Edición Agosto - Septiembre 2009

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Editor internacional James C. Fitch

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machinery lubrication en español es publicada bimestral-mente por Noria Latín América, SA de CV, Blvd. San Pedro 245–1, 2° piso, León, Gto., México, 37530, como inserto en la revista con mantenimiento productivo. Copyright © 1998 – 2009 Noria Corporation. Noria, machinery lubrication en español y los logotipos asociados son propiedad in-telectual registrada de Noria Corporation y Noria Latín América. Todos los derechos reservados. La reproducción de extractos o la totalidad está estrictamente prohibida. machinery lubrication en español es una publi cación produ-cida independiente mente de Noria Latín América. Noria se reserva el dere cho de revisar, editar, republicar y autorizar el uso de los consejos, artículos y casos de estudio. Las opi-niones de las personas entrevistadas y de quienes escriben en machinery lubrication en español no son necesariamente compartidas por Noria Latín América . Impreso en México en agosto de 2009

ContenidoAgosto – Septiembre 2009

2 Editorial Tercerización de la lubricación El objetivo es la clave del éxito

Gerardo trujillo

4 The exponent La cadena de suministros ¿Talón de Aquiles de la confiabilidad?

drew d. troyer

8 Portada Excelencia en lubricación en la cervecería MillerCoors

paul v. arnold

16 Así lo veo Administración de la calidad de proyectos en mantenimiento

y confiabilidadjason KopschinsKy

18 Enfoque industrial Mejores prácticas para pistolas de engrase

jeremy wriGht

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4 8

EDITORIAL

machinerylubrication.com/sp Machinery Lubrication2 | Agosto - Septiembre

Tercerización de la lubricaciónEl objetivo es la clave del éxitoV arias veces, durante los últimos años, hemos sido

consultados acerca de nuestra visión respecto de contratar los servicios de lubricación a una empresa ex-terna. En realidad, todo depende de los objetivos que se desean conseguir con esta acción de tercerización. Ha-blaremos de los dos escenarios más comunes.

Escenario 1: disminuir el costo de las actividades de lubricaciónLa empresa tiene un programa de lubricación tradicio-nal, donde los lubricantes son comprados por precio. En ese contexto los lubricadores son aprendices de mecáni-co, con baja paga y no reciben entrenamiento; y se carece de un programa de control de contaminación y análisis de aceite proporcionado por el proveedor de lubricantes. Ante este escenario de ‘incompetencia inconsciente’, es de es-perar que los resultados del ‘programa’ sean poco favo-rables. En general, podríamos esperar que tanto la vida de los lubricantes como de la maquinaria sean cortas. En este caso, los objetivos de la empresa tienen una visión meramente de disminuir los costos de lubricación en el corto plazo —desembolsar una cantidad menor por la tarea de lubricación—. Analicemos las posibilidades de éxito de esta opción.

Se tiene un pobre programa de lubricación, centra-do en disminuir desde todos los ángulos el costo de las tareas de lubricación, lo cual genera un resultado ma-gro en cuanto a la conservación de la maquinaria y del mismo lubricante, y se desea asignar esa función a una empresa externa, que le proporcione lo mismo pero por un menor costo. ¿Cómo es esto posible, si la empresa de tercerización debe generar una utilidad? Algunas opcio-nes son: comprar lubricantes más baratos, efectuando menos cambios de aceite, aplicando menores cantidades de grasa, contratando mano de obra más barata —en algunas ocasiones incluso eliminando los costos de se-guridad social y demás beneficios para los trabajadores, generando alta rotación—, teniendo menos personal y, por supuesto, nulo entrenamiento.

De esta manera, al tercerizar simplemente se hará lo mismo pero desde otra administración, con el riesgo de empeorar la situación. El resultado: un mucho más po-

bre programa de lubricación, eso sí, más barato —y tal vez con un beneficio adicional: ahora hay a quién echarle la culpa cuando la maquinaria resienta la situación—. En este caso el objetivo de corto plazo se cumple, pero el resul-tado final es desastroso. He sido testigo de este tipo de situaciones por muchos años.

Lo peor del caso es que esta visión errónea genera un ci-clo destructivo: cuando llega el momento de la renovación del contrato, continuando con su estrategia, la empresa contratante busca disminuir nuevamente el costo de los servicios de lubricación y solicita al proveedor una dismi-nución del costo del servicio. En muchas ocasiones esto es imposible desde el punto de vista económico y entonces se opta por contratar a otra empresa que sí esté dispuesta a dar los servicios por ese precio. ¿Qué se obtiene actuando de esa manera? Nuevamente, se tiene personal sin expe-riencia y que desconoce la planta, y se pone en riesgo la maquinaria para lograr un menor costo en el corto pla-zo. En otras palabras, se pierde la experiencia ganada ¡y a comenzar de nuevo! —como si cada año sustituyéramos completamente a todo el departamento de lubricación.

Escenario 2: mejorar la confiabilidad a tra-vés de la especialización de la lubricaciónLa empresa reconoce que la lubricación es importante en el proceso de confiabilidad y busca la ayuda de un espe-cialista en la ejecución que le lleve a conseguirla. Puede ser que actualmente la lubricación en esta planta no sea la más eficiente, pero se reconocen las áreas de oportuni-dad, un escenario de ‘incompetencia consciente’. El tema económico es muy importante también, pero la visión se centra en el mediano plazo.

En este caso se contratará a una empresa con una vi-sión de lubricación de clase mundial, que tenga personal entrenado y certificado (por lo tanto, bien pagado por sus habilidades), que utilizará los lubricantes de mejor desempeño, estrategias que permitan prolongar la vida de los lubricantes y de la maquinaria, con un enfoque de productividad, utilizando el monitoreo de condición, con laboratorios de campo e inspecciones (detener lo menos posible la maquinaria para efectuar las tareas de lubri-cación). El resultado será que el precio a pagar por las

Gerardo trujillo

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tareas de lubricación a la empresa de tercerización será mayor que lo desembolsado en el programa actual, pero el resultado será una maquinaria mejor lubricada, una mayor vida de los componentes, menor tiempo de paro de los equipos y, en general, un incremento de la confiabi-lidad. No costará menos, pero será más económico, y contribuirá a los objetivos de la empresa (maximizar el retorno sobre los activos).

La forma de evaluar la efectividad de este contra-to deberá ser diseñada de manera inteligente desde el inicio del convenio. Se requiere de una visión de media-no y largo plazos, ya que el contratista experto deberá invertir en mejoras, reingeniería, equipo de control de contaminación y monitoreo de lubricantes, para elimi-nar varios de los modos de falla presentes y conseguir un proceso de clase mundial. Esta inversión debe ser amortizada durante la duración del contrato y propor-cionar un beneficio posterior a la empresa contratante y contratada (un real ganar–ganar).

