El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

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El CHRO y el CEO:más allá del Partnership

Manoel Rebello, Regional Managing Partner, Latin America

Buenos Aires, Octubre 2010

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Una rápida mirada a mi presentación

¿Cómo está cambiando la población general y de empleados?

¿Cómo están cambiando las necesidades organizacionales?

¿Cuál es el rol de RRHH? – posibles escenarios

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Nexo entre la sociedad y lasempresas

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El perfil de la población argentina está cambiandodrásticamente...

Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

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....aumento de nacimientos....20-29 años


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...30-39 años crecen y los nacimientos aumentan ...


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... más personas se transforman en fuerza de trabajo,fuente de talento potencial...20-44 años


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... y se vuelven más similares a los mercados maduros... sinembargo la expectativa de vida sigue siendo menor en edadesavanzadas

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... el envejecimiento y la necesidad de una mejoreducación y formación ...


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La fuerza del trabajo ...explosión de población un reto para RRHH


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La fuerza de trabajo emergente tiene diferentesvalores y características

► Conformidad► Estabilidad► Movilidad hacia

arriba► Éxito económico► Jerárquica► Motivados por los

beneficiosfinancieros y deseguridad

► Expresión socialy personal

► Idealismo► Salud y bienestar► Juventud► Anti-autoritario► Motivados por

cambiar elmundo

► Competitivo

► Esperanza alfuturo

► Colaboración

► Conciencia social yalta tolerancia

► Centro familia► Confiado y lleno de

autoestima► Pro-educación y

orientado porobjetivo

► Freelance► Amistad► Cinismo► Independiente► En contra de las

instituciones► Cambian las reglas► Tribales► Ricos en

Información

Source: Based in part on “Meeting the Challenges of Tomorrow’s Workplace,” CEO Magazine, 2005Cuatro generaciones que coexisten

Nacido: 1928–1945Hoy: +65 años

Nacido: 1946–1964/5Hoy: 46 a 64

Nacido: 1965/6–76-80Hoy: 30 a 45

Nacido: 1980–2000Hoy: 10 a 30

Tradicionalista “Boomer” Generación YGeneración X

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Atrayendo la Generación Y

► Personalizar y customizar

► Educar y generar retos

► Permitir la variedad en todas sus formas

► Apelar a sus padres, también

► Ser ‘cool’

― Utilizar técnicas basadas en marketingal consumidor

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Las Organizaciones - Implicanciaspara Recursos Humanos

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► En la actualidad los RRHH se han vuelto más críticos.

► La comprensión de las necesidades estratégicas del futuro de la empresa seconvierte en imprescindible.

► El papel de los mercados emergentes tiene que ser más fuerte y másdinámico.

► La función del Director de Recursos Humanos y del CEO debe ser más fuerteque nunca como iguales y no como tomador de órdenes.

► La migración de personas fuera del área de recursos humanos para actuar enfunciones de RRHH.

► Vamos a ver más personas de RRHH en las juntas directivas.

► La gente de recursos humanos debe ser más creativa en la gestión y eldesarrollo de talento.

RRHH necesita claramente avanzar y hacer valer su posición.

RRHH no ha evolucionado en línea con otras funciones yde acuerdo con la evolución social general....

“TalentIndependent”

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Las empresas tienen un enfoque en la Gestióndel Talento... ¿Cuál es el suyo?Tasa de partida de ejecutivos(“Top population”)

(“Salida voluntaria/renuncia” +“retiro o despido forzado”)

Correlación teórica entre salidas y reemplazos internosDatos de los participantes

Tasas de reemplazo porcandidatos internos

< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%

<3%

3-5

%5

-7%

7-1

0%

>10

%

“TalentTrader ”

“TalentAcademy”

“TalentConsumer”

Talent Trader – las compañíasque tienen alta ‘transacción detalentos’, con baja tasa dereemplazo interno, pero altacapacidad de atraer talentos

Talent Academy – son las empresascapaces de ‘formar’ talentos; con alta tasade cambio, pero alta capacidad dereemplazo interno

