IDENTIFICACION DE LA ACTUAL ESTRATEGIA CORPORATIVA

El anlisis de la situacin y perspectivas de una compaa diversificada necesariamente tiene que comenzar con la comprensin de su estrategia actual y composicin de negocios. Para entender cabalmente la estrategia corporativa de una compaa diversificada deber estudiarse:

El grado de diversificacin de la firma (medido en funcin de la proporcin de ventas y utilidades de operacin totales que aporta cada unidad de negocios y si la base de diversificacin es amplia o limitada).

Si la compaa busca la diversificacin relacionada o no relacionada, o una combinacin de ambas.

Si el mbito de las operaciones de la compaa es ante todo nacional, cada vez ms multinacional o global.

Las medidas para aadir nuevos negocios a la cartera y crear posiciones en nuevas industrias.

Las medidas para vender unidades de negocios dbiles o poco atractivas.

Mediadas recientes para impulsar el desempeo de las unidades de negocios ms importantes o fortalecer las posiciones existentes.

Los esfuerzos de la gerencia para captar los beneficios de coincidencia estratgica entre negocios y hacer uso eficaz de las relaciones de la cadena de valor entre negocios para crear ventaja competitiva.

El porcentaje de las inversiones de capital totales asignadas a cada unidad de negocios en aos anteriores (un claro indicador de las prioridades de asignacin de recursos de la compaa).

Tener una idea clara de la actual estrategia corporativa y su razn de ser prepara el escenario para sondear los puntos fuertes y dbiles en la cartera de negocios y para, posteriormente, sacar conclusiones respecto a las mejoras o modificaciones significativas en la estrategia que resulten convenientes.

La evaluacin de la cartera de negocios de una compaa diversificada necesariamente comienza con una identificacin clara de la estrategia de diversificacin de esta.

EVALUACION DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA:

Una consideracin fundamental al evaluar la composicin de negocios de una compaa y el calibre de su estrategia es el atractivo de las industrias en las que se ha diversificado.

Identificacin de la Estrategia de una Compaa diversificada: qu buscar

El atractivo de la Industria necesita evaluarse desde tres puntos de vista:

1. EL ATRACTIVO DE CADA INDUSTRIA REPRESENTADA EN LA CARTERA DE NEGOCIOS: Cada industria debe escudriarse desde el punto de vista de si representa un buen negocio para la compaa. Qu perspectiva de crecimiento a largo plazo tiene la industria? Las condiciones competitivas y el entorno general del mercado son propicios para la rentabilidad a largo plazo? Idealmente cada industria en que opera la firma debe pasar la prueba del atractivo.

2. EL ATRACTIVO DEL CADA INDUTRIA EN RELACION CON LAS DEMAS: Cules industrias en la cartera son ms atractivas y cuales las menos atractivas? Comparar el atractivo de las industrias y clasificarlas de ms a menos atractivas para sacar conclusiones respecto al atractivo de las industrias como grupo y decidir cmo asignar los recursos corporativos entre los diversos negocios.

3. EL ATRACTIVO DE TODAS LAS INDUSTRIAS COMO GRUPO: Cun atractivo es el grupo completo de industrias en el que la compaa ha invertido? Si la firma puede estar en demasiados negocios relativamente poco atractivos, si la cartera de industrias ofrece la posibilidad de crecimiento y rentabilidad atractivos, o si se necesita pensar en cierta forma de reestructuracin.

EVALUACION DEL ATRACTIVO DEL CADA INDUSTRIA EN LA QUE LA COMPAA SE VA DIVERSIFICANDO.

1. Tamao del mercado e ndice de crecimiento proyectado.

2. La intensidad de la Competencia.

3. Oportunidades y Amenazas emergentes.

4. Factores cclicos o de temporada.

5. Necesidades de recursos

6. La presencia de coincidencias estratgicas y de recursos entre industrias.

7. Rentabilidad de la industria

8. Factores sociales, polticos reglamentarios y ambientales.

9. Incertidumbre industrial y riesgo comercial

EL ATRACTIVO DE CADA INDUSTRIA EN RELACION CON LAS DEMAS.

