EL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA COMO UNA UNIDAD...
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iii EL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA COMO UNA UNIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA INVERSIONES CATALPA, C.A. Por César Augusto Perdomo Jiménez CI: 7.355.402 TRABAJO ESPECIAL DE GRADO APROBADO ___________________________ ___________________________ Lic. Francisco Vegas C. Lic. Gladys Bastidas Tutor Jurado ____________________________ Prof. Lidia Colmenárez Jurado Barquisimeto, 28 de Septiembre del 2001
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iii
EL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA COMO UNA UNIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA INVERSIONES CATALPA, C.A.
Por
César Augusto Perdomo Jiménez
CI: 7.355.402
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO APROBADO
___________________________ ___________________________ Lic. Francisco Vegas C. Lic. Gladys Bastidas Tutor Jurado
____________________________ Prof. Lidia Colmenárez
Jurado
Barquisimeto, 28 de Septiembre del 2001
iv
DEDICATORIA
A Dios, por darme la oportunidad de ser parte de la vida y conocer lo grande que eres.
A mi Madre Angélica, que aunque estés muy cerca de
Dios, tu presencia sigue estando en mí. A mi Padre Armando, que desde el cielo me ha
iluminado en todo momento. A mi Tía Eloisa, que como una Madre ha sido consuelo
en los momentos difíciles. A mi Esposa Mayeya, fiel compañera en tantos años de
mi vida, testigo de mis logros y mis triunfos. Siempre Juntos. Te Amo.
A mi pequeña Mariángel, regalito de Dios, razón de mi
vida; mis triunfos te servirán de estímulo. Te Quiero. A mi Hermano Armando, que juntos seguiremos en
este camino, amigo y guía. A mis Familiares y Amigos, mi triunfo lo compartiremos.
A todos Gracias...
v
AGRADECIMIENTO
Al Lic. Francisco Vegas, por su dedicación, tiempo y orientación en
la Tutoría de este trabajo.
A la empresa Inversiones Catalpa, C.A., a su Presidente y a todo el
personal, que de una manera u otra contribuyeron en la realización de
esta investigación.
vi
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA iv AGRADECIMIENTO v INDICE GENERAL vi LISTA DE TABLAS viii RESUMEN ix INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 3 Planteamiento del Problema 3 Objetivos de la Investigación 4 General 4 Específicos 5 Justificación y Alcance del Estudio 5 Limitaciones 6 II
MARCO TEÓRICO
7
Antecedentes de la Investigación 7 Reseña Histórica 9 Descripción General del Mercado 10 Bases Teóricas 13 1. Sistemas de Información 13 1.1 Definición de un Sistema de Información 13 1.2 Tipos y Usos de los Sistemas de Información 14 1.3 Evolución de los Sistemas de Información 19 1.4 Definición y Tipos de Sistemas de Apoyo a las
Decisiones
25 2. El Recurso de Información 37 2.1 La Importancia de la Información en la Empresa 37 2.2 La Información, Nutriente de los Activos Intangibles
de la Empresa
41
vii
pp.
2.3 Los Activos Invisibles “Únicas” Fuentes Reales de Ventaja Competitiva
45
2.4 Las Empresas en la Sociedad de la Información 47 2.5 La Organización Aprendiente 50 2.6 Automatización Versus Informalización 57 2.7 La Información como Recurso 58 2.8 La Información: Un Recurso Muy Peculiar 59 2.9 La Gestión de Recurso de Información 61 2.10 Un Decálogo de la Gestión de Recursos de
Información
63 3. Modelo McKinsey de las 7 Claves de la Organización 66
III MARCO METODOLÓGICO
68
Tipo de Investigación 68 Población y Muestra 68 Diseño de Instrumentos 69 Recolección de Datos 70
Clasificación y Análisis de Datos 72
IV RESULTADOS 73 Situación Actual 73 Situación Propuesta 77 Estrategia de Cambio Organizacional 82 Factores Claves del Éxito 86 V
CONCLUSIONES
88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
91
ANEXOS 92
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla pp.
1 Situación Actual Estrategia 73
2 Situación Actual Estructura 74
3 Situación Actual Sistemas 75
4 Situación Actual Personal 76
5 Situación Actual Estilo 76
6 Situación Propuesta Estrategia 78
7 Situación Propuesta Estructura 79
8 Situación Propuesta Sistemas 80
9 Situación Propuesta Personal 81
10 Situación Propuesta Estilo 81
11 Plan de Mejoras (Situación Propuesta) Matriz de Selección
de Soluciones
83
12 Matriz de Selección de Soluciones por Puntaje Obtenido 85
13 Cronograma de Ejecución 86
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
EL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA COMO UNA UNIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA INVERSIONES CATALPA, C.A.
Autor: César Augusto Perdomo Jiménez Año: 2001
RESUMEN
El presente estudio constituye una investigación de tipo descriptivo con diseño de campo, la población está conformada por ocho personas y se diseñó un instrumento consistente en entrevistas. El trabajo está estructurado en cinco capítulos y tiene como objetivo principal es el proponer un Plan de Mejoras del Departamento de Informática de la empresa Inversiones Catalpa, C.A., por lo que fue necesario evaluar la incidencia del Hardware y Software que adquiere la empresa, analizar la capacidad instalada y utilizada de éstos, en relación con el resto de la organización y formular un plan funcional a fin de que el departamento contribuya al logra de los objetivos de la empresa. Finalmente se presentó un plan de mejoras compuestas por trece (13) soluciones u opciones para que el departamento de informática desarrolle cabalmente sus funciones.
x
INTRODUCCION
Tradicionalmente las empresas venezolanas, familiares, deben su
éxito al esfuerzo de su trabajo, al empeño que ponen en las tareas
cotidianas y al significado que tiene para las futuras generaciones de los
miembros de la familia. Sin embargo, son muchos los casos de empresas
que comienzan con un ritmo económico acelerado luego ven disminuir su
éxito y por último ven como el cierre de las mismas, es la única opción de
salvar parte del patrimonio inicialmente constituido. En otros casos
empresas con sostenido éxito económico y financiero a través del tiempo
demoran inversiones en otros aspectos fundamentales, como tecnologías
de información, para el crecimiento y desarrollo en el largo plazo y para
ser competitivo más allá de las fronteras que limitan el territorio nacional.
En un mundo globalizado como el que se presenta actualmente es
necesario crecer con armonía y tomar en cuenta los aspectos tecnológicos
que han diferenciado a otras empresas de primera línea en el resto del
mundo, por ejemplo, las comunicaciones permiten tener acceso a
información en forma relativamente sencilla, otras experiencias muestran
cómo empresas han combinado el capital con el conocimiento del negocio
bajo el apoyo de los avances tecnológicos. Esta investigación muestra
aspectos relacionados con el servicio que presta un departamento de
informática de una empresa desde la óptica eminentemente gerencial,
dada la experiencia en la administración de estos servicios por parte del
autor, es importante aclarar que aspectos técnicos básicos referentes a la
informática son manejados por un administrador dada la necesidad de la
empresa de enfrentar la gerencia de este tipo de recursos, como
xi
consecuencia del bajo crecimiento, en forma desproporcionada, del
departamento de informática en relación con la gran capacidad de
inversión que tiene la empresa en estudio, esto unida a la confianza que
los propietarios han depositado en el trabajo del departamento de
administración como ente al cual depende servicios de informática. Se
realiza el estudio mostrando el servicio que presta el departamento con el
resto de la organización para luego hacer uso del Modelo de las 7’s de
Mckinsey, que son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal, Estilo,
Habilidades, Valores Compartidos para diagnosticar tal servicio y al final
emitir una propuesta tomando en cuenta las opiniones y el conocimiento
de personal que ha estado ligado al negocio por largo tiempo.
Esta investigación está estructurada en cinco capítulos. En el
capítulo I se refiere al Planteamiento del Problema, objetivos, justificación;
El Marco Teórico se aborda en el capítulo II. En él capitulo III se describe
el Marco Metodológico Los resultados se exponen en el Capítulo IV. Y
finalmente en el capítulo V se presenta las Conclusiones.
xii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las empresas han de competir bajo nuevas condiciones, la
globalización de los mercados obliga a estar más pendiente de lo que
sucede en cualquier punto y de lo que hacen los clientes y competidores,
la necesidad de más y mejor información es un hecho por lo que es
necesario que el crecimiento económico o financiero de las empresas
tenga un equilibrio en aspectos tecnológicos (Senge, 1994). El crecimiento
de los servicios de información presenta una tendencia ascendente
relacionada con la demanda de los distintos departamentos. Gran parte de
las adquisiciones de software que se hacen están dirigidas a satisfacer
requerimientos particulares de los demás departamentos lo que ocasiona
un crecimiento poco armónico así como exceso de trabajo en la mayoría
de las tareas e inconsistencias en la información resultante de los
diferentes departamentos, generando desconfianza por parte del
propietario. En consecuencia se requiere estudiar el servicio que presta el
Departamento de Informática, buscando la participación del personal que
labora en la empresa para precisar el margen que separa el servicio que
ofrece actualmente el departamento, con el servicio que debería dar en
función de lo que desean los usuarios, para así establecer las bases para
el alcance de los mismos. En lo que respecta al Departamento de
Informática de la empresa, INVERSIONES CATALPA C.A., se encarga
xiii
del manejo y control de la información que fluye dentro de la organización,
básicamente su función principal es la de cuidar que las tareas de
procesamiento de unidades administrativas puedan ser operadas por el
personal a cargo para que la información que se produce llegue
oportunamente a los encargados de las distintas unidades administrativas.
Dentro de las funciones de este departamento está resguardar
periódicamente la data que se procesa, la supervisión de la adquisición de
equipos, entrenamiento de personal para el manejo de los sistemas
administrativos así como para la operación con paquetes para soluciones
personales tales como herramientas Office, las cuales, forman parte de
las tareas cotidianas. En resumen la información que se procesa es la
referente a: inventarios, proveedores, compras, producción, transporte,
importación, contabilidad, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, bancos,
y personal, entre otros.
De allí que surge la necesidad de efectuar una evaluación al Departamento de Informática de la empresa INVERSIONES CATALPA,
C.A., para determinar si actúa como una unidad de servicio con el resto de la organización.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un Plan de Mejoras del Departamento de Informática de la
empresa Inversiones Catalpa, C.A.
xiv
Objetivos Específicos
- Analizar la situación actual del Departamento de Informática según
el Modelo de las 7’S de McKinsey.
- Establecer la situación deseada del Departamento de Informática
en función de las necesidades y requerimientos de los usuarios.
- Formular un Plan de Mejoras mediante una matriz de selección de
soluciones y cronograma de ejecución.
Justificación y Alcance del Estudio
La investigación se orienta a estudiar, diagnosticar y presentar
soluciones a los problemas de actualización de los sistemas de
administración y automatización de las operaciones que se realizan en los
depósitos, sucursales y en los departamentos de casa matriz, que siempre
se han registrado mediante la herramienta Office. Se hace uso de un
método que permite la participación de los usuarios del sistema así como
de los propietarios. La estrategia consiste en presentar o describir la
situación actual del departamento y la situación deseada del mismo,
teniendo como base siete puntos específicos, conocido como las 7’S de
McKinsey, en el cual se definen las fortalezas y debilidades del
departamento en las áreas de: estructura, estrategias, sistema, personal,
estilo, habilidad y valores compartidos. Permitiendo el reconocimiento de
las variables que requieren ser ajustadas, en el caso de esta investigación
todo lo referente al servicio que presta el Departamento de Informática. La
empresa, INVERSIONES CATALPA, C.A., está en la búsqueda de
efectividad y mejoramiento de las condiciones de trabajo del departamento
y así lograr integrarse y adaptarse a los nuevos retos que tiene la
xv
organización, que es la de mantener el liderazgo en el mercado nacional y
lograr abastecer a la población venezolana de los productos que
comercializa, a un bajo costo, haciendo uso de la tecnología de
información para mejorar los planes relacionados con la importación de
granos, leche en polvo, entre otros, incluyendo actividades de
nacionalización de productos, almacenamiento, transporte y demás
actividades de comercialización, todas pertenecientes a un entorno
dinámico y cambiante que requiere de disponer de información actualizada
para ofrecer precios competitivos en el mercado.
Limitaciones
No se evidenció limitaciones para efectuar la presente investigación.
xvi
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En estudio de investigación presentado por Canelón, J. (1997),
denominado Estudio de la aplicación de la tecnología Intranet en el
mejoramiento del comportamiento de información en una organización
concluyó que esta tecnología permite solucionar el problema relacionado
con el acceso de las distintas bases de datos de la Dirección de
Investigación y Postgrado (DIP), específicamente en el acceso a la data
almacenada en las bases de datos que utilizan el Sistema de Control de
Estudio (SCE), y Sistema Automatizado de Biblioteca (SAB), establecidos
en la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de
Sucre”.
Vergara, R. (1997), presentó un trabajo de investigación
denominado: “Modelo para el Desarrollo de Sistemas de Información
Basados en la Tecnología de Web Servers. Caso de Estudio: Diseño de
un Sistema de Información para Promoción del Turismo en el Municipio
Jiménez del Estado Lara” , a través del mismo, demostró la utilidad
práctica del modelo planteado, el cual permite solventar la problemática
presente en el Municipio Jiménez del Estado Lara, en lo referente a la falta
de medios de promoción para los diversos atractivos naturales y culturales
de la región.
Asimismo Henríquez E (1998), en una investigación estudios de
proyectos denominado: “Diseño de una Red Corporativa para Universidad
xvii
Nacional Experimental Politécnica (UNEXPO)”, concluyó que el diseño de
una red corporativa para esta institución es necesaria para los graves
problemas detectados en la misma.
Rodríguez, D. (2000) en un proyecto factible denominado: “Propuesta
de un Modelo para la Creación de Universidades Virtuales en
Universidades Públicas Venezolanas con Educación Tradicional”,
concluyó que es urgente transformar el proceso educativo del sistema de
estudios superiores en Venezuela, por lo que recomienda algunas líneas
de investigación que continúen mejorando el proceso de creación de
universidades virtuales.