Talent Consumer – lascompañias que ‘consumenmuchos talentos’, es decir conalta tasa de cambio de personal,pero baja tasa de reemplazointerno

Talent Independent – bajatasa de cambio, y cuando lohay tiene alta capacidad dereemplazo interno

Attrition within the “Top population”

(“Voluntary attrition/resignation” +“dismissal/forced attrition”)

Internal replacement rates withinthe “top population”

< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%

<3%

3-5

%5-7

%7

-10%

>10

% “TalentAcademy”


“TalentTrader”

“Talent Consumer”

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Votemos…► Por favor considere a los Líderes de su organización... tal vez en los primeros

dos o tres niveles

► Cuando los líderes se van son reemplazados en su mayoría internamente oexternamente a la organización? (incluye a extranjeros expatriadosconsiderados como contrataciones externas)

► En la matriz, dónde cree que su compañía está ubicada?

1. Talent Trader – las compañías quetienen alta ‘transacción de talentos’, conbaja tasa de reemplazo interno, pero altacapacidad de atraer talentos

2. Talent Academy – son lasempresas capaces de ‘formar’ talentos;con alta tasa de cambio, pero altacapacidad de reemplazo interno

3. Talent Consumer– las compañias que‘consumen muchostalentos’, es decircon alta tasa decambio de personal,pero baja tasa dereemplazo interno

4. TalentIndependent –baja tasa decambio, y cuando lohay tiene altacapacidad dereemplazo interno

“TalentTrader”

“TalentAcademy”


“TalentConsumer”

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► Sólidos programas de on-boarding

► Pools de talentos externos► Capacidad para manejar

equipos multiculturales► Apertura a pago de salarios

más altos

► Riesgo en las personas /programas de desarrolloacelerado

► Más “revisiones de personal”► Actitud y alcance internacional► Fuertes sistemas de gestión de

desempeño► Presupuestos más altos para

entrenamiento y desarrollo► Gestión de trabajadores

internacionales

► Benchmarks externos (paraasegurar competitividad en lamano de obra existente)

► Mejor equilibrio work-life► Marca de “Employer of

Choice” en el legado y el poolde talento nacional

► Gestión de expatriados

Las empresas tienen que desarrollar prácticas específicas en funciónde su posición en la matriz pero tener en cuenta la disponibilidad detalento

Attrition within the “Top population”

(“Voluntary attrition/resignation” +“dismissal/forced attrition”)

Internal replacement rates withinthe “top population”

< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%

<3%

3-5

%5-7

%7-1

0%

>1

0% “Talent

Academy”


“TalentTrader”

“Talent Consumer”

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Temas de RRHH que afectan a todas lasempresas a nivel mundial…

Regulaciones de empleomás complejas

Un buen lugar paratrabajar

Atracción y retención detalento

Las personas demandanmás de sus empleadores

Definir talento - qué esel talento para la

organización

Motivación – excelentespersonas que

contribuyan más con elresultado

Lealtad y tiempo depermanencia en las

compañías caendramáticamente

La marca empleadora

Envejecimiento de lapoblación mundial

Mercados emergentes -responsabilidad social y

corporativa

Guerra porTalentos

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¿Quién es Recursos Humanos y quédebe hacer?

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RRHH tendencias para 2014(tomadas de un estudio global)

► De “Comando & Control”

► Hacia "Modelo de Colaboración" con énfasis en:

― Intercambio de conocimientos y velocidad

― El liderazgo necesita cambiar el comportamiento

― Qué políticas de la empresa deben cambiar

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Demandas de RRHH - SegúnEconomía/Evolución de la Compañía

► El talento es escaso

► Operaciones centralizadas

► RRHH gestiona la cultura organizacional

► RRHH desarrolla una relación paternalista conlos empleados para garantizar elabastecimiento de las personas

► Dominante en la economía global

► Descentralizado

► RRHH maneja los retos de las multinacionales:

― Expatriaciones

― Multiculturalismo

― Mano de obra distribuida mundialmente seencuentra en constante movimiento

► Escasa mano de obra

► Descentralizado

► Encontrar Talento (red descentralizada)