La utilización de indicadores específicos de la lu-bricación, como el porcentaje de cumplimiento del programa, el logro de los objetivos de salud y conta-minación del lubricante, ayudará en este proceso de medición de la evolución del programa (ver OLE. Indi-cador General de la Efectividad de la Lubricación, en http://www.machinerylubrication.com/sp/OLE.asp). En al-gunos casos, el logro de estos objetivos y el incremento del OLE estarán ligados a incentivos al proveedor de la lubricación (opuesto al castigo por la disminución del precio en el escenario 1).

Hay algunos escenarios intermedios en cuanto a los objetivos de tercerizar la lubricación, pero estos dos ex-tremos ayudan a entender la visión. Nunca recomenda-remos la primera opción, que sólo conduce a empeorar las cosas. Sin embargo, hemos ayudado a muchas em-presas a encontrar el balance cuando los objetivos están dirigidos a mejorar la lubricación y no se desea pasar por el proceso de adquirir esa especialización internamente, ya sea por el costo y tiempo involucrados o por el deseo de obtener los beneficios en el menor tiempo posible, aprovechando la especialización de los expertos.

¿Usted en cuál de los escenarios se encuentra? Si está en el proceso de tercerizar, o tiene un programa de terceriza-ción de su lubricación, analice sus objetivos para compren-der dónde están los costos y los beneficios de esta opción cada vez más común en las estrategias de mantenimiento de la industria latinoamericana.

Dignifiquemos la profesión.Gerardo Trujillo

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THE EXPONENT


La cadena de suministros¿Talón de Aquiles de la confiabilidad?

drew d. troyer, cre, cmrp

La mayoría de los sistemas de implementación de confiabilidad están enfocados mayormente

en problemas relacionados con la maquinaria. De hecho, esto es porque la mayoría de estas iniciati-vas son dirigidas por las áreas de mantenimiento. Sin embargo, de acuerdo con mi experiencia como consultor y por las investigaciones que he hecho con los lectores de la revista Reliable Plant, he des-cubierto que típicamente sólo el 20 o 30 por ciento de las pérdidas de confiabilidad pueden atribuirse directamente a problemas de la maquinaria. Existen otros problemas que integran el resto. El principal colaborador en las pérdidas de confiabilidad es la interrupción de la cadena de suministro.

Los problemas en la cadena de suministro pue-den causar estragos en la confiabilidad de los siste-mas de manufactura llevándolos a pérdidas consi-derables, entre las que se incluyen las siguientes:•Pérdidadeventascuandolaproducciónestáto-

talmente vendida.•Penalizacionesporentregastardíasonorealiza-

das (p. ej.: multas del cliente, fragmentación del pedido, etc.).

•Costosdegarantíaspormaterialesdefectuosos.•Costosdemercadeoparasustituirclientes.•Costos por deterioro de la reputación/valor de la

marca.•Mezcladeproductosforzadaypocoóptima, lo

que impide maximizar las ganancias.

Inicie con los númerosInvestigadores del Instituto Tecnológico de Georgia (EU) concluyeron, después de un estudio de 10 años, que las interrupciones en la cadena de suministro dis-minuyeron las ganancias en un 31 por ciento, provo-caron una disminución de1.2 por ciento en ventas e incrementaron el costo en un 1.7 por ciento. ¡Caram-ba, eso llama la atención! Imagine que una compañía tiene que ajustar su presupuesto de ingresos un 31 por ciento al momento de hacer el balance final de resul-tados. Recuperar esas pérdidas puede afectar profun-damente al precio de las acciones de una organización y su posición competitiva en la bolsa de valores o en el mercado. Entonces, ¿qué está mal?

El efecto de las interrupciones en la cadena de suministro aumenta conforme disminuye la varia-bilidad de las ofertas (ver cuadro con gráfico). Las plantas que producen una amplia variedad de pro-ductos pueden lidiar de manera más efectiva con problemas en la cadena de suministro produciendo artículos alternos. Aun así, esto tiene un costo. Los cambios de forma reactiva al programa de produc-ción, producir una mezcla ineficiente de productos e incrementar los inventarios de artículos termina-dos con productos de reemplazo, son situaciones que generan costos —que reducen las utilidades—. Los problemas en la cadena de suministro se pue-den agrupar en dos grandes categorías: fallas en la entrega de materia prima y recepción de materia pri-ma con calidad por debajo del estándar requerido. A continuación las discutiremos con detalle.

Fallas en la entrega de materia primaAnalicemos, en primer lugar, la más simple. La falla

en la entrega de la materia prima es algo muy claro. Bajo la visión de la administración esbelta del nego-cio, las organizaciones se esfuerzan por lograr una administración de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) para reducir costos. Esto justifica porqué la mayoría de las organizaciones añaden un 22 por ciento de costo anualizado de manejo de inventa-rios (más o menos algunos puntos porcentuales). Así que reducir inventarios es una excelente idea, siempre y cuando el sistema de distribución sea confiable.

Si el sistema de distribución de materia prima no es confiable, el ahorro en costos asociado con la reducción de inventarios puede producir una falsa economía. Si los ahorros resultantes de la reducción de inventarios no permiten compensar las pérdidas de confiabilidad en la producción causadas por la eliminación de inven-tarios de seguridad, debemos rediseñar la estrategia y optimizar los niveles de forma adecuada.

Es claro que todos quisiéramos tener inventarios JIT, pero si no podemos conseguir la confiabilidad necesaria debemos recordar entonces que el verdadero objetivo es maximizar el retorno sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en inglés), asumiendo una evaluación real y obje-tiva de la confiabilidad de nuestro sistema de distribución.


Le sugiero que colecte la información, cuantifi-que en pesos los efectos de quedarse sin inventario y compare económicamente los beneficios de la re-ducción de los inventarios contra los costos de pro-ducción asociados con la reducción de inventarios. Necesitamos optimizar los niveles de inventarios para maximizar el RONA (ver cuadro con gráfico). Definitivamente, si podemos aumentar nuestra de-pendencia en la cadena de suministros tenemos la oportunidad de reducir el nivel óptimo de inventa-rios y elevar aun más el RONA.

Calidad fuera de estándar en la cadena de suministroMenos obvio y más difícil de definir es el efecto de la calidad fuera de estándar en la cadena de suministro. W. Edwards Deming, padre de la calidad y uno de los principales impulsores de lo que ahora conocemos como administración esbelta de negocios, nos ense-ñó que la calidad y la confiabilidad están en función de nuestra habilidad para controlar la variabilidad en nuestros procesos de manufactura. La variabilidad en la calidad de la cadena de suministro afecta todos los aspectos de la efectividad global de negocios (OBE, por sus siglas en inglés): disponibilidad, productividad (velocidad) y calidad. Su efecto en la calidad es obvio: el producto sólo es tan bueno como la suma de sus partes. Material y partes fuera de estándar incremen-tan la tasa de defectos y retrabajos, la cual en defini-tiva incrementa los costos de producción y garantías, lo que a su vez reduce las utilidades. Menos obvio es el efecto que tiene una pobre calidad de la cadena de suministro sobre la disponibilidad y productividad.