Existe una razn de peso para que las gerencias corporativas asignen recursos a las que frecen mayores oportunidades en el largo plazo. Para asignar los recursos de manera inteligente es til clasificar las industrias en la cartera de negocios de la compaa en orden de mayo a menor atractivo, procedimiento analtico que requiere mediciones cuantitativas del atractivo de la industria.

EL ATRACTIVO DE LA MEZCLA DE INDUSTRIAS EN SU TOTALIDAD.

Para que una compaa diversificada tenga un buen desempeo, una parte sustancial de sus ingresos y utilidades debe provenir de las unidades de negocios que se considera que operan en industrias atractivas. Que sean de atractivo alto. Y las unidades de negocios en las industrias menos atractivas son posibles candidatos a desinversin, a menos que tengan posiciones lo suficientemente fuertes como para superar los aspectos poco atractivos del entorno de su industria o que constituyan un componente estratgicamente importante de la cartera.

Tema 4.ANALISIS DE COINCIDENCIAS ESTRATEGICAS:

LA BUSQUEDA DEL POTENCIAL DE VENTAJA COMPETITIVA ENTRE NEGOCIOS.

1. Qu unidades de negocios tienen coincidencias en su cadena de valor que brinden oportunidades para combinar el desempeo de ciertas actividades y con ello reducir los costos? Las posibles coincidencias en la cadena de valor incluyen tpicamente la labor de compras (donde la combinacin de las compras de materiales podra producir un mayor poder de negociacin con los proveedores), el uso en comn de los sistemas de comercio electrnico, fabricacin (donde es factible compartir las instalaciones de manufactura) o distribucin (donde es factible compartir almacenes, vendedores, distribuidores, concesionarios o canales de ventas electrnicos).

2. Qu unidades de negocios tienen coincidencias en la mercadera que ofrezcan oportunidades para transferir habilidades, tecnologa o capital de un negocio a otro?

3. Qu unidades de negocios ofrecen oportunidades para usar una marca comn y muy respetada para exigir espacio de exhibicin prominente a los minoristas y ganar credibilidad entre los compradores? 4. Qu unidades de negocios tienen coincidencias en la cadena de valor que brinden oportunidades para crear capacidades competitivamente valiosas o hacer uso eficaz de los recursos existentes? Un segundo aspecto de la coincidencia estratgica que merece verificarse es si hay algn negocio en la cartera que no encaje bien en la direccin y visin estratgica global a largo plazo de la compaa. En ocasiones, un negocio, a pesar de que tenga ciertas coincidencias en la cadena de valor, no combina bien con los mercados estratgicos, los grupos de clientes o las categoras de productos en que la gerencia corporativa se est concentrando; en otras palabras, no encaja estratgicamente en los planes futuros y objetivos de desempeo de la firma. Un negocio tambin puede carecer de atractivo estratgico a largo plazo si no ofrece potencial de crecimiento, es rentable marginalmente o requiere cuantiosas inversiones de capital anuales para sustituir las plantas y equipos obsoletos. Es probable que sea necesario pensar en la desinversin de dichos negocios, pese a que tengan coincidencias en la cadena de valor con negocios filiales. Los negocios con poco valor estratgico a largo plazo a menudo terminan siendo tratados como un hijastro no deseado y distraen a la alta direccin de lo realmente importante.

TEMA NO. 5

Mara Gabriela Velsquez Barreno

1022-10-3453

ANLISIS DE CONCIDENCIA DE RECURSOS: DETERMINACIN DE CMO LOS RECURSOS DE LA COMPAA COINCIDEN CON LAS NECESIDADES DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

Los negocios en el grupo de una compaa diversificada necesitan mostrar una buena coincidencia de recursos al igual que una buena coincidencia estratgica. La coincidencia de recursos existe cuando: 1) los negocios aumentan las fortalezas de recursos de una compaa, ya sea financiera o estratgica, y 2) una empresa cuenta con los recursos para apoyar de manera adecuada a sus negocios como grupo sin desgastarse demasiado. Una dimensin importante de la coincidencia de recursos va en relacin a si el grupo de negocios de la compaa est a la altura de sus recursos financieros.