Finalmente en un trabajo de investigación presentado por Torre de
Delgado, F. (1998) y denominado: “Modelo Integral de Información de la
Dirección de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO)”, concluyó
que él diagnostico permitió demostrar la viabilidad de la propuesta desde
el punto de mercado, técnico y financiero debido a la pertinencia por la
necesidad de mejorar la prestación del servicio a los usuarios de la
información creando un Centro Integral de Información
El aporte de los antecedentes anteriores, consiste en la importancia
en la utilización de los sistemas de información en la solución de
problemas de una manera eficaz y rápida.
xviii
Reseña Histórica
La empresa INVERSIONES CATALPA, C.A., constituida hace
aproximadamente veinticinco años y anteriormente denominada
IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA GRAMAR C.A., nació con el objetivo
fundamental de explotación de industria y comercio de víveres, granos,
alimentos, utensilios y mercancía mobiliaria. A tal efecto podrá establecer
al mayor al detal, realizar distribuciones y representaciones, importación y
exportación, almacenamiento de tales productos y cualquier genero de
mercancía seca y línea blanca así como también ensamblado y
manufactura, empaque, embalaje y cualquier procedimiento industrial de
productos. Actualmente abastece aproximadamente el 40% del territorio
nacional a través de la comercialización de productos tales como:
caraotas negras, caraotas rojas, caraotas rosadas, caraotas blancas,
arvejas amarilla entera, arvejas verdes partidas, lentejas, maíz cotufa,
avena, garbanzos, leche en polvo, queso amarillo, entre otros productos
importados. La empresa participa y le da apoyo, a través de
financiamientos, a la producción nacional apoyando a diversas
organizaciones en los estados de Barinas, Apure, Portuguesa y además
con su propia finca, denominada Inversora Agropecuaria La Mayorquina,
ubicada en el Estado Carabobo, correspondiente al grupo de empresas de
la organización. En la actualidad la siembra es de aproximadamente
1.200 hectáreas del rubro de leguminosas, adquiriendo directamente de la
producción nacional los siguientes productos: caraotas negras, fríjol bayo,
fríjol pico negro, fríjol blanco, quinchoncho.
La empresa cuenta con maquinarias neumáticas de fabricación
nacional, para empaquetar granos con una capacidad instalada de 8.100
xix
paquetes de medio kilo por hora, lo cual permite un mejor control de
calidad e higiene industrial. También consta de una máquina limpiadora de
granos que permite mejor calidad del producto a empaquetar. La empresa
también cuenta con una planta empaquetadora de leche en polvo con
tecnología sofisticada fabricada en Italia para formar, llenar y cerrar bolsas
con ancho hasta de 250 milímetros, con capacidad de producción
estimada de 65 bolsas por minuto, además cuenta con una mezcladora
para bebidas achocolatadas, lactovisoy, entre otras, igualmente para
empaquetar. También cuenta con una red de distribución de los
productos, a través de una flota de camiones de transporte pesado y
liviano. Igualmente cuenta con amplias cavas refrigeradas para el
almacenamiento de los productos perecederos, entre otros.
El desarrollo que registra la empresa INVERSIONES CATALPA, C.A., incorporando nuevas sucursales, ameritaba la necesidad de poseer un Departamento de Informática que respaldara todas la
operaciones de la compañía y que permitiera un desenvolvimiento mas rápido y técnico de las actividades comerciales proporcionando información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones y
de esta manera lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso, para ello se adquirió equipos y programas de
apoyo administrativo, con el objetivo principal de que la organización cuente con ventajas estratégicas y tácticas para la toma de
decisiones.
Descripción General del Mercado
Esta empresa, anticipándose a una crisis de importación de granos
y de leche en polvo, cuestión que por demás es difícil de que ocurra, ya
que la producción nacional no abastece al consumo nacional, sin
embargo pudieran crearse barreras arancelarias que imposibilitaría su
xx
importación, por lo que se planteó la estrategia de montar la estructura de
financiar y promover la producción nacional y crear la estructura
organizativa favorable para la misma a través de dos plantas para
empaquetar granos y leche en polvo.
En la actualidad Inversiones Catalpa, C.A., está organizada
funcionalmente, empaquetando con un porcentaje de su capacidad
instalada de un 45%, el remanente se comercializa al mayor. La calidad y
rentabilidad de Inversiones Catalpa, C.A., le permite competir, a muy
bajos precios sin sacrificar calidad.
Las empresas líderes en la comercialización de granos y leche en
polvo, se han caracterizado por desarrollar un alto grado de integración
vertical hacia adelante, con las redes de distribución y con servicios de
almacenamiento en lugares seguros de contaminación, con el propósito
del aseguramiento de la calidad y bajo las más estrictas medidas
sanitarias por ser productos alimenticios.
La empresa, para mantener su liderazgo debe explotar el uso de los
sistemas de información, mediante la automatización de procesos
operativos, dado el volumen de transacciones que maneja la empresa y al
monto de la facturación; es pertinente que la empresa crezca
tecnológicamente en el área de informática, requisito para ser competitivo
en el largo plazo, para implementar estándares y cumplir con
procedimientos y normas exigidos en otros países. Proporcionar una vía
útil para el logro de los objetivos de la organización, integrando procesos e
incorporando acceso a información actualizada y confiable, servirá como
recurso potencial para adaptar la organización a mejoras, ante posibles
cambios de las condiciones que rodean a este tipo de negocio, en donde
el aprovechamiento de la información para ofrecer mercancía que se
xxi
comercializa, a bajo precio, es de gran valor dado el volumen de
competidores y la volatilidad de los precios.
Lo antes mencionado indica la necesidad de presentar lo que se está
haciendo en materia de informática, desde 1995 hasta la fecha el
departamento, presenta las siguientes situaciones:
- Se realizó una inversión en equipos de computación y en
aplicaciones para automatización de los procesos administrativos,
(Hardware y Software) que satisfaciera los requerimientos existentes,
básicamente relacionados con cambiar procedimientos administrativos
manuales para soluciones automatizadas, como es el manejo y control de
inventarios de los productos que se comercializan, cuya complejidad se
acentúa por el volumen o cantidad de productos alimenticios que se
facturan, con el objetivo de manejar la información para tomar decisiones
oportunas.
- Se instalaron micros en 4 depósitos, en dos sucursales y en todos
los departamentos de casa matriz, los cuales están conectados a través
de una red, a fin de centralizar el procesamiento de la información.
- Se entrenó al personal en la forma de operar los sistemas, a los
cuales se les asignó tareas a ser auditadas por los jefes de las unidades
correspondientes antes mencionadas, que a su vez son supervisadas por
el departamento de informática.
- Se establece a el departamento de informática la responsabilidad
de llevar un control de las operaciones realizadas.
- El personal directivo desea resultados inmediatos y se muestra
incrédulo ante nuevas inversiones por parte del departamento, esto forma
xxii
parte de experiencias pasadas debido a un mal asesoramiento en el cual
les prometían al personal directivo, cambios inmediatos.
La información que produce el departamento de informática y los
servicios que él presta no han sido aprovechados por los demás
departamentos de la organización. El uso apropiado de la tecnología
informática puede dar a la organización una ventaja estratégica y táctica.
En vista de las situaciones antes mencionadas se propone realizar el
presente proyecto con el fin de visualizar las oportunidades de mejoras
existentes, mediante la identificación y solución de los problemas
primordiales que inciden en el desempeño de la gestión del departamento
de Informática.
Bases Teóricas
1. Sistemas de Información
Los Sistemas de Información han cambiado la forma en que operan
las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes
mejoras, pues automatizan los procesos operativos de las empresas,
proporcionan información de apoyo al proceso de toma de decisiones y,
facilitan el logro de ventajas competitivas a través de su implantación en
las empresas, actualmente la empresa cuenta con sistemas que
automatizan procesos operativos tales como contabilidad, inventario,
clientes, entre otros. La información que se presenta a continuación
amplia la base de conocimiento del papel de los sistemas de información
en las empresas. (Cohen, 1996)
xxiii
1.1. Definición de un Sistema de Información
Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que
interactúan entre sí con él fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio. Estos elementos son de naturaleza diversa y normalmente
incluyen, (Cohen 1996):
- El equipo computacional, es decir, el hardware necesario para que
el sistema de información pueda operar. Lo constituyen las computadoras
y el equipo periférico que pueden conectarse a ellas.
- El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el
cual esta formado por las personas que utilizan el sistema, alimentándolo
con datos o utilizando los resultados que genere.
- Los datos o información fuente que es introducida en el sistema,
son todas las entradas que necesita el sistema de información para
generar como resultado la información que se desea.
- Los programas que son procesados y producen diferentes tipos de
resultados. Los programas son la parte del software del sistema de
información que hará que los datos de entrada introducidos están
procesados correctamente y generen los resultados que se esperan.
1.2. Tipos y Usos de los Sistemas de Información
Según lo señalado por (Cohen, 1996), los Sistemas de Información
cumplen tres objetivos básicos; dentro de las organizaciones:
xxiv
- Automatización de procesos operativos.
- Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones.
- Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Los Sistemas de Información que logran la automatización de
procesos operativos dentro de una organización, son llamados
frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial
consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pó1izas,
entradas, salidas, etcétera. Por otra parte, los Sistemas de Información
que apoyan el proceso de toma de decisiones son los Sistemas de
Soporte a la Toma de Decisiones (DSS), Sistemas para la Toma de
Decisiones de Grupo (GDSS), Sistemas Expertos de Soporte a la Toma
de Decisiones (EDSS) y Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS). El
tercer tipo de sistemas, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen,
es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las
organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso
de la tecnología de información.
A continuación se mencionan las principales características de estos
tipos de Sistemas de Información.
- Sistemas Transaccionales. Sus principales características son:
w A través de estos suelen lograrse ahorros significativos de mano de
obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización.
w Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que
se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a
xxv
nivel operativo de la organización para continuar con los mandos
intermedios y, posteriormente, con la alta administración conforme
evolucionan.
w Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y
procesos suelen ser simples y poco sofisticados. Estos sistemas requieren
mucho manejo de datos para poder realizar sus operaciones y como
resultado generan también grandes volúmenes de información.
w Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a
través de estos sistemas se cargan las bases de información para su
explotación posterior. Estos sistemas son los encargados de integrar gran
cantidad de la información que se maneja en la organización, la cual es
utilizada posteriormente para apoyar a los mandos intermedios y altos.
w Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus
beneficios son visibles y palpables. El proceso de justificación puede
realizarse comparando ingresos y costos. Esto se debe a que en el corto
plazo se pueden evaluar los resultados y las ventajas que se derivan del
uso de este tipo de sistemas. Entre las ventajas que pueden medirse se
encuentra el ahorro de trabajo manual.
w Son fácilmente adaptables a paquetes de aplicación que se
encuentran en el mercado, ya que automatizan los procesos básicos que
por lo general son similares o iguales en otras organizaciones.
Ejemplos de este tipo de sistemas son la facturación, nóminas,
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad general, conciliaciones
bancarias, inventarios, etcétera.
- Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Las principales características
xxvi
de estos sistemas son las siguientes:
w Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas
Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos
constituyen su plataforma de información.
w La información que generan sirve de apoyo a los mandos
intermedios y a la alta administración en el proceso de toma de
decisiones.
w Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas
de información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera
requiere poca información de entrada, genera poca información como
resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso.
w No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación
económica para el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se
conocen los ingresos del proyecto de inversión.
w Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con
altos estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al
usuario final.
w Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son
repetitivas y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por
ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales que indique cuando debe
hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de Negocios
que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado.
xxvii
w Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el
usuario final sin la participación operativa de los analistas y
programadores del área de Informática.
Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción,
compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos
de simulación de negocios, modelos de inventarios, etcétera.
- Sistemas Estratégicos. Sus principales características son:
w Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
Sin embargo, este tipo de sistemas puede llevar a cabo dichas funciones
disponibles en el mercado.
w En general su forma de desarrollo es lenta y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en
particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.
w Su función es lograr ventajas que los competidores no posean,
tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y
proveedores. En este contexto, los Sistemas Estratégicos son creadores
de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros
automáticos en los bancos es un Sistema Estratégico, ya que brinda
ventaja sobre un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo
decide abrir sus puertas al publico, tendrá que dar este servicio para tener
un nivel similar al de sus competidores.
w Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro
de la empresa, debido a que buscan ventajas respecto a los competidores
y una forma de hacerlo es innovando o creando productos y procesos.
xxviii
Un ejemplo de estos Sistemas de información dentro de la empresa
puede ser un sistema MRP (Manufacturing Resource Planning) enfocado
a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo, o bien,
un Centro de información que proporcione todo tipo de información; como
situación de créditos, embarques, tiempos de entrega, etcétera. En este
contexto los ejemplos anteriores constituyen un Sistema de Información
Estratégico si, y solo si, apoyan o dan forma a la estructura competitiva de
la empresa. Por Ultimo, es importante aclarar que algunos autores
consideran un cuarto tipo de Sistemas de Información denominado
Sistemas Personales de Información, el cual esta enfocado a incrementar
la productividad de sus usuarios. Dentro de esta clasificación se
encuentran las hojas de cálculo, los sistemas de procesamiento de
palabras, utilización de agendas, calendarios, etcétera.
1.3. Evolución de los Sistemas de Información
Dada la información anterior se desprende la evolución que tienen
los Sistemas de información en las organizaciones. Con frecuencia se
implantan en forma inicial los Sistemas Transnacionales y, posteriormente,
se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por último, se
desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura
competitiva de la empresa.
En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que
impacto el proceso de planeación de los recursos y las actividades de la
Informática. A continuación se hace referencia a los aspectos más
relevantes de su teoría de las Etapas citados por Cohen, (1996)
La función de la Informática en las organizaciones evoluciona a
xxix
través de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a
continuación:
- Etapa de inicio. Algunas de las características más relevantes de
esta etapa son:
w Comienza con la adquisición de la primera computadora y
normalmente se justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de
papeles.
w Las aplicaciones típicas que se implantan son los Sistemas
Transaccionales tales como nóminas o contabilidad.
w El pequeño departamento de sistemas depende en la mayoría de
los casos del área de contabilidad.
w El tipo de administración empleada es escaso y la función de los
sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una
preparación formal en el área de computación.
w El personal que labora en este departamento consta a lo sumo de
un operador y/o un programador. Este Ultimo podrá estar bajo el régimen
de contrato.
w En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al
cambio del personal y usuarios (ciberfobia) que están involucrados en los
primeros sistemas que se desarrollan, ya que estos sistemas son
importantes en el ahorro de mano de obra.
w Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema
de Información. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir
varias etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los
xxx
primeros usuarios involucrados aborta el intento de introducir la
computadora a la empresa, es pertinente destacar que la empresa en
estudio presenta características que reflejan que se encuentra en esta
etapa.
- Etapa de contagio o expansión. Los aspectos sobresalientes que
permiten diagnosticar rápido que una empresa se encuentra en esta etapa
son:
w Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de
Información en la organización. Como consecuencia de lo anterior, el
primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona que se
habrá que imitar.
w Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa
son el resto de los Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa
de inicio, tales como facturación, inventarios, control de pedidos de
clientes y proveedores, cheques, etcétera.
w Un aspecto sobresaliente es la proliferación de aplicaciones en
toda la organización, que debido a la falta de estándares e infraestructura
adecuada, se realiza de manera desordenada y sin control.
w El departamento es promovido a una categoría superior, donde
depende de la Gerencia Administrativa o Contraloría.
w El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de
aplicaciones a todos los usuarios de la organización; en este punto suele
contratarse a un especialista de la función con preparación académica en
el área de sistemas.
xxxi
w Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos
tales como analista de sistemas, analista programador, programador de
sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico, etcétera. Además, los
analistas son asignados a las áreas funcionales de los usuarios, con el fin
de agilizar el desarrollo de nuevas aplicaciones.
w Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automáticas
entre ellas, de tal forma que las salidas que produce un sistema se tienen
que alimentar en forma manual a otro sistema, con la consecuente
molestia de los usuarios.
w Las aplicaciones se desarrollan con escasos o nulos estándares de
trabajo, lo cual trae como resultado sistemas de muy baja calidad; es
decir, sistemas que en forma frecuente causan problemas a sus usuarios.
