Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la DefensaUniversidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional BolivarianaNcleo Bolvar-Extensin San Flix (Centro)LIC-ADD-7S-D-01 (M)Planificacin Estratgica II.

Astudillo, MiliannisBellorin, VivianaMoreno, MaraNarvez, AnnyRodrguez, CarolinaC.I: 24.855.591C.I: 21.198.540C.I: 20.840.327C.I: 26.132.284C.I: 21.247.151 Profesora: Bachilleres:Jimnez, Anarqui.

Ciudad Guayana, abril de 2015.NDICE(Pg)INTRODUCCIN3EJECUCIN DE ESTRATEGIAS4EL PROCESO DE EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. 4MARCO PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS..5PAUTAS PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.7FIJACIN DE METAS...8ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS..10 ASIGNACIN DE RECURSOS.10CONCLUSIN..13REFERENCIAS....14

INTRODUCCIN.Las empresas, independientemente de su tamao, nacen de una visin, de una meta o de un objetivo que se establece alcanzar. Para ello es necesario definir y ejecutar estrategias que consideren la posibilidad enfrentar imprevistos y tome en cuenta a los empleados para motivarlos con su participacin en el proceso. Despus de la formulacin de las estrategias, la segunda etapa en el proceso de gerencia estratgica, es la ejecucin de las mismas, este paso puede denominarse etapa de accin.Ms importante que contar con una buena estrategia es desarrollar y mantener las competencias o habilidades necesarias para poder ejecutarla. La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Establece recursos y/o tecnologa necesaria, as como mtodos o tcnicas que favorezcan al alcance de los objetivos.

EJECUCIN DE ESTRATEGIASImplica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados. El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas.Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. En comparacin con la formulacin de estrategias, su ejecucin es ms de tipo operativo que intelectual. Para la ejecucin exitosa de las mismas son especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas. Las actividades de ejecucin de estrategias producen impacto en todos los gerentes y empleados de una firma, mientras que su formulacin posiblemente slo implique unos pocos gerentes de alto nivel.

EL PROCESO DE EJECUCIN DE ESTRATEGIASLa ejecucin de las estrategias requiere seguir un proceso metodolgico, que permita que las mismas sean implementadas adecuadamente: Desarrollo.-Se refiere a la etapa de planeacin de la misma, donde se disean la estrategia y se desarrollan las tcticas, se debe visualizar la situacin del mercado presente.

Implementacin.-Es la etapa donde se integran las tcticas en un solo concepto estratgico, es decir, dejan de visualizarse como acciones independiente y se integran en una sola idea, que debe corresponder al diseo de la estrategia.

Ejecucin.-En este paso se pone en marcha la estrategia, siguiendo con el calendario y tcticas previstas, es posible hacer algunas modificaciones a la misma en su etapa inicial, de acuerdo a las condiciones que se observen as como a las reacciones del consumidor y de la competencia.

Control.-Es el paso donde se verifica el correcto funcionamiento de la estrategia, a travs de supervisiones y procesos de control.

MARCO PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIASPara la ejecucin de estrategias en el mundo de la empresa se tiene por un lado, los 3 Elementos de la Ejecucin, y por otro lado, los 3 Procesos Bsicos.Los 3 elementos de la EjecucinLos 3 Procesos bsicos de la Ejecucin

Los 7 comportamientos esenciales de un lderEstrategia: creando el vnculo con las Personas y las Operaciones

Crear una cultura de Ejecucin en la organizacinPersonas: creando el vnculo entre Estrategia y Operaciones

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuadosOperaciones: creando el vnculo con la Estrategia y las Personas

Los 3 elementos de la Ejecucin:1. Para indicar cmo se comporta un lder dentro de la organizacin. Se presentan as los 7 comportamientos esenciales de un lder: Conocer y estar cercano al equipo y al negocio (tener los pies en la tierra) Ser realista Fijar objetivos y prioridades (3 o 4 prioridades sencillas y claras) Seguir siempre adelante (tomarse la ejecucin en serio) Recompensar el buen desempeo Expandir las capacidades del equipo (traspasando conocimientos a los dems) Conocerse a uno mismo El verdadero rol de la alta direccin es estar en la primera lnea de combate al frente de su equipo garantizando que la estrategia se ejecuta segn fue diseada.2. La creacin de una cultura de ejecucin recae en el lder, que tiene que dar de forma consistente una serie de pasos orientados a empujar a la organizacin hacia la accin. En concreto, el lder debe decirles a los empleados claramente qu resultados espera, discutir con ellos cmo conseguir esos resultados (como parte de un proceso de coaching), premiar a las personas que obtengan los resultados y decidir qu hacer con aquellos que no los obtengan.

