eBook 7 Principios de Calidad

7 PILARES

LOS

ISO 9001:2015

MarifeMontesLuna

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AVISOLEGALLainformacinpresentadaaqurepresentaelpuntodevistadelaautora,enningncaso

suponenrequisitosacumplirenelcasodeauditorasdecertificacin.Estapublicacintienenicamentecomoobjetivoinformar,laautoranoasumeninguna

responsabilidaddeloserrores,inexactitudesuomisiones.Cualquierdescuidodeestosaspectosnoesintencionado.

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1PrincipioMarifeMontesLuna


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ElprimergranprincipiodeGestin:ENFOQUEENELCLIENTE

EstamosfrenteaunodelosgrandesprincipiosdeGestinynoescasualidadqueocupeelprimerlugarenlalista.ElsistemaISO9001mantieneensuproyectoderevisindelanorma9001:2015elprimerespacioparaesteprincipioenelquelodeclaraylojustifica.Recordemosyanalicemosesteimportanteprincipio,enelqueestbasadosnadamenosninadamsquelaPolticaylosObjetivosdeCalidaddetodaorganizacin.

El anexo B de la ISO 9001 declara que: Elenfoqueprincipaldelagestindecalidadessatisfacerlanecesidadde

losclientesyesforzarseenexcedersusexpectativasEnelintentodecomprenderesteprincipio,lanormaestablecelajustificacin:

Elxitosostenidoselogracuandounaorganizacinatraeyretienelaconfianzadelosclientesyotraspartesinteresadassobrelascualesdepende.

Cadaaspectodeinteraccinconelclienteofreceunaoportunidadparacrearmsvalorparaelcliente.Lacomprensindelasnecesidadesactualesyfuturasdelosclientesyotraspartesinteresadascontribuyealxitosostenidodeunaorganizacin.

QunosplanteaenverdadlaNormacuandonoshabladeenfoqueenelcliente?

El primer planteo nos orienta al objetivo nmero uno de toda organizacin:

alcanzar y mantener la satisfaccin del cliente. Este aspecto que parece obvio, es dejado de lado por ciertas organizaciones, especialmente cuando ya cuentan con una cartera de clientes importante. El otro aspecto que parece obvio pero en verdad se sorprendera cuntas personas con poder de decisin lo olvidan, refiere al gran objetivo que DEBE perseguir toda empresa: SATISFACER a sus CLIENTES.

Muchas veces y en medio del vrtigo que vivimos en estos tiempos, perdemos de vista que nuestro negocio, cualquiera sea vive y sobrevive gracias a los clientes. Cuando



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perdemos esta perspectiva es que perdemos el foco y entonces ser cuestin de tiempo para que empiecen los problemas.

El gran punto es que siempre debemos anteponer el objetivo nmero uno: satisfacer a nuestros clientes. Independientemente de que tengamos otros objetivos, y de hecho tenemos que tenerlos, siempre debemos pensar en el cliente primero. Por ejemplo veamos la siguiente situacin: el mercado est pautando nuevas tendencias en cuanto al diseo de nuestro producto y los clientes ya comenzaron a manifestarnos su inters por tal tendencia. Para ello la empresa debiera invertir en la compra de nueva tecnologa por ejemplo, pero resulta que la direccin se reusa a hacerlo. Sin llegar al lmite de que siempre hay que comprar para innovar, desde el sistema de Gestin de Calidad debemos plantear con voz fuerte y firme que nuestros clientes estn planteando nuevas expectativas. En estas expectativas que debieran ser satisfechas de alguna manera, el cliente nos pone a prueba en cuanto a la relacin que mantenemos con l. Estamos dispuestos a escuchar sus necesidades? Puede ser una de las preguntas que de manera indirecta nos est haciendo el cliente. Seguro que si el mensaje que le damos es negativo, nuestro cliente lo va a valorar cmo tal.

Qudebemoshacerparaenfocarnosenelcliente?Una vez que ya tenemos claro que el gran objetivo y que debe atravesar a todos

los dems, es el de mantener satisfechos a nuestros clientes, tenemos que definir acciones concretas. Veamos a continuacin una gua rpida de lo que debe estar en nuestra agenda diaria: Identificar claramente a todos y cada uno de nuestros clientes.

En general los clientes externos suelen estar identificados o nos resulta

sencillo saber quines son. Los que pagan por nuestros productos o servicios son los ms inmediatos son quienes conforman nuestra lista de clientes. Pero qu pasa con nuestros clientes internos? Siempre tenemos presente quienes son y cules son sus necesidades y expectativas? Para sorpresa de muchos y en distintos tipos de auditoras surge este punto como un rea no bien resuelta por las empresas.



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Asegurarnos de que estamos interpretando correctamente lo que el cliente desea y necesita.

En muchas ocasiones creemos que tenemos muy claro lo que el cliente desea y necesita, pero en verdad es as? Si alguien nos preguntara si tenemos escrito en algn documento todas y cada una de las especificaciones o requerimientos de nuestro cliente tendramos ese documento? O tendramos que apelar a nuestra memoria? Muchas veces pasamos por alto lo que parece un detalle pero te sorprendera la cantidad de no conformidades que los auditores realizan por no encontrar evidencias claras y objetivas de que el proveedor conoce todos los requerimientos del cliente.

