CASO TOYOTAEl S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilsticas de los pases ms avanzados de occidente, despus de terminada la II Guerra Mundial.Toyota tena, en relacin a sus competidores, el handicap que le suponan sus anticuadas factoras y tecnologa de producto y su escasa capacidad de inversin en aquellos aos. Su ms importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este propsito implicaba la necesidad de mejorar tambin radicalmente la calidad, como condicin indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de costos.No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicacin del S.P.T., por la prctica totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas y la mayora de los industriales de otros sectores.La crisis del petrleo de finales de 1973 ocasion una importante reduccin de la actividad econmica mundial, especialmente dramtica en Japn, cuya tasa de crecimiento industrial haba sido aproximadamente de un 10% anual en las dos dcadas precedentes.La entrada en un perodo de bajo crecimiento, juntamente con la obligacin de retener un exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida, ampliamente difundido en Japn, supuso para muchas de sus empresas una importante disminucin de su tasa de aumento de productividad, por comparacin con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos, donde el ajuste laboral poda realizarse ms fcilmente. Enfrentndose con una inflacin de costos sin precedentes, la mayor parte de sus industrias entraron en prdidas. Toyota, por el contrario, mostr una importante capacidad para mantener, y an incrementar, sus beneficios en esos aos.A pesar de que el principal propsito del S.P.T. es la reduccin de costos, tambin produce un incremento del ratio de rotacin de capital (ventas totales / activos totales) y an durante los perodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite mantener el beneficio reduciendo los costos en forma nica, por medio de la eliminacin del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo.Este hecho atrajo el inters del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T., durante la crisis del petrleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios, tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Produccin, total o parcialmente. Por ello, las tcnicas y herramientas que configuran el mismo se denominan hoy en da, en muchas ocasiones, tcnicas de produccin japonesas.Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario sistema de direccin de la produccin, posterior y equivalente en su importancia a los sistemas Tayloristas (Direccin Cientfica) y al Sistema de Produccin en Cadena, aplicado por primera vez por Ford para la fabricacin de su modelo "T"La gnesis del S.P.T., el significado de la palabra "costes" en Toyota. Taichi Ohno, en la actualidad Presidente de la Asociacin Japonesa de Direccin Industrial, es el creador y promotor del S.P.T. Para su desarrollo, ide, aplic y corrigi varias tcnicas innovadoras.Desde los aos 1949 a 1950, cuando era Director del Departamento de mecanizacin de la fbrica de Honsha, hasta 1975 en el que fue nombrado Vicepresidente de Toyota Motor Co., gradualmente fue creando y aplicando en sta sus originales mtodos, que finalmente, fueron introducidos en todas las empresas del Grupo.Segn ha expresado el Sr. Ohno en mltiples ocasiones, para conseguir el objetivo estratgico prioritario establecido por su empresa en la dcada de los 50, de reduccin de costos y mejora de la productividad, pusieron su nfasis en la eliminacin de cualquier clase de funciones innecesarias en las factoras.La tctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios "innecesarios" en las operaciones industriales y disear mtodos para su eliminacin, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La tcnica del Kan Ban, como un medio para obtener una produccin "Just in Time", los mtodos para reducir el tiempo de preparacin de maquinas o de cambio de matrices en las prensas y los diferentes sistemas de identificacin temprana y eliminacin de defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este mtodo de aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de produccin.El concepto de coste utilizado, incluye (adems de los de fabricacin, administracin y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricacin. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial atencin en conseguir la produccin necesaria con el mnimo de existencias, materias primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante, inventarios. Un exceso de stos sobre el mnimo requerido para alcanzar la produccin que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la tctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado.El S.P.T., ha sido creado a partir de los mtodos ya existentes en las factoras de la Empresa poniendo un especial nfasis en los efectos prcticos de las innovaciones aplicadas por encima de los anlisis tericos.MISIONOfrecer a nuestros clientes automviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnolgico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

VISIONTenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfaccin de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente para exceder los estndares establecidos. Nuestra visin es a largo plazo, ya que la relacin con nuestros clientes no termina con la venta de un automvil, justamente en ese momento es cuando comienza.OBJETIVO FUNDAMENTALSegn se ha sealado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios, mediante la reduccin de costes. El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio. As, el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricacin (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino tambin los costes de administracin, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario), as como los costes de ventas.Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la produccin debe, de forma flexible y temprana adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan desfases que originarn bolsas de costes innecesarios, fundamentalmente de capital (bolsa de basura).OBJETIVOS COMPLEMENTARIOSControl de la calidad producida que permita al Sistema adaptarse diaria y mensualmente a las fluctuaciones de la demanda en trminos de cantidad y variedad.Garanta de calidad que asegure que cada proceso suministrar solamente unidades correctas a los procesos siguientes.Aumento de beneficios por reduccin de costesIdentificacin de los empleados de la empresa con objetivos de la misma, que se consigue por la aplicacin del Soikufu, por el estilo de direccin basada en el respeto hacia la dimensin humana (racional y creativa) de los trabajadores de la empresa que el sistema implica. Puesto que los hombres y mujeres de la empresa son el nico recurso con inteligencia y voluntad propia de los puestos utilizados por el Sistema, su identificacin con los objetivos de la Empresa y su aportacin derivada de sta, es fundamental.PROGRAMASShojinka (flexibilidad de la mano de obra)Soikufu (capitalizacin de las sugerencias de los empleados)Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)Produccin (Just in Time - JIT)ESTRATEGIAS BSICASEliminar los innecesarios de produccinProducir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se necesitan.Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidadPOLITICALa poltica de Toyota en cuanto a RSC se engloba bajo el ttulo "Contribucin al desarrollo sostenible". Establece los principios fundamentales que guan la forma en la que la compaa lleva a cabo sus actividades para satisfacer las expectativas de todos los grupos de inters. Adems Toyota basa su poltica RSC en tres pilares fundamentales:medio ambiente, seguridad vial y formacin.RESULTADOSFabricante de automvilesjapons con sede enToyota (Aichi), Japn. Toyota fue el mayorfabricante de automvilesen 2012 (por produccin)y tuvo ventas mundiales aproximadas de 9,8 millones de vehculos. Sin embargo, no tuvo este liderazgo en el 2011, cuando se produjo una fuerte recesin industrial enJapn, como consecuencia del terremoto sucedido el11 de marzode dicho ao y que entre otros afect a la localidad deFukushima. A causa de ello, Toyota retrocedi al tercer puesto, cediendo el liderato ante la mismaGeneral Motorsy anteVolkswagenque ocup el segundo lugar.Es una de las "tres grandes" empresas automovilsticas japonesas desafiando a los fabricantes de automviles estadounidenses que tambin incluyeNissan MotorsyHonda Motorcon gran xito.Produceautomviles,camiones,autobusesyrobots(no al nivel de venta al pblico); es la quinta empresa ms grande del mundo. Proporciona servicios financieros a travs de su subsidiariaToyota Financial Servicesy participa en otras lneas de negocio. Fabrica vehculos vendidos en losEstados Unidosbajo las marcas de Toyota, Scion yLexus. Toyota tambin posee grandes inversiones enDaihatsueHino, y un 8,7% deFuji Heavy Industries, que fabrica vehculosSubaru.En elFortune Global 500es la sexta empresa ms grande del mundo desplazando aChevron Corporationen todas las listas en trminos de ingresos y crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodcima empresa ms grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos, mientras encogan las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos.

INDICADORES:

METASPor ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la evolucin tecnolgica de nuestros das y aplicar con gran eficacia las nuevas tecnologas derivadas del enorme avance de la electrnica y de la informtica. Modifica y adapta las herramientas que el mismo genera para acomodarse al impacto de estas nuevas tecnologas, hacindolas ms eficaces para la cumplimentacin de los grandes programas de actuacin.El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la asimilacin de nuevas tecnologas, por lo que considero que en su esencia, de objetivos y grandes programas de actuacin, no se modificar en el futuro prximo, an cuando sus herramientas se adapten en continuidad a un entorno tecnolgico en evolucin continua.En sntesis, pienso que el S.P.T., es transferible a otras empresas y pases siempre y cuando se entienda que lo que es transferible es la esencia del Sistema, esto es, sus objetivos, estrategias y grandes programas de actuacin y que las herramientas deben hacerse para cada empresa.

AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y EL COMPROMISO CLIMTICOUNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURAINGENIERIA INDUSTRIALINGENIERIA AGROINDUSTRIAL E INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

TEMA : CASO PRCTICODOCENTE : Jimnez CangoCURSO : Administracin GerencialINTEGRANTES : Atoche Saavedra Anderson Julca Bravo Doris Lpez Ramrez Esther Snchez Yesqun Ftima Siancas Crdova Bianca Velzquez CICLO : V