Negocios que generan flujos de efectivo adecuados e inadecuados:

Cada negocio tiene diferentes caractersticas de flujo de efectivo e inversin. Por ejemplo, las unidades de negocios en industrias de rpido crecimiento a menudo son acaparadoras de efectivo, as calificadas porque los flujos anuales de efectivo que generan sus operaciones internas no bastan para cubrir las necesidades anuales de capital. Para mantenerse al ritmo de la demanda creciente, los negocios de rpido crecimiento frecuentemente requieren cuantiosas inversiones de capital anuales durante muchos aos para nuevas instalaciones y equipo, para desarrollo de nuevos productos o mejoras tecnolgicas y para que el capital de trabajo adicional apoye la expansin de inventarios y una base mayor de operaciones. Un negocio en una industria de rpido crecimiento se convierte en un acaparador de efectivo todava ms voraz cuando tiene una participacin de mercado relativamente baja y sigue una estrategia para crecer ms rpido que el mercado y adquirir participacin de mercado suficiente para convertirse en el lder de la industria. Cuando las operaciones de un negocio de rpido crecimiento no generan un flujo de efectivo suficiente para financiar de manera interna sus necesidades de capital, la oficina matriz es la que aporta los recursos financieros necesarios. La gerencia corporativa tiene que decidir si financiar las necesidades de inversin de un acaparador de efectivo vale la pena en trminos financieros y estratgicos.

Sin embargo, las unidades de negocios que tienen posiciones de liderazgo en industrias maduras pueden ser proveedores de efectivo, as como los negocios que generan excedentes sustanciales de efectivo sobre lo que es necesario para reinversin de capital y maniobras competitivas para sostener su actual posicin de mercado. Los lderes del mercado en industrias de crecimiento lento a menudo generan flujos de efectivo positivos en cantidades considerables pro encima de los que se necesita para reinversin en las operaciones porque su posicin de lder de la industria tiende a darles los volmenes de ventas y reputacin para obtener utilidades atractivas y porque el carcter de crecimiento lento de su industria a menudo supone necesidades de inversin anual relativamente modestas. Los proveedores de efectivo, aunque no siempre son atractivos desde el punto de vista de crecimiento, son negocios valiosos desde la perspectiva de los recursos financieros. Los flujos de efectivo excedentes que generan pueden usarse para pagar los dividendos corporativos, las adquisiciones financieras y aportar los fondos para invertir en los acaparadores de efectivo prometedores de la empresa. Conviene en el aspecto financiero y estratgico que las compaas diversificadas mantengan a los proveedores de efectivo en buenas condiciones de salud, fortificando y defendiendo su posicin de mercado para preservar su capacidad de generar efectivo en el largo plazo y con ello disponer de unan fuente constante de recursos financieros que podr utilizar en otros menesteres.

Ver a un grupo diversificado de negocios como un conjunto de flujos de efectivo y necesidades de efectivo constituye un paso importante en la comprensin de aspectos financieros de la estrategia corporativa. Determinar cules negocios en la cartera de una compaa diversificada son acaparadores de efectivo y cules proveedores de efectivo resalta las oportunidades para traspasar recursos financieros entre subsidiarias con el fin de optimizar el desempeo de toda la cartera corporativa, explica por qu las prioridades en las asignacin de recursos corporativos llega a variar de un negocio a otro y proporciona buenas racionalizaciones tanto para las estrategias de inversin y expansin como para las desiversiones. Por ejemplo, una compaa diversificada puede usar los excedentes de efectivo generados de efectivo prometedores con el propsito de que, con el tiempo, los acaparadores crezcan y se conviertan en estrellas autosuficientes que tengan posiciones competitivas fuertes en mercados atractivos que crecen vigorosamente. Los negocios estrella son los proveedores de efectivo del futuro; es decir, cuando los mercados de los negocios estrella empiecen a madurar y el ritmo de crecimiento se haga ms lento, su fortaleza competitiva deber producir flujos de efectivo generados internamente en cantidad ms que suficiente para cubrir sus necesidades de inversin. As, la secuencia de xito es pasara de acaparador de efectivo a estrella joven, a estrella autosuficiente y, por ltimo, a proveedor de efectivo.