Evaluar la satisfaccin del cliente. No siempre es sencillo, pero debemos hacer nuestro mximo esfuerzo en

encontrar las herramientas y los indicadores que nos permitan medir cun satisfecho est nuestro cliente. Esto no solo nos permitir saber en qu lugar estamos sino que nos permitir tomar acciones en tiempo y forma. No debiramos esperar a que un cliente nos exprese su disconformidad sino que nosotros debemos ir censando su grado de satisfaccin.

Algunas de las herramientas, que insumen relativamente pocos recursos pero que suelen ser muy efectivas son: plantear con cierta periodicidad encuestas de opinin, tener sistematizadas instancias documentadas de cierre de cada no conformidad tratada con el cliente, mantener comunicacin peridica con el cliente (no slo interactuar con l cuando queremos venderle algo o cuando hay un problema). Anticiparse con alguna de estas iniciativas puede sorprender muy positivamente a tu cliente.

Comunicar y difundir a travs de toda la organizacin los requerimientos y necesidades del cliente.

Muchas veces solo permanece en la rbita de Sistema de Gestin, pero el resto de la organizacin desconoce o no tiene claro qu es lo que pide nuestro cliente y cmo es l. Esto ltimo aunque pueda parecer trivial no lo es. Una autntica relacin de confianza y compromiso tambin se construye conociendo e interesndose en conocer la realidad y la situacin del da a da del cliente. Es bueno difundir en los distintos sectores de la empresa cules son las principales



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caractersticas de nuestros clientes as como a las situaciones o aspectos a los que son particularmente sensibles.

En este punto es conveniente echar mano a las distintas herramientas diseadas para optimizar los canales de comunicacin, tanto internos como externos. Descartemos las largas listas con letra pequea y pensemos en mensajes cortos y concretos, que sean capaces de perdurar en la cabeza de las personas por largo tiempo. Generemos el hbito de preguntar cada vez que surjan dudas, siempre que algo sea tratado antes del que llegue a manos del cliente, tendr ms oportunidad de que se solucione favorablemente.

ConocecmoaplicarlosrequisitosdelanormaISO9001:2015

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EjercerunverdaderoysostenibleliderazgoTal cual lo establece la Norma ISO 9001 mediante su declaracin y justificacin

es fundamental que existan dirigentes que establezcan la unidad de esfuerzos y objetivos. De esta manera la organizacin se dirige alineadamente hacia el gran foco: el xito de su gestin y la concrecin de los resultados establecidos como meta.

El concepto de unidad en todos los niveles es clave y para concretar y consolidar este concepto, los lderes de la organizacin deben establecer y alinear las estrategias. A menudo se instala la discusin de si los lderes nacen o se hacen. Ante esta discusin las respuestas pueden variar en funcin de las experiencias y las ideologas de cada uno. Independientemente de ello, todos sabemos y debemos tener constantemente presente que la ausencia de verdaderos y sostenibles lderes en el tiempo, pone seriamente en riesgo la buena conduccin de una organizacin.

Tipos de lderes y tipos de liderazgo Los lderes no solo son necesarios para la gestin de una organizacin

empresarial sino que lo son en el mbito del deporte, de la educacin y hasta en la propia familia. As es que surgen distintos tipos de lderes y de liderazgo. Hay entonces dos palabras claves: lderes y liderazgo. Si bien son parecidas estas palabras cabe la aclaracin. Los lderes son aquellas personas que por distintas razones ejercen un rol de conduccin y gua, cuando hablamos de liderazgo interviene el otro gran componente: el grupo que se deja guiar y toma como referente a su lder.

En muchas organizaciones es frecuente encontrar confusiones y problemas en cuanto a la definicin y a la identificacin de los lderes. Surge entonces otro gran inconveniente: cuando la direccin de muchas empresas nombran a jefes o responsables de equipos de trabajo, asumen que estos siempre son los lderes de dichos equipos. Cuando las personas de estos equipos son interrogados acerca de su lder, muchas veces su respuesta no coincide con lo que cree la direccin, y es aqu donde se halla el meollo del asunto. A continuacin te presentamos los estilos ms comunes de lderes as como de liderazgos. Piensa con cual te sientes identificado o en que categora ubicaras a tu lder:

Lder formal. Es aquel que ha sido asignado por alguien de gran jerarqua en la organizacin y que se presenta como tal ante nuestro equipo de trabajo.



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Lder informal. Es el lder que surge de manera completamente espontnea sin que absolutamente nadie lo haya designado. Frases como l es el ms maduro para resolver las situaciones ms complejas, l es el que siempre est al momento de tomar las decisiones ms difciles, son las que suelen indicar que una persona, y muchas veces sin proponrselo es el lder del grupo.

Existe otro criterio en base al cul se clasifican a los lderes y es el que est asociado con la forma en que el lder acta y se comporta con los que lidera. Presta atencin y fjate cul de estos lderes es el que tienes t. Tambin es interesante observar cules de esas caractersticas se encuentran en nosotros y cmo opinaran de nosotros las personas a quienes lideramos.

Lderes democrticos. Las personas a quienes influencia este tipo de lder los percibe como personas que fomentan constantemente el debate y toman en cuenta la opinin de sus seguidores. Este tipo de lderes plantea de manera totalmente explcita las condiciones y los criterios en base a los cules toma las decisiones. Tambin tiene la capacidad de plantear sus propias ideas al grupo y si tiene que disentir con alguna de las expresiones de sus seguidores lo har. Los lderes democrticos son evaluados en general como personas muy transparentes y generadores de confianza. Lejos de dictaminar sus decisiones busca llegar a una decisin consensuada.

