EL DIRECTOR Y EL SUPERVISOR COMO ADMINISTRADORES

MODERNOS DE LA EDUCACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

Para conseguir acercarse al perfil del administrador global y aplicarlo a las funciones del director y de la escuela, es importante conocer las distintas etapas históricas de la administración

Etapas de la Administración

* Función de los Jefes

Administración Clásica

• Autoritarios

• Supervisores rigurosos

• Intolerantes de los errores

• Orientados a la tarea

• Desconfiados de sus subalternos

Administración Humanista

• Buscan lograr el conocimiento del grupo como líder.

• Confían en que los individuos puedan trabajar con calidad.

• Se orientan a la gente.

• Les preocupa la motivación de sus trabajadores.

• Buscan crear un clima laboral favorable.

Administración Sistémica

• Se interesan por el medio ambiente externo.

• Conciben el trabajo como influido por el medio ambiente.

• Privilegian la planeación y la información en el trabajo.

• Pasan de tareas a procesos en la realización del trabajo.

• Ven a la organización como un sistema.

Administración del Cambio

• Buscan la excelencia y ser competitivos.

• Se adaptan a los cambios.

• Buscan la calidad y la eficiencia.

• Buscan la mejora continua y permanente.

• Tienen visión de largo plazo.

Jefes Clásicos

•La jefatura clásica surge a finales del siglo XIX y principios del XX con la línea de producción masiva.

•Acostumbrado a dar instrucciones y órdenes sin posibilidad de retroalimentación.

•Orientación muy operativa, supervisando las tareas y muy apegada a la reglamentación establecida.

Jefes Humanistas

•Época de los años 20´s, después de la Gran Depresión.

•Se orientan más a la calidad de las relaciones interpersonales con el subordinado.

•Comunicación más abierta y cálida.

•La satisfacción de los empleados lleva necesariamente a mayor productividad.

Jefes con orientación de sistemas

•Primeros esbozos del pensamiento de sistemas en la administración.

•Años 50´s y 60´s

•El problema no se resumía en como funciona la gente, sino también en el tipo de estructuras con las que tiene que trabajar.

Jefes Sistémicos

•Ve a la empresa como un sistema que esta integrado por estructuras y funciones cuya meta es cumplir los objetivos generales de dicha empresa.

•La productividad no depende solamente de una buena supervisión operativa, o de un buen ambiente de trabajo, sino de estructuras organizacionales adecuadas que le permitan al individuo y al equipo ser productivos.

Los jefes del Cambio I: ExcelenciaLa excelencia en la organización(escuela) es la combinación

de tres principales factores: eficacia, eficiencia y creatividad.

→ Eficacia: Objetivos y a partir de ellos el impacto positivo sobre el “Corazón modernizador” de la organización(escuela): Misión, Visión y Valores.

→ Eficiencia: Administración sin desperdicio innecesario de recursos disponibles.

→ Creatividad: Desempeño sobresaliente, pero no la llamada “chispa del mexicano”, sino un proceso organizacional.

Los jefes de Cambio II:Competitividad y Globalización

Las escuelas mexicanas deben de orientarse a los procesos de desarrollo de su competitividad, para hacer frente a los nuevos retos de calidad.

La competitividad puede entenderse como la efectividad organizacional, pero definida desde el punto de vista de la competencia entre dos o más escuelas por la preferencia de alumnos y padres de familia.

Dos propósitos primordiales:

1) Distinguirse y ser mejor que las organizaciones(escuelas) rivales en el mercado en cuando menos algunos aspectos(servicios educativos, productividad, servicio).

2) Ampliar lo máximo posible la base de satisfacción del usuario, tanto los de nuevo ingreso como de aquellos que llevan tiempo en la escuela.

Cuadro de diferencias entra la Jefatura Tradicional y la Jefatura Global

Director/Supervisor Tradicional Director/Supervisor Global

En un sistema cerrado, sin retroalimentación.

Sistema abierto con continua retroalimentación.

Impone soluciones Crea las condiciones para buscar y encontrar soluciones de manera

racional.

El liderazgo fue impuesto. Es formador y promotor de líderes en la organización.

Exige compromiso de los demás. Se compromete con los demás, por ello es exigente.

Instruye a los demás. Aprende con todos.

Para él, la información es “poder”. Reconoce el poder de compartir información.

Obedece a la autoridad. Entiende la autoridad como una responsabilidad con los demás.

Los Procesos

En el proceso clásico de la administración se incluyen seis etapas distintas: previsión-prevención; planeación;

organización; dirección; integración y control.

• Capacidad de anticipar el futuro(obstáculos o limitaciones) para poder cumplir con las metas establecidas.Previsión/Prevención

• Organizar las actividades para realizar de manera más efectiva las responsabilidades en el futuro de los directores y supervisores.Planeación

• Ubicar a cada persona dentro de la organización(escuela) y su función.

Organización

• El apoyo que se brinda a los colaboradores para que realicen el trabajo de forma óptima.

Dirección.

