El Desarrollo de Los Emplados

El Desarrollo de los EmpleadosQu hara usted?

Jack comenz hace un ao como director de investigacin en Rose, Greene, & Bloom LLC, una firma de anlisis estadstico. l se enorgulleca de su capacidad de ayudar acrecer a sus empleados estrella, y confiaba en que haba abordado los problemas de desempeo con sus empleados de bajo rendimiento en la medida de su capacidad. Pero una maana oy una noticia preocupante. Uno de sus empleados ms confiables y competentes, Isabel, haba comenzado a buscar un nuevo puesto de trabajo porque se senta ignorada y subestimada. Jack se sorprendi. Isabel pareca estar muy contenta. De hecho, ella nunca haba necesitado mucha atencin. Jack estaba ansioso de tomar medidas inmediatas para retener a Isabel, pero no estaba seguro por dnde empezar.

Qu hara usted?

Jack, como muchos ejecutivos, cometi el error de concentrar todo su esfuerzo y tiempo en el desarrollo de sus mejores empleados y gestionando el desempeo de empleados con bajo rendimiento. Como resultado, se olvid de la gente en medio, los jugadorestipo "B", los colaboradores slidos que consistentemente alcanzan las expectativas, pero no son sobresalientes. Para conservar a Isabel, Jack tiene que reconocer primero su contribucin y comunicarle su valor. Debe consultar con ella para determinar la direccin que le gustara tener en su carrera, pero debe tener cuidado de no imponer sus propios deseos de progreso en ella. Si a Isabel le gustara asumir nuevas responsabilidades en su carrera, Jack debe hacer un inventario de sus habilidades, intereses y valores. A continuacin, debe buscar oportunidades de desarrollo para satisfacer esas necesidades y habilidades. Cuando se sienta preparado para discutir las oportunidades disponibles, debe reunirse con ella para crear un plan de desarrollo aceptable para ambos.

En este tema, usted aprender por qu el desarrollo de los empleados es fundamental para el xito del negocio y cmo desarrollar con xito a sus empleados.

Objetivos del Tema

Este tema le ayuda a:

z Entender por qu el desarrollo de los empleados es fundamental para el xito en

Pgina 1 de 68El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

12/02/2013http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_developing_employee...

los negociosz Reconocer su papel en el desarrollo de los empleadosz Evaluar las necesidades individuales de desarrollo de sus empleadosz Motivar a los mejores empleados, desarrollar colaboradores slidos y actuar con

decisin con los de bajo desempeoz Realizar con xito debates de desarrollo profesional

Acerca de la Mentora

Susan Alvey

Susan Alvey es especialista en las reas de cambio organizacional, comunicacin organizacional y desarrollo de liderazgo. Antes de ingresar a Harvard Business School Publishing como Directora de AprendizajeOrganizacional y Desarrollo, Alvey dirigi la comunicacin con los empleados y los esfuerzos de formacin de Tufts Health Plan. Tambin ha trabajado con numerosas organizaciones pblicas y privadas. Ella ha pasado muchos aos en la enseanza de la comunicacin a nivel universitario y ha ayudado a cientos de personas a comunicarse efectivamente en el lugar de trabajo.

Por qu desarrollar a los empleados?

Diferentes perspectivas

Pregunte a tres personas en su organizacin que definan lo que es "el desarrollo del empleado", y es probable que reciba tres respuestas diferentes. Por ejemplo:

z Un subordinado directo puede concentrarse en la movilidad hacia arriba (por ejemplo, "Qu puedo hacer para obtener un ascenso? ")

z Otro ejecutivo puede hablar con la motivacin de los trabajadores, la productividad, y el compromiso (por ejemplo, "Qu puedo hacer para retener a mis mejores trabajadores?").

z Un ejecutivo de alto nivel puede abordar cuestiones tales como qu se necesita para conservar y aumentar los mejores talentos para ayudar a dirigir la empresa en el futuro (por ejemplo, "qu necesitamos hacer para asegurar que tenemos las personas con las mejores habilidades en el lugar correcto en el futuro?").



Independientemente de su punto de vista, el desarrollo del empleado se puede definir como un proceso que ayuda a gestionar el crecimiento de los empleados. Idealmente, este proceso se integra con el programa de gestin del desempeo que tenga la organizacin, pero sigue siendo independiente de las evaluaciones rutinarias de desempeo.

El xito depende de ello

Idea Clave

El desarrollo de sus empleados es fundamental para el xito de su organizacin. Las investigaciones han demostrado que las empresas cuyos empleados estn inspirados a trabajar a su mximo potencial de desempeo contribuyen con los mejores resultados de negocios.

Estos empleados tienen la energa necesaria para generar soluciones nuevas a problemas de organizacin. Tambin colaboran mejor para crear productos, servicios y procesos innovadores.

Los empleados inspirados generalmente se enorgullecen de su trabajo y se sienten responsables por el bienestar de su unidad o de la organizacin. Debido a que son estimulados por su entorno de trabajo, tambin tienden a ser leales a la organizacin.

El plan de su organizacin para el desarrollo de los empleados es un factor clave para atraer y retener el mejor talento, aquellos mejor equipados para contribuir a sus resultados financieros. Si los individuos de alto desempeo sienten que se les dan oportunidades de crecer, tienen ms probabilidades de quedarse en la empresa, incluso en momentos difciles.

Del mismo modo, tener en marcha un programa de desarrollo de carrera fuerte ayuda a una organizacin a prepararse para el futuro. La planificacin de la sucesin ya no es un proceso que implica slo al personal de nivel ejecutivo. Las mejores organizaciones entienden que su xito depende de la comprensin de quin estar en su lugar para asumir las diferentes tareas (en todos los niveles de la organizacin) en cinco aos.

Un nuevo enfoque

Hay que regar las flores que usted desea que crezcan.Stephen R. Covey

Durante las ltimas dcadas, el enfoque de desarrollo de los empleados ha cambiado. Las organizaciones han adoptado modelos ms amplios sobre lo que significa



desarrollo. Compare antiguos enfoques contra los nuevos en el cuadro siguiente:

Para desarrollar con eficacia a sus empleados, usted debe tener ciertas habilidades, como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar feedback. Igualmente importante es su compromiso de cultivar el potencial de sus empleados.

A medida que se esfuerce por desarrollar a sus empleados, tenga en cuenta que no hay un "enfoque comn" para todos. Usted debe responder al contexto nico de suorganizacin y a los valores, aptitudes e intereses individuales de sus empleados.

El respeto y el valor de la contribucin de cada individuo

Perspectiva Personal

Antiguo Enfoque Nuevo Enfoque

Slo los empleados de bajo desempeo necesitan desarrollo.

Todos en una organizacin pueden crecer, especialmente los trabajadores de alto desempeo.

El desarrollo es la responsabilidad del grupo de recursos humanos.

El desarrollo de los empleados es la responsabilidad de cada ejecutivo.

El desarrollo profesional se concentra en el movimiento de empleados capaces en una escalera corporativapredecible.

El desarrollo profesional se concentra en el movimiento de empleados a travs de nuevosdesafos para fortalecer sus capacidades profesionales.

Desarrollo significa "capacitacin" (es decir, seminarios internos o talleres de fin semana).

El desarrollo probablemente significa medios informales, formas de aprendizaje en el trabajo, tales como:

z Tareas "exigentes"z Rotacin de empleosz Aprendizaje electrnico a su

propio ritmoz Aprendizaje en la accinz Coaching y feedback de

ejecutivosz Asesoramiento



Ccreo que es crticamente importante que la alta gerencia tome la responsabilidad, porque est mejor situada para garantizar que cada jugador se desempee a su pleno potencial. Al final del da, tenemos que mostrar respeto por los dems y por la contribucin que cada uno hace, porque las personas que trabajan para nosotros buscan en nosotros el liderazgo. Si nuestros estndares son distintos a los que les pedimos a ellos, entonces realmente no tenemos derecho a esperar que se comporten de forma diferente. En el lenguaje del cambio, es necesario predicar con el ejemplo.

Usted tiene que empezar por respetar la contribucin y el trabajo que hace todo el mundo y a continuacin animar a su equipo a comprender que para "hacer despegar esos aviones de la cubierta y que vuelvan en forma segura", todo el mundo tiene que trabajar juntos sin problemas. En una poca donde no hay respuestas fciles ni soluciones mgicas, es necesario aprovechar los talentos de cada individuo si vamos aservir a los clientes, encontrar soluciones innovadoras y hacer crecer el negocio.

Un lder debe aprovechar los talentos de cada individuo para ayudar a desarrollar soluciones innovadoras y proporcionar a los clientes un servicio ms eficiente. Al tratar a la gente con respeto y confianza, un lder transmite de arriba hacia abajo la importancia que tiene la contribucin de cada individuo a su equipo.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex Vicepresidenta y Directora de Operaciones de Morgan Stanley International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Fawcett trabaj para el bufete de abogados Sullivan y Cromwell en Estados Unidos, primero en Nueva York y ms tarde en Pars.

Ha estado con Morgan Stanley durante 17 aos, primero ingresando a la oficina de Londres en 1987. Fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y Directora Ejecutiva en 1992, pasando a la funcin de Directora General y Directora Administrativa de las OperacionesEuropeas en 1996.

En 2002 fue nombrada Vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del desarrollo e implementacin de la estrategia empresarial de la empresa. Dej su cargo en Septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es Vicepresidenta del Grupo Nacional de Empleo, Presidenta de la Juntade Desarrollo de la National Portrait Gallery y Presidenta del Festival Internacional de Teatro de Londres. Ella es directora no ejecutiva de State Street Corporation.