Lderes autoritarios. En contraposicin de los anteriores, este tipo de lderes opta por un modelo de conduccin completamente unidireccional. Las personas que imparten rdenes y no promueven climas de discusin son generalmente aceptadas por mandato, pero difcilmente seran elegidas por los subordinados. En los ltimos tiempos este tipo de modelo ha cado frente a otros esquemas de gestin.

Lder liberal. En este caso los lderes entregan el barco al grupo y ellos adoptan un papel ms bien pasivo. Son cmo espectadores de las situaciones pero nunca logran a ser verdaderos protagonistas. Este tipo de lderes surge como consecuencia de nombramientos de terceras partes, que raramente conocen en profundidad el proceso en cuestin.

Salvando algunas diferencias, estos son los tres tipos fundamentales de liderazgo, en cul de ellos colocaras a tu lder? Cmo crees que te calificaran los miembros del equipo a quienes lideras?

7FRASESqueNODEBESOLVIDARAlgunas frases para reflexionar y por qu no, poner en prctica:



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La innovacin es lo que distingue al lder de sus seguidores. Steve Jobs Busco hombre que crea que no hay cosas imposibles. Henry Ford Nada sucede hasta que algo se mueve. Albert Einstein Dnde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente.

Peter Drucker La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se

produzca John Maxwell La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder. Warren

Bennis La capacidad del lder se mide por la capacidad para transformar los problemas en

oportunidades. Peter Drucker Con cul de ellas te sientes ms identificado? Todas encierran conceptos

realmente muy tiles y sabios a la hora de conducir eficientemente una organizacin. El poder de la innovacin y el atreverse a cambiar y romper los paradigmas. A

menudo escuchamos la respuesta: esto se hace as porque siempre se hizo as Bueno quizs ya sea hora de cambiarlo. Tener cierto espritu soador es necesario, le da la frescura y la cuota de magia que se necesita simplemente para vivir. El movimiento, la accin, no podemos esperar a que las cosas simplemente sucedan sino que necesitamos imprimirle energa. La motivacin es otro gran valor que cultiva el lder, si no tenemos personas motivadas no tenemos la energa suficiente para hacer las cosas que deseamos y necesitamos. Y finalmente la gran capacidad de ver una oportunidad en un problema y no simplemente ahogarnos en l.



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Gestinporcompetencias:suverdaderosignificado

El tercer principio de gestin nos habla de la participacin de las personas como elemento clave a la hora de la concrecin objetiva y sostenible de los intereses de una organizacin. La norma ISO 9001 justifica la importancia de involucrar verdaderamente a todas las personas en todos los niveles y respetarlos como individuos. Claramente el trmino persona parece redundar cuando se habla de este principio tan importante, pero la relevancia del mismo lo justifica.

La Norma no solo habla de competencias (y en la nueva versin que nos espera para septiembre el 2015, an hace ms fuerza este trmino), otra palabra claves en la comprensin de este gran principio, sino que va mucho ms all de esto. Cundo se lee detenidamente la Norma, se puede ver el alcance que ese requerimiento de gestin debe lograr, si se desea mantener una gestin empresarial realmente sostenible.

Qu son las competencias de las personas? Cuando se habla de competencias y se buscan definiciones en internet aparecen

distintas frases:

Las competencias es el conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas de un ser humano que desarrolla para comprender y transformar al mundo en el que vive.

Aptitud o capacidad de una persona para realizar una tarea. Y hay ms frases del estilo, pero la norma nos propone un concepto ms

integrador y enfocado a resultados sostenibles en el tiempo. En nuestros tiempos actuales, el conocimiento y bajo todas sus formas y expresiones es el protagonista. Pero es tan slo con conocimientos que las empresas pueden gestionar efectivamente su negocio? Si as fuera entonces todas las organizaciones asegurando estudios y cursos a sus empleados estara asegurando su rentabilidad y eficacia de gestin. Sabemos que no es as, pues precisamente existe un elemento diferenciador a la hora de hablar de gestin por competencias: gestin de personas. Las personas no solo son individuos que absorben una serie de conocimientos y luego las liberan en la empresa, sino que es bastante ms que ello.



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Las competencias de las personas y sobre las cuales se basa el modelo de Gestin por Competencias es un concepto integral que involucra tres acciones claves:

SABER. Efectivamente el conocimiento es el primer paso bsico, la persona debe saber, este es el punto de partida y sin el cual no se puede continuar.

PODER. Adems de tener el conocimiento, la persona debe poseer una serie de determinadas habilidades que le permita llevar a cabo el conocimiento que tiene.

QUERER. Este es un elemento del cul muchas organizaciones se olvidan o simplemente no lo consideran tan importante como los otros dos. Si la persona no est motivada y con una actitud proactiva, entonces el verdadero y sostenible xito de su trabajo se ve comprometido.