3. Como tercer elemento clave, el lder debe asegurarse de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Algo que parece obvio en realidad es algo a lo que no se le presta la atencin debida y es una razn fundamental de fracaso de muchas empresas: es muy habitual que los puestos clave no estn ocupados por las personas adecuadas.

Los 3 Procesos bsicos de la Ejecucin

1. El proceso del personal. Este proceso es muy importante ya que incluye evaluar precisa y profundamente a los individuos de la organizacin. Luego identifica y desarrolla el talento del liderazgo e integra los niveles sucesivos de liderazgo para la elaboracin de un plan de sucesin adecuada.

Un proceso de personal vigoroso permite determinar las necesidades de talento de la organizacin y las acciones de planificacin que permitirn llenar esas necesidades.

2. El proceso de la estrategia. No muchas personas comprenden que un proceso de planificacin estratgica no es la simple recopilacin de nmeros en hojas de datos. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas ms involucradas con la accin, en otras palabras, las piezas del engranaje. El proceso estratgico es uno de los mejores instrumentos para ensear a la gente la cultura de la ejecucin.

3. El proceso de las operaciones. Esta parte no es ms que la manera en que la compaa convierte sus planes estratgicos en operaciones. Este proceso debe sealar la manera en que puedes obtener los resultados, en otras palabras, vincula la estrategia y el personal a los resultados.

PAUTAS PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIASEn las organizaciones las estrategias son aprobadas pero comunicadas mal. Esto a su vez, hace que la traduccin de las estrategias en acciones y en planes de recursos sea prcticamente imposible. Los niveles inferiores de la organizacin no saben qu deben hacer, cundo deben hacerlo, o cules recursos sern necesarios para entregar el desempeo que la alta gerencia espera. En consecuencia, los resultados esperados nunca se materializan. Esta brecha entre la estrategia y la ejecucin fomenta una cultura de subdesempeo. A continuacin, tres pautas esenciales para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecucin: Mantenerlo sencillo, hacerlo concreto: Para empezar correctamente el proceso de planificacin y ejecucin, las empresas de alto desempeo evitan las largas y extensas descripciones de etreas metas y en su lugar se cien a un lenguaje claro que describe su curso de accin.

Identificar claramente las prioridades: En la mayor parte de los casos, se requieren unos pocos pasos claveen el momento correcto y en la forma correctapara lograr el desempeo planificado. Las empresas lderes hacen explcitas estas prioridades de manera que todos los ejecutivos tienen un claro sentido de hacia dnde dirigir sus esfuerzos.

Darle seguimiento continuamente al desempeo: Las organizaciones de alto desempeo usan supervisin en tiempo real para ayudar a acelerar el proceso de ensayo y error. Dan seguimiento continuamente a sus patrones de despliegue de recursos y sus resultados contra el plan, por medio de utilizar retroalimentacin continua para reajustar las presunciones de planificacin y reasignar recursos.

FIJACIN DE METASLa participacin en las actividades de fijacin de metas puede conducir a la aceptacin y consagracin en general de las compaas, pues las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos; conforman el mecanismo primordial para evaluacin de gerentes; constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos; y fijan prioridades organizativas divisionales y de departamentos. La estructura de las metas de una organizacin puede variar de acuerdo con: factores cronolgicos; temas estratgicos que afronta una industria dada; la situacin econmica; la incertidumbre del medio; los valores de la alta gerencia; el tamao de la empresa. Sin embargo, las metas claramente fijadas y formuladas son de gran importancia para el xito en empresas de todo tipo y tamao.

PAUTAS PARA LA FIJACIN DE METAS Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras, comunicadas dentro de la organizacin y caracterizarse por una apropiada dimensin cronolgica.

Las metas deben ser estimulantes, pero razonables y requerir algn esfuerzo de realizacin. Deben relacionarse no slo con operaciones empresariales sino que tambin deben incluir logros personales y de desarrollo profesional. Debe haber un nmero adecuado de metas asociado con cada objetivo formulado. A veces varias metas pueden juntarse en una. El nmero de metas debe ser manejable.

