El Director como Arquitecto

Organizacional Por: Oscar Lozano González

Mayo 23 del 2012

2

¿Quiénes somos?

El Director como Arquitecto Organizacional

Preguntas y respuestas

Agenda

3

Desarrollamos competencias organizacionales a

través de un proceso de consultoría interactivo

con nuestros clientes.

“Competencias únicas basadas en

Organización, Procesos, y TI.”

ENTREGA DE VALOR

• Enfocados en la excelencia profesional

• Consultores de alto expertise

• Compromiso de Socios y Directores

“Hemos sido evaluados como Great Place to Work® y

como SuperEmpresa.”

GENTE

“Más de 300 proyectos en 14 países

latinoamericanos en los últimos 25 años.”

• Alsea, Coca-Cola FEMSA, Colsubsidio, Deacero,

Farmacias del Ahorro, Bimbo, Nutresa, Xignux, Telmex

• Hemos aplicado nuestro modelo exitosamente

con las empresas líderes de América Latina.

CLIENTES ENFOQUE DE CONSULTORÍA

Diseñamos y ejecutamos Estrategias de Clientes y

Operaciones para un Crecimiento Rentable.

“Menos del 30% de las empresas logran un

crecimiento rentable. La clave esta en los

clientes y en las operaciones.”

Maximizamos el valor estratégico

y económico para nuestros clientes.

Propuesta de Valor - Sintec

Qué

hacemos

Con quiénes

lo hemos

hecho

Cómo lo

hacemos

Quiénes

somos

4

¿Quiénes somos?

El Director como Arquitecto Organizacional

Preguntas y respuestas

Agenda

5

La Tarea Ejecutiva

Tomar decisiones

estratégicas:

• ¿En qué segmentos y

productos?

• ¿Con qué ventajas?

• ¿Bajo qué modelo de

negocio?

• ¿Cómo configurar la

cadena de valor?

6

La Estructura sigue a la Estrategia

Alfred P. Chandler, 1964

El Ejecutivo no es tan solo

el Arquitecto de la Estrategia,

también debe ser el

Arquitecto de la Organización

7

The Secret of Basketball

“The secret of basketball is that

it’s not about basketball …

The secret is that basketball is

about being able to connect

with your teammates, to play

your role, to do your job, and to

contribute to the harmony that

is a team …

Year after year, championship

teams prevail because everyone

committed themselves to their

roles.”

8

De la Estructura al DNA Organizacional …

Cultura y Liderazgo • Comportamientos, valores

y actitudes

• Estilos y Costumbres

Competencias

Estructura

Gestión

• Capacidades Individuales

y Grupales

• Competencias y

Habilidades

• Diseño

Organizacional

• Roles y Funciones

• Derechos de decisión

• Enfoque e Indicadores

• Incentivos

Modelo Sintec – DNA Organizacional

9

¿Por qué la importancia?

• La Organización habilita estrategias …

pero también las obstaculiza

• La Organización da oportunidades

estratégicas … pero también las limita

• La Organización perdura en el tiempo …

pero también puede marcar el fin de una

empresa

10

Gestión Integral: Un reto fundamental

PROVEE-

DORES PLANTAS COMERCIAL CLIENTES TRANSPORTE CD’s

Gestión

Estratégica

Gestión

Táctica

Gestión

Operativa

Operación

Transformación Transformación sin

operación son excusas

Operación sin

transformación

es irrelevancia

11

Lado Derecho

Comunicación y Colaboración entre Opuestos

• Intuitivo

• Creativo

• Holístico

• Artístico

• Analítico

• Lógico

• Simbólico y

numérico

• Lenguaje

Operaciones y Comercial tienen un origen fundamentalmente diferente: Análisis vs Relacionamiento

Lado Izquierdo

12

Cultura es sobre comportamientos …

Cultura de

Trabajo

Responsa-

bilidad

Honestidad

Compro-miso

Colabora-ción

Innovación

Calidad

Existen comportamientos que son universales …

13

Los Cambios deben ser Integrales …

TIEMPO / DIFICULTAD PARA CAMBIAR

VA

LO

R

ESTRUCTURA

COMPETEN-

CIAS

GESTIÓN

CULTURA

14

Qué sucede cuando hay desalineación …

• Conflictos entre áreas y

señalamientos entre

ejecutivos.

• Iniciativas fallidas por

falta de compromisos.