Una calidad variable en la cadena de suministros puede provocar los siguientes problemas.

Demoras en la puesta en marcha y cambios. Cuando existe variabilidad en la cadena de suministro, se vuelve necesario tener bien definidos los pasos para efectuar la puesta en marcha y el cambio en la línea de producción. Una de las piezas claves para un cambio rápido —inter-cambio de moldes en un minuto (SMDE, por sus siglas en inglés), en lenguaje de manufactura esbelta— es que las actividades de instalación sean, en la mayor medi-da posible, convertidas en tareas externas, que puedan llevarse a cabo como trabajos preliminares. Mientras más variables tenga el operador bajo su control, más difícil será tercerizar las actividades de puesta en mar-

cha y cambio. Naturalmente, cuando las actividades de puesta en marcha y cambios son más variables y menos apropiadas para la tercerización, se requiere más tiem-po, produciendo pérdidas de disponibilidad.

Problemas de estabilización en puestas en marcha y cambios. Adicionalmente a los retrasos al completar la puesta en marcha o cambio en un sistema de manufac-tura, la variabilidad de los materiales en la cadena de suministro incrementa el tiempo necesario para esta-bilizar la línea de producción. Realmente el cambio no está completo oficialmente hasta que la línea está pro-duciendo con calidad y en el promedio de productivi-dad (velocidad) especificado. Cuando el suministro de material es variable, las pérdidas por estabilización de producción incrementan. Más aún, los operadores se ven obligados a hacer ajustes sobre la marcha. Desafor-tunadamente los ajustes dirigidos a resolver un proble-ma aparente a menudo terminan generando en proble-mas en otra parte del proceso. El efecto compuesto de los múltiples ajustes lleva a la pérdida de disponibilidad debido a paros, pérdida de productividad (velocidad) cuando la línea tiene que bajar el ritmo para alcanzar la estabilidad y, en algunos casos, la necesidad de parar y reiniciar la puesta en marcha o cambio de proceso.

Paros menores. En algunos procesos de manufac-tura la variación en la alimentación del material provoca paros debido a atascamientos y tapona-mientos. Por ejemplo, en una operación de embo-tellado la variación en las dimensiones del abasto de botellas puede causar atascamientos, que causan paros temporales hasta que se desbloquea la línea. En aplicaciones de rolados (p. ej.: papel, telas, etc.), la variación en el espesor o en la tensión de los ma-teriales rolados puede provocar taponamientos o ruptura del material, provocando una vez más falta de disponibilidad. Con frecuencia las interrupciones son menores y pasan desapercibidas. De forma acu-mulada, sin embargo, el efecto en las ganancias o utilidades puede ser muy significativo.

Productividad (velocidad) por debajo del promedio. Cuando el material alimentado es variable, los ge-rentes de producción comúnmente están obligados a operar a velocidades más bajas de los promedios recomendados. La razón es simple: las máquinas no pueden operar sin ser afectadas por las interrup-

THE EXPONENT


PORTADA

machinerylubrication.com/sp Machinery Lubrication6 | Junio - Julio

ciones cuando la disponibilidad de materiales está sólo al 50 por ciento. El promedio de velocidad debe ajustarse asumiendo el 5 o 10 por ciento.

La raíz de los problemasMuchos procesos de negocio de diversas organi-

zaciones coinciden en la raíz de estos problemas, lo que las lleva a pérdidas de la efectividad global del negocio (OBE) en calidad, disponibilidad y produc-tividad. Entre ellas se incluyen:

Pérdidas inducidas por ingeniería. Los proveedo-res entregan materiales de acuerdo con las especifi-caciones definidas por los ingenieros de producto. Ocasionalmente estos ingenieros no proporcionan la especificidad adecuada con respecto a tolerancias di-mensionales. Más aún, los ingenieros de producto fre-cuentemente no consideran la sensibilidad de los sis-temas de manufactura o su flexibilidad respecto a la instalación. Por el contrario, los ingenieros de proce-sos de manufactura y de maquinaria ocasionalmente

omiten considerar el grado con el cual puede ser con-trolada la variabilidad de los materiales abastecidos. Cuando el equipo se diseña con suposiciones irreales dimensionales de la variabilidad del material alimen-tado, los problemas en la planta son inevitables.

Pérdidas inducidas por el área de abastecimiento. A los especialistas en abastecimiento se les enfoca y premia por generarle ahorros a la compañía redu-ciendo los costos de materias primas. Al hacer esto, inconscientemente pueden provocar problemas de producción en la planta. Con las mejores intenciones se adjudican contratos de materiales a las propuestas más económicas, que pueden traer como resultado un incremento en la variabilidad de los materiales pro-vocando pérdidas en la disponibilidad, productividad y calidad. De igual manera, cuando los materiales son provistos por diferentes proveedores, se presentan pequeñas variaciones. Aunque cada proveedor puede entregar sus materiales ‘dentro de especificación’, las pequeñas variaciones incrementan el número de va-riables que se deben controlar por parte de los ope-radores. La insatisfacción y frustración por la calidad de los consumibles absorben el tiempo de la gerencia y conllevan cambios frecuentes de proveedores, com-plicando aún más el problema.

Pérdidas inducidas por variabilidad en los provee-dores. En algunos casos los proveedores fallan en controlar efectivamente la variabilidad en sus propios procesos. Necesitamos obtener evidencias claras re-colectando información de fallas del proceso para asegurar una comunicación efectiva con ellos. La comunicación proactiva los ayudará a comprender cómo está afectándonos la variabilidad del material en la confiabilidad de nuestro proceso de manufac-tura. Así, pensando en conjunto podremos generar modificaciones en sus procesos y en los nuestros que estabilizarán nuestros procesos productivos.

Conviértalo en una prioridadNecesitamos seguir poniendo atención a los proble-

mas de confiabilidad en nuestra planta. Pero no perda-mos de vista que hay diferentes factores que influyen en la efectividad global de nuestros procesos de manufac-tura. La administración de la dependencia y calidad de nuestra cadena de suministro debe ser una de nuestras actividades principales en la lista de prioridades.

Agosto - Septiembre |7

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Excelencia en lubricación en la cervecería MillerCoors

MillerCoors conoce más de una o dos cosas en el negocio de fabricar cerveza. Estos conocimien-

tos vienen de una experiencia colectiva de 657 años en esa industria.