Sin embargo, si existen dudas sobre las posibilidades de un acaparador de efectivo, ste se convierte en un candidato lgico para la desinversin. Buscar una estrategia audaz de inversin y expansin para un acaparador de efectivo competitivamente dbil rara vez tiene sentido porque requiere que la oficina matriz no deje de inyectar capital en el negocio para que ste se mantenga al da con el ritmo rpido de crecimiento del mercado y para crear una posicin competitiva fuerte con atractivo. Dichos negocios representan una sangra financiera y carecen de buena coincidencia de recursos financieros. Vender un negocio acaparador de efectivo menos atractivo es por lo general la mejor opcin a menos que 1) ste tenga coincidencias estratgicas valiosas con otras unidades de negocios o 2) las infusiones de capital que se necesitan de la oficina matriz sean modestas en relacin con los fondos disponibles y exista una oportunidad decorosa de crecimiento de negocio para que llegue a ser un contribuyente con slidos resultados financieros que rediten un buen rendimiento sobre el capital invertido.

Aparte de las consideraciones relativas al flujo de efectivo, un negocio tiene una buena coincidencia financiera cuando contribuye al logro de los objetivos de desempeo corporativos y cuando mejora de manera significativa el valor para los accionistas. Un negocio tiene una mala coincidencia financiera si aborbe una parte desproporcionada de los recursos financieros de la compaa, si contribuye por debajo del nivel medio o de manera inconsistente a los resultados financieros, si es indebidamente arriesgado y su fracaso pondra en peligro a toda la empresa, o si es demasiado pequeo para hacer aportaciones importantes a las utilidades aun cuando se desempee bien. Adems, la cartera de negocios de una compaa diversificada carece de coincidencia financiera si sus recursos financieros se reparten entre muchos negocios. Es posible que se presenten fuertes presiones financieras si una firma se endeuda tanto para financiar las nuevas adquisiciones que tenga que recortar las nuevas inversiones de capital en los negocios existentes y usar la gran mayora de sus recursos financieros para pagar los intereses y la deuda. Algunas compaas diversificadas se han excedido tanto en el uso de sus recursos o apalancamiento financiero que han tenido que vender algunos negocios para reunir el dinero necesario para cumplir con las obligaciones que les impone el endeudamiento y financiar los gastos de capital esenciales de los negocios restantes.

Coincidencias de recursos competitivos y administrativos y administrativos

La estrategia de una compaa diversificada debe aspirar a producir una buena coincidencia entre sus capacidades de recursos y las necesidades competitivas y administrativas de sus negocios. Es ms probable que la diversificacin mejore el valor para los accionistas cuando la compaa posea o pueda desarrollar las capacidades competitivas y administrativas para tener xito en los negocios o industrias en los que se han diversificado. Los negocios donde est ausente la coincidencia de recursos constituye un problema lo suficientemente grave como para que dichos negocios se conviertan en los primeros candidatos a la desinversin. Asimismo, cuando los recursos y capacidades de una compaa se ajustan a los factores clave para alcanzar el xito en industrias en las que actualmente no opera, conviene estudiar con detenimiento las compaas susceptibles de adquirirse en estas industrias y ampliar las lneas de negocios de la firma.

Para verificar si existen coincidencias de recursos competitivos y administrativos en la cartera de negocios de una compaa diversificada se necesita lo siguiente:

Determinar si las fortalezas de recursos de la empresa se ajustan ben a los factores clave de xito de los negocios en los que se ha diversificado. Si existe una buena correspondencia entre los factores clave de xito de una industria y los recursos y capacidades de la compaa, es una seal clara de una buena coincidencia de recursos.

Determinar si la organizacin tiene suficientes recursos para apoyar todos sus negocios. Una compaa diversificada tiene que cuidarse de abarcar demasiado y agotar su base de recursos. Mientras ms amplia sea la diversificacin, mayor ser la preocupacin sobre si la gerencia de la firma posee la suficiente pericia y experiencia para hacer frente a la multitud de problemas administrativos y de operacin que su amplio grupo de negocios presenta.

Determinar si uno o ms negocios se beneficiaran de la transferencia de recursos o capacidades competitivas de negocios filiales. Las capacidades que suelen ser buenas candidatas para la transferencia incluyen los plazos cortos de desarrollo para llevar los productos nuevos al mercado, sociedades fuertes con proveedores clave, una organizacin de investigacin y desarrollo capaz de generar oportunidades tecnolgicas y de productos en varios mbitos industriales de manera simultnea, un alto grado de agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y las oportunidades emergentes, o sistemas tecnolgicamente avanzados para hacer negocios por internet. La capacidad de transferir recursos o capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otros es una seal palpable de coincidencia recursos.