Veamos con un ejemplo como se relaciona lo anterior: supongamos la situacin de un jugador de ftbol. Una persona puede saber mucho del deporte, de cules son sus reglas, las estrategias de juego y las posibles sanciones de falta. Ahora bien, si esa persona no tiene la habilidad de tener un juego rpido con el baln o de patear un remate con gran potencia, muy difcilmente tenga xito. Pero supongamos que el jugador tiene el conocimiento, las habilidades pero no tiene el deseo de jugar, no se siente motivado. Seguramente ante una situacin de riesgo no se esfuerce lo suficiente para no arriesgarse fsicamente, si su equipo va perdiendo es muy poco probable que haga un esfuerzo adicional. Conclusin: si no estn los tres elementos presentes, entonces no se consigue el xito.

ModelodeGestinporCompetenciasEl Modelo de Gestin por Competencias es una herramienta de gestin integral,

que precisamente a travs de las competencias de las personas, busca una ptima adaptacin de las personas a la organizacin de manera de asegurar la consecucin de los objetivos.

Un enfoque ms amplio de este modelo involucra dos perspectivas distintas pero convergentes hacia la elaboracin de una matriz por competencias:

Los cargos o los puestos (u otros niveles organizacionales como ser las funciones o los procesos por ejemplo). Se definen las distintas competencias requeridas para ocupar el puesto.



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Las personas. La identificacin y la nivelacin de las competencias de las personas que forman parte de la organizacin.

En el anlisis de esa adecuacin de las personas con las lneas de accin y estrategias de la empresa, es que se detectan y definen los planes de formacin, capacitacin, etc. Un enfoque de este tipo es el que debiera permitir el desarrollo de una gestin enfocada a elegir a las personas convenientes y a nivelar las que ya forman parte del equipo de trabajo.

Los objetivos del Modelo de gestin se orientan precisamente en esta direccin y se basan fundamentalmente en las siguientes acciones:

1. Optimizar y definir la mejor adecuacin persona-cargo. Poder determinar el mejor perfil por competencias le da a la empresa la gran chance de emplear a las personas ms adecuadas. El Modelo por Competencias busca definir un marco de referencia en el cul las personas sientan que el compromiso que hoy hacen se traducen en los logros del maana. Tambin la definicin de esta adecuacin es la que permite definir los planes de capacitacin y formacin que estn siendo requeridos por la organizacin. Los responsables de ejecutar estos planes tienen aqu su fuente de informacin mxima.

2. Alinear la estrategia directiva de la organizacin con la estrategia particular del Sector de RRHH. Son las personas las que tienen el poder de verdaderamente lograr los objetivos. RRHH tiene que ser el articulador entre la direccin, quien decide y define estrategias de negocio, con las personas que en definitiva realizan el trabajo para ello suceda.

3. Integrar especficamente las funciones y responsabilidades del sector de RRHH al modelo de gestin. Este sector es clave a la hora de que ese modelo de Gestin funciones pues es el quien tiene que facilitar el lenguaje comn de las competencias en toda la organizacin. Como parte de las tareas especficas y a modo de ejemplo, cuando RRHH tiene que seleccionar una persona para que se integre al equipo de trabajo, deber emplear con claridad y disciplina el perfil por competencias que se ha definido para ese cargo.

Con este tercer principio ya vamos ms encaminados a orientar nuestros

propsitos en la mejora continua de tu sistema de gestin.



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UnPrincipiodeGestinClave:Enfoquebasadoenprocesos

Este principio de Gestin aparece redactado en la norma ISO 9001 y cmo tal constituye en uno de los principios bsicos a la hora de gestionar una organizacin. La acabada y slida comprensin de este principio es esencial para que la implantacin de cualquier sistema de gestin sea verdaderamente efectiva y sostenible en el tiempo. En ocasiones este principio es subestimado, en la medida que se pierde de vista el concepto real y completo de lo que es un proceso. Cuando por ejemplo, estamos frente a organizaciones cuya funcin especfica es la de producir y vender un producto, nos encontramos con ciertas falencias. Se considera al proceso productivo como el nico verdadero proceso, desestimando a los dems procesos que integran la cadena productiva y de suministro.

Quesexactamenteunproceso?Tanto en la propia norma ISO 9001 cmo en otros textos podemos encontrar la

siguiente definicin: "un proceso es el conjunto de actividades que interactan o se relacionan entre s, mediante las cuales las entradas son transformadas en salidas". Esta definicin que resulta sencilla puede ser ambiciosa cuando se la analiza detenidamente. No obstante, el anlisis y el enfoque de todas las actividades tendientes a la implementacin o mantenimiento de un Sistema de Gestin ISO 9001, debe hacerse minuciosamente.

Cmopartedeesteestudiodebiramospoder:Identificar todas y cada una de las actividades que comprenden a nuestra

organizacin. De forma sistemtica debiramos poder definir cules son las actividades necesarias para que nuestra empresa pueda llevar adelante su misin.

Analizar cul es la interrelacin que cada una de estas actividades. Determinar las relaciones que mutuamente guardan entre s cada una de las actividades es necesario para poder agruparlas por procesos. Como resultado de esta etapa o "proceso de estudio" debieran surgir cules son los procesos en base a los cuales nuestra organizacin funciona. En este punto vamos a comprobar, en el ejemplo del proceso productivo, que son muchos ms los procesos que se necesitan aparte de este, para que la organizacin lleve a cabo su cometido.