MillerCoors resulta de la unión entre SABMiller y Molson Coors Brewing Company, trayendo con-sigo la historia de cuatro de las principales fábricas de cerveza del mundo. La South African Breweries (SAB) fue fundada en 1895, mientras que la Coors comenzó en 1873, la Miller en 1855 y la Molson en 1786. La unión de las corporaciones Miller y Coors en Estados Unidos fue realizada en julio de 2008, después de la fusión de SAB y Miller en 2002, y de Coors y Molson en 2005.

Cada cervecería había adquirido fama a través de los años por sus éxitos en el mantenimiento de las plantas. Las habilidades y el conocimiento de su personal operativo, mezclado con prácticas de man-tenimiento proactivo, les permitieron un sólido his-torial en productividad y utilización de sus activos.

“Miller y Coors han trabajado por años en estra-tegias de mejoras en confiabilidad, por lo que tienen muchas cosas en común; y SAB es una empresa que se ha dedicado tradicionalmente a explotar sus ac-tivos para conseguir el máximo beneficio al menor costo posible”, dice Leonard Bouwman, director de administración de activos de MillerCoors, quien

Un brindis por MillerCoors

Compañía: MillerCoors LLC, de la unión entre SABMiller y Molson Coors. La unión finalizó el 1 de julio de 2008.Plantas: en los Estados Unidos incluye seis antiguas cerve-cerías de SABMiller y dos de la antigua Molson Coors. Las plantas están localizadas en Milwaukee; en Golden, Co.; en Albany, Ga.; en Eden, N.C.; en Fort Worth, Tx.; en Elkton, Va.; en Trenton, Oh.; y en Irwindale, Ca.Empleados: los empleados directos de la compañía son aproximadamente 4,000, incluyendo 800 en roles de man-tenimiento de planta. Las más grandes en cuanto a traba-jadores se refiere, son las de Golden (1,000 trabajadores) y Milwaukee (500).Productos: MillerCoors produce muchas de las marcas de cerveza más reconocidas en Estados Unidos, incluyendo Mi-ller Lite, Coors Lite, Miller Genuine Draft, Coors Banquet, Miller High Life y Keystone Light. También elabora una serie de cervezas artesanales (Jacob Leinenkugel, Blue Moon y Blitz–Wienhard), e importadas como Peroni, Grolsch, Pils-ner Urquell y Molson Canadian.FYI: MillerCoors es la compañía cervecera núm. 2 en Es-tados Unidos, con aproximadamente 30% del mercado. Anheuser–Bush es la núm. 1 con cerca de 50% del mercado norteamericano.


ha estado cinco años en la cervecería Miller en Mi-lwaukee, después de pasar 15 años en las plantas de SAB en Sudáfrica y en Europa. “Hay diferencias entre cada una de las plantas, pero la raíz tiene los mismos fundamentos.”

Para los que conocen la historia y se interesan en ella, no fue sino hasta años recientes cuando se en-fatizó en la lubricación de las maquinarias por su aportación para asegurar la confiabilidad y el man-tenimiento de la salud de los activos. Hoy en día la lubricación es vista como una misión crítica dentro de las funciones de MillerCoors, y como el camino a seguir para lograr estatus de empresa de clase mun-dial.

Al igual que los matrimonios y fusiones corporati-vas, esto verdaderamente viene junto.

Reconociendo las debilidadesAntes de que se efectuasen las coaliciones entre

las empresas, los departamentos de mantenimiento habían tenido una actitud relajada hacia la lubrica-ción de la maquinaria. “En Miller usted podía ca-

por paul v. arnold


racterizar nuestros esfuerzos en el pasado ‘por excepción’, en lugar de ‘por política’ o ‘por mejor práctica’”, recuerda Steve Erickson, un veterano de 26 años en la cervecería que tiene el cargo la administración de activos en la gerencia de sis-temas de MillerCoors. “Si una caja de engranes fallaba podíamos entonces enviar una muestra a alguien allá afuera, podíamos hacer un análisis de falla, podíamos determinar si el lubricante o su ausencia eran las causas de las fallas. En rea-lidad no nos preocupábamos mucho por eso, simplemente se compraba una caja de engranes nueva si alguna fallaba.” Bouwman agrega: “En el pasado, la única preocupación era que el equi-po estuviese lleno de lubricante.”

Del lado de SABMiller, la constatación de que la lubricación no era una fortaleza ocurrió a fina-les de 2003, cuando se analizaron los resultados de una auditoría interna de administración de activos. “Identificamos la lubricación como un problema sistémico dentro de la organización”, señala Erickson. Bouwman lo coloca en términos más contundentes: “Estaba muy claro que no sa-bíamos qué significaba una buena lubricación. Si usted lubricaba en exceso, estaba bien, si no lo hacía, también estaba bien. Los resultados refle-jaban nuestro pobre desempeño desde la pers-pectiva de la lubricación.”

Las fallas de los equipos como resultado de una pobre lubricación eran un problema consis-tente, particularmente en las bandas transpor-tadoras. Las fallas de las bandas transportado-ras, rodamientos y cajas de engranes, generaban también fallas secundarias en ruedas dentadas, ejes y cadenas. “El reconocimiento de las pobres prácticas de lubricación identificadas durante las auditorías condujeron a mejorar nuestras prácticas de lubricación.”

Moviéndonos hacia delanteEl progresó comenzó a notarse a finales de

2004 y comienzos de 2005, cuando:1. Se establecieron las prácticas de SAB en Sudá-

frica como los cimientos a partir de los cuales se debía construir. “Las mejores prácticas co-menzaron a definirse a partir de las bases de conocimiento obtenidas fuera de las que tenía-mos en SAB”, explica Bouwman.

2. Bouwman envió a los líderes de mantenimiento ubi-cados en Estados Unidos, incluyendo al ingeniero cor-porativo de administración de activos, Bill Liddell, y al ingeniero a cargo de los activos de la cervecería, Joe Schoultheis, a entrenarse en los seminarios de lubrica-ción de Noria. “A Bill se le asignó el reto de desarrollar las directrices de lubricación, el entrenamiento y las estrategias de lubricación para la compañía. La prime-ra etapa fue la de asistir a entrenamientos con Noria para obtener lo último en cuanto a lubricación en la industria. Esto ciertamente nos abrió los ojos en térmi-nos de lo bueno que era posible realizar.” Por su parte, Schoultheis dice: “Mark Barnes [ejecutivo de Noria] fue

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Cada sector de la industria tiene sus propios retos, pero el personal de MillerCoors le dirá: las cervecerías son un lugar muy duro para mantener la salud de los activos. “El ingreso de agua es uno de nuestros grandes problemas”, dice el in-geniero de administración de activos Mike Du Mont. “Algu-nas de las cajas de engranes en la línea de llenado están casi bajo agua. Hay una cascada de agua encima de esas cajas de engranes. Tenemos el desafío de un buen diseño de se-llos. Algunas de nuestras llenadoras tienen de 20 a 30 años de edad. Los sellos en aquel entonces no eran lo robustos que son en la actualidad.”“Debemos tener condiciones estériles durante el llenado”, interviene Joe Schoultheis, el ingeniero de atención de acti-vos de la cervecería. “Inundamos esos cuartos con cloro. Así que no sólo tenemos una gran cantidad de agua, también tenemos cloro que ataca todos nuestros equipos de acero. También utilizamos vapor para limpieza y agua caliente a presión en algunas aplicaciones.”“Además, cuando limpiamos el cuarto estéril, usamos quí-micos cáusticos”, completa Steve Erickson, gerente del sis-tema de administración de activos. “Tenemos el peor am-biente que usted se pueda imaginar.”


