El ARTE y la CIENCIAde obtener lo que deseas PROGRAMACION NEURO LINGÜISTICA HARRY ALDERPNL La nueva cienciade la excelencia personalPSICOLOGÍA Y AUTOAYUDA IntroducciónLA se ocupade cómo los máximos responsables en dife rentes campos consiguen resultados sobre salientes； y cómo sus exitosos patrones depensamiento y comportamiento se pueden copiar.Trata de lo que sucede cuando pensamos, y del efectode nuestro pensamiento sobre nuestro comporta miento, y el comportamiento de otros. Nos muestracómo podemos pensar mejor, y； así, alcanzar más. LaPNL nos enseña cómo comunicarnos； interior y exte riormente，de un modo que pueda establecer la dife rencia entre la mediocridad y la excelencia. Pero, envez de añadir sencillamente más cosas a la teoría dela comunicación, la PNL es muy práctica. Se basa enlos modelos en que las personas sobresalientes pien san y actúan, de una forma que usted y yo podamosutilizar para producir similares resultados notables.La mayoría de las técnicas que describo en este librose pueden probar de inmediato para que usted seacapaz de disfrutar de la obtención de resultados endiferentes campos de su vida a la vez que aprende, yluego construya sobre sus éxitos.La PNL también es muy adaptable. Si una técni ca en particular no funciona en el acto, le permite 12 modificar lo que hace y el modo en que piensa sobresu circunstancia o problema específico hasta queconsiga lo que está buscando. Una vez que haya

comprendido unos pocos y fundamentales princi pios, podrá realizar estos cambios con facilidad, yasí obtener un mejor entendimiento de la manera enque usted, como individuo, piensa y el modo en quesus procesos de pensamiento afectan su comporta miento... y en consecuencia sus logros. La PNL leproporciona un abanico completo de técnicas men tales para el cambio que le permiten tomar el con trol de su vida.La PNL es a la vez un arte y una ciencia de exce lencia personal. Es un arte porque el modo en quepensamos y actuamos es único para cada uno denosotros, y cualcjuier descripción —en especial delos sentimientos, actitudes y creencias~ está desti nada a ser muy subjetiva. También es una ciencia,aunque todavía en estado embrionario, porqueincorpora métodos bien investigados que se puedenemplear para identificar los patrones del comporta miento exitoso.Todo comenzó a principios de la séptima décadadel siglo cuando John Grinder； un lingüista, y RichardBandler, un matemático, psicoterapeuta y expertoen computadoras, estudiaron los métodos de tresimportantes psicoterapeutas, que de manera consis tente eran capaces de provocar notables cambios enel comportamiento humano. El doctor Milton H.Erickson ha sido descrito como uno de los másgrandes hipno terapeutas de todos los tiempos;mientras que Virginia Satir es una sobresalienteterapeuta familiar que ha logrado originar la solu ción de problemas de relación en apariencia insupe rables. Gregory Bateson, un antropólogo británico, a INTRODUCCIÓN13la vez que proporcionaba un modelo de excelenteejecución； influyó mucho en los fundadores de laPNL, Grinder y Bandler，en sus primeros trabajos.Los métodos que desarrollaron desde entonces sehan aplicado en los campos del deporte, los nego cios, el gobierno y el desarrollo personal； atrayendoun importante y creciente seguimiento mundialEl impacto de la PNL ya ha sido trascendente,

pues sus aplicaciones se han extendido a más y másáreas de la vida humana. Sus conceptos sencillospero profundos y los registros de seguimiento de éxi tos prácticos han dado como resultado su notablecrecimiento, y ahora desafia el puesto que ocupa lapsicología ortodoxa en la relevancia que tiene para lagente normal. Al mismo tiempo, hace que generacio nes enteras de libros de autodesarrollo y pensamien to positivo resulten muy incompletos y anticuados.Aunque el tema es relativamente nuevo, no hayescasez de literatura. Sin embargo, muchos de loslibros sólo cubren aspectos específicos de la PNL ypueden resultar intimidatorios para el novato. Bas tantes fueron escritos por autores con estudios enpsicoterapia o hipnoterapia, y el estilo de la escritu ra lo refleja. No ha de resultar sorprendente que sehaya desarrollado un argot, que en parte refleja laformación de sus fundadores (un lingüista y un psi cólogo) y en parte expresa algunos de los conceptosnuevos y especializados que acumula cualquier cien cia. Incluso en la conversación cotidiana el así lla mado practicante de PNL puede aludir a una técnicaefectiva como «elegante» o a la armonía entre indi viduos como una «danza».Poco se ha escrito para los ejecutivos o el hombrede la calle，y la selección en gran medida se ve limita da a versiones superficiales y populistas del tema, o a 14 completos libros de texto. Este libro, eso espero, lle nará el vacío existente. Incluye los comienzos princi pales y ciertas técnicas demostradas que podrá usarde inmediato. No habría sido posible abarcar todo eltema en un volumen de este tamaño, de modo que hedebido ser selectivo. En este proceso de selección headoptado una actitud de saludable escepticismo y hedejado fuera cualquier cosa que pareciera «difícil detragar» o «un poco pesada». Por ejemplo, he omitidocualquier referencia a la hipnoterapia, debido a susconnotaciones místicas en las mentes de algunos lec tores. Las técnicas para curar fobias importantesmás o menos en media hora (que ya han beneficiado

a miles de personas) tampoco aprobaron esta «prue ba de creaibiiidad», aunque describo muchas técni cas para cambiar todo tipo de hábitos arraigados ymás o menos alcanzar cualquier objetivo personal.De forma similar/algunos métodos de PNL resultanmás adecuados para una situación de terapia y estánexcluidos porque no encajan en mis requisitos deHágalo Usted Mismo. Pero si usted es nuevo oreciente en la PNL, espero que encuentre aquí tantocomo pueda usar con utilidad en unos meses, y cier tamente lo suficiente para generar mejoras funda mentales en la consecución de metas, confianza per sonal y estilo de vida. Para aquellos que deseen sabermás’ al final del libro sugiero unas lecturas recomen dadas.¿Por qué el nombre? La parte serefiere a la forma en que podemos programar nues tros propios pensamientos y comportamiento, démanera muy similar al modo en que sé programa unordenador para que haga cosas específicas. Neuro INTRODUCCIÓN

alude a los procesos neurológicos de ver, oír, sentir,gustar y oler: los sentidos que empleamos para pro cesos de pensamientos interiores a la vez que paraexperimentar el mundo exterior. Toda nuestra com prensión; y lo que describimos como conciencia, lle gan a través de estas ventanas neurales que dan anuestro cerebro. Lingüistica reconoce la parte quedesempeña el lenguaje, tanto en nuestra comunica ción con otros como en el modo en que organiza mos nuestros pensamientos.En resumen, la PNL trata de la manera en quefiltramos, a través de los cinco sentidos, nuestrasexperiencias del mundo exterior y de cómo usamosesos mismos sentidos interiores, adrede y tambiénsin saberlo, para conseguir los resultados que desea mos. Todo tiene que ver con la forma en que percibi mos o pensamos. Y es nuestro pensamiento —lapercepción, la imaginación, los patrones de creen cias el que determina lo que hacemos，y lo queconseguimos. El tema se halla en rápida evolución,

ya que continuamente se realizan nuevos descubri mientos sobre el funcionamiento del cerebro, demodo que cualquier explicación seguro que seráincompleta. Pero por el momento la PNL se puededefinir como «el arte y la ciencia de la excelenciapersonal».

Christy Brown, el novelista irlandés, sólopodía mover su pie izquierdo. Nacido conparálisis cerebral, incapaz de hablar, cami nar o alimentarse a sí mismo； más adelanteaprendió a leer, a pintar y a mecanografiar. Contratodo pronóstico se convirtió en una importante figu ra literaria y tuvo éxito en ba.Describió la libertad que le aportaron sus esfuerzos;Escribía y escribía sin pausa, sin ser conscientede mi entorno, una hora y otra sin parar. Me sentíauna persona distinta. Ya no era infeliz. Ya no mesentía frustrado ni aprisionado. Era libre, podíapensar, podía vivir, podía crear... Me sentía libera do, en paz, podía ser yo mismo …Y si no tenía a mialcance conocer el gozo de la danza sí podía cono cer el,éxtasis de la creación.El deseo por la excelencia humana es implaca ble. Cuando vemos la excelencia en otros —bien losenvidiemos, admiremos o incluso idolatremos—, esoposee una atracción única. Tendemos a sentirnosatraídos hacia ejemplos de lo mejor que hay en ellogro humano. Y siempre que vemos tales exhibido 18nes, vemos un poco de nosotros mismos; una partede nosotros más elevada o profunda que parecesaber que hay algo más, algo mejor por lo que afa narnos. Sin importar lo que deseemos tener, hacer oser, el deseo por la excelencia parece ser universal.El misterio radica en por qué algunos, como ChristyBrown con todo en su contra； encuentran lo queestán buscando, mientras muchos otros no alcanzansus sueños.Durante largo tiempo el éxito se ha comparadoen la cultura occidental con posesiones materiales,

los adornos del rango social y el poder. Sin embargo,nuestros periódicos y canales de televisión están lle nos de historias de artistas, deportistas o estadistasque poseen todo lujo imaginable y son capaces detener cualquier estilo de vida pero que aún siguenconsiderándose fracasados. Muchos incluso hanacortado sus vidas debido a los excesos de su así lla mado «éxito». Casi todos conocemos a un amigo o aun colega que； en términos de riqueza material oincluso de la buena salud que todos tenemos en tanalta consideración, apenas podrían describirse cómopersonas de éxito de acuerdo con los criterios habi tuales de la sociedad. No obstante, poseen un gradode satisfacción, realización y verdadera felicidad queenvidiamos. De algún modo, han conseguido lo quequerían; están haciendo lo que quiere.n hacer.Los modelos del éxito real son las personas quetienen recursos para aprender, capaces de trascen der sus propios pensamientos y observar la totalidaddel cuadro, dispuestas a descartar modos pasadosde pensar en favor de otros más adecuados que lesconsiguen lo que desean. Utilizan los retos; utilizanlos fracasos; utilizan las circunstancias fortuitas yen apariencia negativas para conseguir el dominio, la creatividad y el éxito. De eso es de lo que trataeste libro; cómo puede obtener lo que desea, hacerlo que quiere hacer y ser quien desea ser. En lasdécadas de 1950 y 1960 apareció un vasto conjuntode libros de «pensamiento positivo» y de autodes arrollo. En su mayor parte los leyeron los pensado res positivos, que acumularon más y más libros amedida que se realizaban más descubrimientos y serevelaban nuevos sistemas de filosofías. Su instinti va actitud optimista se veía incentivada de maneraautorrealizadora por cada libro o concepto nuevos.Una categoría más reducida de lectores invirtió demanera menos entusiasta en las panaceas a largoplazo pero tentadoras que les ofrecían. En esoscasos, cualquier mejora inmediata en el pensamien to resultaba breve. No tardaban en volver a caer enlas actitudes y creencias más cómodas, familiares ynegativas, etiquetando el esporádico fracaso como

«típico» y el esporádico éxito como «afortunado».Sin embargo, un examen detenido del pensamientoevangélico positivo de la época revela más retóricaque sustancia, y una base de investigación anecdóti ca en vez de científica.Ha habido cambios. Junto con el asombroso desarro llo en el mundo de los ordenadores, las comunicacio nes y la cosmología, hubo avances importantes, aun que no tan ampliamente conocidos. El trabajo deRoger Sperry en la década de 1960，ganador del pre mio Nobel en Fisiología, nos proporcionó nuevas ynotables percepciones del modo en que funciona elcerebro humano. Se han desarrollado algunas ideasatesoradas, Por ejemplo, el descubrimiento de que losdos lados del cerebro (específicamente la paite supe rior, o córtex cerebral) operan de manera efectivacomo dos mentes, ha modificado el modo en que ahora entendemos el pensamiento y comportamientohumanos. Asimismo, las pruebas de que la experien cia detallada de toda una vida es almacenada en el«disco duro» del cerebro, y es accesible，ha cambiadonuestra comprensión de la intuición, la memoria ytodo el proceso del pensamiento. Y al haberse descu bierto que el número de conexiones neurales poten ciales en un sólo cerebro humano es mayor que elnúmero total estimado de átomos en el universo cono cido, hemos empezado a preguntarnos si hay algomás que podamos hacer con este «pedazo de materiagris». En resumen, el cerebro humano parece ofreceruna comprensión divina de nosotros mismos； denuestros congéneres y de nuestro entorno, al igualque un vasto y no utilizado potencial para los logros …para mos.La ciencia de la , oPNL tal como popularmente se la conoce, ha consoli dado un montón de esos avances, y por primera veznos ha proporcionado una estructura para el estudiode la excelencia en el comportamiento y comunica ción humanos. En otras palabras, ahora disponernosde un enfoque científico para el tema altamente sub jetivo pero universalmente interesante de conseguirlo que queremos. Una vez dicho esto, la PNL no se

compara, ni siquiera de manera remota, con las cien cias físicas, ya que los seres humanos jamás han sidosujetos de laboratorio ideales, y sus patrones de com portamiento, por no mencionar sus procesos de pen samiento, desafían todas las reglas ortodoxas delmétodo científico. El cerebro humano parece ocuparun lugar especial en el esquema global de las cosas.Pero la PNL sí brinda una base para describir ycomunicar procesos de pensamiento, para la cons trucción de bloques de sentimientos； actitudes y

creencias que, a su vez, crean el comportamiento.Ofrece un enfoque estructurado a la parte que desem peña el lenguaje en el pensamiento y la comunicacióninterpersonal. Y, de modo único, proporciona unaestructura para copiar, o tomar como modelo, la exce lencia humana. Las destrezas, habilidades e inclusolas así llamadas estrategias de pensamiento se puedentransferir de una persona a otra. Lo que es más impor tante； y aquí es donde la PNL difiere de casi todas lasramas de la psicología y otras terapias que involucranun comportamiento personal, produce notables resul tados en un espacio de tiempo muy corto. Casi todoslos principios y técnicas se pueden aplicar sin necesi dad de visitar a un terapeuta/ consultor o guru. En sumayor parte es un Hágalo Usted Mismo.Mi objetivo en este libro no es el de producir unaguía de PNL para el profano, sino más bien una guíapara que el profano consiga lo que desea. Sucede quela PNL proporciona técnicas demostradas que acer can metas habituales al alcance de todos nosotros. Eltema ya no tiene que ver con acertar o fallar. Ya noes un estímulo retórico. Ya no necesita serlo a medi da que se acumulan las evidencias y la gente escépti ca y pragmática de todos los ámbitos de la vidacomienza a ver los beneficios por sí misma.Factores de éxitoComo seres humanos todos tenemos un instintointerior para alcanzar metas. Puede que éste notenga dimensiones para cambiar la sociedad o reali zar un impacto histórico; quizá se vea confinado asu vida familial', a su jardín o a una única y absor

bente afición o interés. Pero todos tenemos propósi

tos que nos impulsan, aunque no siempre seamoscapaces de reconocerlos. Más aún, siempre quevemos a la gente que tiene éxito； da la impresión deque una y otra vez aparecen los mismos factores.Estos factores no nos brindan una fórmula ya hecha—las personas son muy distintas en sus personalida des, talentos y recursos—，pero sí nos proporcionanpistas sobre los elementos esenciales.Por ejemplo, siempre encontramos un impulso,entusiasmo o pasión —llámelo como guste— queparece estar unido a una claridad de objetivo o visión.Algún sueño o meta entusiasma a una persona. Enello encontramos fuertes creencias…no necesaria mente de tipo religioso, sino creencias sobre ustedmismo, de lo que es capaz de hacer, y de la gente conla que se relaciona. Y, unido a todo ello, por lo gene ral existe un fuerte sistema de valores, sin importarcuáles sean éstos. (Los valores centrales resultanasombrosamente universales en culturas y religiones；y así lo han sido a lo largo de los siglos.) fambién nosdamos cuenta de que las personas con éxito, apartede saber dónde quieren estar, por lo general parecenseguir algún plan o estrategia. Dan la impresión deestar organizadas en sus pensamientos y el modo enque conducen esos recursos internos y extemos. Ellose aplica a los deportistas, ejecutivos； padres, artistas,músicos y gente de otras profesiones creativas que tie nen éxito. También parecen poseer una cierta energía…no mera fuerza y preparación físicas, sino una energíainterior que hace que luchen contra los obstácu los cuando la gente normal ya habría abandonado.Al igual que sus creencias, valores y visión, pocos leatribuirían esa energía especial al historial genético,educativo o cultural. Da la impresión de ser parteintegral de la lucha en pos de un objetivo, o sueño, que todos，como seres con un fin determinado； enten demos. Por último, poseen la capacidad de comuni carse, en cualquier nivel y modo necesarios paragenerar su éxito.No hace falta una ciencia especial para identifi

car estas características en la gente con éxito. Loque la PNL ofrece es la capacidad para comprendercómo esos rasgos, y otros, funcionan en individuosespecíficos. Luego nos muestra cómo copiar esasexitosas extrategias de pensamiento y comporta miento, sin tener que pasar por los años de pruebasy errores. Una vez que se conoce el proceso, antesque el contenido, del comportamiento exitoso, esaexcelencia queda al alcance de cualquiera.Cuatro pasos al éxitoExisten cuatro pasos esenciales para conseguir loque se desea. Son sencillos, pero extraordinariamenteprofundos. Conforman la base de todo éxito humano,y los cimientos de la PNL. Si usted está comprometidoen alcanzar sus deseos； estos pasos resultan suficien tes, incluso sin apoyo o explicación ulteriores； para lle var a cabo cambios significativos a mejor en su vida.Cuando se ven reforzados con los principios y técnicasespecíficos descritos en este libro, brindan toda la tec nología que le hace falta para conseguir lo que quiere.1. Conozca lo que deseaPNL habla sobre conocer su efecto: el resultadoque desea conseguir. Cualquier persona de éxitosabe qué es lo que quiere. Eso es lo que diferencia a 24 la gente que lo consigue. Si usted no es especialmen te ambicioso, u orientado hacia los objetivos； quizáno le resulte natural afirmar sus metas de unamanera específica. Pero puede empezar en algunaparte. Todos tenemos deseos y sueños, incluyendolos que en última instancia benefician a la familia ya los amigos, o al resto de la comunidad. Quizá hayahábitos que desee cambiar, o habilidades y capacida des que admira en otros que le gustaría tener. Todoésto puede expresarse en lo que la PNL llama efectos メcapacitándolo para convertirse en una persona queconsiga sus metas. Y éste es tan buen momento comocualquier otro para empezar. En el siguiente capítuloaprenderá algunas reglas sencillas para garantizarque sus objetivos se exponen con claridad. Expresarcon claridad los efectos le proporciona la máxima

posibilidad para realizarlos.2. Entre en acciónHaga lo que crea que originará la consecución desu deseo. Esto suena muy obvio, pero la característicaprincipal de la gente que lo consigue es que en reali dad empieza a hacer las cosas de las que los demáshablan y sueñan. Lo que usted haga quizá no funcio ne siempre, de modo que existe un elemento de ries go personal. Pero jamás lo sabrá hasta que actúe.3. Aprenda a reconocer los resultados de lo quehaceEsto requiere lo que se llama «agudeza senso rial». Debe ser capaz de observar con precisión las cosas que acontecen como resultado de su compor tamiento... si sus actos lo acercan a alcanzar el efec to. También necesita reconocer las señales； o retroa limentación negativa, que aparecen cuando se hadesviado de su curso. Gran parte de la PNL tieneque ver con la comprensión de cómo sentir estascosas, interpretarlas y alimentar la información denuevo a acciones ulteriores.4. Esté preparado para cambiar su— comportamiento hasta que consiga el efectoque persigueBasándose en la retroalimentación sensorial,siempre ha de estar preparado para hacer otra cosa.Si al principio no tiene éxito, ¡intente algo distinto!A veces ello requiere un pensamiento creativo por suparte, y este libro le sugiere muchas maneras degenerar ideas para nuevos enfoques y un comporta miento diferente.Estos cuatro pasos son tan sencillos que existe elpeligro de ignorarlos y buscar algo más complejo yexigente. Otro error corriente es el de saltarse unafase…como estar dispuesto a hacer algo； inclusocuando no tiene absoluta seguridad del resultadoque deparará，o estar dispuesto a cambiar su com portamiento cuando preferiría quedarse con unamanera de comportarse más predecible y libre deriesgos. Pero si dedica tiempo a observar a la genteque ha hecho cosas valiosas con su vida, incluyendoaquellas personas que usted conoce bien, comenzará

a ver éste patrón de pasos importantes en todos los

éxitos que alcancen. Esos pasos sencillos a vecesresultan exigentes, por lo menos al principio, perosiempre hay que pagar un precio para conseguiralgo que merezca la pena. Tenga la seguridad de quesu inversión dará muchos beneficios y，al igual quecon otras actividades exigentes，puede haber tantoplacer en el viaje como en llegar a la meta.Conjeturas de la PNLComo cualquier rama de la ciencia, la PNL sebasa en ciertos principios. Sin embargo, éstos sonmucho más flexibles que las leyes que se aplican alas ciencias físicas. Se las debería considerar notanto como verdaderas，sino como útiles. (Por ejem plo, la afirmación de que siempre llueve en Galiciaquizá no sea verdad, pero puede resultar útil.) Des cribiré algunos de estos principios desde el comien zo con el fin de proporcionarles una muestra deltema corno una totalidad. También formarán loscimientos para algunas de las técnicas que aprende rán más adelante. La comprensión de estos princi pios —o las presuposiciones, como a veces se lasllama— pueden provocar notables mejoras en la rea lización cuando se las aplica a situaciones cotidia nas. Éstos son algunos de los principios más impor tantes.El mapa no es el territorioTodos interpretamos lo que sucede a nuestro alre dedor a través de nuestros cinco sentidos. Lo queusted cree sobre lo que ve, oye y siente se basa en la

experiencia de toda su vida, que filtra cualquier infor mación que le llega a través de los sentidos. Lo quepara usted parece bueno podría parecer malo paramí. Lo que es útil para mí a usted podría no servirle.Nuestra única interpretación de todo lo que nosrodea se convierte en un mapa mental personal. Estemapa personal conforma nuestra realidad: nuestracomprensión o conciencia. Pero su mapa es distintodel mío. Cada uno de nosotros vemos las cosas deforma diferente. Y ninguno de nuestros mapas es la

realidad objetiva. Es decir, no son el territorio delmundo exterior, objetivo; sólo se trata de intexpreta ciones subjetivas. Que jamás podamos conocer elmismo territorio frustra y abate. A cambio, debemosarreglarnos con nuestros mapas únicos, personales,que siguen siendo subjetivos, sin importar lo muchoque nos esforcemos por registrar de manera precisalo que vemos, oímos y sentimos. Puede que ustedcrea que un terrorista no es un luchador por la liber tad, que el heroísmo no es temeridad, que Maríatiene confianza en sí misma en vez de ser agresiva.Pero mi mapa podría interpretar la misma realidadobjetiva de modo muy distinto. Ninguno de nosotrospuede afirmar que percibe con objetividad; sólohemos filtrado los hechos y las circunstancias de dis tintas maneras. Todos tenemos creencias diferentesacerca de multitud de cosas cotidianas. Tenemosmapas diferentes del mismo territorio.Aunque esta metáfora puede parecer simple,posee implicaciones profundas. Ciertamente explicalas guerras y las incontables desgracias provocadaspor diferentes mapas del mismo territorio. Al mismotiempo abre la posibilidad de comprender las per cepciones de otras personas y los enormes benefi cios de una mejor comunicación.

Entender cómo el mapa de alguien difiere delsuyo no sólo evita todo el tiempo y el esfuerzo des perdiciados en la mala comunicación, sino tambiénle permite saber qué mueve a otras personas y cómopuede influir en ellas para que le ayuden a alcanzarsus metas.Aunque nuestro comportamiento podría parecerinapropiado, incluso extraño o irracional, paraotros, siempre «tiene sentido» en el contexto de supropio mapa mental. Hacemos lo que es mejor den tro de nuestra única y muy limitada visión de la rea 、lidad.Asumir la responsabilidad ele todo elcomportamiento es una intención positivaPNL establece una distinción entre nuestro com

portamiento y nuestras intenciones: lo que hacemosУ lo que queremos alcanzar. Existe una intenciónpositiva detrás de todo lo que hacemos. Siempreapuntamos hacia algún objetivo que es positivo yvalioso para nosotros, sin importar lo que creanotros. Incluso un acto como fumar es probable quetenga una intención positiva implícita... quizá eldeseo de estar más relajados, o de ser aceptados enun entorno social especifiсо.Para poner otro ejemplo, un hombre que pasamuy poco tiempo con su familia quizá piense queactúa en favor de sus mejores intereses，al afanarsepor ganarse la vida, potenciando su carrera y bus cando asegurar el futuro de aquella. Sin importar lodescarriado que le pueda parecer ese comporta miento a otros, su intención es positiva. A vecesnuestras intenciones no están claras a un nivel cons cíente y puede, como en el caso de fumar, que seancomplejas y conflictivas. Pero un poco de reflexióngeneralmente identificará la intención que haydetrás del comportamiento. Al comprender ese prin cipio usted puede deshacerse de los comportamien tos no deseados，no «probando» o aplicando elpoder de voluntad, sino reconociendo la intenciónpositiva y localizando otras maneras de lograrlo. Porlo general existe otro modo, un modo mejor, desatisfacer la misma intención.La elección es mejor que la no elecciónDisponer de elecciones significa disponer de unamayor libertad para actuar, y también tener unamayor posibilidad de . Granparte de la PNL se ocupa de aportar más eleccioneso ideas. A menudo nos sorprendemos de cuántasideas ingeniosas pueden surgir cuando nos encon tramos en un estado mental creativo. Esos momen tos creativos pueden tener lugar en cualquier instan te: cuando está en la ducha, cuando conduce oincluso cuando se despierta en mitad de la noche.Nos proporcionan percepciones de los problemas ynos brindan elecciones.PNL lo presenta de esta manera: una opción noes una opción; dos opciones pueden ser un dilema;

tres o más opciones le proporcionan la libertad paraconseguir sus objetivos de ]a mejor manera. Si dudade su capacidad para que se le ocurran opciones,este libro contiene diversidad de técnicas que tienenque ver con el modo en que usted emplea el lenguajey cómo «ve» las situaciones, que le capacitarán pararecurrir a la creatividad ilimitada de su cerebro. El significado de su comunicación es la respuestaque produceSi una comunicación no produce el efecto desea do, nuestro instinto habitual es echarle la culpa a lapersona del extremo receptor. «Sencillamente noescucha.» «Está ahí en blanco y negro.» Volviendo ala metáfora anterior, damos por hecho que nuestropropio mapa es el mismo que el de la otra persona...y el mensaje, aunque comunicado de forma tan sen cilla y directa como es posible, refleja esa falacia.Además del mensaje básico, nuestro tono de voz y ellenguaje corporal también revelan nuestros senti mientos, actitudes y creencias (nuestro mapa perso nal), y todo ello forma parte de la comunicación. Noes de extrañar que exista tanto alcance para losmalentendidos y la falta de comunicación.Un enfoque alternativo a la comunicación es elde tratar el resultado (sea cual fuere) sólo comoinformación. Entonces podremos cambiar nuestrocomportamiento, si es necesario de forma repetida,hasta que se obtenga el efecto deseado. Eso eliminala emoción de la situación o relación, y concentranuestras mentes en el núcleo de lo que es la comuni cación: conseguir un resultado o efecto determina dos. Aunque este método de pruebas y errores puedellevar tiempo, y coloca una pesada carga de respon sabilidad en el comunicador, por lo menos el esfuer Lzo no se desperdicia. Con el tiempo tenemos éxitoen nuestra intención. El proceso de comunicar essólo un medio para ese fin, y se puede modificar oterminar según las circunstancias. Pero el pensa miento adicional que dedicamos a la manera en quenos comunicamos es una inversión, pues lo queaprendamos por medio de la «retroalimentación

negativa» nos será de valor en el futuro. De modoque muéstrese predispuesto al cambio. Si siemprehace lo que siempre ha hecho, ¡siempre recibirá loque siempre ha recibido!Poco a poco aprendemos a hacer llegar nuestromensaje, y las cosas que hay que hacer y decir paraprovocar los resultados que deseamos. Pronto nosconvertimos en excelentes comunicadores y apren demos a ser eficaces en la consecución de las metasque nos ponemos. Esta perspectiva sobre la comuni cación nos proporciona poder y una elección adicio nal, de modo que no nos hallamos a merced de lasdistintas percepciones y creencias de otras personas.Sin embargo, con el poder llega la responsabilidadde nuestras propias acciones,, de conseguir las cosasque deseamos alcanzar. Y recuerde, es más fácilcambiarse a sí mismo que cambiar a otros. De modoque éste es el grado de la comunicación eficiente: nolas palabras empleadas, o el medio o las ayudas tec nológicas, sino si se han conseguido los résultadosdeseados.No hay fracaso, sólo retroalimentaciónSi las cosas no salen del modo en que las planea mos, por lo general pensamos que hemos fracasado.Pero el punto de vista en PNL es que lo que sucedeno es bueno ni malo, sino mera información. Si hizorechinar los cambios al aprender a conducir, ello nosignifica que fracasó como conductor... sólo queaprendió cuáles eran los resultados de cambiar demarcha de esa manera específica, cambió su com portamiento y en consecuencia se benefició. Utilizóla información, o la retroalimentación/ para mejo 32 rar. Ésta es una distinción importante, ya que la sen sación de fracaso (un aspecto de nuestro mapa per sonal, no la realidad), y la autoimagen más baja quecrea, siempre afectarán nuestro comportamiento demanera adversa. El fracaso, o un nivel más bajo delogro，se convierte en un objetivo subconsciente

autorrealizable. Cuando el concepto mismo de fra caso se elimina de su mapa, se abren todo tipo deposibilidades nuevas. Usted lo sigue intentandocuando otros abandonan. ¿Reconoce la siguientebiografía?Fracasó en los negocios a la edad de 31 años.Fue derrotado en una campaña legislativa a los 32.Volvió a fracasar en los negocios a los 34.Experimentó 丨 a muerte de su novia a los 35.Tuvo una crisis nerviosa a los 36.Perdió unas elecciones a 丨 os 38.Perdió una campaña para el Congreso a los 43..Perdió una campaña para el Congreso a los 46.Perdió una campaña para el Congreso a los 48.Perdió una campaña al Senado a los 55.Fracasó en un esfuerzo por convertirse en vice presidente de los EE.UU. a los 56.Perdió una campaña al Senado a los 58.Fue elegido presidente a los 60.Su nombre era Abraham Lincoln. Y él no fue laúnica figura histórica en experimentar muchos «fra casos» en su camino hacia los logros. Thomas Edi son, después de intentar 9.999 modos de perfeccio nar la bombilla eléctrica, insistió: «No fracasé. Sim plemente descubrí otra manera de no inventar labombilla eléctrica.» De hecho es interminable lalista de gente triunfadora que ha demostrado esteprincipio. También ilustra los cuatro pasos hacia eléxito que hemos discutido antes. La actitud que pro

duce es lo que lo mantiene en marcha y le hacesobresalir de la multitud. Usted aprende de todos losasí llamados errores, y de esa manera convierte cadaresultado —sin importar lo negativo o doloroso quesea en su momento— en algo ventajoso para usted.Empieza a reconocer el comportamiento que consi gue resultados y, en consecuencia, adapta a ello susprioridades en tiempo y en esfuerzo.Una manera mejor de aprenderConsiderará por estos principios que la PNL seocupa del aprendizaje de lo que observamos, y quebasamos nuestras acciones en lo que aprendemos. De

' modo que estas presuposiciones tienen que ver tantocon el aprendizaje —en el sentido más amplio—como con la comunicación y la consecución de losobjetivos. Pero necesitamos aprender en el estiloaventurero, gozoso y estimulante en que lo hace unniño, en vez de la forma en que hemos llegado a espe rar de los maestros en el colegio y en la universidad.Esta capacidad para aprender a medida que avanza, yhacerlo de forma eficiente, por lo general sin unmaestro, es uno de los beneficios más importantesque recibirá de la PNL.Las personas que alcanzan la excelencia perso nal en cualquier esfera específica a menudo no sonconscientes de su excelencia hasta que se ia señalan.Además, con frecuencia no son capaces de explicarqué o cómo lo hacen. Su destreza ha llegado a unnivel en el que operan de forma inconsciente. Untenista campeón, en los momentos finales del partí do, puede que esté pensando conscientementedónde quiere que caiga la pelota, o en la copa que 34 recibirá pronto, o en una ducha caliente y una camaconfortable; no pensará en las molestias de su manoó cómo se mueven sus pies de forma automática. Ésinconsciente de las habilidades mágicas que mantie nen a los espectadores hechizados. En efecto, talcomo lo explica Timothy Gallwey en su libro The.Inner Game of Tennis, al pensar en esas destreza, dehecho, se volverá menos competente, perderá su«fluir» y es probable que estropee sus posibilidadesde éxito. Esto también se aplica a usted y' a mí en elmomento en que empezamos a pensar cómo condu cir un coche: los movimientos en la palanca de cam bios, nuestras manos en el volante y una docenamás dé habilidades automáticas que hemos perfec cionado a un nivel de «competencia inconsciente».De modo que si este nivel de dominio incons ciente es el objetivo final en cualquier destreza oactividad, ¿por dónde empezamos? Al principiotodos nos encontramos en un estado que se podríallamar ignorancia inconsciente (en cuanto al conoci

miento) o incompetencia inconsciente (en cuanto adestreza o habilidad). En otras palabras, no sabe mos qué es lo que no sabernos o lo que podríamosser capaces de hacer. Según el primer principio de laPNL, el conocimiento o la destreza se hallan fuerade nuestro actual mapa mental del mundo. Estoyconvencido de que Una y otra vez se encuentra conalgún tema o situación que ni siquiera sabía queexistía. A partir de ese momento usted abandona subendita ignorancia o incompetencia inconscientes yentra en un estado de incompetencia consciente.Ahora sabe que no sabe o no puede hacer algo.Cuando intentamos aprender algún conocimien to nuevo o adquirir una nueva habilidad —desdepreparar un suflé o cambiar la rueda de un coche 35hasta hablar un idioma extranjero—, operamos eneste modo de aprendizaje de ser incompetentes perosabiéndolo. Al haber adquirido la competencia o elconocimiento/ entonces pasamos a la fase de apren dizaje de competencia consciente. Usted sabe quepuede hacer algo, y que es bueno en ello, por lomenos hasta un punto. Todos aspiramos a incluirmás y más actividades en esa categoría, desdedeportes o logros académicos a competencia profe sional o relaciones personales.La última fase en esta escalera de aprendizaje escon mucho la más importante desde el punto devista de PNL. En un nivel dado de experiencia senci llamente ya no somos conscientes de nuestra com petencia. Podemos hacer cosas sin saber con exacti tud cómo las estamos haciendo, y no necesitamospensar en ellas de manera consciente. Hasta losexpertos mundiales a menudo no son capaces deexplicar cómo consiguen lo que hacen... para elloses algo que surge de manera natural. No lo intentanrealmente.Solo podemos pensar en una cosa por vez en unnivel muy consciente, aunque podemos manejarquizá cinco o seis. De modo que para cualquier acti vidad compleja, desde conducir un coche hasta

comer costillas asadas (mientras nos sentamos enuna silla, mantenemos una conversación, vigilamosa un bebé de dos años y estamos atentos al comien zo de las noticias en el televisor), necesitamos invo car nuestro «piloto automático»„ Ello es lo que noscapacita para realizar cosas rutinarias, como afeitar nos, vestimos o limpiar las ventarías sin pensar enello. Cuando funcionamos con el piloto automático,que es la mayoría del tiempo, no somos conscientesde todo lo que sucede, sólo de una o dos actividades 36 que requieren una atención de nivel alto, consciente(como un punto específico que introducimos en unaconversación o el comienzo de un dolor de cabeza).Comer las costillas, ducharnos o llenar la lavadorase ha convertido en una actividad en la categoría delinconsciente competente.Basándose en esta escalera de aprendizaje, y enalgunas técnicas de consecución de objetivos dePNL, usted puede relegar (o elevar，depende decómo lo considere) prácticamente cualquier destre za a un nivel de competencia inconsciente. No exis ten límites para lo que el cerebro humano puedeaprender a conseguir de esta manera. Una vez alcan zado este nivel de aprendizaje, la gente dirige nego cios, realiza asombrosas proezas de memoria, man tiene cautiva a una audiencia con su virtuosismomusical o escribe 50 libros en un solo año. Paraellos eso no representa gran cosa." no piensan enello. Este tipo de aprendizaje utiliza todo el cerebro,el lado izquierdo consciente y el lado derechoinconsciente, aplicando estrategias de pensamientoque funcionan. El objetivo con cualquier destreza enPNL es el de emplearla de una manera intuitiva. Aligual que sucede cuando se aprende cualquier habi lidad física que merezca la pena, al principio requie re cierto esfuerzo y práctica conscientes.Competencia inconscienteCompetencia conscienteIncompetencia consciente Incompetencia inconsciente

A veces tenemos que desaprender algo; comocorregir un swing de tenis o quitarnos malos hábitosal conducir un coche. Ello involucra pasar de lacompetencia inconsciente (cuando actuamos sinpensar) a la incompetencia consciente. Reaprenderrequiere salir de la incompetencia consciente, pasarpor la competencia consciente y volver a la compé tencia inconsciente... tras haber aportado más elec ciones y obtenido un nivel más alto de dominio.Éstos son algunos de los principios fundamenta les de la PNL tal como afectan a nuestro pensamien to, comportamiento y aprendizaje. Ya conoceremosotros. Y describiré las técnicas que le permiten obte ner el máximo de estas sencillas pero trascendentespresuposiciones.Pero todo depende de usted. En los capítulossiguientes aprenderá técnicas demostradas paraaplicar estos principios a cualquier área de su vida.Han sido trazadas de la observación de miles de per sonas altamente exitosas en sus diversos campos yforman una tecnología que siempre produce resulta dos cuando se las sigue con entrega. Pero sólo ustedpuede tomar la decisión de cambiar, de emprenderel camino para conseguir lo que de verdad es capazde lograr. Es hora de elevar sus normas, de cambiarcreencias limitadoras y de adoptar estrategias queden resultados. Es hora de tomar decisiones.Hora de decidirLo que ahora mismo es importante para usted dic tará la dirección de su vida. Lo que decida ahora creará su futuro. Usted es lo que es hoy por las decisionesque tomó, o no tomó, en algún momento del pasado.Y sus decisiones determinarán dónde estará dentro dediez años a partir de ahora. La excelencia humanaestá a punto de tomar el control de su vida. Obtenq mos ese control por nuestros actos. Y nuestros actosestán determinados por las decisiones que tomamos.Decidir significa comprometerse. Existe todo unmundo de diferencia entre tener sólo un mero inte rés en algo («Creo que me gustaría tener eso, o hacer

esto y lo otro») y comprometerse con un determina do objetivo («Voy a hacer eso»). La mayor parte de lagente establece excusas por no haber logrado lasmuchas cosas que le habría gustado alcanzar. Lo quea usted lo separará de los muchos otros no es elconocimiento de qué hacer y cómo hacerlo, smo sucompromiso con el cambio y la acción. Si quieredeiar de fumar, deberá tomar una decision irreversi ble. Si quiere aprender un idioma, deberá traducir elinterés en compromiso…tendrá que decidir. To ossomos capaces de tomar decisiones —es una facultaincorporada—, pero muchos de nosotros estamos unpoco oxidados. Necesitamos tomar más, todos losdías ya que todas las decisiones, sin importar lopequeñas que sean, activan las acciones que con eltiempo obtienen resultados. Vale la pena ponerse apracticar, porque una vez que de verdad decida haceralgo, podrá realizar casi todo lo que desee. Empiecedecidiendo seguir de manera seria las técnicas queaprenderá en este libro. Decida obtener la informa ción y habilidades para poner en práctica el Plan deAcción de 21 Días. Decida evaluar sugerencias sim plemente sobre la base de si éstas funcionan o no.En el siguiente capítulo usted decidirá sus objeti vos. Algunos quizá sean a corto plazo, mientras que 39otros reflejarán sus creencias y valores y afectarántoda su vida. De modo que, a la vez que decidirá quéhacer，estará decidiendo qué es importante parausted y qué no lo es; en qué concentrarse y quéponer en segundo lugar. En todos los niveles tieneque decidir.Esto asusta a mucha gente. Y por lo general elmiedo es acerca de tomar la decisión equivocada.Así que la primera decisión a tomar será la de notenerle miedo al fracaso, estar dispuesto a darle unaoportunidad a las cosas, aun cuando el éxito jamásestá garantizado en un 100 por 100. La única garan tía es que si usted no hace algo, jamás recibirá nada.Los que lo consiguen siempre están dispuestos a«fracasar»; a todos Ies sucede (a algunos de forma

repetida), pero rara vez emplean la palabra «fraca so». Saben que tienen que empezar haciendo algo；que tienen que estar dispuestos a cambiar a medidaque avanzan y que deben seguir en pos de su objeti vo en contra de todos los inconvenientes. De modoque no tenga miedo de tomar decisiones equivoca das. Estará en compañía de algunas de las mejorespersonas del mundo. Decida ahora dar el primerpaso para , aprendiendo aestablecer objetivos claros.

EL primer paso hacia el éxito es saber lo quedesea: lo que quiere tener, lo que quiere sero lo que quiere conseguir. PNL no crea susmetas y deseos sólo usted puede decidirqué es lo que de verdad desea~，pero le ayuda a acla rar cualquier deseo que tenga, y le ofrece maneras derealizarlos.Hace tiempo que se sabe que «los que lo consi guen» tienden a ser personas orientadas a objetivos.En un estudio llevado a cabo por la Universidad deYale en 1953, se les preguntó a los estudiantes sitenían objetivos específicos, escritos, y un plan paralograrlos. Sólo el 3 por 100 los había escrito. Veinteaños después, los investigadores entrevistaron atodos los miembros supervivientes de la clase de1953. Descubrieron que el 3 por 100 con metas espe cíficas se hallaba mejor en términos financieros queel resto del 97 por 100 junto. Aunque este tipo deevaluación no cuenta toda la historia (y ciertamenteel éxito no debería medirse sólo en términos finan cieros), otras evaluaciones muy subjetivas, como elnivel de gozo y felicidad que sentía el graduado,también mostró que ese 3 por 100 puntuaba muyalto.