Abordar las Necesidades del Desarrollo

Por qu los ejecutivos descuidan el desarrollo de los empleados?

Aunque el programa de desarrollo de empleados de una organizacin por lo general se origina en el departamento de recursos humanos, el xito del programa radica en que los ejecutivos lo apliquen. Por desgracia, los ejecutivos no suelen abordar adecuadamente las necesidades de desarrollo de los empleados.

Por qu? Los ejecutivos a menudo sienten que no tienen el tiempo. A la luz de sus ocupadas agendas, consideran que, siempre y cuando sus empleados estn cumpliendo con las expectativas bsicas de desempeo, es suficiente abordar los problemas de desempeo durante las revisiones anuales o trimestrales. Y a menos que los trabajadores los busquen activamente, a menudo no se toman el tiempo para proporcionar recursos de desarrollo.

Adems, los ejecutivos suelen evitar las discusiones de desarrollo de empleados debido a que estos debates son frecuentemente conversaciones difciles por una variedad de razones. Por ejemplo:

z Los ejecutivos pueden sentirse incmodos al hablar con empleados de bajo desempeo si no han elaborado un plan de accin claro para abordar su desempeo.

z Del mismo modo, si no hay oportunidades disponibles en su grupo, los ejecutivos pueden evitar hablar sobre el desarrollo con profesionales de alto desempeo, ya que no los quieren perder.

Las consecuencias de descuidar el desarrollo

Aunque la discusin sobre el desarrollo puede ser difcil, no atender las necesidades de desarrollo de sus subordinados directos puede afectar negativamente a su unidad, as como a su empresa. Por ejemplo, los empleados de alto desempeo, as como los empleados competentes, pueden:

z Sentirse abandonados y desmotivados. Si no se les da la oportunidad de crecer o de sentirse apoyados, el estado de nimo y la motivacin de miembros importantes del equipo pueden comenzar a declinar. Como resultado, pueden ver su trabajo



como una prioridad menor, y sus hbitos de trabajo se pueden deteriorar.z Marcharse. Si no ven perspectivas de crecimiento (que pueden existir, pero que

podra no ser inmediatamente evidentes), los empleados de alto desempeo pueden buscar desafos fuera de su equipo u organizacin.

En el otro extremo, un empleado de desempeo bajo puede:

z Tener un falso sentido de su xito. Si usted se concentra en el desarrollo en vez de la mejora del desempeo con empleados de bajo rendimiento, ellos pueden suponer que tienen xito en la organizacin. Estos empleados podran entonces decepcionarse cuando no reciban promociones o ascensos.

z Generar negatividad. Cuando no se les dan ascensos (y no saben por qu) losempleados de desempeo bajo podran compartir sus frustraciones con los demsy propagar resentimiento.

Del mismo modo, las consecuencias tambin las puede sentir el ejecutivo. Cuando se ignora el desarrollo del empleado, usted:

z Pierde la oportunidad de armonizar el desarrollo de sus empleados con la direccin de su organizacin.

z Puede tener empleados improductivos y descontentos trabajando para usted.z Puede no tener un reemplazo en sus filas si se llega a ir un empleado de alto

desempeo.

Su papel en el desarrollo

Lo que yo necesito es alguien que me haga hacer lo que puedo.Ralph Waldo Emerson

El desarrollo eficaz de los empleados depende de su habilidad para hacer coincidir las oportunidades de crecimiento de los empleados con las necesidades de la organizacin. Aunque usted es responsable de orientar el desarrollo de sus subordinados directos, sus empleados necesitan ser dueos del proceso de la gestin de sus carreras.

Como ejecutivo, su papel consiste en:

z Guiar a sus empleados, ayudando para que sus habilidades, intereses comerciales y valores de trabajo coincidan con oportunidades de trabajo

z Realizar discusiones frecuentes sobre las necesidades de desarrolloz Dar feedback oportuno y especfico sobre el desempeo de un individuo frente a

las expectativas establecidasz Proporcionar oportunidades de coaching si es necesarioz Actuar como un mentor informal al ser consciente de los comportamientos y



actitudes que usted representa como modeloz Trabajar con sus empleados para elaborar planes de desarrollo individual

El jefe jardinero


Usted debe concentrarse en el potencial de un individuo para lo que es bueno en vez deaquello para que no es tan bueno. La razn por la que digo esto es porque no se puede construir sobre una debilidad. Una debilidad est ah: es algo que hay que tener en cuenta, pero la forma en que usted consigue un desempeo superior de un grupo de personas es averiguar para lo que son buenos y luego ponerlos a ellos en una funcin en la que utilicen esto para el mximo beneficio. Soy muy aficionado a la jardinera y soy muy aficionado a ejemplos de jardinera. Hasta cierto punto el desarrollo de personas en una organizacin es imposible. No se pueden desarrollar, ellos tienen que desarrollarse as mismos y por ello su trabajo es como el de un jardinero. Usted descubre cuales son los distintos micro-climas en torno al lugar y luego descubre las cualidades de las plantas que usted necesita plantar en esos micro-climas.

A continuacin, selecciona a las personas basndose en sus fortalezas y los coloca en los puestos de trabajo. He visto las notas de las entrevistas de evaluacin, que dicen que las dos terceras partes de la entrevista se dedican a hablar de sobre lo que el emplado no es bueno. No puedo imaginar que alguien salga de una entrevista como esa sintiendo algo que no sea depresin. Lo que quiero hacer es dedicar tiempo para hablar sobre las cosas en que la persona es buena y cmo va a desarrollar eso. Claro, tambin ver si se puede hacer algo para abordar las debilidades, pero en mi manera de pensar las entrevistas de evaluacin deben ser dos tercios dedicadas a lo que la persona es buena y cmo estos grandes activos pueden ser utilizados dentro de la organizacin. Si nos fijamos en los buenos entrenadores en los deportes (y siempre he estado fascinado de lo bien que trabajan) en realidad no ensean tcnica muy a menudo. Los coach realmente buenos son los que entrenan la mente.

Ms que en sus deficiencias, concntrese en los activos de una persona y de cmo pueden ser beneficiosos para la empresa. El desarrollo de las personas es una inversin y no debe tomarse a la ligera.

Lord Sharman

Presidente, Aegis Group

Lord Sharman se uni a Peat Marwick Mitchell (ms tarde KPMG) como ejecutivo en 1966. Trabaj en una serie de oficinas en el extranjero antes de ser nombrado socio en la sucursal de Londres en 1981.



Desde 1987 fue responsable de la comercializacin nacional del grupo, y tres aos ms tarde de las operaciones en Londres y el sureste de Inglaterra. De 1991 a 1994 fuepresidente de KPMG Management Consulting en todo el mundo. En 1994 fue nombradoSocio Principal.

Tambin se desempe como miembro del Comit Ejecutivo Internacional y en el Consejo Europeo. En 1997 fue elegido Presidente de KPMG International y se retir de la empresa en Septiembre de 1999.

En la actualidad es Presidente del Grupo Aegis y Presidente No Ejecutivo de Group 4Securicor. Adems Lord Sharman est en los consejos de administracin de Aviva, Reed Elsevier y el Grupo BG.

Actividad: Evale sus habilidades de desarrollo



Responda cada una de las 10 siguientes preguntas con un "s" o "no". Anote su respuesta a cada pregunta de forma manual sobre la marcha.

En la actualidad usted...?"

1. Se reune con los empleados para discutir las perspectivas de carrera fuera de las revisiones del desempeo anual o trimestral?

2. Busca oportunidades desafiantes para ayudar a los empleados a aprender nuevas habilidades?

3. Prioriza el desarrollo de los mejores empleados y con desempeo slido sobre la gestin de los de bajo desempeo?

4. Proporciona feedback oportuno y especfico sobre el desempeo individual frente a las expectativas establecidas?

5. Toma nota de los puntos fuertes especficos de cada uno de sus empleados y cmo asignarles proyectos ms desafiantes o tareas los puede mejorar?

6. Mantiene una lista actualizada de ejemplos concretos de puntos dbiles de los empleados que deben ser abordados?

7. Buscar las "deficiencias" entre los objetivos declarados de sus empleados y su desempeo actual?

8. Identifica cuales empleados tienen mayores aspiraciones profesionales y cuales estn contentos en sus puestos actuales?

9. Trabaja con sus empleados para elaborar planes individuales de desarrollo?

10. Elabora planes de desarrollo individualizados para cada uno de sus empleados, incluso si los individuos tienen el mismo ttulo?



Reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias

Como ejecutivo, es probable que entienda que no hay dos empleados que tengan exactamente las mismas necesidades de desarrollo. Sin embargo, usted puede no saber el papel crtico que juega en el xito de su organizacin el poder diferenciar entre los empleados (en trminos de su desempeo y potencial).

Rango de puntuacin de 0-3

Usted tiene que pensar ms detenidamente en cmo desarrollar a sus empleados. Despus de tomar este programa, piense en cmo puede aplicar el material para hacer frente a las necesidades de desarrollo de cada miembro de su equipo.


Usted tiene una buena idea acerca de cmo manejar las necesidades de desarrollo de su equipo, pero puede haber algunos aspectos del desarrollo de los empleados que est pasando por alto. Utilice este programa para llenar los vacos en su conocimiento.


El desarrollo de los empleados es una de sus fortalezas como ejecutivo. Este programa debe servir para recordarle las mejores prcticas y ayudarle a poner sus estrategias dedesarrollo en contexto.