MillerCoors está convencida de las virtudes del entrena-miento y la educación. Para ello ha destacado la impor-tancia en la certificación de sus empleados. Para media-dos de febrero de 2009 la compañía tenía 24 miembros que habían obtenido el certificado como profesionales de mantenimiento y confiabilidad avalado por la Sociedad de Profesionales para el Mantenimiento y Confiabilidad. Adi-cionalmente, 20 empleados fueron certificados a través del Consejo Internacional para la Lubricación de Maquinaria (ICML): once obtuvieron la certificación como técnico en lubricación de maquinaria nivel I, ocho certificados como analistas de lubricación de maquinaria nivel I, y uno más como analista de lubricación de maquinaria nivel II.Cada planta tiene al menos una persona certificada por el ICML en su personal superior. Fuera de la organización pro-fesional, se han utilizado los servicios de Sachs Salvaterra & Associates, para entrenar su personal operativo en el cono-cimiento de los principios del análisis de causa raíz y falla de componentes, y con Stober para entrenar a sus trabaja-dores en la correcta manera de instalar cajas de engranes y asegurar la máxima vida de los componentes.

Un ambiente hostil para los activos de la planta

Incrementando las habilidades de su mano de obra

mi maestro. Sus ideas y comentarios me guiaron en los primeros pasos hacia la elaboración de un programa.”

3. Se agregó una nueva sección centrada en la lu-bricación a la próxima generación de auditorías de atención a los activos, y se estableció una rendición de cuentas para evaluar las deficiencias señaladas en ellas.

4. Se adoptó una metodología de manufactura de clase mundial (MCM) acompañada de un man-tenimiento autónomo, conocido como manteni-miento productivo total o mantenimiento basado

en el operador. SABMiller define la manufactura de clase mundial (MCM) como una “aproximación holística hacia las mejoras del desempeño centra-das en la eliminación de todas las formas de des-perdicio en la organización, involucrando toda la fuerza laboral en actividades de mejora continua”.

Usted ha sido elegidoDentro del marco de desarrollo de la MCM, man-

tenimiento y operaciones se han unido para llevar a cabo conjuntamente las tareas de lubricación de la maquinaria. Los operadores recibieron un curso básico de lubricación de una semana como parte del programa de entrenamiento de ocho semanas en MCM. Los ingenieros de administración de activos de la planta y los gerentes de niveles corporativos pasaron los siguientes tres años trabajando con-tinuamente con los operadores, individualmente, para incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades.

“Aprendieron porqué se usan diferentes tipos de lubricantes, cómo se identifican y cómo se deben aplicar,” señala el ingeniero de administración de activos Mike Du Mont. “También aprendieron que el exceso de lubricación es tan dañino como la lubri-cación deficiente.” Los entrenadores posteriormente notaron que había un número de operadores que

La cervecería MillerCoors en Milwaukee es la segunda en tamaño —en términos de empleo— del grupo.


Informes y Ventas

tenían la habilidad de ejecutar determinadas ta-reas de lubricación. Hoy en día, los operadores son responsables del 65 al 70 por ciento de las tareas de lubricación. “Estas incluyen engrasado, rellenos de aceite, cambios de aceite y monito-reo,” dice Du Mont.

En la mayoría de las cervecerías los operado-res ejecutan todas las tareas de lubricación de las bandas transportadoras, incluyendo el relle-no de las cajas de engranes cuando es necesario, los cambios de aceite, las tomas de muestras y la lubricación de los rodamientos. Esto signifi-ca mantener sus propios carros de lubricación y contenedores de lubricante. Normalmente, los operadores dan mantenimiento a los tanques de lubricante de la mayoría de los equipos. Además, realizan inspecciones de los sistemas automáti-cos de lubricación, así como sustitución de líneas de engrase rotas, graseras dañadas, etc. “En re-sumen, son responsables de la lubricación en el área bajo su responsabilidad”, dice Bouwman.

La compañía no tiene una línea divisoria en-tre el operador y el mantenimiento, en cuanto a la ejecución de las tareas de lubricación; sin embargo, los sistemas hidráulicos y los sistemas automáticos de lubricación están generalmen-te reservados a los técnicos de mantenimiento. “Somos muy cuidadosos en cuanto a los servi-cios que actualmente hacen los operadores y nos aseguramos de que tengan el conocimiento para hacerlo,” dice Du Mont.

En gran parte, muchos de los operadores y técnicos han dado la bienvenida a estos cam-bios. Con la mayoría de las pequeñas tareas de lubricación fuera de sus actividades, los pro-fesionales de mantenimiento son capaces de enfocarse en tareas de mayor nivel y más com-plejas, y los operarios sienten que tienen la au-tonomía y que son como dueños de los equipos. MCM formaliza la ‘propiedad’ transfiriendo la responsabilidad del cuidado del activo al grupo de operaciones. La organización de manteni-miento es clasificada como ‘un recurso para el cuidado de los activos’.

“Solía pasar que si usted tenía un problema lla-maba a alguien. Ahora, si usted tiene un problema, es su problema, usted es dueño del activo”, esta-blece el ingeniero corporativo de activos Jim Swis-

Mike Du Mont es ingeniero en administración de activos en la planta de Milwaukee.

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shelm. “Se crea una cultura totalmente diferente una vez que usted transfiere la propiedad del activo a ope-raciones y se acepta dicha propiedad. Ahora no es una cuestión de buscar culpables o preguntar ‘¿por qué se rompió?’ Ahora operaciones dice: ‘Tenemos una fa-lla, vamos a analizarla, busquemos la probabilidad de la falla y sus consecuencias. ¿Es este un evento en 25 años? ¿Cuál es la probabilidad y la consecuencia de la falla? Si es lo suficientemente severa, ¿debemos po-ner en marcha las medidas preventivas?’ Todas estas discusiones suceden diariamente y son impulsadas en operaciones, no en mantenimiento.”