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Definir responsables y alcance de cada proceso. Una vez que los procesos se han identificado, debemos establecer cules son exactamente todas las tareas necesarias para que dicho proceso se lleve a cabo con xito. Para cada tarea es fundamental que se definan responsables, personas con nombre y apellido que sean las encargadas de responder por dichos procesos. Determinar los lmites del proceso, es decir hasta donde llega dicho proceso es crucial, pues en otro caso se establecers reas "grises". Cuando esto sucede y no hay responsables claros, generalmente la tarea queda sin realizar.

Estudiar y definir la capacidad real de cada proceso. Todo proceso, y cualquiera sea su naturaleza, tiene una cierta capacidad. Por ejemplo, si el proceso en cuestin es el de envasar cerveza en latas, y medimos cuantas latas envasa la mquina disponible llegaremos a un resultado del estilo: X latas por hora. Esto es lo que puede envasar la mquina cuando todas las condiciones requeridas han sido aseguradas y analizadas. Entonces si yo le exijo, por ejemplo dentro de un plan de mejora, que la capacidad pase a ser de X+2 latas por hora, difcilmente lo logre. Eso significara que la accin del mejora fue ineficaz? Puede ser que si pero puede ser que no, pues aunque fuera eficaz el proceso no puede dar ms de X lata por hora. Entonces la moraleja es: debo determinar cul es la capacidad real de mi proceso (medida en condiciones reales) para saber certeramente cuanto puedo esperar de l.

Analizar los recursos disponibles para llevar a cabo los procesos. Cuando somos capaces de determinar qu es exactamente lo que necesito para llevar a cabo exitosamente mi proceso y cuanto de ello necesito, entonces tengo claro el camino.

ElModelodeProcesosISO9001Si bien comprobaremos que la naturaleza de los procesos que hemos identificado en

nuestra organizacin es variada, la Norma nos da un criterio de agrupamiento muy til. En base a este agrupamiento y como parte de su anlisis surgen cada uno de los subprocesos que a menudo encontramos en cualquier organizacin.

Responsabilidad de la Direccin. Desde la direccin tienen que estar muy claros cuales son todos los procesos involucrados pero adems debe tener presente cul es su responsabilidad directa. En este sentido la Norma establece subprocesos para la direccin:

1. Compromiso. 2. Enfoque al Cliente. 3. Planificacin. 4. Poltica de Calidad. Autoridad, responsabilidad y comunicacin.



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5. Revisin por la Direccin.

Gestin de los Recursos. El modelo de Procesos establece que debemos ser capaces de identificar todos y cada uno de los recursos necesarios. Estos recursos son categorizados de la siguiente manera:

1. Recursos humanos. 2. Recursos materiales. 3. Ambiente de trabajo.

Realizacin del producto. Este suele ser el proceso que ms rpidamente se identifica pero sin embargo tiene aspectos en los que se suelen encontrar fallas. Por ello la norma enfatiza en lo siguiente:

1. Planificacin de la produccin. 2. Determinacin y seguimiento de procesos relacionados con el cliente. 3. Diseo y desarrollo del producto a realizar. 4. Proceso de Compras. 5. Produccin y prestacin del Servicio. 6. Control de los mecanismos de seguimiento y monitoreo del proceso productivo.

Medicin, anlisis y mejora. En ocasiones cuesta identificar como procesos el medir, analizar y mejorar lo que hemos medido. Si el foco hacia nuestros procesos ignora que monitorear nuestros procesos es fundamental, entonces al corto plazo vendrn las consecuencias. Es en este punto en el que el concepto de "sostenibilidad" es clave. Algo puede funcionar muy bien pero si a ese algo no lo vamos siguiendo y controlando difcilmente permanezca invariante. Y el cambio probablemente es hacia la falla, para poder actuar y mejorar en l, hay que medirlo y controlarlo.

1. Seguimiento. 2. Control del producto no conforme. 3. Estudio de datos arrojados por los procesos. 4. Accin de mejora.

El ltimo proceso que distingue la Norma da pie para otra herramienta que nos

propone: el Ciclo de Mejora Continua. Los procesos deben estar permanentemente sometidos a la revisin y mejora continua. Solo de esa forma la organizacin no solo



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mantendr buenos resultados sino que lograr mejorarlos, detectando a tiempo los puntos en los que debe trabajar



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LaMejoraContinua:principioesencialparaseguirelcamino

Ya lo dice una frase sabia: si no puedes mejorar hoy entonces trata de mejorar maana, pero cada da haz el intento por mejorar. Este no es ni ms ni menos, lo que establece uno de los principios de gestin clave de la Norma ISO 9001. No se trata de que queramos mejorar, debemos mejorar, y es en esta diferencia en la que debemos hacer foco. En un comienzo, donde el mercado internacional tena caractersticas muy diferentes a las de ahora y en los que el efecto de globalizacin no se viva, el mejorar un negocio eral algo as como un plus. Mediante este plus, podan aumentar los rditos para el negocio. Lo que hoy ha cambiado es que la mejora ya no es un plus, sino que es una NECESIDAD.

PorqutenemosquetrabajarenMEJORACONTINUA?