Distinguir entre los empleados le permite:

z Responder debidamente a las expectativas de desempeo. Lo que es una expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si comparten el mismo cargo.

z Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden necesitar slo estirar las metas que les proporcionen desafos, otros pueden necesitar objetivos dirigidos para mejorar su desempeo.

z Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptacin de un programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades especficas de los empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de xito en el lugar de trabajo, tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros.

z A construir una base para el xito de su organizacin. Saber quines son sus empleados de alto desempeo ayuda a su organizacin a concentrar sus esfuerzos de retencin.

La diferenciacin puede ser difcil

En pocas palabras, la diferenciacin es el proceso mediante el cual los ejecutivos evalan a los miembros del equipo para proporcionarles oportunidades de trabajo y de enriquecimiento y crecimiento adecuados. Es importante tener en cuenta que la diferenciacin no es el proceso mediante el cual se realiza un juicio sobre cul de sus empleados es el "mejor" (o "peor").

Sin embargo, la diferenciacin es difcil para muchos ejecutivos. Para algunos, asignar valores relativos a empleados que de otro modo funcionan bien puede parecerles injusto. De hecho, los estudios muestran que muchos ejecutivos que estn satisfechos con el desempeo de sus empleados quieren clasificarlos a todos "sobresalientes" o "buenos".

Formas de diferenciar

Trate a las personas como si fueran lo que deberan ser y usted as les ayuda a ser lo que son capaces de ser.Goethe

Muchas organizaciones diferencan a los empleados segn su desempeo. Usando este modelo, los ejecutivos dividen a sus subordinados directos en tres grupos:

z Los de alto desempeo: Los empleados que definen el estndar para un desempeo excepcional al entregar constantemente resultados y motivar a otros a hacer lo



mismo.z De desempeo slido: Los empleados que cumplen consistentemente con las

expectativas, pero que tal vez no estn en la va de avance rpido dentro de la organizacin.

z De bajo desempeo: Los empleados que slo "salen adelante", entregando apenas resultados aceptables.

Otras empresas optan por designar el desempeo de sus empleados en trminos ms relativos. En un determinado grupo o unidad, los de alto desempeo seran los mejores 10% a 20%; los de desempeo slido, el medio, o el 60% a 80%, y los de bajo desempeo, la parte inferior de 10% a 20%. Sin embargo, utilizando un sistema de clasificacin forzado a menudo es polmico. Dado que slo unas pocas personas pueden recibir la calificacin de mejor desempeo, los rangos obligados pueden fomentar un entorno laboral intimidante y competitivo. Adems, a muchos ejecutivos les resulta difcil asignar un cierto porcentaje de sus empleados (sobre todo si se desempean de manera adecuada) al rango ms bajo.

Otra manera de evaluar el desempeo es factorizar el potencial de un empleado en la evaluacin. Al considerar el potencial, no slo se tiene en cuenta la contribucin histrica de un empleado, sino tambin el valor futuro del individuo.

Utilizando la Cuadrcula de Desempeo y Potencial

Introduccin a la Cuadrcula

Hay varias maneras de evaluar las necesidades de desarrollo de sus empleados. El grupo de recursos humanos de su empresa le puede recomendar herramientas especficas, por lo que es mejor empezar verificando con ellos. Si su organizacin no recomienda una herramienta preferida, puede utilizar la siguiente Cuadrcula de Desempeo y Potencial:



Como su nombre indica, esta herramienta le ayuda a colocar a un empleado en una cuadrcula en trminos de su desempeo y potencial. Cada una de las nueve celdas en la matriz se relaciona a una categora especfica y a un conjunto de acciones recomendadas.

Por ejemplo, usted pondra un empleado con un desempeo medio y un alto potencial en la celda 6 y seguira las medidas recomendadas para desarrollar esa persona.

La Hoja de Trabajo para usar la Cuadrcula de Desempeo y Potencial (que se encuentra en la seccin Herramientas para este tema), establece una serie de preguntas para ayudarle a identificar el desempeo y potencial de sus empleados, junto con una lista de pasos de accin correspondientes.

Evale el desempeo del empleado

Para utilizar esta herramienta, en primer lugar establezca el nivel de desempeo de un individuo. Usted llega a este nivel, respondiendo a seis preguntas "s o no" sobre el desempeo de su subordinado directo. Estas preguntas incluyen:

z Supera el empleado las expectativas en al menos un rea de desempeo?z Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organizacin?z Acta el empleado basado en feedback correctivo con el fin de mejorar el

desempeo?

Asigne a un empleado un punto por cada pregunta que no respondi "s". El nivel de



desempeo del empleado se determina sumando el nmero total de puntos: 0-2 puntos = bajo desempeo; 3-4 puntos = desempeo medio, y 5-6 puntos = alto desempeo.

Por ejemplo, un ejecutivo responde seis preguntas sobre el desempeo de su subordinada directa, Isabel. l suma los resultados, y le asigna a ella una puntuacin de 3 puntos. De acuerdo con este sistema, entonces, Isabel es un emplado de desempeo medio.

Evaluar el potencial de los empleados

A continuacin, usted querr determinar el potencial del empleado. Usted determina esto respondiendo a 10 preguntas con "s o no". Las preguntas incluyen:

z Podra el empleado desempearse a un nivel superior, en una posicin diferente o asumir mayores responsabilidades en el prximo ao? Los prximos tres aos?

z Puede el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que necesita para poder desempearse a un nivel superior o diferente?

z El empleado demuestra habilidades de liderazgo, mostrando iniciativa y visin, cumpliendo con los resultados prometidos, comunicndose de manera eficaz, y tomando riesgos?

Una vez ms, para cada pregunta para la que su respuesta es afirmativa, d al empleado un punto. Si no est seguro acerca de cmo responder a una pregunta en particular, es mejor dar a la persona la puntuacin ms alta al responder "s". El nivel potencial del empleado se determina sumando el nmero total de puntos: 0-3 puntos = bajo potencial; 4-7 puntos = potencial medio y 8-10 puntos = alto potencial.

Veamos el ejemplo. El ejecutivo de Isabel responde 10 preguntas acerca de su potencial. l suma los resultados, y le asigna 5 puntos. Por lo tanto, utilizando este sistema, Isabel tiene un potencial medio.

Coloque al empleado en la Cuadrcula

Para determinar la ubicacin de un empleado en la cuadrcula, grafique la interseccin de las designaciones baja, media, o alta para el desempeo y potencial. La interseccin ser colocar al trabajador en una celda de 1 a 9. Estas celdas se asignan a las siguientescategoras:

z Celda 2, 3, 6 o superior = empleadoz Celda 1, 4, 5 = colaborador slidoz Celda 7, 8, o 9 = bajo desempeo,

Para volver a el ejemplo: ya que el nivel de desempeo de Isabel es de nivel medio, como es su potencial actual, ella sera colocada en la celda 5, y se caracteriza por ser un



colaborador slido.

Utilice la colocacin para determinar los prximos pasos

Idea Clave

Una vez que haya colocado a sus empleados sobre la Cuadrcula de Desempeo y Potencial, su prximo paso es determinar el mejor curso de accin para cada uno.

Volviendo al ejemplo, usted ya ha determinado que Isabel es una colaboradora slida que es valiosa y productiva. La propuesta de medidas para los ejecutivos que deseandesarrollar los trabajadores en este grupo incluyen: mantener al empleado comprometido y motivado a travs del reconocimiento, adems de concentrarse en mejorar el desempeo del empleado.

Con colaboradores slidos como Isabel, tambin podra probar para ver si son posibles mayores logros, y en caso afirmativo, proporcionar oportunidades adecuadas de desarrollo. Tambin vigile los aumentos en el desempeo y el potencial de un colaboradorslido.

En un sentido ms amplio, usted querr considerar las siguientes directrices despus de que haya determinado el nivel de cada empleado.

z Asegrese de invertir en sus mejores empleados (sus 2, 3, y 6). Qu recursos tiene que invertir en estas personas para mantenerlos debidamente desafiados? Qumotivacin puede ofrecerles para mantenerlos satisfechos? Tenga en cuenta quepuede que no haya mucho espacio para el avance de los mejores empleados dentrode su grupo. Piense en formas alternativas de comprometerlos y ayudarlos a crecer profesionalmente.

z Trate de afirmar y hacer crecer sus colaboradores slidos (sus 1, 4 y 5). Qu puede



hacer para asegurarse de que estn satisfechos y mantener su productividad? Considere si hay oportunidades para crecimiento dentro de su equipo y organizacin.

z Por ltimo, acte de forma decisiva con los miembros del equipo de bajo desempeoque carecen de iniciativa (sus 7, 8 y 9). Identifique las personas en su equipo que carecen de iniciativa y continuamente tienen desempeo inferior. Qu puede hacer para asegurar que su desempeo es manejado o de que estn en el trabajo que mejor les convenga?

Actividad: Estrella, colaborador slido o de bajo desempeo?

Usted quiere determinar si su empleado Tony es de alto desempeo, un colaborador slido, o de bajo desempeo. Al diferenciarlo de esta manera, puede determinar la mejor manera de desarrollarlo. En primer lugar, usted se propuso evaluar su desempeo. Qu pregunta podra preguntarse durante este paso?

"Es Tony un elemento clave para mi equipo y nuestra organizacin?"

Opcin correcta. Esta es una de las seis preguntas que puede hacer para evaluar el desempeo de un empleado, una dimensin clave en la diferenciacin de los empleados.

"Podra Tony dominar las habilidades adicionales que necesita para actuar en un nivel ms alto?"

No es la mejor opcin. Esta es una de las 10 preguntas que usted hara para evaluar el potencial de Tony, no sudesempeo.