El porcentaje de reprocesos de los sistemas crece, lo cual impacta de
forma negativa la productividad del departamento y el nivel de satisfacción
de los usuarios.
w Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma
importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso
de los recursos computacionales dentro de la empresa. Este problema y el
inicio de su solución marcando el paso a la siguiente etapa.
- Etapa de control o formalización. Para identificar a una empresa
que transita por esta etapa es necesario considerar los siguientes
elementos:
w Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas
se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos
computacionales.
xxxii
w Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las
operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas
para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a
proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos,
etcétera.
w El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una
posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de
administración o Finanzas.
w El tipo de administración empleado dentro del área de Informática
se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las
aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios para
las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de
aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.
w En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de
estándares de trabajo dentro del departamento, tales como: estándares de
documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas,
auditoria de sistemas y programación.
w Se integra a la organización del departamento de sistemas,
personal con habilidades administrativas y preparado técnicamente.
w Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes
sistemas.
w Nace la función de la planeación de sistemas enfocada hacia el
control presupuestal, que incluye la planeación de requerimientos de
cómputo y la planeación de adquisición de recursos computacionales,
entre otros.
xxxiii
- Etapa de integración. Las características de esta etapa son las
siguientes:
w La integración de los datos y de los sistemas surge como un
resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo
una sola estructura administrativa.
w Las nuevas tecnologías relacionadas con bases de datos, sistemas
administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación,
hacen posible la integración.
w En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo
comercial y los usuarios inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta
herramienta ayudó mucho a que los usuarios hicieran su propio trabajo y
no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran
cumplidas.
w El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al
alcance de más usuarios.
w En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del
usuario y del departamento de Sistemas de Información. El departamento
de sistemas evolucionó hacia una estructura descentralizada, permitiendo
al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.
w Los usuarios y el departamento de sistemas iniciaron el desarrollo
de nuevos sistemas, remplazando los sistemas antiguos, en beneficio de
la organización.
- Etapa de administración de datos. Entre las características que
destacan en esta etapa están las siguientes:
xxxiv
w El departamento de Sistemas de información reconoce que la
información es un recurso muy valioso que debe estar accesible para
todos los usuarios.
w Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar
los datos en forma apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en
forma adecuada para que los usuarios puedan utilizar y compartir este
recurso.
w El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la
integridad de la misma y debe manejar niveles de acceso diferentes.
- Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes que indican
que una empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:
w Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se
encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros
niveles del organigrama (dirección).
w Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura
Integrados por Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y
Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las Decisiones, Sistemas
Estratégicos y, en general, aplicaciones que proporcionan información
para las decisiones de la alta administración y aplicaciones de carácter
estratégico.
w En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la
tecnología de bases de datos y se logra la integración de redes de
comunicaciones con terminales en lugares remotos, a través del uso de
recursos computacionales.
xxxv
w Se pulen muchos de los controles implementados en las etapas
anteriores, siendo menos rígidos en la aplicación de los mismos.
w En muchos de los casos se establecen precios para los servicios
de cómputo, y en algunos otros se define el área de Informática como
Centro de Utilidades en vez de Centro de Costos. Nace la idea de
independizar el área de sistemas desde el punto de vista económico y
organizacional (outsourcing).
w Suele existir una planeación rigurosa de los recursos de computo y
las aplicaciones con horizontes de planeación no menores a cinco anos.
En resumen, lo expuesto anteriormente muestra las diferentes etapas
por las que un sistema de información puede pasar en las organizaciones,
destacando que un gran numero de empresas se mantiene por mucho
tiempo, estancado en las dos primeras etapas antes mencionadas, el cual
es el caso de la empresa en estudio. A continuación se presenta un
extracto de los tipos de sistemas de información que sirven de apoyo a las
decisiones.
1.4. Definición y Tipos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones
En un sentido amplio, señala Cohen (1996), se define a los Sistemas
de Apoyo a las Decisiones como un conjunto de programas y
herramientas que permiten obtener de manera oportuna la información
que se requiere durante el proceso de la toma de decisiones que se
desarrolla en un ambiente de incertidumbre.
xxxvi
1.4.1 Tipos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones
Entre los tipos de Sistemas de información que apoyan el proceso de
toma de decisiones se identifican los siguientes:
- Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS: Decisión
Support Systems) que tienen como finalidad apoyar la toma de decisiones
mediante la generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas
o escenarios de decisión, todo esto utilizando medios y herramientas
computacionales. Un DSS no soluciona problemas, ya que solo apoya el
proceso de toma de decisiones. La responsabilidad de tomar una decisión,
de adoptarla y de realizarla es de los administradores, no del DSS.
- Los DSS pueden emplearse para obtener información que revele
los elementos claves de los problemas y las relaciones entre ellos.
También puede usarse para identificar, crear y comunicar cursos de
acción disponibles y alterativas de decisión. Además, para facilitar el
proceso de selección mediante la estimación de costos y beneficios que
resultan de cada alterativa.
- Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS: Executive
Information Systems), los cuales están dirigidos a apoyar el proceso de
toma de decisiones de los altos ejecutivos de una organización,
presentando información relevante y usando recursos visuales y de fácil
interpretación, con el objetivo de mantenerlos informados.
- Sistemas para la Toma de Decisiones de Grupo (GDSS: Group
Decisión Support Systems), los cuales cubren el objetivo de lograr la
xxxvii
participación de un grupo de personas durante la toma de decisiones en
ambientes de anonimato y consenso; apoyando decisiones simultáneas.
- Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones (EDSS:
Expert Decision Support Systems), los cuales permiten cargar bases de
conocimiento que se integran por una serie de reglas de sentido común
para que diferentes usuarios las consulten, apoyen la toma de decisiones,
la capacitación, etcétera.
1.4.2 Características de los Sistemas de Soporte a la Toma de
Decisiones (DSS)
Existen varias características que deben estar presentes en un
sistema para poder considerarlo un Sistema de Soporte a la loma de
Decisiones. Algunas de estas características serán explicadas de manera
breve a continuación:
- Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de
interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el
encargado de tomar decisiones.
- Tipo de decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones
estructuradas y no estructuradas.
- Frecuencia de uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la
administración media y alta para el desempeño de su función.
- Variedad de usuarios. Puede emplearse por usuarios de
diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración,
finanzas y recursos humanos.
xxxviii
- Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de
estilos administrativos: autocráticos, participativos, etcétera.
- Desarrollo. Permite que el usuario desarrolle de manera directa
modelos de decisi6n sin la participación operativa de profesionales en
Inform6tica.
- Interacción ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con
información externa como parte de los modelos de decisión.
- Comunicación interorganizacional. Facilita la comunicación de
información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y
viceversa, a trabes de gráficas.
- Acceso a bases de datos. Tiene la capacidad de accesar
información de las bases de datos corporativas.
- Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario
final.
Una de las características que poseen los DSS es la facilidad de que
un usuario, sin tener conocimientos amplios sobre sistemas
computacionales, pueda desarrollar sus propios modelos de decisión.
Estos modelos son construidos con la ayuda de herramientas, que en
términos generales se clasifican en herramientas de hardware y de
software. Las primeras están constituidas por todos aquellos elementos
del hardware, incluyendo microcomputadoras, monitores de alta
resolución, impresoras, etcétera. bases de datos locales y los archivos
propietarios pueden ser manipulados por el usuario, permitiendo su
creación, consulta y modificación.
xxxix
1.4.3 Definición de Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS)
Uno de los autores sobresalientes en el tema de los Sistemas de
Información para Ejecutivos es John Rockart citados por Cohen, (1996),
quien considera que el objetivo fundamental de este tipo de sistemas es
permitir el monitoreo y seguimiento por parte del ejecutivo, de los factores
críticos del éxito del negocio. En este punto se definen los factores críticos
del éxito como del conjunto de variables de una organización que es
necesario monitorear y dar seguimiento para asegurar el éxito de la
empresa.
1.4.4 Características de un EIS
Para que un Sistema de Información para Ejecutivos sea
considerado como tal, debe de reunir ciertas características. Sin embargo,
hay ocasiones en que los EIS no cumplen con todas las cualidades
deseables, en estos casos debe de replantearse el sistema para trata de
incluir la mayoría de ellas.
Las principales características de los Sistemas de información para
Ejecutivos (EIS) son las siguientes:
- Están diseñados para cubrir las necesidades especificas y
particulares de la alta administración de la empresa. Esto implica que
ejecutivos diferentes puedan requerir información o formatos de
presentación distintos para trabajar en una compañía en particular. Lo
anterior se debe a que los factores críticos del éxito pueden variar de un
ejecutivo a otro.
xl
- Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a información critica
del negocio. El sistema debe contar con capacidad de manejar
información que proviene de lo Sistemas Transaccionales de la empresa
y/o de fuentes externas de información. Esta información externa: puede
provenir de bases de datos externas, periódicos y cartas electrónicas de la
Industria, entre otros; todo esto en temas tales como nuevas tecnologías,
clientes, mercados y competencia, por mencionar algunos.
- Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con
el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios. Esto puede representar
un reto importante, ya que muchos ejecutivos se resisten a utilizar en
forma directa los recursos computacionales por el temor a cambiar.
- Es un sistema desarrollado con altos estándares en sus interfases
hombre - maquina, caracterizado por gráficas de alta calidad, información
tabular y en forma de texto.
- Pueden accesar información que se encuentra en línea,
extrayéndose en forma directa de las bases de datos de la organización.
- El sistema este soportado por elementos especializados de
hardware, tales como monitores o videos de alta resolución y sensibles al
tacto, ratón e impresoras con tecnología avanzada.
Es importante señalar que en muchas ocasiones los términos
Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS) y Sistemas de Soporte
para Ejecutivos (ESS: Executiye Support Systems) son utilizados como
sinónimos. Sin embargo, las siguientes características adicionales deben
estar presentes para considerar a un ESS:
- Contempla las facilidades de comunicación electrónica, tales como
xli
correo electrónico de voz y datos, tele conferencia y procesadores de
texto.
- Capacidades de análisis de datos, tales como hoja electrónica de
calculo.
- Herramientas para la organización personal del ejecutivo, tales
como calendario, agenda y tarjetero electrónico.
1.4.5 Factores del Éxito de un EIS
Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los
siguientes factores:
- Que se vea bien. Para que un EIS se vea bien debe de estar
orientado al uso gráfico de las pantallas, lo cual habilita a los ejecutivos a
accesar la información relevante sin entrenamiento previo.
- Que sea relevante. Un EIS debe dar a los ejecutivos acceso a los
datos que son importantes para la organización y que se han identificado
como críticos para el éxito de la empresa.
- Que sea rápido. Se necesitan tiempos de respuesta cortos, de lo
contrario los ejecutivos dirán que están perdiendo su tiempo. Por lo
general un EIS distribuye información sumariada o agregada, la cual debe
de proporcionarse más rápido que cualquier otra aplicación de sistemas.
- Que la información este disponible y actualizada. Un EIS debe
proporcionar a los ejecutivos información en el momento oportuno, es
decir, cuando ellos la requieren. Además, la información que se presente
al ejecutivo debe de estar actualizada para que tenga validez, ya que no
xlii
sirve utilizar información que ya no es vigente.
Los cuatro factores anteriores aseguran que un EIS se utilice en una
empresa y que tenga el éxito esperado.
1.4.6 Definición Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones de
Grupo (GDGS)
Un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones de Grupo (GDSS),
según Cohen (1996), es un sistema interactivo basado en computadora, el
cual facilita la solución de problemas no estructurados por un conjunto de
tomadores de decisiones trabajando juntos como un grupo. Los
componentes de que consta son: hardware, software, recursos humanos y
procedimientos. Al unir los componentes de un GDSS es posible realizar
juntas cuya temática estará relacionada con el proceso de toma de
decisiones.
1.4.6.1 Hardware
Para trabajar con un GDSS es necesario contar con los
requerimientos mínimos de hardware para este tipo de sistemas:
- Un dispositivo de entrada/salida, mediante el cual sea posible darle
datos de entrada al sistema y producir una salida. Por ejemplo, como
dispositivo de entrada puede usarse el teclado o el mouse y como
dispositivo de salida el monitor de una computadora.
- Un procesador, para realizar los procesos necesarios y generar
resultados útiles a los tomadores de decisiones. Este procesador por lo
general es una computadora que se encarga de realizar esta tarea.
xliii
- Una línea de comunicación entre el dispositivo de entrada/salida y
el procesador, para permitir la comunicación interactiva entre los
miembros del grupo. Por ejemplo, una red local (LAN) que conecte a la
computadora o servidor encargado del proceso con las demás terminales
que se utilizan para permitir la entrada y salida de información.
- Una pantalla o monitores individuales, para ver las aportaciones
que hace cada miembro del grupo o para analizar resultados.
GDSS mas sofisticados pueden tener terminales o computadoras
personales para cada persona, varios procesadores centrales, equipos de
comunicación a larga distancia y pantallas grandes.
1.4.6.2 Software
Además del equipo necesario para operar un GDSS, se requiere el
software adecuado para realizar el proceso de toma de decisiones en
grupo. Los componentes del software de un GDSS son:
- Una base de datos que cuente con información relacionada con la
decisión que debe tomarse y que permita la consulta y búsqueda de temas
específicos. Por ejemplo: si se requiere tomar una decisión sobre
publicidad de un producto, debe tenerse la información sobre ventas
anteriores y costos de los diferentes medios publicitarios, entre otras
cosas, para tener la capacidad de tomar una decisión correcta.
- Una base de modelos, de la cual se puedan elegir diferentes
alternativas para tomar una decisión. Por ejemplo, un modelo que permita
proyectar las ventas de un producto si se suponen diferentes mezclas o
alternativas de promoción, publicidad o precio. Estos modelos pueden
xliv
incluir, entre otros: modelos de programación lineal, modelos de
inventarios, modelos de simulación y modelos estadísticos.
- Programas de aplicaciones específicas para que el grupo los use
como procesadores de palabras, graficadores, hojas de calculo o
paquetes estadísticos. Estos programas son muy útiles para la toma de
decisiones.
- Una interfase flexible y fácil de usar, que permita al ejecutivo
interactuar de la manera adecuada con el sistema sin requerir de mucha
asesoría o capacitación.
Un GDSS puede no tener base de datos, sin embargo, los mas
sofisticados si incluyen base de datos y bases de modelos, lenguajes
sofisticados de programación e interfases con software administrativa
como hojas de calculo, graficadores y paquetes estadísticos.