Determinar si la compaa necesita invertir en actualizar sus recursos o capacidades para mantenerse a la cabeza (o por lo menos al mismo nivel) de los esfuerzos de los rivales. En un mundo de cambio vertiginoso y competencia reida, los gerentes tiene que estar atentos a la necesidad de invertir de manera continua y actualizar los recursos de la compaa, por ms potentes que stos sean en la actualidad. Todos los recursos se deprecian a medida que los competidores los imitan o responde con una combinacin diferente de recursos. La actualizacin de los recursos y competencias a menudo implica ir ms all de simplemente fortalecer lo que la compaa ya es capaz de hacer. Puede suponer agregar nuevas capacidades; crear competencias que permitan a la empresa incursionar en otra industria atractiva; o ampliar la gama de capacidades de la compaa para igualar ciertas capacidades competitivamente valiosas de los rivales.

El complemento de recursos y capacidades a disposicin de un firma determina sus fortalezas competitivas. Mientras ms ligada est la estrategia de diversificacin de una compaa al poder de usar eficazmente sus recursos y capacidades en nuevos negocios, ms necesidad tendr de formar una reserva de recursos lo suficientemente grande y amplia como para proveer a estos negocios de la capacidad necesaria para crear ventaja competitiva. De lo contrario, sus fortalezas se diluyen en demasiados negocios y se pierde la oportunidad de adquirir ventaja competitiva.

Algunas notas precautorias: Muchas estrategias de diversificacin que giran en torno de la transferencia de capacidades de recursos entre negocios nunca llegan a estar a la altura de las expectativas porque el proceso de transferencia resulta problemtico. La creacin de una capacidad de recursos en un negocio casi siempre implica muchos ensayos, errores y aprendizaje organizacional; es el producto de la colaboracin estrecha entre muchas personas a lo largo de un perodo. El primer paso para transferir conocimientos de un negocio a otro supone trasladar personal que posea la pericia indispensable que requiere el nuevo negocio. Estas personas no slo tienen que aprender los pormenores del nuevo negocio lo suficientemente bien como para integrar de la mejor manera las capacidades a las operaciones del negocio beneficiario, sino que tambin tiene que ser expertos en poner en prctica todo el aprendizaje organizacional del negocio donante que corresponda. Como cuestin prctica, las transferencias de recursos requieren que el negocio beneficiario pase por un perodo considerable de aprendizaje organizacional y creacin de equipos por su cuenta con el objetivo de adquirir la destreza para ejecutar la capacidad transferida. Se necesita tiempo, dinero y paciencia para que la capacidad transferida llegue a ser funcional. A veces, problemas imprevistos producen retrasos debilitadores, gastos prohibitivos o la incapacidad por parte del negocio beneficiario de ejecutar la capacidad de manera competente. Como consecuencia, el negocio que recibe la trasferencia de recursos tal vez nunca llegue a desempearse a la altura de las expectativas.Otra de las razones del fracaso de una medida de diversificacin en un nuevo negocio con una aparentemente buena coincidencia de recursos es que las causas del xito de una compaa en un negocio a veces son muy complicadas y difciles de repetir. Es sencillo mostrarse demasiado optimista acerca de la facilidad con que una empresa que alcanz el xito en cierto negocio puede incursionar en uno nuevo que tiene necesidades de recursos similares y lograr otro xito. Marks & Spencer, el famoso minorista britnico, aunque posee una gama impresionante de capacidades de recursos que lo han convertido en uno de los minoristas ms importantes de Gran Bretaa desde hace cien aos, ha fracasado reiteradamente en sus esfuerzos por diversificarse en una tienda departamental minorista en Estados Unidos.

Una tercera razn del fracaso de la diversificacin, pes a la aparente coincidencia de recursos, es juzgar mal las fortalezas de recursos de los rivales. Por ejemplo, aun cuando Philip Morris haba creado capacidades poderosas de marketing de consumo en sus negocios de cigarrillos y cerveza, fracas en los refrescos y termin vendiendo su adquisicin de 7Up despus de varios aos frustrantes debido a las dificultades de competir contra rivales fuertemente afianzados y con muchos recursos, como Coca-Cola y PepsiCo.

Tema 7.