Algunas personas tienen dificultad para estable cer sus metas, o quizá no han pensado en hacerlo. Elhecho de que usted esté leyendo este libro es proba ble que signifique que no se encuentra en esa catego

ría, pero al mismo tiempo puede que sus metas seanalgo más parecido a deseos: no muy claros, no muyserios y en constante cambio. Tal vez no se vea a símismo como alguien ambicioso u orientado a losobjetivos. Pero quizá sólo se trate del modo en queusamos de manera distinta el lenguaje.Todos los seres humanos son mecanismos deconsecución de metas. Cientos de nuestros «objeti vos» vitales —como mantener la respiración, el ritmode latidos y la temperatura— se logran todo el tiem po sin que siquiera nos percatemos de ello. Por fortu na para todos nosotros, esas metas están programa das en nuestro sistema. Pero sólo porque una perso na no ambiciosa ■~tal vez descrita como «conserva dora»— no establezca metas conscientes, no signifi ca que él o ella no estén orientados hacia los objeti vos. Por ejemplo, requiere mucha voluntad y tenaci dad mantener el statu quo en un mundo en constantecambio. Llevar una así llamada «vida tranquila», porlo menos según mi experiencia, es una meta ambi ciosa en un mundo acelerado.Resulta fácil asumir que los objetivos han de servisibles y materiales. Pero podemos tener metasacerca de nuestra familia, salud, aficiones, activida des deportivas o de tiempo de ocio que en su mayorparte pueden ser intangibles, y que se midan en cali dad antes que en cantidad. Si su deseo es salir de larutina de un trabajo, una carrera o un estilo de vidadeterminado； quizá se trate de un desafío mayor queascender por la escalera del éxito material...y unameta igual de valiosa. ESTABLECER.SUS METAS

Los que consiguen las metas y lossoñadoresLa gente establece y expresa sus metas de mane ras diferentes. Algunas personas son sistemáticas ymuy organizadas, escriben todo y quizá dividen susobjetivos a corto, medio y largo plazo. Sin duda ten drán un modo lógico similar para solucionar proble mas y tomar decisiones como cambiar de trabajo omudarse de casa. Otras no establecen metas de una

manera consciente, organizada, sin embargo, tam bién están orientadas hacia los objetivos... pues tie nen un claro cuadro mental o sensación de lo quequieren conseguir. Son impulsadas más por unavisión o un sueño, como podría ser el caso con unmedallista olímpico o un sobresaliente empresarioindependiente, pero también es gente que con facili dad es capaz de imaginar una meta antes de quehaya tenido lugar: bien sea un trabajo mejor, unlogro deportivo o una decoración distinta del jardín.Esta diferencia tiene que ver con el modo en quepensamos, y específicamente con el lado del cerebroque más tendemos a usar. El lado izquierdo es mejorpara el pensamiento detallado consciente con elempleo de procesos lógicos y del lenguaje. El ladoderecho se encuentra más feliz al tratar con imáge nes y sensaciones； parece superar la lógica y tiende aver las cosas de manera «holística».PNL tiene mucho que ver con el aprovechamien to de ambos lados del cerebro con el fin de formarseclaros objetivos que tendrán la mejor posibilidad deéxito. Usar todo su cerebro le proporciona un recur so único y formidable, y le capacita para mezclar sussueños con el sentido común y entrar en contactocon lo que de verdad desea. 44 Haga una listaAntes de nada, haga una lista de deseos, objeti vos, anhelos, resultados... como usted quiera descri birlos. En esta fase la lista puede incluir todos susobjetivos, incluyendo aquellos de las categorías «Megustaría...», «No me importaría...», «Sería agradablesi...». Casi todos se eliminarán más adelante, peroaunque uno solo o dos se consigan con el tiempo, latotalidad del ejercicio habrá valido la pena. El propó sito de esta lista es el de verda deras y motivadoras, las que tendrán una alta posibi lidad de éxito. Si lo desea, puede categorizarlas enmetas y deseos definidos; y en corto, medio y largoplazo. En la última categoría entrará cualquier obje tivo vital importante; en la primera categoría, cosas

que le gustaría conseguir el siguiente fin de semana,o quizá a final de mes. Para ,hágase las siguientes preguntas.¿Son específicos sus objetivos?Sea preciso respecto de lo que quiera, mostrándo se todo lo específico que pueda. Pregúntese: «¿Qué esexactamente lo que deseo?» Los objetivos necesitantener «una base sensorial»; ¿qué verá, oirá, sentirá,probará y olerá? También pregúntese: «¿Cuál es lasituación ahora, y que deberá ser diferente si quieroconseguir mi objetivo?» Sea específico. Por ejemplo,si quiere aprender un idioma, ¿qué normas se estable cerá: unas pocas frases para las vacaciones o un cono cimiento adecuado de trabajo, incluyendo la gramáti ca? ¿Y para cuándo: tres meses, seis meses, un año?¿Un extenso estudio por su propia cuenta, clases nocturnas? Le ayudará si escribe sus metas, porque elacto de poner un objetivo en papel requiere en símismo que piense con precisión acerca de lo quequiere. También debería intentar meditar en su objeti vo con cierta profundidad. ¿Hay algún deseo menosobvio que este objetivo que intenta realizar? A vecesen realidad queremos cualificaciones u otros signosexteriores de logro debido al reconocimiento y respetoque aportan. O quizá los queremos con el fin de mejo rar nuestras carreras y, al mismo tiempo, que nos denpoder, rango social o independencia financiera. Mien tras piensa honradamente en todo esto, tal vez deseecambiar metas específicas para que estén más acor des con sus deseos fundamentales. O quizá quierasustituirlas por metas totalmente distintas. A la vezque arranca deseos imprecisos o sospechosos, esteproceso incrementará en general su autoconciencia.Así como «Quiero spr feliz» es un deseo valioso,no cumple con los criterios de ser específico, y quizátambién desee evaluar cada meta con las siguientespreguntas. Al preguntarse: «¿Qué me haría feliz?»comenzará a identificar objetivos alcanzables que leayudarán a conseguir la felicidad.Conozca sus objetivos. Disfrute leyendo acerca delo que pretende conseguir y llevando a cabo algunasinvestigaciones. A la vez que define con claridad qué

es lo que quiere； empiece a alinearse con sus metas,véase a sí mismo habiéndolas alcanzado, e interpretelo que quiera ser.¿Están sus objetivos dentro de su control personal?Compruebe que cada objetivo se halle razonable mente dentro de su control personal En otras pala

bras, el éxito o el fracaso en gran medida dependeránele usted, y más adelante no será capaz de produciruna larga lista de excusas si las cosas no funcionan.Por ejemplo, si quiere el trabajo de su jefe, su éxitodepende mucho de otra persona... que quizá sequede más tiempo que el que usted creyó. Una metasemejante no reflejará su propio éxito, sino circuns tancias y acontecimientos por los que no podrá reci bir el crédito ni la culpa. Sin embargo, si apunta aencontrarse dentro de un año en una posición almismo nivel en el que está su jefe, sin restringirse auna sola empresa, o incluso industria, entonces ten drá infinitamente más control personal sobre la rea lización de su objetivo. De modo que tiene que serespecífico sobre lo que desea de verdad, que en elúltimo ejemplo probablemente sea el rango social, elsalario y el reconocimiento de un trabajo en un nivelmás elevado, en vez de un trabajo en un nivel másalto en su actual empresa...Si tiene planes que involucren una actividad enequipo, un cierto control personal sigue siendoimportante. Tal vez tenga metas para su propio papeldentro de un equipo, digamos en un deporte o en unnegocio, pero tener fuertes metas para todo el equiposacaría la situación fuera de su control personal...a menos que usted sea el entrenador ó el director, encuyo caso es usted el principal responsable quepuede aceptar tanto la alabanza como la culpa.La esencia del éxito no radica sólo en alcanzarlos objetivos, sino en lograr los objetivos adecuados...para usted. Si, por ejemplo, la meta es el éxito de suhijo (y si se deja en estos términos ésta no sería niespecífica ni estaría razonablemente dentro de sucontrol, sin importar el padre bien intencionado y

experto que usted sea), podría dividirla én diversas

metas, como ocuparse financieramente de la educa ción del niño, prepararle una experiencia de vacacio nes que merezca la pena, ofrecerle ayuda cuando conel tiempo el niño desee iniciarse en los negocios...o lo que sea. Estas metas interinas pueden ser bas tante específicas, y hallarse bastante bajo su control(en vez de en él de su hijo) personal. Clarificar cadaobjetivo, e imaginar que se realiza, también es muymotivador. Así que hágase la pregunta: «¿Qué partetendré yo en la consecución del resultado?» Luegocambie lo que haya que cambiar, formule diferentesobjetivos que satisfagan su deseo fundamental. Unameta como «Quiero que gente interesante se sientaatraída hacia mí» quedaría mejor postulada como«Quiero hacer amigos entre la gente interesante».Para llevar las cosas a un nivel práctico, y hacer quesea usted una parte central de ello, pregúntese:«¿Qué haré yo personalmente para alcanzar el objeti vo?» y «¿Cómo puedo poner en marcha las cosas?».Siempre que estructuremos nuestras vidas de talmanei'a que nuestra felicidad dependa de cosas o degente fuera de nuestro control podemos esperarexperimentar dolor y decepción. Ajustar sus metaspara que sea usted el principal jugador coloca la rea lización de éstas en sus propias manos.¿Tiene lo que hace falta para realizar susobjetivos?Esta pregunta se centra en los recursos que ustedposea y que pueda utilizar para alcanzar su objetivo.Estos recursos personales incluyen sus habilidadesnaturales, salud y fortaleza, tiempo disponible, inteli gencia y complexión física. No deje que esto lo asus 48 te. Sólo ha de ser realista, sin subestimar su poten cial. Por ejemplo, si desea llegar a estar entre los pri meros 10 en, digamos, tenis o boxeo, y ahora tiene45 años, sin duda debería tachar esa meta basándoseen que carece de lo que hace falta. Sin embargo, en

otros deportes, y en otros mil campos más，la edadno sería un obstáculo. Todos podemos citar, ejemplosde gente que ha superado grandes desventajas perso nales con el fin de alcanzar sus deseos. De modo queno sea demasiado duro consigo mismo. Las personasgeneralmente no carecen de recursos, sólo les falta elcontrol sobre dichos recursos，y eso es algo quepodemos mejorar.Así como lo que podríamos llamar «inteligencia»quizá sea esencial para un trabajo de investigacióncientífica especialmente cerebral, su carencia en ver dad que no le impide llegar a estar entre los mejoresdirectores de muchas industrias. Los recursos adicio nales que necesitará para ese objetivo por lo generalse pueden adquirir con el entrenamiento, la expe riencia y el trabajo duro. De modo que esta preguntatiene que ver con los recursos innatos en vez de losque se pueden adquirir, como el dinero o el conoci miento. Si es necesario, usted puede corregir su metapara que encaje con sus recursos. Así, por ejemplo,podría ser bastante factible para usted cantar en uncoro local o incluso nacional (dada su voz natural),en vez de alcanzar los escenarios mundiales como unsolista virtuoso. En un deporte/una vez que ha deja do atrás «la edad óptima», podría cambiar sus aspi raciones para entrenar a gente más joven, o para laadministración o dirección de un club, manteniendode esta manera vivos su interés y disfrute. Pero tengaen consideración que la mayoría de nosotros tende mos a subestimar nuestro potencial. Aprenda de 49gente como Christy Brown y otros que conozca quehan excavado lo suficientemente hondo para encon trar los recursos interiores que necesitaban paraalcanzar el éxito.¿Cómo sabrá cuándo ha alcanzado sus objetivos?Aparte de mostrarse específico sobre sus metas,debería ser capaz de medir de alguna manera suéxito. Ayuda añadirle a cualquier resultado deseadoalgún elemento tangible de los que sin duda experi mentará. Por ejemplo, si aprende un idioma siguien

do un curso reconocido，casi con certeza recibirá undiploma que indicará su nivel de logro, y así sabrácon exactitud cuándo ha alcanzado el éxito. En otroscasos la realización de un objetivo podría requerircobrar un cheque, visitar alguna ciudad lejana；tomar parte en alguna ceremonia pública o manejarlos documentos para la venta o la compra de unacasa. Cuanto más tangible sea la prueba que se leocurra, disfrutando así de su éxito antes de que tengalugar, más real y cuantificable se volverá su objetivo.¿Están sus objetivos expresados positivamente?Esto significa pensar acerca de lo que usted quie re en vez de en lo que no quiere. De modo que es pre ferible si sus metas no se expresan negativamente (esdecir, «No dejaré que se instalen en mi casa», o «Nopermitiré que me descarten», o «No me echarán demenos de la selección del equipo la próxima tempo rada»). En algunos aspectos nuestro cerebro es obtu so. Cuando se le ordena «No pierdas el avión, o la

pelota de cricket», sólo parece oír «pierdas». Cual quier meta puede modificarse en un modo positivocon la pregunta: «¿Qué preferiría?» o «¿Qué quierode verdad? »¿Están sus objetivos en el nivel adecuado?¿Es su meta lo bastante grande, o demasiado gran de en vista de sus recursos? Si es demasiado grande,pregúntese: «¿Qué me está impidiendo alcanzaresto?» Entonces puede convertir el problema en obje tivos más pequeños que son alcanzables. A esto se lellama «reducción» de la meta. Si es demasiado peque ña para motivarlo, puede «aumentarla» hacia unobjetivo mayor. Pregúntese: «Si lograra esta meta,¿qué significaría para mí?» Y aumente su blanco,quizá aplicando una anterior fecha de consecución almismo objetivo o elevándolo (¿no le gustaría manejarcon fluidez cuatro idiomas en vez de uno, o competira nivel nacional en vez de regional?) hasta que la idealo estimule y motive.¿ Qué más se podría ver afectado ?Aunque está bien establecer y alcanzar objetivosen aislamiento, a veces uno se puede encontrar en

conflicto con otra persona o, algo más corriente,tener algún efecto negativo indirecto en otra zona desu vida. A colocar un resultado dentro del contextomás amplio de su vida, relaciones, y el mundo que lorodea se le llama una prueba de ecología. Por ejem plo, obtener una cualificación podría requerir dedi carle un montón de tiempo a sus propios estudios, lo que podría afectar de forma adversa a su matrimo nio y relaciones familiares； compromisos de trabajo,aficiones ya existentes, citas sociales y otras relacio nes externas. Así que el placer que puede obtener enla consecución del objetivo estrecho se ve reducido ocancelado por sus más amplias implicaciones negati vas. Por lo tanto necesita reconciliar sus objetivos,formulándose la pregunta ecológica. Entonces tal vezdesee cambiar o postergar algunas de sus metas conel fin de crear un mejor equilibrio global en su vida.Esto le presenta una gran oportunidad para ejecutarsus verdaderas prioridades y garantizar que elesfuerzo que le dedica se canalice de la mejor mane ra posible. Las preguntas que debe formularse son:«¿A quién más afectará esto?», «¿Qué pasará si loconsigo?», y «Si pudiera recibirlo de inmediato, ¿loaceptaría?». Si su respuesta es «Sí, pero."», proba blemente quiere decir que hay un problema. Y, unavez más，puede tomar en consideración estas dudasmodificando su meta original.Colocar sus metas en el orden correctoHay más cosas que usted puede hacer en estafase de establecimiento de objetivos para garantizarque de manera consistente obtendrá lo que desea.Este capítulo se centra en la manera en que ustedcomo persona alcanza sus objetivos: el patrón quesigue en vez de en el contenido de los objetivos espe cíficos. El enfoque que aprenderá presupone sacarlesentido a su lista de objetivos en el contexto de susmetas a largo plazo o «vitales», y de su. propia yúnica personalidad, prioridades y valores.

¿Hacer o tener?

Empiece con la lista que ya ha escrito y, para elpropósito que nos ocupa, añada otros seis o sietedeseos sin meditar en ellos con demasiada profundi dad. Sólo transcriba al papel lo que quiere, expresan do cada deseo con sus propias palabras. Ahora,tomando cada meta o deseo por turno, formúlese lassiguientes preguntas: ¿El objetivo es. acerca de haceralgo, como viajar, realizar un cursillo o dedicarse aun nuevo deporte o pasatiempo? O es acerca de obte ner o tener algo, como una casa, un coche, un ascen so o quizá un certificado o una recompensa. Note elénfasis diferente en los objetivos que ha escrito. Laspalabras que ha empleado le ayudarán a determinarsi sus metas encajan en la categoría de hacer otener/obtener. Rotule cualquier objetivo de su listapara que entre en una de estas dos categorías.Podemos ir más lejos. ¿Tiene su deseo más que vercon conocer algo adicional: acerca de un tema acadé mico，acerca de su trabajo o sobre una afición o uninterés especial? ¿O tiene que ver con relacionarse congente: familia, amigos o colegas? Una vez más, rotulecualquier objetivo en su lista que encaje en estas cate gorías. Por último； compruebe si lo que desea requiereser: su propio jefe, ser más delgado, ser finacieramentemás seguro, ser feliz. Esta última categoría se ocupade un estado que usted desea alcanzar, o el «lugar» enel que quiere estar, bien sea físico, mental o espiritual.Ahora debería ser capaz de encajar todos susobjetivos en estas cinco categorías: hacer, obtener/tener, conocer, relacionarse o ser. [No se preocupe demomento si una meta encaja en más de una catego ,ría... digamos obtener_ una casa más grande y asísolucionar algún problema (relacionarse) familiar.] 53Ahora analice si hay un predominio de una o dos delas categorías. Resulta común encontrar tal dominioУ ello revela mucho acerca del modo en que cadauno de nosotros forma los deseos y los objetivos.Por ejemplo, algunas personas están muy preocu padas por las posesiones... con obtener y tener cosas.Una mejora en la carrera para tal persona requiere

obtener un aumento de sueldo, tener un coche y unacasa mejores, y quizá tener un escritorio y un despa cho más grandes. Otras están más preocupadas conhacer. Intentarán nuevas actividades, más relaciona das con disfrutar haciendo que con lo que obtendrán.¿Y qué hay de conocer? ¿Es usted el tipo de personaque tiene que averiguar todo lo que se puede conoceracerca de un producto o una actividad antes de com prometerse? Si no es así, probablemente conozca aalguien que sí lo sea. Esa persona, a la vez que anhe la tener un nuevo equipo estéreo, encontrará placeren conseguir todo el conocimiento que pueda antesde decidir cuál comprar. Es factible que la mismapersona averigüe todo lo que haya que saber sobre undestino de las vacaciones antes de hacer el viaje. Parala gente así, conocer es importante, y figurará demanera marcada en cualquier lista de deseos. Otrasemplearán las palabras ser con frecuencia. Quieren elascenso con el fin de estar al mando, o de ser respeta das; los ahorros en el banco para ser independientes,las vacaciones para ser libres o estar solas, el nuevomobiliario para estar cómodas. Cuando la familia, losamigos y los colegas no cesan de aparecer en su lista,entonces relacionarse es lo importante para usted; yello se reflejará en sus deseos y objetivos.Quizá tenga una única categoría predominante, oun par de ellas, pero es probable que su lista abarqueuna mezcla de algunas de ellas o de todas. 54 ¿Luego，qué?Ya debería haber colocado todos sus objetivos enuna u otra de estas cinco categorías y haber compro bado si tiene una que sea predominante. Pero lo queusted ha hecho revela mucho acerca de sí mismo, desus deseos y de cómo los conseguirá. Intente ésto.Elija cualquiera de sus metas y pregúntese: «Si latuviera； total y completamente, luego qué?»; y apunteen cuál de las cinco categorías entra su respuesta. Porejemplo, si es usted vendedor, quizá desee aumentarsus ventas digamos en un 50 por 100 sobre las delsemestre pasado (hacer). En respuesta a «¿Luego

qué?», podría decir: «Bueno，es obvio> recibiré máscomisiones... más dinero» (obtener/tener): ¿Luegoqué? «Bueno, compraremos la casa más grande queestábamos anhelando» (otro obtener). ¿Luego qué?«Eso solucionará problemas familiares» (relacionar se). ¿Luego qué? «Creo que entonces estaría satisfe cho» (ser). ¿Luego qué? «Eso es todo. ¿Qué más hay?Sería feliz» (de nuevo se?^. 1Ahora ha establecido su patrón personal, cómoun deseo conduce a otro hasta que usted obtiene loque de verdad quiere. Fíjese en la secuencia del ejem plo anterior. Hacer se vio seguido de obtener, que a suvez se vio seguido de relacionarse, seguido de ser. Amenudo una categoría tendrá más de un objetivointemedio; obtener dinero para conseguir un coche, oser respetado con el fin de ser feliz.Por último, necesita cerciorarse de que ha identi ficado todo su patrón o ciclo de deseos. Regrese alobjetivo con el que empezó. En el ejemplo eraaumentar sus ventas en un 50 por 100 (hacer). Luegopregúntese: «¿Hay algo que necesito conocer, hacer,obtener o ser, o alguien con quien necesite relacionar 55me, con el fin de alcanzar esto?» La respuesta quizápodría ser: «Necesito poseer mucho más conocimien to del producto y más entrenamiento especializado»(conocer). De modo que ahora tiene el siguiente ciclocompleto: 'ConocerHacerObtenerRelacionarseSerContenidos vitalesEstas cinco categorías son descritas en PNL como«contenidos vitales», y su combinación personal y el„ orden en que aparece cada categoría es su «ciclo decontenidos vitales». Ahora formúlese la misma seriede preguntas para otros de sus objetivos apuntados.No se olvide de volver atrás y hacer la pregunta finalcuando crea que ha agotado todos los «¿Luego qué?».

Lo que saldrá de ello es un patrón de repetición:las mismas zonas de contenido vital en el mismoorden. Éste puede que abarque1 quizá tres, cuatro otodas las cinco, como en el ejemplo. Y no se sorpren da si su orden es diferente del ejemplo. A algunaspersonas no les preocupa el conocer. Si no, tal vezhagan primero hacer, como viajar o una nueva afi ción, y luego lleguen a conocer sobre el país y la acti vidad en vez de a la inversa. De nuevo; en algunoscasos una persona querrá aclarar sus relaciones conotras con el fin de hacer algo, mientras que otra haráde manera natural algo con el fin de alcanzar eldeseo de relación. A menudo la categoría ser se 56 encuentra al final de nuestro ciclo, ya que nuestrosdeseos más profundos con frecuencia involucran feli cidad e identidad personal ノ antes que las metas mástangibles que asociamos con alcanzar esos estadosde ser. Pero todos somos diferentes, y a veces ser nisiquiera aparece.Cuando identifique su propio ciclo de contenidovital recurrente, probablemente le parecerá correctoy familiar. Es el modo en que usted vive su vida, elmodo en que consigue lo que desea, la manera enque expresa sus valores únicos. Quizá le resulte unasorpresa que otra gente con la misma naturalidadsiga un patrón diferente.Si piensa en los momentos en que haya consegui do algo que mereciera la pena, es factible que seacapaz de localizar el mismo ciclo de contenido vitalen acción. En casos en los que ha fracasado en obte ner lo que deseaba, tal vez averigüe que no siguió supatrón preferido. Por ejemplo, la gente que primerotiene que conocer encontrará que, cuando se omiteesa fase (si se la persuade de hacer algo, o de adqui rir algo sin la comodidad de conocer todo lo que hayque conocer primero), termina sintiéndose insatisfe cha con el resultado.Conócete a ti mismoSi ejecuta este ejercicio de contenido vital, descu brirá mucho sobre usted mismo. Será capaz de clari

ficar sus objetivos, no simplemente uno a uno, sinocomo un conjunto global. Descubrirá qué tipos demetas son importantes para usted y; de esa manera,cuáles de su lista es factible que lo motiven lo sufi ciente para alcanzar el éxito definitivo. También des 57cubrirá qué objetivos intermedios han de realizarsecon el fin de que usted conozca, haga, obtenga, sea ose relacione. Tal vez desee eliminar, ajustar o añadiralgo a las metas que ya ha apuntado para tomar encuenta lo que ha aprendido de sí mismo. Si tener esimportante, cerciórese de que al final de cualquieractividad usted tenga algo tangible. Así, por ejemplo,si está haciendo algún estudio, cerciórese de queobtendrá un certificado. Si se afana por ser ascendi do； cerciórese de que hay algo que proporcionaráprueba de su éxito, y realice su deseo de obtener ytener.Si no es feliz con lo que ha descubierto sobre símismo, al menos ahora sabe en qué necesita concen trarse. Quizá quiera estar más sintonizado con ser...con disfrutar de cada momento sin importar si siem pre puede hacer lo que desea o tener lo que quiere. Siéste es el caso, debería examinar de nuevo cada obje tivo. Quizá exista una forma más directa de ser loque quiere ser, sin el hacer y el obtener. Después detodo, tal vez aspire a un estado mental que tengamás que ver con sus creencias y sentimientos quecon la consecución externa de las metas. Resultafácil terminar desperdiciando un montón de años enpos de objetivos que no nos proporcionan lo que deverdad estamos buscando.Si ha clarificado sus metas e identificado su ciclode contenido vital personal, ya ha avanzado un buentrecho hacia obtener lo que desea. Ha comenzado aestablecer específicamente cuáles son sus objetivos,añadido un poco de sentido común y realismo y ali neado sus muchos deseos con su personalidad yprioridades únicas. En resumen, ha comenzado acontestar la pregunta «Qué es realmente importantepara mí?». Al obtener la respuesta (y entonces perte

58 necerá a una afortunada minoría), será capaz deaplicar su motivación y recursos a obtener lo que deverdad quiere.Entre en acciónAhora entre en acción. Empiece a convertir enrealidad sus pensamientos. Formule la pregunta:«Qué tengo que hacer，ahora, para garantizar que mimeta se cumplirá?» Dé el primer y más importantepaso —inscríbase en el curso, haga la llamada telefó nica, compre la revista— que le pondrá en el caminohacia el éxito, comprometiéndose a realizar cadaobjetivo que se ha establecido. LO que hacemos, lo que conseguimos, depen de mucho de cómo nos sentimos. Los acon tecimientos más insignificantes pueden gol pearnos y afectar nuestra motivación, con centración y productividad. ¿Ha experimentado algu na vez esa única llamada telefónica que le arruina elresto del día? ¿O el sobre en el buzón que pareceestropearlo todo? Resulta incluso más frustrantecuando simplemente no se «siente» bien —no estáenfermo, sólo aletargado y desgraciado—y no sabepor qué. Hay algunos días en los que da la impresiónde que no logra nada, y el motivo por lo general sereduce a la manera en que se siente. Sus habilidadesno se han reducido de la noche a la mañana y no exis te razón lógica para tal cambio en el comportamientoexterno. Y a la inversa, usted parece hacer milagroscuando se siente feliz y positivo. Nada tiene quepasarle para que se sienta bien. Su estado mental,ocómo siente, tiene que ver con las emociones y lospensamientos; en particular los pensamientos quevan por debajo de la superficie de su conciencia. Porlo tanto, ser capaz de cambiar cómo se siente, o almenos mantener cierto grado de control sobre sussentimientos, está destinado a afectar lo que usted 60 hace y lo que consigue. La mayoría de nosotros ha

«aprendido» un montón de maneras de sentirse mal,y no muchas de sentirse bien. Pero puede aprender aelegir cómo sentirse, y esto forma una parte impor tante de lo que tiene que ofrecer PNL.¿En qué estado se encuentra?Sin importar cómo nos sintamos, en qué estadonos encontremos, hacemos lo que podemos paraconseguir lo que queremos conseguir. Es decir, siem pre estamos dirigidos hacia nuestras metas, aún que remos tener éxito en nuestros resultados, aunque nosfrene nuestro estado mental. Puede que éste carezcade recursos o nos discapacite, de modo que no alcan cemos el resultado que perseguimos. Un estado sepuede definir como todos los millones de procesosneurológicos que tienen lugar en nuestro cerebro encualquier momento... lo que también podríamos lla mar nuestra experiencia. La mayoría de esos estadosacontecen sin que jamás seamos conscientes de ellos.Por lo general no decidimos de forma conscienteestar frustrados o envidiosos o irritados, del modo enque decidimos que vamos a realizar una llamadatelefónica o a calcular un descuento. No obstante, laquímica de nuestro cerebro cambia, al igual que elresto de nuestra fisiología, a medida que pasamos deun estado a otro. Siempre nos hallamos en algúnestado, y ese estado siempre afecta nuestro compor tamiento.El sólo hecho de detenerse a pensar en el estadoen que se encuentra； a ponerle un nombre a éste ymantener un «diálogo interior» puede hacer quecambie en el acto cómo se siente. Digamos que está

enfadado. Es probable que el mensaje que llegue a sucerebro es que alguien ha roto alguna regla o valorque usted aprecia. Al saber que nuestros mapas delmundo difieren tanto (uno de los primeros princi pios de PNL), eso es algo que ocurrirá de vez encuando. Todos somos productos de experiencias yentornos distintos； y tenemos intenciones diferentes,sin importar cómo pretendamos realizarlas. Quizá lagente, sin darse cuenta de ello, haga cosas que cau sen su irritación. De modo que tal vez su enfado

brota de su elección de aplicar sus reglas y valores aotra gente. O quizá se encuentre enfadado consigomismo, en cuyo caso tal vez sea capaz de identificarlas «reglas» que usted ha quebrantado o los patronesque ha pasado por alto y han provocado esa sensa ción. (Al haber identificado esas «reglas», quedarálibre para desafiarlas.)La emoción común de la decepción probable mente es una sensación de quedar atrás, o de fraca sar en la consecución de un objetivo que había anhe lado, a veces porque la misma meta era inapropiadao estaba muy mal expresada. El ejercicio de clarifica ción de objetivos del capítulo 2 le ayuda a evitar esasdecepciones. Y el principio «No existe fracaso, sóloretroalimentación» le ayudará a ver las cosas bajouna luz diferente. Quizá ha dependido demasiado deotros, o tal vez no haya realizado la comprobación de«ecología» que coloca lo que usted quiere en el con texto de otras metás y en otras partes de su vida.¿Qué puede aprender de su decepción? Tal vez se lepresente algún otro ángulo que sea más satisfactorio;de esas experiencias pueden surgir objetivos. Cual quier sensación o estado se puede «guardar en unacaja» y observar bajo una luz más objetiva. Recuerdeque un estado es un recurso： Como la ira o la frustra 62 ción, en algunos contextos posee un uso positivo.Usted puede decidir si el modo en que se siente locapacita o lo discapacita, y, empleando la técnicadescrita en este capítulo, puede realizar una elección.Cómo le afectan sus sentimientosPor lo general reaccionamos a los acontecimien tos de una manera emocional, irracional. Considerea dos trabajadores, ambos bastante competentes.Oyen que el jefe llegará en cinco minutos para ins peccionar su trabajo. Jorge de inmediato se asusta,quizá al imaginar verse humillado o reprendido,rebajado o incluso despedido, pensando en la «agen da oculta» que hay detrás de la visita del jefe. A me dida que pasan los segundos, entra en un estado depánico e imagina cómo reaccionarán su familia y

amigos si pierde el trabajo, y cuán difícil va a serencontrar otro. ¡Nada de ingresos! ¡Peligro! ¡Terror!Los papeles vuelan por su escritorio y guarda losarchivos mientras piensa en ingeniosas excusas quedar para justificar ir con tanto retraso en un par decosas.Mientras tanto Guillermo, su colega, al enterarsede la inspección recibe con agrado el interés del jefe.Le da la bienvenida a la oportunidad de causar unabuena impresión, formular algunas preguntas y talvez aproveche la ocasión para solicitar un aumentode sueldo. Experimenta una creciente sensación deestímulo y placer mientras aguarda la llegada deljefe.¿Qué está sucediendo? Los mismos estímulosexternos son interpretados de manera muy distintapor cada trabajador. Cada uno filtra sus pensamien 63tos de una forma específica, de modo que un «men saje» diferente llega a su cerebro para proporcionar les una cierta comprensión de la situación. Y es esainterpretación filtrada la que crea el estado que deforma violenta cambia el comportamiento, y sinduda los resultados reales, de la inspección de losdos trabajadores.Ahora bien, ¿qué sucedió exactamente con Geor ge cuando su cerebro recogió esos pensamientos des dichados? Al ser la glándula más grande del cuerpo；el cerebro posee un tremendo impacto sobre el restode nuestros órganos； sistemas, tejidos y células. Elmiedo de Jorge'lo captó el hipotálamo； el gran «pilo to» del cerebro que controla tantas de nuestras fun ciones. De inmediato el hipotálamo activó una des carga de adrenalina por todo su torrente sanguíneo.En menos de un segundo el mensaje de la visita deljefe puso del revés la química del cuerpo del pobreGeorge a medida que una química poderosa invadíasu sistema. Sus conductos bronquiales se abrieronpara una respiración más honda. El corazón le palpi tó a mayor velocidad y se contrajo con más fuerza.Le subió la tensión arterial. El azúcar entró en su

torrente sanguíneo para proporcionar energía adicio nal. El aparato digestivo se cerró. Los vasos sanguí neos en la piel se le contrajeron y frenaron el flujo desangre (haciendo que palideciera). Se le dilataron losojos para que pudiera ver mejor. Los vasos sanguíneosde los músculos se abrieron más, con lo que permi tieron que fluyera más sangre por ellos. Los mismosmúsculos se contrajeron (haciendo que se sintieratenso).¡Si «siente» como George mientras lee, está pasan do por una versión más suave de todo eso ahoramismo! Es lo que se llama estrés. Lo provocó, sencilla 64 mente, el modo en que George pensaba en uña situa ción; lo que hacía en su cerebro. Se hallaba, de formaliteral, en un estado. Y ese estado afectó fundamental mente a toda su fisiología, y a su comportamiento.Con unas pocas repeticiones, su salud se deterioraría.Y a largo plazo, con ese tipo de reacción ante aconte cimientos similares, es improbable que obtenga unbuen beneficio de las contribuciones que ha hecho asu pensión.Este tipo de reacciones son útiles, a veces vitales,en el contexto adecuado. Si se enfrenta a un atraca dor de noche，todos esos cambios fisiológicos instan táneos harán maravillas en su habilidad para escaparo luchar. Pero en la actualidad rara vez tiene lugaresas situaciones de vida o muerte. A cambio colocannuestros cuerpos y sistemas inmunológicos bajo ungran estrés, lo que provoca numerosas quejas psico somáticas que se combinan para impedirnos alcan zar nuestros resultados.Las técnicas de PNL nos permiten tomar el con trol de nuestros estados... nuestras sensaciones. Nosbrindan elecciones. Si usted considera que la ira esapropiada para alcanzar un resultado, entoncespuede elegir ese estado. Pero dispone de la elección.Muchos de nosotros ya hemos experimentado cam biar el estado en algunas ocasiones. Algunas perso nas pueden estimularse, o poseen trucos mentalesque emplean para hacerse sentir mejor. O recurren a

cierto comportamiento, como correr un poco o lavarel coche. Pero ello sucede más por defecto que pordiseño y no lo entendemos lo suficiente corno paraaplicarlo quizá a situaciones más importantes conlas que nos enfrentamos. De modo que la PNLrequiere una destreza que muchos de nosotros cono cemos a cierto nivel y otros usan con frecuencia con 65estupendos efectos, pero que hace que de maneraconstante esté disponible para todos. Obtener resutados depende de lo que usted haga. La gran variableque afecta a lo que usted hace es el estado en el quese encuentra, cómo se siénte y lo que cree acerca desí mismo y de la situación. Todo esto se pude situarahora bajo su control.¿Qué causa esas sensaciones, tan distintas en elcaso de George y Guillermo? ¿Cuáles son los proce sos interiores? Para comprenderlo, necesitamosencontrar una manera de entender nuestros propiosprocesos de pensamiento.Tomar el control de su menteCuando pensamos en lo que vemos, oímos y sen timos, utilizamos esos mismos sentidos en nuestrointerior. Lo que Jorge y Guillermo experimentaronfueron representaciones internas en forma de senti dos visuales, auditivos y cenestésicos... un espejo delmodo en que interpretamos el mundo objetivo yexterno. Los llamamos representativos, omodalidades. Incluyendo el gusto y el olfato, loscinco están representados interiormente, aunque ensu mayor parte usamos los tres principales —ver, oír,sentir~, en ese orden. No resulta sorprendente quelos cuadros, los sonidos y las sensaciones que pasa ron por la cabeza de cada trabajador fueran muydiferentes. Y esa diferencia es la que creó sus distin tos estados mentales.Todos tenernos una preferencia por el sentidoque usamos, por el modo en que pensamos. Algunaspersonas están más contentas con imágenes y cua dros en vez de con sonidos. Por ejemplo； si le pido 66

que describa lo que está experimentando mientraslee, ¿empezaría con la descripción de lo que ve, o conlos sonidos, o las sensaciones? ¿Y a cuál le prestaríamás atención en su descripción? La gente a la quedescribimos corno «cenestésica» es muy conscientede las sensaciones físicas, y es más factible que des criba la sensación de una silla en la que se sienta queel ruido del tráfico en la calle o la luz del sol reflejadaen una página. Brindamos pistas respecto de nuestrapreferencia al usar palabras y frases específicas. «Mehago el cuadro» o «Veo lo que dices» indican unapreferencia visual. «Oigo lo que dices» o «Eso suenabien» sugieren una preferencia auditiva. Miéntrasque «Me parece bien» o «Capto la idea» son el tipode frases que oirá de gente con una preferenciacenestésica.Esta prefencia de pensamiento es muy probableque se refleje en una preferencia sensual real: en elsentido que usted prefiere usar cuando recibe y serelaciona con el mundo exterior. Algunas personasrecuerdan con facilidad las caras (visuales) mientrasque otras recuerdan los nombres (auditivas). A algu nas personas les gusta considerar un pi oblemahaciendo unos dibujos, o empleando diagramas osímbolos en vez de palabras. A otras les gusta hablar lo, quizá escribir una lista de ventajas y desventajasmientras «interiormente» oyen lo que se escribe.Algunas personas son buenas oyentes； mientras queotras son muy observadoras de un modo visual.Otras detectan sensaciones sutiles, y quizá usen ellenguaje corporal para «tocar» a la gente. En unasituación de compra； algunos de nosotros estamoscontentos con escuchar； otros preferimos ver, y otrosno nos sentimos satisfechos hasta haber sentido omanejado el producto. De hecho, hasta cierto punto

67utilizamos todos los sentidos； pero es común teneruna preferencia.Puede que no haya pensado en todo esto conanterioridad, en cuyo caso tal vez no sepa cuál es su

preferencia, mas ello pronto se hará obvio. ¡El hechoes que nos hallarnos demasiado ocupados pensandocómo para pensar en ello! Simplemente pensamos}sin ser conscientes del proceso，aun cuando lo hace mos todo el tiempo con gran destreza. Así que no esuna sorpresa que no sepamos cómo piensan otros，ytendemos a asutnir que piensan del mismo modoque nosotros... que, dados los mismos hechos y argu mentos, con el tiempo deberán verlo como nosotros.Pero no es ése el caso. Tal como vimos en el primercapítulo, cada uno de nosotros tiene su propio mapade la realidad. Y una de las cosas que nos hacen muydiferentes es nuestra preferencia de pensamiento:qué sentidos preferimos usar interiormente.Usar sus sentidos interioresDetengámonos por un instante para experimen tar con nuestros sentidos interiores. Lea el siguientepárrafo con atención.Camina despacio por una playa desierta. El solcalienta su cuerpo, y puede sentir la textura de laarena caliente en sus pies desnudos. En alguna parteen la distancia oye niños que ríen, luego el agudograznido de las gaviotas que dan vueltas justo enci ma de usted. El reflejo del sol sobre el agua le haceentrecerrar los ojos, y el constante romper de laspequeñas olas lo relajan. Nota la cabeza ligera. Sien te la más suave brisa en el cuerpo. Una motocicletapasa aullando por el camino costero. Para darle algún sentido a este párrafo, tuvo quever, oír y sentir las cosas interiormente, aun cuandono fuera consciente de lo que hacía, sólo de la expe riencia que estaba creando. Así es cómo entendemos,cómo las palabras cobran vida en nuestra experien cia. La forma en que usted fue guiado por esa expe riencia； es probable que usara los tres sistemasrepresentativos principales, aunque quizá tuvieramás dificultad en imaginar uno o dos, mientras queotro sentido resultó muy fácil de crear, y más vivido.Cuando lee una novela estimulante, emplea todassus habilidades de pensamiento de una manera natu ral, creando de forma constante las imágenes, soni dos y sensaciones interiores que la obra evoca. Cuan

do es consciente de lo que sucede inmediatamente asu alrededor —aunque está por completo despierto ytodos sus sentidos extemos funcionan—, ese sistemarepresentacional interno adquiere predominancia.Por lo menos durante un rato su mundo es el subjeti vo e interior de la novela. Ha escapado, si lo prefiere,de la realidad objetiva. Pero piense en esto: si.elescritor es una persona altamente cenestésica； yusted una persona visulizadora, se encontrarán enfrecuencias de ondas distintas. (Al menos así, emplean do las palabras «frecuencias de ondas», podría des cribirlo una persona auditiva.) La armonía necesariaentre el escritor y el lector no se establecerá. Y ellono tiene tanto que ver con el estilo de escritura, nisiquiera con la destreza, como con la preferenciasensorial personal.Lo mismo se aplica a la comunicación hablada.A usted puede gustarle alguien porque su manera dehablar refleja su propia preferencia de pensamiento.Quizá la describa como «mi tipo de persona». Auncuando su propia preferencia sea distinta, conocer la 69de los demás y entender cómo ello se puede usar paraalcanzar la armonía (realizando los cambios necesa rios en lo que usted dice y cómo lo dice) puede ayu darle a tener mucha influencia en su trato con otros.Identificar su propia preferencia depensamientoFácilmente puede realizar un chequeo aproxima do sobre su propia preferencia si sigue este ejercicioque requiere que piense de manera visual, auditiva ycenestésica. Para cada artículo que recuerde o imagi ne, dése una puntuación de 1 a 9. La máxima de 9significa que le es fácil representar interiormente loque se le pregunta: por ejemplo, una imagen serámuy clara y nítida, o una sensación será casi comoen la vida real. Si se esfuerza por. establecer algunarepresentación, puntúase con un 1 mínimo. Luegouse el resto de la escala para indicar cuán fácil (altapuntuación) o difícil (baja puntuación) es evocar lamemoria o la imaginación. No le dedique mucho

tiempo a cada una; si necesita pasar mucho tiempoevocando un sentido interior, significa que deberíamarcarlo con una puntuación baja. No registre nin guna respuesta； sólo marque con un círculo unnúmero en la escala que hay al final. Se dan seisejemplos para cada una de las tres modalidades prin cipales.Visual1. ¿Cuál de sus amigos o conocidos tiene el pelomás largo? 70 2. Recuerde la cara de un maestro de la épocaen que iba al colegio.3. Visualice las franjas de un tigre.4. Vea el color de la puerta de la calle dondevive o trabaja.5. Véa a un presentador famoso en su pantallade televisión llevando un sombrero de copa.6. Visualice el libro más grande de su casa.Auditivo1.Oiga una melodía predilecta.2. Escuche las campanas de la iglesia repicandoen la distancia.3. ¿Cuál de sus amigos tiene la voz más baja?4. Oiga el motor de un coche encendiéndose enuna mañana fría.5. Imagine oyendo la voz de un amigo de lainfancia.6. Escuche el sonido que hace su voz bajo elagua.Cenestésico1.Sienta su mano izquierda en agua muy fría.2. Sostenga un pisapapeles muy suave de cristalen las dos manos.3. Acaricie a un gato o a un perro.4. Póngase un par de calcetines mojados.5. Imagínese saltando de una pared de unmetro y medio de alto.6. Haga rodar la rueda de un coche calle abajo.

Ahora sume la puntuación total de cada una delas tres modalidades y divídala por seis para obteneruna media para cada una. Fíjese si alguna de las trescategorías le da una puntuación más alta que lasotras dos, o si una es significativamente más bajaque las otras dos. Si quiere hacer que la puntuaciónde preferencia resulte más exacta —aunque se tratade su puntuación subjetiva—, puede pensar en algu nos otros ejemplos.Identificar las preferencias depensamiento de otras personasEs fácil determinar la preferencia de otra perso na. Sin dejarle conocer qué planea, tome nota mentalde las palabras y giros que sugieren una preferenciavisual, auditiva o de sensaciones. Esas palabras o fra ses, o predicados, se usan con tanta frecuencia quepor lo general no nos percatamos de ellas. Algunasde las expresiones sólo tienen sentido cuando se da cuenta de que la persona está revelando una prefe rencia en particular. «Veo lo que dices» no tienetanto sentido como «Oigo lo que dices», hasta quecomprendemos que la persona interpreta lo que sedice poniéndolo en imágenes internas. Es entoncescuando lo que él o ella ven tiene sentido. En una con versación de veinte minutos es muy probable queaparezcan muchas más pistas semejantes (fíjese queyo empleo la palabra «aparezcan», que revela elhecho de que me encuentro cómodo en el modovisual). Donde hay un predominio de un tipo defrase, es factible que haya una preferencia. A vecespueden surgir con frecuencia dos (ver y sentir), perola tercera (oír) resulta conspicua (¡note otra vez la

expresión visual!) por su ausencia. No es tan fácilestar seguro de su propia preferencia en el empleo demodos de hablar a menos que pueda contar con unalguien que haga el mismo ejercicio con usted.Pistas de lenguajeAquí hay algunas palabras y frases con base sen sorial, tanto para ilustrar lo corrientes que son comopara que sirvan de lista de verificación para que

usted determíne la preferencia de otra persona. Si lesuena como un montón de problemas，en poco tiem po veremos cómo podrá sentir los beneficios de esteconocimiento, tanto aplicados a usted como a otros.Palabras• Visual: cuadro, brillante, color, expresión,negro，visión, ojo, escena, vivida, visualizar,imaginar, revelar, reflejar, clarificar, percep ción; perspectiva, fíjese, vea, oscuro, nebuloso,enfoque, brillar.• Auditivo: alto, sonar, claro, discutir, contar,quieto, decir, oír, preguntar, comentar, chas quear, testimonio, armonía, sordo, melodía,mudo, llamada； ritmo, sonido, frecuencia deondas.• Cenestésico: tocar, empujar； sólido, raspar，pesado, áspero, suave, contacto, mover, pre sión, manejar, impulsar, aferrar, peso, frotar,pegajoso，cálido, frío, fírme, tangible.