"Qu nmero tiene Tony en la Cuadrcula de Desempeo y Potencial?

No es la mejor opcin. Esta pregunta sera prematura en este paso. Hacer esta consulta ayudar a determinar si Tony es



de alto desempeo, un colaborador slido, o de bajo desempeo. Para evaluar su actuacin en concreto, usted tendra que hacer un tipo diferente de pregunta.

Ahora que ha evaluado el desempeo de Tony, usted quiere hacer un balance de su potencial, otra dimensin clave en la diferenciacin de los empleados. Qu pregunta podra usted hacerse en este momento?

"Acta Tony sobre el feedback correctivo que le ofrezco?"

No es la mejor opcin. Esta es una de las seis preguntas que puede hacer para evaluar el desempeo de Tony, no su potencial.

"Demuestra Tony capacidad de liderazgo e iniciativa?

Opcin correcta. Esta es una de las 10 preguntas que usted hara para evaluar el potencial de Tony.

"Qu recursos tengo que invertir para mantener a Tony desafiado?"

No es la mejor opcin. Esta es una pregunta que usted preguntara despues de haber determinado que Tony es de alto desempeo. No es una pregunta para evaluar supotencial.



Mantener a Los Mejores Empleados Motivados

Cmo motiva usted a los empleados?

Satisfacer las necesidades de las estrellas y alimentar su crecimiento profesional es

Usted ha evaluado el desempeo de Tony y su potencial al hacerse preguntas sobre cada una de estas dimensiones y determina si Tony es alto, medio o bajo en cada dimensin.

Basndose en esta evaluacin, usteda ha colocado a Tony en la celda, 6 de la Cuadrcula de Desempeo y Potencial, o sea que ha marcado un medio en desempeo y alto en un potencial. Cmo diferenciara a Tony basado en su posicin en laCuadrcula?

De bajo desempeo

No es la mejor opcin. Empleados de bajo desempeo caen en las celdas 7, 8 o 9 de la Cuadrcula, no en la celda 6..

Colaborador slido

No es la mejor opcin. Colaboradores slidos caen en casillas 1, 4 o 5 en la Cuadrcula, no en la celda 6.

De Alto desempeo

Opcin correcta. Los empleados en la celda 6 (as como 2 o 3) tienen un alto desempeo.



fundamental para el xito de una organizacin. Sus mejores empleados, o los jugadores A, impulsan el desempeo de la empresa, tanto directamente (al trabajar diligentemente en sus puestos de trabajo) como indirectamente, por su capacidad para inspirar y motivar a otros. Por lo tanto es fundamental invertir el tiempo y la energa para mantenerlos satisfechos ycomprometidos.

En el pasado, los ejecutivos a menudo concentraban sus esfuerzos en factores de motivacin "extrnseca", los aspectos de un trabajo que se relacionan con el medio ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en s. Estas motivaciones incluan:

z Polticas y beneficios de la empresaz Condiciones de trabajoz Salario y otras formas de compensacinz Estatus

Hoy en da, los ejecutivos exitosos entienden que los incentivos enfocados a aspectos externos a menudo proporcionan slo motivacin a corto plazo. Ellos entienden que apelar a las motivaciones internas, necesidades y deseos de las personas, pueden lograrmejores resultados. Este tipo de motivacin se basa en factores "intrnsecos" que estn relacionados con el contenido del trabajo y llama desde el interior de los empleados. Estos motivadores son:

z Logros en el puesto de trabajo z Feedback positivo sobre la calidad del trabajoz Oportunidades de crecimiento y aprendizajez Un sentido de responsabilidad por el trabajo que se realiza

Confianza, desarrollo, exigencia


Cuando me un a mi ltima empresa a finales de los 80, haba llegado a un punto en mi carrera donde tena mucha experiencia en las relaciones laborales y lo que llamamos trabajo generalista de recursos humanos, y yo tena un inters real en la formacin y el desarrollo.

Cuando empec en United Distillers, que entonces era el brazo de bebidas gaseosas de Guinness PLC, el Director de Recursos Humanos me reclut para realizar un trabajo en capacitacin y desarrollo, abarcando alrededor de 30 a 40 sitios a travs de Escocia. Yo no tena una gran experiencia en este mbito. De hecho, algunos diran que era muylimitada. l consideraba esto como una ventaja, porque pensaba que haba muchopensamiento bastante antiguo que tena que ser desafiado y cambiado acerca de cmo



entrenabamos y desarrollabamos a la gente. l senta que yo iba a poder aportar mi experiencia en general y el inters en el tema, y hacer un impacto real.

l crea en mi capacidad para hacer eso. Me sent enormemente en deuda con l por eso, porque esta vez era un campo en el que deseaba entrar, y l estaba dispuesto a confiar en m. Recuerdo sentirme muy motivado para demostrarle que haba tomado la decisin correcta. Ello reforz en m que, si piensas que tienes la persona adecuada, vale la pena a veces asignarles una meta ms all de sus capacidades existentes. A menudo usted estar agradablemente sorprendido por los resultados.

Si invierte tiempo y energa en el desarrollo de un individuo, obtendr como dividendos una mayor lealtad y motivacin.

Stephen Dando

Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando comenz su carrera como practicante en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti Internacional, United Distillers, Diageo, Europa UDV y, ms recientemente, Guinness Ltd., donde fue Director de Recursos Humanos Globales, antes de apoyar la integracin de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se incorpor a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicacin Interna. Se convirti en miembro del Comit Ejecutivo de la BBC. Stephen Dando lider la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC, ofreciendomejoras significativas en la eficacia y generando un ahorro anual. l puso en prctica el programa ms grande de formacin de liderazgo en la historia de la BBC en conjunto con Ashridge, que gan un Premio Mundial de Aprendizaje en 2004.

En enero de 2004 se convirti en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la divisin de la BBC que dirigi. Se uni a Reuters como Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.

Entender lo que impulsa a los empleados de alto desempeo

Es hora de que nos pongamos de pie y aplaudamos al hacedor, al triunfador, al que reconoce el reto y hace algo al respecto.Vince Lombardi

Investigar lo que motiva a sus mejores empleados a nivel individual es fundamental. La forma ms fcil de entender lo que motiva a estos empleados es simplemente preguntarles directamente. Establezca conversaciones francas para averiguar lo que lesgustara estar haciendo, y lo que les impulsa a hacer lo mejor.



Hgales preguntas como las siguientes:

z Qu tipo de trabajo le apasiona ms?z Qu tipo de oportunidades para el aprendizaje le resultan ms emocionantes?z Qu tipos de recompensas le motivan ms? A usted le da energa el dinero, la

autonoma, la afiliacin, el ttulo, tiempo libre o un desafo intelectual?

A veces, estas preguntas son difciles de hacer directamente. En su lugar, puede que tenga que deducir las respuestas haciendo preguntas menos directas, tales como: Qu le gusta o no le gusta, de su trabajo? Si lo prefiere, puede poner atencin al comportamiento de los trabajadores, tomando nota de las tareas que parecen disfrutar, y lo que parece motivarlos ms.

Adems, asegrese de averiguar si algo acerca de su situacin laboral es frustrante para ellos, como viajar mucho, colegas difciles, o que no hay reto suficiente en el trabajo del da a da. Trate de responder a sus necesidades y deseos y elimine los obstculos lo mejor que pueda. Aydelos a desarrollarse al conformar su carrera profesional y susresponsabilidades en la direccin que les gustara ir. Para moverlos en la direccin correcta, tendr que proporcionarles las oportunidades de crecimiento correctas.

Proporcione desafos apropiados

Idea Clave

Proporcionar a los jugadores A de su equipo desafos adecuados no exige necesariamente su promocin. En su lugar, la oportunidad de acelerar el desarrollo de un empleado de alto desempeo puede adoptar la forma de redefinir o ampliar una funcin actual. La clave est en hacer que realicen tareas que no saben an cmo hacer, o todava no saben hacerlo bien. Usted puede mantener estas personas participando y creciendo al aumentar sus responsabilidades y ampliando los lmites de sus funciones actuales.

Lo ideal es que pueda emparejar a sus empleados estrella con tareas que al mismotiempo les interesen y desafen. Tenga en cuenta que las oportunidades deenriquecimiento con frecuencia existen fuera de los lmites de su unidad o grupo, y como ejecutivo se encuentra en una mejor posicin para buscar esas oportunidades. Trabaje con recursos humanos o dentro de su propia organizacin para identificar asignaciones especiales, equipos u otras oportunidades dentro de la empresa.

Considere las siguientes experiencias de aprendizaje:

z Pida a sus empleados de alto desempeo iniciar nuevos proyectos desde cero. Por ejemplo, solicite que un empleado de alto desempeo desarrolle y lance un nuevo



producto o sea la cabeza de una iniciativa o equipo nuevoz D a los empleados de alto potencial, posibilidades de componer empresas o

productos en problemas. Por ejemplo, asigne la tarea a cada uno de ellos con la mejora de la lnea inferior de un nuevo servicio o la comercializacin de un producto defectuoso a una nueva demografa.

z Ofrezca rotaciones a diferentes entornos de trabajo. Por ejemplo, designe a un ejecutivo de marketing a realizar una rotacin en el rea de ventas, o a una persona de logstica para hacer una temporada de corto plazo en el grupointernacional.

z Asigne sus mejores empleados proyectos especiales de alto perfil. Estos proyectos, que deben tener objetivos muy claros y una corta duracin, ofrecen a sus empleados la oportunidad de practicar la resolucin objetiva problemas, trabajar en equipos multifuncionales, y estar expuestos a los altos ejecutivos. Asignaciones basadas en proyectos tambin ofrecen el beneficio adicional de flexibilidad. A menudo, los participantes pueden trabajar en tales proyectos a tiempo parcial, por lo que no tendran que renunciar a sus funciones actuales.