• Integrar a los individuos en el trabajo de la organización. (Conocer las responsabilidades, objetivos y tareas de cada quien y porqué de estas. Integración

• Retroalimentación, evaluación y mejora continua para facilitar el trabajo.

Control

La excelencia en el sistema educativo

Son los líderes, esto es los individuos, los que crean la excelencia en las organizaciones y no viceversa.

Craig. R.Hickman

Actitudes que requiere asumir cualquier líder para generar un ambiente que produzca resultados de excelencia en cualquier organización, incluidas en las escuelas.

Revelaciones o intuiciones creativas. Sensibilidad. Visión. Versatilidad. Enfoque. Paciencia.

Revelaciones o intuiciones creativas La habilidad del saber hacer preguntas

importantes.

Un líder, como un director o supervisor, debe saber preguntar a sus colaboradores de tal manera que lleguen al “fondo del asunto” y no se pierda tiempo “yéndose por las ramas”.

1. Los directores y supervisores creativos prefieren enfrentar los problemas haciendo preguntas cómo ¿de qué manera se puede despertar interés en los colaboradores y alumnos de una manera original?

2. Los directores y los supervisores pasan más tiempo sintetizando información que recopilándola; prefieren analizar las diferentes partes que resumiendo la misma para exponer su esencia.

3. Se prueban métodos novedosos.

4. No hay sentimientos de frustración se tiene que pensar en un problema complejo durante largo tiempo.

5. No se sienten mal, con ellos mismos, se ven forzados a admitir, que ignorar un aspecto de la realidad tienen que preguntar a alguien más (un maestro, colaborador administrativo o incluso un alumno).

6. Le dan mas importancia a lo que se dijo que quién lo dijo, no importando de donde viene una revelación acerca de la realidad de la escuela.

7. No tratan de aplicar formulas preestablecidas. Cada problema lo examinan por separado y buscan una solución afectiva.

8. No se prejuician y ponen etiquetas a las ideas: ideas “buenas” e ideas “malas". Disfrutar al resolver problemas complejos.

9. Recrean mentalmente las soluciones a un problema y no descartan las diferentes alternativas que se les ocurren a muchos otros.

10. Son más ágiles mentalmente , se les ocurren grandes ideas porque sus mentes están disciplinadas para ello.

11. Imaginan diversas situaciones y posibilidades de forma muy vivida.

12. Describen con gran detalle y un lenguaje muy rico las posibles soluciones.

13. Continuamente cultivan la meditación o la reflexión como hábitos.

Sensibilidad

Una cultura organizacional se crea con una base de sensibilidad, es cuando los directores y supervisores, de una escuela se muestran perceptibles.

Cinco niveles de sensibilidad.

5° Expectativas y necesidades de desarrollo personal.

4° Expectativas y necesidades de Calidad de Trabajo.

3° Expectativas y necesidades de reconocimiento.

2° Expectativas y necesidades de pertenencia(Ambiente de trabajo)

1° Expectativas y necesidades de seguridad

Visión Cuadro comparativo de directores y supervisores

Directores y supervisores visionarios

Directores y supervisores no visionarios

Articula y expresa una filosofía de trabajo.

Se enfoca solo a problemas cotidianos y toma de decisiones.

Tiene contacto con los colaboradores de todos los niveles de la escuela.

Solo contacta, formalmente, a las gentes que lo reportan.

Es muy receptivo, apoyador y cálido con la gente.

Es distante, racional, crítico y frío con la gente.

Se centra en la fortaleza de la escuela.

Destaca las debilidades de la escuela.

Habla constantemente del futuro de la escuela.

Habla sobre lo que sucede hoy en día con la escuela.

VersatilidadSeis recomendaciones para convertirse en directores y

supervisores más versátiles:

Debe pensarse en:

1) Nuevas maneras de realizar las tareas.

2) Recursos que se requieren para realizar las tareas de forma innovadora.

3) Debe mantenerse cercano a las personas que dependen de ellos.

4) Debe conservarse siempre un espíritu de competencia en lo que se hace.

Debe coordinarse de:

5) Manera cercana a las diferentes áreas de la escuela.

6) Siempre con un sentido de urgencia y respuesta rápida.

Enfoque (Capacidad de estar enfocado)

Implantación del cambio en las organizaciones a partir de cinco etapas:

Definir cambios relacionándolos con la estrategia y la cultura de la escuela.

Determinar que personas, estructuras y sistemas deben ser cambiados

Estimar el nivel de esfuerzo y recursos que se requieren para los cambios

Desarrollar un plan calendario

Iniciar el cambio de forma decisiva, monitoreando los progresos.

Paciencia El cultivo de la paciencia se relaciona con la voluntad

de vivir con un enfoque a largo plazo.

1. Diseñar un sistema de incentivos que otorgue reconocimientos a los colaboradores en el futuro y de manera progresiva.

2. Atraer y retener a los mejores colaboradores a largo plazo.

3. Mantener la visión de largo plazo.

4. Ir midiendo el éxito de largo plazo.

5. Hablar todo el tiempo de los proyectos a largo plazo.

Gracias

Equipo:

Angélica

Cynthia

Ma. Consuelo

Ma. Dolores

Martha

Adrián