• Olfativo (olor): rancio, fresco, percibir, heder,escurridizo. '• Gustativo (sabor): dulce, agrio, sabor, amargo,probar, masticar, tragar, morder.• Neutral (sin base sensorial): sentir, pensar,saber, notar, entender； explicar, decidir, apren der, cambiar； reconocer, percibir, recordar,arreglar.Frases:• Visuales: «Veo lo que quieres decir», «unpunto ciego», «da la impresión», «ya volverás arepasarlo», «muéstrame», «cara a cara», «men talmente»； «persona grata a la vista», «mirán dolo detenidamente», «una idea nebulosa»,«proyecta alguna luz».• Auditivas: «por decirlo así», «oídos sordos»,«me suena», «palabra por palabra», contén lalengua», «alto y claro», «en la misma frecuen cia de ondas»； «recuerdo la melodía».• Cenestésicas: «aguarda un segundo», «uncliente frío», «una persona cálida», «duro de

pelar», «me hago la idea»； «discusión acalora da», «he dado en la llaga», «rasca la superfi cie», «lo siento en los huesos», «estaré en con tacto », «me aviva».• Olfativas y gustativas: «huele a rata», «tragoamargo», «fresco como una rosa», «comentario agrio», «eso bajará bien», «trágate eso», «escuestión de gustos».Éstas son algunas de las pistas de los predicadosde los sistemas representacionales que otros emplean.Si alguna de estas categorías le suena muy familiar, ypuede imaginarse empleando las palabras, probable mente confirme que se trata de su sistema represen tativo preferido.Pistas de lenguaje corporalLas palabras y las frases no son la única maneraen. que podemos determinar la preferencia de pensa miento de una persona. Alguien que piensa visual mente por lo general hablará rápido, con la cabezaerguida y usando un tono de voz más elevado que elde una persona auditiva, que tenderá a respirar y ahablar eon un tono más rítmico, claro y resonante.La gente que «habla consigo misma» es probable queincline la cabeza a un costado, en una típica posturade escucha... como si mantuviera una conversacióntelefónica. Una persona cenestésica es factible quehable con voz más baja y profunda, relajada con lacabeza hacia abajo. Aunque estas «reglas» quizá nosiempre sean ciertas, a medida que empiece a obser var a la gente y a encajar lo que dice con su postura ytono de voz; comprobará cuán a menudo estosmanerismos son evidentes. De modo que así comohay pistas verbales, o predicados, también hay pistasfisiológicas, o lenguaje corporal, de preferencia depensamiento. 76 Pistas de movimientos de ojosOtra forma de pista； que mucha gente nueva enPNL encuentra la más fascinante de todas, es elmodo en que movemos los ojos cuando pensamos. Sile pido que visualice la cara de un maestro de escue

la, hasta donde sea capaz de recordar, es probableque usted mire un poco hacia arriba y a la izquierda.Si le pido que recuerde su voz, o quizá el sonido de lacampana o el timbre para señalar el final de la clase,es probable que mueva los ojos a la izquierda, perono arriba o abajo. Pero si se le pide que recuerde lasensación de la superficie de su pupitre, o del jabónen la mano en las duchas del colegio, o cualquierotra experiencia pasada cenestésica, es probable, sinser consciente de ello, que mire abajo y a la derecha.El diagrama de la página 77 muestra qué aspecto tie nen esos movimientos de los ojos si está frente a esapersona. Los patrones tal vez se inviertan para lagente zurda. .Todo esto tiene que ver con acceder a diferentespartes del cerebro cuando se piensa. Se ha investiga do bien y se alude a ello como «movimientos latera les de los ojos» en la literatura neurológica. En PNLestos movimientos de los ojos se conocen como señalde acceso de los ojos. Junto con los predicados y las fpistas del lenguaje corporal que acabamos de discu tir, nos pueden ayudar a determinar qué sentido depensamiento se está empleando.Digamos que tiene que pensar en una imagenvisual que no está almacenada en su memoria. Cuan do se visualiza una imagen construida fantástica oextraña, mientras aún se mira hacia arriba, es proba ble que usted mire a la derecha en vez de a laizquierda. Para un sonido construido —como una

Imágenes visuales creadas Imágenes visuales recordadas

Sonidos creados Sonidos recordados

Sentimientos y sensacionescorporales Diálogo interno

Patrón de movimiento de los ojos.

gallina imaginaria que cacaree una versión de sumelodía favorita— en vez de uno recordado, sus ojosse moverán a la derecha, pero no hacia arriba ohacia abajo. Cuando mantenemos un diálogo inte rior, el tipo de conversación interna a la que la mayo ría de la gente está acostumbrada, los movimientosde los ojos de nuevo son diferentes, se mueven haciaabajo y hacia la izquierda.Desde luego, usted es libre de mirar a donde leapetezca cuando está pensando； y si es consciente delo que hace quizá no siga los patrones que he descri to. Así que empiece a comprobarlo observando aotras personas que no sean conscientes de lo quesucede. En los seminarios a un único delegado, queno sabe lo que pasa, se le pide que recuerde e imagi ne pensamientos distintos. Durante una breve con versación la persona puede que utilice, literalmente,cientos de movimientos de los ojos, mientras el restode delegados la observan con asombro. El individuoes por completo inconsciente de los movimientos desus ojos. Pero usted deberá desarrollar sus propiashabilidades para buscar las pistas, ya que dichosmovimientos son muy rápidos. Ello se debe a quepensamos deprisa, en especial en un modo visual.Tanto como el problema de la velocidad, la prefe rencia de pensamiento significa que nuestros pensa mientos no siempre siguen un patrón «lógico». Porejemplo, una persona con un fuerte recuerdo desonidos recordará con facilidad la voz, y es posibleque las palabras empleadas, de un maestro de escue la o un viejo amigo. Cuando se le pida que visualice ala persona, el pensador auditivo quizá deba primerooír el recuerdo, y luego cambiar a la imagen, y asísucesivamente para recordar sensaciones. En otraspalabras, todos tenemos una manera preferida para entrar en un registro de memoria. Pensamos delmodo en que queremos pensar, aunque sea de unamanera indirecta. De forma que al observar los ojosesa secuencia real no tardará en aparecer, aun cuan do sea contraria a la petición de «visualizar». Al pre guntar «¿Qué hizo cuando rememoró ese recuerdo?»

usted frecuentemente será capaz de sacarle sentido alos movimientos de los ojos y también de detectaruna preferencia recurrente para invocarlos.Sistemas guíaEstos medios preferidos de invocar los recuerdosen el pensamiento consciente se llaman sistemasguía, el sentido interno que usamos para «guiamos》hacia un registro de la memoria, o recuerdo. Sinembargo, este sistema guía no necesariamente es elmismo que nuestro sistema representacional preferi do para los pensamientos conscientes. Por ejemplo,quizá sea usted una «persona sensitiva» que piensasobre unas experiencias de vacaciones en términosde sensaciones. Ello se confirma con las palabrasque emplea y con su lenguaje corporal. Pero, alrememorar un recuerdo, tal vez primero use unaimagen visual，que luego es sustituida por las cómo das percepciones cenestésicas con las que se hallamás a gusto. Todos tenemos un sistema representa cional preferido, y también un sistema guía, quepuede o no ser el mismo. Pero las buenas noticiasson que tendemos a ser consistentes con cualquiermodo en que pensemos. Ya seamos diestros o zur dos, y sin importar la preferencia de pensamiento,los patrones de los ojos tenderán a ser los mismos.De manera que vale la pena comprender sus propias preferencias, y las de los compañeros, amigos y cole gas con los que mantiene mucho contacto, ya quetambién los de ellos tenderán a ser iguales.Antes de empezar a traducir ese conocimiento enbeneficios reales，diviértase un poco observando yescuchando. Desarrolle las habilidades que le infor marán cómo piensa y siente una persona y el tipo depalabras y lenguaje corporal que la predispuso cáli ,damente (fíjese que «cálidamente» es un predicadocenestésico) hacia usted. Este tipo de armonía es labase de la buena comunicación, de influir sobreotros y de obtener lo que desea.Sintonizar con su «cuadro interior»Hasta ahora hemos considerado las principalesmodalidades que constituyen los patrones de pensa miento, y nuestras preferencias. Pero eso no basta si

queremos entender las importantes diferencias queexplican tantán variaciones en el modo en que senti mos las cosas. Por ejemplo, ¿qué provocó tales varia ciones en el caso de Jorge y Guillermo?Pruebe un ejercicio para comprobar por sí mismoqué sucede. Piense en una época en la que se hallaraen un estado mental muy «capacitado». Consiguióalgún objetivo, o tal vez se enteró de algunas buenasnoticias, y se sintió en la cima del mundo. A medidaque recuerda la experiencia, será capaz de ver imáge nes asociadas con el recuerdo, oír sonidos y tambiénrevivir las sensaciones: el estado mental verdadero enel que se encontraba. Explore cada una de las princi pales modalidades —las visiones, sonidos y sensacio nes—una por vez. Luego, combínelas para hacer quelá experiencia sea lo más real posible. Ahora mismo SABER. CoMO SE SIENTE usted experimentará las mismas sensaciones quetuvo entonces: quizá un sentido de éxtasis, orgullo,calma o lo que fuera que experimentó. Y cuanto másvividamente pueda recrear el recuerdo, más cambia rá su estado actual. Si alguien lo mira, notará cam bios en su fisiología. La postura de su cuerpo es pro bable que se altere, el ritmo de su respiración cam biará, al igual que su expresión facial e incluso elcolor de su piel. Todo ello aparte de los numerososcambios internos que no se pueden observar... gene rando en ese caso endomorfinas placenteras en vez delas toxinas dañinas que produce un estado desagra dable. Con este ejercicio ha visto que un recuerdo, oproceso de pensamiento, está compuesto por los mis mos sentidos que usted emplea para entender elmundo externo. Lo que pasa es que accedió a ellosdirectamente a través del cerebro en vez de hacerlopor medio de los órganos externos. Quizá le gustaríaañadir sabor y olor a su lista al recordar un incidenteque involucrara esas dos modalidades, que son dossentidos muy poderosos en la invocación de recuer dos incluso lejanos. También ha visto que puedecambiar su actual estado sólo con el pensamiento:recordando o imaginando.Elegir cómo se siente

Usted puede elegir el estado que desee. Tal vezquiere sentir una calma y paz completas, en cuyocaso podría recordar algún apacible rincón de vaca ciones, o un lugar de su pasado que sea capaz de aso ciar con la calma y la seguridad. Si no es así, puedeimaginar un sitio ficticio, su paraje ideal y especial 82 entre un maravilloso paisaje y un clima hermoso.Esta visualización cambiará su estado de la mismamanera.En lo que atañe a su cerebro, lo que usted estápensando se ha convertido en su realidad. Se empleanlas mismas modalidades, se establecen las mismasconexiones neurológicas y tienen lugar los mismosresultados fisiológicos. Intente visualizar que consi gue algún premio o aplauso con los que sólo ha soña do, o que realiza uno de sus principales objetivos, ysimplemente experimente qué se siente al pasar poresa experiencia. El cerebro humano no diferenciaentre los estímulos sensuales reales procedentes delmundo exterior y las claras representaciones interio res: ambas se registran y representan de la mismamanera. Ése es el motivo, al despertar de un sueñovivido, por el que no está seguro, durante unos pocosmomentos, de qué es real: el sueño o la habitación enla que se encuentra. De manera similar, cuandosueña despierto, su realidad está allí donde la imagi nación lo lleva, no en la aburrida sala de confererbcias en la que está físicamente sentado.Ahora pruebe algo distinto. Piense en otra expe riencia del pasado, en un recuerdo que le resulte fácilde rememorar. Aguarde hasta que tenga clara unaimagen de la situación! Para hacerlo necesitaráentrar en un estado relajado. Ahora haga que lasimágenes sean más grandes y brillantes, y céntrelascon claridad. Si es capaz de verse en el cuadro, sitúe se dentro de él, para que pueda ver cosas como a tra vés de sus propios ojos. Ahora haga que los sonidossean más altos y nítidos, y ponga todas las voces conlas que se sienta cómodo. Haga que toda la experien cia sea plenamente tridimensional y más grande que

la vida. Acerque todo lo que esté en la distancia. 83Luego compruebe cómo se siente. Si le acompañaalguien, podrá ver cualquier cambio en su fisiología.Es probable que incluso se sienta mejor que cuandosólo rememoraba el recuerdo de la manera que se leapareciera. Las experiencias agradables, capacitado ras, por lo general se representan clara y brillante mente； y; en especial cuando las ve a través de suspropios ojos, usted está allí disfrutándolas.Esta última distinción es muy importante. Cuan do se visualiza a sí mismo en una situación determi nada bien puede mirar a través de sus propios ojos obien puede verse del modo en que podría hacerlootra persona. Estas dos maneras se llaman «asocia da» y «disociada». Por supuesto, en la vida real lavisión que tenemos del mundo siempre es asociada.Si lleva a cabo más de estos recuerdos, descubriráque una imagen visual puede ser muy brillante o muyapagada, más .grande que la vida o pequeña y distan te, en blanco y negro o en color... muy parecido a losajustes que puede hacerle a una imagen en el televi sor. Estas variaciones se llaman submodalidades. Delmismo modo, los sonidos pueden tener característi cas diferentes, al igual que las sensaciones. En suimaginería feliz usted tenderá a ser feliz, y en suvisualización desagradable tenderá a sentirse mal,igual que le sucede en la vida real. Quizá suceda queen su feliz recuerdo su imagen esté asociada (vista através de sus propios ojos)； mientras que en unamemoria dolorosa, negativa, tal vez se vea a sí mismodesde el exterior, incluso desde la lejanía. Comprué belo.A medida que compara las diferencias entre susrecuerdos positivos y negativos o visualización (puedeimaginar algún acontecimiento futuro), comenzará aver un patrón de submodalidades. En términos senci 84 líos, algunas características estarán asociadas conimágenes agradables y otras con imágenes doloro

sas…sin importar el contenido real de las escenas.Considerado de esta manera, resulta más fácil enten der cómo lo que regocija a una persona es el terror deotra; todos construimos mapas interiores muy distin tos de la misma situación o evento externo. Es decir,percibimos las cosas de maneras distintas. Y este con junto único de submodalidades determina cómo nossentimos respecto de algo, cómo nos vemos a noso tros mismos, a nuestras actitudes； creencias, obsesio nes y fobias.De momento sólo intente familiarizarse con entraren su mundo interior y subjetivo y explorar las dife rencias de las submodalidades. Como con cualquierhabilidad, hará falta tiempo y práctica adquirircomodidad en su realización. Empiece con recuer dos recientes que le sea fácil recapturar. El esfuerzovaldrá la pena. Luego debería incluir algunos recuer dos desagradables, para poder comparar con facili dad las diferentes características, o submodalidades,en ellos y en los recuerdos agradables. En el caso delas representaciones dolorosas, resulta más corrienteque las imágenes sean pequeñas, distantes y descen tradas, y que los sonidos sean menos nítidos. En par ticular, las asociaciones desagradables a menudoestarán disociadas: usted se encontrará fuera de laescena, contemplándola como un observador. Es estaúnica combinación de submodalidades lo que consti tuye, para usted, una representación placentera odolorosa, y lo que determina el estado en el que sehalla; de manera literal, cómo se siente. Ahora poseeuna comprensión, y acceso, de cómo piensa en elnivel subconsciente que le permitirá crear diversosestados mentales. 58La siguiente fase es cambiar las submodalidades,uná a una，y así, literalmente, cambiar cualquierrepresentación que haga usted de un recuerdo, unacontecimiento futuro o una creencia sobre algo.Reconocidas cuáles son para usted las submodalida des capacitadoras —las características detalladas que

forman un patrón recurrente en estados positivos ycapacitadores—， todo lo que le queda por hacer essustituir las submodalidades discapacitadoras porlas capacitadoras； una a una. La lista que sigue acontinuación muestra qué submodalidades comunespuede emplear como una lista de verificación. No sepreocupe si algunas no se aplican o parecen tontas.Intente localizar alguna diferencia y tome nota deellas.Lista de verificación de submodalidadesVisualesAsociadas o disociadas.Color o blanco y negro.Ubicación (es decir, a la izquierda o a la derecha,arriba o abajo).Distancia.Brillo.Enmarcada o panorámica.Borrosa o nítida.Contraste.En movimiento o quieta.Velocidad (más rápida o más lenta que la vidareal).Tamaño. 85 AuditivasSonoras o suaves.Distancia de la fuente de sonido.Palabras o sonidos.Emplazamiento de la fuente de sonido.Estéreo o monoaural.Continua o discontinua.Velocidad (más rápida o más lenta que de cos tumbre).Suave o áspera.Cenestésicas (sensaciones)Temperatura.Textura (áspero o suave).Intensidad.Presión (duro o blando).Duración (cuánto dura). ‘Peso (ligero o pesado).

Forma.En este punto necesitamos un ejercicio prácticoque nos demuestre cómo reconocer y cambiar estassubmodalidades. Pero primero hemos de situamosen el correcto estado mental.El estado alfaLa mente visuliza mejor cuando se encuentra enun estado mental relajado, sin la presión del mundoobjetivo y consciente que le rodea. Por ejemplo, el momento inmediatamente anterior a irse a dormirestá asociado con lentas ondas cerebrales conocidascomo alfa； y ése es un momento muy receptivo parahacer cualquier cosa subjetivamente: recordar, ima ginar o manipular pensamientos. Es similar a unestado de ensoñación. Aunque el cuerpo se hallarelajado, la mente está alerta y abierta a la sugestión.Así que entre en un estado relajado, para lo que exis ten un montón de maneras de lograrlo. He incluidoalgunos libros provechosos en Lecturas Recomenda das, página 283.Aquí hay una técnica útil basada en la visualiza ción de números decrecientes. Realice un ejerciciobásico de relajación sienta cómo cada extremidad setorna más pesada, luego incluya su cuello, cara yojos. Ahora cuente hacia atrás de 100 a 1 despacio.Mantenga lenta la respiración. Repita y visualice losnúmeros finales 3, 2 y 1 varias veces, y haga que seanmemorables de algún modo: usando un color o tipoespeciales, incluso una representación extraña delnúmero. También hágalos dinámicos de algunamanera... por ejemplo, imagínese que los escribe conun bolígrafo especial, quizá en la pared de su dormi torio, o que los teclea en una imaginaria pantalla eleordenador. Intente incorporar visiones, sonidos y sen saciones. Ahora siempre asociará esos números，refle jados a su especial manera, con el estado de profundarelajación qüe usted alcanza durante esos ejercicios.Que el 3 represente la plena relajación física, asíque no visualice el 3 hasta que sienta que ha alcanza do ese estado. El número 2 representará la relajaciónmental, cuando usted haya eliminado los «pensa

mientos ocupados» y la conciencia de suCenfornoobjetivo. Y el número 1，es el estado más profundoque puede alcanzar, del cual será capaz de crear efec

tos subjetivos. Esta sencilla secuencia decreciente denúmeros es su puerta a todo un mundo nuevo inte rior y subjetivo, y el esfuerzo que dedique a estapráctica le será devuelto con creces, Una vez que seencuentre en un somnoliento pero altamente cons ciente estado mental alfa, estará preparado para rea lizar este tipo de ejercicio. Cerciórese de que no lointerrumpirán en un rato.Cambiar submodalidadesUsemos una entrevista de trabajo como ilustra ción de la manera de reconocer y cambiar las sub modalidades. Digamos que esa experiencia no resul ta agradable para usted, y desea aumentar su con fianza en ella. Sólo pensar en ello le llena de nervio sismo y está seguro de que sus actuaciones en elpasado no han hecho justicia a su experiencia ycapacidad. Si no tiene ninguna dificultad con lasentrevistas, entonces elija otra cosa... puede ser unexamen, conocer a gente nueva, mudarse de casa, loque sea, y siga el mismo procedimiento. Es mejor sipuede rememorar un recuerdo verdadero, ya queresulta más fácil visualizar una experiencia real,y laasociación de la entrevista real que usted recuerdeprobablemente explica hasta cierto punto la maneranegativa en que se siente ahora.Ahora reviva la entrevista (u otra experiencia difí cil) pasando sucesivamente por cada modalidad, lasvisiones, los sonidos, las sensaciones y —donde seaaplicable—los sabores y los olores. ¿Cómo siente lasilla? ¿Qué sensación le produce la alfombra bajo lospies? Todas esas sensaciones están registradas enalguna parte del disco duro de su memoria. Mientras

se demora en la experiencia en un estado relajado,tal vez le sorprenda cuántos detalles es capaz derecordar Quizá esta parte del ejercicio 110 sea agra

dable, pero puede recordarse a sí mismo que ellopodría hacer que cambie para siempre la manera enque siente respecto de las entrevistas, de modo queuna pequeña inversión de incomodidad vale la pena.Usando la lista de verificación de submodalidadde las páginas 85 86, identifique todas las que le seaposible. ¿Cómo se comparan las voces con la vidareal: son más rápidas o lentas, más nítidas o apaga das, más placenteras o siniestras? ¿Qué me dice delos otros sonidos procedentes de otras oficinas o délexterior del edificio? ¿Se encuentra usted en la ima gen vista desde fuera y, si es así, desde qué posición:arriba, detrás, delante? ¿Qué hay de los colores?¿Son brillantes, opacos... incluso en blanco y negro ode tonalidad sepia como en una vieja fotografía? ¿Yse trata de la imagen total como en un vídeo o unapantalla de cine, o es panorámica de modo que escapaz de abarcar 360 grados? Apunte cualquier sub modalidad que pueda identificar y cómo se siente.Quizá deba dedicarle un rato a esto. Quizá tambiénnecesite recordar otra experiencia de una entrevistaque pueda recordar de forma más vivida (aun cuan do no se trate de su peor entrevista) en la que es másfácil visualizar este tipo de detalles... tal vez en unaocasión más reciente*Luego realice el mismo ejercicio en una experien cia que recuerde con placer, en la que se mostró sere no y confiado (que para otra persona bien podría seruna entrevista de trabajo). Digamos que está jugandoy ganando al ajedrez en un acontecimiento local.Quizá estas imágenes son más grandes y brillantes,con un sonido alto y nítido, y vistas a través de sus 90 propios ojos. Sin importar cómo difieran, pase acada submodalidad； una a una, hasta que pueda revi vir la entrevista con todas las características de pen samiento, o submodalidades, de la victoria en aje drez, Y fíjese en cómo se siente. ¿La dolorosa ansie dad de la entrevista ha sido sustituida por la nerviosaexcitación y el placer de la victoria en ajedrez?Vale la pena perseverar en ello a medida que

cambia de una vez por todas su estado mental sobrela experiencia en cuestión. Haga algún ensayo men tal, lo que se llama recorrido futuro —imagine asistira otra entrevista de trabajo— para comprobar quéefecto han tenido los cambios. Disfrute la experien cia, tal como podría disfrutrar la anticipación de ir avisitar a un amigo íntimo, ir de vacaciones a un sitioespecial o celebrar una cena. Sus sensaciones sobrelas entrevistas de trabajo han cambiado, pues ustedha cambiado las conexiones neurales reales del cere bro que son las que crean esas sensaciones‘ Luegoesté listo para llevar su nueva confianza a la prácticaa la primera oportunidad que se le presente. ¿Porqué no presentarse a un trabajo que parece fuera desu campo y comprobar qué sucede?En este capítulo ha aprendido cómo las sensacio nes afectan lo que hacemos y conseguimos, y cómoesas mismas sensaciones y otros procesos de pensa miento están formados por las representacionesinternas de los cinco sentidos externos. Ha comenza do a explorar su propio mundo subjetivo e interior ya aprender cómo cambiar lo que sucede dentro.Ahora ya puede empezar a tomar el control y a usarsus pensamientos para que lo sustenten en crear losresultados elegidos por usted. NUESTRAS sensaciones cambian con fre cuencia a lo largo del día, ya que estamosexpuestos a acontecimientos, circunstan cias y personas que nos hacen reaccionarde diferentes maneras. Un único comentario o even to casual menor nos puede hacer sentir mal.A menu do nuestros cambios de estado son breves, y conocera una persona distinta, mirar el reloj y ver que sóloquedan diez minutos para irnos, o quedar absortoscon nuestro programa favorito de televisión nospuede devolver la buena forma. Pero con igual velo cidad podemos regresar a un estado de ánimo pocoinventivo. Una vez que comprendemos que estasoscilaciones de estado anímico y de comportamientoson el resultado de cómo pensamos, y que podemosdecidir qué pensar (nadie puede hacerlo desdichado

si usted no lo quiere), somos capaces de empezar aproporcionarnos elecciones. Podemos decidir cuál esel estado de ánimo más capacitador para ayudamosa alcanzar nuestros resultados y sentir lo que desee mos sentir respecto de una situación. Este nivel decontrol sobre cómo nos sentimos requiere un pocode habilidad y práctica... pero no más que cualquierdestreza física compleja que usted y yo realizamos sin pensar. Incluso sin un alto nivel de habilidad sub jetiva, su nueva comprensión del proceso le propor ciona toda una nueva objetividad. Su estado deánimo ya no es un amo autocrático que le dictatodos los movimientos. Al cambiarlo, consciente yvoluntariamente, en el último capítulo usted demos tró que semejante control es posible.Hábitos de pensamientoSensaciones más profundamente arraigadas seconvierten en hábitos de pensamiento； o actitudes,que son mucho más restrictivos que las sensacionesque vienen y van. Ser «positivo» o «negativo», «opti mista» o «pesimista», muestra una actitud. Hacetiempo que se ha demostrado que un vendedor opti mista superará al vendedor pesimista de experienciay entrenamiento similares. Supongo que esto es sen tido común. Pero lo que es importante es que la acti tud pesimista se puede modificar... y, al igual quenuestro estado mental； es sólo una cuestión de cómopensamos acerca de las cosas. Un cambio de actitud；sin un cambio aparente en las habilidades o el com portamiento, puede mejorar de manera cuántica suactuación.La investigación con los optimistas y los pesimis tas también indica que el abismo en rendimientoaumenta con el tiempo. Una venta de un 20 por 100por parte del optimista se convierte en el 50 por 100 alaño siguiente. En otras palabras, la ley de la producti vidad decreciente se invirtió, y una actitud positivadio como resultado una espiral ascendente de éxito.Mientras tanto, aquellos que esperaban resultadospobres； los pesimistas, experimentaron una espiral descendente. El modo en que pensamos es tan facti ble que se vuelva tan habitual como el modo en que

actuamos. Las actitudes que nos dirigen como indivi duos y culturas son sólo hábitos de pensamiento quese pueden cambiar... con conciencia y el tipo adecua do de práctica mental. El libro de Lionel Tiger, Opti mism, demuestra que las culturas que sobreviven sonlas que tienen sistemas de creencias optimistas. Esosgrupos creen en la valía y en las posibilidades de supropio futuro.AutocreenciasA un nivel más profundo de pensamiento todosnosotros tenemos nuestras propias creencias y valo res. Son mucho más permanentes que las sensacio nes efímeras； incluso que las actitudes. Las creenciasque afectan lo que usted consigue en su mayor partese ocupan de lo que cree de sí mismo, o cómo se «ve»a sí mismo: su autoimagen, si lo prefiere. Una creen cia que dice «No sirvo cuando se trata de vender» o«No sirvo delante de un grupo grande» puede sergravemente limitadora, dependiendo de lo que deseeconseguir. Una autocreencia única y positiva como«Me relaciono bien con la gente» es probable quéequivalga a muchas horas de entrenamiento que, sinel poder capacitador, sólo tendrán un efecto a cortoplazo. Por otro lado, una autocreencia única y nega tiva (como «No sirvo con los números») cancelará deforma eficaz muchas horas de entrenamiento yesfuerzo consciente; la creencia tenderá a ganar elcombate, como una profecía autorrealizadora. Cadaautocreencia tiende a estar apoyada por unas pocas yespecíficas creencias, o referencias. «Me relaciono

bien con la gente» puede estar apoyada por las creen cias: «Me resulta fácil iniciar una conversación»,«Me siento cómodo con desconocidos» o «Me llevobien con fulano y zutano». Cuantas más referenciasapoyen una creencia, más fuerte será ésta.¡Una exhaustiva investigación en los EE.UU. entrecolegiales mostró notables cambios en los resultadosacadémicos basados en lo que se hacía creer a losniños sobre el color de sus ojos! No parece importarsi la creencia se adoptó de una figura autoritaria o de

un compañero，sin importar que parezca racional oirracional, que su origen sea conocido o desconocido.Una vez que creemos algo, y todos creemos en todotipo de cosas, nuestro comportamiento se ve afectadoa todos los niveles. Entonces lo que creemos acercade nuestro comportamiento —o cómo lo interpreta mos—afecta futuros comportamientos. Estamosatrapados en un ciclo de creencias y acciones.El yo internoMuchos escritores, deportistas y líderes empresa riales han comentado cómo nuestra autoimagenpuecle afectar todo lo que intentamos hacer. Algunosdicen que es el factor más importante en todos loslogros humanos. El doctor Maxwell Maltz, un famo so cirujano plástico, averiguó que algunos pacientesexperimentaban mayores cambios de personalidaddespués de una operación estética. Sin embargo, enotros casos incluso una cirugía severa carecía deefecto sobre el problema real,y los pacientes todavía«se veían a sí mismos» como feos o incompetentes.La imagen interna de sí mismos, las creencias sobresí mismos, permanecían inalteradas. Al conseguir que establecieran cambios en la actitud que teníanhacia sí mismos, en vez de hacia sus cuerpos físicos,el doctor Maltz fue capaz de mostrar resultadossobresalientes. PNL ofrece ténicas para cambiar lossistemas de creencias, incluyendo la todopoderosaautoimagen.Senderos en el cerebroRecuerde que toda experiencia de su vida estáalmacenada en el cerebro: todo lo que alguna vez havisto, oído, sentido u olido. El modo en que percibeesos recuerdos crea patrones de conexiones neurales—• senderos en su cerebro— que se convierten； con unuso ulterior, en caminos de comunicación y, con eltiempo, en grandes autopistas. Estos modos recurren tes； convenientes y conocidos de filtrar la nueva infor mación que entra en su cerebro forman sus creencias.Por ejemplo, si usted dice «Puedo recordar nom bres», ésa es su manera de interpretar su actual expe riencia —quizá un único curso de memoria— basa da, a su vez, en el modo en que se ha acostumbrado

a interpretar el pasado. En un sentido es absoluta mente cierto, y la prueba de este tipo de «verdad» esque usted cree que es verdad. En otro sentido sólo esla manera en que usted maneja «recordar nombres»basada en su experiencia acumulada. Otra personapodría decir «Puedo recordar caras». Los dos tienensus propios mapas personales de la realidad. Ningu no de los dos ha experimentado el mundo real... todolo que entienden y creen ha llegado a través de susfiltros de percepción. Simplemente establecierondiferentes «conexiones» hace tiempo y ello poco apoco se convirtió en un eficiente sistema de alta velo 96 cidad para manejar la vasta distribución de datoscon la que se enfrentan en todo momento: crearon supropia creencia. En una prueba objetiva se podríaaveriguar que en realidad usted es capaz de recordarnombres mejor que su colega, y que él puede recor dar caras mejor que usted. De modo que las creen cias tienen poco que ver con los hechos objetivos.Y si los hechos apoyan una creencia, lo cual, afortu nadamente, es más normal, ello por lo general es elresultado del comportamiento confirmando la creen cia de un modo de autorrealización.Así que sus creencias filtran de forma consistentelas comunicaciones del exterior y del interior deusted. Junto con las sensaciones, gobiernan todo sucomportamiento, pero a un nivel más profundo yconsistente. Usted literalmente no puede alcanzar nada a menos que sus creencias se emparejen con losresultados deseados. Usted ejecutará lo que piensa,reflejando el estado en el que se encuentra y lo quecree. Tal como escribió Virgilio: «Pueden porquepiensan que pueden.»¿De dónde proceden las creencias?¿De dónde proceden las creencias? Todos hemosestado sujetos a diferentes entornos en nuestros añosde formación, y ello es un factor importante. Si cre ció animado a creer que podía alcanzar muchascosas, es probable que eso se haya convertido enparte de su sistema de creencias y haya dado como

resultado lo que usted es en la actualidad. Todostenemos modelos de comportamiento en la infancia,que forman una fuente de autocreencia. Si es capazde imaginarse como otra persona, empieza a creer que puede ser esa persona. Miles de importantesdeportistas, gente del espectáculo y de los negociosrastrean su éxito a algún temprano modelo de com portamiento. Incluso una infancia restrictiva sepuede ver afectada por un sólo maestro de escuela,pariente o mentor que cambia la tendencia de laautocreencia y nos pone en un sendero capacitador yvalioso por la vida. Las verdaderas privaciones noson sólo las luchas cotidianas por la supervivencia.Mucha gente aprende a enfrentarse bien con cual quier entorno en el que se encuentra. El mayor dolorhumano procede de no creer que existe un futuro, deno ser capaz de soñar en algo mejor. Eso es lo quepuede hacer un entorno.El doctor Benjamin Bloom llevó a cabo un estu dio en la Universidad de Chicago con jóvenes atletas,músicos y estudiantes de éxito. Quedó sorprendido alaveriguar que la mayoría de esos jóvenes no empezócon ningún talento obvio o habilidad innata aparen te. Casi todos habían recibido una atención cuidado sa a medida que crecían. La fe en sí mismos precedíaa cualquier señal de gran talento. Si ese talento esta ba latente, entonces algo en su entorno creó el siste ma de creencia que liberó su potencial,Y éste es elproceso que la PNL ha identificado. Nuestro poten cial innato, sea cual fuere el impacto de la genética,es, más o menos, ilimitado. Y dicho potencial sepuede liberar por el modo en que pensamos.Las circunstancias, grandes y pequeñas, tambiénafectarán nuestras creencias. Hay algunos aconteci mientos en la vida que usted nunca olvidará. Laexperiencia de otra persona será distinta, inclusodespués de compartir un mismo entorno. Un maes tro diferente en la escuela a menudo marca elcomienzo de un interés de por vida en un tema específico, incluso de una carrera de éxito. Esas circuns tancias significativas son aterradoramente fortuitas.Da la impresión de que nos hallamos a merced del

azar.Por fortuna, esto no es importante desde el puntode vista de PNL. Ahora que somos capaces de cam biar nuestras creencias, su origen se vuelve muchomenos significativo. Mientras tanto sólo necesitamosrecordar que todos empezamos con un portafoliosvariado de creencias y valores personales.Somos el producto de miles de millones de mensajessensuales del interior y el exterior que crean nuestropaisaje neural único. Y como la lluvia que cae sobreun trozo de tierra, nuevos estímulos sensuales tien den э. seguir el sendero que han marcado las lluviasanteriores: las vías fluviales del cerebro que llama mos creencias. Todo ello explica el por qué Jorge yGuillermo en el capítulo anterior reaccionaron deforma tan diferente al mismo mensaje, creyeroncosas distintas sobre sí mismos, actuaron de mododiferente y obtuvieron resultados diferentes.No toda nuestra experiencia es directa. Leemoslibros, miramos la televisión y aprendemos acerca deotros entornos... otros mapas humanos. Pero todoese conocimiento alcanza el mismo sistema neuralque usábamos cuando fuimos pisados en el campode juego o avergonzados en un concierto del colegio.Estas experiencias de segunda mano se vuelven deprimera mano cuando quedan registradas en el cere bro. A veces no estamos seguros de si un «recuerdo»es real o imaginado, o quizá algo que soñamos. En elmejor de los casos, nuestro recuerdo se distorsionacada vez que lo recordamos y manipulamos. Losrecuerdos que en realidad lleguemos a rememoi arpueden ser recuerdos de recuerdos de recuerdos. De

modo que lo que en primer lugar jamás fue realidad(al ser nuestra representación filtrada de lo que suce dió), se vuelve menos y menos real con cada nuevarememoración. No resulta sorprendente que seamoscapaces de recordar buenos momentos y de bloquearlos recuerdos dolorosos... y hacer que los buenostiempos parezcan mucho mejores a medida quepasan los años. El dicho «el tiempo cura» refleja elmodo en que distorsionamos los recuerdos. El mismo

proceso de pensamiento, mientras leemos un libro oescuchamos la radio, estamos ensoñados o fantasea mos, cambia los patrones neurales y puede formar ycambiar creencias a través de la experiencia «indi recta».Nuestras creencias también se ven afectadas porlos resultados que hemos alcanzado en el pasado,por nuestra actuación real. Si ha conseguido unaserie de éxitos, ello tiende a sustentar la creencia deque usted es bueno en lo que hace. Pero si tiene unosresultados mezclados —éxitos y fallos—, como nossucede a la mayoría, puede interpretar su comporta miento de la manera que lo desee. La suerte del prin cipiante, sin importar lo impresionante que sea,pronto puede ser explicada por un veterano experi mentado, y nuestra autocreencia exagerada, aunquebasada en una actuación real, es devuelta de ungolpe a cero. De modo que nuestras creencias tam bién se ven afectadas por lo que hemos logrado en elpasado: nuestros éxitos y fracasos, si lo prefiere, aun que los términos «éxito» y «fracaso» también sebasan en nuestras percepciones subjetivas. No existelógica o razón de ser en este proceso. Una personapesimista es capaz de llevar a cabo una actuaciónimpresionante y, sin embargo, interpretar su com portamiento de forma negativa... considerándolo

como un golpe de suerte, sin esperar repetirlo la pró xima vez，sin Creer en sí misma. A la inversa, con unaactitud distinta, alguien con menos «éxito» establece«excusas» diferentes y llega a la excelencia，sin verseestorbado por la profecía autorrealizadora de unaautocreencia negativa.También tenemos creencias sobre lo que tieneque suceder con el fin de sentimos bien respecto deuna experiencia. Actúan como reglas que han decumplirse, basadas en la respuesta a la pregunta:«¿Qué tendría que pasarme para sentirme amado,libre, seguro, saludable o lo que fuere?» En realidad,por supuesto, podemos sentir cualquiera de estasemociones sin que «sucedan» cosas específicas. Peronos hemos dado valores o criterios que quizá, inne

cesaria e irracionalmente, limiten nuestra capacidadpara sentir del modo en que queremos sentir. Estascreencias reglas («He de ser un buen padre», «He deconseguir un trabajo mejor», «He de obtener unacualificación») pueden ayudamos o estorbarnos paraobtener lo que deseamos. Una creencia discapacita dora tiende a estar fuera de nuestro control,o resultaimposible de satisfacer, o es más probable que noshaga sentir mal en vez de bien.PNL enfoca las creencias de una manera radical.Usted puede, sencillamente, crear creencias, y des cartar otras antiguas. En lo que respecta a su cere bro, puede crear la experiencia. Es elección suya. Esprobable que en el pasado haya cambiado sus creen cias. ¿Hay algo que hoy crea acerca de usted que nocreyera diez años atrás? ¿Hay algo que hoy no crea yque creyera entonces? Y están las creencias sobreotras cosas, incluyendo gente, lugares o la vida engeneral. Somos muy capaces de cambiar nuestrascreencias, y ello quizá tenga lugar después de un cambio de entorno, circunstancias o logros reales.Neurológicamente, sólo cambiamos el modo en querepresentamos algo en nuestro interior, sin importarlas causas. Empezamos a usar senderos neuralesdiferentes en vez de las viejas y familiares autopistas.Pero esta capacidad que todos tenemos para cambiarlas creencias no es una herramienta que empleemosde manera consciente, de modo que no poseemos elcontrol. Por lo tanto, necesitarnos identificar esascreencias que nos capacitarán, y usar las técnicasdescritas en este capítulo para crearlas.Creencias capacitadorasy discapacitadorasIncluso cambios pequeños en la raíz de la creen cia producirán cambios sorprendentes en el compor tamiento. Ello se ve de forma más nítida en los niñosque en los adultos, ya que son más sensibles a lasugestión y al cambio de creencias. Así, por ejemplo,si los niños creen que son buenos en un deporte, o enun tema en especial, llegarán a realizarlo mejor. Esamejor actuación alimentará la autocreencia mejora da y llegarán a sobresalir.

Como ya hemos visto； muchos deportistas impor tantes en la actualidad atribuyen su éxito a una tem prana confianza, a una autocreencia, a menudo basa da en el ánimo de un maestro o de los padres, o a lainfluencia de un modelo de comportamiento. Las asíllamadas habilidades naturales, o talentos, digamosen manejar números, ortografía o tocar un instru mento musical, no se puede explicar del todo por lagenética, la educación o el entrenamiento. Pero sinimportar su origen, la PNL se puede utilizar para 102 «transferir» destrezas en apariencia sobresalientescon la obtención del entendimiento de las estrategiasmentales en las, que se basan. Aquellos que parecenposeer habilidades especiales de nacimiento piensande un modo específico. Una vez evocada，su estrate gia se puede aprender y utilizar. Sin embargo, resultamás probable que un «condicionamiento» tempranocree y fomente la autocreencia positiva, y el interés, elgozo de la práctica y la destreza que luego parecentan naturales. Con una autoimagen fuerte y positivaen una zona en particular '~y aprenderemos a Pro~gramar eso—, el ulterior entrenamiento y la experien cia aportarán mayores resultados.En unos pocos y contados casos una personapodría poseer una autoimagen dqminante que dice«No sirvo para nada», y ello tendrá un efecto muydañino sobre cualquier cosa que trate de conseguir...si es que se molesta en intentarlo. Pero es muchomás común tener una mezcla de auto creencias ； de algu nas de las cuales son positivas o «capacitadoras» yotras negativas o «discapacitadoras». Un hombrepuede poseer una autoimagen muy baja en términosde su carrera profesional y no verse a sí mismo, porejemplo, como un buen «director» o «jefe» o «líder».No obstante, la misma persona podría verse con apti tudes «innatas» en el deporte, la vida social o enalguna afición o pasatiempo. Con igual asiduidad； enuna situación de trabajo, una mujer podría conside rarse muy bien en términos de capacidad profesional—poder realizar técnicamente bien el trabajo — peroestar insatisfecha en el manejo del aspecto de la

«política de la oficina» en su carrera. O viceversa. Demodo que todos tenemos un abanico de autocreen cias, que abarcan las muchas facetas de nuestro tra bajo, vida social y doméstica; y debemos ser específi cos al identificar las que afectan aquello que conse guimos. Necesitamos sustituir las discapacitadoraspor unas capacitadoras.Identificar sus autocreenciasEl primer paso para cambiar las creencias acercade usted mismo es identificar esas diferentes facetasde cómo se ve a sí mismo: su autoimagen. Necesitaráescribir características o rasgos que le describen, yqué es lo que cree sobre sí mismo... no cómo conside ra que lo ven otros, sino cómo se ve usted a sí mismo.Póngalas en cualquier orden, pero prepárese para unalista larga, ya que nuestra personalidad posee muchasfacetas, y todas tienen algún impacto en el modo enque nos comportamos y en lo que conseguimos. Unabuena técnica para empezar es apuntar palabras indi viduales que crea que le describen (como «honrado» o«desordenado»), o pocas palabras (como «confiado ensus recursos» o «de mente abierta»)，pero usando sumano no dominante. Así，si es diestro, utilice la manoizquierda, y a la inversa. Quizá resulte difícil y tal vezdeba emplear letras mayúsculas, pero se hace másfácil a medida que progresa. Siempre que luego seacapaz de interpretar cada palabra, no se moleste porsus garabatos infantiles.Debido a que su mano dominante, y todo ese ladode su cuerpo, reciben instrucciones del otro lado de sucerebro，hasta cierto punto usted está aprovechando ellado no dominante o subconsciente de su cerebro dedos lados. El lado izquierdo del cerebro se ocupa dellenguaje y la lógica, y el derecho de la intuición y lassensaciones. De modo que esta sencilla técnica puedeaportarle percepciones surgidas por debajo del nivel 104 consciente que, aunque al pensarlas sabe que son cier tas, quizá no hubiera incluido en una lista realizadacon su mano habitual de escritura. Es probable que lasprimeras palabras semilegibles que escriba resulten

predecibles y similares a las que hubiera puesto con sumano fuerte. Sin embargo, a medida que expande lalista, permitiéndole alguna libertad a su mente sub consciente, se le ocurrirán palabras de autoimagenmás reveladoras. Allí donde haya contradicciones apa rentes, ha de ser honrado consigo mismo acerca de laque de verdad es aplicable. A menudo una lista escritacon la mano dominante parece haber sido redactadapara el «consumo público», y no establece autocreen cias más profundas. De manera típica, una descrip ción con la mano dominante «afirmativa» puede pare cer algo «brusca», o incluso «ruda»; cuando se descri be con la mano no dominante. Por lo general, amigosíntimos y familiares confirmarán que la descripción dela mano no dominante está más próxima a la verdad.Haga la lista y dése todo el tiempo que necesite. Ayudasi puede relajarse al redactarla. A medida que reducela interferencia del cerebro izquierdo se revelan visio nes más profundas y francas.Entender sus autocreenciasCada una de estas palabras se pueden ampliar auna o más afirmaciones de creencias específicas.«Olvidadizo» podría incluir la creencia específica «Nopuedo recordar nombres», mientras que «Práctico»podría abarcar «Soy bueno en cosas de Hágalo Usted Mismo». Si no está seguro sobre el significado exactode alguna de las palabras que ha escrito, intenteexpresar cada una con una frase... pero usando de

nuevo su mano no dominante. Una autocreenciaquizá se aplique a una parte muy específica de su per sonalidad de múltiples facetas, y a veces sólo cuandoemplea el lado derecho subconsciente del cerebro escapaz de entender qué es lo que en realidad creeusted de sí mismo. Son estas creencias, reveladas alescribirlas con la mano no dominante, luego amplia das para ser más específicas, las que probablementeexpliquen su comportamiento y resultados, antes queaquellas de las que posee una conciencia inmediata.Entonces resulta posible poner a prueba cadauna en la mente, confirmar si las submodalidadesunidas a una creencia son positivas o negativas. Pri

mero tome una creencia positiva e imagínese en unasituación real en la que su creencia es llevada a lapráctica. Como ejemplo, si es usted bueno en mante ner la atención de los niños, digamos contando histo rias, imagínese haciéndolo y disfrutando de la sensa ción de un trabajo bien realizado. Este ejemplopodría haberse activado por la palabra «Simpático»o «Amoroso» de su lista. Para hacerlo, necesitará verlas cosas en su cabeza: ver las caras de los niños, ellibro de cuentos y todo lo que lo rodea. Pero paratener una experiencia más intensa también necesita rá oír los sonidos, incluyendo su propia voz, y tam bién experimentar cualquier sensación asociada conlo que está' haciendo. En otras palabras, deberáemplear sus sentidos, los cinco si es necesario, peroen especial la vista, el oído y el tacto para que la ima gen sea real. Al igual que con todos estos ejercicios,primero ha de entrar en un estado relajado, alfa. Deesta manera puede poner a prueba cualquier creen cia, bien rememorando un recuerdo o bien con unrecorrido futuro:" visualizar alguna ocasión futura enla que demuestre la creencia por medio de sus actos. 106 Ahora cambie la escena a algo que no le propor cione placer, ilustrando una autocreencia negativaque aparezca en su lista. Digamos, por ejemplo, querealiza una presentación formal o discurso ante algu nos colegas de trabajo. En un sentido de pensamien to, usted no disfruta viéndose a sí mismo haciendo osiendo eso. Su palabra original podría haber sido«Reservado», «Tímido» o «Privado». Inténtelo, bienal recordar una experiencia pasada o bien al imagi nar un acontecimiento futuro, pero, una vez más,hágalo tan real como le sea posible.De modo que ha experimentado dos imágenesdiferentes de sí mismo, una positiva y una negativa；cada una reflejando una autocreencia específica. Siahora compara las submodalidades de cada escena,comenzará a ver las diferencias, no en el contenidode los dos escenarios (es decir, narrar un cuento deniños con dar una presentación de trabajo)； que es

obvio que son muy distintas, sino en la naturaleza delas visiones, sonidos y sensaciones. Esas diferenciasson la clave que lo conducirán a la elección y al con trol. Quizá por primera vez ha sido capaz de com prender la estructura de sus creencias. Así comopudo cambiar sus sensaciones, puede utilizar lassubmodalidades capacitadoras para crear creenciasdeseadas y modificar las que ya no son útiles. Puedeidentificar y usar una estrategia de pensamiento quele proporcione resultados.Establecer excusasComo hemos visto, nuestras acciones se ven afec tadas por nuestras creencias, y éstas también sonafectadas por nuestras acciones, o cómo las interpre

tamos. En la década de 1960 se llevaron a cabo nota bles experimentos que involucraban a pacientes a losque por medio de la cirugía se les habían separadolos dos lados del cerebro (por lo general para reducirel efecto de los ataques epilépticos). Esa operaciónrequería la separación del corpus callosum, el esla bón de comunicación entre los dos hemisferios delcerebro superior o córtex. A los sujetos se les enseñóimágenes por los lados separados del cerebro (a tra vés de los ojos opuestos) y se les pidió que señalaranotra imagen que estuviera relacionada con lo quehabían visto. Al lado izquierdo de un paciente se lemostró la pata de un pollo y a su lado derecho se lemostró la imagen de una casa cubierta de nieve.Cuando se le enseñó otra selección de imágenes y sele pidió que indicara imágenes relacionadas con lasque acababa de ver, señaló las de un pollo y una palapara la nieve； lo que parecía perfecto. El motivo paraque eligiera el pollo era que acababa de ver una patade pollo. Sin embargo； la explicación que dio paraseleccionar la pala para la nieve fue que «Necesitasuna pala para limpiar el gallinero». Esa extraordina ria respuesta transformó nuestra comprensión delmodo en que pensamos.Desde luego, ésa no era la razón por la que habíaelegido la pala para la nieve, que obviamente estabarelacionada con la casa cubierta .de nieve. Pero su

cerebro derecho fue incapaz de comunicar la imagende la casa cubierta de nieve a su cerebro izquierdoverbal. El lado izquierdo, al haber observado la elec ción, entonces ¡se inventó una causa! El cerebroizquierdo verbal fabricó su propia interpretación (entérminos de PNL su «excusa») para la acción. Pero elpaciente no sabía que había ideado una relación: suasociación de la pala para la nieve le parecía tan lógi 108 ca como la del pollo. Además, la interpretación serealizó al instante, demostrando que el cerebro esta ba acostumbrado a proporcionar motivos para cual quier acto.Otras investigaciones han confirmado el notablehecho de que la gente interpreta o explica sus expe riencias y vive de acuerdo con esas explicaciones.Por lo general no comunicamos nuestras excusas aotros, al menos no en palabras. Simplemente lasalmacenamos y afectan nuestro comportamientofuturo. Internamente tendemos a explicar nuestraexperiencia de una manera positiva o negativa, opti mista o pesimista. Una excusa optimista para fallarun putt de un metro en golf podría ser: «Yo no juegoasí, fue mala suerte», y el comportamiento se descar tará en el acto como algo insignificante. Sin embar go, una excusa pesimista para un fallo en tenis seríamás o menos así: «Seguro que lo estropeo, el revéssiempre me falla.» Una anfitriona que ha servido unacena deliciosa a unos invitados especiales podría, sinimportar los cumplidos qüe le hagan, formarse unainterpretación negativa de la comida, de toda la vela da y de cualquier comentario que saliera de labios desus invitados. En la jerga de PNL, lo que hace esestablecer excusas sobre su comportamiento. De esamanera el recuerdo y la emoción del comportamien to son reservados para que influyan en experienciasfuturas, positiva o negativamente, dependiendo de laexcusa.Fíjese que el jugador de tenis empleó la palabra«siempre», lo que a menudo indica una manera irra cional de pensar. Note también que las excusas que

damos para el comportamiento presente no tienenpor qué estar relacionadas con actuaciones pasadas.Por el contrario, la anfitriona podría tener un histo rial envidiable de cocina y éxitos culinarios; el juga dor de tenis pesimista podría de hecho tener unregistro pasado mejor que el de su contrincante opti mista. Se trata de que una persona positiva tiende arecordar los buenos momentos, mientras que unanegativa recuerda los malos. De modo que loshechos no son el tema, sino que es la interpretaciónde los hechos y el estado mental que crea nuestrainterpretación los que afectan a lo que hacemos.Nuestros mapas individuales se convierten en nues tra realidad. Y cada interpretación de cada compor tamiento potencia ese mapa privado de nuestromundo.A la larga, nuestra actuación real tenderá a obrarde acuerdo con nuestras interpretaciones, o lo quecreemos sobre nuestras acciones. En el estudio conlos optimistas y pesimistas mencionado al comienzode este capítulo, el vendedor de seguros optimistaalcanzó un 20 por 100 más de resultados de ventasque sus colegas pesimistas (las actitudes como eloptimismo y el pesimismo se evalúan con facilidaden las pruebas psicométricas)，aun cuando su expe riencia y entrenamiento pasados no mostraban unadiferencia significativa. En el segundo año, los opti mistas los superaron hasta el 57 por 100, ya que sus«excusas» positivas se hicieron autorrealizables ydieron como resultado incluso más ventas reales. Suactitud optimista proporcionó la persistencia quecualquier vendedor sabe que resulta vital,y el estadomental que ayuda a originar el éxito sin importar losfracasos intermedios. De modo que lo que pensamosacerca de cualquier cosa —cómo la interpretamos—siempre afecta lo que hacemos en el futuro y lo queconseguimos. Al final, las «excusas de calidad» capa citadoras producen «resultados de calidad». 110 Aprender a ser desvalidosEn 1964 un graduado en psicología llamado Mar

tin Seligman realizó un notable descubrimientomientras se hallaba en la Universidad de Princeton.Sus compañeros de estudio habían estado haciendoexperimentos en los que á unos perros se les dabansuaves descargas eléctricas a medida que trataban deencontrar la salida de un laberinto. Al cabo losperros dejaron de intentar escapar. Los investigado res más experimentados buscaron alguna respuestaen los perros, o en el modo en que se había estableci do el experimento, pero Seligman, aunque nuevo enel laboratorio, obtuvo una comprensión que ha teni do efectos a largo plazo. Vio que los perros habíanaprendido el desamparo. Su interpretación de lasituación era que resultaba inútil intentarlo más, demodo que dejaron de hacerlo. Se llevaron a caboexperimentos similares con seres humanos, en esaocasión utilizando ruidos fuertes. De manera sor prendente, se consiguieron resultados muy similares:la gente dejó de intentar escapar. Adoptaron lamisma desvalidez. Experimentos ulteriores mostra ron que ese pesimismo aprendido se podía invertir, y,una vez invertido，los sujetos nunca más adoptaban elestado de desamparo. De forma que las interpretacio nes habituales de nuestro comportamiento se pue den cambiar, y las nuevas «excusas» entonces forma rán la base del comportamiento futuro.Seligman identificó patrones específicos de creen cia que causaban esa sensación de desamparo. Elprimero es la permanencia. La gente emprendedora,cuando se encuentra con problemas； rar 严 vez los vecomo permanentes. El segundo es la capacidad depenetración. Mientras un problema puede ser gran de, los optimistas no dejarán que afecte al resto de suvida y que la desvalidez se extienda a otras zonas. Elproblema está contenido, y los hechos («Fracasé,esta vez») no se traducen en creencias falsas («Siem pre fracasaré»). Tercero； los problemas y reveses nose personalizan hasta un «nivel vital» para que seconviertan en «Soy un fracasado». Así, sin pretenderque los problemas no existen, podemos describirloscon más exactitud de un modo no permanente nipersonal.