Usted debe estar preparado para proporcionar a sus jugadores un apoyo adecuado para enfrentar estos desafos, sea a travs de coaching activo, asesoramiento, o un proceso de revisin y feedback.

Proveer mentores para jugadores tipo A

Algunas organizaciones han establecido programas de asesoramiento para los empleados de alto potencial. Estos programas emparejan a individuos con expertos que estn dispuestos a guiarlos en el cumplimiento de algunos desafos laborales y en ladefinicin de un plan de carrera. Si su organizacin no tiene un programa as, considere establecer uno informal para sus mejores empleados.

Encontrar mentores adecuados para sus empleados de mejor desempeo no tiene por qu ser una tarea ardua. Los mentores no tienen necesariamente que ser parte de su grupo o unidad de negocio. De hecho, los mentores fuera de la organizacin puedentener perspectivas ms amplias.

Para el individuo de alto potencial, contar con un mentor puede ser crtico. Los mentores saben cmo motivar a los empleados mediante el reconocimiento de logros especficos. Ms all de simplemente ofrecer estmulos, sin embargo, los mentores pueden ayudar a los empleados:

z A aclarar sus opciones de carreraz A entender mejor la organizacin y a navegar a travs de sus polticaz A construir redes de apoyo



z A hacer frente a los obstculos de trabajo

Los mentores ayudan a los empleados calificados hacer mejor su trabajo. En una encuesta reciente de las personas que mencionaron que haban tenido una experiencia de buen asesoramiento, el 97% dijo que la experiencia contribuy directamente a su xito en la empresa.

Gestione su talento

Sin oportunidad, la capacidad es de poca importancia .Napolen Bonaparte

Es prudente que los ejecutivos tomen estas medidas adicionales para ayudar a manejar su talento:

z Esforzarse por mejorar la colaboracin entre las personas con talento en su organizacin. Dado que las personas suelen permanecer en las organizaciones porque disfrutan del acompaamiento de colegas de ideas afines, invertir en juntar a personas con talento. Esto puede hacerse de manera informal a travs de oportunidades de redes sociales, o ms formalmente a travs de grupos de tareas especiales o grupos de trabajo.

z Buscar seales de agotamiento. Los empleados altamente motivados son a menudopropensos al exceso de trabajo. Examine sus acciones: Es posible que usted est sobrecargando a sus empleados estrella? Acte en esto rpidamente, o usted se arriesga a perder a sus mejores empleados.

Ayudando al Crecimiento del Personal Competente

Entienda a la "columna corporativa"

Es fcil reconocer a los empleados de su organizacin que producen los mayores ingresos o ganan premios. Pero hay otros que tambin son importantes: los que siempre cumplen las expectativas, pero no son los empleados ms llamativos. Si bien estas personas pueden no buscar ser el centro de atencin, sigue siendo crtico para los ejecutivos reconocer, valorar y hacer crecer a estos empleados.

Estos estables, confiables empleados son la columna vertebral de las empresas;



mantienen su organizacin caminando, da con da. Estos empleados son valiosos para su organizacin, porque a menudo:

z Tienen una comprensin profunda de la historia y procesos de una organizacin.Ellos tienen buena memoria institucional de lo que ha funcionado y qu no. Estas personas con frecuencia estn cmodos en sus puestos de trabajo y es probable que desean permanecer en ellos.

z Se adaptan a los cambios organizativos en gran escala con mayor facilidad quemuchos jugadores A porque estn menos amenazados por ellos. Ellos pueden ayudar a otras personas a superar el trauma del cambio al proporcionar atencin y reafirmacin.

z Ellos son ex super-estrellas que dejaron esa vida rpida por una variedad derazones, como el establecimiento de ms equilibrio entre trabajo y vida. Por lo tanto, pueden tener las habilidades necesarias para asumir ms responsabilidades durante las crisis.

Para retener a estos colaboradores principales, es importante que ellos se desarrollen de formas que mejor se adapten a sus competencias, potencial y deseos.

Desarrolle colaboradores slidos

Key Idea

Para desarrollar colaboradores slidos, comience de la misma manera que lo hara con sus estrellas: tratando de comprender sus intereses comerciales ms apasionantes, sus valores ms profundos de trabajo, y sus habilidades ms fuertes. Investigue qu direccin desean tomar en su carrera.

No se sorprenda si los miembros de este grupo no estn dispuestos (o no son capaces) para avanzar en la organizacin. No los empuje, pero permtales la libertad de permanecer donde estn. Consulte peridicamente con estos empleados para averiguar si estn interesados en avanzar profesionalmente. Usted puede tambin "probar" a los individuos en este grupo para saber si un mayor logro es posible. Es posible que algunos de estos jugadores B puedan ser capaz de convertirse en estrellas si se les dan las oportunidades adecuadas de desarrollo y estmulo.

Identifique los empleados que tienen potencial de crecimiento y proporcineles tareas "exigentes". Las mejores tareas son las que ofrecen desafos a los empleados para animarlos a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Haga coincidir empleados y estas tareas con cuidado para asegurarse de que no se sienten abrumados.

Algunos de los colaboradores slidos tambin pueden beneficiarse del coaching. Al



entrar en asociaciones de coaching, usted comparte su conocimiento y experiencia como ejecutivo para ayudar a maximizar el potencial de los empleados y ayudarles a alcanzar las metas acordadas. Este proceso continuo y bidireccional se basa en lacolaboracin y requiere un vnculo emocional positivo entre el coach y pupilo.

Tambin considere fomentar a los empleados motivados a mejorar habilidades especficas de trabajo o para la vida mediante la capacitacin. El aprendizaje puede adoptar muchas formas, incluyendo: sesiones a cargo de personal interno de recursos humanos, seminarios por expertos en un campo particular, cursos de colegio o universidad, as como clases en lnea o de aprendizaje a distancia.

Los jugadores B son tambin buenos candidatos para movimientos laterales. Darles a estos empleados nuevas experiencias, a travs de rotaciones o "promociones laterales", puede ayudar a mantenerlos productivos y con energa.

Proporcione apoyo frecuente

Haga un esfuerzo deliberado para permitir que estos "actores de apoyo" del mundo denegocios sepan que son importantes y que sus contribuciones son reconocidas. Porejemplo:

z Dgales que son valorados. Demuestre que usted tiene un inters genuino en subienestar al hacerles saber lo importante que son para su organizacin.

z Escuche sus ideas. Cuando tengan alguna sugerencia, escuche con atencin. Tmese el tiempo para responder con cuidado y con respeto. Si usted acta sobre una sugerencia, asegrese de darles crdito.

z Elogie sus logros. Est consciente de los aspectos de su trabajo que son particularmente buenos. Dgales a ellos (y a otros) lo mucho que aprecia sus talento nico.

z Confe en ellos. Enseles que usted les tiene confianza al permitirles tomar acciones y decisiones que sean apropiadas para su nivel de habilidad.

Por encima de todo, acptelos por lo que son: empleados slidos sobre los cuales su organizacin se basa. Asegrese de descubrir quienes de ellos tienen la motivacin y la capacidad de crecer hacia los puestos de mayor responsabilidad. Cuide a estas personas como los cuidara si fueran jugadores A mediante la asignacin de recursos dedesarrollo y oportunidades. Pero tambin respete a los jugadores B que estn contentos donde estn.

Actuando con empleados de bajo desempeo



El retorno sobre la gestin

El desarrollo de los empleados puede tomar mucho tiempo. Hacer coincidir los intereses valores y habilidades de los subordinados directos con las oportunidades de crecimiento requiere de energa y una cuidadosaconsideracin. Cmo se puede optimizar el tiempo dedicado a esta actividad? Al entender quienes en su equipo deben ser desarrollados y quienes requieren mejoras en su desempeo.

Para entender como los ejecutivos con xito distribuyen su tiempo de desarrollo de empleados, es til considerar el retorno sobre la gestin, o ROM (Return on Management, por sus siglas en ingls), al desarrollar a sus subordinados directos.

ROM se puede expresar como la ecuacin siguiente:

Esta razn (que es ms una metfora que un clculo exacto) proporciona un marco para la evaluacin de su enfoque estratgico en las tareas diarias. Est su energa invertida en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organizacin y los resultados globales? Si no, es probable que usted est utilizando su tiempo en las oportunidades y desafos "correctos".

En el caso de los empleados en desarrollo, la proporcin ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen en mayor medida y aregan el mximo valor agregado a la organizacin. Este grupo estara compuesto tano por ejecutantes estrella como colaboradores slidos. En base a dicha evaluacin, el tercer grupo, los empleados de bajo potencial, de bajo desempeo (o C), merecen el menor tiempo de gestin y energa, ya que benefician a la organizacin lo ms mnimo.

El primer paso: identificar a los jugadores C

Si bien la proporcin ROM indica que los que ofrecen un desempeo mediocre y falta de iniciativa merecen la ms mnima atencin, usted no puede ignorarlos. En su lugar,



usted debe tomarse el tiempo por adelantado para determinar quines son los jugadores C, y luego tomar una accin decisiva.

La falta de hacer frente a sus empleados de bajo desempeo puede tener un efecto perjudicial sobre el desempeo de la organizacin. Estos individuos a menudo:

z Son obstculos en el camino del avance de los empleados ms talentososz Contratan a otros jugadores C, lo que disminuye el nivel de desempeo a travs

del equipoz Tienden a ser pobres modelos que fomentan una mentalidad de bajo desempeo

entre sus compaeros y subordinados directosz Generan una cultura de mediocridad que repele a la gente de gran talento y

ambiciosa

Una vez que haya diferenciado a estos empleados, debe decidir cmo va a hacerles frente. Entonces, lo mejor es actuar con decisin, pero con respeto.