Comparta la riquezaEl ‘llegar juntos’ fue el tema que se expandió des-pués del contrato de fusión con Molson Coors. Una serie de caminos permitiría a “las seis y las dos” —re-firiéndose a las seis cervecerías SABMiller en Estados Unidos, y a las dos cervecerías de Coors en Estados Unidos manejadas localmente por MillerCoors— compartir regularmente las mejores prácticas de lubricación. El grupo corporativo de cuidado de los activos, un equipo de 10 personas de mantenimien-to y confiabilidad liderados por Bouwman, con sede en Milwaukee, organiza un foro técnico de adminis-tración de activos dos veces al año para alrededor de 50 representantes de las plantas. Las cervecerías rotan la sede para las sesiones de 3 días y medio.

Cada planta tiene un comité directivo de lubrica-ción que supervisa el desempeño y la estandarización de sus mejores prácticas. A los miembros del comité se les asignan puntos de acción, de acuerdo con las diferencias encontradas en las auditorías de cuidado de los activos. Los comités comparten lo que están haciendo con los grupos de las otras plantas.

MillerCoors organiza una competencia entre sus plantas para la Cervecería del Año. Un criterio para obtener puntos para una planta es la cantidad de ‘aprendizajes compartidos’ que proporciona a las cervecerías hermanas. El último año se otorgaron una gran cantidad de puntos en esta competencia por compartir e implementar ideas relacionadas con la lubricación.

Herramientas a utilizarLas compañías cerveceras se han alineado indivi-

dualmente. Mantenimiento y operaciones han en-granado. Las plantas comparten. Todas las partes

se han unido para desarrollar las mejores prácticas y procedimientos de lubricación. Lo que sigue es una muestra de lo que ha funcionado en MillerCoors.Herramientas visuales de administración. En los cuartos de almacenamiento de lubricantes, sobre las carteleras de información y sobre los componen-tes individuales de las máquinas, se despliegan una serie de colores, formas y símbolos. Estas ayudas visuales están diseñadas para asegurar el uso del lubricante correcto, en la cantidad correcta y con la aplicación correcta. Por ejemplo, una tarjeta la-minada marcada con un cuadro azul indica que en ese punto de engrase sólo se puede aplicar grasa de jabón complejo de litio de alto desempeño Mobil XHP 222. “Hacemos las cosas tan simples como sea posible para evitar contaminación cruzada y pérdi-das de desempeño,” dice Du Mont.Instrucciones de trabajo. Similar al ejemplo ante-rior, aquí también es cuestión de simplificar. “Todas nuestras tareas están escritas, deliberadamente, en forma muy concreta,” dice Du Mont. “Si usted va a engrasar manualmente un rodamiento, la tarea le indica cuántos bombazos de grasa debe colocar en el rodamiento del motor. De esta forma no se deja a la persona tomar decisiones que pueden o no ser las correctas.Captura del conocimiento. La compañía tiene una mano de obra con muchos años de servicio y alta-mente especializada. Bouwman estima que dos ter-ceras partes de los técnicos de mantenimiento tienen entre 25 y 30 años de experiencia en la compañía, y que podrían retirarse en los próximos dos o tres años. Para combatir la fuga de cerebros y una caída significativa en el impulso dado a la lubricación y a otras iniciativas, las plantas están trabajando vigo-rosamente en documentar la información que posee el personal operativo, en la base de datos de su soft-ware de mantenimiento (CMMS), y en capturar las bases de datos de habilidades a través de sitios de intranet. “Esto preserva el acervo intelectual de la compañía y nos permite una mejor transición entre los nuevos empleados y nuestra gente en retiro,” dice Erickson.Administración de productos químicos. El equipo de Bouwman decidió tempranamente que ellos solos no iban a poder hacerle frente al proceso de excelencia en lubricación. Se apoyaron en Noria para el entrena-miento y la forma de hacerlo. Contrataron el servicio


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Brindemos por el éxitoComo resultado de todo este trabajo y el enfoque dado, las cosas se han in-tegrado en el área de la lubricación de maquinaria.

El progreso se nota en los comentarios“Cuando comenzamos este viaje, si usted abría un motor pro-bablemente tenía la posibilidad de encontrar uno de cada cinco lleno de grasa. Algunos de esos motores probablemente eran lubricados una vez por semana,” relata Swisshelm. “Ahora hay

Leonard Bouwman es el director de administración de activos de la compañía.

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una mejor comprensión de las correctas prácticas de lubricación. Usted camina por la planta y le puede preguntar a los operarios y obreros sobre cómo lubricar correctamente un motor. Cualquie-ra que conozca la tarea será capaz de decirle exac-tamente qué tipo de grasa usar y con qué frecuen-cia; la mayoría podría hacerle una disertación de cómo luce un motor de estos por dentro.”A su vez, Schoultheis dice: “Solía ser algo de lo que yo no estaba orgulloso, ahora puedo decirle a la gente que ‘yo formo parte de este viaje’.” Y Du Mont agrega: “Usted nunca más escuchará ‘bueno, sim-plemente así está esto’.”

El progreso se nota en los númerosBouwman califica a MillerCoors con un seis en una escala de 1 a 10, en excelencia en lubricación. Basa-do en los resultados de la evaluación en la sección de lubricación en la auditoría de atención a los activos, cree que el objetivo general de la compañía de 80 por ciento puede lograrse en el corto plazo.

“En cinco años hemos visto aproximadamente un 25 por ciento de mejoras en la eficiencia de las máquinas, los cual se traduce en millones de dóla-res ahorrados, ya que estamos operando muy cer-ca de la capacidad instalada sin tener que recurrir a la construcción de capacidad adicional”, enfatiza Bouwman. “Como nuestros equipos operan más confiablemente, hemos tenido una tremenda dismi-nución en las fallas por entrega de productos y los reclamos de nuestros clientes has disminuido. Todo esto se traduce en dólares.”

El progreso se nota en el apoyo“Hoy en día no creo que alguien cuestione el que la aplicación de prácticas correctas de lubricación son una obligación. Son el cimiento de nuestra estrategia de atención de activos,” dice Erickson. “Nadie cues-tiona más el valor que tiene el utilizar las técnicas correctas. Es parte del proceso.” Bouwman añade: “La alta gerencia apoya nuestros distintos progra-mas. Hay una confianza total en que estamos bien enfocados y en que es lo mejor para el negocio.”

¿Qué se está embotellando?¿Cual es el futuro de la lubricación en MillerCoors?

La compañía a la fecha se ha enfocado fuertemente en generar mejoras en las áreas de empacado, pero trabajará para elevar la barra en sus instalaciones de elaboración de cerveza.

Se invertirá una gran cantidad de tiempo en abor-dar los problemas relacionados con el ingreso de agua en las cajas de engranes de las líneas de llena-do. Se están realizando alianzas con SKF y Stober para buscar las soluciones.