Espirales de autorrealizciciónEl comportamiento afecta la creencia, primeroen la interpretación que le damos a las accionesespecíficas, y luego en crear y reforzar poco a pocouna autoimagen. PNL proporciona modos de inter venir en una irracional y por lo demás imparableespiral descendente de autorrealización, bien intervi niendo en las creencias o en el comportamiento, obien en ambos.La mayor parte de las cosas que hacemos todoslos días se realizan por hábito, con poco o nada depensamiento consciente. Hacemos otras cosas dedi cándoles más pensamientos y atención, y podríamosestar preparados para dar un motivo de por quéhemos actuado de esa manera en particular o porqué hemos actuado en primer lugar. Pero en todoslos casos lo que hacemos，incluso en situaciones coti dianas menores, tiende a estar gobernado por lo quecreemos.Tomemos como ejemplo la lectura de un libro.¿Qué hace usted cuando lee? Algunas personas gara batean notas, unas usan marcadores de colores； 112 otras doblan la punta de la página para que les indi que hasta dónde han llegado. Algunas personas reali zan casi toda la lectura en la cama, mientras queotras lo hacen en el tren que las lleva y las trae deltrabajo. Unas guardan el libro, quizá en una estante ría, tras cada sesión de lectura, mientras que otras lodejan en el lugar exacto donde leyeron la última vez,para ser recogido —posiblemente por otra persona—después de horas o días. Algunas colocan sus librosen orden lógico en librerías, mientras que otras seguardan en alegre abandono, bien del revés o biendel derecho.Todas estas diferencias de comportamiento refle jan las diferencias que existen entre usted y yo, loslectores y, lo que es más especial, en nuestros valoresy creencias. Así que una persona que no (cómopodrían llegar a describirlo) «mutila» un libro, pro bablemente tiene un motivo para ese comportamien

to: es leal para la otra persona que podría llegar aleerlo； muestra respeto por la propiedad, mantiene elvalor de un libro, y así sucesivamente. A la inversa,otra persona es factible que tenga motivos paradoblar las esquinas de las páginas y garabatear notaspor todos los márgenes: quizá por la creatividad,conveniencia, eficiencia； o lo que sea. De modo quelas pequeñas acciones, en sí mismas inocuas, tende rán a caer dentro de un marco de valores y creencias:,«Soy una persona ordenada»; «No desperdicio lascosas»; «Soy organizado»; «Soy desorganizado»;«Soy considerado； inteligente, puntual, cuidadoso,independiente...». Todas estas autoimágenes o creen cias se ven reflejadas en cientos de acciones cotidia nas y habituales. Y，a su vez, toda acción, debido a lainterpretación que hacemos de ella, refuerza nues tras creencias o valores. Cada uno de.nosotros tiene

una jerarquía personal de excusas que abarcan todolo que hacemos, nuestros logros, fracasos y, en gene ral, estilos de vida.Toda acción encaja con una creenciaPor lo común no somos conscientes de todo esto.Sólo después de cierta meditación y análisis se haráevidente que todas nuestras acciones encajan dentrode un marco de creencias. Incluso una persona que seenorgullece de ser impredecible probablemente seaimpredeeible de forma habitual, ¡y por ello factible deser esclava de una autoimagen impredecible! Todoestá estrechamente relacionado con la presuposiciónde la PNL que vimos en el capítulo 1,que dice quedetrás de cada acción hay una intención positiva.Siempre existe una base para lo que hacemos, algúnobjetivo, aunque no sea aparente de forma inmediatapara la persona que lo realiza... menos todavía paracualquiera que observe dicho comportamiento.De modo que ,nuestras acciones evidencian nues tras creencias. Son interpretadas en términos de creen cia. Y esto puede funcionar de modo positivo o negati vo. Utilizando el ejemplo del libro, tomemos la acciónde dejarlo allí donde termine de leerlo，para que pro bablemente permanezca allí hasta la siguiente vez que

desee reanudar la lectura. Si el lector tiene una auto creencia que dice algo así: «Soy un libre pensador, soyindependiente, no soy esclavo de reglas insignifican tes »y esa acción habrá sido interpretada (subconscien temente) y asignada a esa creencia. Sin embargo, siuna fuerte autocreencia dice: «Soy desordenado»,existe una buena posibilidad de que esa acción, juntocon otros cientos que quizá no tengan otra motivación obvia, encontrará un sitio en la casilla mental «Soydesorganizado», apoyando y reforzando esa creencia.Un poco de ayuda de un socio iracundo sin duda ayu dará a que se extienda esa autoimagen desorganizada.Se trata de un proceso insidioso por el cual acciones,por lo demás insignificantes y triviales, pueden con •vertirlo en alguien despreocupado, arrogante, lento,olvidadizo o despreciable…toda acción «encajará» enalguna creencia. Y cuanto más fuertes se vuelvan esascreencias «discapacitadoras», más acciones cotidianascaerán en sus siniestras redes.Casillas de creenciasHay grados de acción, por supuesto, así comohay grados de creencia. De modo que a medida quela autoimagen de una «persona desordenada» sedesarrolla y madura，«dejé el libro en el suelo deldormitorio» se convierte en «no devolví el libro a laestantería», y por último «no devolví el libro a laestantería en el orden correcto». Así como un niñotiende a categorizar más y más árboles como árbo les, sin importar su forma o tamaño a medida que elconceüto de «árbol» se toma más y más familiar； asínos vemos inclinados nosotros a depositar nuestrasacciones cada vez en más casillas de creencias fami liares y convenientes. Pensar mejor no tiene muchoque ver con evitar este inteligente sistema de archiva do, que posee sus ventajas de supervivencia, sino consaber qué es el proceso y ser capaz de pasar de unacasilla a otra del modo que lo desee. Usted puedeinterpretar una acción de la manera que quiera.Puede creer lo que desee. El pensamiento de calidadrequiere calidad, creencias capacitadoras.

Localizar sus casillas de creencias

Tómese cierto tiempo para comprobar lo quehasta ahora hemos dicho en su propia experiencia.Apunte tantas de sus acciones como se le ocurran a lolargo de un día típico. Ahora vea si es capaz de expli car lo que hace, en términos de sus autocreencias.por ejemplo, quizá lave la taza de café apenas ter mina de beberlo en vez de dejarla hasta el siguientedescanso, hasta que se reseca y le salen hongos o hastaque se queda sin tazas. El motivo que tiene para esaacción tal vez sea que a usted no le gusta un escritoriodesordenado (lo que sugiere una creencia de que «Soyuna persona ordenada»), o no le gusta arriesgarse averter los restos del café (lo que sugiere «Soy cuidado so, considerado, meticuloso, respetuoso de la propie dad», etc.). O sus motivos podrían tener algo que vercon la higiene, con desear poner un ejemplo o con ale jarse de su escritorio para hacer un poco de vidasocial. Quizá inconscientemente está alimentando unaautoimagen que dice: «Hago de todo»; «Debería estaren un trabajo mejor»; «Se están desperdiciando mistalentos»; y así sucesivamente. Este ejercicio tiene querealizarse con rectitud si ha de servir para algo‘El número de sus acciones es, más o menos, ili mitado, al igual que lo son sus posibles creencias...incluso hasta el nivel de poner o no poner la roscadel tubo de la pasta dentífrica； ¡potencial causa parauna ruptura matrimonial! Sin embargo, descubriráque unas pocas creencias siguen apareciendo comocasillas para sus acciones. Puede que también ave rigüe que una acción (por ejemplo； tomar nota inme diata de alguna cita en su agenda) sustenta más deuna creencia (por ejemplo: «Soy puntual; «Soy defiar»; «Soy meticuloso»; «Soy organizado»).

A medida que realiza el ejercicio quizá se le ocu rran otras acciones que también sustentan sus creen cias. De modo similar, tal vez se le ocurran otrascreencias o valores que no apuntó antes pero de lasque ahora es consciente debido a sus acciones. Man tenga cualquier lista o comentarios que haga a

mano. Por último, intente decidir qué creencias son,en equilibrio, capacitadoras. Estas creencias tiendena ayudarle a obtener y a ser loque quiere ser. Luego trate de identificar las que seandiscapacitadoras，que tienden a frenarlo en la conse cución de su pleno potencial.Puede cambiar las que quiera cambiar usando latécnica de «cambiar de submodalidades» con la queya debería empezar a estar familiarizado. Es decir,aplique las submodalidades asociadas con un com portamiento que sustenta una creencia capacitadoracon un comportamiento que sustenta una creenciadiscapacitadora. Ahora que entiende el efecto que tie nen sus creencias sobre sus acciones, y puede elegir siesas creencias son adecuadas, la prueba de cualquiercreencia podría ser: «¿Me ayudará esta creencia aalcanzar mis resultados?» La prueba de sus accionesserá: «Es esta acción congruente con lo que creo?»Un trabajo bien hechoYa estará familiarizándose con lo que hace (sinpensar) y con lo que cree (sin pensar mucho en ello),y el modo en que estas dos cosas interactúan. Demodo que está listo para otro ejercicio sencillo yentretenido. Piense en algo que haya hecho bien. Esfactible que al recordarlo se trate de algo que lo hagafeliz, tal como le proporcionó placer cuando ló llevó

a cabo. No sea modesto; todos hacemos algunascosas bien. No me refiero a que superemos récordstodos los días, pero según nuestras propias normasde vez en cuando nos satisface un trabajo bienhecho. Si es necesario, puede emplear un logro delpasado, pero algo bastante reciente probablementesea mejor porque está más nítido en su mente. Ima gine la ocasión, o que está haciendo lo que hizo, yreviva el placer que le brindó.Ahora, pregúntese: «¿Qué me satisfizo sobre loque hice，o cómo lo hice?» y apunte la respuesta.Luego, pregúntese: «¿Qué creo de mí mismo y de quemis acciones —lo que hice o logré— sean prueba deello?» Ponga esa creencia en palabras.Después，piense en otras tres ocasiones en que

puso esa misma creencia en acción, acontecimientos；acciones o logros diferentes que también sean pruebade su creencia. Intente elegir momentos en que otraspersonas fueron testigo de lo que usted hizo, y repitamentalmente las escenas, como si fuera un vídeo,desde el comienzo hasta el final, en el conocimientode que está representando una creencia importante.Mientras lo hace, diga en voz alta su creencia... porejemplo: «Ésta es una persona creativa, innovadora,preocupada, entusiasta, o lo que sea.» Ello reforzarásu creencia capacitadora y también la relacionará conacciones específicas... con pruebas de su creencia.Recuerde, tan vividamente como pueda, esosmomentos felices en que usted lo hizo bien, revivien do su creencia; luego considere cómo se siente.Hacer en su mente aquello en lo que es bueno leaportará satisfacción y confianza, y conseguirá quesu creencia sea aún más capacitadora. A medida querememora otras acciones, de manera conscienteestará usando el comportamiento para influir en la 118 creencia, que a su vez alimentará su confianza paraconseguir todavía más. Este ejercicio potenciará suscreencias ya capacitadoras. Entonces podrá sintoni zar las submodalidades ——creando imágenes másvividas y asociadas— para que reflejen las que estánasociadas con sus creencias más fuertes y con susexperiencias más motivadoras.Convertir las acciones en creenciascapacitadoras¿Cómo podemos empezar a hacer que cada accióncuente para crear creencias capacitadoras y conseguirnuestros objetivos? La mayor parte de nosotros reco noce con facilidad que andamos un poco escasos decreencias fuertes y capacitadoras: nos gustaría teneruna mayor confianza, ser más positivos y poder inver tir algunas creencias negativas. Aquí hay una podero sa técnica que puede probar para crear cualquierdeseo que anhele. Piense en algo que le gustaría creersobre sí mismo, pero que en el fondo de su corazón nocree. Por ejemplo, podría querer ser abierto para cam

biar y aprender cosas nuevas, pero sabe que en reali dad el cambio le resulta doloroso y que es lento paraincorporar conocimientos nuevos. Piense esto y elijauna de esas creencias. Haga que para usted sea impor tante, una creencia que podría afectar una serie deacciones, y formúlese las siguientes preguntas.¿Su creencia es expuesta de forma positiva?Por ejemplo, en vez de exponer una creenciacomo «No soy tímido», que es lo que usted cree que 119no es, sustitúyala por «Soy abierto», o algo similar,expresado de manera positiva. El cerebro acepta lasafirmaciones positivas con más facilidad； como unaespecie de subconsciente.¿La creencia es suya de verdad y no de otrapersona?Por ejemplo, «Creo que a la gente le caigo bien»en realidad es la creencia de otra persona. Vuelto aexpresar como «Soy una persona agradable» se con vierte más en su creencia sobre usted mismo, yahora se halla bajo su control. Al actuar de unamanera agradable, aunque es inevitable que no lecaiga bien a alguien, puede creer con cierta justifica ción que es una persona agradable. El ejemplo «Creoque a la gente le caigo bien» carece de lo que yollamo «credibilidad mental»； y； en cualquier caso, noestá en su poder. Exprese su creencia de un modo enel que pueda asumir plena responsabilidad dedemostrarlo por medio de sus acciones.¿La creencia potencia y respeta el resto de suvida?Pregúntese cómo la creencia elegida podría afec tar sus objetivos y planes o, en verdad, otros valoresy creencias que tenga. Tiene que ser consciente decualquier conflicto, de cualquier incongruencia,como a veces se lo llama, entre esta creencia y otrascreencias u objetivos. Un amigo mío empresarioautónomo creía con fuerza que era capaz de aplicar se por completo a cualquier tarea que se pusiera y 120

tener éxito, y quería potenciar dicha creencia y tra ducirla en logros ulteriores. Por degracia, hubo dereconocer que excluía a su esposa y familia, y en elcontexto de toda su vida no era una creencia que lesatisficiera ver totalmente realizada. De modo que talvez deba corregir o cambiar su creencia para queencaje con la ecología más amplia de su vida y lasvidas de las otras personas que le interesan.¿La creencia es estática o dinámica?Una creencia estática podría ser: «Soy inteligen te», «Soy de confianza» o «Soy atractivo». El proble ma con las creencias estáticas es que, como se expre san de modo absoluto, un único desliz las vuelve fal sas, y así pierden credibilidad mental. Una y otra vezactuaremos corno si estuviéramos muy lejos de serinteligentes, o atractivos, o de confianza... sencilla mente tenemos días malos. También estamos sujetosa la comparación... ¿inteligente comparado conquién? De manera que es inevitable que terminemospor parecer peores que cualquier estándar absoluto.Pero una creencia dinámica podría ser: «Estoy consi guiendo más confianza», «Me convierto en una perso na que aprende mejor», «Hago mejor esto o aquello».El psicoterapeuta francés Emile Coue dio en el clavohace casi un siglo cuando le aconsejaba a sus pacien tes que emplearan la fórmula que hoy en día es pro verbial: «Todos los días, de todas las maneras, mevuelvo mejor y mejor.» Una creencia dinámica comoésta sigue siendo verdadera, incluso cuando tenemosuna recaída temporal. Es el subconsciente el que lacree, el que la acepta con su valor nominal,y así setraduce en un comportamiento real. Esta forma de 121afirmación positiva le permite tener ese raro «día des conectado» y, lo que es importante, le permite unaretroalimentación negativa... usted se vuelve mejor ymejor basándose en lo que hace mal en vez de en loque hace bien. Eso es parte del verdadero aprendizaje.¿Qué acciones sustentan la creencia?Puede llevar esto un paso más lejos. Manteniendoen la mente la creencia que desea potenciar, piense en

tantas acciones como sea capaz que le conducirán a sucreencia deseada o serán prueba de ella. Puede pensarmás allá de su propia experiencia e imaginar a otrosque sí tienen esa creencia haciendo las cosas quehacen bien. Piense en tantos ejemplos como sea posi ble y escríbalos. Por ejemplo, una creencia deseada,«Tengo confianza y estoy cómodo en cualquier tipo decompañía», se evidenciará en todo tipo de maneras.Las acciones podrían ser: dar un discurso improvisado,hacer amigos nuevos en una reunión social, ser el anfi trión de un importante almuerzo de negocios, recibir aparientes lejanos, discutir un tema delicado con uncolega de trabajo, dar una presentación de ventas a uncliente importante o ayudar en una fiesta del colegio.Intente pensar en tantas acciones como pueda quesean consistentes con su nueva creencia deseada.Estreno de cineElija una acción de la lista que acaba de hacer ypásela por su mente como si se tratara de la pantallade un cine, con claridad、y en color, de manera tan rea lista como sea capaz. Si carece de recuerdos de éxitos 122 personales a los que recurrir su visualización en estafase, podría involucrar a alguien más. Pero, tan prontocomo esté listo, sitúese dentro de la película； conviérta se en el protagonista e imagine ejecutar esa actividaden persona, con dominio y confianza. Vea las cosascomo a través de sus propios ojos... entre en la expe riencia. Trabaje sucesivamente con las visiones, lossonidos y las sensaciones (las modalidades con las queya estará familiarizado), luego únalas todas en unestreno de cine. Las imágenes ahora son vividas, ustedes tan bueno como se puede ser en esa actividad, supe rándose en ella y disfrutando de las sensaciones de pla cer y dominio. Mientras todo eso tiene lugar, expongasu creencia en voz alta, afírmela y deje que su mente película le proporcione todas las pruebas que necesite.Ahora dispone de una técnica que puede emplear,practicar y perfeccionar y que creará una creenciacapacitadora... una creencia que usted elige tener. Peroel proceso apenas acaba de empezar. Puede visualizar

otras acciones de su lista que reforzarán dicha creen cia. Su objetivo es familiarizarse con todo tipo deacciones (de momento representadas por los cambioselectroquímicos en su cerebro mientras las imagina)que aporten pruebas de su creencia. Debería interpre tar en la imaginación cada actividad que sustente suúnica y deseada creencia. Mucha gente que tiene éxitolo consigue de esta manera. Luego puede pasar a otrascreencias capacitadoras usando el mismo proceso.ComprométaseQueda una fase, y es factible que le dispare laadrenalina. Decída dónde y cuándo va a llevar a lapráctica sus acciones visualizadas: en casa, en su vida

social, en el trabajo, allí donde pueda surgir la oportu nidad en el futuro inmediato. Saque su diario y empie ce a establecer compromisos. Si está involucrado enasiduas reuniones de trabajo； ésa podría ser la oportu nidad para probar algunas de las nuevas técnicas deagresividad. O quizá sepa que se avecina una oportu nidad para dar una presentación o un discurso enpúblico. Arregle iniciar un nuevo pasatiempo，deporteo actividad. Su lista debería ser lo bastante larga comopara sugerirle al menos unas acciones que pueda esta blecer en su vida real. Comprométase. Dígale a lagente lo que ha decidido hacer. Si se pone un poconervioso, no pasa nada. Mantenga las visualizaciones,ya que aumentarán su confianza para la situaciónreal. Investigue. Aprenda lo que tenga que aprender ylleve a cabo los preparativos necesarios. Todo valdrá lapena porque está a punto de cambiar no sólo áreasimportantes de comportamiento sino las autocreen cias fundamentales sobre las que éstas se basan; esascreencias que le cambiarán para bien y mejor.Estos ejercicios se pueden aplicar por tumo a cadauna de sus deseadas creencias capacitadoras. Luegopuede transferir su recién adquirido dominio de unaaplicación a otra, digamos de un deporte a una aficióno a un asunto de su carrera profesional, creando unequilibrio entre las zonas de trabajo, sociales y otrasmás personales de su vida. Está aprendiendo a hacerque cada acción cuente. Ahora sabe qué hacer para

obtener e] mayor impacto en sus creencias y la mayoroportunidad para realizar sus objetivos. Basándose enlos pocos principios que hemos perfilado en el primercapítulo, y en las simples verdades neurológicas acer ca de cómo opera su cerebro, usted está adquiriendolas habilidades para establecer cambios personalesmuy profundos y . LO que usted sueña, o imagina, tendrá unefecto sobre lo que llega a suceder de ver dad en su vida. Parece que nacemos con lahabilidad de trazar mapas mentales de rea lidad antes de vivirlos. Primero imaginamos lo quequeremos que suceda, o lo que nos gustaría ser, y así«experimentamos» la realidad internamente antes delanzamos al mundo extemo. Esa experiencia abarca rá todas las visiones, sonidos y sensaciones que aso ciamos con la situación real, junto con la sensaciónde placer que aporta…o, en el caso de algo que nospreocupe (un uso negativo de la imaginación), la sen sación de dolor.La importancia de la imaginaciónAlbert Einstein escribió que «La imaginación esmás importante que el conocimiento». La ecuaciónde su teoría de la relatividad E = me ム comenzó comoun enloquecido e imaginativo viaje cósmico en unrayo de luz. Muchos otros descubrimientos científi cos, aunque acompañados —como en el de Eins tein—por bastante trabajo duro y perseverancia, 126 también se pueden rastrear hasta algún salto imagi nativo. Parece que la gente que alcanza sus metas escapaz de imaginar, o de repasar mentalmente, suslogros，a veces mucho antes de que se realicen. Losatletas frecuentemente practican el éxito primero enla mente antes de una competición real； basando enocasiones la visualización en un modelo de compor tamiento mejor que ellos. Y los experimentos handemostrado que la actuación de hecho mejora comoresultado de la práctica mental, tal como lo hace conla práctica física. Por ejemplo, en el caso del tiro dedardos o de los tiros libres en el baloncesto, los

investigadores quedaron asombrados al descubrirque la así llamada repetición mental era casi igual deeficaz que la práctica física real.Y han aparecidosimilares resultados en la venta y en otras aplicacio nes de negocios，lo que confirma la importancia de laimaginación en los logros verdaderos.La imaginación es una habilidad universal ynatural que empleamos todo el tiempo. Si imagina mos repetidamente lo peor acerca de un aconteci miento o experiencia inmediatos, ello tenderá a afec tar lo que en verdad suceda； porque estamos progra mando nuestro comportamiento por el modo en quepensamos. De manera similar, si disfrutamos conalgún deporte o pasatiempo, tendemos a practicarloy a gozarlo mentalmente. Las repetidas «grabacionesde éxito» nos proporcionan entonces la confianzapara llevarlo a cabo mejor en la realidad. En lamayoría de los casos este proceso parece funcionarpor accidente o defecto. Aunque cada uno de nosotrospuede sobresalir en un puñado de actividades, nohemos sido capaces de reconocer y transferir lo quesea que estemos haciendo bien mentalmente de unasituación a otra. Quizá tengamos una autoimagen baja en un área y una autoimagen alta en otra, sinque ninguna posea una base racional. Al haber reco nocido la parte importante que desempeña la imagi nación en todo lo que hacemos, PNL nos permiteempezar a usarla de manera consciente y constructi va, para potenciar nuestra actuación en cualquiercampo que elijamos.Deseos y necesidadesTodos somos producto de nuestros sueños. Sucasa, su coche, los lugares en los que ha estado... enuna ocasión fueron imaginaciones； mapas personalesde la realidad. Los libros que hay en sus estanteríasantes fueron los sueños de otras personas, al igualque el centro comercial donde hace las compras.Alguien imaginó la silla en la que está sentado antes ■de que se convirtiera en un diseño en papel y luegoen una realidad. Así es como suceden las cosas. Deesta forma, para , primeronecesita aprovechar el poder de su imaginación. La

calidad de sus sueños determina la calidad de suvida, así que vale la pena ser selectivo con lo queimagina. Elija siempre lo mejor.Algunos «sueños» nunca se convierten en reali dad. Siguen siendo sólo deseos. Como imagineríamental, son de pobre calidad y de poca utilidad paraproducir un rendimiento máximo. Pero podemosaplicar técnicas de PNL para actualizar los deseos ytransformarlos en necesidades, las fantasías a mediocrear en deseos poderosos y motiva do res. Podemosaprender a crear sueños de calidad.

Transformar deseos en necesidadesIntente este pequeño ejercicio. Piense en uno odos deseos... cosas que le gustaría que sucedieranpero a las que en el fondo de su corazón no les damuchas posibilidades. Ahora imagine que cada deseose cumple, viéndose a sí mismo y a las circunstanciasque lo rodean tal como imagina que serían si eldeseo se hiciera realidad. A medida que imagina lasvisiones, los sonidos y las sensaciones, es probableque los encuentre distantes, vagos o borrosos... enotras palabras, no como algo real. Es factible que leresulte difícil mantener la imagen durante más deunos momentos. Así es cómo un deseo, o «un resul tado pobremente formado», está representado en sumente.Ahora pase sus pensamientos a un deseo o nece sidad fuertes, que usted cree de verdad que van a serrealidad, algo que, aunque aún no ha. tenido lugar, esusted capaz de imaginar vividamente y de disfrutar lo. Es factible que las visiones, los sonidos y las sen saciones asociados con ese deseo estén próximos ysean claros, y fáciles de visualizar. A los pocos minu tos podrá experimentar no sólo cada uno de los sen tidos o modalidades, sino las sensaciones de placer.Así que en un sentido técnico, pensante, usted puedetener un deseo o una necesidad; un sueño de buenacalidad o uno de mala calidad; un resultado bien for mado o uno mal formado. Cada uno se ve neurológi camente representado de manera muy distinta. Lo

que es más importante, es el sueño claro, vivido, debuena calidad el que tenderá a acontecer. Porquepodemos desarrollar nuestra habilidad de imaginar,de manera generalizada y en cada modalidad, y tam bién somos capaces de cambiar submodalidades

específicas (como hacer que una imagen sea másgrande y brillante), podemos influir tanto en lasoportunidades de que suceda el resultado como en lacalidad o nivel de logro del mismo.Su sistema automático de consecuciónde metasComo seres humanos parecemos estar atraídoshacia metas claramente imaginadas. Representan elblanco en un sistema cibernético como el que seemplea en los misiles, los robots industriales o unsistema doméstico de calefacción central. La mayo ría de los objetivos vitales, como respirar y otras fun ciones corporales, están «precargados». De maneraconstante alcanzamos la temperatura corporal y laspulsaciones correctas... del mismo modo que un sis tema de calefacción mantiene la temperatura en unahabitación. Pero el sistema funciona para metas demayor nivel que conscientemente podemos llamar«entrada» al sistema, incluyendo los objetivos queanotó en el capítulo 2. Los sentidos nos proporcio nan la retroalimentación necesaria, supervisan deforma constante dónele estamos en relación connuestro objetivo, y todos los poderes físicos y menta les nos brindan la «propulsión» para corregir nues tras acciones hasta que reflejen exactamente la metainterna. Si algo no funciona, probamos con otracosa, y los errores —como un exceso de giro cuandoaprendemos a conducir un coche— se ven reducidosde manera progresiva a medida que nos acercamosal blanco de una destreza o logro deseados. Duranteeste proceso cibernético o de dirección podrían sur gir ideas útiles, en apariencia de ninguna parte, aun

que se ven activadas por la asociación con la metaexistente. Siempre que el blanco esté nítido no deja remos de movemos hacia él. Por fortuna se trata de

un proceso inconsciente de aprendizaje... la compe tencia inconsciente que discutimos en el capítulo 1.Lo único que debe preocuparnos es fijar y manteneruna meta clara…programar nuestro cerebro paraque haga lo que nunca hubiéramos podido lograr deforma consciente.Aplicar el poder de la imaginacióna nuestros objetivosCuando usted trabajó en su lista de objetivos enel capítulo 2，lo único que hizo cada una de las prue bas que empleó para aclararlos fue aplicar sentidocomún y lógica. No aplicó ninguna prueba de imagi nación； pero sí tuvo que formular cada meta deforma clara. Si no le resultó fácil describir un objeti vo específico en palabras, ello podía indicar que caíaen la categoría de «deseo». A la vez que difícil de des cribir, también será difícil de visualizar. De formasimilar, si existen problemas de ecología —el objetivogenera algún conflicto, o hay sensaciones de incomo didad—,ello podría sugerir un deseo sobre el cualusted no ha establecido las prioridades. Una vez más,resulta improbable que sea capaz de visualizar unaimagen del resultado teniendo lugar con nitidez yrealismo. Pero ahora, basándose en cómo aprendió adiferenciar entre un deseo y una necesidad, puedeempezar a establecer su lista de objetivos dependien do de la claridad con que es usted capaz de imagi narlos; de lo bien que están grabados internamenteen el disco duro de su mente y su imaginación. Quizá tenga que regresar a la lista de verificación de sub modalidades de las páginas 85 86 para recordarsecómo analizar cada objetivo visualizado.Potenciar sus objetivos imaginadosSi quiere saltarse el proceso de comparar lascaracterísticas de todas sus metas y pasar a la conse cución de cambios reales, hay un atajo. Elija sus tresobjetivos supremos e imagínelos con claridad. Hagaque las imágenes sean grandes, coloridas y nítidas,los sonidos fuertes y claros y todas las sensacionesreales eomo la vida misma. Si usted forma parte delcuadro, vea y experimente todo como a través de sus

propios ojos, no como alguien de fuera. Experimentecada modalidad —ver, oír y sentir— y «potencie»toda la imaginería para hacer que sea real. Luegodemórese Un rato en la sensación global que produ ce, y disfrútela. Hágalo de vez en cuando de modoque se torne fácil entrar con rapidez en el resultadovisualizado y las imágenes se vuelvan más y más rea listas. Ahora está creando sueños de buena calidad,estableciendo blancos cibernéticos y comenzando unproceso que convertirá sus pensamientos subjetivosen realidad objetiva. Ha aprendido a soñar de formaconstructiva, a realizar sus propios propósitos.Transformar metas débiles en metas fuertesSi está listo para trabajar con todos sus objetivosapuntados, puede ir un paso más allá. Empiece poridentificar las submodalidades que representen susdeseos más fuertes y aquellos que asocia con el

mayor placer. Son esas submodalidades, o caracterís ticas personales de pensamiento, las que entoncesdebería aplicar a las metas y deseos más débiles. Si,por ejemplo, sus deseos más fuertes parecen másgrandes que la vida, y no como la vida misma, así escomo debería representar sus otros objetivos menosnítidos para conseguir el máximo efecto. De modoque si una imagen es pequeña y distante, de maneradeliberada hágala más grande que la vida. De formasimilar，si visualiza una escena panorámica en susimágenes más fuertes, en vez de una escena enmar cada, entonces emplee esa submodalidad en todo elproceso.Para usted, la imagen panorámica significa unpensamiento y éxito efectivos …ahí tiene un modeloganador. En este ejercicio está explorando su propiomundo personal y subjetivo. Está aprendiendo cómose forman para usted las estrategias de pensamientoexitoso. Puede seguir aprendiendo de lo que funcio na mejor, incrementando éxito tras éxito.Quizá quiera discutir esto con un familiar o unamigo a medida que progresa. Tal vez le sorprenda loque descubra sobre cómo «piensa» otra gente.

¿Objetivos o sueños?La lista de objetivos que decidió antes tal vez nosea la misma que sus «sueños》. Quizá naya quitadouna meta que usted consideraba que no era viable, ola corrigió de alguna manera basándose en la lista deverificación. Los objetivos no son exactamente sue ños. Son sólo deseos con un plazo rijo, o hitos en elcamino hacia los sueños. Un sueño siempre supera aun objetivo bien especificado y articulado. Y a medi

da que alcanza una meta ya habrá formado un sueñode algo más grande y mejor. La planificación de obje tivos que llevó a cabo en el capítulo 2 en su mayorparte es una actividad lógica, del cerebro izquierdo.La imaginería en este capítulo es una actividad delcerebro derecho. Emplear ambos lados del cerebro dacomo resultado un pensamiento holístico y poderoso,del tipo que estimula el comportamiento real. Así queno permita que la lógica y la fría luz de la razón res trinjan sus sueños. Sólo encontrará los medios si elsueño es bastante fuerte para impulsarlo adelante.Los obstáculos insuperables se vuelven superablessólo si usted cree que alcanzará su sueño; y esta creen cia se ve representada por un sueño claramente ima ginado que se ha realizado. Incluso la así llamadafuerza de voluntad ha de canalizarse en una direc ción: la de una meta clara, un sueño indeleble.La imaginería mental ofrece un patrón para lamejora de cualquier aspecto de la vida, y se handesarrollado varias técnicas de PNL para aplicacio nes determinadas. Digamos, por ejemplo, que susueño es el de sobresalir en algún deporte o actividadque requiera una destreza, talento o quizá carismaespeciales, como podría ser el caso con la oratoriapública o el espectáculo. Primero imagínese (disocia do, es decir, observando desde fuera) haciendo esaactividad en particular, con toda la elegancia y habili dad que pueda imaginar. Después； sea usted mismo(asociado, es decir, viendo todo a través de sus pro pios ojos) y de nuevo experimente la sensación deexcelencia a medida que ejecuta en su imaginación

las destrezas que le hagan falta. Si tiene dificultadcon la transición de una imagen disociada a una aso ciada (ver a través de sus propios ojos), intente ima ginar que una neblina oscurece la primera escena.

Cuando se despeje, usted está en el nuevo modo aso ciado... baje la vista y vea sus manos y sus pies.A continuación piense en alguien a quien le resul te fácil imaginar haciendo aquello con lo que ustedsueña poder hacer. Podría tratarse de un alto profe sional que ha visto en la televisión o tal vez de unamigo o colega que envidie. No importa. Sólo imagí nelos con nitidez a ellos, no a usted, sobresaliendo enla actividad, y observe con precisión qué hacen. ¿Hayalgo acerca de su actuación que usted desee incorpo rar a la suya? ¿Hay alguna manera en que puedamejorar? ¿Cómo cree que se sienten ellos? ¿Puedeimaginar también eso? Ahora deje que una nieblaabarque la imagen del modelo. A medida que la nie bla se despeja, vuelva a ser usted mismo, y realicetodos los cambios que desee hacer tras haber obser vado a su modelo, sintiéndose como desee sentirse yllevando la actuación al nivel de excelencia que seacapaz de imaginar. Luego saboree, el placer de laexperiencia durante un rato. Ya ha formado unsueño de calidad, basándose en los mejores modelosque su imaginación quiere usar. Con la práctica, éstedebería compararse en claridad y realismo con lavisulización que hace usted de cualquier otra activi dad en la que se sienta hábil y muy confiado.Establezca una fechaAhora volvamos a su cerebro izquierdo y a algu nas cosas prácticas. Decida cuándo será capaz derealizar la actividad que ha imaginado, escríbalo ensu diario y comprométase. Si es jugar al golf, consí gase una pareja adecuada. Si es presidir una reuniónen el trabajo, decida cuál será la siguiente oportuni

dad que tendrá de exhibir su imaginada actuación.Si se trata de cocinar, planifique la ocasión que lepermitirá lucir su destreza. Si es posible, compromé

tase para más de una vez... cree .oportunidades paraconvertir sus sueños en realidad. Este compromisoes importante, ya que es factible que una zona sub desarrollada haya estado sujeta a una autoimagennegativa. Por lo tanto, tenderá a poner excusas inge niosas y a encontrar motivos por los que no podráponer a prueba lo que quiere hacer. Luego mantengala visualización. Éste es un proceso constante y nouna aislada cura milagrosa para todas sus deficien cias. Y no abandone nada que el sentido común leinforme que es necesario, como mantenerse enforma, seguir una dieta, el trabajo duro, la perseve rancia, leer libros." aun cuando estos métodos nohayan servido en el pasado. Confíe en que todos losesfuerzos serán más eficaces ahora que su pilotoautomático inconsciente ha sido «programado» consueños de buena calidad.Cuando se trata de obtener lo que quiere, la PNLpuede convertir un deseo en una necesidad, un inte rés general en una pasión poderosa. Ello aporta unanueva confianza en sí mismo y en su capacidad paraalcanzar cualquier objetivo que con seriedad se esta blezca. Incluso una emoción negativa como la envi dia se puede aprovechar para que provoque la reali zación de sus propios propósitos: si alguien es losuficientemente bueno para ser envidiado； resulta unmodelo útil para las técnicas de dominio de PNL. Notiene que ser una persona naturalmente ambiciosa,orientada hacia los objetivos para empezar a conse guir grandes cosas. Puede empezar con anhelos ínfi mos y deseos mal formados, pero aprenda a aplicar les un mejor pensamiento... aprenda a tener mejores

sueños. Y si usted es una persona que establece obje tivos de forma innata, cómodo con las tareas； lasdecisiones y las listas «a hacer», puede complemen tar ese enfoque lógico y sensato de un modo naturaly gozoso, añadiendo destrezas importantes del cere bro derecho, destrezas que establecerán la diferenciabásica en lo que de verdad llegue a conseguir. No sepreocupe, éstas no le convertirán en un soñador (los

soñadores no producen resultados que merezcan lapena porque no saben cómo convertir los sueños enrealidad). Pero, si usted quiere alcanzar algo valioso,sí necesita tener un sueño. Su equipo interiorES probable que usted conozca esa voz, osensación, interior que está en casi todoslos aspectos de su vida. A veces la vozpuede ser una amiga, que le anima a pro bar algo, pero muy a menudo es crítica, proyectadudas sobre sus capacidades y va en contra de susinstintos naturales que le dicen «puedo hacerlo».Una parte de usted podría sentir un agrado o desagra do instantáneos hacia una persona que acaba deconocer, pero sin conocer conscientemente el por qué. A veces nos referimos a este tipo de reaccióncomo «química», o tal vez «corazonada». Tal comovimos en el capítulo 4, a menudo tenemos creenciasencontradas que se basan en todo tipo de influenciasinternas y externas； y hasta nuestras autocreenciasprincipales a veces pueden trabajar en su propia con tra. De modo que cuando intentamos alcanzar nues tras metas somos bombardeados por otras partes denosotros mismos; se trata de un «equipo» interior,bien intencionado, que puede ayudar o entorpecer loque estamos haciendo.

Múltiples personalidadesCuando realizó el ejercicio de autocreencia con lamano no dominante en el capítulo 4, es probable queescribiera algunas descripciones de una o dos pala bras sobre sí mismo que fueran contradictorias, casicomo si gente diferente se estuviera expresando através de las partes conscientes y no conscientes desu cerebro. Cientos de delegados en mis seminarioshan quedado sorprendidos por lo que han escritoacerca de sí mismos durante el empleo de esta senci lla técnica. Por ejemplo, el «abierto» de la manodominante puede convertirse con facilidad en el«arrogante» de la mano no dominante, y «reservado》puede transformarse en «retraído» con las palabras

más francas que elige el cerebro derecho infantil.Pero a menudo las descripciones en la lista no domi nante parecen contradecir directamente las de lalista dominante. Por ejemplo, quizá obtenga «abier to» en contraste con «privado», u «organizado» enoposición a «descuidado».Estas descripciones diferentes, en aparienciacontradictorias, representan distintas facetas decómo nos vemos a nosotros mismos. Al ampliarluego las frases (usando la misma técnica deja manono dominante) por lo general resulta que nos descri bimos en diferentes situaciones o momentos, o inclu so empleamos imágenes del pasado que aún nosafectan. Por ejemplo, una palabra podría revelar unaautoimagen en un contexto de trabajo, mientras queen casa o en la vida social podríamos tener unavisión distinta. A veces podríamos llamamos artísti cos； algo que en ocasiones somos, pero también ver nos como prácticos, que también es una parte denosotros. Esta técnica revela las muchas y variadas maneras en las que nos vemos, y también refleja lasdiferentes personalidades que pueden rivalizar decuando en cuando.La misma idea de las personalidades múltipleshabría sido ridiculizada no hace mucho, pero hoytodas las pruebas apuntan al funcionamiento de«mentes» distintas en todos nosotros. La investiga ción del cerebro separado del doctor Sperry estable ció lo que se llamó la teoría de las dos mentes, que enla actualidad queda confirmada por el conocimientoque tenemos de las formas por completo distintas enque operan los lados izquierdo y derecho del cerebro.Mientras que el cerebro izquierdo, con predominiodel lenguaje, explicará las distintas autocreenciassobre cómo estamos organizados, nos comunicamos,solucionamos problemas, tomamos decisiones y cri ticamos, el lado derecho holístico revela todo tipo deautocreencias centradas en la creatividad, la expre sión, las relaciones y cómo nos sentimos. Algunos deestos aspectos del modo en que pensamos, sentimosy creemos son tan nítidos que toman la característicade un equipo interior de diferentes personalidades.

En distintos grados forman parte de todo lo que pen samos, decimos； hacemos y conseguimos.Probablemente todos nosotros seamos capacesde recordar ocasiones en que hemos estado muyorganizados, hemos sido lógicos y tenido el control；y otras en que hemos sido taxi despreocupados, ins tintivos y desorganizados como niños pequeños,Aunque este «equipo» a veces puede parecer fuera decontrol, creando todo tipo de conflictos que nosimpiden dedicarnos por completo a nuestros objeti vos, en verdad todos estos aspectos de nosotros mis mos son aliados. ¡Tiene buenas intenciones! En todaslas acciones se está expresando una parte de nosotros； incluso cuando se halla en conflicto aparente conotras partes, que no son conscientemente compren didas. («Detrás de todo comportamiento hay unaintención positiva» es la presuposición que vimos enel capítulo 1.)También nos encontramos con esteconcepto cuando establecimos objetivos claros en elcapítulo 2 en lo que se llamó prueba de ecología. Esprobable que descubriera que algunos de sus objeti vos entraban en conflicto con otros, como si uno rea lizara el deseo de una persona interior y el otro el deuna persona distinta. Una meta quizá tuviera que vercon la seguridad, mientras que otra podría haberinvolucrado cambio e incertidumbre. Si quiere quesus acciones sean congruentes y estén dirigidas haciaobjetivos, debe reconciliarlas. Puede considerar estosfactores ecológicos si piensa en las posibles implica ciones de cada meta y establecer compromisos omodificaciones. Ahora intentaremos entender mejora este «equipo» interior para que no sólo lo tomemosnegativamente en cuenta por el compromiso, sinopara que podamos usarlo positivamente como nues tro recurso personal interno.Su crítico internoTimothy Gallwey, un excelente tenista y entrena dor inglés, escribió el exitoso libro The Inner Game ofTennis, y luego The Inner Game of Golf. Sus métodosde entrenamiento han sido muy eficaces en ambosjuegos y son significativos en términos de PNL debi do a la comprensión que muestra de los procesos

mentales involucrados. No estaba satisfecho con elprogreso de sus estudiantes de tenis, que parecíanincapaces de enfrentarse a un torrente de útiles con sejos correctivos. Entonces, casi por accidente, des cubrió que si sencillamente lo observaban realizar ungolpe unas pocas veces y lo copiaban, sin instruccio nes ni crítica, lo hacían mejor que con una instruc ción detallada y convencional.Y ello sé aplicaba porigual tanto a los novatos como a los jugadores expe rimentados. Daba la impresión de que si los jugado res pensaban, conscientemente, en lo que hacían,ejecutaban peor que si no «pensaban», y lo que nece sitaban era sólo hacer，o copiar, tal como un niñopodría aprender un juego nuevo. De modo que redu jo sus instrucciones a un mínimo absoluto y losresultados mejoraron.Descubrió que todos tenemos un equivalenteinterior de instructor, o crítico, que constantementenos dice lo que deberíamos hacer. «Cuidado con lospies», «Frena un poco», «Ahora más deprisa», «Vigilala pelota», «Controla la respiración». Y ese críticointerior, como cualquiera exterior, afecta a la ejecu ción de manera adversa. Gallwey identificó dos«yoes» en funcionamiento. El Yo 1 era un críticointeligente； bien intencionado； pero sentencioso quesiempre interfería, y el Yo 2 era el tenista innato que,si se lo dejaba solo, podía realizar el juego con talen to natural e instintivo. El Yo 1 pensaba que era elexperto, pero no lo era. El Yo 2 era un jugador con fiado y natural que disfrutaba con el juego, pero seveía estorbado y amilanado por su Yo 1,sabio y articu lado. Al usar las técnicas para distraer al Yo 1 con elfin de dejar que el Yo 2 siguiera jugando, Gallwey fuecapaz de producir resultados sobresalientes. Despuésse dedicó a introducir técnicas mentales similares enel juego del golf, demostrando su potencia gracias asu propio ascenso meteórico en el juego desde elnivel de novato.

Los dos «yoes» que descubrió Gallwey (sin expe riencia en el funcionamiento del cerebro y de los

importantes hallazgos de los últimos años) eran,desde luego, las mismas «mentes»' separadas queRoger Sperry, ganador del premio Nobel, descubrióen su trabajo con los pacientes de cerebros divididos.El Yo 1 crítico es el cerebro izquierdo, lógico y articu lado, mientras que el Yo 2，natural, expresivo, infantile inarticulado, corresponde al cerebro derecho.Pero ese crítico interior no sólo se halla presenteen los deportes. A menudo nuestra propia «autocon versación» nos bombardea con críticas en todo tipo desituaciones: «Nunca harás eso», «Ten cuidado», «¿Quépensarán fulano y mengano?», «¿Has pensado en...?»A veces este diálogo interno es de apoyo («Adelante,puedes hacerlo», o «Se lo voy a demostrar») y noscapacita en lo que estamos haciendo. Sin embargo, lamayor parte del tiempo las autocreencias negativasbloquean nuestro verdadero potencial. Si se nos solici ta que demos un discurso improvisado, a menudo nosva mucho mejor que si hubiéramos dispuesto de noti ficación anticipada. En este último caso nuestro críti co interior tiene un montón de tiempo para aconsejar nos, advertimos e interferir, y el otro «yo» se ve bom bardeado hasta quedar sumido en el terror. Recordaráel modelo de aprendizaje que vimos en el capítulo 1，en el que sobresalimos cuando somos inconsciente mente competentes. En el modo del Yo 2 no pensamosde una manera consciente, y el crítico no está traba jando. Así, mientras conducimos el coche el cerebroizquierdo puede prestarle atención a un programa deradio, decidir qué hará para cenar o desarrollar laforma en que se enfrentará a un diente furioso. Mien tras el Yo 1 permanece así de distraído, el Yo 2 condu ce de А а В con «competencia inconsciente».