Para que un negocio sea sostenible en el tiempo y en un mercado como el que

hoy tiene nuestro planeta, la empresa debe mejorar en distintos niveles. No solo es llegar a conquistar determinada cantidad y tipo de clientes, sino que hay que mantenerlos y eventualmente conquistar a nuevos. Las necesidades de los clientes van cambiando, pues precisamente el mercado actual es muy cambiante, nuestros procesos estn sujetos a fallas y finalmente trabajamos con personas. Los seres humanos necesitamos una zanahoria de manera que nos motive y aliente a crecer y superarnos. Dicho de esta forma podemos entonces distinguir tres niveles o grandes razones por las cuales tenemos que trabajar en Mejora Continua:

Porque las necesidades y requerimientos de los clientes van cambiando. Nuestros productos o servicios se deben adaptar a los cambios que el cliente de manera explcita o implcita va indicando. No siempre hay que esperar a que el cliente lo pida, sino que tambin proponerle cambios e innovaciones que le representen claras ventajas ser siempre bien valorado.

Todos y cada uno de los procesos que hemos identificado en nuestra organizacin, estn sujetos a fallas. Puede transcurrir mucho tiempo en



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el que todo vaya bien, pero en el momento menos pensado algo puede suceder y hay que estar preparados.

Nuestra propia condicin humana hace que con el tiempo vayamos percatndonos de cosas que podemos mejorar, lo que siempre se ha hecho de cierta manera llega un da que puede cambiar. Tambin las personas necesitamos estar motivados, y el cambio y la mejora es algo que a todos nos motiva.

QunecesitamosparapoderMEJORAR?Independientemente del modelo de Mejora que se elija, hay cuatro cosas que

son fundamentales: 1. Formar y provisionar al personal de la empresa de mtodos y herramientas

adecuadas para la Mejora Continua. Lo primero es saber que poder hacer y como poder manejar ciertas herramientas que han sido probada su aplicacin y con mucho xito.

2. Sensibilizar y concientizar a todas y cada una de las personas de que la MEJORA es NECESARIA y es POSIBLE. Tenemos que poder llegar a todas las personas, desde el director mximo hasta el ascensorista o la limpiadora. Con la misma importancia todas las personas son capaces de aportar mejoras y contribuir a que una empresa crezca. Si no entendemos esto entonces no podremos seguir adelante.

3. Definir y establecer como objetivos claros y firmes, los vinculados a la mejora de procesos y optimizacin de los recursos. Como siempre cada vez que definimos objetivos, debemos poder definir los indicadores que nos permitan monitorear su seguimiento y cumplimiento.

4. Debemos poder reconocer y admitir que las cosas pueden cambiar y mejorar. Muchas veces, especialmente en organizaciones de larga trayectoria y con personal vinculado desde hace muchos aos, se advierte cierta resistencia. Por nuestra condicin humana, a veces nos cuesta admitir que algo que hemos pensado que iba a funcionar no lo hace, o algo que siempre se hizo de cierta forma se puede cambiar por una idea que alguien nuevo aporta. Hay que estar abierto a la Mejora, para darle el espacio correspondiente.

LaHerramientadeMejoraquedioorigenalaISOPartiendo de una proyeccin ms tcnica del tema, vale la pena citar a la Mejora

Continua de Kaizen como una herramienta pionera. Durante el perodo de postguerra, Japn en un intento feroz de recuperacin tuvo la visin y la apertura de aceptar una



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visin simplemente muy interesante! Aportada por Edward Deming y Joseph Juran. Al da de hoy los japoneses, se refieren a esta herramienta como el gran milagro japons, dado que a ella le atribuyen gran parte del xito con el que lograron reponerse y convertirse en la fuerte potencia mundial que es hoy.

La filosofa que hay detrs de este modelo de mejora, es admitir que en toda empresa hay errores y hay cosas que se pueden mejorar. Implicar y hacer partcipe a todo el personal es clave para poderlo lograr. A partir de aqu y bajo distintas nominaciones se pasa a la siguiente etapa: el ciclo PDCA (proveniente del ingls: Plan, Do, Check and Adjust).

Plan Hay que planificar y organizar de manera racional sobre lo que se va a atacar para

mejorar. Para ello hay que identificar el problema, observar, analizar, definir los objetivos de manera clara y que de esa misma manera llegue a todo el personal. Inmediatamente que se han definido los objetivos hay que establecer los indicadores que permitirn medir el grado de cumplimiento.

Hacer Despus que se ha planificado hay que ejecutar tal cual se ha pensado. De

manera cauta y controlada hay que aplicar el plan trazado y verificar que se vaya realizando tal cual lo previsto. Cualquier desajuste que en esta etapa advirtamos es clave para pasar a la siguiente fase y que nuestro plan de mejora tenga xito.

Comprobar No es suficiente con hacer y creer que se ha hecho bien. Hay que estar

completamente seguros y para ello hay que comprobar los resultados. Esta es la verdadera forma de saber si se ha logrado cumplir los objetivos y de si efectivamente entonces hemos mejorado.

Ajustar Si hemos advertido que algo no ha logrado cumplir con nuestras expectativas o

propsitos tenemos que sacarlo a la luz. Esta es la nica manera de capitalizar las desviaciones o errores y de generar aprendizaje en la organizacin. Inmediatamente a un anlisis viene la propuesta de nuevas ideas, y de la planificacin del siguiente paso a seguir.



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Finalmente los dejamos con una frase para reflexionar: Alguien dijo una vez:

Slo los necios se encuentran satisfechos y confiados

con la calidad de su trabajo.