• Esfuerzos duplicados

• Áreas grises en la toma

de decisiones y

asignación de

responsabilidades.

• Incentivos que no

existen o que no

responden a nada

ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA

15

Cada elemento del DNA contribuye …

DNA Organizacional

16

Estructura

Merc

ado

Enfoque Producto -

Geografía

Enfoque Segmentos - Clientes

Dir. Gral

Segmento 2

Zonas

Me

rca

do

Segmento 1

Segmento 3

Prod 1

Prod 2

Prod 3

•Enfoque a Segmentos

•Mejor Entendimiento de la Necesidad

•Mejor Servicio (Integral)

•Mejor diseño de Promociones

•Escala

•Mayor Ingreso

•Calidad de Márgenes

Dir. Gral

Zona

1

Zona

2

Zona

3

Prod

1

Prod

2

Prod

3

POTENCIAL

OPORTUNIDAD

•Especialización en productos y no en

clientes

• Falta de foco

•Duplicidad de funciones

•Desaprovechamiento de esfuerzos

•Atención y Servicio Limitado

17

Competencias

Rol Monolítico Prod 1

Prod 2

Prod 3

Promotor 1

Promotor 2

Promotor 3

?

Cliente

Promotor especialista en un grupo de

productos específicos sin tener la

capacidad ofrecer servicios adicionales o

alternos.

Servicio integral: variedad de productos y

servicios gestionados por la misma figura.

Prod 1

Prod 2

Serv 1

Rol Multiproducto y Multiservicio

Re definición de Actividades

Re definición de Competencias

Plan de Capacitación y Transición

Asesor

Segmento “X”

Cliente

18

Gestión

Indicadores Rutinas Interacciones Responsables

(Accountability)

Al modificarse la estructura y funciones del área comercial es necesario establecer

mecanismos de gestión que aseguren el cumplimiento de los nuevos procesos

•Actividades

•Dueño del Proceso

• Indicadores

•Resultados

•Ejecuta

•Provee

•Valida

•Apoya

• Informa

• Juntas

•Reportes

•Revisiones

•Del Proceso

(desempeño)

•Del Resultado

• Trasabilidad

Esquema de Compensación

•Objetivos x Segmento

•Diseño de Ofertas x

Segmento

•GTM (cómo y quién

atiende al cliente)

•Cuando el cliente

requiere un producto

hecho a la medida,

como interactúa

Ventas – R&D -

Marketing

•Revisión de conquista

de nuevos clientes

(quién asiste, que

información se revisa,

quien la lleva, en que

formato)

•Ventas x Segmento

•Nuevos clientes x

segmento

•Nuevos productos

vendidos en

determinado segmento

Cambio en la proporción fijo/variable dependiendo del segmento que se atiende

EJEMPLO

19

Cultura y Liderazgo

Se debe identificar las audiencias y la forma en la que el cambio los impacta

Es elemental contar con una estrategia que asegure que el cambio penetre y sea sostenible

A wareness

D esire

K nowledge

A bility

R einforcement

Explicación a detalle de la

transformación

Explicación del beneficio

(what is it in for me?)

Capacitación en el nuevo rol

Soporte en el campo

Incentivos alineados a la

internalización del cambio

Asesor

Audiencia

Crítica

Pasos del Proceso de

Cambio Efectivo Acciones Ejecutadas

21

¿Quiénes somos?

El Director como Arquitecto Organizacional

Preguntas y respuestas

Agenda

22

Gracias

Oscar Lozano

oscar.lozano@sintec.com

23

www.sintec.com

CIUDAD DE MÉXICO Paseo de los Tamarindos 400-B

Edificio Arcos I, Piso 16 Oriente,

Col. Bosques de Las Lomas, D.F.

México. CP 05120

Tel: +52 (55) 5002 5444

MONTERREY Río de la Plata No. 409 Ote.

Col. del Valle, San Pedro Garza García, N.L.

México. CP 66220

Tel: +52 (81) 1001 8570

BOGOTÁ Edificio Torres Unidas II,

Carrera 9 No. 113-52,

Oficina 1206,

Bogotá, Colombia

Tel: +57 (1) 379 4343

SAO PAULO Av. das Nações Unidas 12551

17o. andar - sala 1705

CEP 04578-000, Brooklin

Sao Paulo, Brasil

Tel: +55 11 3443 7433