Las metas deben ser compatibles con los valores de los empleados y gerentes y apoyadas por polticas claras. La claridad en la formulacin de metas no es garanta de una ejecucin acertada de las estrategias, pero s incrementa la posibilidad del logro de las metas personales y organizativas. ESTABLECIMIENTO DE POLTICASEl trmino poltica se refiere a pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las polticas se pueden considerar como instrumentos para la ejecucin de estrategias; fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de una organizacin. Las polticas permiten saber tanto a empleados como a gerentes lo que se espera de ellos, aumentando la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa. Ellas dan la base para el control gerencial, permiten la coordinacin entre las unidades organizativas y reducen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones. Tambin aclaran a quin corresponde cada porcin de trabajo y fomentan la delegacin en la toma de decisiones al nivel gerencial encargado de afrontar el problema cuando este aparece.

ASIGNACIN DE RECURSOSDespus de la formulacin y aprobacin de las metas y polticas por parte de la alta gerencia, se proceder a la asignacin de recursos. Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas.La falta de asignacin de los recursos correspondientes a las metas fijadas puede ser de gran perjuicio para el proceso de la gerencia estratgica. Por esta razn, la determinacin de las metas adecuadas es una actividad bsica en el proceso de direccin estratgica. La aprobacin, revisin o rechazo de las metas es una actividad que est lejos de ser rutinaria en el proceso gerencial, pues son las metas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos. Todas las empresas disponen, por lo menos, de cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para el logro de las metas deseadas: financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos.Hay cinco factores principales que generalmente impiden la asignacin efectiva de recursos: la excesiva proteccin de los recursos, el nfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las polticas de la empresa, las metas estratgicas ambiguas, y la falta de deseo de asumir riesgos.

MARCO PARA ASIGNACIN DE RECURSOS Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la empresa. Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento y divisin. Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental. Asignar en forma apropiada los recursos para cada divisin y departamento.

Tal como se acaba de indicar, el primer paso en el proceso de asignacin de recursos consiste en efectuar un inventario de todos los recursos financieros, humanos y tecnolgicos de la firma.El paso siguiente en el proceso de asignacin de recursos es el desarrollo de un inventario de recursos para cada departamento y divisin. Este paso nos ilustra la forma como estn desplegados los recursos de la empresa en este momento. Dicho conocimiento es bsico para el tercer paso, el cual requiere que cada departamento y divisin prepare solicitudes de recursos, que deben ser coherentes con las metas aprobadas.El paso final del proceso de asignacin de recursos es la comparacin de las solicitudes actuales de recursos con las metas aprobadas y los niveles existentes de recursos. Ello da una base para la adecuada asignacin de recursos. El valor real de un programa de asignacin de recursos radica en el logro de los objetivos y metas de una organizacin. La asignacin de recursos posibilita la ejecucin de estrategias pero no es garanta de xito.

CONCLUSINLa ejecucin de la estrategia es ms importante que la estrategia en s. Puedes tener la estrategia perfecta, pero si no tienes la habilidad para ejecutarla, no importa lo buena que sea, fracasar. Ejecutar una estrategia requiere de esfuerzo y un plan de accin. La condicin ms importante para crear una organizacin focalizada en la estrategia es el compromiso y la activa participacin del equipo directivo. Si el equipo directivo no es enrgico durante todo el proceso, el cambio no tendr lugar, la estrategia no ser implementada y la oportunidad de mejorar el desempeo de la organizacin se perder. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Pero esto tampoco quiere decir que no se necesite una estrategia. Claramente, la mala ejecucin da lugar a mltiples fracasos, y los fracasos destruyen la esperanza en una organizacin.

REFERENCIAS.-EJECUCIN DE LA ESTRATGIA. [Sitio web]. Disponible en: http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/115/1/TESIS-658.4012_C294.pdf-EL PROCESO DE EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. [Sitio web]. Disponible en: http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00239/Temario/pdf%20leccion%205/Lecci%C3%B3n%205.pdf-MARCO PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. [Sitio web]. Disponible en: http://www.directivoscede.com/sites/default/files/document/conocimiento/10-09-2013/ejecucionestrategica.pdf-PAUTAS PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. [Sitio web]. Disponible en: http://www.intras.com.do/managementupdate/articulos/claves-ejecucion-efectiva.html-FIJACIN DE METAS, ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS Y ASIGNACIN DE RECURSOS. [Sitio web]. Disponible en: http://wwwisis.ufg. edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.4-P438e/658.4-P438e CAPITULO%20II.1.pdf14