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CMOTOMARLAMEJORESDECISIONESENUNAORGANIZACIN?

A travs del sexto principio, la Norma ISO 9001:2015 nos acerca otra herramienta para la gestin efectiva de una organizacin. Nuevamente es a partir del Sistema de Gestin que debemos difundir esta herramienta, para que la empresa pueda sostener sus xitos y conquistar nuevos mercados.

Este principio es uno en los cuales se suelen encontrar a las organizaciones con mayor grado de inmadurez. Por desconocimiento o escasa comprensin, se aprecia que no le sacan todo el provecho que pudieran. Parece ser un principio nuevo, pero su esencia no la es. Esta herramienta propone sencillamente utilizar evidencias cientficamente objetivas en base a las cuales tomar decisiones. Evitar percepciones, tendencias o meras especulaciones es el gran desafo que los directores muchas veces deben enfrentar. Solo un anlisis integral, completo y cauto es el que debiera arrojar todos los elementos con los cules llegar a tomar una decisin. A su vez las mejores evidencias debieran arrojar las mejores decisiones. Trabajar para obtener tales evidencias sera entonces el foco que nos propone este principio.

ElmximovalorquetienehoyunaOrganizacinEn la era de la economa digital y en la que los medios informativos explotan por

doquier, las empresas deben crear estructuras que le sean propias y que les posibilite aprender y gestionar el conocimiento. Este es el principal recurso que una organizacin puede llegar a tener en nuestros das y acceder a l debiera ser uno de sus principales objetivos.

Hay que tomar entonces la mejor informacin que podamos, especialmente todos quienes a un nivel u otro tomamos decisiones. En gestin hablamos fundamentalmente de cuatro fuentes de informacin:

la experiencia y las posiciones que adoptan los profesionales, la informacin o evidencia que brinda el contexto local, el anlisis crtico de la evidencia, resultado de la investigacin

y



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la visin que tienen las personas sujetos de las decisiones tomadas.

A partir de estas cuatro fuentes debiramos componer el mejor escenario para la toma de decisiones acertadas. Cunto pesa una fuente u otra depender del tipo de decisin que se tenga que tomar. Una vez recibida la evidencia tenemos que agregarle el otro gran ingrediente: la crtica. Debemos ser capaces de discernir si la evidencia que tenemos en nuestras manos efectivamente tiene el rigor cientfico y la objetividad en base a la cual debiramos tomar la decisin. De esta forma se cierra el crculo para la obtencin genuina del conocimiento.

LosPrincipiosclavesalahoradetomarunadecisinenbaseaevidencias

De las distintas fuentes hemos tomado informacin y con espritu crtico hemos

determinado que en efecto debemos considerar dichas evidencias. Nos queda reforzar otros aspectos, que aunque parezcan arbitrarios no lo son, de ellos depende el acierto y el xito sostenible de las decisiones tomadas:

1. Si la evidencia indica que tengo que tomar una decisin difcil, hay que dar el

paso. Con la misma rigurosidad que le pedimos a las fuentes y al anlisis que nosotros mismos hemos realizado, debemos ejecutar la accin.

2. Cundo vamos a usar una evidencia para tomar una decisin, entonces debemos ser capaces de invertir todos nuestros recursos para que esa evidencia sea recogida de la forma en que debe. El compromiso que pongamos en ello tendr un alcance econmico, actitudinal y disciplinario.

3. Cuando entramos en el camino de las evidencias y de las decisiones a tomar en base a ellas, debemos concebir a la organizacin como un prototipo, un algo que an no est completamente definido y que est en permanente cambio. Debemos impulsar y promover el aprendizaje constante y la innovacin. No dar nada por finalizado o incambiable. Relacionado con las historias del pasado, hay que preguntarse si el xito que

estamos buscando es el mismo tipo de xito que se buscaba antes. Muchas veces, especialmente en organizaciones de larga historia, hay una resistencia subyacente a



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cambiar de estrategias y de tipos de decisiones. Si algo funcion bien en el pasado, se asume que funcionar del mismo modo ahora. Pero los tiempos y los escenarios cambian, y es clave mantener la cabeza libre de prejuicios o ideas que condicionen la toma de decisiones.

Cmodebohacerexactamenteparausarestaherramienta?

Conocemos la herramienta y tenemos la organizacin y sus problemas, Cmo

debo usarla para resolver efectivamente dichos problemas?

5. Lo primero es definir claramente el problema que tenemos. En gestin, este punto puede ser ms difcil de lo que parece, especialmente cuando las decisiones deben ser tomadas a nivel de direccin.

6. Recoger los datos y la informacin interna que se convertirn en los elementos de

entrada para mi proceso de evaluacin. Es clave asegurarse que la naturaleza de esta informacin es fiel y segura, muchas veces el problema que definimos anteriormente puede ser reformulado como consecuencia de estos datos.

7. En el caso de la informacin externa, es imprescindible poder trazar exactamente

la fuente de esa informacin. De manera sistemtica se debe poder acudir a ella cada vez que se necesite.

8. Recoger y valorar las opiniones provenientes de los grupos de inters. Hay que

identificar para cada problema planteado cul es ese grupo que nos inters, siendo quienes van a ser afectados por la decisin y quienes pueden aportar un punto de vista importante al momento de decidir.