COMO DECIDIR LAS PRIORIDADES DE ASIGNACION DE RECURSOS Y UN RUMBO GENERAL ESRATEGICO PARA CADA UNIDAD DE NEGOCIOS

Los estrategas corporativos pueden asignar recursos a las diversas unidades de negocios y acordar un rumbo general estratgico para cada una de ella. Las oportunidades para transferir recursos, combinar actividades o hacer infusiones de nuevo capital financiero adquieren importancia especial cuando la mejora en algn rea clave de xito incide de manera significativa en el desempeo de una unidad de negocios en partculas.

Para obtener niveles cada vez mas altos de desempeo de la cartera de negocios de una compaa diversificada, los gerentes corporativos tienen que actuar con eficacia para retirar los recursos de las reas con pocas oportunidades y canalizarlos a las reas que brindan muchas oportunidades. Las opciones para asignar los recursos financieros de una compaa diversificada incluyen:

1. Invertir en maneras de fortalecer o expandir los negocios existentes.

2. Realizar adquisiciones para posicionarse en nuevas industrias.3. Financiar empresas de investigacin y de desarrollo a largo plazo.

4. Pagar la deuda existente a corto plazo

5. Aumentar los dividendos y

6. Recomprar las acciones de la compaa.

Las primeras tres son medidas financieras para mejorar el valor para los accionistas, pues lo ideal en una compaa es que tenga suficientes fondos para hacer lo que se necesite, tanto estratgica como financieramente; pero si no, los usos estratgicos de los recursos corporativos por lo general tienen prioridad, a menos que exista una razn convincente para fotalecer el balance general de la compaa o desviar recursos financieros para tranquilizar a los accionistas.

Tema No. 8

Ruli Dianet Monterroso Gmez

Carn: 1022-10-3627

8. DISEO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Los pasos analticos anteriores preparan el escenario para disear medidas estratgicas que mejoren el desempeo general de una compaa diversificada. El problema bsico de que hacer gira en torno de las conclusiones a las que se ha llegado en relacin con el atractivo estratgico y financiero del grupo de negocios en que la empresa se ha diversificado. Las preguntas fundamentales son: la compaa tiene suficientes negocios en industrias muy atractivas? La proporcin de negocios maduros o en decadencia aminorara el ritmo de crecimiento corporativo? Los negocios de la firma son excesivamente vulnerables a las influencias de temporada o de una recensin o a amenazas que plantean las nuevas tecnologas emergentes? Las perspectivas son vagas o inciertas en muchas de las industrias o negocios en que opera la compaa? La organizacin carga con demasiados negocios en posiciones intermedias o dbiles? Hay suficiente coincidencia estratgica entre los diferentes negocios de la compaa? La cartera contiene negocios en los que necesita operar? Hay suficiente coincidencia de recursos entre las unidades de negocios de la compaa? La firma cuenta con suficientes proveedores de efectivo para financiar a los acaparadores de efectivo que tiene potencial para convertirse en negocios estrellas? Es posible contar con que los negocios principales o centrales de la empresa generara utilidades o flujos de efectivo confiables? La composicin de la cartera de negocios coloca a la compaa en una buena posicin para el futuro? Las respuestas a estas preguntas indican si los estrategas corporativos deben pensar en vender ciertos negocios, realizar nuevas adquisiciones, reestructurar la composicin de la cartera, modificar de manera significativa la pauta de asignacin de los recursos corporativos o apegarse a la integracin de los negocios existentes y aprovechar las oportunidades que se presentan.

La prueba del desempeo.

Una buena prueba del atractivo estratgico y financiero de la cartera de negocios de una compaa diversificada es si esta puede alcanzar sus objetivos de desempeo con su grupo actual de negocios y capacidades de recursos. Si as es, ningn cambio importante en la estrategia corporativa esta indicado. Sin embargo, si es probable que no se alcancen los objetivos de desempeo, los estrategas corporativos pueden adoptar varias medidas para cerrar la brecha.