Un colega de trabajo se lastimó la pierna, pero；por cortesía, aceptó jugar con un amigo una partidade golf establecida con antelación. Tenía muchodolor, y durante todo el partido lo único en lo quepodía pensar era en su pierna; anhelaba el momentoen que éste terminara y con volver a casa para des cansar. Pero, para su asombro, ¡terminó la partidacon la mejor puntuación jamás obtenida! Al no «pen

sar》en el juego, ya que su mente estaba ocupada conla pierna lastimada, fue capaz de jugar al máximo.Aunque no siempre podemos manipular tales cir cunstancias, Timothy Gallwey utiliza el principio dedistraer la atención de la mente consciente conmucha eficacia. Otros atletas, oradores públicos ygente del espectáculo han desarrollado sus propiastécnicas para permitirle al cerebro derecho dominiosobre el pensamiento crítico y autoconsciente delcerebro izquierdo. Ello incluye una respiración yrelajación correctas (que pueden eliminar los pensa mientos «ocupados» asociados con el cerebroizquierdo) y una visualización específica, o las técni cas de recorrido futuro de PNL que ya hemos visto.Llegar a conocer a su equipo interiorUsted probablemente esté familiarizado con elcrítico interno que Gallwey identificó, ya que esparte esencial del pensamiento consciente del cere bro izquierdo. Poseemos muchas partes, pero algu nas distan mucho de resultarnos conocidas, ya queoperan inconscientemente. Sin embargo, cada unade ellas tiene un efecto en nuestra forma de actuar.Cuando nos vemos confrontados con un comporta miento que carece de explicación racional, bien en

nosotros o bien en otros, nos enfrentamos a algunaparte que no está operando de forma visible y cons ciente.Por ejemplo, así como nos resulta fácil imaginaruna parte de nosotros que quiere deshacerse deldolor de espalda, no es tan fácil identificar una partede nosotros que desee mantener el dolor... quizá porel cuidado y atención adicionales que recibimos, porser tema de conversación muy necesitada en unarelación, por un motivo para no empezar algunatarea ardua, como excusa para rechazar invitacionessociales, razón para reclamar la mejor silla； para nosacar la bolsa de la basura, para no levantarse aponer la tetera al fuego, o lo que sea. Cada uno de losbeneficios； o resultados, secundarios antes mencio nados militarán, inconsciente pero muy eficazmente,

contra el resultado consciente de «Quiero deshacer me del dolor de espalda». Estas intenciones puedenser erróneas, irracionales o estúpidas. Pero la cues tión es que son consideradas positivamente, comobeneficiosas o placenteras, por una parte de nosotros.Nuestro deseo natural de placer y de evitar el dolorcrea entonces un «conflicto» en el que no podemosimpedirnos hacer lo que (de forma consciente) noqueremos hacer.Estos conflictos aparecen de muchas maneras, nosólo como hábitos y patrones de comportamiento nodeseados, sino de la forma en que reaccionamos antelos acontecimientos, las obligaciones, la gente y todotipo de estímulos cotidianos. La ilustración del dolorde espalda también se aplica a fumar, beber y otrosabusos de drogas, exceso en el comer, ira, rtesenti miento y cualquier comportamiento que racional mente no se podría elegir o explicar pero en el que esfactible que haya presente un beneficio secundario. SU EQUIPO INTERIORJL4bDe modo poco sorprendente son las acciones queconscientemente no controlamos las que poseen lamayor influencia sobre nuestros logros …las otras yaestán controladas. Con el fin de realizar cambiostenemos que estar preparados para identificar esaspartes de nosotros que motivan un comportamientono deseado y discapacitador.Hacer una exhaustiva lista de autodescripcionescon la mano no dominante le acercará mucho a laidentificación de esas partes escondidas. Es probableque pueda relacionarlas con situaciones específicas^o con hábitos específicos no deseados. Aquí solemosterminar con muchas partes, o «yoes». Somos indivi duos complejos； multifacéticos, con una desconcer tante jerarquía personal de creencias, actitudes, sen timientos, deseos e intenciones, todos los cuales serevelan, de algún modo, en lo que hacemos.Hay técnicas de PNL que nos ayudan a identifi car esas partes y a unificar las que se encuentran enconflicto. Como por definición estamos involucrandonuestras mentes subjetivas, el lado derecho del cere

bro, las técnicas que emplean tod^s las modalidadesde la imaginación, en vez de la lógica fría y verbal,son las más eficaces. Así que tendrá que estar listopara cambiar al modo de «simulación» de vez encuando y no quedarse dentro de las limitaciones delpensamiento racional.La reunion del equipo interiorLa siguiente es una técnica general para identifi car y comunicarse con partes de uno mismo. Es típi ca de varios enfoques de PNL y puede adaptarlacomo lo desee.

1. Relájese y entre en un estado alfa e imagineun lugar placentero y cómodo en algunaparte del exterior (quizá en una pradera solea da). Cree una mesa con seis sillas a su alre dedor.2. Pídale a su mente inconsciente que piense endos partes de sí mismo con las que de ver dad esté contento, y deje que ocupen susitio como invitados a la mesa. Que vengande su subconsciente... las primeras dos quese le ocurran primero. Déle la bienvenida asus invitados.5.Luego, pídale a su mente inconsciente dospartes de su mente que le resulten útiles yprácticas, y también déles la bienvenida a sumesa, agradeciéndoles que tomen parte.Después, pídale a su mente iriconsciente dospartes que le desagraden especialmente ycon las que no se siente feliz. Muéstrese igualde cortés en darles la bienvenida. Entonceshaga que todos sus invitados se presenten yse; conozcan.Pregúntele a sus invitados: «¿Quién se sienteaquí el más incomprendido?» Pregúntele alque responda: «Por favor, indícanos cuál estu propósito positivo... qué beneficio especialquieres aportarme.» Escuche la respuesta yescríbala sí lo desea. Cerciórese de que losotros han entendido y apreciado la importan

cia de lo que ese miembro del equipo intentahacer por usted. SU EQUIPO INTERIOR

6. Formúlele la misma pregunta a los otroscinco: «¿Quién entre el resto de vosotros sesiente el más incomprendido?» Luego, al queresponda, hágale la pregunta: «¿Cuál es tupropósito positivo... qué beneficio especialquieres aportarme?» Escuche la respuesta y,de nuevo, cerciórese de que los demás entien den y aprecian lo que se ha dicho.7. Repita este proceso para las cuatro, luegotres partes restantes.8. Cuando queden dos partes que no hayancontribuido^ pídales a las dos que tambiéndigan, una por vez, qué beneficios positivosle aportan a la mesa, y, una vez más, cerció rese de que todo el mundo en la mesa com prenda la contribución distinta que aportacada parte.9. Observe mientras su mesa desaparece, conlos seis miembros de su equipo cogidos de lamano, y usted de pie en el centro, disfrutan do de los diferentes dones y beneficios quecada uno le ha aportado. Despacio, ;regrese asu miando objetivo y compruebe cómo sesiente.Esta idea de la reunión es solo una metáfora quepuede desentrañar algunos secretos del cere oro dere cho. Si lo desea, puede cambiarla a algún otro esce nario, pero manténgase dentro de los principios de latécnica. Fíjese en la importancia de obtener unacuerdo en cada fase del proceso, haciendo que las 148 distintas partes sean conscientes de las contribucio nes de las otras. Depende por completo de ustedcómo personifique, simbolice o represente una parteinterna. Si cada una adopta una personalidad propia,la comunicación se vuelve más fácil, que si intentatratar con abstracciones.

Este ejercicio invoca destrezas muy subjetivas delcerebro derecho, y para él existen sistemas sencillosde ayudar en todo momento al proceso imaginativo.Si no es capaz de visualizar una parte de sí mismo)imagine qué aspecto tendría ésta si usted pudiera...¡simular que puede! El propósito del ejercicio no es elde obtener una imagen o representación «correcta»,sino cualquier representación que le ayude a comuni carse. De manera similar, si no puede imaginar unarespuesta, intente imaginar qué podría decir si fueracapaz de hacerlo. Todos estos sistemas de «como si»son legítimos en la exploración subjetiva. Lo queparece artificial y antinatural pronto se convertirá enuna segunda naturaleza a medida que entra más encontacto consigo mismo y confía en su habilidad paracomunicarse tanto interior como exteriormente.Ésta puede ser una técnica muy capacitadora ymotivadora cuando empieza a ser consciente, quizápor primera vez, del apoyo de su equipo interior.Comenzará a considerar las partes «menos desea bles» de usted de una manera diferente. Deberíaempezar a sentirse, en un sentido muy literal, másunido consigo mismo.Usar su equipo interiorSi se siente a gusto con esta técnica, tal vez deseeintentar identificar partes interiores de forma más específica. En ese caso, debería pensar en un com portamiento o hábito específicos que le gustaríacambiar: algo en lo que no ve ningún beneficio y delo que preferiría prescindir. Entre en un estado alfa ytrate de ponerse en contacto con esas partes queintentan aportar sus propósitos positivos para usteda través de sus acciones. Puede que haya una o máspartes involucradas en ello. Una podría generar elcomportamiento y las otras podrían tener objeciones(como hace usted en un nivel consciente). Puedeusar la misma metáfora de la reunión en el exterioro, ahora que está familiarizado con el proceso, cual quier otro escenario que le apetezca inventar.Empleando la técnica tal como se ha descrito,podría identificar algunas intenciones que descono cía, como en el ejemplo de la espalda mala. Una vez

que esos propósitos en conflicto suben a un nivelconsciente, puede empezar a establecer elecciones envez de permanecer a merced del comportamientohabitual para el que no tiene una explicación racio nal. En vista de lo que aprenda, quizá decida seguiradelante en lo que está Haciendo aun cuando sucomportamiento no es el ideal.A la inversa, podríanocurrírsele mejores maneras de alcanzar el resultadoque su comportamiento inaceptable está intentandoconseguir. Pruebe a identificar partes diferentes de símismo con el empleo de ejemplos distintos de com portamientos, creencias y actitudes no deseados.Una vez que sabemos cómo piensan distintas par tes de nosotros, podemos solucionar problemas detodo tipo y conseguir resultados sobresalientes. Losproblemas y objetivos más complejos requieren variasmaneras distintas de pensamiento. Por ejemplo, aun que tal vez haya una fase creativa en lo que estamoshaciendo, quizá también necesitemos estar muy orga nizados y ser capaces de planificar a un nivel máspragmático y consciente. El crítico interior queTimothy Gallwey localizó en sus alumnos de tenispuede ser un aliado útil en algunas circunstancias.¿Cuántos maridos y mujeres han agradecido lainfluencia restrictiva de su pareja cuando podríanhaber cometido una tontería de no ser por una críticafirme y objetiva? Y nuestra propia autoconversacióncrítica, aunque podría frenar una creatividad en bruto,por lo general hará que mantengamos los pies en latierra y se cerciorará de que no hayamos pasado poralto factores importantes. De modo que resulta esen cial reconocer los diferentes papeles que tienen nues tras partes interiores para aportar un resultado globalque ninguna de ellas, sola, podría alcanzar con éxito.Imagine que quiere realizar algunos cambiosimportantes en su jardín, pero dentro de un presu puesto y un tiempo limitados. Primero necesita lacreatividad y la capacidad de visualizar lo que tieneen la cabeza. Luego mucha organización y habilidadpara juntar las muchas partes del proyecto dentro delos límites del tiempo y el dinero. Pero también nece

sita ser autocrítico en cada fase, actuar como el abo gado del diablo de vez en cuando, y prever cualquierproblema antes de que sea demasiado tarde pararemediarlo. Cada una de esas tres partes tiene unpapel que desempeñar, pero ninguna puede actuarcon éxito en aislamiento. El problema radica en queesas partes útiles, que todos tenemos hasta ciertopunto, a menudo trabajan la una contra la otra envez de hacerlo juntas. De modo que la parte creativase irrita ante las restricciones impuestas por la orga nizadora, y ésta no puede enfrentarse a la incerti dumbre de las ideas creativas, y la crítica, que cons tantemente irrita a esas otras dos partes, no puede Txentender cómo las dos han sido capaces de pasar poralto lo obvio. Todos estos conflictos le impiden tomardecisiones y conseguir que las cosas se hagan, inclu so cuando usted tiene poder de pensamiento másque suficiente con el que llevarlo a cabo.El trío que soluciona los problemasHay una técnica que une a esas tres partes. Peroprimero necesita comprobar que las tres estén repre sentadas en usted. Piense en una época en que hayasido verdaderamente creativo. Tal vez ésa no es laforma en que usted se ve a sí mismo todo el tiempo,pero de vez en cuando a todos se nos ocurren ideasrealmente inspiradas y efectivas. Piense en esemomento y experimente con nitidez todas las moda lidades. Fíjese qué se, siente al ser una persona tancreativa. Para el siguiente ejercicio, éste será su «yo»creativo. Ahora piense en la ocasión en que realizóun gran trabajo de organización. Quizá tuviera quever con el establecimiento de un nuevo sistema parala oficina, la mudanza de una casa, arreglar unaboda, planificar unas vacaciones o lo que sea, perousted lo tuvo todo bajo control. Éste es usted operan do con maestría como un organizador práctico.Y por último, imagínese como un crítico, siendocauto pero inteligente y precavido a medida que intro duce sentido común y realidad en alguna situación.Recuérdese a sí mismo en este papel, tal vez como unpadre, jefe u otra figura de autoridad. Al haber pasado

por cada visualización de forma vivida, debería estarfamiliarizado con lo que se siente en cada papel.Mientras lo hacía es probable que también cambiarasu fisiología. Intente pasar de un estado a otro, convir

tiéndose por tumo en cada «yo» y experimentando lassensaciones asociadas con cada uno.Ahora está preparado para solucionar problemascon sus nuevos aliados: su equipo interior. Piense enun problema actual, uno que no haya sido capaz desuperar hasta la fecha, para que el ejercicio tenga unvalor real.1. Relájese en un estado alfa； entre en su modocreativo y piense en cualquier idea que se leocurra que pueda enfocar su problema. Nose preocupe por saber si van a funcionar o siparecen improbables... sólo genere algunasbuenas íaeas.2. Ahora entre en su modo práctico, organiza tivo. A veces ayuda si físicamente se pasa aotra posición, de lo contrario quizá no puedacambiar por completo de modos. En cual quier caso, debería alterar su estado conalguna acción física. Recite alguna nana ocanción corta, o lo que quiera. En su estadopráctico, organizativo, se sentirá muy efi ciente, como le sucediera antes. En eslepapel debería pensar en todo lo que hay quehacer para volver operativas las ideas creati vas: cosas que tiene que preparar y planear;información que ha de obtener; gente quetiene que involucrar. Intente pensar en todo,usando el mismo poder mental que empleócuando obró de esa manera.3. Cuando haya atado cualquier cabo suelto ysepa con exactitud qué hay que hacer, cam bie de estado como antes y conviértase en suyo crítico. Puede que le guste sentarse enuna silla recta, adoptando el papel de juez.Ahora piense en cualquier cosa que puedasalir mal y en motivos por los que las íaeas, y

las estrategias para hacer que acontezcan,podrían zozobrar. No se muerda la lengua.Sea todo lo crítico que quiera.Es probable que le queden algunas ideas quesonaron bien hasta que consideró sus impli caciones prácticas, y algunas solucionesprácticas que sonaron estupendas hasta queel crítico interior se puso a trabajar. Ahoraempiece de nuevo el ciclo. Regrese a su esta do creativo y piense en maneras creativaspara contrarrestar las críticas y objeciones.Sea tan creativo como lo fue al comienzo,pero en esta ocasión ocúpese sólo de lasobjeciones que aún quedan. Espere recibirun montón de ideas. ‘Una vez más, cambie de estado para conver tirse en el organizador. Ahora； en ese estadomental con recursos，eficientísimo, diga quées lo que hay que hacer para llevar a caboesas últimas ideas.De nuevo, déle a su crítico la oportunidad deaportar objeciones. Probablemente éstasserán menos, y más específicas, que en laocasión anterior.Regrese a sil estado creativo y piense en másideas que encaren las objeciones que que den... y así sucesivamente, hasta que se hayasuperado la última objeción y usted dispongade una idea que sea práctica, y que resistió laprueba de la crítica.Usando su dominio interior en estas áreas, comoun equipo, ha conseguido lo que cada parte nohubiera logrado sola. (Por lo general, su crítico, queno aceptará seguir con la búsqueda de una solución,etiquetando toda la idea de «imposible», puede silen ciar con mucha rapidez una idea ganadora.) Ésta esuna técnica poderosa, para aprovechar las destrezasnaturales de pensamiento ya existentes.Sombreros pensantesEdward de Bono, famoso por el pensamientolateral, utiliza una variación de la idea de las partesinteriores como una herramienta de comunicación

para todo tipo de situaciones，incluyendo reunionesde negocios y negociaciones. Emplea la metáfora delos sombreros pensantes, usando seis sombreros dedistintos colores para denotar formas de pensar dis tintas. El sombrero blanco es neutral y objetivo, sóloocupado con los hechos y los números objetivos. Elsombrero rojo expresa las emociones, aportando unpunto de vista intuitivo. Un sombrero negro indicauna perspectiva negativa (mostrando en efecto porqué algo no puede hacerse), y un sombrero amari 11o, un punto de vista positivo, optimista. El sombre ro verde es la metáfora para el yo creativo que ustedacaba de emplear. Y por último； un sombrero azul secentra en controlar y organizar todo el proceso de pensamiento; cómo conducir mejor las diferentesformas de pensar. AI ponerse metafóricamente cadasombrero, usted asume esa manera en particular depensar, tal corno lo realizara en el ejercicio anterior.Y esto puede hacerse público en una reunión o situa ción de grupo —«Con el sombrero amarillo, creo quetenemos un ganador》para que se acepte la dife rencia en modo de pensar. Por ejemplo, al usar estametáfora resulta aceptable dar un punto de vistaintuitivo en vez de objetivo, o sugerir un aspectonegativo a pesar de que usted es personalmente opti mista. De esta manera se exponen las contribucionesque de otro modo habrían permanecido calladas, yse evitan los habituales bloqueos emocionales y per sonales.Este método se puede utilizar en cualquier entor no de equipo, donde se necesitan los distintos enfo ques de pensamiento para alcanzar una decisión.También se puede usar como una lista de verifica ción metafórica para ampliar el pensamiento perso nal y la calidad de las decisiones. Cuando sea necesa rio, todo el mundo puede llevar un sombrero creati vo, o adoptar un punto de vista optimista o pesimistacon el fin de tener las dos perspectivas； u ofrecer unaintuición sin tener que justificarla lógicamente. Deesta forma, al igual que en la técnica de la «reuniónde equipo», cada forma de pensar recibe el reconoci miento a su contribución, y no predomina ninguna

estructura mental (dirección fija de pensamiento), yasea lógica o intuitiva, positiva o negativa, creativa opráctica. Al cambiar metafóricamente de sombreros，resulta aceptable pensar de un modo diferente allídonde de otro modo quizá no se hubiera consideradobastante «macho» u objetivo. El método de De Bonoopera a un nivel mucho más general y estereotipado

que gran parte de las técnicas de PNL que enfocannuestro pensamiento a un nivel inconsciente. Perotal vez este método más sencillo le resulte útil si tienedificultades en identificar y obtener respuestas departes específicas de usted o en un entorno de grupo.Aquí tiene un ejemplo de cómo el método delsombrero podría ayudarle a solucionar un problemapersonal. Pablo y Juana llevan casados unos diezaños. No tienen hijos, a los dos les gustaría tener uno,У en la actualidad ambos trabajan; Juana considera.que el sitio de una madre está en casa con el bebé,por lo menos durante los dos primeros años. Dejar eltrabajo para tener al bebé que quieren seguramentepartiría por la mitad sus ingresos y sienten miedo delas tensiones financieras a las que se enfrentarían.La pareja primero se pone lo,s sombreros blancosy sencillamente apunta los hechos: casados durantediez años; quieren un bebé; Juana prefiere quedarsecon el bebé, etc. Luego, con los sombreros rojospuestos, expresan sus sentimientos, sin considerarlas ventajas y desventajas o la lógica. Pablo podríadecir cuán deprimido se siente debido a que no escapaz de mantener adecuadamente a su familia;quizá tenga dudas acerca de ser padre, o de no sertan importante en la vida de Juana si viene un bebé;o quizá tenga dudas respecto de un cambio impor tante en su estilo de vida. Juana podría tener celos delos amigos que se encuentran en mejor situaciónfinanciera; tal vez esté asustada de la caída que sufri ría su ritmo de vida después de tanto tiempo; opodría sentirse culpable por anteponer cosas mate riales al bebé. Quizá esté furiosa porque sea su carre ra la que deba interrumpirse en vez de la de Pablo.

Poniéndose los sombreros negros piensan entodas las cosas negativas: «¿Por qué cambiar una relación feliz y estable?» «Al partir por la mitad nues tros ingresos，con un incremento de gastos，nuncanos recuperaremos financieramente.» «Además；¿quién quiere' traer a un niño en esta época?» «Per derás tus posibilidades profesionales si no vuelves atrabajar a los seis meses de tener el bebé.» Juana estásegura de que jamás se deshará del peso ganado des pués del embarazo. Luego, los sombreros amarillos,con todas las cosas positivas: «Un bebé hará que lafamilia esté completa.» «Él o ella cuidarán de noso tros en la vejez.» «Piensa en el júbilo que le aportaráa nuestros padres.» «Si hace falta, podría coger unsegundo trabajo... vale la pena.» Los sombreros ver des son para la creatividad: cosas que Juana puedehacer desde casa para ganar un dinero extra; o cui dar a niños de modo que pueda llevarse consigo albebé; un trabajo a tiempo parcial para Pablo; ideaspara economizar en costes de vida; empezar el nego cio del que los dos ya han hablado antes... correr elriesgo. "Entonces lo juntan todo cuando se ponen los 'sombreros azules. ¿Es el tipo de decisión que sebasa mejor en la intuición o la lógica? Comparan lasideas optimistas y pesimistas y las sopesan. Quizánecesiten averiguar más cosas antes de tomar unadecisión final. Tal vez necesiten otra sesión de ideascon el sombrero verde para solucionar un aspecto dela decisión que parece molestarles más que las otras.De esa manera casi seguro saldrá una decisión sóli da, basada en un pensamiento adecuado e involu crando de pleno a ambas partesAl someter a esas técnicas problemas por lodemás inabordables quedará sorprendido de cómoaparecen soluciones. A veces un problema da laimpresión de desvanecerse incluso antes de concluir 158 la técnica, a medida que se identifican nuevos puntosde vista. Y aunque no surja ninguna solución especí fica, un problema se puede modificar para que

parezca más manejable. Al emplear más cada parte—por ejemplo, al invocar su parte creativa y recono cer la voz intuitiva en cada situación— aumentará sudestreza de pensamiento. Con frecuencia, a mitad deuna técnica； el problema se evaporará. Deja de serlo,porque sus percepciones han cambiado basándoseen una manera distinta de enfocar las cosas. Demodo que ésta también es una forma de determinarcuáles son los problemas reales, cuáles podrían nece sitar un mayor periodo de «incubación» inconscien te, y los que sencillamente requieren un mejor pensa miento. Llegue a conocer a su equipo interior. En vezde que sus partes interiores trabajen en conflicto,puede hacer que trabajen para usted. Son sus recur sos personales internos que le ayudan a conseguirtodos sus objetivos. Crear eleccionesCUANTAS más elecciones tengamos； máspodremos hacer para controlar nuestrasvidas. Y primero creamos elecciones enfo cando las cosas desde diferentes puntos devista, diferentes perspectivas. Una elección no es unaelección. Dos elecciones podrían ser un dilema.Necesitamos tres o más para que nos den el poder dehacer lo que queremos. La PNL proporciona nuevasformas de estimular el pensamiento necesario paraaportar más elecciones. Estas técnicas le ayudan allevar a cabo aquello que usted ya está más que pre parado para hacer, a pensar de un modo creativo yholístico en cualquier problema.Dependiendo del significado que le demos a unacircunstancia o acontecimiento, lo sentiremos demodo distinto y nos comportaremos de manera acor de. Además, si consideramos algo desde una luz dife rente； a menudo adquiere un significado distinto, ypor ello nos afecta diferentemente. Disponemos deuna elección, por supuesto, respecto del significadoque le damos a cada evento o a la perspectiva par ticular desde el que lo analizamos.Creamos elecciones al ver las cosas desde pers pectivas diferentes. Ya nos hemos encontrado con los términos asociado y disociado: ver las cosas como

desde nuestros propios ojos, y desde los de otra per sona. El punto de vista asociado también se conoceen PNL como primera posición perceptual. Si vemoslas cosas desde la perspectiva de la persona con laque nos estamos relacionando, se conoce comosegunda posición perceptual. La, tercera posición per ceptual es cuando vemos a ambas personas en inte racción como si fuéramos una tercera persona... unobservador exterior. Esta tercer posición ofrece unainfinita elección de puntos de vista. Hasta ahorahemos visto cuán importante es entrar en una visua lización de una manera asociada... es decir; ver lascosas desde la primera posición perceptual. Perocuando se trata de abrir nuevas perspectivas, y gene rar elecciones, necesitamos estar capacitados paracambiar a otras posiciones.ReencuadreUna muy antigua historia taoísta china describea un granjero de una aldea pobre. Se lo considerabapróspero porque era dueño de un caballo que utiliza ba para arar y para el transporte. Un día el caballo seescapó. Todos sus vecinos exclamaron cuán terribleera eso, pero el granjero sencillamente dijo «Tal vez».Unos días más tarde el caballo regresó y trajo con éla otros dos caballos salvajes. Todos los vecinos seregocijaron ante su buena suerte, pero el granjerosólo dijo «Tal vez». Al día siguiente el hijo del granje ro intentó montar en uno de los caballos salvajes;éste lo arrojó al suelo y el muchacho se rompió unapierna. Todos los vecinos le ofrecieron condolenciaspor su desgracia, pero de nuevo el granjero dijo «Tal vez». A la semana siguiente llegaron a la aldea oficia les de reclutamiento para llevarse a los hombresjóvenes al ejército. Rechazaron al hijo del granjeropor la pierna rota. Cuando los vecinos le dijeron loafortunado que era, el granjero repuso «Tal vez».El significado de cualquier acontecimiento depen de de su contexto o estructura. Así pues, cambiar laestructura de referencia de un evento o declaraciónpara darle otro sentido, en PNL se conoce como rees truturar. El simple acontecimiento de recibir una lla mada telefónica puqíie ser una molestia si acaba de

sentarse a ver su programa favorito de televisión, peropara una persona solitaria que no ha hablado connadie en todo el día puede ser algo bienvenido. Cam biar de estructura, o contexto, modifica el significado.Tener sarampión podría ser un trauma para un ejecu tivo joven a punto de realizar su primer viaje alextranjero, pero más bien gratificante para un niño dediez años al que le gusta la idea de no ir durante untiempo al colegio. Entonces, dependiendo del contex to de cualquier acontecimiento, recibirá un significa do diferente. Y este significado, antes que la experien cia real, dictará cómo reaccionamos y nos sentimos.También podemos pensar en un aspecto de lasituación, que sea el contenido de una experiencia, yde manera similar cambiar su significado. En el casodel niño de diez años, la experiencia podría involu crar la visita al médico, algo con lo que el niño noestá muy contento, o perderse algún deporte escolarque había estado esperando con ganas. Cualquieraspecto de una experiencia, al igual que el contextoen el que tiene lugar, afectará su significado. Con fre cuencia, los políticos y los publicistas reestructuranlas situaciones dirigiendo nuestra atención hacia losrasgos o estadísticas que modifican el significado, 162 tanto en el contenido («olvídese del precio, mirecomo relumbra») como en el contexto (lo que gasta mos en otras cosas, las tendencias históricas o lascomparaciones mundiales).El general del ejército que tranquilizó a sus tro pas diciendo: «No estarnos retrocediendo, sólo avan zamos en otra dirección» sabía lo que era el reencua dre y el efecto que ello tenía en la moral. Los nego cios con éxito han aprendido a reencuadrar constan temente sus mercados y productos. Un «problema»de fábrica se puede reencuadrar para que se convier ta en un producto secundario con beneficios. Lasemilla de una idea de un airado cliente se convierteen la oportunidad de mejorar la calidad o el servicio.O puede reencuadrar el camino de su carrera y susperspectivas de ascenso. Esto podría ser tan sencillo

como ver las cosas en un contexto de tiempo másprolongado, de manera que el «dolor» del cortoplazo se vea más que equilibrado con los beneficios alargo plazo; los jefes van y vienen; pocos de los pro blemas que teníamos el año pasado existen en laactualidad； y muchos ni siquiera somos capaces derecordarlos.Incluso la monotonía de ir y venir en tren al tra bajo se puede reencuadrar con éxito. El tiempo extraque pasamos en el tren se puede convertir en conoci miento adicional: aprender otro idioma; obtener unagraduación u otra calificación; una lectura valiosa ysistemática para aumentar el conocimiento de su tra bajo y carrera; escribir un libro; aprender una aficiónnueva o dedicarse a un interés por completo nove doso; meditar; relajarse; conocer a nuevas personas.A la vez que los beneficios tangibles que aporta elempleo inteligente del tiempo dedicado a ir al traba jo, el reencuadre puede cambiar la actitud que tiene hacia él, para que ya no sufra el resentimiento, lafrustración y otras emociones negativas que antespadecía. O podría reencuadrar las tres o cuatro horasque dedica a viajar en tren de alguna otra forma pro ductiva, y decidir trabajar mucho más cerca de casa,o mudarse, o emplearlo como parte de su tiemponormal para dormir. La elección es suya:Reestruturar le da más control de su vida al hacerque sea más consciente de las alternativas. Puedeobrar milagros con niños difíciles. Úna tarea desagra dable o aburrida se puede convertir en un juego esti mulante con la simple adición del ingrediente de laimaginación. Los cuentos de niños están llenos dereestructuraciones: desde el Patito Feo hasta Cenicien ta. El significado se cambia. Más que cualquier otracosa, ver algo de manera diferente le proporciona unaelección de significado.,, un sentido que puede sercapacitador en vez de discapacitador, motivadorantes que desmotivador, placentero en vez de doloro so. Aunque todos la poseemos hasta cierta medida,vale la pena cultivar la destreza del reencuadre yusarlo para resultados específicos.Al reencuadrar el comportamiento personal pode

mos modificar el sentido que le damos. Si desea reen cuadrar la declaración: «Me gustaría dejar dehacer...podría preguntarse: «¿Cuándo sería útil estecomportamiento?» Es decir, piense en un contextodiferente que cambie su significado. Por ejemplo, sive que es breve y brusco en las conversaciones, ellopodría ser algo positivo cuando tenga que decir «no»a una petición poco razonable... y en verdad quemucha gente le envidiará la capacidad de decir direc tamente lo que quiere decir. Como cualquier compor tamiento depende de un contexto para su significado,considerar contextos alternativos le capacitará a ver 164 la situación de manera más objetiva, y es probableque haga que se sienta mejor.Otra declaración podría ser: «Me entra el pánicocuando se me pide que haga algo, como dar una con ferencia o realizar una sencilla pantomima delante deun grupo.» En este caso podría preguntarse: «¿Cuáles el valor positivo de esté comportamiento?», o «¿Dequé otra forma podría describir lo que pasa?». Positi vamente, podría tratarse del grado para el que laadrenalina lo prepara para dar lo mejor de sí. (Milesde artistas están familiarizados con lo que podríandescribir como «pánico leve» antes de una actua ción.) También es probable que signifique que locompensa al prepararse de forma más exhaustiva queun artista «innato». ¡Quizá usted sea la única personaque se da cuenta de que todo está mal! Y si la expe riencia es esporádica, quizá no practica lo suficientepara sentirse confiado. ¿Qué significa eso? ¿Qué estáperdido? ¿Qué es como la mayoría de la gente?¿O que necesita unirse a algún tipo de club local yconseguir algún tipo de práctica libre de riesgo?Muchos de los presentadores y artistas públicostienen pequeños trucos que los ayudan a reencuadrarsituaciones por lo demás aterradoras. Un famoso ora dor visualizaría a su audiencia desnuda, otro luciendoesos baratos sombreros de fiesta, y así sucesivamente.Si se siente intimidado por los trajes de negocios for males, imagine a su público con vaqueros sucios y

gastados. O puede hacerlos gordos o flacos, viejos ojóvenes... incluso niños en sillitas. Su experiencia conlos anteriores ejercicios de visualización puede em plearse para reencuadrar cualquier situación quedesee. Y una vez reestructurada, es imposible sentirsede la misma manera al respecto. Intente sentirse de lamisma manera dirigiéndose a un grupo de niños de 15 meses tal como lo haría ante unos altos ejecutivos.Y cuanto más capaz sea de introducir estructurasdiferentes y de mayor ayuda, podrá manejar con másnaturalidad las situaciones retadoras.Pruebe esto. Piense en un gran error que come tiera durante el año pasado. Es muy posible quecuando piense en él rápidamente adopte el estadonegativo y desagradable que experimentó en aquellaocasión. Puede tener una sensación de hundimiento,desvalidez o miedo. Ese error ya es parte de su vidade un modo discapacitador. Ahora, a medida querememora el error, vea si es capaz de reencuadrar susignificado. Céntrese en un aspecto de él, luego enotro. Podría ser que, con previsión, le haya enseñadoalgunas lecciones； y así ser beneficioso. Quizá ustedya se ha beneficiado de él. Puede incrementar sucreatividad imaginando cómo otras personas queconoce podrían haber reaccionado y aprendido de talexperiencia. ¿Todo el mundo lo consideraría el granerror que usted creyó? ¿Algunas personas lo supera rían con más rapidez, e incluso lo considerarían deuna manera por completo diferente? ¿Hay otras lec ciones nuevas que pueda aprender al ver lo que suce dió bajo una luz distinta? Intente separarse del com portamiento con el fin de verío con objetividad. Alhacerlo, tendrá un menor efecto emocional sobreusted. Hasta puede convertir un recuerdo discapaci tador en uno capacitador si lo reestructura.Reencuadre de seis pasosEl reencuadre se ha aplicado con éxito a todotipo de problemas de comportamiento humano.Todo comportamiento, eomo ya hemos visto, tiene 166 algún propósito, o intención, al menos en un contex

to determinado. Aunque gran parte de nuestro com portamiento se puede cambiar con la visualización,todavía se pueden obtener algunos beneficios secun darios de esas acciones o comportamiento. A sudebido tiempo esas intenciones, que quizá seaninconscientes, pueden volver a surgir para afectarnuestro comportamiento. Por ejemplo, si fumar haceque una persona se sienta relajada y confiada, esaintención positiva ha de realizarse de alguna otramanera positiva. Sea cual fuere el dolor asociado conun hábito negativo, por lo general hay un beneficiosecundario que hay que tomar en consideración. Delo contrario, el hábito persistirá, ya que todo lo quehacemos es para obtener placer o evitar el dolor.Un «reencuadre de seis pasos» toma eso en consi deración al identificar las intenciones subyacentesque hay detrás del comportamiento no deseado. Enel capítulo anterior conocimos a nuestro equipo inte rior, y los ejercicios identificaron las distintas inten ciones de cada parte en particular. Ello involucracomunicarse consigo mismo, y es una manera depensar altamente subjetiva del cerebro derecho.Ahora puede emplear esa destreza en este ejerciciode reencuadre que es particularmente eficaz paraprovocar cambios permanentes sobre el comporta miento no deseado. Se ha utilizado mucho para elfumar, comer en exceso, morderse las uñas y todotipo de hábitos de los que la gente quiere deshacer se... pero que parecen estar fuera del control de lamente consciente.Por lo general esta técnica se emplea con alguienmás, porque cuando nos dirigimos a partes incons cientes de nosotros mismos a menudo un observadorpuede ver cambios fisiológicos de los que nosotros no somos conscientes. Estas señales no verbales puedenser una manera efectiva de comunicarse con intencio nes por lo demás desconocidas. Una vez dicho esto, sifue capaz de realizar el ejercicio del equipo interior,es probable que también_pueda beneficiarse si lo llevaa cabo solo. Si trabaja íntimamente con un amigo ocónyuge, cada uno incrementará el conocimiento y ladestreza que tiene de las técnicas en general, benefi

ciándose mutuamente. Cuando trabaje con alguienmás, no necesita divulgar el contenido del reencua dre... la naturaleza real del comportamiento quedesea cambiar.. A cambio, puede aludir al comporta miento como X o Y, por ejemplo.La técnica requiere una señal de «sí» o «no» delas partes interiores de usted. Una «señal» puede sercualquier sensación visual, auditiva o quinestésica.Podría tratarse del indefinible «hormigueo en lasentrañas»； un aumento de temperatura en su mano,un zumbido en las orejas, una voz interior, algunaimagen visual o un cambio en la respiración. Parailustrarlo, imagine a un conductor de camión que esmuy sensible a su vehículo. Por lo general es cons ciente de las ligeras diferencias en la presión de lasruedas, del ruido del motor o de la transmisión y delestado de la carga que lleva. Aunque gustoso conver sará mientras conduce, inconscientemente estámonitorizando, a través de todas las modalidades(incluido el olfato), el estado del vehículo. A pesar deser inconsciente de ellas hasta que cambian, y por lotanto adquieren importancia, con cierta meditacióny concentración podría ser capaz de describir esasdiferentes señales.Del mismo modo es posible interpretar mensajesde nuestro yo inconsciente. En algunos casos resultafácil,y una persona rápidamente sentirá un «sí» o un

«no», quizá oyendo o viendo la palabra en su mente.Un observador o pareja a veces verá a la personaasentir o sacudir la cabeza (dando a entender conclaridad un sí o un no) varios segundos antes de queel «sí» y el «no» sean verbalizados. Cambios facialesy de otro tipo también podrían ser igual de obviospara un observador, al que no le queda duda sobre sise está recibiendo una respuesta positiva o negativa.Ya hemos visto el amplio abanico de cambios fisioló gicos que produce un cambio en el estado mental. Siestá solo, sea consciente de cualquier cambio mentalo fisiológico. Todos nosotros poseemos una formaúnica y personal de pensar y sentir, y no existe susti

tuto para adquirir conciencia de lo que pasa en suinterior. Esto requiere práctica. Puede conseguirtanta familiaridad con su mundo interno y subjetivocomo la que tiene con el externo y objetivo. Una res puesta se puede poner a prueba solicitándole a laparte responsable del comportamiento que comuni que un «sí», luego un «no», de modo que sea capazde distinguir entre las dos.Ahora piense en una experiencia, hábito o com portamiento recurrentes que no pueda, pero que sí legustaría，modificar. Después siga los seis pasos conatención.1.Identifique el hábito o patrón de compor tamiento que desee cambiar.2. Establezca comunicación con la parte deusted que genera el comportamiento.Entre en el estado alfa y formúlele esta pre gunta al inconsciente: «¿Estará dispuesta laparte de mí que genera X comportamiento a comunicarse conmigo (conscientemente) ?»Ahora pídale a esa parte que le dé una señal,intensificándola para comunicar un «sí» ydisminuyéndola para comunicar un «no».Separe la intención del comportamiento.El comportamiento no deseado es sólo unamanera de alcanzar alguna intención positiva.Déle las gracias a esa parte por su disposicióna cooperar. Ahora pregúntele si está dispuestaa hacerle saber qué ha intentado conseguir algenerar el comportamiento. Habiendo recibi do una respuesta positiva, fíjese en qué bene ficios le ha proporcionado esa parte en elpasado. Tal vez quiera escribir lo que descu bra en esta fase. También establezca que estaparte se halla dispuesta a probar un compor tamiento nuevo que provocará su intención.Cree un comportamiento alternativo parasatisfacer a su intención. El siguiente pasoes encontrar un comportamiento nuevo quesatisfaga su intención tanto o mejor que elcomportamiento no deseado. Aquí necesitainvocar a su parte creativa para que aporte

ideas, tal como hizo en el capítulo 6. Deforma educada contacte con su parte creati va, agradézcale su disposición a ayudar ypídale que genere tres comportamientosalternativos tan buenos o mejores que el quedesea cambiar. Déle tiempo, y pregúntele siestá dispuesta a revelárselos. Si trabaja conalguien más. puede pedirle a la parte creativaque dé una señal cuando haya pensado encada una de las tres alternativas, de modo 170 que conozca que el proceso funciona bien.Cuando sepa que se han identificado las tres,pida que se las pronuncie en voz alta. Quizádesee escribir de nuevo lo que descubradurante esta fase.5. Haga que la parte de usted que es respon sable del viejo comportamiento sea res ponsable de generar el nuevo comporta miento. Puede empezar preguntando si lostres comportamientos nuevos son al menostan eficaces como el viejo. Si no； regrese a su«yo» creativo y pídale más ideas. Ahora com pruebe que la parte de usted con la que con tactó en el Paso 2 esté dispuesta a asumir laresponsabilidad para generar el nuevo com portamiento en situaciones apropiadas.6. Realice una comprobación ecológica. Lovio en el capítulo 2 cuando clarificaba susobjetivos. Pregunte si hay alguna parte queponga objeciones a lo que usted acaba denegociar y solicite su apoyo. Si no consigueun acuerdo, vuelva al principio. Esta vezincorpore la parte de usted que objetó lanegociación, invocando a su parte creativapara que aporte ideas sobre cómo superar laobjeción. Por último, realice un recorridofuturo. Entre en el futuro e imagine unasituación que habría activado al viejo com portamiento, pero experiméntela usando ensu lugar una de las nuevas elecciones. Segui

damente entre en una situación diferente yexperiméntela empleando el segundo com portamiento sugerido, y después el tercero.

Cada paso es importante, y si no alcanza cadaobjetivo intermedio, deberá retroceder uno o máspasos. Pero las destrezas que gane incrementarán sueficacia general. Por ejemplo, una vez que hayaaprendido a comunicarse subjetivamente con una parte «familiar» de usted, digamos el crítico； puedeemplear su percepción agudizada para contactar conotras más. Y en cuanto tenga una línea de comunica ción con su «yo» creativo, existen todo tipo de oca siones en las que será capaz de beneficiarse de esasnuevas ideas y percepcionesAunque la técnica utiliza su inconsciente； no dejade traer información a un nivel consciente. Por ello ese] medio más poderoso para incrementar su autocon ciencia. Puede averiguar por qué habitualmente haestado haciendo cosas que de forma conscienteencuentra inútiles, desagradables o incluso repugnan tes, y reencuádrelas en vista de alguna intención positi va. Los nuevos modos de comportarse eliminarán lasasociaciones y emociones negativas unidas a su anti guo comportamiento. Lo que es más importante, lebrindarán elecciones. Todavía conseguirá sus intencio nes secundarias (quizá atraer atención, escapar o adap tarse), pero ahora dispondrá de distintas maneras dealcanzarlas, cada una de ellas aceptable y capacitadorapara su «yo» consciente. El reencuadre puede crearuna congruencia entre diferentes partes de usted quecon anterioridad tenían intenciones distintas. Y todo lohizo conscientemente... puede conseguir el control.Puntos de vistaOtra técnica que se usa para el mismo propósito；conocida como Puntos de vista, ayuda a su flexibili 172 dad de pensamiento, a la vez que le proporciona unaútil lista de verificación de solución de problemas.La mayoría de los problemas involucran a otraspersonas. Y por lo general expresamos los problemas

como creencias —«Ella no entiende», «Él no cambia rá nunca»— o como objetivos: «De verdad quiero lle gar a conocerlo mejor.» Éstos, desde luego, son pun tos de vista. Y podemos generar más haciendo oracio nes que incorporen las siguientes palabras corrientes:bien, mal, correcto, incorrecto, estúpido,inteligente, mejor, peorUtilizando el primer ejemplo, «Ella no entiende»,estas palabras se pueden emplear de las siguientesformas para producir nuevos puntos de vista:Está bien que ella no entienda porque quizá nofuera capaz de enfrentarse a las cosas.Está mal que ella no entienda porque está arrui nando nuestra relación.Es correcto que ella no entienda porque no disponede todos los hechos.Es incorrecto que ella no entienda porque para esose le paga.Es estúpido que ella no entienda porque saldrápeor parada.Es inteligente que ella no entienda porque no se lapodrá considerar responsable.Es mejor no entender que hacer lo que ella hace pormaldad.Es peor no entender que ni siquiera escuchar. Las palabras «activadoras», bien, mal, etc. seusan para ayudarle a tener puntos de vista muy dis tintos, de modo que el ejercicio involucra el empleodel lenguaje de una manera constructiva, convirtién dolo en su servidor antes que en su amo. Puede sertan ingenioso y creativo como desee cuando cree lasoraciones. Después de todo, una respuesta predecibleo muy lógica probablemente ya ha sido consideradapor el dueño del problema, pero éste sigue ahí. Y siuno o dos puntos de vista parecen demasiado impro bables puede pasar a los siguientes. Bien se le ocurrauna percepción extraordinaria, o simplemente sesienta menos emotivo acerca de la persona o aconte cimiento, lo que está haciendo es desarrollar flexibi lidad de pensamiento y aprender a tomar el controlde sus creencias y comportamiento.Juego de boca

Otra técnica para crear elecciones implica res ponder a cualquier problema o declaración desde unángulo diferente. Por ejemplo, el problema se podríapostular como: «Nunca alcanzaré mi objetivo men sual de ventas.» Aquí las diferentes perspectivas,o categorías de respuesta:• Resultado positivo: «Entonces el mes próximote esforzarás más», o «Pero da la impresión deque pasas más tiempo con los chicos»; o «¿Quéte parece inscribirte en ese nuevo curso?». Estetipo de respuesta sugiere un resultado positivo uoptimista que podría nacer de la situación, sinimportar lo improbable o exagerada que parez ca. El objetivo no es proporcionar soluciones

estándar, sino abrir nuevos ángulos y eliminarlas anteojeras mentales.Resultado negativo: «¿Así que podría correrpeligro tu trabajo?» Esto sugiere una conse cuencia pesimista.Resultado diferente: «¿Te preocupa lo quepueda pensar Catalina?», o «¿Significa eso quese cancela el fin de semana?». Piense en cual quier resultado diferente.Una metáfora: «Es como perder un autobús,siempre viene otro por detrás», o «Toda nubetiene un borde plateado», o «Thomas Edisonfalló unos cuantos cientos de objetivos». Unavez más, la metáfora no proporciona una solu ción estándar. Sólo abre otro punto de vistaque se puede visualizar con mucha facilidad.En cualquier caso, el significado y las asocia ciones de cualquier metáfora, o historia, diferi rán de persona a persona.Una estructura temporal diferente: «Quizá elmes próximo sea mejor», o «¿Cómo están tuscifras anuales?».Un modelo del mundo: «Supongo que la vidaestá llena de objetivos fallados.» Esto eleva elproblema a un nivel general, quizá filosófico.Valores y criterios personales: «¿Es una pre

ocupación para ti?, o «¿Qué tiene de importan te para ti?». Esto se centra en la persona, ybusca dejar al descubierto cualquier valor ycreencia subyacentes que estén involucrados. • Establezca otro resultado: «No es fallar tuobjetivo lo importante, sino preocuparte porello.»• Rede fina: «Quizá el objetivo no es realista», o«Pareces ser muy sensible a tu actuación».• Fragmentación ascendente: «¿Estás fallandoen otros aspectos?» Globalizar lleva el proble ma a un nivel más elevado y posiblemente másgeneral. Más adelante le echaremos un vistazoa esto.• Fragmentación descendente: «¿Qué pedidosrepresentan el problema?», o «¿Cómo consi gues las pistas?», o «¿Por cuánto fallarás?».Desmenuzar funciona a la inversa que lo ante rior, reduciendo el problema a fragmentos cadavez más pequeños.• Contraejemplos: «¿Mejoramos alguna vez sinfallar en ocasiones?»• Intención positiva: «Parece como si quisierashacerlo bien.»Notará que algunos se superponen, aunque exis ten diferencias sutiles. Por ejemplo, una intenciónpositiva (por parte de la persona que expone el pro blema) y una respuesta de resultado positivo (al pro blema) podrían ser muy similares pero todavía ofre cer perspectivas ligeramente diferentes. Al mismotiempo, cada categoría de respuesta podría abrirvarios ángulos... no hay límites, por ejemplo, para los

contraejemplos, la fragmentación ascendente v des cendente o las metáforas que se podrían usar paraabrir nuevas perspectivas. De modo que tiene multi tud de posibilidades de desmenuzar un problemaque, por lo demás, sería inabordable； creando de esamanera más elecciones.También notará que hacen falta algo de destrezae ingenio para pensar en más respuestas creativas.Como con cualquier técnica que involucre creativi

dad, no hay ningún sistema «programable» ni ningu na lógica del cerebro izquierdo a seguir. Esta técnica,conocida como juego de boca (que alude al juego demanos del mago), ayuda a estimular la creatividaddel cerebro derecho.Como casi todos los ejercicios de PNL, puede uti lizarlo solo o con otras personas. Aunque quizá noobtenga tantas ideas brillantes, el proceso exige queenfoque su problema bajo muchas luces diferentes, yello casi con certeza le capacitará para ver las cosasde forma diferente. Tal vez le sorprenda su ingenio alocurrírsele sugerencias que, sólo más tarde, puedenparecer «obvias».Esta técnica se puede emplear con cualquier pro blema: profesional o personal, grande o pequeño. Sela puede corregir con facilidad para que se adapte ala consecución ele los objetivos. El «problema» seconvierte en «Quiero esto pero no lo tengo», o «Estoyen X pero quiero estar en y». Además de ser divertí do, es muy potente y potencialmente capaz de cam biarle la vida. Algunas de las categorías，como lafragmentación y las metáforas, han crecido por pro pio derecho en las grandes empresas como herra mientas que solucionan problemas.Si tiene dificultad para que se le ocurra algunarespuesta, pase al siguiente encabezado. Siempre

puede volver a ése más adelante; a veces necesitamos«incubar» nuevos ángulos durante un rato antes deobtener respuestas perceptivas. Dispone de muchosenfoques con los que trabajar y una sola buena ideaes capaz de desbloquear un problema.Fragmentaciónel principio general de la fragmentación es senci llo. Se observa un tema en «fragmentos» más gran des o más pequeños. Por ejemplo, al considerar a losperros, podemos ascender para considerar a los ani males, luego más arriba para considerar a las cosasvivas, y así en más hasta un nivel cósmico. Esto sellama «fragmentación ascendente». A la inversa,podemos «fragmentar hacia abajo» desde perros aspaniels (perros de agua), o a un Rover (un spaniel

determinado), luego aún más hasta la pata de Rover.También podemos fragmentar lateralmente； de modoque los perros nos pueden proporcionar gatos ocaballos. Y debido a que nuestras asociaciones seránsuDjetivas, podrían ser laterales en más de un senti do. Por ejemplo, una fragmentación lateral de gatospodría ser Starlight Express (un espectáculo musical,igual que Cats [gatos]), que se podría fragmentarhacia arriba a Andrew Lloyd Webber (el compositor)，y después a los músicos, gente famosa, y así sucesi vamente. Por otro lado, Starlight Express se podríafragmentar hacia abajo a una canción o cantanteespecíficos, o algún otro detalle, o de costado a WestSide Story , de nuevo más lateralmente, al FlyingScotsman... una famosa locomotora.ül proceso de fragmentar mantiene cierto esla bón con un concepto o tema original, pero introduce

nuevas asociaciones lo que le permite ver cosasdesde diferentes puntos de ventaja. El azar y la sub jetividad introducen el pensamiento lateral necesariopara abrir un tema. Hace falta muy poca creatividadpara emplear esta técnica. Es tan sencilla como unjuego de asociación de palabras y utiliza el subcons ciente del cerebro derecho de una manera más breninstintiva antes que lógica.Volviendo al ejemplo anterior de no alcanzar elobjetivo de ventas mensual, una respuesta sería frag mentar hacia arriba preguntando: «¿Este tipo de fra caso es corriente?» o «¿Hay otros objetivos que noestás consiguiendo?», o incluso más arriba, «La vidaestá llena de objetivos fallados». En la fragmentacióndescendente podría preguntarse: «¿Por cuánto no loalcanzarás?», «¿Qué pedidos representan el proble ma?» o «Has llamado últimamente para ver a fula no?». De manera típica, la fragmentación ascendentecolocará el problema en perspectiva (¿es de verdadun asunto de vida o muerte?), y la fragmentacióndescendente proporcionará un centro, haciendo quela ordalía sea más manejable. En ambos casos elefecto desbloqueará un callejón sin salida. Las res

puestas pueden ser en forma de declaraciones o pre guntas； pero no de crítica o soluciones. Y la personacon el problema debería alcanzar ella misma la solu ción y, si hace falta, asumir la responsabilidad de lle varlo a cabo. Podría emerger más de una solución, yse puede elegir la mejor..La técnica de la fragmentación tiene algunas apli caciones muy amplias. Tomemos a Susana y a María.Susana es una vegetariana comprometida y María unaabierta consumidora de carne. Aunque en lo demásson excelentes colegas, casi no soportan estar juntasen el comedor de la empresa, ya que ambas están muy metidas en sus respectivas costumbres. En una nego ciación o mediación le podría preguntar a cada una:«¿Respetan los derechos de la gente de tener sus pro pias creencias?» (fragmentación ascendente, paraobtener un terreno común, más elevado). Cuando sealcance el consenso en ese nivel más elevado y menosemotivo, las preguntas se pueden fragmentar haciaabajo para que incluyan a la otra persona: «¿Respetasel derecho de María de tener sus propias creencias?»Otra fragmentación ascendente podría ser: «¿Te llevasbien con Susana como compañera de trabajo?» (denuevo un terreno común más elevado), o la fragmen tación podría abarcar deportes, aficiones e interesesque disfrutan ambas. La fragmentación lateral podríaimpulsarle a preguntarle a María: «¿Tienes otros ami gos o familiares que sí coman/no coman came, cómote arreglas socialmente?» Luego podría fragmentarhacia abajo: «Claro que no. Me gustan las ensaladas.»Otra respuesta de fragmentación descendente podríaser preguntar:《¿Podríais comer juntas…digamos unavez a la semana?» o «¿La elección de la comida poanaser menos descaradamente vegetariana o carnívora lasveces que comáis juntas?» Resulta, desde luego； que elproblema no es intratable； y que Susana y María pue den comer juntas y contentas los jueves, cuandoMaría disfruta de su ensalada y Susana de una ham burguesa vegetariana. Este es un ejercicio en creativi dad del cerebro derecho, pero usando ia confortableestructura lógica del cerebro izquierdo que proporcio na la fragmentación.