El segundo paso: moverlos hacia arriba o hacia fuera

En trminos generales, la estrategia para hacer frente a los jugadores C se centra en el desempeo. El primer paso es tratar de pasar a un nivel de desempeo aceptable. Para ello, los ejecutivos deben:

z Proporcionarles objetivos claramente definidos.z Crear un camino prescrito y plazos para alcanzar esos objetivos.z Ser explcitos acerca de las maneras en las que deben mejorar.z Estar dispuestos a dar coaching y proporcionar fedback sincero.

Sin embargo, algunos empleados pueden ser incapaces (o estar poco dispuestos) a mejorar su desempeo. El mejor curso de accin para estas personas es cambiarlos de sus puestos de trabajo actuales. Esto puede significar tratar de encontrar una posicindiferente en su organizacin en donde puedan tener ms xito, o despedirlos de la empresa.

El despido de los jugadores C

Antes de despedir a un empleado, usted querr estar seguro de que despedir a la persona es lo que hay que hacer, o si existe cualquier otro recurso. Si usted ha agotado sus opciones, asegrese de tener la documentacin correcta tanto del desempeo del empleado o problemas de comportamiento y los pasos que ha tomado para ayudarle a mejorar. Por ltimo, tambin conviene que consulte a sus departamentos de recursos



humanos y jurdicos con respecto a las leyes normativas sobre despidos individuales a su situacin.

El despido de un empleado es a menudo un proceso doloroso. Es til tener en mente su meta final al tomar esta accin: reforzar su bolsa de talento con el fin de aumentar el desempeo del negocio. Su primera lealtad debe ser a su organizacin, no a un individuo. Si los jugadores C permanecen bajo su supervisin, usted compromete el desempeo de su empresa.

Asimismo, recuerde que los empleados que se dejan languidecer en un trabajo donde no son respetados por sus subalternos inmediatos y compaeros slo les hacen dao.Moverlos hacia fuera no slo es bueno para su organizacin, sino bueno para elempleado tambin.

Actividad: Trabajar con un jugador C

Usted dirige a la fuerza de ventas de su empresa, y gran parte de su tiempo est dedicado al desarrollo de los empleados. Usted echa un vistazo a su calendario al final del mes y ve que ha utilizado alrededor de 50% de su tiempo haciendo frente a los problemas de miembros de bajo desempeo de su personal.

Debera usted pasar ms o menos tiempo haciendo esto el mes que viene?

Ms

No es la mejor opcin. La razn de retorno sobre la gestin muestra que una inversin mucho mejor de su tiempo de gestin es concentrarse en el desarrollo continuo de sus mejores empleados y colaboradores slidos. Mientras que usted no debe descuidar a los miembros del equipo de bajo desempeo, no debe dedicar la mayor parte de su tiempo a trabajar con ellos.

Menos



Opcin correcta. La razn de retorno sobre la gestin muestra que una inversin mucho mejor de su tiempo de administracin es concentrarse en el desarrollo continuo de sus mejores empleados y colaboradores slidos.

Tres miembros de su equipo tienen bajo desempeo. El primero, Angela, es un miembro joven, serio del equipo que carece de tacto con los clientes y en consecuencia, pierde muchas posibles ventas. El segundo, Grant, que sola ser un empleado estrella, pero ha ido perdiendo ventas recientemente. Usted atribuye esto a los cambios que ha odo que est experimentando en su vida personal. El tercero, Harlan, tiene responsabilidad parcial de la capacitacin de los nuevos miembros de equipo de ventas. Sola ser un colaborador slido, pero hace aproximadamente un ao, empez a hacer slo lo mnimo necesario para su trabajo.

Cul de los problemas de los miembros del equipo debera usted abordar primero?

El de Angela

No es la mejor opcin. Angela est pasando por algunas de las dificultades que se esperan de un nuevo miembro del equipo. Usted tendr que crear objetivos claros de mejora para ella, pero en este momento ella no est teniendo un impacto negativo significativo en el resto del equipo.

El de Grant

No es la mejor opcin. De vez en cuando, incluso el trabajo del mejor empleado se ve afectado por problemas personales. Aunque no se puede permitir que los problemas personales se conviertan en una excusa permanente por los malos resultados, en este caso la situacin de Grant no es la



que ms necesita ser abordada.

El de Harlan

Opcin correcta. El bajo desempeo laboral de Harlan parece ser el resultado de su eleccin personal de aportar menos esfuerzo. Adems, l est en una posicin donde tiene que interactuar profesionalmente con otros miembros del equipo. l tiene el potencial, en esta posicin, de afectar negativamente la actitud y tica de trabajo de otros empleados. Usted debe tomar una accin rpida para evitar que esto suceda.

Cul sera el mejor primer paso para abordar el desempeo laboral deficiente deHarlan?

Despedirlo, ya que es peligroso mantener un empleado con desempeo inferior en una posicin de trabajo de capacitacin

No es la mejor opcin. Harlan sola ser un buen trabajador, y usted debe al menos tratar de ver si puede volver a su nivelanterior.

Organizar una reunin con l

Opcin correcta. Dado que Harlan sola ser un buen trabajador, es posible que l pueda volver a su nivel previo de desempeo. Usted puede tener otros remedios que despedirlo. Consulte con l para explorar los motivos de su bajo desempeo.



La Discusin sobre El Desarrollo de su Carrera

Preprese para el debate

Usted ha utilizado una Cuadrcula de Desempeo y Potencial o unaherramienta similar para determinar quienes de su equipo son los mejoresempleados y colaboradores slidos, las personas que quiere desarrollar. Elsiguiente paso es trabajar con ellos para elaborar planes de desarrollo para ayudarles a crecer. Para poder crear este plan, usted tendr que llevar a cabo una discusin de desarrollo de carrera.

Ya sea que usted est tratando de decidir en un proyecto especialmente desafiante o medir una tarea de tipo exigente, usted tendr que trabajar con el empleado en una serie de conversaciones uno a uno.

Aunque el contenido de estas conversaciones desarrollo de la carrera ser diferente basado en el empleado y su desempeo y potencial, usted se preparar para cada una de ellos de la misma manera. Tambin les pedir a sus empleados a prepararse para las conversaciones.

Recopile datos para apoyar la discusin

Comience haciendo su tarea. Use tantas fuentes como sea posible para tratar de formar el panorama ms completo de su subordinado. Usted puede buscar cualquier documentacin del empleado que tenga en sus archivos, incluyendo:

z Los planes pasados de desarrollo z Autoevaluaciones individuales, si es que existenz Evaluaciones de desempeo

Desarrollar un plan para que l vuelva a su anterior nivel de desempeo en eltrabajo

No es la mejor opcin. Antes de dedicar tiempo a desarrollar un plan de mejora de Harlan, necesita asegurarse de queeste tiempo ser bien empleado.



z Historia de capacitacin o cursos

Evale su preparacin

En seguedia usted tendr que aclarar que tan listo est para realizar un debate dedesarrollo de carrera. Usted debe ser capaz de responder adecuadamente a lassiguientes preguntas:

z Cules son las habilidades del empleado? Describa las habilidades de susempleados y el conocimiento que l o ella ha desarrollado. Estas competencias se dividen en varias categoras, desde direccin a la gestin a las capacidades analticas.

z Cules son los intereses y los valores del empleado? Qu es ms importante para su empleado en trminos de manejo de su vida laboral y personal? Qu le da sentido al trabajo que el empleado hace? Para responder a estas preguntas con exactitud, puede que tenga que preguntar a la persona directamente, o trabajar con ellos usando herramientas de gestin de carrera.

z Qu oportunidades estn disponibles para el empleado? Qu tareas o asignaciones ofrecen desafos que alienten al empleado a construir sus habilidades y adquirir nuevos conocimientos? Qu otras funciones de trabajo podran ser inadecuadas para sus habilidades transferibles?

Si usted no puede contestar estas preguntas, haga ms investigacin antes de tener su conversacin de desarrollo. Si no ha utilizado el tiempo necesario para descubrir las habilidades, los intereses y valores de un empleado, o buscado las posibilidades en su organizacin para que coincidan, la discusin sobre el desarrollo puede ser improductiva e incluso frustrante para el empleado.

Actividad: Est usted preparado para discutir el desarrollo de carrera?



Usted ha programado un encuentro con Vanessa, una de sus empleadas, para discutir el desarrollo de su carrera. De acuerdo con su anlisis de desempeo y el potencial, Vanessa es una colaboradora slida. Para prepararse para la reunin, usted ha reunido una variedad de informacin.

En concreto, usted ha recabado la evaluacin de desempeo ms reciente de Vanessa,ha enumerado sus habilidades, y ha considerado una tarea exigente que podraanimarla a buscar aumentar sus habilidades. Usted tambin le ha preguntado aVanessa las opiniones sobre su propio desempeo y necesidades de desarrollo ycuales oportunidades de desarrollo ella ha tomado.

Qu ms debe hacer, que no haya hecho, para prepararse para la prxima reunin con Vanessa? Deberia usted...

Reunir todas sus evaluaciones de desempeo anteriores?

S

Opcin correcta. La evaluacin ms reciente de Vanessa no es suficiente por s misma. Usted tambin debe reunir cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.

No

No es la mejor opcin. La evaluacin ms reciente de Vanessa no es suficiente por s misma. Usted tambin debe reunir cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.