1. Modificar los planes estratgicos de todos o algunos de los negocios en la cartera. Esta oportunidad implica esfuerzos corporativos renovados para obtener mejor desempeo de sus actuales unidades de negocios. Los gerentes corporativos pueden presionar a los gerentes comerciales para que realicen cambios de estrategias que redunden en un mejor desempeo de las unidades de negocios y tal vez proporcionar un apoyo mayor de lo planeado en recursos corporativos para estos esfuerzos. Sin embargo, buscar un mejor desempeo en el corto plazo recortando afanosamente las iniciativas de recursos dirigidas a reforzar la posicin competitiva a largo plazo del negocio tiene valor cuestionable, porque solo intercambia el mejor desempeo a largo plazo por el mejor desempeo financiero en el corto plazo. En todo caso, existen lmites respecto a cuanto desempeo adicional puede obtenerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos establecidos.

2. Agregar nuevas unidades de negocios a la cartera corporativa. La realizacin de nuevas adquisiciones o la constitucin de nuevos negocios internos para estimular el desempeo general plantea algunos problemas de estrategia adicionales. La ampliacin de la cartera corporativa implica estudiar con detenimiento a) si deben adquirirse negocios relacionados o no relacionados, b) que magnitud deben tener las adquisiciones por realizarse, c) como encajaran las nuevas unidades en la actual estructura corporativa, d) que caractersticas especificas habrn de buscarse en un candidato a adquisicin y e) si las adquisiciones pueden financiarse sin afectar las necesidades de nueva inversin de las actuales unidades de negocios. No obstante, aadir nuevos negocios es una opcin estratgica importante que las compaas diversificadas utilizan con frecuencia o para esquivar el desempeo que produce pocas ganancias.3. Efectuar desinversiones en negocios que tienen desempeo dbil o pierden dinero. Los candidatos con ms posibilidades de desinversion son los negocios que se encuentra en posicin competitiva dbil, en una industria relativamente poco atractiva o en una industria que tiene coincidencia estratgica mnima con los negocios filiales o carece de coincidencia de recursos. Por supuesto, los fondos obtenidos de la desinversion pueden usarse para financiar nuevas adquisiciones, pagar la deuda corporativa o financiar nuevas campaas estratgicas en los negocios restantes.4. Formar alianzas corporativas para tratar de modificar las condiciones que son la causa del potencial de desempeo por debajo de lo esperado. En algunas situaciones, las alianzas cooperativas con compaas accinales o extranjeras, proveedores, clientes, o grupos de inters especial pueden ayudar a aminorar las perspectivas de desempeo negativo. Instituir acuerdos para compartir recursos con proveedores, competidores selectos o compaas con productos complementarios y colaborar de manera estrecha en iniciativas mutuamente ventajosas a menudo son posibilidades fructferas para mejorar la competitividad y potencial de desempeo de los negocios de una empresa. Formar o apoyar un grupo de accin poltica puede ser una manera eficaz de cabildear para obtener soluciones a problemas de importancia y exportacin, desincentivaciones fiscales y requerimientos reglamentarios onerosos. 5. Actualizar la base de recursos de la compaa. Lograr un mejor desempeo bien puede depender de los esfuerzos corporativos por crear nuevas fortalezas de recursos que ayuden a unidades de negocios selectas a igualar las capacidades competitivamente valiosas de sus rivales o, mejor aun, que les permitan conseguir ventaja competitiva. Una de las mejores maneras den que los gerentes del nivel corporativo de las compaas diversificadas pueden contribuir a agregar valor para los accionistas es encabezar el desarrollar de capacidades ventajosas y desplegar nuevos tipos de recursos corporativos en varios negocios de la firma.6. Objetivos de desempeo corporativo menos ambiciosos. Las circunstancias adversas del marcado a los reveses en una o mas unidades de negocios centrales pueden provocar que los objetivos de desempeo de la compaa resulten inalcanzables. Lo mismo ocurre con los objetivos excesivamente ambiciosos. As, para cerrar la brecha entre el desempeo real y el deseado tal vez se requiera efectuar revisiones de los objetivos corporativos para hacerlos mas realistas. Disminuir los objetivos de desempeo es por lo general el ltimo recurso y se usa solo despus de que otras opciones no han funcionado como se esperaba.Identificacin de oportunidades adicionales de diversificacin.