Se buscará la racionalización de lubricantes y la tendencia de los fabricantes de equipos de especificar lubricantes para sus equipos, que forzará a MillerCo-ors a agregar más lubricantes a su inventario o anula-rán las garantías, lo que puede incrementar el riesgo de contaminación con esa boutique de lubricantes.

“Este es un viaje sin final,” dice Bouwman. “Me gustaría que llegáramos al punto donde fuéramos un líder en lubricación, como Toyota o Eli Lilly. Eso sería extraordinario.”

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ASÍ LO VEO


Administración de la calidad de proyectos en mantenimiento y confiabilidad

Si usted le preguntara a alguien cómo define la calidad, seguramente esa persona dudaría

para articular una respuesta apropiada que cap-ture la esencia del concepto general. La calidad —o al menos su definición— necesita otras refe-rencias contra las cuales compararla. La calidad —en el ámbito de los negocios, la ingeniería y la manufactura— tiene una interpretación pragmá-tica como ‘lo mejor de algo’. En otras palabras, la mayoría de la gente considera a la calidad en fun-ción de qué tanto es mejor una cosa comparada con otra similar.

La calidad en manufactura usualmente tiene un significado muy preciso y definido. En efecto, cuan-do nos referimos a la calidad de un producto ma-nufacturado queremos significar que lo pondera-mos dependiendo de la superioridad que tenga en un universo determinado. Ese universo es una lista clara de especificaciones y criterios contra los que se evalúa el producto. Cualquier producto que que-de fuera de esa lista será considerado como defec-tuoso. Y muchas compañías se esfuerzan en tener los menos defectos posibles usando la herramienta de gerenciamiento de negocio llamada 6 sigma (six sigma).

Definición de 6 sigmaDesarrollada originalmente por Motorola en

1986, 6 sigma se diseñó originalmente para mejorar la eficiencia de los procesos de manufactura y eli-minar los defectos; fue desarrollada sobre otras es-trategias previas de mejora de la calidad, y después se convirtió en una herramienta muy útil en otros aspectos del proceso de negocio.

Una implementación de 6 sigma provoca que ocurran solamente 3.4 partes defectuosas por mi-llón de oportunidades (índice DPMO, por sus si-glas en inglés). El término Seis Sigma, o 6σ, tiene la intención de representar el número de desviaciones estándar entre la media de un proceso y el límite de especificación más cercano. La idea es que si hay 6 desviaciones estándar entre la media y la especi-

ficación límite más cercana, solamente habrá 3.4 artículos que no cumplirán esa especificación. Por supuesto, también hay categorías para eficiencias menores a 6 sigma:

1 sigma = 690,000 DPMO = 31% de eficiencia.2 sigma = 308,000 DPMO = 69.2% de eficiencia.3 sigma = 66,800 DPMO = 93.32% de eficiencia.4 sigma = 6,210 DPMO = 99.379% de eficiencia.5 sigma = 230 DPMO = 99.977% de eficiencia.6 sigma = 3.4 DPMO = 99.9997% de eficiencia.

Administración de la calidadAhora que ya tenemos una manera de medir la

calidad en manufactura, la pregunta es ¿cómo ad-ministramos la calidad? Aún más específico: ¿cómo administramos la calidad en proyectos de manteni-miento y confiabilidad?

Para los gerentes de proyecto, los ingenieros de mantenimiento y los supervisores de producción, entre otros profesionales, la administración de la calidad es una forma de asegurar que cualquier pro-yecto satisfará las necesidades propuestas, y que los procedimientos requeridos para diseñar, desarrollar, implementar y ejecutar un proyecto sean realmen-te eficientes. La administración de la calidad de un proyecto se compone de 3 principales subcatego-rías: planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad.

Planeación de la calidad. En términos simples, es la tarea de identificar los estándares con los que se va a medir la calidad de un proyecto específico, así como identificar la forma de satisfacer esos estánda-res. Hay muchas herramientas que pueden usarse en la planeación de la calidad, el análisis costo–benefi-cio es una de ellas, efectiva para determinar el costo de tener pocos defectos, menor retrabajo y mayor productividad. Esto aplica a productos, servicios y otros procesos del negocio. Cuando se comprenden plenamente los costos asociados con un nivel de ca-lidad, se pueden seleccionar fácilmente los estánda-res por los cuales se medirá el proyecto.

por jason KopschinsKy


Aseguramiento de la calidad (QA, por sus si-glas en inglés). Es el proceso por el cual se apli-can actividades sistemáticas de la calidad, como auditorías y verificaciones, usando la retroali-mentación de estas actividades para la mejora continua. Una herramienta tradicional usada en QA es la auditoría de la calidad. Las auditorías son revisiones formales y estructuradas llevadas de forma independiente para determinar si el proyecto cumple con los estándares de calidad previamente identificados en la etapa de planea-ción. También se utiliza comúnmente el análisis de procesos como una herramienta para el ase-guramiento de la calidad. El análisis de procesos incluirá, en muchos casos, un análisis de la causa raíz para ayudar a identificar cualquier problema de la calidad con componentes específicos de un proceso, servicio o producto.

Control de la calidad. Es la tarea de monito-rear todos los procesos y tener la capacidad de

implementar acciones correctivas al identificar anoma-lías. El control de la calidad tiene muchas herramientas y técnicas, algunas de ellas conocidas como ‘las siete herramientas básicas de la calidad’: los diagramas de causa–efecto (también conocidos como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado), histogramas, gráfi-cos de control, gráficos de flujo, diagramas de Pareto, gráficos de producción y diagramas de dispersión.

La calidad no es un accidenteEs inevitable que en algún punto usted tendrá que li-

diar con una baja calidad en sus proyectos, productos o procesos. A pesar de que la planeación de la calidad le puede ayudar a superar la baja de calidad, lo que de-finitivamente causará el mayor efecto positivo en la ca-lidad es la unión de esfuerzos del gerenciamiento de la calidad y una buena gerencia de proyectos. La calidad será el resultado de una adecuada planeación y una ad-ministración ideal. La calidad nunca será el resultado de algo accidental; siempre deberá ser planeada, nunca inspeccionada.

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ENFOQUE INDUSTRIAL


Mejores prácticas para pistolas de engrase

Actualmente existen varias tecnologías para relu-bricar los componentes de las máquinas. Una de

las más comunes es la pistola de engrasar. El propó-sito de la pistola de engrasar es aplicar lubricante a un punto específico a través de un orificio, común-mente con la ayuda de un accesorio especial. Las pistolas de engrase se fabrican para una variedad de aplicaciones, siendo las más comunes las de palan-ca, operación manual, neumática y de baterías. La de tipo manual es la más económica y por lo tanto la que se utiliza más ampliamente.