► Proyecta la necesidad de talento

► Empresas virtuales que manejan los diferentesaspectos

► Los empleados fluyen a través de las distintasempresas

Cuidador Integradores de sistemas

¿Cuál?PRINCIPALES ASPECTOS COMUNES: evaluar y garantizar talentos que se adapten a la

innovación en los negocios

► Talento abundante

► Centralización de las operaciones

► RRHH enfocado internamente, en especialcon otras funciones, e.g., finanzas, IT

► Desde Recursos Humanos ayudan a mejorarla productividad y el desempeño

NegociadorDirector de Casting

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Prácticas de Manejo del Personal existentes no apoyaron el negociodurante la crisis

¿Qué es lo que quieren los CEOs? (Tomado deuna encuesta)► Resolver conflictos internos en temas de Recursos Humanos, por ejemplo,

compensaciones o despidos

► Disponibilidad del talento

► Mejorar las relaciones con el Directorio en temas de personal y tambiénproblemas de cumplimiento (compliance)

► Reclutamiento

► Planes de Sucesión

► Líderes más fuertes, con mayor inteligencia emocional y conscientes de símismos

► Descontento con prácticas de gestión y procesos, especialmente después dela crisis:

― Invertir en la gestión de personas a través del cambio - la redefinición deroles (79%)

― Cambio de estrategia para la gestión del talento (79%)

― Aumentar la inversión en liderazgo y desarrollo del talento (68%)

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Los atributos del CHRO – ¿cuál es la eleccióndel CEO?

20001985 2010

► Conocimiento de negocio(mayor uso de métricas)

► Problemas de Talento

► Gestión de proveedores(mayor subcontratación)

► Experiencia en la línea enlos RRHH vs sólocorporativas

► Habilidades de consultoría- proyectos fuera deRRHH

► Un mayor enfoque en lashabilidades de compliance

► Gran afluencia de mujeres

► Empleador más amplio/experiencia en el sector

► Afluencia de ejecutivosno-RRHH dentro de lafunción

► Planificación de lafuerza de trabajo

► Reclutamiento ySelección

► Compensación ybeneficios

► Formación y Desarrollo

► Empleado individual(planificación de carreraascendente)

► Expertise funcional enRRHH

► Nuevas compañíasemergen como lasprincipales empresas,por ejemplo petrolerasy mineras

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Atributos de RRHH– 2010 (Fortune 100)► 53 años (los ejecutivos suelen ser cada vez más jóvenes, pero no en Recursos

Humanos).

► Masculino (incremento de mujeres pero la proporción sigue siendo 3/5 en los rolesocupados por hombres).

► Licenciatura (disminución general de la especialidad, por ejemplo, Doctorado /Derecho).

► Por lo menos 15 años en la empresa actual.

► Experiencia y carrera en recursos humanos.

► Título de vicepresidente.

► Atributo clave de experiencia - Desarrollo Laboral.

► Mayor foco en haber tenido experiencia en el extranjero.

► Mayor atención a la experiencia en operaciones internacionales.

► 33% contratados desde fuera de la compañía a los puestos más altos.

► 36% procedían de diferentes funciones dentro de la empresa y esto sigue aumentandode manera significativa.

► Enorme volumen de negocios - menos durante la crisis.

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¿Qué hay de nuevo en el CHRO?

Mundo occidental Mercados en desarrollo

1. Habilidades de comunicación

2. Pensamiento estratégico

3. Conocimiento específico en RRHH

4. Ética e integridad

5. Diseño y desarrollo organizacional

6. Inversión en desarrollo y capacitación (nosuficiente)

7. Networking creativo más allá de lasfirmas de reclutamiento

1. Pensamiento estratégico (liderando elcambio)

2. Habilidades de comunicación

3. Conocimiento específico en RRHH

4. Ética e integridad

5. Efectividad operacional

6. Enfoque en el costo

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Qué es diferente hoy – No mucho??