El software de apoyo a los GDSS puede, además, tener capacidad
de correo electrónico, conferencias por computadora y de audio y
videoconferencias.
1.4.6.3 Características
Los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones de Grupo (GDSS)
deben de reunir un conjunto de características para considerarse como tal.
Las características principales que deben incluir son:
- Los GDSS son sistemas diseñados especialmente para apoyar las
decisiones en grupo, no estén formados por elementos de sistemas ya
existentes.
xlv
- IS La meta de un GDSS es apoyar a los tomadores de decisiones
en su trabajo, por lo tanto el uso de un GDSS mejora el proceso de toma
de decisiones y las decisiones resultantes.
- Un GDSS es fácil de aprender y de usar. Un GDSS debe ser
accesible para usuarios con diferentes niveles de conocimiento
computacional y de soporte a la decisión. Generalmente los usuarios son
administradores de cualquier área funcional de la empresa, tales como
ventas, producción, recursos humanos, administración y finanzas.
- Un GDSS puede ser especifico o general. Es especifico si se diseña
para un tipo o clase de problema, y es general si se diseña para una
variedad de decisiones organizacionales. Por ejemplo, si se diseña un
GDSS para apoyar el proceso de compra de materia prima del producto X,
se trata de un GDSS especifico; por el contrario, si el GDSS apoya el
proceso de la compra de cualquier materia prima y el proceso de venta de
los productos, se trata de un GDSS general.
- Un GDSS contiene mecanismos para evitar el desarrollo de
conductas negativas en el grupo, como son los problemas de
comunicación, estar de acuerdo con lo que dice la mayoría solo por estar
con el grupo o dar ideas con intención de molestar a algún miembro del
grupo.
- Un GDSS debe motivar a todos los miembros del grupo a participar
de manera activa. Es importante que pueda existir anonimato de la
participación.
Estas características de los GDSS dan un panorama de la aplicación
de este tipo de sistemas. Un GDSS puede utilizarse por grupos de
personas que están en una misma localidad y que desean tomar
xlvi
decisiones acerca de un problema especifico, como la compra de materia
prima para la elaboración de un producto, por ejemplo, y también puede
usarse para llevar a cabo juntas aprovechando las ventajas de las
telecomunicaciones para resolver una gran variedad de problemas como
la contratación de personal, el ofrecimiento de productos y la
programación de ventas.
Un GDSS apoya la realización de las actividades básicas necesarias
en un grupo que toma decisiones: obtener, compartir y usar información.
La información se obtiene al seleccionar ciertos valores de datos que se
encuentran en una base de datos o al solicitar información en general.
Compartir la información incluye enviaría a todos los miembros que
participan en la toma de decisiones o enviaría a miembros seleccionados
del grupo. El uso de la información se refiere a aplicar la tecnología del
software para llegar a tomar decisiones.
1.4.7 Relación entre DSS, EIS y GDSS
Existen diferentes sistemas que apoyan el proceso de toma de
decisiones en una organización, entre ellos están los DSS, los EIS y los
GDSS. Estos tres tipos de sistemas est6n relacionados entre sí por un
objetivo común: apoyar el proceso de toma de decisiones, aunque cada
uno de ellos tenga sus propias características.
Cuando el tamaño del grupo que va a tomar una decisi6n se reduce
a uno, un GDSS pasa a ser un DSS. Para pasar de un DSS a un GDSS es
necesario introducir lo siguiente:
- Capacidad de comunicación. Un GDSS requiere capacidades de
xlvii
comunicación y de desplegado de información.
- Mejorar la base de modelos para permitir el consenso (votaciones,
rangos, etcétera.
- Incrementar la confiabilidad en el sistema. Si un GDSS falla se
afecta a mucha gente, no solo a una.
- Mejorar las instalaciones físicas. Un GDSS requiere una inversión
en instalaciones física. Si se usa un cuarto de decisión debe de estar
amueblado de manera adecuada (elegante) y hacer sentir al administrador
que esta en un cuarto de conferencias.
- Incrementar la preparación del sistema antes de su uso. El uso de
un GDSS requiere programar a las personas que están en el grupo,
separar las instalaciones físicas, programar la agenda de trabajo de la
junta y preparar la información que se necesitara, entre otras actividades.
La relación que tienen los Sistemas de Soporte a la Toma de
Decisiones de Grupo (GDSS) con los Sistemas de Información para
Ejecutivos (EIS), es que los EIS presentan Información útil para que el
ejecutivo tome decisiones y si esa información puede visualizarse en una
junta en donde se utilice un GDSS, la calidad de la toma de decisiones del
grupo mejora, pues están disponibles los datos al momento de generar
ideas o hacer votaciones respecto a alguna estrategia o altemativa de
solución.
xlviii
2. El Recurso de Información
2.1 La Importancia de la Información en la Empresa
Como señala (Cornella, 1994), es de todos conocido del poder de la
información. La información es importante, de forma razonada, por su
relevancia. Un camino para comprobarlo es, mostrar que el éxito de una
empresa no depende solo de como maneje sus recursos materiales
(trabajo, capital, energía, etc.), sino de como aproveche sus «activos
intangibles» (know-how, conocimiento del mercado, imagen de marca,
fidelidad de los clientes, etc.), y que el correcto desarrollo de estos últimos
depende de que exista un adecuado flujo de información entre la empresa
y su entorno, por un lado, y entre las distintas unidades de la empresa, por
otro.
2.1.1 Los Nuevos Factores de Competitividad Dependen de la
Información
Los factores de competitividad de la empresa están cambiando.
Factores tradicionales como el precio están siendo sustituidos por nuevos
factores como, por ejemplo, la calidad, la rapidez de respuesta o el diseño
a la medida del cliente. Es decir, la competitividad de una empresa no
depende ya solo de que sea capaz de ofrecer sus productos a un precio
menor que el de sus competidores, sino que, depende de su habilidad
para determinar que necesita el cliente, y más concretamente, que es lo
que el cliente valora. La competitividad de una empresa depende, de su
xlix
capacidad para descifrar rápidamente cual es el valor de un producto o
servicio desde el punto de vista del cliente.
Este proceso de identificación de valores requiere de un afinado
mecanismo de obtención de información procedente del entorno de la
empresa. Se trata de determinar que quiere el mercado, por un lado, y
también de identificar donde se pueden conseguir los conocimientos o la
tecnología necesarios para satisfacer las necesidades o deseos del
mercado. En otras palabras, cuanto más deba responder la empresa a su
entorno, mejor uso debe hacer de la información procedente del mismo.
La información es lo que permite a la empresa conectarse con las
necesidades del mercado y con las posibilidades de la tecnología. Una
empresa es más competitiva cuanto más destaca en la explotación de la
información del entorno. La habilidad de las empresas de diferenciarse de
las demás y de competir con ellas, se basa en su capacidad de
diferenciarse a la hora de manejar los flujos de información, de utilizarlos
para atesorar conocimientos y de aplicarlos para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio.
Por otra parte, no se trata tan solo de disponer de información sobre
el entorno, sino de hacerlo antes que los competidores, porque el tiempo
es la nueva fuente de ventaja competitiva (Cornella,, 1994). Ello exige la
sistematización de los procesos de captura y análisis de la información
externa.
2.1.2 La Información Amalgama Distintos Departamentos de la
Empresa
En general, la información que requiere cada una de las unidades
l
operativas de una empresa es obtenida y analizada por miembros de la
unidad en cuestión. Sin embargo, actualmente las empresas han
entendido que la información obtenida por una unidad puede resultar de
gran utilidad para otras unidades, incluso para aquellas aparentemente
menos relacionadas con aquella.
Así, por ejemplo, la información recogida en los terminales de punto
de venta de una tienda de ropa puede resultar muy valiosa para el
departamento de diseño del fabricante, lo que se vende es lo que gusta al
mercado y, por tanto, lo que debe fabricarse. En otras palabras, compartir
entre las distintas unidades operativas la información que entra en la
empresa procedente del exterior, así como la que se genera en el interior,
resulta cada vez más fundamental.
Las empresas deben esforzarse mas en intensificar la comunicación
y la colaboración entre sus distintas unidades. Para conseguirlo es preciso
manejar adecuadamente el flujo de información en la empresa, a fin de
crear suficiente información compartida y suficiente intercambio de
información entre esas unidades.
El modelo de dirección que concibe el desarrollo de las habilidades
claves de la empresa en su conjunto en lugar del de las distintas unidades
de la misma, requiere flujos de información mucho más intensos dentro de
la organización. El factor critico de éxito para equilibrar las oportunidades
de negocio y las habilidades de la empresa consiste en disponer de una
base suficientemente amplia de información compartida en la empresa.
Por otra parte, en esta época en que el cambio es la única constante,
las personas se constituyen en principal activo de toda empresa. La
información circulante por las cabezas de esas personas, en forma de
li
experiencia, conocimiento o creatividad, pueden convertirse en la principal
arma de la empresa ante el reto de la innovación permanente. La
dependencia en las personas, en sus habilidades y en la polivalencia de
estas habilidades, esta aumentando en una época en que la tecnología
esta tomando el poder. De hecho, la contribución del, saber hacer,
humano no ha sido nunca tan critica como ahora. En definitiva, las
organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus recursos humanos y,
mas concretamente, deben aprender a explotar al máximo la información
(conocimiento, inteligencia) atesorada en ese recurso.
2.1.3 El Contenido Informacional de los Productos o Servicios
Aumenta
La sociedad actual es una sociedad de la información, y ello porque
ha aumentado el numero de personas que trabajan en el sector de la
información, porque son cada vez mas las actividades diarias que
requieren del manejo de información en una u otra forma (desde coger el
metro hasta sacar dinero de un cajero automático). La omnipresencia de la
sociedad de la información tiene para muchas empresas una
consecuencia clara: sus productos o servicios deben poseer cada vez mas
un contenido de información acorde con la experiencia cotidiana de sus
clientes. En otras palabras, para un consumidor acostumbrado
inconscientemente a un intercambio constante de información con su
entono (adquisición de información —prensa, TV, libros, educación, etc.—
y entrega de información —cajeros automáticos, declaraciones de renta,
encuestas, exámenes, etc.—), un producto o un servicio desprovisto de
información, resulta poco atractivo.
lii
2.2. La Información, Nutriente de los Activos Intangibles de la
Empresa
Un modelo de la información en la empresa moderna fue propuesto
por el profesor Japonés H. Itami, citados por Cornella, (1994). Este autor
empieza por señalar que las empresas manejan dos tipos muy distintos de
recursos. Por un lado están los recursos o activos «visibles» (tangibles),
como el capital, los materiales o las maquinas, que son necesarios para
mantener las operaciones diarias de la empresa. Por otro lado están los
recursos o activos «invisibles» (intangibles), como la imagen de marca, la
habilidad tecnológica, el dominio de los canales de distribución, o la
comunicación directa con el consumidor, que constituyen la base del éxito
de la empresa a largo plazo.
Para Itami, los activos visibles son como el hardware de la empresa,
es decir, son fundamentales pero resultan estériles si no cuentan con el
adecuado software, es decir, con los activos invisibles. Así, por ejemplo,
de nada sirve tener mucha maquinaria si no se sabe utilizar, y de nada
sirve el capital si no se consigue una adecuada imagen de marca o una
fluida comunicación con el consumidor. Los activos visibles son
necesarios para el funcionamiento de la empresa, pero no son suficientes;
requieren de los activos invisibles para dar algún fruto. Generalmente, los
activos visibles de una empresa crecen gracias a flujos de dinero. Por
ejemplo, el dinero generado por la empresa puede ser reinvertido en
nuevas maquinas, materiales, etc., es decir, en nuevos activos visibles. En
este sentido, el dinero es un recurso reciclable de la empresa, el dinero
que se produce puede ser reutilizado. En contraste, el crecimiento de los
activos invisibles no depende solo de flujos de dinero. Una empresa puede
liii
ganar mucho dinero sin que aumente en absoluto su habilidad tecnológica
o su imagen de marca. Es decir, una empresa no puede comprar activos
invisibles; la imagen de marca no se compra, sino que se consigue con
muchos esfuerzos a lo largo de mucho tiempo. Y eso es porque los activos
invisibles crecen gracias a flujos de información y no gracias a flujos de
dinero. Así, por ejemplo, la capacidad tecnológica de una empresa crece
cuando sus miembros son capaces de aprender constantemente, tanto de
sus errores como de los éxitos de sus competidores (es decir, cuando son
capaces de absorber y digerir información), y la imagen de marca de la
empresa crece cuando el mensaje que se emite hacia el entorno va
acompañado de un prestigio fundamentado en la calidad de los productos
(es decir, cuando se emite información que es captada y almacenada por
los clientes en forma de fidelidad a la marca).
Según Itami, los activos invisibles pueden ser clasificados según el
tipo de flujo de información que impliquen. Señala que en toda empresa
hay tres tipos básicos de flujo de información, la entrada de información en
la empresa procedente del entorno (información ambiental), el movimiento
de información dentro de la empresa (información interna) y la salida de
información desde la empresa al exterior (información corporativa). Cuanto
mayor es la habilidad de la empresa para manejar estos flujos, más
poderosos son los activos invisibles que se basan en ellos.
2.2.1 Información Ambiental
La obtención de información sobre el entorno resulta esencial para
poder alcanzar el éxito manejando adecuadamente la dinámica de los
mercados. Por un lado, la información acumulada sobre los clientes afecta
a la excelencia de la función marketing, del servicio a los clientes, y a la
selección y explotación de los mejores canales de distribución. Es decir, la
liv
captación de información sobre mercado permite responder a sus
necesidades. Por otro lado, la obtención de información tecnológica de
calidad resulta critica para un correcto funcionamiento de las funciones
investigación y desarrollo (I + D), formación, gestión de la tecnología,
todas ellas fundamentales para aumentar el know-how o habilidad
tecnológica de la empresa. Es decir, la captación de información
tecnológica asegura que se están explotando las posibilidades
tecnológicas existentes en el entorno. El desarrollo de activos invisibles
como la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado o la
adquisición de habilidades tecnológicas depende de un adecuado flujo de
información desde el entorno hacia la empresa, es decir, dependen de la
habilidad con que se explote el flujo de información ambiental entrante en
la empresa.
2.2.2 Información Interna
La captación de información del entorno no sirve de mucho si no es
adecuadamente manejada o procesada. Como señala Itami, la
información recibida del entorno y almacenada en la empresa debe ser
dirigida rápida y con precisión a las personas que han de tomar las
decisiones. Sin un flujo interno de información, la información acumulada
no tiene mucho valor; para que lo tenga, es preciso que sea usada en
decisiones estratégicas.
La habilidad de la empresa en usar información (capacidad de
aprender, de determinar lo que necesita el mercado, de comunicarse entre
sí los departamentos o las personas, de tener métodos adecuados para la
toma de decisiones, etc.), es una de sus características más distintivas. En
lv
este marco general de flujos de información, se puede definir la cultura de
la empresa como las características distintivas de los patrones de
procesamiento de información compartidos por sus miembros. Lo que
caracteriza a una empresa es la forma en que procesa y aplica
información y conocimientos en su negocio.