Una constante y exploratoria fragmentaciónascendente y descendente es una herramienta queemplean (a menudo sin saberlo) los negociadores deelite. Por lo general, encuentra un terreno común, uncompromiso aceptable o incluso una solución de

ganar/ganar. En las negociaciones comerciales amboslados tienen el nivel más elevado de interés en quererestablecer un trato, en mantener buenas relaciones,en ser considerados razonables, y así sucesivamente...todo lo cual se puede lograr con una fragmentaciónascendente hasta llegar al nivel necesario. Al mismotiempo podría ser una parte muy pequeña del trato laque causa el problema. En ese caso tendrá que esta blecer una fragmentación descendente para hallar ladificultad y mostrarla en el contexto del cuadromayor. La técnica de la fragmentación es potente ytiene un montón de aplicaciones. Demuestra que,aunque usted no pueda generar percepciones a volun tad, podrá hacer mucho para estimularlas.La técnica, aparte de emplearse en negociacio nes； también se puede usar como una destreza eficazen la solución de problemas. Sencillamente inter cambie los puntos de vista polarizados de Susana yMaría por los dos o más factores en apariencia irre conciliables que abarcan la mayoría de los proble mas. Requiere cierta creatividad localizar asociacio nes fragmentadas o nuevos enfoques. Y tendrá quepracticar antes de que empiecen a surgir íaeas útilesy creativas en cantidad y calidad. Sin embargo, esmás probable que este proceso aporte resultadosconcluyentes antes que tener que esperar las inspira ciones. También es una herramienta útil para apro vechar todos los datos relevantes, y por ello atrae alos pensadores lógicos del cerebro izquierdo.InversionesEsto lleva el enfoque del «nuevo ángulo» tanlejos como es posible... ¡de hecho gira el problema 180 grados Las declaraciones verdaderas» seinvierten. Entonces se imagina que las inversionesson verdaderas y se examinan para ver qué temas u

oportunidades abren. Por ejemplo, en un entorno denegocios, donde la técnica se ha usado con muchoéxito «Nosotros somos los líderes del mercado» seinvertiría en «No somos los líderes del mercado».Imagine que esta inversión es verdadera y considerequé temas u oportunidades aporta. En el famosocaso de los coches de alquiler Avis; que estaban ensegundo lugar por detrás de Hertz, no ser los líderesdel mercado significaba «Cada día nos esforzamosmás» y sugirió un potente y nuevo impulso de mer cadotecnia equiparable a una inversión de millonesde dólares.Las declaraciones de inversión estimulan un pen samiento más radical. Por definición, la técnica nopermite que ninguna posibilidad quede excluida de laconsideración. Se puede usar para encontrar nuevasoportunidades así como para solucionar problemas,de modo que las declaraciones verdaderas inicialesno tienen por qué estar confinadas a los «problemas».Por ejemplo, en el caso de los bolígrafos baratos,«Fabricamos plumas» se invertiría én «No fabrica mos plumas». El tema así sacado podría ser «¿Quédemonios fabricamos?», y la respuesta: «Pequeñasmolduras de plástico que son tan baratas que se pue den tirar.» Y dentro de esa percepción definitoria haytodo tipo de productos desechables y unos cuantosmillones de francos de beneficio. La inversión no produce soluciones, sólo estimula un repensamiento late ral que le permite a la mente creativa la posibilidadde encarar otras cuestiones y temas. Inversiones fragmentadasOtra técnica combina el potente proceso de inver sión con la fragmentación. En este caso no sólo inver timos la declaración original, también invertimos lasperspectivas fragmentadas. El modo en que esta téc nica se podría haber usado para comercializar elMaltychoc queda ilustrado a continuación. Empiezacon la declaración: «Maltychoc te hace engordar.»Declaración yfragmentación Inversión Tema ¿Y?Los chocolatesson buenos

para ti.Los chocolatesson buenospara ti. Son buenos y malos;pero es cómo lospercibe la gente. ¿Podemos hacer quelos nuestros parezcanmenos malos y másbuenos? ¿Son nuestroschocolates como tosdemás?Los chocolateste engordan.Los chocolatesno te engordan. Hay trozos que sí ytrozos que no Es lasensación de culpa：nuestra percepción... ¿Podemos reducir laculpa un poco?Chocolate meengorda. chocolate note egorda. ¿Y si no fuera así?¿Podemos hacer deello una oportunidad? ¿Podemos cambiar laimagen, el envoltorio...?Partes dechocolate teengordan. Partes dechocolate note engordan. ¿Qué partes? ¿Elrelleno? ¿Podemoscambiarlo todo? ¿En qué ventajaspodemos trabajar?¿Podemos capitalizar elasunto de la gordura?La capa dechocolate esel problema. La capa dechocolate noes e! problema.¿Deberíamosconcentrarnos enel relleno? No podemos hacer

mucho respecto delchocolate. El centro noengorda tanto... engordamenos que la mayoríade la competencia. ¿Y el resultado del proceso? El cho colate con un centro menos graso»... una percep ción que es improbable que hubiera surgido de unproceso de pensamiento secuencial y lógico. Elpotencial para abrir posibilidades creativas a travésde esta combinación de técnicas es ilimitado. Intén telo usted, sustituyendo te engorda» porsu propia declaración del problema.MetáforasRecordará que una de las 13 respuestas del juegode boca era introducir una metáfora. Al cerebro dere cho le gusta tratar con cuadros mentales, o historias,y es capaz de establecer rápidamente asociacionescruzadas apoyándose en unas pocas característicascomunes. El uso de las metáforas estimula el modode pensar del cerebro derecho. Si puede imaginarperderse un autobús, como en la metáfora anteriordel juego de boca, pero también perder 15 minutosesperando el siguiente, le será más fácil imaginaruna situación paralela. Y una vez que pueda imagi nar una alternativa, u otra perspectiva, la visión ori ginal y emocionalmente cargada se modifica. Sunuevo estado mental proporciona un terreno fértilpara nuevas posibilidades, y la solución al problemase encuentra más cerca.La gran compañía estadounidense Du Pont empleóesta técnica con mucho éxito. Tenía que desarrollaruna fibra resistente al fuego que se pudiera teñir sinnecesidad de que las fábricas de los clientes emplea ran un procedimiento especial. La compacta estruc tura de la fibra del material dejaba perplejos a losinvestigadores, hasta que uno aplicó una metáfora al 184 preguntar: «¿Qué hace que sea posible entrar en unamina de carbón?» «Los apuntalamientos que evitanque el túnel se venga abajo» proporcionó una analo

gía para cambiar la estructura molecular de la fibra,que entonces permitió que los tintes entraran mien tras se «apuntalaban» las fibras. Como resultado deello, Nomex, un material que se puede teñir y resis tente al fuego, se está empleando para los interioresde los aviones con gran variedad de colores.Las metáforas se pueden sacar de la naturaleza.Los sencillos fenómenos naturales, como las hojasque caen de los árboles en invierno, nos pueden pro porcionar percepciones para casi cualquier problemade negocios o personal, si a la imaginación se le per mite explorar las sutiles asociaciones de un modoinfantil.A menudo la naturaleza se emplea comofuente de metáforas sólo porque es tan prolífica ydiversa, y，al estar tan familiarizados con ella, nosresulta fácil «hacernos el cuadro». Pero las metáforastambién se pueden sacar de otras industrias, dedeportes o aficiones； de obras literarias bien conoci das, de artefactos famosos o acontecimientos históri cos. Sólo hace falta distraer el cerebro izquierdo lógi co, basado en el lenguaje, el tiempo suficiente paraque le permita al cerebro derecho visualizador hacerlo que mejor realiza. La elección de las metáforas esinfinita, al igual que el espectro de problemas al quese las puede aplicanTome la declaración: «Parece que hemos perdidoel centro en el producto X;la cuota de mercado habajado.»Metáfora elegida;Los pájaros vuelan.

Tormenta de ideas:Tienen vista de pájaro para las cosas... Puedenver bien por delante... Tienen una visión aguda...A veces dejan de batir las alas y se elevan por encimadel mundo que hay abajo. Pero están exquisitamentehechos... son muy eficientes... No desperdician recur sos... Practican una suprema economía de esfxier zos…Parecen saber adonde van... sin importar lolejos que esté su destino... Se preparan bien para elviaje…Están preparados para cualquier tipo declima... Esperan llegar al sitio a donde van... Cono

cen a sus enemigos... A veces encuentran la seguri dad en la cantidad... y otras en engañar a los depre dadores... pero siempre tienen una aguda percepciónde todo lo que los rodea... del ilimitado paisaje deabajo. De algún modo continúan... usando todas lassutiles corrientes termales en su provecho... sin opo nerse al viento... pero trabajando con el entorno enuna sociedad fructífera. “ manteniendo siempre ladignidad en la magia del vuelo... manteniendo la pos tura, el control, el dominio... siendo sencillamentelos mejores en su especialidad.Incluso un pensador del cerebro izquierdo, conanteojeras，debería ser capaz de desarrollar unametáfora, luego dar el salto mental para ver las aso ciaciones y posibles líneas a exploranElija la metáfora que le guste, y esté preparado aabandonar unas pocas antes de que encuentre algu nos ángulos firmes y nuevos sobre los que trabajar.Aquí tiene unos ejemplos más de los millones que lerodean:

Los árboles cambian las hojasLas mareas suben y bajanLas semillas mueren y luego crecenLas serpientes son hermosasLas montañas altas son yermasHay dos aspectos importantes en el empleo de lastécnicas de las metáforas. Primero, no debería inten tar solucionar conscientemente el problema; dejeque la metáfora haga su trabajo. Podría sugerir unametáfora y la persona con el problema, al tener aso ciaciones personales diferentes, la interpretará de unmodo bastante distinto del suyo, aunque, no obstan te, obtendrá algún beneficio. Nuestras interpretacio nes individuales de cualquier metáfora son tan úni cas como nuestros diferentes mapas mentales.Segundo, no quede satisfecho con la primeragran idea que emerja. Pruebe algunas metáforas máspara ver si hay una solución mejor (más barata, rápi da y conveniente). Es el pensamiento del cerebroizquierdo el que por lo habitual se queda con la pri

mera solución razonable que surge. El pensamientocreativo siempre cree que hay algo mejor.Todas estas técnicas se pueden usar con un cole ga, un amigo o un cónyuge； en un grupo o solo…encuyo caso simplemente enfoca su propio problemadesde las diferentes perspectivas, preferiblementeescribiendo cada respuesta con el fin de que luegopueda acudir a ella. Piense en cualquier situacióndifícil en su vida, expóngala en una declaración senci lla y luego aplique las técnicas. Como esta invocandoal cerebro derecho, a los poderes creativos, recuerdeque obtendrá los mejores resultados cuando seencuentre en un estado mental relajado y alfa. Ahoratiene a su alcance un abanico de técnicas. Vea cuál

funciona mejor para usted, usando problemas reales,temas de autocreencias y los objetivos que ya ha esta blecido para sí mismo. Con frecuencia un problemaque empieza a parecer inabordable se evapora muchoantes de que haya agotado el arsenal de herramientasdisponibles en PNL y que los solucionan.

LAS palabras que usamos afectan al modoen que pensamos y sentimos, y el modo enque pensamos y sentimos afecta a las pala bras que empleamos. Nuestras palabrastambién tienen su efecto sobre otras personas, comolas de ellas sobre nosotros. Es difícil imaginar la vidasin el lenguaje, al menos de una manera consciente.Cuando pensamos en un problema, utilizamos frases«Como sí» o «Si esto o aquello, luego eso otro yaquello». Si interiormente decimos «Creo que esoconseguirá el truco», sabemos lo que queremos dar aentender con «eso», pues ya hemos pensado en ello",en lenguaje. También sabemos qué queremos decircon «conseguirá el truco», y sin importar cómo vol vamos a expresar lo que queremos dar a entender,estaremos usando más palabras. De modo que el len guaje es parte del mismo proceso de pensamiento, aligual que, de forma más obvia, el medio que usamospara comunicamos con otros. La gente que aprendeotro idioma a menudo habla de que la mente se enri

quece en el proceso, así que da la impresión de queel lenguaje incluso es algo más que la materia brutade la comunicación. Es el mismo núcleo del pensa miento.

Puede llegar a saber mucho de usted mismo y deotros con las palabras y el lenguaje que emplea.«Ansioso» transmite un mensaje al cerebro que esdiferente de «un poco preocupado» o «expectante».La palabra «curioso» probablemente sea más útilque la palabra «confuso». En el caso de una palabracomo «fracaso», cambiarla para dar a entenderaprendizaje，retroalimentación o información nosólo le proporciona mensajes beneficiosos y positivosal cerebro, sino que evita personalizar un aconteci miento («Fracasé； luego soy un fracasado»). Reflejala hipótesis de que el resultado de cualquier activi dad es sólo una retroalimentación en el procesocibernético de la consecución del objetivo. Si nosomos capaces de modificar las connotaciones de laspalabras comunes, hemos de cambiar las palabrasque usamos. Usted puede permitirse tener un malen tendido, pero no ser rechazado; estar excitado oincómodo, pero no temeroso; sentirse estimuladopero no irritado. Las palabras que emplea afectan enrealidad el modo en que se siente.Ésta es una manera fácil y obvia de poner el len guaje de su paite. Simplemente decida qué palabrasencajan mejor con sus diversos objetivos, aunquedebe incluir su autoconversación interna al igual quelo que dice hacia el exterior. En este capítulo apren derá algunas técnicas importantes de PNL que sebasan en el uso del lenguaje y que le ayudarán a ori ginar lo que desea. Si tiene una preferencia de pensa miento naturalmente lógica, basada en el lenguaje, ysufre dificultad en visualizar resultados de un modosubjetivo, estas técnicas le atraerán.

Las palabras pueden ser peligrosasSi aspiramos a un mejor pensamiento comomodo de obtener lo que queremos, deberemos poner

el lenguaje de nuestro lado. Los conceptos cotidianoscomo fácil, feliz, caro o rojo, son pensamientos enlos que hemos tenido que confiar, para bien o paramal,a las palabras. Si lo abandonamos, el lenguajepuede obrar en contra de nosotros, tanto en el pensa miento como en la manera en que nos relacionamoscon otros. Usted conoce por experiencia propia cuándevastadoras pueden ser, en especial cuando vienende alguien a quien quiere. ¿Cuántas relaciones se hanroto por cortar palabras o, más bien, por las inter pretaciones que le hemos dado a las palabras? No setrata de una cuestión de estructura del lenguaje, sinode cómo se usa o se usa mal, «Eres como tu padre»suena gramaticalmente correcto, pero está cargadocon potencial para el malentendido.Omitir palabras¿Cómo las palabras pueden hacer que las cosassalgan tan mal? Piense en lo que sucede cuando lasempleamos para comunicarnos. Primero, no deci mos todo lo que hay que decir. En respuesta a«¿Cómo ha ido el coche?» o «¿Qué le pasó al brazode Juana?», nuestra réplica puede ser cualquier cosa,desde una declaración breve, un gruñido o una horao más de charla animada. La mayor parte del tiem po, para sobrevivir socialmente, erramos del lado dela brevedad o inconcreción. En otras palabras, omiti mos mucho: borramos nuestro lenguaje en las comu nicaciones. Tal vez damos por hecho que los espacios

en blanco los llenará el oyente, o que lo que hemosomitido no es relevante. Es probable que no asuma mos nada, pero, sea cual fuere el caso, habrá unagran diferencia entre lo que creimos decir y lo que eloyente creyó que dijimos y, en consecuencia, enten dió. Esto se remonta a nuestros diferentes mapas,que representan nuestros pensamientos y sensacio nes únicos pero que no constituyen la realidad. Demodo que el lenguaje que empleamos está aún másalejado de nuestros limitados mapas de la realidad.Intenta describir un mapa y no una realidad; unmenú, no la comida.

Y no termina ahí. A la vez que borramos, tam bién damos una versión simplificada de lo que cono cernos, pensamos y sentimos. En respuesta a la pre gunta común: «¿Cómo te va el trabajo?», omitimos lamayoría de los aspectos de una contestación exhaus tiva, y luego simplificamos lo que hemos aprobado,lo cual abre la posibilidad de distorsionar lo quedecimos. Luego tendemos a generalizar antes que aexponer los puntos específicos y las excepciones ycualificaciones de lo que estamos diciendo. Unaréplica como «Bien», «Perfecto» o «Terrible», a la vezque bienvenidas simplificación y generalización, pro bablemente deje el mapa del oyente un poco máscerca de la persona que habla pero todavía a bastan te distancia de la «realidad». La «estructura profun da» del lenguaje, tal como se alude a ella en PNL,emerge a la superficie en una forma incompleta, dis torsionada y generalizada. Las bueñas noticias esque en ellas resulta posible reconocer, de las palabrasy patrones de lenguaje empleados, dónde el sentidoestá distorsionado o es poco preciso. Luego podemosaplicar respuestas que clarifiquen las cosas. Estospatrones y respuestas de lenguaje se conocen como

el Meta Modelo. Juntos se ocupan de los borrados,distorsiones y generalizaciones. No es importanterecordar en qué categoría caen los patrones, o losvocablos lingüísticos empleados para describirlos. Loúnico que tenemos que hacer es recordar el tipo depalabras y los patrones de palabras sencillos queindican que algo va mal,y las respuestas que por logeneral aclararán el sentido.Hacer generalizacionesEmpecemos con las generalizaciones. Piense enpalabras que despierten emociones en gente por lodemás racional: «Nunca guardas las cosas», Siem“pre dices eso». Cuando detecte una palabra perma nente o que lo abarca todo, como «siempre», «nunca»,«todos», «ninguno», es probable que vaya camino deun tipo de generalización, conocida en PNL como uncuantificador universal. Estas palabras son mortales,pues eliminan todas (me refiero a la mayoría o a casi

todas…¿ve lo omnipresente que es el patrón?) laselecciones y alternativas que proporciona un pensa miento mejor. Pueden finalizar conversaciones yrelaciones y provocar úlceras. La respuesta efectivaes colocar la palabra universal como una pregunta:«¿Nunca?», «¿Siempre?»，etc. Por lo general, estorevela un absurdo, o al menos una exageración. Des pertaaa la duda sobre la universalidad o permanen cia de una declaración； puede explorar todavía más:«¿En qué circunstancias podrías...?» o «¿Ha habidoocasiones en que (por ejemplo) él no llegara tarde?».Vigile también los casos en que las palabras culpa bles son omitidas pero se dan por hechas. «La comi da griega es grasienta» da a entender que toda la comida griega es grasienta, y es otro ejemplo de unageneralización. Empiece por localizar las palabrascomunes. Luego, con práctica； comenzará a detectarlos patrones ocultos.Otro patrón común incluye palabras como «nopuedo»； «posible» o «imposible». ¿Cuán a menudoha oído expresiones como «No puedes hacer eso» o«Es imposible»? Son tan restrictivas, si no se lasfrena, como «nunca» o «siempre». Se las aclara for mulando la pregunta: «Qué pasaría si lo hicieras?» o«¿Qué es exactamente lo que te detiene?». Al hacerlopodrá distinguir entre lo que realmente es imposibley lo que es un tipo de generalización denominadaopcTudoT YHodul de posibilidad. Conseguir lo quedesea habitualmente requiere intentar conseguir loimposible.Su patrón hermano es el operador modal de nece sidad, que se detecta con las palabras «deberías» y«no deberías», «debes» y «no debes». Una vez nías,usted puede responder: «¿Qué pasaría si lo hicie ras?» Un sinnúmero de estos patrones se remontan ala infancia y al condicionamiento social; se basan enreglas que pueden estar muy anticuadas pero quesiguen siendo parte de nuestro lenguaje y pensa miento. «No deberías mezclarte con esa gente?» invi ta a la respuesta: «¿Qué pasaría si lo hiciera?» Desa fiar esos códigos de necesidad no implica rebelión oanarquía, sólo un cuestionamiento sano para ver si

las elecciones se están omitiendo sin conocimientode ello. Fíjese que estas y otras respuestas MetaModelo no preguntan «¿Por qué?», sino «¿Qué?» o«¿Cómo?» La técnica explora alternativas sin esta blecer ninguna agenda moral,y su objetivo es ciearpuntos de vista alternativos y resultados más po sibles.

La última generalización, conocida como equiva lencia compleja，es cuando dos afirmaciones se jun tan como si significaran lo mismo. Por ejemplo:«Debe estar destrozada... no ha parado en todo eldía' o «No sonríe…no lo está pasando bien». Enestos casos, «no ha parado en todo el día» se tomapor equivalente de «estar destrozada»^ y «no sonríe»de «no lo está pasando bien». Éstos son más insidio sos que «nunca» y «no puede»，ya que no existenpalabras evidentes ante las que estar atentos. La res puesta Meta Modelo es: «¿Cómo es que esto significaaquello?》Por lo general resulta obvio que las afirma ciones no son «equivalentes》，de modo que la destre za radica en detectar el patrón en vez de idear unamanera inteligente de poner al descubierto el maluso del lenguaje.No ser específicoConsideradas las generalizaciones； ¿qué pasa conlos borrados…el lenguaje que se omite antes de quese convierta en una comunicación hablada o escrita?Piense en la expresión corriente: «Es una cuestión deopinión.» ¿Qué lo es? El sustantivo no se ha especifi cado. O «Van a por mí». ¿Quiénes son ellos? Los sus tantivos no especificados se aclaran preguntando:«¿Quién o qué específicamente...?»No sólo omitimos sustantivos específicos, sinoque hacemos lo mismo con los verbos de igual efec to. «Perdió el reloj»: ¿Cómo lo perdió? «Se lastimó elbrazo»: ¿Cómo se lo lastimó? Muchos verbos, aun que son palabras de «acción», omiten demasiado.Palabras como «viajó», «ayudó» o «trabajó» no nosdicen el cómo, de modo que nos quedamos adivinando qué sucedió exactamente o qué se hizo. Los ver bos no especificados se aclaran preguntando:

«¿Cómo, específicamente.,.»A veces los verbos que describen un proceso enmarcha se convierten en sustantivos. Por ejemplo； elverbo «educar» se convierte en «educación»； y «reali zar» en «realización». Estos sustantivos parecen intan gibles…no se puede meter la educación en una caja oencerrar la realización en el garaje. Muchp de un signi ficado específico se pierde cuando empleamos talesnominalizuciones, como se las llama. Palabras como«respeto» pueden tener significados muy distintos；dependiendo, por ejemplo, de quién respete a quién ycómo se demuestra ese respeto. La comunicaciónempresarial y política a menudo está llena de nomina lizaciones, razón por la que se emplean un montón depalabras cuando se comunica poco significado. Paraobtener la información que falta ha de llevar ía nomi nalización de nuevo a su forma de verbo y preguntarquién está haciendo qué y cómo lo está haciendo.¿Quién educa a quién y cómo? «Ella tiene mala memo ria» (una nominalización) despierta la pregunta: «¿Quées lo que no recuerda (el verbo) y cómo la afecta?»Trazar comparacionesLas comparaciones se detectan con facilidad，yaque palabras como «mejor», «peor» o «mal» no cesande aparecer. Es la información que falta la que demanera invariable está siendo comparada. «Podríashaber hecho eso mejor» sugiere la pregunta «¿Mejorque qué o que quién» ¿Se le está comparando conotra persona? ¿Con un niño de tres años o con ungran profesional? Eso marca toda la diferencia. ¿o con usted mismo en algún momento del pasado?En cuyo caso, ¿fue esa actuación pasada algo «único»o algo que usted ha demostrado muchas veces? Enotras palabras, ¿cuán razonable y significativa es ladeclaración? El mismo tipo de cuestionamiento seaplicaría a las cosas que generalmente nos decimos anosotros mismos, como «Manejé eso mal». ¿Malcomparado con quién o con qué? ¿Con sus normas olas de otra persona? Estas respuestas deberían produ cir la información que falta, sobre la que se basa unamejor comprensión.Realizar juicios

Cerca,de las comparaciones están los juicios.«Juan no puede dirigir una oficina grande.» ¿Dequién es esa opinión o juicio, y en qué criterios sebasa? A veces hay señales reveladoras de patrones delenguaje de opinión, como los adverbios «obviamen te» o «claramente». «Obviamente, ella tiene más expe riencia.» ¿Para quién es obvio? «Claramente, ésta esuna cuestión para el departamento legal.» ¿Paraquién es el juicio, o la opinión, clara? Para conseguirla información que falta, pregunte: ¿Quién está reali zando el juicio y sobre qué base? Estos distintos tipos de generalizaciones y borra dos se superponen mucho, de modo que si pasa poralto un patrón bajo una categoría, ésta podría apare cer como otra cosa. Por ejemplo; «Juan no puededirigir una oficina grande» es un ejemplo de opera clor modal de posibilidad (usar las palabras «nopuede») además de ser un juicio. Con mucha fre cuencia las comparaciones («Obviamente ella tienemás experiencia») también son juicios.

Realizar suposicionesLa tercera categoría de los patrones de lenguajeson las distensiones• En ellas se incluye el lenguajecotidiano con el que estará familiarizado. ¿Ha cono cido alguna vez a alguien que realizara una declara ción como «No estás seguro, ¿verdad?», o «No tegustará»? ¡Eso es, sencillamente, lectura del pensa mientol Y este tipo de declaración sólo tiene sentidosi podemos leemos los pensamientos. Estos patronesse emplean cuando alguien cree que sabe, sin eviden cia alguna, qué está pensando o sintiendo otra perso na. Por ejemplo, «Estaba encantado, pero no lodemostró». Hacemos esas suposiciones todo el tiem po, a menudo basándonos en pistas no verbales quecreemos que entendemos. Y, tal como sucede contodos estos patrones comentes de lenguaje, es posi ble que veamos cómo los usan otros antes de recono cerlos en nosotros mismos.Hay una variación fascinante de este tema de lalectura del pensamiento. A veces equivocadamentedamos por hecho que la gente puede leer las mentes, y

nuestro lenguaje lo sustenta: «Debías saber que noharía algo así» o «Sabías que me irritaría». La lecturadel pensamiento y la lectura proyectada del pensamien to son recetas clásicas de las peleas monumentales.¿Cómo se responde a la lectura del pensamiento?Formulándose la pregunta: «Exactamente, ¿cómo losabes?» Aquí tiene un ejemplo:«A María no le importo.»«¿Cómo sabes que a María no le importas?» .«Porque ya nunca me pregunta nada sobre mitrabajo.»La cuestión ha provocado otra declaración, quenotará que forma una equivalencia compleja (no pre guntar sobre el trabajo es equivalente a indiferencia),y también incluye la palabra cuantificadora universal«nunca». Al formular la pregunta «¿Nunca?» puedeponer la discusión el el trabajo en contexto. Luegopuede preguntar: «¿Cómo es que esto significa aque llo?», que no tardará en mostrar cualquier eslabónfalso entre las dos declaraciones.Confundir la causaOtra distorsión que está muy estrechamente rela cionada con la equivalencia compleja es el patrónfamiliar de causa y efecto. «Ella es más feliz desde queél se jubiló» da por hecho que «su jubilación» es lacausa de que ella «sea feliz». Resulta fácil pasarlo poralto y caer en la' trampa de dar por hecho un eslabóncuando no existe ninguna relación de causa y efecto.Este patrón de lenguaje se aclara preguntando:«¿Cómo, específicamente, esto provoca aquello?»PresuponerUna estrecha relación con el patrón de causa yefecto está en la conjetura. «¿Nos encontramos en tuoficina o en la mía?» presupone que usted está dis puesto a encontrarse, y de ser así, en uno de esos dossitios. «Le gustaría el rojo o el negro, señora?» presu pone que la señora quiere uno de cualquier tonali daa. Las conjeturas se pueden desafiar al preguntar:«¿Qué te hace creer que...?»

Hacer que el lenguaje trabaje para usted¿Cómo la comprensión de estos patrones puede

ayudarle a conseguir lo que quiere? La mayor partede lo que hacemos involucra a otra gente, y las asíllamadas personas «de éxito» parecen buenas comu nicacloras. El Meta Modelo sitúa la comunicacióninterpersonal en otro plano y hace que el lenguajetrabaje para usted antes que en su contra. Habrávisto que hay un tipo de respuesta estándar paracada patrón. Ello no significa que siempre tiene queemplear la respuesta en la conversación. Con sóloreconocer un patrón y ser capaz de cuestionarlomentalmente cambiará el modo en que usted percibeuna situación, cómo se siente y cómo se comporta.Saber que un patrón de lenguaje deja al descu bierto un absurdo significa que usted no permitiráque le afecte de una manera seria: sus sensaciones severán influenciadas por la interpretación que hagade la declaración, y su interpretación explicará cual quier defecto en el lenguaje. De modo que ya nodeberían engañarle las declaraciones que pretendenlimitar lo que usted puede o debería hacer. Allí dondedetecte un borrado y desee recopilar más informa ción, tiene libertad de establecer una respuesta yobtener una mejor comprensión, por sus propiasrazones. No necesita construir sus propios resultadoso mentiras, bien sean conjeturas, lectura de pensa miento o relaciones equivocadas de causa y efecto.Ni tiene por qué verse engañado para realizar com paraciones sin sentido. Cuando formule sus objetivosy planes evitará instintivamente las nominalizacionesy comenzará a usar las palabras que tienen un senti do específico y motivador para usted. Hablar consigo mismoGran parte del lenguaje no se habla hacia el exte rior. Se lleva a cabo como una autoconversación, odiálogo interior, y ésa es la manera en que usted acla ra las cosas o expresa lo que siente para sí mismo.Gran parte de ese diálogo, que se halla muy próximoa la superficie, y por ello padece de las deficienciasdel lenguaje hablado, adopta la forma de patronesMeta Modelo. Es probable que su propio diálogo inte rior le engañe, como sucede con el de otras personas.«Nunca lo lograrás» podría ser algo que se diga a sí

mismo mucho más que a otros... y es más factibleque se lo crea. Por lo tanto, todas las respuestas MetaModelo también se aplican a su autoconversación.Pero así como ha de ser muy cuidadoso con el tonode voz cuando le responde a otra persona； quepodría convertirse en un antagonista, no tiene porqué ser tan considerado consigo mismo, Las destre zas Meta Modelo le ayudan a aclarar su propio pen samiento y a controlar sus propias sensaciones, a lavez que le están ayudando a expresarse y a negociarde forma persuasiva.Reconocer los patronesPruebe eátos ejercicios. Busque un artículo o edi torial en un periódico o revista populares y compme be cuántos patrones Meta Modelo es capaz de detec tar. Repase el texto varias veces, y es probable que encada una encuentre algunos ejemplos. Luego escribalas preguntas, o respuestas que empleará, imaginan do que se dirige al escritor del artículo o a la gentecitada. En segundo lugar, dediqúese a escuchar esos

patrones de lenguaje cuando esté en el trabajo, encasa o en una reunión social. Vea cuáles son los máscorrientes. En esta fase no intente recoger todas laspalabras de sus colegas, sólo escuche, identifiquepatrones (aunque no pueda colocarlos en una cate goría) y forme mentalmente una respuesta. Estosejercicios le ayudarán a ver las cosas bajo una luzmuy diferente, le proporcionarán una mayor objeti vidad, y significará que tiene más control sobre sussensaciones, lo que le brindará más control sobre suvida y lo que hace con ella. PNL coloca el concepto de la maestría, oexcelencia humana, al alcance de todos. Losmodos de pensamiento que antes se asocia ban con el genio, o que se considerabanresultado de una extraordinaria ventaja genética,ahora todos podemos aprenderlos y usarlos. Este«estado de maestría» ya lo hemos experimentado. Encada uno de nosotros existe un área en la vida, algu na destreza o habilidad, que probablemente otros

considerarán excelente, o que exhibe maestría. Demodo que la consecución de la excelencia se convier te en algo viable y creíble…sólo con hacer más de loque ya hacemos.Habilidad naturalLa mayoría de la gente que hace algo bien deforma natural no es consciente de lo buena que es.Por ejemplo； a algunas personas les resulta fácil rea lizar aritmética mental... de algún modo tienen unsistema para llevar a cabo todo tipo de sumas «en lacabeza», sin necesidad de escribir nada en el papel ode usar calculadoras. Cuando se las compara con un ordenador o algún especialista famoso, sus habilida des no son tan notables, pero para millones de seres,incapaces de manipular números de esa manera,parecen asombrosas. Muestran un nivel de maestría,o excelencia, que es envidiada. Pero los que las envi dian tal vez tengan habilidades naturales propias.Por ejemplo, digamos que una de estas personas quelas envidia es capaz de tocar un instrumento musicalde oído. Oye una melodía nueva un par de veces y，sin falta, ésta sale del piano como por arte de magia.La puede recordar a voluntad y se ve complementadapor todo tipo de armonías que dejan bastante sor prendido al que es sordo para la música.Ejemplos de gente capaz de hacer cosas bien sinesforzarse nos rodean por doquier. Tal vez ustedconozca a una persona que puede relacionarse biencon los niños. Puede mantener su atención y compla cerlos de un modo que a usted le resulta imposible,incluso después de muchos años de intentarlo. Él oella tienen lo que podríamos llamar un don. Un cole ga se pone a jugar al mus por primera vez y en dosmeses le ha superado en la liga de la oficina. (Estodespués de que usted lleva practicando el juego diezaños... aparte de que es bastante más joven que él.)Luego sobresale en casi todos los juegos que decideprobar. Un directivo es un «natural» cuando se tratade dar discursos o presentaciones en público, aunquetiene mucha menos experiencia en oratoria públicaque la mayoría. Una persona puede llevar a caboprácticamente cualquier tarea de Hágalo Usted

Mismo en casa, otra posee una manera natural deescribir cartas e informes, otra es capaz de organizaruna función de caridad a la perfección, o tiene «dedosverdes» en el jardín. Sea cual fuere la actividad, esagente exhibe una predisposición o maestría que tiene que ver con su enfoque mental, con lo que sucedeinternamente y es probable que inconscientemente.Es lo que explica su éxito. Y es lo que explica el éxitode usted... pues todos nosotros mostramos tal maes tría en uno o más campos de nuestra vida.Comportamiento excelenteHay algunas características comunes en estecomportamiento excelente. Primero, no somos real mente conscientes de la maestría. En el así llamadocaso de los talentos innatos, como en la música y losdeportes, por lo general lleva un tiempo darse cuentade que no todo el mundo es como nosotros. Inclusolos medallistas olímpicos y otras personas sobresa lientes en distintos ámbitos de la vida tienen dificul tad en describir qué los hace tan especiales, e inclusoen reconocer su propia maestría…podrían justificar lo con trabajo duro, aunque no parecen afanarse yesforzarse hasta el extremo que lo hacen otros com petidores con menos talento.Segundo, cuando exhibimos este tipo de maestría,en realidad no estamos intentándolo, sólo nos «solta mos» y hacemos； con confianza； lo que sabemos quepodemos hacer bien. Una vez más, aun en el máximonivel del deporte, los campeones hacen que parezcatan fácil... porque para ellos es fácil en el sentido queson «inconscientemente competentes». Pero no másfácil que hacer operaciones mentales de aritmética oarreglar una caldera lo es para una persona que mues tra maestría en esos campos en especial. Existe bas tante verdad en el dicho: «Cuanto más lo intento, peorme sale.» Ser conscientes de nuestros fallos es, desdeluego, parte del ciclo de aprendizaje que vimos en el capítulo 1,y el estado de maestría se ve asociado conla última fase de la competencia inconsciente. Sólocuando no necesitamos pensar conscientemente en loque estamos haciendo podemos lograr nuestra mejoractuación. Si piensa en lo que está haciendo mientras

lee este libro, lo que sucede con eficacia a un nivelinconsciente —recibir la información，realizar repre sentaciones interiores, formarse una comprensión delos temas que lee— se desorganizará. Ser conscientesde cualquier parte del proceso, desde cómo convierteseñales ópticas en algo con un significado hasta elmodo en que las palabras y. la sintaxis se traducen enverdaderas imágenes mentales, haría que una tareaque, por lo demás, es «fácil» resultara casi imposible.Uno de los secretos de la maestría es aprender a dejarde intentarlo.Tercero, la maestría de la gente parece deberse enparte a su estrategia específica de pensamiento.Abarcaremos las estrategias más adelante en estecapítulo. Aquellos con los que hablarnos que encabe zan sus profesiones o dirigen grandes negocios, oexhiben una destreza sobrenatural en el deporte y lasartes, o disfrutan de relaciones de éxito, parecenhaber desarrollado formas de pensar que explican suéxito. Aun cuando no son conscientes de «cómo lohacen»； al emplear el lenguaje universal de las moda lidades de pensamiento —ver, oír .y sentir—f unapequeña discusión por lo general «provocará» ]aestrategia que, sin saberlo, han perfeccionado.Por último, la maestría no se puede explicar porcompleto en términos de factores que están más alláde nuestro control) como origen étnico, oportuniaa des de educación, casualidad genética o rasgos per sonales. Todos sobresalimos en algo, y tenemos elpotencial para sobresalir en otros muchos campos. Todos somos maestros. Cuando obtiene una mejorcomprensión del pensamiento, puede decidir en quéotros campos de su vida le gustaría exhibir maestría.Barreras al éxito¿Qué nos impide la excelencia? El difunto MiltonH. Erickson realizó un trabajo sobresaliente con lostiradores olímpicos americanos en la modalidad derifle. Le formuló a cada uno la sencilla pregunta:«¿Podríais disparar y dar en el blanco?» En todos loscasos la respuesta fue «sí». Luego preguntó: «¿Podríashacer dos blancos seguidos?» De nuevo la respuestafue sí, aunque titubeante. Cuando la cuestión se

elevó a tres, algunos tuvieron que contestar que no.Tras cinco disparos, el número de respuestas confia das cayó implacablemente, hasta que al cabo quedóclaro que ninguno de ellos creía que podría repetir eléxito en más de un puñado de ocasiones. El hechosorprendente era que esos líderes en su deporte creíanque podían hacer algo una vez, pero no creían quefueran capaces de hacerlo una y otra vez. De hecho,se enfrentaban a las mismas barreras de creeñciasque podrían aplicarse a un novato que dudara de suhabilidad incluso para acertar el blanco. Y, en amboscasos, la creencia limitaba la actuación.Si puede hacer algo una vez, está claro que física mente es capaz de ejecutarlo una y otra vez. Enton ces, a menos que de forma razonable le pueda echarla culpa al viento, a la maldición de un oponente o asus «herramientas» (rifle, palo de golf, utensilios decocina, lo que sea), el problema ha de radicar en elcerebro: en cómo piensa y en qué cree. Y eso es exac tamente lo que han confirmado todos los estudios

importantes. Un campeón del mundo piensa comoun campeón. Un virtuoso del piano piensa como unvirtuoso. La «diferencia que establece la diferencia»está en la mente.Podríamos sentimos tentados de echarle la culpaa los tiradores olímpicos por no ser capaces de creeren su capacidad para repetir un tiro ganador, perotodos somos culpables de la misma autolimitaciónen todo tipo de áreas. Todos recordamos ocasionesen que actuamos con maestría…de algún modo todosalió bien y no podíamos fracasar. En otras palabras,también hemos experimentado dar en el blanco. Sinembargo, al igual que los tiradores de rifle, no cree mos que podamos repetir nuestra actuación una yotra vez. Las técnicas de PNL le capacitan a hacer loque ya puede hacer de manera más consistente, y atransferir estrategias de pensamiento exitoso a otroscampos de su vida.Falsos amigosHay unas pocas barreras al éxito que son comú

nes7 modos en los que nuestras creencias negativasaparecen en la vida cotidiana y nos impiden alcanzarla maestría. Paradójicamente, algunas de esas barre ras las emplean amigos bienintencionados que deseanayudarnos； de forma que podríamos llamarlos «fal sos amigos».Esfuérzate másDe forma lógica, éste es un consejo sano. Pordegracia, ¡no funciona! El periodo más veloz de aprendizaje en nuestras vidas está en los primerosaños, y el aprendizaje más eficaz tiene lugar cuandodisfrutamos de la experiencia de aprendizaje,, incons cientes de ningún «esfuerzo». Aprender, y en verdadconseguir, la maestría es un proceso natural. Lagente que, más adelante en la vida, es incapaz denadar, de montar en una bicicleta o de llevar a caboalguna actividad que la mayoría de los demás consi dera sencilla, a menudo recuerda experiencias desagra dables en que se la obligó a esforzarse más, y en par ticular cuando hicieron que fuera autoconsciente desu esfuerzo. En éstos y en muchos otros casos, esfor zarse más no sólo impidió el aprendizaje natural,sino que creó una autoimagen negativa de por vidaacerca de dicha actividad. Con ello no quiero decirque quizá no haga falta algún esfuerzo. Pero si lo quehacemos no funciona, el secreto del aprendizajetiene que ver con hacer algo diferente en vez deesforzarse más y más en lo que fracasó. Un amigomás auténtico podría decir: «Intenta algo diferente.»Se perfectoMuchas de nuestras creencias negativas nacendel condicionamiento social de que debemos ser per fectos. Hemos de tener el cuerpo perfecto, el trabajoperfecto, la casa perfecta, la relación perfecta... unideal que, si pensáramos un momento en ello, com prenderíamos que es inalcanzable en el mundo real.Y; sin embargo, este deseo de perfección impregnanuestras creencias y comportamiento； impidiéndo nos alcanzar aquello a lo que con realismo podría mos aspirar. El éxito y la maestría es un viaje en vezde un destino específico, como la perfección. Nunca dejamos de aprender o de cometer errores. Al aplicar

las pruebas de clarificación de objetivos del capítulo2 puede poner al descubierto un falso amigo comoéste sin menoscabarse a sí mismo respecto de lo quees capaz de conseguir.Intenta complacer a alguienEste consejo, como otros muchos falsos amigos,probablemente viene de una «autoridad»; de algunapersona, institución o código de valores, y por elloparece irrefutable. Una vez más, como base para uncomportamiento de éxito, no es verdadero ni útil.¿Cuántas veces ha oído (o dicho usted mismo) «Sinimportar lo que hago o digo, ella no queda complaci da»? Y cuanto más se afane por obtener resultadosbasados en una premisa tan falsa (cuanto más seesfuerza), más obvia será la falsedad. Complacer aalguien podría ser una valiosa consecuencia de laconsecución de su objetivo, y parte de la prueba deecología que realizó en el capítulo 2, pero no es elcamino hacia la maestría personal.Date prisaEste consejo también tiene sus orígenes en lainfancia cuando las figuras de autoridad nos condi cionaban con facilidad. Camina más rápido, corremás rápido, lee más rápido, acaba el trabajo másrápido. Es otra forma de esforzarse más, otra mane ra «lógica» del cerebro izquierdo de prescindir de laspercepciones del «cerebro derecho». Si de verdadtiene una fecha tope importante y se siente «desfalle cer», el último consejo que necesita es darse prisa…eso puede paralizar a un cerebro ya esforzado. Con«Ahora frena un poco —relájate—， tiene que haberalguna manera...» es más probable que aproveche losrecursos mentales que usted necesita. Si sabe haciadónde está yendo y adopta la estrategia correcta, ten derá a alcanzar sus objetivos por el mejor camino yen el menor espacio de tiempo. Los retrasos aparen tes causados por los errores cometidos y cambiarrepetidamente su comportamiento basándose en laretroalimentación forman parte esencial del procesodel éxito. No frenan las cosas. Para conseguir cual quier resultado,, la dirección es más importante queel ritmo.