Elaborar el plan de desarrollo de Vanessa con anticipacin?

S

No es la mejor opcin. Utilice su reunin con Vanessa para discutir ideas para su plan de desarrollo. Un plan de desarrollo debe ser el resultado de un esfuerzo decolaboracin entre usted y su subordinado directo, as que no se debe crear con anticipacin.

No

Opcin correcta. Utilice su reunin con Vanessa para discutir ideas para su plan de desarrollo. Un plan de desarrollo debe ser el resultado de un esfuerzo de colaboracin entre usted y su subordinado directo, as que no se debe crear conanticipacin.

Reunir todos los planes de desarrollo anteriores?

S

Opcin correcta. Planes de desarrollo anteriores le ayudarn a formar el panorama ms completo de Vanessa como seaposible.



No

No es la mejor opcin. Planes de desarrollo anteriores le ayudarn a formar el panorama ms completo de Vanessa como sea posible.

Documentar conocimientos especficos que Vanessa ha adquirido en el curso de sutrabajo?

S

Opcin correcta. A pesar de que ha enumerado las habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el conocimiento que ha adquirido.

No

No es la mejor opcin. A pesar de que ha enumerado las habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el conocimiento que ha adquirido.

Preguntar a Vanessa sobre sus intereses y valores?

S

Opcin correcta. Ser muy til al entrar en la reunin en el



La confianza es fundamental

Una discusin de desarrollo profesional eficaz requiere ms que preparacin, tambinrequiere tener la confianza del empleado. Si usted no ha asegurado su confianza, es posible que ellos desonfen de que usted sea capaz de ofrecer consejos honestos no contaminados por el orden del da.

Trabaje intensamente para ganarse la confianza de sus empleados al:

z Ser confiablez Hablar autnticamentez Escuchar para la comprensinz Llevar a cabo y cumplir sus compromisos

Sin confianza, los empleados probablemente estarn a la defensiva durante el debate de desarrollo profesional, lo que resulta en una conversacin superficial y con frecuencia ineficaz.

Llevar a cabo la discusin

Al comenzar la reunin, reitere el propsito y la importancia de la discusin. Tmese su tiempo para ayudar al empleado a entender que usted est interesado en su xito.

Asegrese de que su subordinado directo entiende que l o ella es responsable de trabajar con usted para crear un plan de desarrollo y de cumplirlo.

A continuacin, compare sus percepciones acerca de las habilidades, intereses y valores

entendimiento de qu es lo ms importante para Vanessa entrminos de lograr un equilibrio entre trabajo y vida y encontrar significado en su trabajo.

No

No es la mejor opcin. Ser muy til al entrar en la reunin en el entendimiento de que es lo ms importante para Vanessa en trminos de lograr un equilibrio entre trabajo yvida y encontrar significado en su trabajo.



del empleado. Verifique la exactitud de estos supuestos y recopile ms informacinhaciendo preguntas dirigidas. Escuche atentamente las respuestas.

Hable acerca de las oportunidades que usted ha identificado. Discuta las opciones (y las limitaciones) dentro del trabajo actual del empleado y la organizacin como conjunto y en lo que se relacionan con las habilidades, los intereses y valores del empleado. No cree falsas expectativas para ascensos u otras oportunidades que tal vez no se materialicen.

Defina un plan de desarrollo

Proporcione las condiciones que permitan a sus flores a crecer hasta su mximo potencial.

Una vez que haya llegado a un acuerdo sobre las capacidades, los intereses y valores delempleado, usted est listo para elaborar un proyecto del plan de desarrollo. El plan de desarrollo que elabore con su empleado debe contener la siguiente informacin:

z Metas especficas, junto con un calendario para alcanzarlasz Medidas prcticas, que pueden incluir:

{ Formacin{ Coaching{ Tareas o asignaciones de trabajo desafiantes

Como el debate de desarrollo de carrera exige colaboracin, probablemente tomar ms de una reunin perfeccionar un plan de desarrollo. Una vez que el plan haya sidocompletado, busque el compromiso del empleado para alcanzar los objetivos, medidas, y el cronograma establecido en el plan. Recuerde que debe establecer un programa de seguimiento para garantizar la rendicin de cuentas.

Seguimiento

Lleve a cabo seguimiento con el empleado para vigilar su progreso regularmente. Programar revisiones peridicas con el empleado le ayudar a determinar si l o ellanecesita ms entrenamiento, coaching, o apoyo. Del mismo modo, usted se asegurar de que est dando seguimiento su propio compromiso con el proceso de desarrollo.

Escenario



Parte 1

Parte 1

Luke fue contratado recientemente para encabezar el grupo de servicio al cliente de Robbco Manufacturing. Despus de tres meses, Luke se siente cmodo con sus tressubordinados directos, Cecilia, Peter y Jill, siente que conoce sus fortalezas ydebilidades en el trabajo. l reconoce que una de sus principales responsabilidades como ejecutivo es el desarrollo de sus empleados, y est dispuesto a hacer de esto una prioridad.

El comienza por reunir tantos datos pertinentes como sea posible de cada uno de sus empleados, incluidas las revisiones de desempeo anteriores, evaluaciones individuales por cuenta propia, y los planes de desarrollo que los empleados podran haber creado. Luke luego va a comer con cada uno de sus empleados de manera informal para discutir sus intereses y valores comerciales y para tener una mejor idea de lo que encuentranatractivo e importante. Durante estas conversaciones, Luke se entera de que a su mejor empleada, Cecilia, le gustara estar ms involucrada en el desarrollo de la poltica corporativa.

Qu es lo mejor que puede hacer Luke a continuacin?

z Programar una sesin de evaluacin del desempeo con cada empleado

z Programar una discusin formal de desarrollo profesional para cada empleado

No es la mejor opcin. Llevar a cabo sesiones formales de evaluacin de desempeo no sera el mejor paso siguiente para Luke. Si bien las evaluaciones de desempeo y desarrollo de los empleados forman parte del sistema general de desempeo de una organizacin de gestin, evaluacin y desarrollo abordan preocupaciones diferentes y es mejor mantenerlas separadas, si es posible. Adems, las evaluaciones de desempeo por lo general se llevan a cabo en un horario especfico, no cuando sean necesarias. Para crear los planes de desarrollo, Luke empez bien mediante la recopilacin de informacin y reunin con sus empleados. Ahora, debe buscar oportunidades que permitan a sus subordinados directos utilizar o desarrollar sus habilidades, promover sus intereses, y mantener sus valores. Debido a que Luke es nuevo en la organizacin, ponerse en contacto con recursos humanos para obtener ideas sobre posibles oportunidades sera un siguiente buen paso.



z Programar una reunin con recursos humanos para discutir oportunidades especficas para el desarrollo de sus empleados

Parte 2

Parte 2

El lunes siguiente, Luke habla con su colega de recursos humanos, Marina, y le informa de los intereses de Cecilia. l se entera de que Marina est liderando un grupo de trabajo interdisciplinario sobre el estado de nimo de la empresa que se reune losJueves y ella piensa Cecilia sera una buena adicin al equipo.

Luke est entusiasmado con esta oportunidad y quiere comunicrselo de inmediato. Puesto que ella va a salir de la oficina despus de las 11:00 am del da siguiente, elprograma su discusin de desarrollo de la carrera con Cecilia para la maana siguiente a las 9:00.

No es la mejor opcin. Si bien la programacin de una discusin formal de desarrollo de carrera es un paso crtico en el proceso de desarrollo de los empleados, no es el mejor curso de accin para Luke en esta etapa. Para tener una discusin productiva, es importante que Luke est bien preparado. Dado que Luke ya ha reunido informacin sobre las habilidades, intereses y valores de sus empleados, su prximo paso debe ser buscar oportunidades que les sean conventientes. Luke debe considerar tanto las oportunidades para perfeccionar las funciones de sus empleados actuales y los proyectos o funciones fuera de su grupo. Luke podra hablar con los colegas de otras partes de la organizacin para explorar oportunidades potenciales de crecimiento. Es una buena idea para Luke empezar a por reunirse con recursos humanos ya que esnuevo para la organizacin.

Opcin correcta. Antes de programar una discusin formal con el desarrollo profesional de cada empleado, es imperativo que Luke se prepare adecuadamente. Dado que Luke ha tomado el tiempo para determinar las habilidades de sus subordinados directos ms slidos y les pidi que articularan sus intereses y valores de negocios y de trabajo, suprximo paso debe ser determinar qu oportunidades (por ejemplo, nuevas tareas o funciones) existen en la organizacin que permitan que sus subordinados directos utilicen o desarrollen sus capacidades, expresar sus intereses, y mantener sus valores. Despus de considerar lo que podra ser capaz de hacer para depurar sus funciones actuales, puede ser que Luke desee hablar con colegas de otras partes de la organizacin acerca de otras oportunidades de crecimiento potencial de sus subordinados directos. Dado que Luke es nuevo en la organizacin, recursos humanos sera un lugar ideal para comenzar su exploracin.



El llega a la oficina a las 8:30 de la maana del Martes y se sorprende al ver que Jill no ha llegado todava; ella fue destinada a cubrir los telfonos para el resto del equipo a partir de las 8 :30. Molesto, el propio Luke cubre los telfonos. Cuando Jill llega media hora tarde, ella se disculpa brevemente por llegar tarde. Luke est preocupado. De acuerdo con su documentacin, Jill ha fallado en los servicios de guardia en tres ocasiones desde que fue asignada.

