerarquía comoel causante de todos los problemasque obstaculizan el trabajo. Es lazona situada por debajo de losdirectivos de más rango y el primerescalafón de la cadena de mando.Cuando los empleados se quejan dela "burocracia" existente, no estánculpando al director general, sino alos mandos intermedios y a losdepartamentos como el deFinanzas, Informática oMantenimiento, que prestan un ser-vicio transversal al resto de unida-des de negocio. Esto genera enmuchas ocasiones la impresión deque las cosas salen bien a pesar dela desastrosa gestión interna de lacompañía.El que la mayoría de los problemasse genere en ese espacio interme-dio de la jerarquía no quiere decirque lo que ocurra en la cúspide nosea importante. Los impedimentosal desarrollo normal del trabajo sonconsecuencia de la cultura organi-zativa implantada por el equipogestor (con el director general a lacabeza), que se traduce en unaestructura determinada y en laforma en que los diversos emplea-dos interactúan con dicha estructu-ra.En las investigaciones llevadas acabo por los autores de The

Enthusiastic Employee, la burocra-cia siempre aparece en primeraposición como el mayor obstáculopara la realización exitosa del tra-bajo. La burocracia se manifiestaen varios ámbitos de la empresa: enel proceso de toma de decisiones;en la obsesión por las normas y suaplicación; en el papeleo (o lo quemodernamente podría llamarse"papeleo digital") y en la excesivaespecialización funcional, que creabarreras entre las distintas unida-des de negocio y reduce así la coo-peración entre ellas.¿Pueden las organizaciones sobrevi-vir sin algún grado de burocracia ensu seno? Es obvio que no: la buro-cracia está intrínsecamente relacio-nada con la existencia de la jerar-quía y, a pesar de que algún teóricoextravagante (que algunos llamarí-an anarquista) pueda abogar por sudesaparición, la jerarquía (y el las-tre que acarrea) es necesaria enuna organización. Sin embargo, losinconvenientes perniciosos que con-lleva la burocracia pueden reducir-se dependiendo del estilo de ges-tión que se implante en una empre-sa. Así, podemos decir que existentres formas de gobernar una empre-sa: dirección autocrática, adminis-tración basada en el laissez-faire yel estilo de gestión participativa. La gestión autocrática se basa en laausencia de confianza en los emple-ados, la falta de flexibilidad y lacreencia de que la disciplina y elcastigo son las formas más efectivasde conseguir resultados. En esteambiente, la burocracia campa asus anchas: hasta las más pequeñasdecisiones se someten a tortuosossistemas de aprobaciones y verifica-ciones. Además, existen multitudde normas que restringen cualquiermovimiento innovador y que dividenel trabajo en tareas extremada-mente pequeñas. En el lado diametralmente opuestose sitúa la gestión basada en el lais-sez-faire. Más que de gestión habríaque hablar de falta de la misma,puesto que consiste en dejar hacera la gente el trabajo sin ningún tipode control o seguimiento. Este sis-tema puede sobrevivir en determi-nadas áreas de la empresa cuandolas cosas, a nivel general, marchanbien y no existe voluntad por partedel equipo directivo de prestar

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atención a los mediocres resultadosque puede presentar una fracciónde la empresa. A largo plazo, estotalmente inviable. La alternativa a estos dos modelosde dirección es la gestión participa-tiva. En este estilo de gestión todoel mundo sabe quién es el jefe.Pero los directivos confían en el jui-cio crítico de los empleados y espe-ran que no se limiten a cumplir unasinstrucciones determinadas por elmero hecho de venir de arriba.Algunos estudiosos de la materiaseñalan que este estilo de gestiónno es útil en empresas de fabrica-ción donde las tareas y los nivelesjerárquicos están muy definidos. Sinembargo, olvidan la ingente canti-dad de experiencias de éxito queeste tipo de gestión cosecha entodo tipo de empresas (incluyendolas fábricas) a lo largo y ancho delmundo. Uno de los casos más cono-cidos es el de Toyota, donde la par-ticipación y juicio crítico de todoslos empleados han sido (y son) bási-cos en los excelentes resultados enproductividad y mejora de la cali-dad, que han hecho de esta empre-sa unos de los paradigmas mundia-les de la fabricación en serie.Al hilo de los estilos de gestión,aparece la cuestión de las distintascapas que forman la jerarquía deuna empresa. Las organizacionescon muchos niveles en la cadena demando suelen ser altamente inefi-caces, porque a los altos costeslaborales que supone mantenermuchos gestores, se une la ausenciade rapidez en la toma de decisionesy la falta de fluidez en las comuni-caciones. En un estudio llevado acabo por la consultora A.T. Kearny,se señalaba que las empresas conmejores rendimientos tenían, comomedia, 7 capas en la cadena demando, mientras que el resto semantenían en torno a 11 nivelesjerárquicos. Las causas (y solucio-nes) al excesivo peso de la jerarquíahay que buscarlas en la obsesiónenfermiza de algunos gestores porlos controles de tareas, que anulanel entusiasmo de los trabajadores, ya los efectos de la excesiva especia-lización funcional.