No muestres tus debilidades. Lucha. Compite.Éste es otro amigo falso que no produce el resultadoque pretende; Nuestra sociedad valora mucho lafuerza física o exterior, y a veces una imagen de«macho». En las relaciones familiares o de negociosse espera ae nosotros que parezcamos fuertes, sinimportar cómo nos sintamos por dentro. De hecho,la mayoría de las historias de comportamientohumano sobresaliente involucran un tipo muy distin to de fortaleza, una resistencia mental o espiritualque supera todos los obstáculos a pesar de cualquiercarencia de fuerza exterior. Paradójicamente, esafuerza interior es más afín con un sentido de calma,congruencia y humildad que el tipo de fortaleza quenuestros bienintencionados amigos insisten en quehemos de tener. El cerebro humano es el ejemplosupremo de cómo podemos ser listos en vez de fuer

tes y alcanzar casi todo lo que nos propongamos. Unamigo más leal podría aconsejar: «Comprométete, séconsciente, sé flexible.»Por lo general estas barreras cobran la forma de«autoconversación», el diálogo interno que usamoscuando tratamos de imponernos una mejor actua ción, aunque sus orígenes sin duda son las repetidasamonestaciones. Igual que sucede con los amigos dela vida real usted es libre de elegirlos, pero tambiénde renunciar a ellos. Tiene la elección, y puede com probar por sí mismo si esos amigos falsos le hanestado capacitando o discapacitando para que alcan ce sus objetivos.¿Cómo es la maestría?Establezcamos ahora su maestría inherente, contoda probabildad latente. Recuerde que uno de losrasgos de la excelencia es que la gente a menudo nola reconoce cuando la tiene. Incluso cuando da laimpresión de que todo el mundo la reconoce. En elcaso de una destreza muy corriente, como atarse loscordones de los zapatos, usted rara vez piensa en lasofisticación de la actividad. Pero si alguna vez ha

observado a un niño mirando con envidia a un amigoun poco mayor exhibir con indiferencia su habilidadpara atárselos, sabrá qué aspecto tiene la maestríadesde el exterior. Intente convencer a una personaque no sabe nadar o montar en bicicleta que es«fácil», que《cualquiera puede hacerlo, ni siquieradebes esforzarte», y comenzará a ver de qué trata lamaestría natural. La mitad de la población podría ser buena en cosas de Hágalo Usted Mismo, pero, sindarse cuenta de ello，es capaz de hacer cosas que paraotros parecen casi sobrehumanas.Si aún lo duda, piense en todo lo que hace a lolargo del día. No pase cosas por alto... como afeitar se, preparar café, conducir al trabajo, llevar a losniños a tiempo a alguna parte o leer media novela enun par de noches. Luego, intente reconciliarse con laterrible complejidad de lo que ha logrado: los cientosde movimientos musculares coordinados, los cam bios químicos en su cuerpo, la destreza manual, laforma en que conduce kilómetros sin ser conscientedel viaje mientras mentalmente soluciona problemaso mantiene una conversación. Después, remonte lamente al pasado. Sólo porque ha olvidado los diezmil movimientos corporales «sin éxito» que dieroncomo resultado sus primeros pasos vacilantes con unaño de edad, la magia de esa habilidad no tiene porqué estar subvalorada. Y tras un millón de intentosde comunicarse con éxito en su idioma natal, ahoraes capaz de mantener una conversación sin darsecuenta del vasto conocimiento o del sobresalientelogro humano involucrados en ello. Por no mencio nar poner la grabadora de vídeo.La maestría es universal. Y, desde luego, es relati va a los demás. Otras personas lo mirarán como posee dor de una aptitud o habilidad especiales, y usted a suvez mirará a otros con similar admiración. Esto seaplica a la misma destreza (por ejemplo, diferentesniveles en el mismo oficio, habilidad musical o depor tiva o una actividad tan universal como conducir uncoche) al igual que entre destrezas diferentes. En elprimer caso es probable que usted considere al exper to del mismo modo que a usted lo considera un nova

to, y en el segundo todos tendemos a observar con

asombro una habilidad que nos es ajena. Pero enotros sentidos la maestría es única y personal. Hayalgunas cosas que sólo usted es capaz de hacer de laforma especial en que las ejecuta. De modo que pién selo y elija alguna acción o acontecimiento pasadosque ilustren su maestría. Un momento en que tuvo lasensación de absoluta confianza en sí mismo. Unmomento en que, sin esforzarse de verdad，sobresalióen lo que hacía.Ahora reviva la experiencia con toda la intensidadposible. Use las técnicas que empleó en ejerciciosanteriores y pase sucesivamente por cada modalidad;viendo，oyendo y sintiendo. Fíjese en las submodalida des, y, si es necesario, recurra a su lista de comproba ción de las páginas 85 86. En especial，intente recupe rar la sensación global que tuvo en esa época, bien seauna de ligereza, algo en el estómago... lo que fuere.Luego elija una zona en su vida en la que desea experi mentar una mayor confianza. Para este ejercicio tieneque seleccionar un campo en el que se sienta «impo tente», pero en el que sepa que hay mucho espaciopara mejorar, en particular uno en el que tenga laoportunidad de practicar en el futuro. Una vez hechala elección； reviva esa experiencia e identifique lassubmodalidades. Luego compare las submodalidadesen el estado de maestría con las del estado de «medio cridad». Dése bastante tiempo para ello, y entre en unestado alfa relajado en el que resultará mucho másfácil visualizar y notar las diferencias.Transferir la maestríaLa siguiente fase es transferir las submodalidadesde maestría a la situación que quiera cambiar. Si las

imágenes son más grandes y brillantes en el estadode maestría； modifique la situación que desee mejo rar para que refleje estas submodalidades. Es impor tante que, siUa imagen mediocre no está «asociada»(es decir, si no ve las cosas a través de sus propiosojos) pero sí la experiencia de maestría, realice este

cambio esencial. Pase por cada una de las submoda lidades y, allí donde haya una diferencia, sustituya elpatrón efectivo de maestría. Por último, mientrasvuelve a experimentar la situación que desea cam biar, evoque de nuevo la sensación, todas las submo dalidades cenestésicas que ha identificado y con lasque se ha familiarizado en sus viajes mentales.Hay otro elemento importante que puede añadirsi lo desea. ¿Y si su recuerdo de excelencia no es tanbueno como a usted le gustaría que fuera, en especialcuando se compara con otras personas? A la vez quevisualiza su propia experiencia exitosa, tambiénpuede imaginar a otros haciendo esa actividad,incluso a un profesional que haya visto en la televi sión pero al que nunca ha conocido. Tiene que recu rrir a sus poderes de imaginación. Mientras lo hace,asocíese con la escena…es decir, póngase en el lugarde esa persona； imagínese haciendo usted las cosascomo las hace ella y sintiendo igual que siente dichapersona.La misma técnica de modelación se puede apli car a la actividad en la que quiera mejorar. Aparte decambiar de submodalidades, puede imaginar aalguien más realizando esa actividad, y de nuevo aso cíese. Sin duda elegirá un «modelo» diferente,alguien que sobresalga en ese сашро en particular.Imaginar que es usted otra persona puede producircambios notables, aun sin una gran destreza enmanipular los cambios en las submodalidades.

Estas técnicas básicas se pueden aplicar siempreque necesite asociar un mejor estado mental concualquier actividad. Si tiene dificultad en identificarsubmodalidades para el objetivo de los cambios,quizá tenga que elegir acontecimientos o actividadesque despierten sensaciones muy distintas. Así, porejemplo, al elegir una actividad que temía hacer, envez de ser mediocre en ella, y que era desagradablede recordar, habrá más probabilidades de localizarsubmodalidades diferentes. En este caso es factibleque la imaginería sea difusa, distante, tal vez incluso

en blanco y negro... obviamente distinta de la imagi nería nítida, centrada y en color de una experienciade maestría.Es esta combinación de submodalidades, en lostres sistemas representacionales principales, la quehace que tenga miedo ante el sólo pensamiento dealgunas actividades. Cambiar las submodalidadescambiará cómo siente, y por ende el modo en queactúa. El contenido —la misma actividad o destre za—no explica la manera distinta en que usted sien te. Son sus asociaciones individuales y únicas conuna actividad, persona, lugar o recuerdo en particu lar las que crean cómo sentimos al respecto —nues tro estado— y lo que creemos sobre nosotros mismosen ese papel. El motivo principal para una variadaactuación en diferentes habilidades o actividades sonlas percepciones diferentes que tenemos de ellas; enotras palabras, el patrón de nuestros pensamientosen vez del contenido de la destreza o actividad.Si le resulta bastante fácil reconocer diferenciasen las submodalidades a medida que pasa de unrecuerdo a otro, es libre de encarar el comporta miento en fases, buscando primero la maestría enzonas donde ya posee una cierta confianza, y luego construyendo un éxito tras otro. Será más sencillopracticar el nuevo comportamiento si aplica las téc nicas de este modo, fase por fase. Por ejemplo, si conregularidad usted preside una reunión, o presenta uninforme mensual, le será fácil poder practicar sumaestría visualizada en estos entornos familiares.Luego puede pasar a desafíos mayores y de distintostipos. Así que lleve todas sus técnicas a la prácticatan pronto como sea posible sin poner del revés suvida.Estrategias para la maestríaUno de los factores de maestría que hemos iden tificado al comienzo del capítulo era ser capaz decopiar la estrategia de pensamiento adoptada por lagente sobresaliente. Los componentes de cualquierestrategia de pensamiento son los cinco sentidos, lasmodalidades que incorporan técnicas de PNL y nospermiten explicar las diferencias de una persona a

otra y entre un comportamiento y otro. Pero, habien do identificado las modalidades en funcionamiento yluego las submodalidades, tenemos que identificar lasecuencia en la que ocurren. Este orden resulta críti co para el éxito global de la estrategia. Lo mismo seaplica a las palabras que empleamos. Las frases «Ellibro está en mi mano» y «Mi mano está en el libro»tienen sentidos muy distintos, pero ello sólo quedaclaro en el lenguaje por medio de la sintaxis o elorden en que usamos las palabras.Una analogía útil es la de hornear o cocinar.Puede poner todos los ingredientes y cantidadescorrectos, pero a menos que los mezcle y haga lo quehaya que hacer en el sentido correcto no conseguirá el resultado que logra el cocinero experto. Por ello,PNL le presta mucha atención a las estrategias de lagente de éxito, tanto externamente (lo que hace y elorden en que hace las cosas) como internamente(cómo piensa, y el orden en que tienen lugar esosprocesos de pensamiento). La maestría, en cualquiercampo, se explica por la estrategia. Si se repite en elindividuo, la misma estrategia produce los mismosresultados de forma consistente. Cuando el compor tamiento maestro lo modela o copia otra persona,también se pueden lograr resultados similares. Pri mero hemos de identificar una estrategia exitosahasta un nivel necesario de detalle, luego usarla paramodificar nuestro propio comportamiento y，de esemodo, los resultados que conseguimos.Este concepto revoluciona todo el campo delautodesarrollo. Un maestro puede haber tardadomuchos años en alcanzar un nivel de excelencia,ajeno a las estrategias internas que ha desarrollado alo largo de ese periodo, mientras que nosotros pode mos copiar a la persona con el fin de lograr resulta dos similares sin los años de duro trabajo y «esfuer zo». Puede que haga falta tiempo para alcanzar elnivel requerido para una buena forma física, coordi nación o condicionamiento, dependiendo de la natu raleza de la destreza. Pero generalmente ello es sólouna pequeña fracción del tiempo total que ha llevadodesarrollar la estrategia de maestría. Y la misma

estrategia es la clave para lo que su cerebro es capazde lograr. Si la maestría es la combinación de unacaja fuerte llena de tesoros, usted debe conocer losnúmeros correctos e introducirlos en el orden ade cuado. Si lo hace, siempre conseguirá abrir la puertade la caja fuerte. La sintaxis, o estrategia, es la clavemaestra para obtener lo que desea.

Todos tenemos estrategias para todo lo que hace mos de forma automática. Es muy raro que la gentesea consciente de cómo piensa en momentos en queactúa de manera sobresaliente. Incluso con un cuida doso «interrogatorio» algunas personas no están losuficientemente familiarizadas con sus procesos depensamiento básicos (el sistema representacional ysus submodalidades) como para ser capaces decomunicar los ingredientes y el orden de sus estrate gias de éxito. Pero las combinaciones de esas cajasfuertes están a la espera de que se las descubra. Yahay trabajos sobre estrategia en campos como laortografía que están demostrando ser de un benefi cio universal. Se ha demostrado que la maestría enalgunas actividades； y la ortografía es una de ellas,sigue un patrón estándar. En otras palabras, todoslos buenos deletreadores siguen una estrategia bási ca, y cualquiera que adopte la estrategia mejorará sucapacidad ortográfica.Estrategia de maestría para la ortografía¿Qué ha descubierto la investigación en PNLacerca de la ortografía? El secreto para una buenaortografía es ser capaz de almacenar palabras de unamanera visual. La destreza no se presta a una repre sentación cenestésica que requeriría «sentir» cadapalabra, aunque, como veremos, sentir ciertamenteforma parte7 del proceso. Cabría esperar que a unpensador auditivo le fuera bien en ortografía, ya quea menudo tendemos a decir las palabras tal como lasdeletreamos. Pero hay tantas palabras donde el soni do y la ortografía difieren, que relacionar él deletreocon el sonido más bien lo dificulta antes que facili

tarlo. De algún modo, el proceso tendría que reconci liar la pronunciación y ortografía diferentes de pala bras como «rough» [áspero], «bough» [rama], «dough»[pasta], «cough» [tos] y cientos de palabras máscomo para que tenga sentido. La mejor manera derecordar cómo deletrear una palabra es visualizarla,un poco hacia arriba y a la izquierda en su mente, yalmacenar la imagen. Cuando vuelva a ver la pala bra, «parecerá correcta» o la «sentirá correcta》o, sise ha deletreado mal, «parecerá incorrecta» o se«sentirá incorrecta». Todos los buenos vendedores alos que se ha estudiado usan alguna forma de visuali zación, por lo general mirando hacia arriba o direc tamente adelante al recordar una palabra, y luegoabajo cuando confirman (cenestésicamente) que lasensación era la correcta.Esta estrategia de visualización fue probada enestudiantes de la Universidad de Moncton, NewBrunswick, en Canadá, utilizando palabras sin senti do que éstos nunca antes habían visto. Se registróuna mejora inmediata del 20 por 100 en la ortografíaen los casos en que a los estudiantes se les solicitóque alzaran la vista hacia la izquierda cuando lasvisualizaran, pero sólo una mejora del10 por 100 enaquellos a los que se les rogó que usaran cualquierposición ocular. A los que se les pidió que deletrearandel modo en que habían estado acostumbrados nomostraron ningún cambio. Y, de manera interesante,a un grupo que se le pidió que visualizara las pala bras mientras miraba hacia abajo y a la derecha (laposición de acceso ocular cenestésico) empeoró supuntuación ortográfica. Esta estrategia se ha usadocon éxito con niños considerados disléxicos.Si quiére mejorar su ortografía, aquí tiene unaestrategia básica que puede seguir: 221• Primero, piense en cualquier cosa que le resul te familiar y cómoda.• Luego, durante unos pocos segundos, mire lapalabra que desea recordar.

• Aparte la vista de la palabra, hacia arriba y a laizquierda, e imagínela como mejor puedamientras intenta deletrearla mentalmente.• Vuelva a mirar la palabra, fijándose en cualquierletra que haya pasado por alto y repita el proce so hasta que pueda imaginar toda la palabra.• Para ponerse a prueba, tras un breve descanso；visualice la palabra y escríbala.• Ahora busque la palabra de nuevo y deletréelaal revés. Esto confirmará que está aprendiendopor medio de la mejor estrategia visual (no sepuede deletrear una palabra hacia atrás si la haaprendido fonéticamente).Usando esta estrategia básica, podrá entoncesdesarrollar sus propias maneras de mejorar a mayorvelocidad. Intente emplear las submodalidades quesabe que funcionan mejor con usted. Por ejemplo,puede querer ver las palabras de su color favorito, talvez como letras grandes en tres dimensiones； o escri tas en una cartulina con un rotulador, o en luces deneón. Puede darle un tratamiento especial a palabrasespecialmente difíciles para que se queden en lamemoria. También quizá le guste situarlas contra unfondo familiar, como la pared de su salón. Separe 222 palabras grandes en fragmentos más pequeños detres o cuatro letras.Pruebe con una palabra específica con esta estra tegia, incorporando la fragmentación descendente enpartes más pequeñas. La palabra es «pyrrhuloxia»[pinzón]，que es un pájaro con el pico parecido al deun loro. Primero realice la fragmentación. Por ejem plo, podría dividirla como:pyr rhu loxiaasí visualiza tres fragmentos distintos. Cuando mirepor primera vez la palabra, hágalo con atención yprecisión. Al imaginarla en su mente, cerciórese deque la ve como usted ha decidido. No se procupe porla pronunciación. De momento la estrategia se ocupade la ortografía. Al fragmentarla, sólo ha de recordarde manera seguida tres palabras pequeñas. No se

olvide de deletrearla al revés.Si emplea la estrategia básica tal como la he des crito, memorizará la ortografía de esta palabra enmenos de un minuto, probablemente en apenas unossegundos. Si realiza de nuevo el proceso pasadamedia hora, será capaz de recordarla más o menosde forma instantánea. Si no, una visualización más,en la que corrija una letra que quizá haya puestomal, será todo lo que le haga falta para recordar esapalabra tras una interrupción mayor de tiempo y apartir de entonces siempre que lo desee. De hecho,será capaz de deletrear la palabra «pirrhuioxia» elresto de su vida, jtanto al derecho como al revés!Las estrategias de éxito funcionan todo el tiempopara cualquiera que se moleste en emplearlas. Y enel caso de la ortografía, cuanto más difícil y larga esla palabra, más útil es la estrategia. Las palabras 223comúnmente mal deletreadas en inglés por lo gene ral no son tan largas o difíciles como la que acabausted de dominar, de modo que se las puede memori zar rápida y permanentemente usando esta técnica.Como tendernos a cometer los mismos errores, deortografía una y otra vez (con el empleo de estrate gias que no funcionan), pasar de ser un mal deletrea dor a uno excelente no resulta una tarea ardua. Lellevará un tiempo más cercano a un fin de semanaque a un año. Tenga en cuenta que a medida queadquiere destreza en el uso de la nueva estrategiaserá capaz de emplearla con más eficacia y rapidez.Si es escéptico, busque en el diccionario la palabramás difícil que se le ocurra y almacénela en lamemoria, poniéndose a prueba siempre que másadelante cuestione su memoria o su capacidad dedeletreo. Sustente la nueva destreza haciendo unrecorrido futuro sobre qué sensación dará ser undeletreador maestro. Ello cambiará la autoimagenque tiene de sí mismo como deletreador.Otras estrategias maestrasSe han identificado otras estrategias para otroscampos importantes, como la memoria en general,y

la creatividad. La gente que alcanza notables proezasde memoria invariablemente incorpora una imagine ría visual a su estrategia, como los buenos deletrea dores. Se han escrito muchos libros sobre cómomejorar la memoria, así que aquí no intentaré añadiruno más. Baste decir que muchas de las estrategiasbásicas se pueden aplicar de manera generalizadapara que aporten una mejora inmediata, sin tenerque dedicar la estrategia detallada de un individuo. 224 Otro factor recurrente en la maestría de modela ción es la capacidad de usar todos los sistemas repre sentacionales de un modo altamente desarrollado, ypasar de uno a otro. De esta manera, y ello se aplicade forma específica a las hazañas de memoria, com binar modalidades (ser capaz de ver, de oír y de sen tir una experiencia) marca con más fuerza un recuer do en el cerebro. Por ejemplo, la maestría musicalestá claro que requerirá una destreza auditiva. Peroalgunos aspectos de la destreza requieren una poten te habilidad visual,y ciertamente sin sensaciones hayun límite para el nivel de destreza que se alcanzará.Los recuerdos reales son, desde luego, multimodales;uno no recuerda algo como si estuviera sordo ociego, restringido a uno o dos de los sentidos. Asíque, sin importar cuál sea su preferencia de pensa miento, le servirá usar y desarrollar las modalidadesprincipales del mismo para que pueda llevar a caboestrategias de éxito de todos los tipos copiadas deotros.En otros casos las estrategias de maestría son másindividuales. Dos «maestros» podrían usar patronesaparentemente diferentes； en parte basados en suspreferencias. Así que puede elegir su modelo favorito.Lo importante es mejorar aprendiendo mejores for mas de hacer las cosas en vez de encontrar una solaestrategia que sirva para todos los propósitos.Quedé fascinado al descubrir la estrategia de unjoven que afirmaba que lo único en lo que realmenteera bueno consistía en levantarse de la cama todoslos días sintiéndose en la cima del mundo y dispues

to a todo. Los pensadores positivos veteranos escu charon con atención la explicación paso a paso de suestrategia. Lo primero de lo que era consciente eranlos sonidos, de los pájaros o del tráfico. En ese punto no se movía de la cama, ni abría los ojos. Luegovisualizaba los acontecimientos del día que surgirían,pero se concentraba en una actividad o evento que ledaba mucho placer: recuerdo que era un ciclista ynadador entusiasta y que de verdad disfrutaba conesas actividades. Mentalmente experimentaba esaactividad o acontecimiento placenteros, hasta quellegaba a una intensidad en que debía levantarse dela cama porque anhelaba muchísimo lo que iba ahacer... ¡aunque fuera a últimas horas del día! Hastaese punto aún no había abierto los ojos. En elmomento cumbre de la visualización ya no era capazde esperar más y salía disparado de la cama paraempezar otro día, preparado para todo y sintiéndosemuy bien.Una dama envidiosa preguntó qué haría si nadade lo programado para su día creara un nivel deéxtasis que le garantizara ese feliz estado mental. Larespuesta fue ingenua y pragmática, pero de libro detexto de PNL. Eso nunca pasaba; siempre planeabahacer algo que fuera bastante motivador cada día, odecidía algo antes de levantarse de la cama. Así queparece que la melancolía de primeras horas de lamañana no es genética, sólo una cuestión de estrate gia equivocada. Las estrategias para dormir o serproductivo la hora siguiente al almuerzo son igual deeficaces y transferibles.Codificar las estrategias de maestríaEstablecida una estructura basada en los tressentidos principales (ver, oír, sentir), PNL es capaz deexpresar cualquier estrategia de una forma fácilmen te comprensible y utilizable umversalmente. Aparte 226 de los principales sistemas representacionales,hemos de saber si el sentido es externo (sentir cosas«reales») o interno (representaciones interiores deesos sentidos). Así que Vе denota visual externo, que,

por ejemplo, se aplicaría a una parte de su estrategiaque involucrara mirar a alguien, digamos, haciendoun deporte o enseñando cómo se teje. V*, o visualinterno, denota una imagen visual interior, en elmodo en que vio las palabras en su mente cuandoaprendía a deletrear. Ae denota auditivo externo y A1auditivo interno, que, para un diálogo interior oautoconversación, queda reflejado con Adl. 0e escenestésico externo, e incluiría la sensación del libroen su mano o un dolor ele cabeza, y Q1 si usted imagi nó acariciar a un gato o volar.Como dije antes, lo que hace quе las estrategiassean únicas es su sintaxis, o el orden en que tienenlugar las diversas representaciones. La estrategia denuestro feliz y joven ciclista para «levantarse de lacama sintiéndose en la cima del mundo» era algo así::auditivo externo, los pájaros o el ruido deltráfico; visual interno, ver los acontecimientos deldía, pero con los ojos cerrados, y cenestésico interno,sentir la experiencia placentera, incluyendo el aguaal nadar o el viento en la cara al pedalear. Bien puedehaber tenido un A* en el centro, pues recuerdo queveía y leía una lista de las cosas que iba a hacerdurante el día, y es probable que necesitara las tresmodalidades para crear una motivación tan fuerte.Los buenos deletreadores tienden a ser Vе, V1,O1:mirando la palabra que quieren deletrear, viéndolainternamente y luego «sintiendo» si es correcta.Intente identificar y codificar algunas de sus pro pias estrategias. Tal vez desee incluir motivación...¿cómo se ha visto fuertemente motivado? ¿Fue al oír '227un discurso emotivo o se animó por algo que dijoalguien? A algxmas personas la música les resultamuy estimulante. ¿O fue algo que vio, o leyó； unapelícula quizá? ¿Qué vino después? ¿Qué sucedió ensu interior? ¿Hay alguna sensación que asocie conestar altamente motivado o alguna imagen del objeti vo por la que se motiva? Intente localizar los patro nes recurrentes a medida que explora sus estrategias.Tal vez desee identificar su estrategia para el miedo,

la soledad, la frustración u otros estados con los queesté familiarizado... son cosas que usted es capaz dehacer bien, estados que puede adoptar sin esforzarseen serio. Pero dedique algún tiempo a su estado demaestría porque, incluso sin utilizar un modeloexterno； será la clave para la maestría en áreas quedesea mejorar.Identificar estrategias detalladas de maestríaHay estrategias de maestría universalmente iden tifícadas para destrezas específicas como deletrear.Pero se puede aprender mucho más sobre esas estra tegias exitosas en un nivel más bajo； de submodali dad. Una vez aprendido qué es lo que produce bue nos deletreadores (siempre), ¿cómo podemos aprove char la estrategia de los deletreadores maestros? Alsaber que la visualización es el sistema representa cional más eficaz, ¿qué submodalidades, o estrate gias detalladas, producen verdaderos deletreadoresmaestros? Lo descubrimos haciendo lo que los fun dadores de la PNL empezaron por hacer... encontrarla excelencia donde podamos y copiarla, tanto exter na como internamente. Todo tipo de actividadescomo deletrear, el tiro con rifle o preparar una cena 228 para ocho, son amenas para estudiar las estrategiasdetallas.Por ejemplo, en el caso de la persona que se des pertaba feliz, necesitaremos conocer las suhmodalida des y sintaxis (orden) de cada parte de su estrategia.• ¿Qué pasaba inmediatamente después de oírlos ruidos en el exterior?• ¿Era consciente de otros sonidos?• ¿Había sonidos internos o un diálogo interior?• ¿Cuál era la siguiente experiencia interna?• ¿Comenzaba el proceso con algún tipo deagenda... la página de un diario o una listaescrita?• ¿Las imágenes de los acontecimientos del díatenían lugar en orden cronológico； o en ordende placer o dolor, o de importancia?• ¿Cuáles fueron las.submodalidades específicas

de cada acontecimiento visualizado (grande,pequeña, asociada, disociada, clara，borrosa,en color o en blanco y negro)?• En particular, ¿en qué difería la imagen moti vadora de las otras imágenes visualizadas?.• Por ejemplo, ¿podría él realizar un aconteci miento (como dar un simple paseo en bicicleta oencontrarse con un amigo aquella noche) moti vando la forma en que creaba su imaginería? 229• ¿Cuáles fueron las submodalidades cenestési cas, internas o externas?• ¿Hubo otros sonidos externos durante el proce so o no fxie consciente de ellos tras el despertarinicial?• ¿Cuánto tiempo necesitaba esta estrategia cadamañana?Preguntas sencillas como éstas pueden provocarlas más complejas estrategias maestras. Cuantos másdetalles se obtengan, más fácil es copiar la estrategiaУ mayor la posibilidad de transferir cualquier estadoo destreza.,La habilidad de manejar números encaja dentrode una categoría similar a la del deletreo, ya quetambién requiere una imaginería visual para poten ciar las destrezas de memoria. Pero a la vez estásometida a muy diversas y fascinantes estrategias demaestría individuales. Un delegado de seminario,muy aficionado a la aritmética mental, me describió«cómo lo hacía». Veía todos los números que mane jaba como en pequeñas luces de neón, hacia arriba ya su izquierda. Cada número tenía un color diferen te： brillantes y familiares para los números que eran«fáciles» de manipular; apagados y enfermizos paralos «difíciles», como los números primos. Aunque sudescripción se hizo cada vez más extraña, represen taba una estrategia consistente y completamente fía ble que insistió en que era «muy fácil» de operar yque se la podía «enseñar a cualquiera».Copiar la maestría es una de las contribucionesmás potentes que PNL está haciendo en todo el terre

230 no de la excelencia humana. Y no existe un campode actividad que no pueda beneficiarse de estas téc nicas.AnclajeEl anclaje es otra técnica de PNL que se puedeaplicar en conjunto con los ejercicios de maestríaque acaba de aprender, para conseguir un impactoaún mayor sobre su comportamiento.Como sabe, los estados mentales pueden cambiarmuy rápidamente, por lo general debido a algún estí mulo externo. Por ejemplo, el sonido de una campa na es capaz de activar una emoción, una sensación,asociada con el fin de una lección en el colegio, suturno en la consulta de un médico o un incendio. Elsonido de un timbre podría proporcionar felicidad otemor, dependiendo de a quién está esperando. EnPNL, un estímulo que activa un estado fisiológico sellama ancla. Ahora que está familiarizado con los sis íemas representacionales^ puede imaginar por símismo montones de anclas que involucren a loscinco sentidos. Un olor puede evocar un recuerdo dela infancia; una fotografía hará lo mismo, al igualque una melodía o un tono de voz.Las anclas son tan corrientes y están tan difundi das que no notamos su existencia o, lo que es másimportante, cómo nos afectan de manera constante...cambiando nuestro estado mental, toda nuestra fisio logía de un momento a otro. Los publicistas utilizanlas anclas: nombres de marca, tonalidades pegadizas；imágenes o símbolos, todo el tiempo. Al igual QU6con las características de nuestro pensamiento, lasanclas son útiles para nuestra supervivencia: señales 231rojas significan parar； el olor del humo significafuego. Pero muchas de las anclas a las que responde mos inconscientemente hace tiempo que han perdi do su utilidad. Al aprender a crear nuevas andas,podemos hacer que este artilugio de pensamientoautomático trabaje para nosotros.Crear anclas

Pensemos primero en algunas anclas, o activado res, fáciles para que nos ayuden a alcanzar un estadodeseado. Aunque las anclas se pueden basar en cual quiera de los cinco sentidos, los tres principales ~ver,oír, sentir~ son los más fáciles de emplear para estepropósito. Por ejemplo, la imagen visual de una luzroja es factible que active la asociación de frenado deun semáforo. Las anclas auditivas están por todaspartes, en especial en el sonido, o sonido imaginado,de las palabras. Cuando se dice a sí mismo «Ahora,íirme», ello tendrá un efecto que activará un estadode cautela o firmeza. En realidad no necesita oír laspalabras, como tampoco tiene que ver una luz roja.Puede tratarse de un sentido interno. Si alguna vez hacruzado los dedos en una expresión de anhelo； estáempleando, una forma cenestésica, o sensación, deancla. Si mira a los atletas o a otros deportistas reali zar sus pequeños rituales justo antes de un evento,verá la rica variedad de anclas que emplea la gente.Como emplearemos anclas siempre que sintamosla necesidad de provocar un estado mental determi nado, han de ser discretas,., en otras palabras, no evi dentes para otros. (¡Aunque golpearse el pecho alestilo de un gorila podría inducir un estado mentaldominante, si lo observan otros colegas podría limi 232 tarle la carrera!) Sus anclas también tienen que serúnicas en su propósito. Es decir, no deberían ser eltipo de acciones que tiende a usar con frecuencia a lolargo del día. Así, por ejemplo, las señales de «pulga res arriba» o trazar un círculo con los dedos pulgar eíndice, a la vez que ideales para activar un estadopositivo, no resultarían únicas para el estado demaestría específico que usted desea invocar.Piense en tres activadores, con uno que empleecada una de las tres modalidades principales. Elvisual será cualquier imagen que le ayudará a aso ciarse con el deseado estado mental... quizá un obje to de su visualización de maestría. El ancla auditivapodría ser una palabra, tal vez la que mejor encajecon el estado que desea... como la confianza o la

calma. El ancla cenestésica puede ser un activadorreal de toque, como pegar el pulgar con el dedo cora zón o anular... ambos de manera discreta y única.Pero bien podría ser subir los dedos del pie izquier do, o rascarse la parte posterior del cuello.Para llevar a la práctica estas anclas，regrese yentre en su experiencia de maestría elegida, subiendohasta un clímax en que todas las modalidades seanfuertes y usted experimente la sensación global demaestría. Justo cuando está entrando en ese estado,aplique las tres anclas, bien al mismo tiempo o bienen rápida sucesión. Pronuncie la palabra o palabras,vea la imagen y realice cualquier movimiento quehaya decidido. Las tres anclas están unidas ahora aesa experiencia de maestría. Si no está seguro dehaber revivido de verdad la experiencia, o no sincro nizó las anclas en el momento más fuerte, inténtelode nuevo. Una visualización ulterior, usando lasanclas, reforzará la asociación entre éstas y el estadomental. Recorrido futuroAhora usemos la técnica. Revise mentalmenteuna ocasión futura en que quiera invocar su estadode maestría. Repasar mentalmente un acontecimien to futuro es conocido como recorrido futuro，términoque ya hemos visto. Visualice la actividad que quieramejorar, pero en esta ocasión fíjese en qué es lo queactiva las sensaciones de insuficiencia, miedo, auto conciencia o lo que sea que le provoca la discapacita ción. Podría ser subir a un escenario，entrar en eldespacho de su jefe, oír la voz de una persona en par ticular, ponerse de pie para dar una presentación... loque fuere que lo cause, por lo general justo antes dela actividad, emocionalmente lo derriba. Identificadoel activador (que, de hecho, es un ancla negativaexistente y bien usada), debería repasar de nuevo suvisualización y aplicar las tres anclas de maestríapara invocar al instante el estado mental que desea.Inténtelo algunas veces. El cambio en sus emo ciones probablemente sea instantáneo, ya que seestablece una asociación inmediata con su anterior y

potente imaginería mental,y todas las sensacionesque evocó. Si está realizando el ejercicio con unamigo, será capaz de ver un cambio en su estado cor poral, su fisiología, que refleja el nuevo estado men tal. Quizá le gustaría experimentar aplicando lasanclas en un orden diferente, o juntas en vez de ensucesión. Puede que entonces averigüe que una únicaanda (posiblemente la cenestésica) es todo lo que lehace falta para cambiar de estado mental al instante.Desde luego, la fase final es llevar esto a la prácti ca. Así que bríndese la oportunidad de aplicar susanclas. En el momento en que sienta el activadornegativo, aplique las anclas de maestría y disfrute del 234 estado mental que ha elegido. Sobresalga en cual quier cosa que esté haciendo y compruebe la diferen cia que marca.Debido a la velocidad a la que puede funcionar,el anclaje es una destreza personal muy potente.Y como está tratando con arraigados patrones decomportamiento, su impacto puede resultar pertur bador a menos que emplee la técnica de una formasensata y contenida, mejorando poco a poco sus des trezas subjetivas a medida que experimenta un éxitoincrementado y objetivo en la vida real. Las anclasson especialmente útiles cuando necesita invocarrecursos especiales de improviso. En esas situacioneslo único de lo que necesita ser consciente es del acti vador negativo que le indica que tal vez tenga un pro blema. Al haber repasado ya mentalmente su estadode maestría y elegido sus anclas positivas, luego sólotiene que usarlas a voluntad.Anclaje de recursosLos así llamados anclajes de recursos aluden a lasanclas que están asociadas con diferentes recursosemocionales, como la confianza, la calma, la creativi dad, la agresividad, etc. Para usarlos, recuerde y«reviva» diferentes ocasiones en que tuvo esos esta dos mentales, aplicando diferentes anclas a cadarecurso. Entonces puede invocar un recurso en par ticular a medida que le haga falta con la aplicación

de las distintas anclas.La PNL tiene otras técnicas que involucran elempleo de las anclas. Algunas se usan para tratarfobias serias； y será mejor que no las veamos hastaque esté familiarizado con las destrezas básicas y haya experimentado varios éxitos. Otras técnicas sonmás adecuadas para las situaciones de terapia antesque para un empleo de Hágalo Usted Mismo, Peroahora dispone de un abanico de habilidades paraprovocar cambios fundamentales, que le proporcio nan más control sobre su vida, más elecciones y unaposibilidad mucho más alta de obtener lo que desea. de otrosUNA de las conjeturas de PNL que vimosen el primer capítulo era: «La naturalezade la comunicación es la respuesta queproduce.» Sin importar cómo nos comu niquemos —con palabras； por escrito o con lenguajecorporal—,lo hacemos con un propósito. Queremosalcanzar un resultado: quizá informar, advertir,impresionar o divertir. Si alcanzamos ese propósito；la comunicación ha tenido éxito, sin importar loinconvencional o en apariencia inapropiados quefueran los medios de comunicación empleados. Si nolo logramos, ha fracasado. Los departamentos dépublicidad de productos y los de relaciones públicasde las empresas son muy conscientes de esta regla.Quieren ver salidas a cambio de las entradas decomunicación. Sí un comunicado escrito ha sido ono redactado con un lenguaje claro y nada ambiguo,o consideramos que hemos transmitido nuestromensaje verbal de forma inequívoca, la verdaderaprueba sigue siendo el resultado de la comunicación.

Crear armoníaSer capaz de comunicarse eficazmente significapocler alcanzar resultados, objetivos, por sí mismo opor medio de otros. Y ello en gran parte tiene que vercon lo que PNL llama armonía. Donde hay entendi miento y respeto mutuos, hasta una comunicación

mínima será efectiva. Un vistazo a un salón atestadopuede transmitir un claro mensaje entre dos perso nas allí donde ya existe armonía. A la inversa, dondeno la hay, una declaración cuidadosamente redacta da acerca de «suspensiones» por parte del directorgeneral； acompañada de gesticulaciones ensayadas yun caro apoyo audiovisual, puede transmitir el men saje equivocado ante los empleados reunidos.La armonía no está separada de la comunicación.Hay en marcha un ciclo. Usted puede decir algo quecreará una armonía, y a su vez dicha armonía gana da hará que resulte más probable que lo que diga seacomprendido. Pero lo que diga también puede crearuna sensación negativa, o romper la armonía, demodo que no basta con ser consciente de las pala bras, de cómo se digan y del lenguaje corporal quelas acompaña. La comunicación total sólo se puedemedir de acuerdo con su resultado... ¿funciona?Ya hemos visto un ingrediente importante de laarmonía... una preferencia común por un sistemarepresentacional. Es factible que dos «visualizado res», por ejemplo, se lleven mejor en una conversa ción que una persona visualizadora y otra cenestési ca. Asimismo, dos personas con una preferenciaauditiva, probablemente dos buenos oyentes natura les y con una sincronización y una claridad de hablasimilares, se llevarán bien. Pero usted también puedecrear armonía al ser consciente de una preferencia y «acompasando» las características fisiológicas de laotra persona, aunque su propio sistema representa cional sea distinto.AcompasarAcompasar es algo que todos hacemos la mayorparte del tiempo. Si observa a dos personas enfrasca das en una conversación, a menudo notará que sussiluetas se reflejan mutuamente. Ambas pueden estarinclinadas hacia delante, o reclinadas con las manosdetrás de la cabeza, o con los codos apoyados sobre lamesa. Es improbable que sean conscientes de eseacompasamiento de las posturas corporales, ya quese trata de una forma inconsciente y natural de expre sar armonía. En ello también se podría incluir el

habla； el tono de voz, el ritmo de respiración y otrascaracterísticas fisiológicas.De manera interesante, dos personas que disfru ten de armonía no necesariamente tienen que com partir los mismos intereses o estar de acuerdo res pecto de los intereses que sí comparten. La armoníaes más probable que se deba a un modo común desentir y pensar antes que al contenido del pensa miento o de] tema de comunicación. Pero el acompa samiento también es una destreza que se puedeaprender, y ciertamente se sabe que la practican loscomunicadores expertos. Al acompasar el lenguajecorporal de la persona con la que está comunicándo se, de una forma no afectada； puede crear la sensa ción de armonía que se aplicaría si usted pertenecie ra de manera natural a la misma preferencia de pen samiento. Los buenos negociadores y los vendedoresde éxito frecuentemente exhiben estas habilidades.

Pero la técnica de acompasamiento se puede lle var mucho más lejos. Sabemos que еГlenguaje cor poral puede ayudar o entorpecer la comunicación.Una persona reclinada con los brazos fuertementeplegados y las piernas cruzadas no se encuentra enun estado muy receptivo. Él o ella no están prepara dos para comprar, y el lenguaje corporal dice «no»,mientras que la persona adelantada, con aspectoatento y animado probablemente se encuentre en unestado mental receptivo y positivo. El sólo hecho deacompasar un lenguaje corporal negativo es impro bable que influya en alguien o que cierre una venta.Sin embargo, siempre hay una tendencia inconscien te de acompasar a otra persona, de modo que esposible provocar deliberadamente cambios en lafisiología de una persona, y por ello en su estadomental, adoptando una velocidad y tono de voz y unlenguaje corporal «positivo» para que lo siga demodo inconsciente.Caminar y guiarImagine intentando aplacar a alguien que estémuy airado y que hable en voz muy alta. Para lograrla armonía, es probable que usted tenga que empezar

igualando su tono de voz, para «ser igual que él», yasí mostrar empatia. Es improbable que un tono bajoУ sosegado «llegue». La persona habitualmente no serelacionará en el acto con un modo y tono de comu nicación muy diferente cuando se siente tan pertur bada. Sin embargo, si usted reduce poco a poco lavelocidad y el tono de su voz, ésta, sin darse cuenta,responderá y comenzará a frenar y a recuperarla normalidad... de hecho, será más como usted. A medida que usted reduce aún .más la voz y losmovimientos； esa persona seguirá su lenguaje corpo ral y no tardará en adoptar un comportamiento másracional. Habrá conseguido el propósito que queríade introducirla en un estado en el que es capaz deentender el sentido común... o，más específicamente,lo que intenta comunicarle. Esto podría sonar amagia，pero en verdad que funciona.Si todavía no está familiarizado con esta técnica,pruébela. Elija una situación en la que necesite cam biar el estado emocional de una persona o hacer quesea más receptiva a lo que usted dice. La destrezaradica en no parecer forzar la situación y en esperarhasta que la otra persona haya reflejado un pequeñocambio antes de pasar a la siguiente fase. A esta téc nica se la conoce como caminar y guiar. Muchas per sonas a las que consideramos comunicadores «natu rales» la ejecutan inconscientemente todo el tiempo.La puede emplear con gran efecto en cualquier situa ción interpersonal.Usar técnicas de PNL en el trabajoLa comunicación más poderosa requiere unacombinación de destrezas. Identificamos pensamien tos de preferencia por las palabras y frases queemplea la gente (como «Veo adonde quieres ir», o«Entiendo lo que quieres decir»), por un abanico decaracterísticas fisiológicas y una «señal de acceso delos ojos». De modo que la técnica de acompasamien to se puede combinar con el uso de palabras y len guaje corporal apropiados y la observación del movi miento de los ojos de las otras personas.