Una herramienta esencial en manos entrenadas

Una de las herramientas más subestimadas y desacre-ditadas en el taller de mantenimiento —una simple pis-tola de engrase— puede llevar a toda una instalación de manufactura a una catástrofe si se emplea inapropiada-mente. Un paso básico, que con frecuencia se ignora, es el entrenamiento a los técnicos de lubricación en el uso apropiado de una pistola de engrase.

Una pistola de engrase de alta presión puede aplicar presiones de hasta 15,000 psi. ¿Puede imaginarse po-niéndole a un rodamiento una presión de 15,000 psi en la pista o el anillo exterior antes de colocarlo en una máquina o componente? Esperaría que no, pero eso es exactamente lo que puede pasar la primera vez que un técnico sin entrenamiento conecta la pistola a la co-nexión de engrasado. De igual forma la mayoría de los sellos raramente podrán manejar presiones superiores a las 500 psi, así que una pistola de engrasar en las manos de un técnico sin entrenar pondrá en riesgo los sellos de un rodamiento, provocando la falla temprana de la ma-quinaria.

Los técnicos de lubricación también necesitan co-nocer la cantidad de grasa que despacha una pistola por cada accionamiento de la palanca, a fin de saber cuánta grasa aplica cada vez que una pieza o compo-nente de la máquina se lubrica. Las pistolas de engra-sar varían en la cantidad de grasa que bombean, entre uno y tres gramos de grasa o más. Algunos fabricantes indicarán la máxima presión y bombazos por onza que aplican sus equipos. Si no, es muy fácil calibrarla usted mismo. Todo lo que necesita es una balanza postal y la pistola en cuestión.

Otro factor a considerar es el tipo de accesorio de en-grasado (grasera) empleada en la planta. La más común es la de tipo hidráulico. Tiene una esfera en la cabeza que evita que se introduzca la suciedad en los rodamientos. El contorno esférico de la cabeza de la grasera proporcio-na una unión precisa entre ella y el acoplamiento hidráu-lico de la pistola de engrasar. En el mercado es posible conseguirlas del tipo roscado, moldeado y remachado. También existen en diferentes ángulos y hay una amplia variedad de extensiones para que usted pueda colocar-las en diferentes posiciones y permitir su fácil conexión a la pistola en diferentes tipos de equipos.

Otros tipos comunes de grasera son las del tipo bo-tón, planas (en donde no es posible utilizar graseras que sobresalgan de la superficie), de perno, alivio de presión y purga. También hay graseras de tipo hidráulico de desconexión, que impiden el paso de lubricante a cierta presión especificada para prevenir el exceso de lubrica-ción y daño a los sellos de los rodamientos. Es necesario examinar cada aplicación para determinar el accesorio correcto y cuál es el modelo de pistola de engrasado y acoplamiento precisos.

Responda estas preguntasA continuación presentamos algunos factores que debe considerar al decidir qué pistola de engrasar emplear en sus instalaciones:1. ¿Cómo va a recargar la pistola de engrasar: por

succión, con cartucho o a granel?2. ¿Cuáles son las cantidades de lubricación comu-

nes? Obviamente, no necesita una pistola de en-grasar de alto volumen en áreas en las que requie-re unos pocos gramos de grasa.

3. ¿En dónde va a efectuarse la tarea de lubricación? Algunos puntos de lubricación son más fáciles de alcanzar con una pistola manual que con una bomba de piso y viceversa. Esto también ayudará a determinar en dónde se necesita una extensión flexible o una rígida.

Consejos útilesAlgunos consejos comunes para utilizar una pistola de

engrase son estos:1. Calcule la cantidad apropiada de grasa que se ne-

cesita para la relubricación de los rodamientos;

por jeremy wriGht


esto, con base en el volumen de grasa que entrega la pistola de engrasar seleccionada.

2. Utilice una purga de alivio en el puerto de purga del rodamiento para ayudarle a expulsar la grasa y reducir el riesgo de engrasar en exceso el roda-miento.

3. Con extrema precaución recargue con grasa nue-va la pistola, asegurándose de que no se intro-duzcan contaminantes. Si emplea un cartucho, tenga cuidado al remover la tapa metálica para que no se introduzcan residuos metálicos.

4. Asegúrese de que la pistola de engrasar esté cla-ramente marcada para identificar el tipo de grasa con la que se debe recargar. No utilice una grasa distinta a la especificada en la pistola.

5. Siempre cerciórese de que la boquilla de engrasar esté completamente limpia antes de usarla. Bom-bee una pequeña cantidad de grasa hasta que salga un poco de ella por la boquilla, posterior-mente séquela con un trapo limpio que no suelte pelusa antes de acoplarla a la grasera instalada en la máquina.

6. Limpie toda la suciedad existente en la grasera antes de acoplar la pistola de engrasar. Inspec-ciónela y sustitúyala si está dañada. El uso de tapones en las graseras ayudará a mantenerlas limpias, pero aun así límpielas antes de aplicar grasa.

7. Asegúrese de emplear la grasa apropiada en cada punto de engrase. Aplicar la grasa equivocada puede provocar problemas de incompatibilidad que pueden causar rápidamente una falla del ro-damiento. Los puntos de lubricación deben estar claramente identificados con el tipo de grasa que

utilizan. Esto puede hacerse con etiquetas de co-lores, etiquetas adhesivas o marcadores de tinta permanente.

8. Las pistolas de engrasar deben almacenarse sin presurizar, en un lugar limpio, seco y fresco y en posición horizontal para ayudar a evitar que el aceite sangre y se separe de la grasa. Pueden emplearse abrazaderas para pistolas de engra-sar para almacenarlas ordenadamente. También tape el acoplamiento para mantenerlo libre de tierra y contaminantes.

9. Calibre las pistolas de engrasar regularmente para asegurarse de que despachan la cantidad apropiada de grasa.

Sáqueles provechoLas pistolas de engrasar juegan un rol muy amplio en

la industria. Tienen unas pocas desventajas que se mag-nifican en las manos de personal sin entrenamiento, pero tienen algunas ventajas sobre la lubricación automatiza-da. Entre ellas están: bajo costo, fácil uso una vez que el técnico ha sido entrenado apropiadamente, y permiten que el técnico inspeccione el equipo mientras ejecuta la tarea de lubricación. Sólo recuerde no pasar por alto las bases, no importa lo simple que pueda parecer.

Referencias•Pathway to progress: the alemite story, Stewart–Warner

Corporation. Chicago, 1965.•Morgan,Stan.“Greaseguns.Learningthebasics”,

en Machinery Lubrication, marzo de 2002.•Gebarin,Sabrin(NoriaCorporation),“Greasegun

buyers guide”, en Machinery Lubrication, marzo de 2004.

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http://www.noria.com/sp/servicios.asp

http://www.noria.com/sp/multimedia

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Edición Agosto - Septiembre 2009

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