El desafío del trabajo

Contrariamente a lo que pudiera

parecer, la gente se encuentrageneralmente satisfecha con el tipode trabajo que realiza. A lo largo desus investigaciones, los autores lle-garon a la conclusión de que al 76 %de los trabajadores les gusta la acti-vidad que realizan, mientras quesolamente un 8 % muestra clara-mente su descontento. Las distintas reacciones de las per-sonas frente al contenido de unmismo trabajo dependen de losintereses personales de cada uno,de la propia personalidad, de la for-mación adquirida y de la capacidadpara realizar con éxito las tareasque comporta ese trabajo. Por lotanto, hay que huir de los prejuiciosque pueden llevarnos a pensar queun determinado trabajo es "malo"por el mero hecho de que a nosotrosno nos gusta. Un director de marke-ting puede pensar que ensamblarpiezas en una fábrica de automóvi-les es un trabajo frustrante y des-humanizado. Sin embargo, el opera-rio de la fábrica no encuentra racio-nal que ese director trabaje más de8 horas al día y que no pueda des-conectar la mente de su ocupaciónuna vez que concluye su jornadalaboral. ¿Quién de los dos tienerazón? El hecho de que la mayoríade la gente, como veíamos antes,esté satisfecha con el trabajo querealiza, debería llevarnos a la con-clusión de que ambos tienen razón.A pesar de que el mercado laborales libre, no todo el mundo tiene laoportunidad de abandonar un traba-jo si este no le satisface. Existenrazones económicas para ello, comola mala racha en la economía de unpaís o la necesidad de mantenerse atoda costa en ese empleo que nosatisface pero que reporta el dineronecesario para hacer frente al costede la vida. En otras ocasiones, sobretodo en los primeros empleos quese obtienen, se realizan eleccionesincorrectas al no conocer con clari-dad cuáles son los propios deseos yobjetivos vitales. Sin embargo, enotros muchos casos, un trabajointeresante llega a convertirse enuna pesadilla por la forma en que laorganización se gestiona desde den-tro.

Feedback y reconocimiento

A veces es posible oír que hay per-

sonas a las que no les importa laopinión de los demás y que no pre-cisan que se reconozca su trabajopara estar comprometidos con laorganización. ¿Dónde están esaspersonas? Quizá haya dos o trespaseándose por su empresa, pero locierto es que este no es el compor-tamiento típico de los seres huma-nos. Los trabajadores no sólo nece-sitan conocer cómo lo están hacien-do para poder mejorar, sino quepara rendir al máximo nivel requie-ren la atención y reconocimiento deotras personas dentro de su empre-sa.Según las encuestas realizadas porlos autores del libro, la mayoría delos trabajadores (el 84 %) sabe loque se espera de su trabajo. Sinembargo, sólo el 53 % dice recibirde forma periódica el feedbacknecesario para saber si están reali-zando bien o no su trabajo. Otrodato digno de ser resaltado es queel 62 % de los entrevistados afirmaque es más fácil ser reprendido porla dirección por una tarea mal rea-lizada que recibir elogios cuando losresultados son buenos.Mantener reuniones con los trabaja-dores acerca de su rendimiento(positivo o negativo) es de vitalimportancia. Por una parte, semuestra al empleado el camino másadecuado para mejorar y se trans-miten y refuerzan las expectativasque la empresa tiene depositadasen él. Además, la evaluación conti-nua del rendimiento permite elreconocimiento a los propios logrosdel trabajador y, en su caso, el pre-mio por las metas alcanzadas.Las reuniones de evaluación se rea-lizan con menos frecuencia de ladebida. Además, suelen estar malplanificadas y no responden a losobjetivos mencionados. En primerlugar, no hay que confundir las reu-niones periódicas de evaluación delrendimiento con el examen finalque suele realizarse a final del añoy que sirve para medir el rendi-miento global. Las evaluacionesperiódicas tienen como objetivodescubrir cuáles son las dificultadesque aparecen en el día a día yencontrar soluciones a las mismas.En estos encuentros entre el res-ponsable y su subordinado se debeser concreto y centrarse en loshechos más que en las ideas gene-

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rales. Por otra parte, es una idea muyextendida el pensar que los emple-ados solo están interesados en reci-bir elogios por lo que hacen bien,pero no se tiene en cuenta que, engeneral, todos prefieren saber conantelación dónde tienen que esfor-zarse más para poder cumplir conlos objetivos que les marca la orga-nización. Por ello, en estas reunio-nes regulares se debe permitir lacomunicación en ambos sentidos:hay que dejar que el trabajadorexprese sus opiniones acerca de losasuntos tratados. Por último, debe-rá existir un seguimiento de lasdecisiones acordadas que permita,por un lado, ejercer un control ade-cuado sobre lo que se ha estableci-do; por otro, será la ocasión oportu-na para que el responsable feliciteal empleado por los cambios ologros conseguidos.