HoyDécadas anteriores

1. Gestión del Talento (Mercados laboralesabiertos)

2. Compensación & Beneficios

3. Cultura organizacional

4. Encuestas de RRHH - Métricas de RRHH

5. Internacional / experiencia en el extranjero(residir en el extranjero)

6. Asuntos Corporativos/ Comunicaciones

7. Experiencia más amplia más allá de RRHH

8. El 33% reclutado para la Gerencia desdefuera de la empresa (sobre todo compañíasemergentes en Fortune 100) incluyendoejecutivos con experiencia en otras áreas (noRRHH)

9. Mayor en términos de edad

10. Más mujeres en altos cargos

11. Se vuelve profesional la carrera de RRHH?

1. Relaciones laborales – Derecho

2. Talento / Reclutar

3. Cultura organizacional

4. Compensación & Beneficios

5. La experiencia en áreas diferentes espromovida desde el interior de la empresa

6. Promovido en un rol superior desde el interiorde RRHH

7. Ejecutivos más jóvenes y menosexperimentados son promovidos desdeadentro

Background de un CHRO

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Atributos de un Top CHROSu CHRO debe saber del negocio. Esto significa conocer el mundo exterior en el que ustedopera, incluido el entorno empresarial, los cambios tecnológicos, tendencias de la industria, ylas regulaciones gubernamentales. Esto significa pasar una prueba de alfabetización denegocios sobre cómo ganar dinero, servir a los clientes y diferenciarse de sus competidores.

Aliado denegocios

Su CHRO debe ser creíble y confiable para usted, pero también un activista que toma unaposición sobre lo que el negocio necesita para tener éxito. Esto significa ser un participanteactivo en las discusiones de negocios no sólo de Recursos Humanos, sino también lascuestiones de negocios.

ActivistaCreíble

Su CHRO debe contribuir a la elaboración y aplicación de la estrategia. Esto significaque su CHRO puede ayudarle a redactar la estrategia y luego trabajar para cumplirla através de prácticas de Recursos Humanos y los comportamientos de liderazgo. Además,el CHRO puede gestionar el proceso o la creación de la estrategia de comunicacióninterna o externa a la organización.

Arquitectoestratégico

Su CHRO debe ser capaz de administrar los elementos básicos de Recursos Humanos atiempo, en todo momento. Esto significa que el trabajo administrativo de los RecursosHumanos se realiza a través de una ejecución perfecta.

Ejecutoroperativo

Su CHRO debe ser innovador y un alineado en las prácticas y procedimientos de laempresa. Esto significa que su CHRO tiene variadas experiencias sobre la gestión depersonas (personal, capacitación, reducción de personal), la forma de gestionar elrendimiento y unirla de forma sostenible a la compensación y beneficios, la forma decomunicarse y compartir información, y cómo diseñar una organización, tanto en elcrecimiento como en tiempos difíciles.

Expertiseen lapráctica deRRHH

Su CHRO debe ser capaz de hacer que las cosas sucedan y cambiar el ritmo de trabajo.Esto significa que su CHRO tiene la capacidad de transformar las ideas en acciones yconceptualizar y gestionar la cultura y ser capaz de maniobrar a través de otraspersonas para que visualicen el horizonte de corto y largo plazo.

Cambio ycultura decambio

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Conclusiones► CEOs / Compañías / Directorios requieren y necesitan más atención a los

problemas de personal.

► RRHH se ha adaptado sólo ligeramente o ha vuelto su enfoque al de principios de1980 – Su papel se vuelve más crítico para el éxito del negocio y las necesidadesde mejores habilidades para vincular el mundo comercial y estratégico, así comohacer frente a los problemas de personal frente al negocio.

► Las demandas de los Directorios aumentarán y CHRO y CEO tendrán la necesidadde ir más allá del actual partnership.

► Nivel de RRHH en los niveles inferiores - es necesario avanzar para cerrar labrecha existente, se necesita hacer la función más atractiva y adaptar losestudios orientándolos hacia el negocio.

► Los Directorios necesitan más asesoramiento especializado de RRHH (demandashacia arriba y hacia abajo).

► El desarrollo organizacional se transforma nuevamente en una prioridad queincluye:

― Aprendizaje

― Planificación de la fuerza de trabajo

► Podrá CHRO alguna vez ser del grupo de sucesión del CEO?

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