Qu debe hacer Luke con Jill?

z Posponer su reunin con Cecilia al Mircoles para poder reunirse con Jill inmediatamente a discutir el hecho de que ella fall en los servicios de guardia tres veces en tres meses

z Reunirse con Cecilia como estaba previsto y programar una reunin con Jill el Mircoles por la maana

z Dar a Jill el "beneficio de la duda" y esperar hasta que se haya retrasado por lo menos una vez ms antes de programar una reunin para discutir los problemas

No es la mejor opcin. Mientras que trabajar sobre los problemas de desempeo de un empleado puede parecer urgente a raz de un incidente, no es el mejor curso de accin para Luke. l debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeo, pero la reunin puede esperar hasta la maana del Mircoles. Esperar no slo le dara mstiempo para prepararse, sino que tambin reconoce su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados. Adems, si Luke aplaza su reunin con Cecilia, es probable que la decepcione, ya que puede conducir a la desconfianza. Los bloques de construccin de confianza deben estar en su lugar para que Luke pueda tener discusiones productivas de desarrollo de carrera con sus subordinados directos.

Opcin correcta. Luke debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeo a tiempo, pero la reunin podra esperar hasta la maana del Mircoles. Esperar para reunirse no slo dara a Luke ms tiempo para prepararse, sino que tambin reconocera su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados. Luke es sabio al concentrar su tiempo y esfuerzos en el desarrollo de los jugadores A, aquellos que son los ms productivos y contribuyen ms a la empresa. Realizar esa accin maximiza la razn de retorno sobre la gestin (ROM): energa productiva liberada dividida entre el tiempoadministracin y la energa invertida. Cuando Luke se encuentra con Jill, un empleado de desempeo inferior, debe dejar claro que la reunin se trata de su problema de desempeo, no sobre desarrollo profesional.



de desempeo

Parte 3

Parte 3

Luke se rene con Cecilia para discutir su plan de desarrollo y oportunidades de crecimiento, que ella acepta con muchas ganas. El Mircoles, se rene con Jill para hacerle saber que estn documentados los servicios de guardia en que fall tres veces en los ltimos tres meses. Cuando Luke explica el efecto negativo que sus acciones hantenido en el equipo y pide su aporte, Jill no ofrece ninguna explicacin. Luke subraya a continuacin, su esperanza de que ella est dispuesta a cubrir los telfonos en los das designados a las 8:30. l tambin advierte que si ella es incapaz de cambiar su comportamiento, tendrn que desarrollar un plan de mejora del desempeo en conjunto.

Luke est intrigado acerca de cmo abordar el desarrollo de su subordinado directo final, Peter. Peter es un colaborador slido y ha estado en el equipo durante 10 aos, es confiable, organizado, y desarrolla una buena relacin con los clientes. Cuando Luke fue a comer con Peter, sonde los intereses fundamentales de Peter de negocios y valores. Peter dijo que le gustaba su trabajo, sobre todo desde que conoca la rutina tan bienque tuvo el tiempo y energa para realizar su actividad favorita: pasar tiempo con sus hijos pequeos.

Qu debe hacer Luke con respecto a Peter?

z Programar una reunin de discusin de las perspectivas de carrera para pedir a Peter tomar un curso de capacitacin que le permita llevar sus habilidades de servicio al cliente al siguiente nivel

No es la mejor opcin. Mientras que abordar las cuestiones de de desempeo de un empleado de bajo desempeo puede no ser la actividad preferida de Luke, el tiene que hacerles frente con decisin, de manera oportuna. l debe reunirse con Jill en la prxima oportunidad (Mircoles por la maana) para discutir sus problemas de desempeo. Si l no se ocupa de su tardanza, no slo la deja con una sensacin falsa de que "todo est bien", sino que tambin hace que baje la actuacin del grupo ya que tienen que cubrirla a ella, lo que tambin puede conducir a la disminucin del estado de animo.



z Nada ms, ya que l se est desempeando de manera adecuada y parece contento en su posicin

z Reunirse con Peter para hacerle saber que aprecia su contribucin a la empresa y elogiar sus contribuciones a la fecha

Conclusin

Conclusin

Luke se rene con Peter y afirma su contribucin a la empresa. Luke tambin le permite

No es la mejor opcin. Peter parece tener fuertes habilidades de servicio al cliente, por lo que no necesariamente tiene que mejorarlas. Adems, Peter no ha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad. De hecho, invertir tiempo y energa en una nueva experiencia tambin puede interferir en oposicin directa a su valor articulado de equilibrio trabajo/vida. A menudo es tentador para los ejecutivos imponer su propio deseo de ascenso a los jugadores B (los que cumplen consistentemente con las expectativas de desempeo sin destacar). Luke debe tener en cuenta que mientras que Peter no puede estar muy dispuesto a adoptar oportunidades de ampliacin de carrera, es un colaborador slido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados denegocio. Por lo tanto, Luke debe trabajar para retenerlo mediante el reconocimiento y afirmar su contribucin.

No es la mejor opcin. A menudo es tentador para los ejecutivos hacer caso omiso deaquellos que tienen un buen desempeo, pero que no aspiran a ascender en la empresa. Aunque Peter parece satisfecho con su trabajo, sigue siendo importante para Luke, verificar con l peridicamente para hablar de su desarrollo profesional. Peter puede no desear pasar a un papel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener potencial, es importante para Luke guiar su carrera, ayudndolo a encontrar oportunidades de crecimiento, si l quiere.

Opcin correcta. Peter es un clsico jugador B, cumple siempre las expectativas de desempeo sin ser sobresaliente. Como tal, es importante que le reconozca por lo que es: un colaborador slido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados de negocio Peter no ha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener potencial, es importante para Luke, verifcar con l peridicamente para proporcionar reafirmacin y buscar cambios en las aspiraciones de su carrera.



saber a Peter que si alguna vez quiere explorar nuevas funciones, Luke estara gustosode trabajar con l para encontrar una oportunidad apropiada.

A pesar de que es un nuevo ejecutivo en Robbco, Luke ha hecho del desarrollo de susempleados una prioridad. l ha realizados y planificados efectivamente discusiones sobre el desarrollo individual con cada uno de sus empleados. l ha sido capaz de ofrecer oportunidades de desarrollo para un empleado superior y abord los problemas de desempeo con un empleado que no estaba cumpliendo con las expectativas. Luke reconoci tambin el valor de un colaborador slido, Peter, y manifest su voluntad de trabajar con l para encontrar una oportunidad de crecimiento adecuado en caso de que el est interesado.

El desarrollo de los empleados es fundamental para el xito de una organizacin. el compromiso de Luke con la gestin de las carreras de sus subordinados directos ayudar a Robbco a conservar y hacer crecer a los empleados con el fin de alcanzarresultados de negocio a largo plazo.

Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

Por qu es valioso diferenciar a sus empleados en trminos de desempeo y potencial?

z As usted puede identificar a los miembros de su equipo que deben ser desarrollados, y cules requieren mejoras en el desempeo

z As usted puede identificar empleados de bajo desempeo y dedicar ms tiempo a ayudarles a alcanzar su pleno potencial

Opcin correcta. La diferenciacin de los empleados ayuda a identificar quienes en el equipo deben ser desarrollados, es decir, sus empleados de alto desempeo y los colaboradores slidos. El desarrollo de los empleados puede llevar mucho tiempo, por lo que usted desea optimizar la cantidad de tiempo que dedica a esta actividad. La razn de Retorno sobre la Gestin (ROM) sugiere que usted pasa la mayor parte del tiempo trabajando con las personas que ms contribuyen a su organizacin. La determinacin de quienes son los mejores empleados y quienes son colaboradores slidos le ayudar a enfocar su energa y tiempo en ellos.



z As usted puede identificar a los empleados de alto desempeo y enfocar su tiempo de desarrollo en el aumento de sus habilidades y mantenerlos felices

Pregunta 2

Qu es la Razn del Retorno sobre la Gestin?

z Un clculo que le ayudar a identificar cuales empleados son de bajo desempeo

z Un marco para la evaluacin de su enfoque estratgico en las tareas diarias

No es la mejor opcin. La diferenciacin de los empleados le ayuda a identificar quin en el equipo se est desempeando con bajo nivel. Pero usted no debera concentrarse en el desarrollo de empleados con bajo desempeo. En su lugar, tiene que concentrar su tiempo y energa en el desarrollo de los empleados de alto desempeo y colaboradores slidos. Estos empleados son los ms valiosas para su organizacin y por lo tanto exigen la mayora de su tiempo. El tiempo que pasa con empleados de bajo desempeo debe concentrarse en el desempeo. En concreto, usted debera establecer expectativas claras de cmo espera que mejoren sus resultados y explicar las posibles consecuencias si no lo hacen.

No es la mejor opcin. Aunque la diferenciacin de los empleados le ayuda a identificar a los empleados de alto desempeo, usted no quiere enfocar toda su energa en desarrollar y retenerlos a ellos. Tanto los empleados de alto desempeo como loscolaboradores slidos son buenos candidatos para el desarrollo y la retencin. Un error comn que cometen los ejecutivos es concentrar sus esfuerzos en slo los mejores y peores resultados, desatendiendo las necesidades de desarrollo de los colaboradores slidos. Este enfoque puede enajenar a los empleados competentes, que son crticos para el xito de su organizacin.

No es la mejor opcin. La Razn del Retorno sobre la Gestin (ROM) no le ayuda a identificar empleados de bajo desempeo. En su lugar, proporciona a los ejecutivos un medio para evaluar si se est invirtiendo tiempo y energa en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organizacin y el desempeo general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razn de ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen ms y agregan el mximo valor a la organizacin.



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