Es en el manejo de la información en el interior de la empresa donde
se nota mas la necesidad de tratar a la información como un recurso
fundamental. Y es necesario que este recurso incluya tanto la información
formal (soporte físico) como informal (la experiencia, el conocimiento o las
habilidades de las personas).
2.2.3 Información Corporativa
En una sociedad caracterizada por la intensa emisión de información,
toda empresa que quiera sobrevivir debe esforzarse en reflejar hacia su
entorno un mensaje diferenciado que le permita ser claramente
distinguible por parte de los consumidores. Se pueden distinguir dos tipos
principales de mensajes.
Por un lado, la empresa puede llevar a cabo acciones directas de
comunicación, como lanzar una campaña publicitaria, o explotar su
imagen a través de acciones de patrocinio. También puede iniciar un
proceso de I + D con el fin de generar un producto muy concreto; en este
caso, la información que se emite al entorno esta contenida en el producto
en forma de tecnología aplicada. En ambos casos la empresa genera
información con la intención expresa de emitirla hacia el entorno.
Por otro lado, la empresa puede utilizar acciones indirectas de
lvi
comunicación, a través de lo que Itami llama la ruta operacional. Así, por
ejemplo, una empresa que cuide la calidad de sus productos está,
esparciendo información por el entorno, ya que al satisfacer a sus clientes
con productos de calidad consiguen una imagen de marca y un prestigio
que los mismos clientes se encargan de difundir entre sus amigos. Puede
que esta información emitida de manera implícita acabe resultando más
eficaz que la información que se emite explícitamente.
2.3 Los Activos Invisibles, «Únicas» Fuentes Reales de Ventaja
Competitiva
Según Itami, los activos invisibles son en la actualidad las únicas
fuentes reales de ventajas competitivas. Y ello por las siguientes razones:
La mayor parte de los activos intangibles no pueden ser comprados. La imagen de marca o la habilidad tecnológica no se compran, sino que se consiguen con la acumulación de esfuerzos a lo largo del tiempo. Por tanto, quien dispone de buenos activos intangibles tiene una verdadera ventaja respecto a la competencia.
La acumulación de activos invisibles lleva tiempo. Quien no los tiene
no puede adquirirlos de la noche a la mañana.
w Los activos intangibles pueden ser usados simultáneamente de
múltiples maneras. Así, por ejemplo, la imagen de marca de un producto
puede ser aplicado a un segundo producto, mientras que nadie puede
usar una maquina, una persona o una instalación simultáneamente en dos
funciones distintas.
lvii
w Los activos invisibles aumentan de valor con el tiempo, conforme
van siendo usados. Por ejemplo, la habilidad tecnológica aumenta
conforme crece la experiencia de los equipos técnicos. Esto es justamente
lo contrario de lo que ocurre con muchos activos visibles (físicos), que se
gastan o deprecian con el tiempo conforme van siendo usados. Todas
estas propiedades de los activos invisibles se deben, a que se nutren de
flujos de información, ya que, solo activos basados en la información
pueden ser usados de múltiples maneras al mismo tiempo. Y ello debido a
que la información tiene tres características que hacen posible la sinergia:
puede ser usada simultáneamente, no se gasta con el uso, y sus partes
pueden ser combinados para generar mas información.
w Estos activos se nutren (crecen y mejoran) gracias a tres flujos de
información básicos: el de la información que entra en la empresa
procedente de su entorno (información ambiental), el de la información y
conocimientos que fluyen por la empresa (información interna), y el de la
información que la empresa proyecta hacia su entorno (información
corporativa).
Las empresas deben cultivar sus activos invisibles porque son los
que pueden aportarles las verdaderas ventajas competitivas. Es decir, las
empresas deben velar por la excelencia en la obtención, manejo y
proyección de información. De nada sirven las inversiones en tecnologías
de la información si la filosofía que guía estas inversiones no es la del
aprovechamiento de los flujos de información. La empresa que quiera
sobrevivir a largo plazo debe utilizar las tecnologías de la información para
metabolizar mejor la información que requiere para el desarrollo de su
negocio. Es decir, debe explotar adecuadamente sus recursos de
información, (Cornella, 1994).
lviii
2.4. Las Empresas en la Sociedad de la Información
Durante los últimos años, las empresas han intentado sacar
provecho del avance de las tecnologías de la información mediante su
aplicación en oficinas y fabricas. Con frecuencia, invierten cantidades
muy importantes con el interés de que los computadoras aumentarán la
productividad al automatizar tareas rutinarias y, en consecuencia a reducir
costes de personal. Las inversiones no siempre se van realizado de una
forma planificada; han sido los procesos empresariales los que se han ido
adaptando a las capacidades crecientes de la tecnología, cuando hubiera
sido preferible que las tecnologías se adaptaran a las necesidades de las
empresas.
Por esta razón existe quienes piensan que todavía no ha llegado el
momento en que se podrá sacar el máximo rendimiento de las
potencialidades de las tecnologías de la información.
2.4.1 La Productividad no ha Aumentado Tanto como se Esperaba
La productividad en los países occidentales no ha crecido en los
setenta y ochenta a un ritmo comparable a como lo hizo después de la
Segunda Guerra Mundial, a pesar de que el avance tecnológico en
general, y de las tecnologías de la información, en particular, ha sido
espectacular, (Cornella, 1994). Una de las principales razones de esta
desaceleración de la productividad consiste en que las tecnologías de la
información hasta ahora han hecho poco por aumentar la productividad en
los servicios (excepto en algunos muy concretos), justo cuando la
lix
importancia de estos en las economías occidentales es cada vez mayor.
2.4.2 Los Presupuestos del Departamento de Informática Crecen y
Crecen
Una vez las empresas caen en la tentación de informatizarse, deben
resignarse a aceptar que los presupuestos en informática no pararan de
crecer. Los sistemas deben ser mantenidos cuando no sustituidos por
nuevas generaciones de aplicaciones. De esta forma, las empresas han
sustituido una parte de sus costes variables (personal) por un nuevo coste
fijo (informática), sacrificando su flexibilidad sin ganar a cambio en
productividad. Y es que una vez informatizada la empresa, es imposible
desinformatizarla. La promesa de que las tecnologías de la información
reducirían costes parece, no se ha cumplido.
2.4.3. La Cantidad de Información Aumenta, pero no su Calidad
Una de las frustraciones más grandes de muchos directivos consiste
en que, a pesar de destinar cantidades muy importantes a la adquisición y
mantenimiento de tecnologías de la información, no pueden disponer de
información sobre la marcha de la empresa cuando lo requieren. Por otro
lado, las empresas destinan grandes cantidades a obtener información de
procedencia externa (consultores, asistencia a ferias, suscripciones a
revistas técnicas, consultas a bases de datos, etc.), pero no hay quien
encuentre información cuando se necesita. En otras palabras, los
directivos se quejan de que las tecnologías de la información no han
aumentado la calidad de su suministro de información, ya sea esta interna
lx
o externa.
2.4.4 La Prometida Interconectividad de los Sistemas es un Mito
Los sistemas suministrados por fabricantes distintos aun tienen
problemas para comunicarse entre si. La promesa de los Sistemas
Abiertos es aun solo eso, una promesa. Además, con la llegada de los
computadores personales, cada individuo se convierte en un diminuto
departamento de proceso de datos. En consecuencia, mas que contribuir
a la cohesión de la empresa, parece que los computadores personales
han aumentado el aislamiento y la incomunicación.
2.4.5 Los Directivos no Entienden a los Informáticos, y Viceversa
Mientras que los directivos hablan de mercados, inversiones y
beneficios, los informáticos hablan de millones de instrucciones por
segundo, redes de área local, estaciones de trabajo, y lenguajes de cuarta
generación. Los directivos querrían que los informáticos entendieran que
su función consiste en contribuir a hacer más rentable el negocio. Y los
informáticos critican a los directivos por no comprender que las
tecnologías de la información conllevan ventajas estratégicas si se piensa
en ellas a largo plazo, lo que implica abandonar la miopía del beneficio a
corto plazo. Directivos e informáticos están experimentando la necesidad
de un lenguaje común que les permita entenderse, y que les permita
diseñar una estrategia de tecnologías de la información cuyo objetivo sea
el aumento de la competitividad de las empresas. Así, son muchas las
promesas incumplidas. La cultura dominante ha sido la cultura informática,
cuando hubiera sido preferible que dominara la cultura informacional. Una
empresa no consigue ventajas competitivas por disponer de mas
lxi
computadores, sino por saber usarlos, o, mas concretamente, por saber
aplicar estratégicamente la información que generan o contienen. Una
empresa aprovecha inteligentemente el poder de las tecnologías de la
información cuando las usa para gestionar mejor sus recursos de
información.
2.5 La Organización Aprendiente
Como lo señala Drucker (1992), en la sociedad actual el
conocimiento es el principal recurso tanto para cada individuo como para
el conjunto de la economía. Y ello porque en esta época en la que el
cambio es la única constante, los profesionales deben reciclarse
continuamente si no quieren caer en la obsolescencia, y las empresas
deben explorar continuamente nuevas oportunidades de negocio y
organizativas con el fin de crear potenciales fuentes de crecimiento
(Senge, 1990).
Senge (1990) desarrolla el concepto de «organización aprendiente»
(leaming organization), una organización caracterizada por el estimulo
constante de sus miembros para que aumenten sus capacidades, es decir,
para que aprendan. Una organización capaz de convertir rápidamente las
nuevas tecnologías en nuevos productos, procesos o procedimientos, y
conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del
entorno.
La rapidez de adaptación se esta convirtiendo en un factor
competitivo de creciente importancia. Ello implica que las organizaciones
deben fundamentar su estructura en la gestión del cambio. Es decir, como
señala Drucker (1992), los directivos deberán aprender a poner
lxii
periódicamente en cuestión los productos, procesos y procedimientos de
sus propias organizaciones, incluso los aparentemente más sólidos, y
deberán estimular la creatividad de los empleados, fomentando la mejora
continua (desaprender los errores y aprender las mejoras), con el fin de
aprender a generar nuevos conocimientos así como a generar nuevas
aplicaciones de sus conocimientos presentes. La organización del futuro,
en definitiva, será aquella que aprenda a innovar de manera sistemática.
En esta organización aprendiente, los esquemas jerárquicos dejan de
funcionar.
Como señala Senge (1990), «el modelo tradicional, en el que los
directivos piensan y los empleados actúan, debe ser sustituido por uno en
el que se produzca la integración de pensamiento y actuación en todos los
niveles de la organización». En este tipo de organización, el énfasis no
debe ponerse en el proceso o almacenamiento de información, sino en la
generación, aplicación y distribución de conocimiento. Y el principal reto
de los directivos del futuro será desarrollar habilidades y técnicas para
convertir a su organización en organización aprendiente.
2.5.1 Asimilación de Información
Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen
sistemas para la obtención y absorción de información externa
(información generada en el exterior de la organización), ya sea esta
información formal (la recogida en algún tipo de soporte: papel, medio
magnético, medio óptico, etcétera) como informal (la almacenada y
difundida por personas: conferencias, conversaciones, chismes, etc.).
Pero ello no es suficiente. Se debe asimismo desarrollar una cultura en la
lxiii
que todos los empleados (desde los directivos hasta los obreros) se
consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información
en la organización.
Todos los miembros de la organización tienen generalmente claro
que para realizar su función necesitan información (ya sean instrucciones
sobre como llevar a cabo su trabajo, en el caso de un obrero, o
suscripciones a fuentes de información externa, en el caso de un
investigador de mercado, por ejemplo), es decir, que tienen un derecho a
información, deberían tener igualmente claro que también tienen un deber
de información hacia la organización. Conseguir que todos los miembros
de la organización sean conscientes tanto de sus derechos como deberes
informacionales es esencial para conseguir una organización aprendiente.
Por otra parte, una fructífera asimilación de información requiere en
muchas ocasiones estrechar las relaciones entre departamentos distintos
de la organización. Se debe tener en cuenta que la información obtenida
por un departamento, y que puede no ser de su interés, puede resultar
esencial para otro departamento. Por tanto, los equipos multidisciplinarios
pueden resultar muy útiles en la organización aprendiente.
2.5.2 Creación de Información
Un elemento sustancial para que la generación de información
funcione correctamente es que se mida la moral de los empleados, por lo
que es importante establecer mecanismos de recompensa que valoren las
aportaciones de conocimientos.
Conseguir una organización en la que todos participen en la creación
lxiv
de información o conocimientos no es fácil, pero tiene la gran ventaja de
que la experiencia no es fácilmente copiable, ya que requiere de una
compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de
empleados y directivos. Es decir, la organización que lo consigue no es
fácilmente imitada por sus competidores.
2.5.3 Integración de Información
Para que la información resulte fértil en una organización, es
necesario que la información obtenida por distintas personas o
departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicaciones y de
optimizar los recursos de información existentes.
Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de
información en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de
integrar y optimizar un recurso que esta generalmente muy disgregado.
Se trata de un cambio en la economía de la coordinación: se reducen
los costos de coordinación a la vez que se aumentan la rapidez y calidad
de las actuaciones. Todo ello es posible con el paso a una organización en
red, en las que las jerarquías pasan a tener otro sentido. En ellas, los
individuos en los niveles más bajos de la organización pasan a estar
suficientemente informados como para tomar sus propias decisiones,
mientras que los niveles altos pueden revisar mas fácilmente las
decisiones tomadas en los niveles inferiores. En definitiva, las redes
permitirán una toma compartida de decisiones.
El desarrollo de redes de información compartida, en las que
cualquier miembro de la organización tiene acceso a la información
aportada por cualquier otro, puede ser uno de los grandes retos de la
industria informática de este fin de siglo. Y ello porque pueden contribuir
lxv
eficazmente a resolver el problema de la integración de información y
conocimientos, tan necesario para la consecución de organizaciones
aprendientes.
2.5.4 Cambio en la Cultura Organizativa
Es imposible construir una organización aprendiente si la dirección
no esta convencida de su utilidad y necesidad. Muy probablemente el
cambio se debe producir suavemente. Primero, la dirección entiende la
necesidad de proveer de información operativa (la que se genera
diariamente como consecuencia de las actividades de la organización:
gestión de clientes, compras, almacén, producción, etc.) a los
departamentos y personas que lo requieran. Después, las necesidades
estratégicas pueden aconsejar mejorar el sistema de recogida y
distribución de información externa (mercados, competidores, entorno
general). Mas tarde, se generan mecanismos de valoración de la
aportación de información o conocimientos por parte de los individuos o
departamentos al resto de la organización, y se estimulan los intercambios
de información entre departamentos aparentemente distantes o entre
sedes de la empresa en distintas localizaciones geográficas. Un cambio
importante que puede estimular el cambio cultural citado consiste en
romper con el tradicional hermetismo interno y mantener puntual y
ampliamente informados a todos los miembros de la organización sobre la
marcha de la misma. Se trata de informar a toda la organización sobre la
situación económica y competitiva, sus riesgos y oportunidades, sus
resultados, con lo que se satisface el derecho a ser informado de los
miembros de la organización, paso previo elemental si se quiere que estos
cumplan con su deber de mantener informados al resto de la organización.
lxvi
2.5.5 Plataforma Informática Adecuada
Existen en la actualidad soluciones informáticas que permiten un
amplio compartimiento de información, y se empiezan a conocer algunas
orientadas al compartimiento de conocimientos. Existen también
productos específicamente diseñados para el compartimiento de
información. Por otra parte, la base para la implantación de una red de
información compartida es que los computadores de la organización estén
comunicados. El correo electrónico es un instrumento muy útil ya que
permite que un individuo en la red comunique con cualquier otro o con un
conjunto de individuos al mismo tiempo. El futuro de las plataformas
informáticas, con certeza, es que pase por las redes.