OBJETIVO Nº3: DISFRUTARDEL TRABAJO EN EQUIPO

La calidad de las relaciones socialesen el puesto de trabajo es de sumaimportancia, no solo por la necesi-dad intrínseca de la gente de sen-tirse identificada con sus semejan-tes, sino porque la cooperacióndentro de la empresa es fundamen-tal para el rendimiento de la orga-nización y la propia satisfacción delos empleados.Aunque los empleados encuentranplacer en el simple hecho de rela-cionarse con los compañeros (porejemplo, mientras hacen un des-canso y toman café), su mayorsatisfacción se deriva del hecho deactuar como un equipo en la bús-queda de un objetivo común. Lograrestas metas juntos es una inyecciónde moral para todos. De hecho, unaparte del tiempo dedicado, en prin-cipio, al descanso, acaba casi siem-pre convirtiéndose en una conversa-ción informal acerca de temas labo-rales que se viven en común. Esta tendencia se observa en prácti-camente todos los ambientes labo-rales, independientemente del tipode actividad que se realice. En algu-nas ocasiones, se tiende a pensarque la socialización no es posible entrabajos rutinarios o en aquellos

que exigen una alta fragmentaciónde las tareas que se realizan. Sinembargo, en este tipo de unidadesde negocio como, por ejemplo, unafábrica, la interdependencia detareas es tan alta que la coopera-ción es, si cabe, más necesaria.Podría decirse que la camaradería(no los procedimientos formales, lasdescripciones de tareas o la organi-zación de los recursos) es el adhesi-vo que une las distintas partes deuna organización.Sin embargo, no todo discurre demanera fluida en las empresas. Así,nos encontramos con personas quese niegan a colaborar con el resto,creando conflictos que, si no sonatajados a tiempo, pueden degene-rar y convertirse en problemas degran envergadura. Por otra parte, elcompañerismo y la cooperación sue-len esfumarse cuando se relacionandos unidades de negocio distintasdentro de una misma organización.Dentro de cada una, reina la cama-radería, pero en el momento en elque se necesitan mutuamente, apa-recen los recelos. Este es el casohabitual en la relación de los depar-tamentos "productivos" (desarrollode productos, producción o ventas)y el "staff" (recursos humanos,finanzas, informática o jurídico).Aunque los departamentos trans-versales creen firmemente queestán cumpliendo con su trabajo yprestando un "servicio" de calidadreconocido por el resto de áreas, elcaso suele ser en muchas ocasionesel contrario.La falta de cooperación puede cau-sar un grave daño a los resultadosempresariales, dado que se desper-dician muchas horas de trabajo yrecursos en la resolución de conflic-tos, se pierden muchas de las opor-tunidades de mejora que surgencuando existe colaboración y seafecta negativamente a la moral delos empleados. Además, no hay queperder de vista que la mayoría delos conflictos que surgen en lasempresas son totalmente irraciona-les, fruto de malentendidos que dis-torsionan la realidad.Para reducir los problemas que sur-gen en las organizaciones existendos estrategias básicas: la gestiónde conflictos y la potenciación deasociaciones. En la primera, las dospartes enfrentadas intentan llegar a

un acuerdo para no crear disputas yestablecer los mecanismos queimpidan las desavenencias o, en sucaso, logran arreglarlas. Por suparte, la creación de asociacionesbusca la colaboración activa paralograr metas comunes, es decir,para crear valor en lugar de simple-mente minimizar los costes quegeneran los enfrentamientos. Lagestión de conflictos es más apro-piada cuando existe una divergen-cia real de intereses, mientras quela potenciación de asociacionestiene sentido cuando la raíz de losproblemas es consecuencia de unasimple distorsión de la realidad.

CONCLUSIÓN

Los empleados entusiastas rindenpor encima de la media de los tra-bajadores de una compañía. Lamayoría de la gente responde a esteperfil cuando son contratados. ¿Quéocurre al cabo de poco tiempo?Simplemente que los directivos seolvidan de lo que esperan o deseansus empleados: conseguir un tratoequitativo, obtener reconocimientopor el trabajo realizado y disfrutardel trabajo en equipo y del compa-ñerismo. Es hora de cambiar viejoshábitos y prejuicios. En palabras delque fuera presidente de Citibank,Walter Wriston, "el capital humanose desplaza allí donde es requeridoy permanece donde es bien tratado.No puede ser manipulado, solamen-te puede ser atraído".

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