Vender¿Qué puede ofrecerle la PNL a un vendedor?Habiendo establecido la preferencia de pensamientode un cliente potencial, ¿qué hace o dice para influiren él o ella? Puede empezar por incorporar en su len guaje las palabras y frases que encajen con el estilode pensamiento de su cliente. Si le vende un seguro auna persona cenestésica, su lenguaje podría adoptarla forma: «Imagine cómo se sentiría si...»; «Estoyseguro de que captara la importancia...»; «Permitaque toque otro tema."». Aunque esto pueda sonarantinatural；y usted dude del impacto que tendrásobre la otra persona, los efectos pueden ser contun dentes. Usted ahora, literalmente, habla su lenguaje.Sólo suena forzado o extraño porque su preferenciaes distinta y usted instintivamente emplea frasesdiferentes. A través de la elección deliberada de sulenguaje usted toca de manera repetida el botón de laforma cenestésica de experimentar la realidad de esaotra persona. Si su conversación pasa a las vacacio nes que se podrá permitir cuando se obtengan losbeneficios de la dotación, de nuevo su lenguaje serácenestésico... es decir, incorporará sensaciones antesque visiones y sonidos. El lenguaje ajeno al estilo depensamiento del cliente no sólo hace perder un tiem po valioso, sino que puede llegar a tener un efectonegativo. Es desconocido para el estilo de pensar quetiene y, por ello, tenderá a ser rechazado.Lleve su presentación cenestésica un paso máslejos y deje que sienta el vistoso discurso en vez deverlo y escucharlo por su voz. Una mano amistosa enel hombro podría cerrar la venta, mientras que lomismo hará que una persona que no conecta con eltacto se quiera alejar de usted lo más rápidamente posible. Si está vendiendo una casa, deje que el com prador cenestésico la recorra a su propio ritmo,imbuyéndose de la atmósfera del lugar. No lo inte rrumpa con distracciones auditivas como las pala bras. Para ayudar a que el proceso marche, cercióre se de que siente el suave acabado de la barandilla de

caoba, la mullida alfombra incluida en el precio y latextura de la chimenea de piedra. Pero, por encimade todo, deje que se demore con cualquier sensaciónque reciba. Establezca la preferencia de pensamientode un cliente y úsela para conseguir armonía y unaventa.Un ensayo mental,o recorrido futuro, es otroenfoque que se emplea en PNL para las ventas, peropuede ser igual de eficaz en cualquier situación en laque usted necesite persuadir a alguien de hacer algo.Como vendedor repasará mentalmente una inminen te presentación de ventas, y visualizará el resultadofinal que quiere conseguir. La visualización repetidaincrementará los recuerdos de éxito que le darán laconfianza que a menudo establece la diferencia entreel éxito o el fracaso verdaderos. Se han llevado acabo muchas investigaciones convincentes en estecampo, con resultados de ventas que han mejoradoasombrosamente tras el empleo de estas técnicas.Las técnicas de PNL, como ya hemos visto, tam bién ayudan a corregir autocreencias negativas muyarraigadas, y permiten que la maestría se transfierade una situación a otra, o de otro «modelo» (como elmáximo vendedor a nivel nacional de la empresa).Repase las técnicas de cambio de creencias y dereencuadre descritas en los capítulos 4 y 7, y empiecea aplicarlas a la venta y a influir en otras personas.Hay otro enfoque para la venta que es más prag mático y dice, en efecto, que la venta se centra en la

superación de objeciones. Si éste es el caso, entonceshace falta una respuesta creativa a cualquier obje ción. En efecto, ello involucra «reencuadrar» la cues tión o tema con el fin de encontrar otro ángulo quepueda superar la objeción bloqueante. En las técni cas «juego de boca» y «puntos de vista» descritas enel capítulo 7, vimos montones de formas posibles desolucionar un problema en apariencia inabordable ode responder a una objeción difícil. Si usted es unvendedor； puede sustituir la exposición del problemacon la objeción, y luego aplique las diversas perspec

tivas. Elija las mejores y empiece a incorporarlas ensu presentación de ventas cuando sea necesario.Desde luego, la totalidad del Meta Modelo que seocupa de cómo las palabras nos afectan nos capacitapara realizar un reencuadre similar. («No puedo per mitirme tanto...» «¿Y si pudiera... entonces estaríainteresado?» Entonces pasa a mostrarle cómo sepueden manejar los pagos semanales y lo que aho rraría en otros gastos.)Dar presentacionesEn una situación laboral, las técnicas de PNL seaplican a reuniones, tanto si las dirige como si tieneuna participación persuasiva y efectiva. También seaplican a cualquier presentación o discurso públicos,bien ante un grupo pequeño o bien ante una granmultitud. Por supuesto, hay algunas diferencias enuna situación de grupo. Por ejemplo, cuando tratacon un gran número de personas, no será capaz dedeterminar la preferencia de pensamiento individual(ni tampoco sería de mucha utilidad). Tenderá aemplear una diversidad de comunicación que abar que las tres modalidades principales con el fin demantener la atención de la mayoría de la gente lamayor parte del tiempo. Ésta es la razón por la quelos oradores profesionales tienen costumbre deemplear una mezcla de modos auditivos y visuales.Pero hay menos personas que entiendan que hacefalta emplear una rica variedad de lenguaje sensual...no sólo palabras que reflejen la propia preferencia depensamiento del orador. Al mismo tiempo, un senci llo objeto que se pase de una mano a otra con el fínde ilustrar un punto —algo que se pueda sentir ymanipular— obrará milagros para mantener la aten ción de los pensadores cenestésicos. La familiaridadcon el Meta Modelo es una ventaja en cualquier situa ción donde usted deba pensar de pie. Casi todas las«preguntas difíciles», como las objeciones de ventas,encajan en patrones de Meta Modelo estándar. Porejemplo: «Eso nunca ha funcionado...» (¿nunca,jamás?); «Es obvio...» (¿obvio, para quién?). De lamanera más agradable posible, usted siempre puede

tener la última palabra. Al ser la fobia número 1 delReino Unido, hablar en público se presta a técnicasde PNL que reencuaciran la autocreencia negativa ypermite la «práctica» mental antes de que tengalugar el acontecimiento real.Usar técnicas de PNL en las relacionesLo que se aplica a una situación profesional deventas, a reuniones de empresa y a presentacionestambién se aplica a cualquier situación en la queestemos persuadiendo a otros，desde obtener unreembolso cuando devuelve un artículo en una tien da, hasta conseguir que sus hijos guarden las cosas

después de usarlas. La mayor parte de los problemasparecen involucrar a personas y relaciones. Tome,por ejemplo, una situación comente en la que unapersona con la que trabaja se le atraganta. Aparte deverse unidos en el mismo lugar de trabajo, usted nisoñaría con asociarse con tal persona. Por desgracia,las exigencias de su trabajo significan que ha de rela cionarse con ella sobre una base cotidiana o sema nal. ¿Qué tiene que ofrecerle la PNL?Podría comenzar aplicando algunas de las conje turas con las que empezamos el capítulo 1.Recuerdeque sus mapas son por completo diferentes. Cadauno ve las cosas de forma diferente. Ponen distintosénfasis en las mismas cosas. La otra persona podríaconsiderar importante aquello que usted consideraque no merece su atención; a la inversa, lo que esuna prioridad para usted ni siquiera parece que figu re en el pensamiento del otro. Entender que ningunode ustedes es capaz de comprender la realidad, sinoque tiene una limitada y filtrada visión de las cosas,puede ser un proceso de humildad. Insistir en queposeen un monopolio sobre lo que constituye la rea lidad, o lo que está bien o mal, es, a la vez que menti ra, de poca ayuda... resulta improbable que les ayudea alcanzar lo que desean. Una mejor comunicacióntrata sobre entender los mapas de otras personas y,así，crear una armonía útil en vez de argumentosganadores.

Esto se superpone con la conjetura de comunica ción ele que lo que importa es el resultado. Si unapersona es capaz de cambiar su estado y afectar asus objetivos —quizá su carrera— de forma adversa,resulta claro que no está obteniendo lo que ustedquiere de esa comunicación. Ha de hacer algo dife rente； de modo que comprender la preferencia de

pensamiento de la otra persona se torna en algo vital.Un ejecutivo recién salido de un curso de PNL quetenía problemas con su jefa, de pronto se dio cuentade que ésta hablaba un lenguaje distinto del suyo.Una o dos palabras que usó la mañana que volvió altrabajo le dieron una pista; entonces descubrió quetodo lo que ella decía era en términos cenestésicos.Unos días más tarde, mientras discutían sobre unimportante informe que ya había sido tema demucho encono； él evitó emplear su habitual lenguajevisual. («¿No puede verlo a mi manera? Parece estu pendo».) En lugar de eso empezó a utilizar las pala bras que ella empleaba todo el tiempo: «Yo tengouna mejor comprensión de las cosas, este párrafo sepercibe mucho mejor, ¿cómo se sentiría usted si...?»También frenó la velocidad al hablar, lo que obvia mente la irritaba. Lo que podría haber sido un blo queo de comunicación era sólo cuestión de apreciarque no todo el mundo representa las cosas de lamisma manera. Empiece a aplicar su comprensiónde la preferencia de pensamiento a cualquier comu nicación y a cualquier relación.Comprender la preferencia de «contenidos vitales»He descubierto que las diferentes preferenciaspara hacer, tener, ser, conocer y relacionarse quehemos abarcado en el capítulo también pueden sercausa de problemas en las relaciones. Algunas perso nas no están contentas a menos que vean que lascosas se hacen. Puede que usted tenga todo bajo con trol y disponga de toda la información que necesita,pero de algún modo un colega percibe que usted noestá haciendo nada. Eso puede resultar muy frus trante si usted siente que la parte de hacer no es

importante o que necesita más información antes decomprometerse (saber), o que primero debe obtenermás fondos, gente, o lo que sea. A veces； un hacersimbólico, cierta semblanza de actividad, es todo loque se necesita para mantenerlo contento. Y es facti ble que esa acción le dé grandes dividendos en rela ciones mejoradas.Si acepta algún cambio en los procedimientos osistemas, haga algo. Podría ser sólo un comienzoquizá mover físicamente un archivador o realizarun informe preliminar，cualquier cosa que demues tre cierta acción por su parte. Podría ser que al res ponderle a su colega de esa manera también estémejorando su propia destreza ejecutiva un poco esca sa en el campo de la acción. Pronto podrá descubrir lapreferencia de un colega por sus palabras y acciones ylo que parece irritarlo: «¿Por qué no lo has hecho toda vía?» «¿No has conseguido aún la válvula nueva?»«¿Seguimos sin saber quién las suministra?» «¿Com probaste la confirmación con Carlos?» (relacionarse)«Estaré encantado cuando las envíen.» Una diferenciaen una secuencia de preferencia de contenidos vitalesentre usted y su colega también explicará una animo sidad y resentimiento por lo demás sin fundamento.«¿Por qué ella tiene que esperar hasta recibir toda lainformación antes de ponerse manos a la obra? A estepaso nos ganará la competencia.» Es más probableque su ciclo de contenidos vitales dé como resultadoproblemas de relaciones que diferencias culturales,políticas o sociales. A la vez que somos conscientes deestos aspectos de nuestros mapas individuales de larealidad, podemos empezar a usar nuestro conoci miento para mejorar positivamente las relaciones yayudar a conseguir nuestros resultados deseados. Dirigir las relaciones personalesEl reencuadre es una manera universal de crearelecciones； incluyendo aquellas sobre la forma en quese relaciona con otra gente. ¿Hay contextos en los queel comportamiento de sus colegas serían aceptables oincluso recomendables? ¿Hay algunos aspectos de larelación mejores que otros (por ejemplo: «Manuel esbastante desagradable，pero al menos sabes qué pues

to ocupas con él»). ¿Puede reencuadrar las cosas paraponerlas bajo una luz diferente: «Sólo le veo en lasreuniones semanales, así que no se merece más del 5por 100 de mi atención»?¿Hay algo específico que le molesta... quizá sutono de voz, o un amaneramiento? ¿Por qué no visua lizar una comunicación pasada y cambiar una o dossubmodalidades? Para empezar, puede darle a unhombre la voz de una mujer, o viceversa, a menos queprefiera un tono estilo Pato Donald. O imagine que sucolega mide unos 25 centímetros y note el efecto dife rente que ahora tiene sobre usted. Si cambia todas lassubmodalidades por otras capacitadoras tomadasprestadas de un encuentro con un colega que ustedrespeta y con el que se relaciona bien, puede modifi car toda la asociación. Añada un ancla que puedaaplicar cuando sienta el detonante que cambia suestado (tal vez el amaneramiento o los pasos de lapersona a medida que se acerca a su despacho) y deinmediato será capaz de tomar el control de cómo sesiente.Esto marcará toda la diferencia en la relación.Ahora usted tiene el control,y sin importar los pro blemas sustanciales que haya en la relación (si hayalguno), podrá verlos de forma diferente y muchomás objetiva. Lo que es más importante，podrá empezar a hacer que esa relación trabaje para usteden vez de contra usted. Pruebe cualquier cambio desubmodalidades con el recorrido futuro. Viva men talmente un encuentro futuro hasta que se sientacontento de que ya no active la respuesta habitual enusted. Unos pocos ensayos de este tipo garantizaránque su cerebro esté reprogramado y pueda interpre tar a la siguiente oportunidad su capacitado estadocon confianza.Recuerde lo que aprendió con el Meta Modelo.La gente que consideramos agresiva o dominantecon frecuencia usa patrones de lenguaje de MetaModelo como algo habitual. Si cae en sus repetidastrampas, se sentirá mal con lo que digan y con todala relación. Comience por reconocer los patrones, y

tratarlos según lo que valen, en vez de responder demanera emocional a toda palabra o frase infunda das. Una vez que haya respondido mentalmente a loque se diga, y ello cambia todo su estado mental(ahora tiene el control，entiende lo qué está sucedien do), puede proceder a usar abiertamente las respues tas y a cambiar toda la base de su relación. Despuésde unas doce respuestas Meta Modelo amables esfactible que, sin importar que a su colega o jefe lescaiga mejor que antes, aumentará el respeto quesienten por usted. Emplear las técnicas para igualarlas preferencias de pensamiento, y las técnicas deacompasamiento，conducción y guía que discutimosantes； hará que, además de respetarle, usted les caigabien. Éstas son formas potentes de cambiar la per cepción de una persona sin que ésta sea conscientede lo que usted está haciendo.Estos principios se aplican a cualquier relación.Las principales puede que sean las domésticas y lassociales, en vez de las laborales, de modo que quizá no tenga que tomar en consideración a mucha gente.En cualquier caso, por lo general hay una o dos perso nas que tienen una influencia importante en nuestrasvidas, que afectan el hecho de que consigamos nues tros objetivos; luego otras que poseen un efecto secun dario. De modo que puede ser beneficioso que arre glemos las pocas e importantes relaciones que másafectan cómo, nos sentimos y lo que conseguimos.Relacionarse con su parejaAunque usualmente también afirmamos conocera nuestro marido； mujer o pareja, pronto se hace evi dente al tener un conflicto que nuestros respectivosmapas pueden ser tan diferentes como los de losconocidos casuales de negocios. Están en marcha lasmismas preferencias individuales de pensamiento.¿Le suena familiar algo de lo siguiente?El marido llega a casa y declara: «Te quiero； cariño.»«No, no me quieres», contesta la esposa.«¿De qué estás hablando?»； pregunta el sorpren dido marido.«Hablar no cuesta nada. Ya nunca me traes flo

res. Nunca me llevas contigo. Ya nunca me mirascomo solías hacerlo.»«¿Qué quieres decir? Te estoy diciendo que tequiero.» Algo va muy mal. Ella quiere ver cosas. Loque oye no la afecta, sin importar con cuánta clari dad su auditivo marido intenta transmitirle el men saje.Ahora considere las preferencias de pensamientoopuestas. El marido le muestra su amor de un modovisual； comprándole flores y regalos, sacándola,fijándose cómo se viste. un día ella dice: «No me amas.»Él se irrita. «¿Cómo puedes decir eso? Mira todolo que te he dado (gesticula señalando la habitación).¿Qué me dices de todos los sitios que has podido veren nuestros viajes al extranjero? ¿No eres capaz dever que te amo?» '«Pero nunca me lo dices... nunca lo dices.»«Te amo», grita el marido, «te amo», con un tono'que se podría usar para comunicarse desde doscalles de distancia.Ya puede imaginarse lo inútil que ese mal empa rejamiento hará que sean los ulteriores intentos decomunicación.¿Y qué me dice de la clásica modalidad de malemparejamiento de un hombre cenestésico y unamujer visual? Él llega a casa y la abraza. «No me toques», chilla ella. «Siempre me estáscogiendo. Es lo único que siempre quieres hacer.¿Por qué no podemos salir y ver cosas como otrasparejas? Mírame antes de tocarme.»Desde luego, con la comprensión de cómo piensacada pareja, el más ínfimo cambio de comporta miento mejorará la situación. Sin embargo, por logeneral, los dos son inconscientes de la causa verda dera de su problema de «comunicación», que bienpodría salir a la superficie en una relación diferente.¿Por qué esta situación podría surgir en una rela ción íntima en la que cabría esperar que cada unofuera consciente de la preferencia del otro? En unarelación romántica el impacto de la preferencia depensamiento queda acentuado, de modo que un

pequeño roce, o una mirada especial o un tono devoz pueden activar respuestas desproporcionadas.En verdad, observar una relación semejante es unalección objetiva sobre el poder del acompasamiento, DE OTROS253los sistemas representacionales equiparables y otrastécnicas de PNL. No obstante, existe una diferenciaen este tipo de relación.Al principio, cuando nos «enamoramos», las tresmodalidades por lo general se usan en el potentedeseo de complacer y comunicar, de manera que noes aparente ninguna preferencia. El marido solíamirarla de una forma especial y comprarle flores, ytocarla con sensibilidad, y hablarle de un modo quea ella le gustaba. A medida que la fuerza del amorromántico se desgasta； ambas partes volvieron a supreferencia natural... la que consideraban que eraimportante, pues era importante para ellos. Allídonde hay un mal emparejamiento, y ningún enten dimiento de lo que pasa, la armonía está perdida.Con ello no quiero decir que sólo usarnos un sis tema representacional. Todo lo contrario, todosempleamos todas las modalidades todo el tiempo,pero tenemos una preferencia. Así como quemamosque alguien nos mostrara a la vez que nos dijera quenos quiere, habrá una manera de expresar ese amorque al instante libera nuestra combinación de repre sentación personal de forma que nos sintamos plena mente amados.El simple acompasamiento —el contacto y losgestos corporales visuales, el grado de roce y respetopor el «espacio personal» y el tono y la velocidad dela voz——evitará todos estos problemas de relación.Una guía y conducción suaves podrían provocar casicualquier cambio de estado que se desee, en especialsi va acompañado de palabras que apoyen las prefe rencias de la otra persona.La PNL puede evocar estrategias de éxito en todotipo de situaciones； incluyendo una relación román tica. Aquí tiene un ejemplo de cómo puede identifi 254

car su propia estrategia. Es mejor si trabaja conalguien； ya que su lenguaje corporal por lo generalproporciona «respuestas» con más rapidez y preci sión que las que son verbales y conscientes. Perotambién puede realizar este ejercicio solo, en espe cial a medida que adquiere destreza en reconocer lassubmodalidades de su visualización.Primero intente recordar una ocasión específicaen que se sintiera completamente amado. Regrese enel tiempo y experimente esa sensación que tuvo (si esnecesario, entre en un estado alfa y hágalo como harealizado otros ejercicios de rememoración).Luego, conteste estas preguntas. Con el fin deque usted experimente estas profundas sensacionesde amor, es absolutamente necesario que su pareja lemuestre que le ama porque:Visual:• ¿Le compra cosas?• ¿Le saca de paseo?• ¿Le mira de una forma especial?(La parte que le ayude debe estar atenta a señalesde afirmación, como un ligero asentimiento de lacabeza antes de que se pronuncie palabra alguna oun cambio en la expresión del rostro.)Auditiva:• ¿Le dice que le ama de un modo especial? DE OTROS255Cenestésica:• ¿Le toca de una manera especial?Si trabaja con alguien, tal vez desee pasar denuevo por las preguntas al familiarizarse con lasdiferentes respuestas de lenguaje corporal, compro bando cuál es la más positiva. Tal vez también quierarecordar distintas experiencias pasadas que le po drían proporcionar más ejemplos para su estrategiay también confirmar lo que descubrió en la primera.Ahora, basándose en lo que ha aprendido sobre lassubmodalidades, evóquelas en cada caso: visual,auditivo； cenestésico. Pregunte cómo, específicamen te. Muéstrame, dime, demuéstrame. Identifique qué

características de los estímulos visuales, auditivos ocenestésicos son importantes.Tal como vimos en el capítulo 9, a la vez que iden tifica las modalidades y submodalidades de cualquierestado o experiencia, una estrategia también poseeuna sintaxis u orden. El primer estímulo podría seruno visual externo, seguido de una representaciónauditiva interna en forma de algo que usted se diga así mismo, y ello podría estar seguido de una sensa ción interna, o calidez, placer, paz, o lo que sea, consus propias submodalidades. La sintaxis de esta estra tegia sería Vе (visual externa) seguida de (auditi va, diálogo interno), seguida de Q1(cenestésica inter na). O podría haber otras partes de la combinaciónde la estrategia. Juntas forman su estrategia de éxitopara un caso o experiencia específicos... en este casoamar y ser amado.En vista de la pequeña cantidad de personas quepor lo general afectan nuestra vida de forma impor 256 tante, es muy factible llegar a conocer su estrategia.Se puede conseguir con una atenta observación (porejemplo, recordará cómo el movimiento de los ojosindica que se están llevando a cabo representacionesinternas) siempre que converse o interactúe conellas. Conocer y respetar las estrategias de pensa miento personales de otra gente le proporcionará laventaja esencial en cualquier comunicación o rela ción interpersonal.Entender las diferencias de personalidadHay un aspecto más de la estrategia de pensa miento que le ayudará en su relación con otros. Exis ten estrategias que operan en un nivel más elevado yuniversa] que la del deletreo o del recuerdo de nom bres; están más íntimamente relacionadas con lo quepodríamos describir como características de perso nalidad diferentes. Por ejemplo, algunas personastienden a darse cuenta de similitudes, mientras otrasnotan diferencias. Se las podría llamar emparejado ras o mal emparejadoras. Por ejemplo, en sus hábi tos de compra las emparej adoras tienden a confor

marse, mientras que las mal emparejadoras compra rán lo que es nuevo o distinto. Esta estrategia de altonivel opera del mismo modo que cualquier patrón depensamiento; sólo se trata de una forma habitual deconsiderar las cosas que ha formado fuertes autopis tas neurales en el cerebro. Aunque esta estrategia dealto nivel o macroestrategia es una generalización,pues se la reconoce con facilidad, podría convertirseen una herramienta útil en la comprensión de otros,incluso de conocidos casuales, para conseguir laarmonía. DE OTROS257¿Cuáles son las otras estrategias principales antelas que podemos estar atentos? Una es la manera enque observamos los puntos de vista de otros, en vezde realizar juicios basados únicamente en nuestropropio razonamiento interno. Allí donde la gente«clasifica» por su propio criterio en vez de hacerlopor lo que sienten y piensan otras personas, a menu do no tiene éxito en una organización de servicio,donde el énfasis ha de estar en enfrentarse a deman das extemas y no internas. Una empresa empleabaun proceso de entrevistas en el que los candidatoseran colocados delante de un grupo para que respon dieran a preguntas. Cuando le llegaba el turno a cadauno； era evidente que algunos no estaban interesadosen asumir su papel como miembros del público. Sehallaban más interesados en sí mismos y en suactuación antes que en sus competidores. De hecho,la evaluación para el puesto se basaba en lo que hacíanlos candidatos mientras se encontraban entre el públi co en vez de cuando estaban frente a éste, ya que ellomostraba hasta qué punto clasificaban «externamen te» en vez de «internamente», y el valor que deposita ban en otros.Algunos trabajos que no requieren relacionesinteipersonales bien podrían gustarle a una personacon valores más internos... en especial, por ejemplo,a un interventor o a un controlador de calidad queno han de distraerse con las influencias subjetivas.Pero en la actualidad la mayoría de los trabajos

demandan una fuerte concentración en la «gente».Es probable que pueda situar a la mayoría de susamigos y colegas en una u otra categoría de estrate gia. Una distinción similar de estrategia radica en sinecesitamos un marco de referencia extemo o inter no con el que compax^arnos. Algunas personas son 258 felices con realizar un buen trabajo, y su satisfacciónprocede de «dentro». Otras necesitan todo tipo dereconocimiento exterior: una palmadita en la espal da, un diploma, un ascenso.Otra importante diferencia de estrategia es si ten demos a estar motivados hacia el placer o para ale jarnos del dolor. Todos nosotros estamos sujetos a lasfuerzas básicas del placer percibido y del dolor perci bido, y siempre tenderemos a movernos hacia el pla cer y a alejarnos del dolor. Pero en algunos la tenden cia es más fuerte de un modo que del otro. Algunaspersonas centrarán sus objetivos y motivación en evi tar perder su trabajo, ahorrando para un día de esca sez, o reduciendo las facturas del combustible； o sinfallar nunca en lo que sea que hagan. Otras adopta rán un punto de vista más positivo, probando cosasnuevas y obteniendo tanto placer como sea posiblede cualquier situación.Y otra estrategia de alto nivel se ocupa de si esta mos motivados por la posibilidad o la necesidad.Algunas personas hacen lo que deberían ó debenhacer, mientras que otras hacen lo que creen quepueden hacer. Nos encontrarnos con esta distinciónen el Meta Modelo en forma de los operadores moda les de posibilidad y los operadores modales de nece sidad. Estos dos tipos de pensamiento emplean doslenguajes diferentes. Como sucede con cualquiercaracterística humana universal, hay veces en queuna estrategia funciona mejor que otra en contextosdiferentes. Un trabajo que requiera un cumplimientometiculoso de las reglas y sistemas encajará con unpensador de necesidad，pero una tarea que requierainiciativa y creatividad necesitará a alguien que pien se en términos de lo que es posible.

DE OTROS259La gente inevitablemente formará parte de susresultados o de la importante ecología de la quedepende su éxito. Usted dispone ahora de una elec ción de técnicas para crear la armonía que le haráfalta si quiere conseguir sus objetivos. www.DecidaTriunfar.net 1X11Su plan de acciónde 21 díasLA PNL es muy práctica, y todo el tiempo seestán encontrando más y más aplicacionespersonales y de negocios. Los principios dePNL se aplican a todos los aspectos de lavida humana, y todos nos podemos beneficiar de sussimples técnicas. La PNL tiende a prestarse al apren dizaje de Hágalo Usted Mismo, de modo qüe no debedepender de maestros o seguir cursos formales. Elaprendizaje se realiza haciendo las cosas. Comomateria, PNL está evolucionando y expandiéndosepara satisfacer las necesidades de las personas en eldesarrollo personal, en las destrezas de comunica ción y en una eficacia global.A medida que aprendaУ aplique las habilidades y las emplee de formasnovedosas, usted realizará su propia contribución aeste arte y ciencia emergente. La PNL principalmen te se ocupa de la pregunta: «¿Funciona?» Y si no esasí, «¿Puedo hacer algo diferente para lograr quefuncione?»En este libro se han descrito un sinnúmero detécnicas y ejercicios prácticos. Quizá usted haya pro bado uno o todos, o quizá haya leído el texto íntegrocon la intención de hacerlos más adelante cuandotenga una mejor comprensión de lo que trata. En 262 este último capítulo he reunido una serie de activida des fácilmente comprensibles que le llevarán por lasprincipales técnicas de PNL en 21 días, a través de la

acción en vez ele la revisión del libro, aunque tendráque echarle un vistazo al texto para acordarse dealgunas técnicas siempre que las necesite. Distamucho de ser exhaustivo, pero no hay razón paraque dentro de ese periodo usted no pueda provocaralgunas mejoras fundamentales en su vida y en sucapacidad para . Tres semanasno es mucho tiempo en el contexto de hábitos y auto creencias de toda una vida.Si con anterioridad ya ha hecho un ejercicio delPlan .de Acción de 21 Días, repítalo, quizá usandouna situación diferente que desee mejorar. Siemprese puede ganar más destreza y conocimiento. Porejemplo, si está haciendo el listado de objetivos delDía 1 por segunda vez, compárelo con la lista ante rior para ver si se ha producido algún cambio mien tras estuvo absorbiendo el resto del tema. La PNLtrata de habilidades de pensamiento, y éstas soncomo las habilidades físicas en el sentido de que nodebe dejar de practicarlas.Esta acción es extremadamente flexible. Porejemplo, si considera que la actividad particular deun día se lleva a cabo mejor en un día laborable, ycae en fin de semana, postérguela un par de díasmás. La mayor parte de la gente que practica PNL loencuentra divertido. No necesita una gran disciplinapara avanzar por un arduo programa, sólo la curiosi dad de un niño, el deseo de ser mejor y el valor decambiar allí donde tiene que hacerlo. El primer ymás importante paso es, sencillamente, decidir reali zar todas las acciones sugeridas. Sin embargo, todossomos esclavos de hábitos existentes y de un estilo de SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS263vida, de modo que tal vez le haga falta usar un anclapara recordarse su compromiso de 21 días; tal vezuna palabra, el número 21 o un símbolo que deinmediato asocie con su plan, quizá en el espejo delcuarto de baño o en la guantera del coche o unapegatina en la parte delantera de su agenda laboral",usted es quien sabe qué funcionará mejor.Día 1

• Enumere sus objetivos y ajústelos formulandolas preguntas del capítulo 2• ¿Son específicos?• ¿Se encuentran bajo su control personal?• ¿Tiene usted lo que hace falta para realizarlos?• ¿Cómo lo sabrá cuando los haya alcanzado?• ¿Están expresados positivamente?• ¿Están en el nivel adecuado?• ¿Qué y quién más podrían verse afectados poresos objetivos?Día 2• Ponga los objetivos de la lista en orden usandoel ejercicio del ciclo de contenidos vitales de laspáginas 52 55. Ponga las metas en las categorías 264 de conocer, hacer, obtener/tener, relacionarse yser, y utilice el método descrito para incorpo rarlos a su propio ciclo.• Encuentre tiempo para practicar la relajación yrememore un recuerdo agradable.Día 3• Con la mano no dominante escríba las pala bras que mejor le describen, tal como se expli có en la página 103.• Elija una autoimagen negativa y expréselacomo una oración clara.• Ahora decida con qué creencia nueva le gusta ría sustituirla.• Imagínese siendo la persona que quiere ser yobrando en concordancia con su creencia posi tiva.• Realice la visualización de quién le gustaría sercon tanta precisión como pueda, si es necesa rio alimentándose del modo en que se compor tarían otros modelos de comportamiento.Día 4Identificar submodalidades es una técnica básicaque se puede emplear en muchas situaciones. SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS265• Primero entre en un relajado estado alfa, tal

como se explicó en la página 86. Para este ejer cicio necesitará bastante tiempo sin interruptciones.• Elija dos recuerdos nítidos de acontecimientospasados: uno agradable, donde usted sobresa lió o exhibió maestría en lo que consiguió; yuno doloroso, donde lo hizo mal y quizá quedóirritado, enfadado o avergonzado.• Pase por cada modalidad, viendo, oyendo ysintiendo, e identifique tantas submodalidadescomo le sea posible con la lista de verificaciónde las páginas 85 86.Día 5• Pruebe algunos ejercicios de submodalidades,pero esta vez emplee experiencias diferentes:puede abarcar tanto situaciones laboralescomo sociales y personales.• Practique reconocer tantas submodalidadescomo pueda, fijándose en cuáles son comunescon las experiencias positivas y agradables ycuáles con las dolorosas y negativas.• Mientras lo hace, advierta si alguna modalidadresulta más fácil de recordar que las otras (esdecir, imágenes en vez de sonidos), o si una delas tres modalidades principales le da especialdificultad. 266 • Tome nota de todo lo que pueda recordar alfinal de cada sesión, ya que más adelante lehará falta consultarlas.Día 6• Al acercarse al fin de la primera semana, hagaun cambio de submodalidad entre sus recuer dos agradables y desagradables, colocando lassubmodalidades capacitadoras en lugar de lasdiscapacitadoras. No cambie el contenido de lavisualización, sólo las características de lassubmodalidades.• Cuantas más veces lo haga vividamente； más«registros» cerebrales se llevarán a cabo, y porello será más factible que las «represente» en la

realidad.• Por último, recuerde la memoria negativa contodas las características de pensamiento positi vo, y advierta cómo se siente.Día 7• Hoy pruebe un cambio de submodalidad median te la visualización de autoimagen que eligió de sulista del Día 3: el modo en que le gustaría verse.• Pase de nuevo por las visualizaciones, y esta vezincorpore todas las submodalidades positivasque notó el Día 5 cuando visualizó sus experien cias positivas. SU PIAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS267• También puede aplicar las submodalidades deuna autoimagen positiva de un campo de suvida a otro. Por ejemplo； si se ve a sí mismocomo un buen organizador, imagínese hacien do las cosas que lo demuestran, quizá algúnlogro pasado en el que tuvo que emplear esashabilidades. Luego，aplique las submodalida des de esa visualización a la autoimagen quedesee tener en otro campo.• ¡Hoy haga algo diferente! Cambie el caminoque emplea para ir al trabajo, cambie la distri bución de algunos muebles o un hábito quetenga desde hace tiempo.Día 8• Practique entrar en un estado relajado, alfa.Use el método de la cuenta atrás y practiqueasociarse con los números 3, 2 y 1,tal como sedescribió en la página 87.• Esté atento a las diferentes estrategias de altonivel en la gente con la que tiene contacto. Porejemplo； ¿tiende a moverse hacia el placel o aalejarse del dolor? ¿Tiene un marco de refenciainterno o externo? Compruebe estas estrategiascorrientes consultando el capítulo 10. Seguida mente, piense en modos en los que pueda creararmonía con las personas, basándose en lacomprensión que tiene de sus estrategias. 268

Día 9• Hoy cambie. Busque algunas cartas, informesu otro material que haya escrito usted, e identi fique las palabras y frases que podrían sugeriruna preferencia de pensamiento: ver, oír, sentir.• Haga el mismo ejercicio durante las páginas deuna novela o cualquier otra cosa que hayaleído recientemente, y compruebe si es capazde detectar alguna preferencia de pensamientoen el escritor.• El capítulo 3 le recordará algunos de los ejem plos más comunes de las palabras y frases quele ayudan a ser consciente de la manera en quese expresa nuestro modo de pensamiento en loque decimos.• Haga una cuenta atrás de 50 a 1.Es*una formaestupenda de reducir el estrés.Día 10• Hoy sólo el lenguaje, pero escuché: en el traba jo, o donde quiera que esté en contacto congente.• Vea si es capaz de localizar expresiones, pala bras y formas de hablar que sugieran un modode pensamiento, y tome nota mental de ellos.• A partir de ahora se fijará más en las expresio nes; en efecto, es probable que se pregunte SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS269cómo las pasó por alto en el pasado. Estáadquiriendo destreza en reconocer el estilo depensamiento y puede emplear ese conocimien to para obtener una mejor armonía con otros.• Busque tiempo en casa para hacer una cuentaatrás de 100 a 1,y disfrute en estar en el núme ro 1 tanto tiempo como lo permitan sus cir cunstancias.• Ahonde su estado del número 2 y piense enalguna escena apacible que le aporte calma yplacer... quizá un recuerdo real de unas vaca ciones o un lugar seguro que recuerde de lainfancia. Éste puede ser su Lugar Especial.• Quédese con su «mejor» imagen y comience a

asociarla con su número 2 «especial».• Ahora está aprendiendo a inducir su estadoalfa siempre que lo desee.Día 11• Más escucha hoy, pero también una atentaobservación. Intente ver la relación entre ellenguaje verbal y el corporal.• Fíjese lo deprisa o despacio que habla una per sona, bien sea de «contacto» o permanezca dis tante, bien necesite tiempo para pensar en lascosas o tenga la respuesta antes de que ustedhaya completado la pregunta. 270 • Esto requiere enormes poderes de observación,lo cual es en sí mismo una valiosa habilidad,en especial si está emparejando las muchasvariables del lenguaje corporal con las palabrashabladas.• Haga una abreviada cuenta atrás de 50 a 1.• Para esto no necesita mucho tiempo, pero cer ciórese de que el que le dedica no será inte rrumpido, de forma que pueda prestarle todasu atención.• Es fácil quedarse dormido durante los ejerci cios de relajación, así que ponga el despertadorsi luego tiene cosas que hacer.Día 12• ¡Hoy observará los ojos! Fíjese en todos losmovimientos de los ojos mientras habla con lagente o está en compañía de otros mientrashablan..• Preste atención a los patrones recurrentes,como cuando a la gente se le pide que recuerdealgo del pasado o imagine algo en el futuro(«Como si»),• A medida que se siente cómodo observando ycon la alta velocidad a la que se mueven losojos de las personas, intente relacionar losmovimientos de los ojos con las modalidades.Así, tras una pregunta como: «¿Cuándo fue la SU PLAN DE ACCION D£ 21 DIAS

Z/iúltima vez que viste a Juan?», esté atento a unmovimiento del ojo de memoria visual (arribay a la izquierda).• Si le hace falta, recuérdese los movimientos delos ojos que sean relevantes mirando la ilustra ción de la página 77. De lo contrario, tomenota de lo que ve en relación con la modalidadque parece estar empleándose.• Piense en una o dos cosas que le gustaría hacero lograr.• Haga una cuenta atrás de 50 a 1.• Mientras repite y visualiza el número 2 tresveces, entre en su Lugar Especial.,• Cuando se encuentre mental y ñsicamenterelajado, «vea» su número 1 especial, visualicesus metas como cosas que ya han tenido lugary disfrute de las actividades y sensaciones aso ciadas con su éxito.• Regrese al mundo objetivo contando de 1 a 5.• Deténgase en el número 3 y recuérdese que alcontar 5 estará «plenamente despierto y sin tiéndose bien... mejor que antes».Día 13 —• Pase el día de hoy escuchando palabras y fra ses de Meta Modelo. 272 • Probablemente le hará falta refrescar la memo ria volviendo al capítulo 8 para recordarse tan tos patrones como le sea posible. Hoy es sóloun comienzo, ya que no es factible que losrecuerde todos.• Comience con los que le resulte fácil manteneren la memoria. Quizá los cuantifícadores uni versales («nunca», «siempre», «todo», etc.), losoperadores modales de posibilidad («no puedo»e «imposible») y los operadores modales denecesidad («debería», «no debería», «debo»,«no debo») bastarán de momento. Posiblemen te también localice las equivalencias complejas,como «."1 no sonríe... no se lo está pasando

bien», en el que una afirmación se toma comoequivalente de otra.• No se preocupe de los vocablos de PNL, perointente reconocer los diferentes patrones delenguaje.• De momento, no responda en voz alta a esaspalabras y declaraciones (sin importar lo irra cionales o absurdas que ahora le parezcan),aunque puede empezar a pensar en respuestasmentales.• En algún momento de hoy pruebe con unacuenta atrás aun más corta, de 10 a 1.• Si no funciona, vuelva a la de 50 a 1 o a la de100 al.• En poco tiempo, asociará rápidamente los últi SU PLAN DE ACCIÓN DE 2} DÍAS273mos números con un estado mental relajado ysubjetivo, y podrá pasar de los preliminares.Incorpore en su Lugar Especial dos pantallasgrandes.En una ve una situación o problema existentes(déle un marco azul).En la otra, a la izquierda según las mira, ve lasolución a ese problema o situación... la ima gen del objetivo logrado o la creencia modifica da. Déle un marco blanco. Ahora siempre aso ciará los marcos de distintos colores con unproblema y su solución, una situación negativay una positiva.Pruebe las pantallas con algunos de sus objeti vos: pantalla azul tal como las cosas estánahora, pantalla blanca tal como quiere queestén, variando repetidamente de azul a blancopara que pueda visionar con rapidez un cam bio de una escena a otra.Día 14Hoy practique un poco más en la localizaciónde patrones de Meta Modelo, pero pruebe aexpandir su alcance de patrones más allá de losde la lista del capítulo 8. Esté atento； por ejem plo, a las ocasiones en que la gente da a enten

der que le lee la mente.A medida que se familiariza con los patrones que se repiten, fíjese cómo le afecta esta nuevaconciencia. ¿Puede ver las cosas con más obje tividad y menos emotividad? ¿Se siente más encontrol de sí mismo y de las situaciones en lasque se encuentra?Ahora, empiece a dar respuestas en voz alta,.con suavidad y discreción, usando los patronesestándar sugeridos.Una vez más, fíjese cómo afecta esto sus rela ciones con los demás.Hoy, emplee las habilidades que ya ha desarro llado para realizar algunos cambios.Use las tres primeras autocreencias que deseemodificar y pase por la submodalidad cam biando tal como lo hizo los días 6 y 7.Encájelo en un ejercicio de cuenta atrás des pués de entrar y disfrutar de su Lugar Especial.Esta vez no use las pantallas. Sólo visualice losresultados deseados e incorpore todas las sub modalidades positivas y personales que hapodido identificar hasta ahora.Haga que esas experiencias sean reales, como side verdad se estuviera convirtiendo usted enuna persona diferente. Experimente qué se sien te al realizar las cosas que está visualizando.Haga una cosa más. Tome nota de posiblesoportunidades futuras para llevar a la práctica SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS275los nuevos comportamientos o actividades queha elegido visualizar.• Si ya dispone de situaciones que se le presenta rán, cerciórese de centrar su recorrido futuroen esas oportunidades específicas.• Si tiene que crearlas para usar sus nuevas habi lidades, empiece a prepararlas hoy.Día 15• Piense en los tres principales problemas otemas que le molestan, y expréselos en declara

ciones sencillas y escritas.• Luego, mediante la técnica de Juego de Bocaque se explicó en las páginas 173Д77, apliquelos 13 enfoques diferentes como respuestas acada problema declaración.'• Finja que son los problemas de otra persona yque usted responde como consultor o sabioconsejero.• Apunte cualquier ángulo o idea nuevos a medi da que se le ocurran.• Resulta incluso mejor si puede conseguir quele ayude su pareja o un amigo, quizá turnándo se para enfocar los problemas de cada uno； yaque así tal vez obtenga respuestas más crea tivas. Necesitará sacar tiempo para hacerlo en casa odurante un descanso en el trabajo.A lo largo del día, siempre que oiga una decla ración negativa, practique una respuesta men tal utilizando el patrón de Juego de Boca. Aligual que con los Meta Modelos, es probableque no sea capaz de acordarse de las 13 pers pectivas, así que concéntrese en unas pocasque le resulten fáciles de recordar y de relacio narse con ellas.Intente empezar a sacar tiempo todos los díaspara realizar una cuenta atrás de relajación yexplorar pensamientos subjetivos.Ésto tendrá que convertirse en un hábito siquiere que le aporte beneficios a largó plazo,como reducir el estrés y situar las cosas enperspectiva. Es un buen momento hacerlo enla cama, antes de irse a dormir*Si descubre que siempre se queda dormido,podría hacer la visualización cuando se des pierte por la mañana después de haber ido alcuarto de baño.Sólo le hacen falta 15 o 20 minutos, de formaque vale la pena ajustar el despertador paraincorporarlo a su rutina cotidiana. SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS

277Día 16• El ejercicio principal a practicar hoy es el de la(técnica de Puntos de Vista explicada en laspáginas 172 173.• Éste es un ejercicio más corto, así que puedeaplicar cualquier cantidad de temas personalesque desee para ver si puede arrojar una luznueva sobre ellos.• No busque soluciones que suenen inteligentesy preparadas; sólo deje que los «puntos devista» funcionen a su propio estilo.• A veces una respuesta surge de repente másadelante en el día, o incluso unos días después.Siempre es importante no esforzarse dema siado.• En la cuenta atrás de hoy use sus destrezas devisualización para cambiar un hábito arraiga do del que desee librarse.• Esta vez incorpore el método de anclaje que seexplicó en la página 230. Quizá tenga que leeresa sección de nuevo para recordarse la téc nica.• Si realiza este ejercicio por la mañana, estéatento durante el día a los activadores que lepermiten saber cuándo necesitará aplicar lasanclas. 278 • Si hace el ejercicio por la noche, llévelo a lapráctica al día siguiente.Día 17• Hoy haga algunos anclajes más, pero esta vezelija una o más fuentes capacitadoras (como laconfianza, la calma, la agresividad o la creativi dad), en vez de un hábito específico que deseemodificar.• Aplique diferentes anclas a cada recurso, comose explicó en la página 234.• Use su tiempo de cuenta atrás para realizar lavisualización necesaria.• Siempre que adquiera conciencia del detonan

te de advertencia, aplique el ancla que estable ció para el hábito que quería cambiar en laactividad de ayer.Día 18• Esté atento a los amigos falsos; «Esfuérzatemás», «Sé perfecto», «Intenta complacer aalguien», «Date prisa», «Sé fuerte». Compruebesi alguno de ellos se emplea.• Concentre su tiempo de visualización en con vertirse en un maestro de algo en lo que en laactualidad sólo sea razonablemente eficiente.Puede ser un deporte，un oficio u otra habíli SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS279dad, o una actividad que ha de realizar de vezen cuando en su trabajo.• Recuérdese cómo puede hacer uso de su estadode maestría repasando el capítulo 9.• Comprométase con una oportunidad de llevara la práctica su maestría.• Cambie hoy alguna rutina. Haga algo comple tamente ajeno a usted, y fíjese cómo afecta elmodo en que usted ve las cosas y a la gente.Día 19• Hoy se divertirá haciendo un poco de acompasa miento, tal como se describió en la página 239.• Evite los tics faciales obvios y otros amanera mientos embarazosos, pero, hasta donde seaposible, copie el lenguaje corporal y comprue be qué efecto tiene ello en la armonía.• Esté atento a otra gente que converse y vea porsí mismo como el acompasamiento se usa todoel tiempo.• A medida que gana confianza en un acompasa miento discreto, puede empezar a probar laconducción. Sería bueno que pudiera incorpo rarla en algún trabajo específico, regular einterpersonal que tenga." como la venta, onegociar, para ver la diferencia que marcan elacompasamiento y la conducción. 280

• Enlace la visualización de hoy con estos ejerci cios^ haga un recorrido futuro de las situacio nes interpersonales (incluyendo el acompasa miento y la conducción) y resultados existosos.• Piense en algunas actividades nuevas en lasque pueda involucrarse que potencien y apo yen sus autoimágenes y objetivos deseados.• Ello podría requerir hacerse socio de un club,suscribirse a una revista, dedicarse a un depor te o afición nuevos，leer un libro a la semana,aprender un idioma…lo que sea.• Decida algunas actividades capacitadoras yhaga algo para comprometerse hoy.Día 20• Hoy esté alerta, más consciente de lo que pasaa su alrededor que lo que nunca lo ha estado.• Use sus cinco sentidos: escuche las palabras;observe el lenguaje corporal; intente sentir loque sienten otros; escuche los sonidos nuevosen los que no se había fijado antes; vea lascosas de las que antes no era consciente.• En su ejercicio de la cuenta atrás de hoy, veacuán lejos puede remontarse al pasado y toda vía invocar recuerdos vividos.• Vea qué detalles es capaz de sentir de tiempospasados en que experimentó la maestría. SU PLAN DE ACCIÓN DE 21 DÍAS281• Esté atento a las submodalidades que no hanotado con anterioridad.Día 21• Entre en su estado alfa.• Luego utilice la vieja afirmación: «Todos los días,de todas las maneras, me vuelvo mejor y mejor.»• Repítalo mientras sale de su estado alfa utili zando la cuenta ascendente de 1 a 5.• Piense en otras creencias dinámicas (comprue be las creencias dinámicas y estáticas de lapágina 120) y utilícelas como afirmaciones a lolargo del día.• En algún momento de hoy, cuando se sientabajo presión, realice una rápida cuenta atrás de

5 a l, para experimentar una relajación inme diata y entrar en un inventivo estado alfa.• Utilice esto cuando lo necesite. Le añadirá añosa su vida，a la vez que le proporcionará unmejor estado mental todos los días.• Vaya solo a alguna parte, con sus pensamientosy un libro de notas, y escriba lo que ha apren dido en las últimas semanas... los cambios ensu pensamiento o comportamiento； y cualquierdiferencia en sus prioridades.• Hoy, ¿cuáles son sus principales objetivos en lavida? 282 • ¿Qué cree sobre sí mismo que no creyera hacetres semanas?• Por último, escriba su propia lista de acciónpara el futuro.• Decida dónde quiere estar y qué quiere haceren las próximas semanas, meses y años.• Escriba los objetivos que tendrá que alcanzar ylas acciones que deberá ejecutar.• Éste es su plan para la maestría y el éxito...usted es el arquitecto y el constructor de supropia vida. Usted debe decidir qué quiere.Después, el nuevo arte y ciencia de la PNL leayudará a conseguirlo. Lecturas recomendadasAider, doctor Harry: Pensar para la Excelencia (Edaf;1995).Bandler, Richard, y Grindler, John: Frogs into Princes(Real People Press, 1979).Lewis, doctor David: The Alpha Plan (Methuen Lon don Ltd., 1986).O'Connor, Joseph, у Seymour, John: IntroducingNeuro Linguistic Programming (HarperCollins,1990). Incluye una extensa lista de lectura.Robbins； Anthony: Unlimited Power (Simon & Schus ter, 1986). www.DecidaTriunfar.net COLECCION PSICOLOGIA Y AUTOAYUDA1 ¿QUIÉN TIRA DE NUESTROS HILOS?, por Louis Proto.

2 VIVIR EN PAREJA, por Raimon Caja.3 ACABA CON EL COMPLEJO DE VÍCTIMA, por Louis Proto,4 FELICIDAD EN LÁS RELACIONES PERSONALES, por Anne Nay¡or.5 EL LENGUAJE CORPORAL, por Güniher RebeL6 NACIDO PARA EL ÉXITO, por Colin Turner.1 CURA TU SOLEDAD, por Er¡k¿i /. Chopich y Margaret P¿íuL8 PNL , por Dr, Harry Aider. La P N Lo es una técnicamental sobre el comportamiento humano y basada enlos procesos de comunicación. Fue desarrollada en USApor el lingüista John Grinder, y por Richard Bandier,matemático y psicoterapeuta. Su éxito—sobre todo en el ámbito empresarial y profesional~ se debea los asombrosos resultados en la modificación de hábitos yconductas, especialmente en lo relativo a las relacionespersonales. Por este motivo la PNL ha alean zado un enormeprestigio siendo definida como la ciencia de la excelenciapersonal.En este libro, el Dr. Harry Aider nos ofrece un programaen el que el lector experimentará un cambio en sus patronesde pensamiento y conducta que le conducirán al éxito y a laconsecución de sus metas tanto personales comoprofesionales en los campos de:• Ventas y negociaciones•Oratoria pública•Creatividad• Memoria y agilidad mental• Capacidad de comunicaciónEl Dr. Harry Alder es profesor universitario, ejecutivo yconsultor de empresas con larga experiencia en forma ción dedirectivos. Está considerado un especialista en la aplicacióndel pensamiento creativo en el campo del management y esautor del libro PENSAR PARA LA EXCELENCIA CON ELLADO DERECHO DE SU CEREBRO, publicado por EDAF. NEURO LINGÜISTICA