2.5.6 Auditoria de la Información
La definición de una cultura informacional y la implantación de una
plataforma informática adecuada no son suficientes para que la red de
información compartida funcione. Y ello porque de nada sirven si la
información que nutre la red no es la información adecuada. En otras
palabras, lo más importante de la red es la calidad y adecuación de la
información que fluye por ella. El principal problema que los diseñadores
de la red tienen que afrontar es que existen grandes diferencias entre la
información existente en la organización y la que debería existir para
cumplir sus objetivos. Cada individuo de la organización recibe
generalmente una información que no coincide con la que desearía o con
la que necesitaría. En muchas ocasiones, solo una pequeña parte de la
información que recibe es información que necesita para cumplir su
lxvii
función. Dicho de otra forma, la información disponible en el entorno no
coincide con la información que la organización obtiene, y esta satisface
solo una parte de las necesidades de información de los individuos o
departamentos. Para resolver este problema, existe un mecanismos
orientado a conseguir que la información que fluya por la red sea la
información necesaria para el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Así, la primera fase en el diseño de un sistema de
información es el análisis del negocio y la identificación de la información
necesaria para cada unidad operativa. Por otro lado, algunos autores han
desarrollado un sistema de análisis denominada auditoria de la
información (Cornella, 1994), que consta de los siguientes pasos:
w Especificación clara de los objetivos de la organización en su
conjunto y de las áreas operativas en particular.
w Identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE), es decir, de
lo que debe marchar perfectamente para que cada objetivo se pueda
cumplir. En este punto se descubre un conjunto de información y
conocimientos precisos para que los FCE puedan ser satisfechos.
w Definición de mecanismos de medida del grado de cumplimiento de
los FCE. Estos mecanismos se traducen en datos e información que
deben ser recopilados a través de las operaciones de la organización.
w Elaboración de un inventario de la información disponible en la
organización (interna y externa), que permita saber de que recursos de
información se cuenta. Este inventario se puede realizar tomando como
base los individuos o los departamentos, con el fin de conocer su perfil
informacional (es decir, que información generan o distribuyen, reciben o
usan). El resultado es un mapa informacional de la organización.
lxviii
w Valoración de los recursos de información existentes, que permita
saber cuanto cuesta cada información y que valor aporta a la
organización, con el fin de apreciar el grado de imprescindibilidad o de
superfluidad de la información. Ello permite también conocer hasta que
punto los recursos de información están adecuadamente repartidos por la
organización.
Determinación de deficiencias y duplicaciones de información. En los
primeros pasos de la auditoria se identifica la información que se requiere
para el cumplimiento de los objetivos (es decir, información para satisfacer
los FCE así como para medir si se van cumpliendo), así como la
información de la que se dispone. En esta fase se trata de comparar
ambos elementos y concluir que información sobra y que información falta.
2.6. Automatización Versus Informalización
Según Cornella (1994) se presentó una desaceleración del ritmo de
crecimiento de la productividad (en el conjunto de la economía)
experimentada en Occidente durante las ultimas dos décadas, la cuál se
ha producido a pesar del avance de las tecnologías y, en particular, a
pesar de las grandes inversiones en Tecnologías de Información (TI)
llevadas a cabo por las empresas. Sin embargo se ha visto como se
pueden conseguir ventajas competitivas mediante una utilización
inteligente de las TI. Para conseguirlas es preciso, en muchas ocasiones,
aplicar las TI para apalancar la información obtenida, generada y
manejada por la empresa, en lugar de usarlas como simples instrumentos
de automatización de tareas rutinarias. La clave para aprovechar las
potencialidades de las TI consiste en explotar al máximo el recurso
lxix
información de la empresa, yendo mas allá de la simple automatización de
procesos.
Por una parte, las TI tienen por objeto automatizar, reproducir,
aumentar o mejorar las acciones humanas, tendiendo a reemplazarlas.
Pero, por otra parte, las TI llevan a informacionalizar las tareas, ya que los
instrumentos que automatizan traduciendo información en acción también
registran datos sobre las actividades automatizadas, generando así
nuevas corrientes de información. La utilización de las TI incrementan el
contenido en información de muchas tareas, de manera que muchos
trabajadores hasta ahora considerados trabajadores de taller se convierten
en trabajadores de oficina. Como señala Cornella, muchos directivos
empiezan a sentir que la tecnología por si sola no proporcionara una
ventaja competitiva cuando sea ampliamente accesible a todas las
empresas e iguale así la competencia en el mercado. A fin de explotar
todo el potencial de la tecnología de manejo de datos, las organizaciones
necesitaran en cada uno de sus niveles gente que sea capaz de analizar y
de responder a los datos más importantes para sus respectivas
responsabilidades funcionales.
2.7 La Información como Recurso
Cuando se afirma que la información es un recurso, se quiere
destacar que:
w Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus
recursos (económicos y humanos) a la obtención, proceso, aplicación y
proyección de información.
lxx
w La información obtenida o generada por una unidad operativa de la
empresa puede resultar de utilidad para otra unidad operativa. Es decir, la
información debe considerarse como patrimonio de la empresa en su
conjunto y, por consiguiente, se deben establecer mecanismos de
planificación y coordinación.
w Lejos de tratarse de un bien gratuito, la información es costosa,
pero sus costes se esconden a causa de que se presenta en múltiples
formas (formación de las personas, adquisición de software, acumulación
de experiencias, por citar solo alguna de ellas). Las empresas deben
plantearse, por lo menos, la necesidad de gestionar mas racionalmente
algo en lo que gastan mucho dinero.
w La información se obtiene, se procesa y se emplea de forma
parecida a como se explotan los recursos tradicionales de las empresas
(capital, energía, personas, etc.). Y así como no se adquiere un recurso si
no es con la idea de utilizarlo, no se puede adquirir información si no es
para aplicarla.
2.8. La Información: Un Recurso Muy Peculiar
La economía actual está basada en el manejo de los bienes
materiales. Los bienes se compran, se venden, se intercambian o se
comprometen. Y todo ello es posible porque los bienes tienen, por lo
general, propiedades como las siguientes: divisibilidad (un bien se puede
dividir en partes), apropiabilidad (cuando alguien da un bien a otro, deja de
tenerlo en sus manos), escasez (los bienes son limitados) y devaluabilidad
(conforme mas se usa menos valor tiene).
lxxi
En contraste, la información presenta unas características que
impiden tratarla como un bien, al menos en el sentido tradicional del
termino:
w Resulta difícil dividir una información en partes claramente
diferenciadas. No es posible dividir la información como se divide una
manzana.
w La información puede ser transportada instantáneamente de un
lugar a otro del mundo.
w Un individuo que posea una información no la pierde aunque la
transmita a otra persona. Es decir, la información no es apropiable sino
que sé automultiplica.
w El hombre no consume información sino que la crea
constantemente. En este sentido, los recursos de información serán
inagotables mientras dure la humanidad.
w La información no se gasta o consume con el uso, sino que incluso
mejora cuando se utiliza (los datos se convierten en información, la
información en conocimientos, los conocimientos en inteligencia). Es decir,
la información no se devalúa con el uso.
w La evolución en el tiempo del valor de la información es difícilmente
previsible: una información puede tener un valor extraordinario un día y no
tener valor alguno al día siguiente.
w El valor de la información depende de quien la use. Una misma
información puede ser de gran valor para una persona y de ningún valor
para otra. Es decir, no hay forma objetiva de asignar un valor a la
lxxii
información, ya que el valor lo da el sujeto de acuerdo con sus
necesidades concretas en un determinado momento. Y, por lo general, el
sujeto percibe el valor de una información como el costo de no disponer de
ella.
w Para que el sujeto al que va dirigida una información pudiera
estimar su valor (es decir, pudiera evaluar si satisface sus necesidades),
se le debería mostrar la información. Resulta imposible mostrarle una
información para que la evalúe sin darle al mismo tiempo la información en
si.
w En definitiva, los medios empleados para administrar las cosas —el
control, la propiedad, el monopolio, el secreto, etcétera son claramente
inapropiados para administrar la información. Una de las principales
diferencias de la información con respecto a otros bienes consiste en lo
difícil que resulta asignar un valor objetivo a la información. Así, mientras
que una información puede tener un elevado valor de uso (el percibido por
el usuario como satisfactor de sus necesidades), puede resultar difícil
estimar su valor de cambio (es decir, su precio de mercado, regido por las
leyes de la oferta y la demanda), porque la información no es apropiable
(es decir, porque quien la transmite no la pierde) ni escasa (en el sentido
tradicional del termino).
2.9. La Gestión de Recurso de Información
La gestión de recursos de información (GRI) es la practica de la
planificación, presupuesto, organización, dirección, formación y control
relacionados con la información de la Administración. La GRI es hoy una
disciplina en la que participan profesionales procedentes de tres áreas
lxxiii
aparentemente lejanas: administración de empresas, informática y
ciencias de la información. Se dispone de un conjunto de técnicas y
metodologías concretas para la gestión de recursos de información A
continuación se citan algunas de las definiciones dadas hasta ahora de la
GRI, (Cornella, 1994):
w La finalidad ultima de la GRI es ofrecer mecanismos que permitan
a la organización adquirir, producir y transmitir, al menor coste posible,
datos e información con una calidad, exactitud y actualidad suficientes
para servir a los objetivos de la organización
w La GRI es el proceso de construir y gestionar la infraestructura
tecnológica de la empresa y trata de la conducción de la información
mediante hardware (ordenadores, comunicaciones, redes, ofimática, etc.)
w La GRI aplica un enfoque típico de gestión a la planificación,
organización, manejo de personal, elaboración de presupuesto y
evaluación general de los recursos de información así como de las
tecnologías empleadas para manejarlos, todo ello en claro acuerdo con los
objetivos de la organización y con las políticas de actuación que se
derivan de ellos.
w La GRI es la gestión integrada de la información (interna y externa)
y de las tecnologías de la información, aplicadas a las áreas estratégicas y
a los factores críticos de competitividad de la organización. La GRI trata de
enlazar la efectividad de la gestión de la empresa con la adquisición y
utilización de la información. Se basa en la premisa de que la toma de
decisiones y el pensamiento estratégico no pueden ser desligados del acto
de proceso de información.
En cuanto a sus componentes, la GRI debe tratar con tres funciones
lxxiv
distintas. En primer lugar, las tecnologías de la información (ordenadores,
software de sistema, telecomunicaciones), que hoy en día constituyen la
columna vertebral de la gestión de la información. En segundo lugar, los
sistemas de información (conjunto de metodologías y software de
aplicación), entendidos como el resultado de transformar la tecnología en
algo de valor para el usuario. Y, finalmente, la gestión de la información
(automatizada o no) y de los conocimientos de la organización.
De nada sirven los fundamentos y los componentes de la GRI si los
responsables de su implantación no conectan con la cultura de la
organización, ya sea para adaptarse a ella o para cambiarla. En otras
palabras, la GRI no es una técnica, sino una metodología de gestión, por
lo que debe poner especial cuidado en el componente humano de la
organización.
El objetivo de la GRI es la explotación de los datos, información
(formal e informal) y conocimientos en las organizaciones, tanto a la
entrada como a la salida y en el interior de las mismas, y para ello deberá
coordinar todos aquellos departamentos cuyo objeto fundamental sea el
manejo de información (por ejemplo, departamentos de informática,
marketing, investigación y desarrollo, planificación estratégica, biblioteca,
etc.).
2.10. Un Decálogo de la Gestión de Recursos de Información
A continuación se resumen los principios fundamentales de la
Gestión de Recursos de información, según Cornella, 1994:
• La información debe considerarse como uno de los principales
lxxv
recursos de la empresa. Es un recurso que debe manejarse con el
mismo cuidado que los recursos tradicionales de la empresa (recursos
financieros, recursos humanos, etc.). La información de la que dispone
una empresa, y en particular sus instrumentos de obtención, proceso
y proyección de información, deberían aparecer en su balance de
activos.
• La información no es patrimonio de las personas o de los
departamentos que la generan, buscan, almacenan o utilizan, sino
que es patrimonio de la empresa en su conjunto. Así como todo
miembro de una organización tiene unos «derechos informacionales» (la
organización debe facilitarle el acceso a la información necesaria para el
desarrollo de su función en la empresa), también tiene unos «deberes
informacionales» (todo miembro de la organización debe entender que la
información de la que dispone puede ser de utilidad a otro miembro y, por
consiguiente, debe tener una actitud contraria al secretismo y debe
adoptar una postura proactiva en cuanto a la difusión de información).
• La gestión de la información requiere de una planificación a
escala de empresa, no a escala de departamento. La estrategia de
gestión de recursos de información debe estar íntimamente ligada a la
estrategia de negocios de la empresa. Puede convenir hacer una
planificación de un departamento, a modo de proyecto piloto o primera
fase, pero la verdadera gestión de la información debe realizarse para la
empresa en su conjunto.
• La información utilizada en una empresa se presenta tanto de
manera formal (con un determinado soporte que permite conservarla, sea
cual sea el formato) como de manera informal (sin soporte, como por
ejemplo a través de una conversación). Ambas formas deben considerarse
lxxvi
de igual relevancia en un mapa informacional de la empresa (que debe
identificar de que información se dispone, quien la tiene o donde se halla
en cada momento).
• La cuestión central no es de qué documentos disponemos hoy,
sino cuales son las actividades fundamentales de la empresa y que
información es necesaria para llevar a cabo esas actividades
correctamente. En este sentido, los problemas de información de una
empresa raramente se reducen a problemas de organización de la
documentación. Si bien organizar la documentación es condición
necesaria para una mejor utilización de la información en la empresa, no
es condición suficiente. No se pueden seguir generando mecanismos para
recoger y almacenar información si simultáneamente no se generan
mecanismos que aseguren la utilización de esa información. El verdadero
reto de las empresas consiste en saber utilizar la información que entra en
ella en cualquiera de sus formas.
• Las tecnologías de la información (Tal) no pueden seguir
considerándose como meros instrumentos de reducción de costes.