Una de las principales preocupaciones en la formulacin de la estrategia corporativa de una compaa diversificada es si debe buscarse una mayor diversificacin y, en caso afirmativo, como identificar los tipos correctos de industrias y negocios en los cuales incursionar. En el caso de las empresas que desean la diversificacin no relacionada, la pregunta de donde seguir diversificndose es relativamente abierta la bsqueda de candidatos a adquisicin se basa mas en detectar una buena oportunidad financiera y en contar con los recursos financieros para aprovecharla que en la industria o en criterios estratgicos-. La decisin de diversificarse en negocios adicionales no relacionados por lo general esta basada en consideraciones tales como si la firma posee la capacidad financiera para realizar otra adquisicin, si se necesitan con urgencia las nuevas adquisiciones para estimular el desempeo corporativo general, si una o mas oportunidades de adquisicin deben aprovecharse antes de que otras compaas compren estas empresas, si es el momento oportuno para realizar otra adquisicin (la gerencia corporativa puede estar muy ocupada atendiendo la actual artera de negocios), y si la gerencia corporativa cree que posee el nivel y profundidad de experiencia para asumir la supervisin de un negocio adicional.

Sin embargo, con una estrategia de diversificacin relacionada, la bsqueda de nuevas industrias en las cuales diversificarse se dirige a la identificacin de otros negocios 1) cuyas cadenas de valor tengan coincidencias con las cadenas de valor de uno o ms negocios representados en la cartera de la compaa y 2) cuyas necesidades de recursos en nuevas industrias atractivas, deben determinar cuales tienen potencial importante de ventaja competitiva. El grado de potencial de la ventaja competitiva depende de si las coincidencias son competitivamente significativas o marginales y de los costos y dificultades de funcionar las interrelaciones de las unidades de negocios para capturar las coincidencias. A menudo, un anlisis cuidadoso revela que aunque existan muchas interrelaciones tanto reales como potenciales de las unidades de negocios, solo unas cuantas tienen suficiente importancia estratgica para generar ventaja competitiva significativa.

Administracin del proceso de diseo de la estrategia corporativa.

Aunque el anlisis formal y la bsqueda de ideas emprendedoras normalmente fundamentan el proceso de formulacin de la estrategia, la estrategia corporativa va ms all respecto a su procedencia, y la forma en que evoluciona. Rara vez hay una gran formulacin de la estrategia corporativa total que incluya todo. En vez de ello, la estrategia corporativa en empresas importantes surge en forma paulatina a medida que muchos acontecimientos diferentes, internos y externos, se van desarrollando; es el resultado de sondear el futuro, experimentar, recopilar mas informacin, detectar problemas, crear conciencia de las diversas opciones, vislumbrar nuevas oportunidades, formular respuestas ad hoc a crisis inesperadas, comunicar consensos a medida que van surgiendo y adquirir sensibilidad para reconocer todos los factores estratgicamente relevantes, su importancia y sus interrelaciones.

El anlisis estratgico no es algo que los ejecutivos de las compaas diversificadas realicen exhaustivamente de un tirn. Estas revisiones grandes a veces se programan, pero los estudios indican que las principales decisiones estratgicas surgen de manera gradual ms que de anlisis peridicos a gran escala seguidos por dediciones rpidas. Por lo comn, los altos ejecutivos abordan las dediciones estratgicas importantes de un paso a la vez, partiendo a menudo de conceptos amplios e intuitivos para luego pulir, afirmar y modificar sus ideas originales a medida que se recopila mas informacin, que el anlisis formal confirma o modifica sus juicios sobre la situacin y que se crea la confianza y el consenso respecto a las medidas estratgicas que necesitan adoptarse. A menudo, la atencin y los recursos se concentran en unas cuantas ofensivas estratgicas que ilustran e integran la direccin, objetivos y estrategias corporativos.

Si la Diversificacin es limitada (en unas cuantas industrias o general en muchas)

Enfoque en la asignacin de capital de inversin y recursos entre las unidades de negocios

Si los negocios en los que la compaa se ha diversificado son relacionados o exista una combinacin de ambos

Esfuerzos para captar las coincidencias estratgicas entre negocios

Si el mbito de las operaciones de la empresa es sobre todo nacional, cada vez ms multinacional o global

ESTRATEGIA DE UNA COMPAA DIVERSIFICADA

Medidas para fortalecer las posiciones en negocios existentes

Medidas para vender negocios dbiles o poco atractivos

Medidas para crear posiciones en nuevas industrias por medio de adquisiciones, fusiones, empresas internas de nueva creacin o alianza