Al contrario, las Tl deben usarse para manejar mejor la información de la
que dispone la empresa, con el fin de conseguir ventajas competitivas y
generar así nuevos beneficios. En este sentido, una planificación de los
recursos de información debe adecuar las Tl (el continente) de manera
que fluya en la empresa la mejor información (el contenido).
• Durante el análisis y diseño de un sistema de información, el
acento debe ponerse en los datos-información mas que en los
procesos-procedimientos. La razón principal de ello consiste en que
mientras los procedimientos y procesos pueden cambiar
considerablemente, de manera acorde a la aparición de nuevas
lxxvii
tecnologías, los tipos de datos-información usados en esos
procedimientos-procesos no cambian a no ser que cambie
sustancialmente la esencia del negocio.
• El objetivo del diseño de todo sistema de información debe ser
satisfacer las necesidades de información del usuario. La
productividad de la empresa depende de que el suministro de información
de calidad se produzca puntualmente (información adecuada al usuario
adecuado en el momento preciso, o información Just-in-time).
En resumen: Si la sigla TI designa la disciplina de las tecnologías de
la información, hasta ahora se ha destinado la mayor parte del esfuerzo a
la T. A partir de ahora, el esfuerzo debe estar dirigido a entender mejor
como usar la información en las empresas, es decir, el acento debe ser
puesto en la I.
Un ejemplo ilustrativo lo constituye la aparición de los cajeros
automáticos en los bancos. Gracias a ellos, la forma de realizar los
procesos administrativos han cambiado radicalmente, pero la información
que se utiliza sigue siendo básicamente la misma
lxxviii
3. Modelo McKinsey de las 7 Claves de la Organización
A principios de 1977, una preocupación general por los problemas de
la eficacia de la administración y una preocupación de la eficacia por la
naturaleza de la relación entre la estrategia, la estructura y la efectividad,
nos llevó a formar en McKinsey & Company, dos grupos de trabajos
internos. El uno tenía que revisar nuestro concepto de la estrategia y el
otro reconsiderar la cuestión de la eficacia de la organización.
En una primera etapa se propusieron conversar con ejecutivos del
mundo entero que fueran bien conocidos por su competencia, experiencia
y conocimientos en materia de organización. El resultado fue los enfoques
tradicionales. Había incomodidad con las limitaciones de las soluciones
clásicas a los problemas de estructura. En 1980, cuando los gerentes de
los EE.UU., acosados por evidentes problemas de estancamiento, se
lanzaron a adoptar las prácticas japonesas de administración haciendo
caso omiso de las diferencias de cultura.
Cualquier enfoque inteligente de la organización tenía que abarcar y
considerar como interdependientes, por lo menos siete variables:
estructura, estrategia, personal, estilo de administración, sistemas y
procedimientos y valores compartidos (por ejemplo, cultura) y las fuerzas o
aptitudes actuales y esperadas de la empresa.
- Estrategia: Predisposición para la acción. Es un plan de acción que
lleva a asignar los recursos de una compañía para alcanzar las metas
establecidas.
- Estructura: Caracterización del organigrama.
- Sistema: Procedimiento formales e informales.
lxxix
- Personal: Descripción “demográfica” de categoría del personal
importante dentro de la compañía.
- Estilo: Características de cómo los principales directivos se
comportan en la obtención de las metas de la organización.
- Habilidades: Capacidades especiales del personal clave de la
compañía.
- Valores Compartidos: Los significados o conceptos básicos que una
organización transmite a sus miembros.
lxxx
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
El presente estudio constituye una investigación de tipo descriptivo
con diseño de campo, porque atiende a la conveniencia de establecer una
relación coherente de las bases teóricas con la realidad de la empresa.
Por tal motivo se hace imprescindible la aplicación de un instrumento en la
estructura organizativa de la empresa.
A través de la aplicación de éste instrumento, se puede medir la
optimización del tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo de la
computadora, crear políticas para el mejoramiento de la motivación del
personal, optimizar el sistema de inventario, dar autonomía al proceso de
tomas de decisiones, entre otras.
El estudio tiene su apoyo en una investigación de campo, debido a
que los datos fueron recogidos de forma directa.
Población y Muestra.
Por estar ubicada la investigación con una empresa, en el nivel gerencial, Jefes, personal administrativos; la población utilizada se
lxxxi
circunscribe a ocho (8) personas, la muestra quedó constituida por la totalidad del marco poblacional.
Diseño de Instrumentos
El instrumento a utilizar para la obtención de la información es la
entrevista estructurada.
Se selecciono éste instrumento de investigación, porque permitirá
recolectar datos de mayor profundidad y confiabilidad, ya que no solo da la
opción a una respuesta, sino que también le permite al encuestado narrar
con libertad sus experiencias en cada planteamiento.
Para su aplicación se utiliza un formato que contiene 13 preguntas
relativas a la situación de la empresa, específicamente en el departamento
de informática.
A continuación se detallan los pasos del Proceso de Investigación
para tomar acción aplicados en este estudio, este proceso provee una
forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una organización;
de determinar los resultados deseados y de ejecutar un plan de acción
para lograr esos resultados, y son los siguientes:
- Recolección de información: Se llevó a cabo por medio de
entrevistas estructuradas a los gerentes y personal de segunda línea, de
las diferentes áreas de Informática. Así como también con los
departamentos a los cuales no les presta servicio. Se identificaron las
Oportunidades del departamento en base a la información recolectada.
- Organizar la Información: Los problemas identificados, se
organizaron de acuerdo a cada uno de los elementos del Modelo de las
lxxxii
7’s de McKinsey, que son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal,
Estilo, Habilidades, Valores Compartidos.
- Análisis de Brecha: Una vez que se tiene el Diagnóstico de la
Situación Actual del departamento de Informática (lo que es) se compara
con el Plan de Mejoras o la Situación Propuesta, por el grupo que realiza
el estudio (lo que se quiere que sea) para cumplir con los factores claves
del éxito y poder ser una unidad de servicio dentro de la empresa.
- Jerarquización de Oportunidades de Mejoras: Para identificar y
asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción dentro
del departamento. Se utilizó la Técnica del Grupo Nominal. La Técnica
de Grupo Nominal es una herramienta que permite exponer un conjunto
de opciones o alternativas de solución, respecto a una problemática
planteada, de tal forma que cada participante tiene la libertad de votar por
la opción u opciones de su preferencia dando una puntuación, en un
intervalo del 1-5, a la opción de su preferencia. Luego de la participación
del personal involucrado se totaliza y de esta forma se conocen aquellas
opciones que tienen más aceptación y que sirven de guía para resolver
con mayor prioridad y así disminuir la brecha que separa la situación
deseada con la situación actual.
- Planear y ejecutar acciones: Las situaciones claves que requieren
acción dentro del departamento, ya ordenadas según su importancia, se
les asigna un tiempo y un responsable en su ejecución.
Recolección de Datos
lxxxiii
La base fundamental de la recolección de datos se concentra en la
descripción de la situación actual al Departamento de Informática de
Inversiones Catalpa, C.A., la misma se consigue a través de entrevistas al
personal receptor de servicios al departamento, dichas entrevistas fueron
realizadas de manera informal para no interrumpir las labores cotidianas,
el éxito en la recolección de datos depende directamente de la estrategia
utilizada por el autor para clarificar la totalidad de la información en base al
Modelo de la 7’S; cuando se logra representar la situación actual mostrada
en las tablas, se identifican los problemas o requerimientos de los distintos
usuarios. Una vez detectada la problemática, la situación propuesta se
diseña resaltando las mejoras a los problemas conseguidos y mostrados
en las tablas correspondientes a la situación actual, por tanto las tablas
que muestran la situación propuesta son en realidad las opciones a
mejorar para satisfacer las necesidades de los usuarios. Todas las
opciones reflejadas en las diferentes tablas del plan propuesto son
mostradas a los participantes para que los mismos sometan a votación y
establezcan de acuerdo a sus propios criterios un orden de prioridades
que sirva de base para iniciar el plan de mejoras.
A continuación se analiza brevemente como encaja el modelo de las
7´s de McKinsey Waterman, 1984), en la investigación del Departamento
de Informática como una unidad de servicios de INVERSIONES
CATALPA.
1. Estrategia. El departamento de informática define sus planes para
alcanzar los objetivos, en base a las necesidades de los departamentos a
los cuales presta servicios.
2. Estructura. El departamento de informática posee una estructura
con niveles de autoridad definidos.
lxxxiv
3. Sistemas. Dentro del departamento existen una serie de
procedimientos que regulan el funcionamiento del mismo.
4. Personal. Se cuenta con este valioso recurso para el logro de los
objetivos del departamento.
5. Estilo. El tipo de liderazgo que adopta el jefe del departamento
cuando se analizan las fortalezas y debilidades de cada uno de los
elementos antes mencionados, permite generar un plan estratégico, con el
fin de cerrar la brecha entre lo que es y lo que debería ser.
6. Habilidades. Existen características especiales dentro del
personal del departamento, tales como, innovación visión futurista, entre
otras, que facilitaran el cambio.
7. Valores Compartidos. El Departamento de Informática tiene
como objetivo, de orden superior, prestar un buen servicio a los demás
departamentos.
Clasificación y Análisis de Datos
Luego de realizadas las correspondientes entrevistas al personal
involucrado se procedió a crear las tablas que representan la situación
actual del Departamento de Informática, clasificando la información
obtenida de las mismas, de acuerdo al Modelo de las 7’S de McKinsey.
lxxxv
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Situación Actual
A través del diagnostico realizado se identificaron una serie de
factores que afectan el buen funcionamiento para prestar un buen servicio
a las demás dependencias de la organización. Estos factores se
organizaron de acuerdo a los siete elementos del Modelo utilizado.
1. Estrategia
Tabla 1
Situación Actual Estrategia
lxxxvi
Situación Actual Estrategia
¿Qué se Hace?
Ä No hay autonomía en el software que se utiliza. Ä El personal de informática en las sucursales es de baja calidad. Ä La información que genera el departamento de informática es subutilizada por los gerentes de las sucursales y personal en general.
¿Cómo se Hace?
Ä Existe dependencia de una compañía externa. Ä Se toma en cuenta el tiempo y la lealtad en la empresa y no el conocimiento y la capacidad para un puesto determinado. Ä Ausencia de entrenamiento Ä Resistencia al cambio Ä No hay credibilidad en la tecnología
Tabla 1 Situación Actual Estrategia
Continuación ... Situación Actual Estrategia
¿Qué se Hace?
Ä Estructura organizacional rígida, conservadora, lo que imposibilita el desarrollo del departamento de informática. Ä No hay asesores en el área de informática
¿Cómo se Hace?
Ä Estancamiento en el modo de gerenciar (no se permite una gerencia participativa). Ä La estructura es producto de las necesidades, creadas bajo la tutela del presidente (dueño) Ä No existe a nivel de staff asesores en el área.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
2. Estructura
Tabla 2 Situación Actual Estructura
lxxxvii
Situación Actual Estructura
¿Qué se Hace?
Ä La toma de decisiones es centralizada, es decir, autocráticas Ä No existe la integración de objetivos entre los diferentes departamentos de la empresa
¿Cómo se Hace?
Ä La estructura es de tipo piramidal (conservadora) Ä Existe una organización formal de acuerdo al organigrama, pero también existe una informal, que causa duplicidad o indefinición de información. Ä Cada departamento elige su rumbo, dependiendo del estilo de su dirección, dando la apariencia de ser autónomos. Ä No está definido el alcance de cada departamento.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
3. Sistemas
Tabla 3
Situación Actual Sistemas
Situación Actual Sistemas
¿Qué se Hace?
Ä Existen una serie de problemas en los procedimientos de ejecución del mantenimientos preventivo y correctivo, lo cual origina retrasos en los trabajos y desperdicio de tiempo. Ä No existe una política adecuada en cuanto al mejoramiento de estilo de vida de los trabajadores. Ä No se cuenta con un inventario de equipos, lo cual es causa de paradas y desperdicio de tiempo.
¿Cómo se Hace?
Ä La programación de mantenimiento pre-ventivo y correctivo es realizada por una empresa externa, lo cual no cumple con las exigencias del departamento. Ä No existe por escrito una secuencia de las actividades lógicas a seguir en la ejecución de un mantenimiento. ÄUna vez realizada una actualización del software no está contemplado un período de prueba antes de ser entregado. ÄNo existe una política de aumento de salarios al personal, mediante una
lxxxviii
evaluación anual o semestral. ÄNo existe una política adecuada en cuanto a servicios sociales, tales como vivienda y familia. Ä Existe poca autonomía en los cargos para la toma de decisiones aun en situaciones de poca relevancia. ÄNo se ha diseñado un sistema de planificación de carrera, ni de adiestramien-to para el personal, de tal forma que exista un perfil profesional del cargo. Ä Se cuenta solamente con una (1) máquina para reemplazar algunas de las dañadas en cualquiera de las sucursales. ÄRepuestos de uso frecuentes no están incorporados en la lista de repuestos que deben tener stock o no se tienen fijadas adecuadamente las existencias mínimas ni máximas.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
4. Personal
Tabla 4 Situación Actual Personal
Situación Actual Personal
¿Qué se Hace?
Ä Existen limitaciones en el recurso humano del departamento de informática disponible para atender las actividades generadas en las sucursales Ä El grado de instrucción del recurso humano es bajo.
¿Cómo se Hace?
Ä No existe la autonomía en el Departamento para decidir la calidad y la cantidad del recurso humano. Ä Se toma en cuenta el tiempo y la lealtad en la empresa y no en el conocimiento y la capacidad para un puesto determinado. Ä Ausencia de entrenamiento.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
lxxxix
5. Estilo
Tabla 5 Situación Actual Estilo
Situación Actual Estilo
¿Qué se Hace?
Ä Estilo gerencial dependiente
¿Cómo se Hace?
Ä Dependencia de niveles superiores en toma de decisiones.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
6. Habilidades
Existen una serie de habilidades que se resumen a continuación:
- Se posee habilidad para administrar los problemas y para proponer
alternativas creativas.
- Existe lealtad y disposición del personal para realizar las tareas.
- Flexibilidad de adaptarse a los requerimientos de los usuarios.
- Capacidad para retroalimentarse con las critica constantes de las
demás unidades.
7. Valores Compartidos
El Departamento de Informática tiene como objetivo de primer orden, el
prestar un buen servicio a los demás departamentos (gerentes, personal en
xc
general y sucursales) para así contribuir con el logro de los objetivos de la
empresa.
Situación Propuesta (Plan de Mejoras)
Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual (¿Qué se
está haciendo? y ¿Cómo se está haciendo? ), se debe formular un Plan
de Mejoras que permita pasar al Departamento de Informática de su
estado actual (“lo que es”) a un estado futuro (“lo que debería ser”) a fin de
actuar como unidad de servicio con el resto de la organización para
contribuir eficazmente al logro de los objetivos.
Los resultados obtenidos se organizaron de acuerdo al Modelo de
las 7’s de McKinsey y se presentan a continuación:
1. Estrategia
Tabla 6
Situación Propuesta Estrategia
xci
Situación Propuesta Estrategia
¿Qué se Hace?
Ä Autonomía en el software que se utiliza para actualizarlo de acuerdo a las exigencias cambiantes. Ä Mejorar al personal de informática. Ä Utilizar adecuadamente toda la información que es generada y exigida por el departamento de informática, por los gerentes, personal en general y sucursales. Ä Modificar la estructura organizativa para lograr un mejor desempeño de todos los departamentos, así como del departamento de informática. Ä Incorporación de asesores en informática.
¿Cómo se Hace?
Ä Eliminando dependencia que existe con la compañía externa.
Ä Ingresar y entrenar al personal capacitándolo para que conozca el software utilizado en la empresa.
Ä Entrenamiento de acuerdo a los niveles de información que ellos utilizan. Ä Cursos, charlas continuas, talleres. Ä Trazarles sus metas y objetivos para ser medidos mediante una evaluación de gestión semestral. Ä Demostrando que el uso de la tecnología en el departamento de informática, les ayudara en el proceso de la toma de decisiones que a diario se dan. Creación de un banco de datos. Ä Mediante un estudio dirigido al presidente de la empresa (dueño), en el cual se demuestre como se esta realizando los cambios necesarios en la estructura organizativa se pueden lograr mejor las metas y objetivos a corto plazo. Ä Al modificar la estructura organizacional incorporar asesores en informática como staff.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
2. Estructura
Tabla 7 Situación Propuesta Estructura
xcii
Situación Propuesta – Estructura
¿Qué se Hace?
Ä Se debe dar autonomía en el proceso de toma de decisiones. Ä Integrar los objetivos de los diferentes departamentos con el objetivo del departamento de informática
¿Cómo se Hace?
Ä Concientizar a la alta gerencia, sobre el alcance que lograría el departamento si se tuviese una gerencia participativa. ÄCírculo de calidad. ÄTormenta de ideas. ÄDiseñado un manual de normas y procedimientos, lo cual mostrará la interdependencia de los departamentos con el departamento de informática
Fuente: Perdomo, C. (2001)
3. Sistemas
Tabla 8
Situación Propuesta Sistemas
Situación Propuesta Sistemas
¿Qué se Hace?
Ä Optimizando el tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo a través de la eliminación de desperdicios. ÄCrear políticas adecuadas para el mejoramiento de la motivación del personal. Ä Optimización del sistema de inventarios
¿Cómo se Hace?
Ä Incorporando personal capacitado para la realización del mantenimiento preventivo y correctivo, eliminando la dependencia existente de una compañía externa Ä Incorporar el uso de procedimientos que permitan hacerle un seguimiento a las fallas detectadas en las sucursales con la finalidad de disminuir el mantenimiento correctivo a trabes de la optimización del mantenimiento preventivo y correctivo. Ä Esto se logra estableciendo una política de evaluación de la gestión del personal para atender las arreas de desarrollo del mismo.
xciii
Ä Revisando las políticas sociales de la empresa Ä Definiendo el perfil del profesional que permita el mejor desempeño en el cargo. Mejorándolo continuamente mediante cursos, ascensos, etc. Ä Manteniendo solo el stock necesario dependiendo de los consumos ordinarios. ÄAdquisición de equipos que permitan solucionar eficazmente los problemas que se presenten en las sucursales en un momento dado.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
4. Personal
Tabla 9 Situación Propuesta Personal
Situación Propuesta Personal
¿Qué se Hace?
Ä Ampliar el departamento de informática Ä Aumentar el grado de instrucción del personal del departamento de informática.
¿Cómo se Hace?
Ä Incorporando personal calificado, adecuado a las nuevas ex igencias del mercado. Ä Autonomía en el proceso de decisiones para luego requerir del departamento de recursos humanos ese personal necesario. Ä Actualización de conocimientos mediante cursos, charlas, talleres, suscripciones.
Fuente: Perdomo, C. (2001)
xciv
5. Estilo
Tabla 10 Situación Propuesta Estilo
Situación Propuesta Estilo
¿Qué se Hace?
Ä Implantación de un estilo gerencial participativo.
¿Cómo se Hace?
Ä Modificando los métodos conserva-dores en gerencia y mostrando como gerenciando participativamente se pueden lograr mejores objetivos y metas a corto plazo, dando así libertad en la toma de decisiones en el departamento de informática, haciéndolos participes en el logro de los objetivos de la empresa.
Fuente: Perdomo, C. (2001).
Estrategia de Cambio Organizacional
El Plan de Mejoras o Situación Propuesta presenta trece (13)
soluciones u opciones, que, basadas en un conjunto de acciones
coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas, persigue que
el Departamento de Informática desarrolle cabalmente su función.
Se debe jerarquizar las oportunidades de mejoras, con el objeto de
establecer la importancia relativa de todos los problemas a fin de
establecer prioridades y seleccionar el punto de inicio para la solución de
los mismos.
xcv
Se utilizó la Técnica del Grupo Nominal para que todos los
participantes del grupo clave del departamento que participó en la
tormenta de ideas tengan la misma oportunidad de manifestar su opinión
al seleccionar el problema y se logre una solución de consenso dada la
importancia de cada una de la soluciones propuestas dentro del
departamento y sus objetivos específicos.
Pasos del Proceso
- El personal clave del Departamento, asigna una puntuación
individual a cada una de las soluciones del plan de mejoras. La escala
de calificación va desde uno (1) hasta cinco (5), siendo el 5 el de mayor
importancia.
- Se totalizan las calificaciones por cada una de las soluciones
propuestas y se calcula el peso (% obtenido) de cada una de ellas, la
solución que obtuvo el puntaje más alta será la más importante para el
grupo.
La Tabla 11 presenta la Matriz de Selección de Soluciones, en donde
se describe cada solución las cuales se identificaron con un número (1- 3),
el número de votos que obtuvo, la puntuación por participantes, la
puntuación total obtenida y el porcentaje.
Tabla 11 Plan de Mejoras (Situación Propuesta) Matriz de Selección de Soluciones
Opción Descripción de la solución
Nº de votos
Puntuación por
participante Total %
No
Voto
xcvi
1
Optimizar el tiempo de mantenim-iento preventivo y correctivo a través de la eliminación de desperdicios
6
5-5-3-3-4-1
21
14,01
2
2
Crear políticas adecuadas para el mejoramiento de la motivación del personal
2
1-5
6
4,00
6
3
Optimización del sistema de informa-ción
1
5
5
3,33
7
4
Se debe dar autonomía en el proce-so de toma de decisiones.
2
1-2
3
2,00
6
5
Integrar los objetivos de los diferen-tes departamentos con el Departa-mento de Informática
2
5-1
6
4,00
6
6
Ampliar el departamento de informá-tica.
6
1-2-1-1-1-2
8
5,33
2
7
Aumentar el grado de instrucción del personal del Departamento de Infor-mática.
7
2-1-2-1-4-2-3
15
10,00
1
8
Autonomía en el software que se utili-za para actualizarlo de acuerdo a las exigencias cambiantes
6
4-3-2
9
6,00
2
9
Mejorar el personal de informática en las sucursales
2
3-3
6
4,00
6
Tabla 11 Plan de Mejoras (Situación Propuesta) Matriz de Selección de Soluciones
(continuación...) Opcion Descripción de
la solución Nº
de votos Puntuación
por participant
e
Total %
10
Utilizar adecuadamente la informa-ción que es generada o exigida al departamento de informática por los gerentes, personal en general y sucursales
2
3-4
7
4.66
6
xcvii
11
Modificar la estructura organizativa para lograr un mejor desempeño de todos los departamentos, así como el departamento de informática
7
4-3-4-4-3-4-
4
26
17.34
1
12
Incorporación de asesores en infor-mática
2
2-5
6
4.66
6
13
Implementación de un estilo geren-cial participativo
8
2-4-5-2-2-5-
5-5
31
20.67
0
TOTAL 149 100% Fuente: Perdomo, C. (2001).
- Se ordenan las soluciones de acuerdo al puntaje obtenido. La
Tabla 12 presenta las soluciones ordenadas de acuerdo al puntaje
obtenido, en la tabla se muestra la prioridad, el número de opción, la
descripción de la solución, el porcentaje obtenido y el porcentaje
acumulado.
xcviii
Tabla 12
Matriz de Selección de Soluciones por Puntaje Obtenido
Prioridad Opción Descripción de la Solución
Total % Obtenido
% Acumulado
1
13
Implantación de un estilo gerencial participativo
31
20.67
20.67
2
11
Modificar la estructura organizativa para lograr un mejor desempeño de todos los departamentos, así como del departamento de informática
26
17.34
38.01
3
1
Optimizar el tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo a través de la eliminación de desperdicios
21
14.01
52.02
4
7
Aumentar el grado de instrucción del personal del departamento de informática
15
10
62.02
5
8
Autonomía el software que se utiliza para actualizarlo de acuerdo a las exigencias cambiantes
9
6
68.02
6
6
Ampliar el departamento de informática
8
5.33
73.35
7
12
Incorporación de asesores en informática
7
4.66
78.01
8
10
Utilizar adecuadamente toda la información que es generada y exigida al departamento de informática, gerentes y sucursales
7
4.66
82.67
Fuente: Perdomo, C. (2001).
Solucionando las cuatro (4) opciones con mayor puntuación (opción
Nº 13,11,1,7) se pueden resolver el 62% de los problemas mencionados
antes, lo cual permitiría que el Departamento de Informática funcionará de
una manera mejor.
El cronograma de ejecución de estos cuatro problemas prioritarios se
presentan en la siguiente página en donde se fija la fecha de inicio y de
xcix
finalización para cada uno de las opciones prioritarias, también se
establece los responsables de su ejecución y control.
Tabla 13
Cronograma de Ejecución
Opción
No.
Descripción de la Fase de Ejecución
Responsable
Meses
Oct. Nov. Dic. Ener Febr. 2001
13 Implantación de un estilo gerencial participativo
Presidente Gerente General Jefes de Departamentos
X
X
X
X
X
X
11 Modificar la estructura organizativa
Presidente Gerente General Asesores
X
X
X
01
Optimizar el tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo para eliminar los desperdicios
Jefe del Departamento de Informática
X
X
X
07 Aumentar el grado de instrucción del personal del departamento de informática
Jefe del Departamento de Informática
X
X
X
X
X
X
08 Autonomía en el software y hardware que se utiliza, para actualizarlo de acuerdo a las exigencias cambiantes, instrucción del personal del departamento de informática
Jefe del Departamento de Informática
X
X
X
Fuente: Perdomo, C. (2001).
Factores Claves del Éxito
1. Involucramiento firme y visible de la gerencia
2. Participación de todos los niveles de la organización.(Gerencia
Participativa).
c
3. Valorar el compromiso, los conocimientos y la creatividad del
departamento y de la empresa.
4. Contar con personal con una visión de futuro compartida que la
gente pueda entender y dirigir.
5. Establecer un sistema de remuneración y de Evaluación y
Desempeño.
6. Mejorando la Cultura Organizacional.
7. Cooperación y respeto entre los individuos de los departamento de
INVERSIONES CATALPA C.A.
ci
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
Esta investigación permite mejorar el servicio del Departamento de
Informática de Inversiones Catalpa, C.A., y a su vez permite lograr que los
objetivos de la organización se traduzcan en beneficios para todos.
Culminada la investigación sobre el Departamento de informática como una
unidad de servicios de la empresa Inversiones Catalpa, C.A. se ha obtenido las
siguientes conclusiones:
Ä Al efectuar el análisis de la situación actual del Departamento de
Informática según el Modelo de las 7’S de McKinsey se determinó que
debe existir autonomía en el software y hardware que se utiliza para
actualizarlo de acuerdo a las exigencias de la empresa.
ÄAl establecer la situación deseada del Departamento de Informática
en función de las necesidades y requerimientos de los usuarios en cuanto
a las estrategias se evidencia que se debe:
- Aumentar el grado de instrucción del personal del Departamento de
Informática incorporando asesores en informática.
- Optimizar el tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo para
eliminar los desperdicios.
cii
- Modificar la estructura organizativa para lograr un mejor
desempeño en todos los departamentos, así como del Departamento de
Informática.
- Implantación de un estilo gerencia participativo.
Ä Se formuló un Plan de Mejoras mediante una matriz de selección
de soluciones para dar respuesta a la situación deseada del Departamento
de Informática.
ciii
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Elaboración. Editoral EpÍsteme Canelón, J. (1997). Estudio de Aplicación de la Tecnología de
Intranet en el Mejoramiento del Comportamiento de Información en una Organización.
Cohen, D. (1996). Sistemas de Información para la Toma de
Decisiones. Editorial McGraw Hill Cornella, Al. (1994). Los Recursos de Información. Editorial McGraw
Hill Hampton, David R. (1989) Administración. 3era Edición. McGraw Hill. Henríquez, E (1998). Diseño de una Red Corporativa para la
Universidad Experimental Politécnica (UNEXPO ). Legis Editores. Peter , T. y Waterman, R. (1984). En busca de la Excelencia. Editorial
Norma. Rodríguez, D. (2000). Propuesta de un Modelo para la Creación de
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Senge, P . (1990 ).La Quinta Disciplina. Editorial Granica. Torre de Delgado, F. (1998). Modelo Integral de Información de la
Dirección de Investigación y Postgrado de la Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO).
Vergara, R. (1997). Modelo para el Desarrollo de Sistema de
Información Basados en la Tecnología Web Seavers.
civ
ANEXOS
cv
TABLA DE TOTALIZACIÓN DE RESULTADOS
Instrucciones: a. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados antes de responder. b. Tenga en cuenta la libertad para analizar su respuesta. c. Marque con una equis (X), sólo una de las alternativas de respuesta. d. No deje preguntas sin contestar. e. Las categorías de respuesta son las siguientes: Escala 5 Excelente 4 Bien 3 Regular 2 Algunas Veces 1 Nunca
Ítem 5 4 3 2 1 1. Optimizar el tiempo de mantenimiento preventivo y correctivo a través de la eliminación de desperdicios
2. Crear políticas adecuadas para el mejoramiento de la motivación del personal
3. Optimización del sistema de información 4. Se debe dar autonomía en el proceso de toma de decisiones.
5. Integrar los objetivos de los diferentes departamentos con el Departamento de Informática
6. Ampliar el departamento de informática. 7. Aumentar el grado de instrucción del personal del Departamento de Informática.
8. Autonomía en el software que se utiliza para actualizarlo de acuerdo a las exigencias cambiantes
9. Mejorar el personal de informática en las sucursales 10. Utilizar adecuadamente la información que es generada Y exigida al departamento de informática por los gerentes, personal en general y sucursales
11. Modificar la estructura organizativa para lograr un mejor desempeño de todos los departamentos, así como el departamento de informática
12. Incorporación de asesores en informática 13. Implementación de un estilo gerencial participativo
cvi