9. Analizar con un gran espritu crtico toda la informacin aportada por cada fuente.

Puede servir listar para cada una de las evidencias y posibles decisiones a tomar cuales son las ventajas y desventajas. Generalmente cuando se toma una decisin de peso o de cierto riesgo, existen precisamente los aspectos favorables como los potencialmente desfavorables. Con lgica y con cierto sentido comn, preguntarse si la evidencia que estamos considerando aplica al problema en



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cuestin, y por otro lado preguntarnos si esta evidencia la podemos integrar e implementar para solucionar concretamente el problema.

10. Finalmente debemos analizar y evaluar detenidamente los resultados. Cuando tomamos decisiones y necesitamos evaluar cuan efectivas han sido debemos acudir a la autoevaluacin, ya que ha sido un proceso autodirigido. En este sentido hay que ser muy humilde y abierto a aceptar tanto los aciertos como los errores. No tratar de esconderlos sino capitalizarlos en una prxima mejor experiencia. Elegir un ambiente de trabajo cotidiano es lo ms recomendable, ya que en l participan los agentes que regularmente estn presentes como parte del contexto del problema.



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GESTIN DE RELACIONES MUTUAMENTEBENEFICIOSAS

La Norma ISO 9001 nos pide de manera muy sabia a travs del sptimo principio de gestin, que hagamos foco en las relaciones. Debemos entablar relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Este es el nombre del principio en la versin anterior de la Norma. Es que en efecto son mutuamente beneficiosas, dado que redundan en beneficios de ambas partes, y no se trata de querer, sino que estas relaciones son absolutamente necesarias.

Los proveedores constituyen un eslabn clave, muchas veces olvidado, para la concrecin de un producto o un servicio de calidad. Si no tenemos materias primas que cumplan con los estndares de calidad que necesitamos, si el servicio de atencin frente a nuestras consultas o reclamos no es satisfactorio, o si simplemente desconocemos lo que estamos comprando, entonces tendremos serios problemas. Sin tener que esperar mucho tiempo, nuestros procesos no sern estables, nuestro producto no ser trazable y por tanto no podremos ofrecer respaldo y garanta a nuestro producto.

Tambin en el caso de tener que subcontratar servicios o partes de nuestro proceso, debemos asegurar tener buenas relaciones con ellos. En todos los casos somos responsables de cara al cliente y en ningn caso podemos exonerarnos de esa responsabilidad, culpando al proveedor o al subcontratista. Este es una excusa que lamentablemente se escucha frecuentemente en las auditoras. Para evitar este tipo de errores conceptuales, es que la Norma nos habla de este tipo de relaciones y de cmo debemos gestionarlas.

Qusignificaexactamenteestablecerrelacionesdemutuobeneficio?

Las relaciones se construyen con el tiempo y hay que ter paciencia con ello. Para

poder comenzar este largo pero fructfero proceso hay que:

Entablar relaciones que permitan equilibrar los beneficios tanto al corto plazo como al largo plazo. En ocasiones se piensa con criterio de inmediatez. Hoy necesito algo urgentemente y por tanto hago lo que sea



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necesario para obtenerlo ya! Pero eso va a tener un impacto al mediano o largo plazo.

Abrirse y compartir recursos y experiencias con los distintos aliados del negocio. En ocasiones se siente temor de compartir cierto tipo de informacin por temor al sabotaje o que esos datos se usen en contra. Con eso hay que pensar que hoy en da la informacin llega y todo se puede filtrar, hacindolo desde la confianza ser ms seguro.

Identificar y seleccionar claramente cules son los proveedores claves. En ocasiones se habla de proveedores y se los mete a todos en una misma bolsa. Es conveniente listar y ordenar cada proveedor, de manera que rpidamente tengamos claro que es lo que nos suministra, en que volumen nos suministra y las condiciones de stock o asistencia de servicio. Una vez ms, es muy importante no olvidar a quienes nos proveen de servicios o quienes transitoriamente estn cumpliendo con funciones que han sido cedidas por contrato.

Entablar un tipo de comunicacin claro y abierto. El o los canales que se decidan usar como vas de comunicacin, deben estar claramente identificados para cada una de las partes. Muchas veces, ineficiencias de gestin, entregas o directamente malos entendidos ocurre porque no est claro para una parte quienes son sus correspondientes contrapartes por ejemplo. Cuando hay cambios de especificaciones tcnicas esto es medular. Ya sea que el cliente lo requiera o que el proveedor deba cambiar su proceso de fabricacin por ejemplo, estos cambios deben ser comunicados en tiempo y forma. Este es uno de los casos ms claros que puede repercutir en la entrega del producto o servicio al cliente final. La razn de que el proveedor no nos avis, no es para nada vlida.

Ser abierto a proyecciones y planes futuros. Es inteligente y la Norma lo sugiere como hbito, que frente a un cambio de estrategia comercial por ejemplo, tanto el proveedor como el cliente estn enterados. Si por ejemplo el cliente final demanda una mayor cantidad de producto, el intermediario le pedir a su proveedor un mayor volumen a su vez. Cuando se estn haciendo intentos de captar una mayor venta, es bueno que el proveedor est al tanto de ello. No solo se sentir ms partcipe de la cadena productiva sino que de manera previsora incluir esa informacin en su logstica.

Plantear actividades integrales y conjuntas para el desarrollo y la mejora. Entablar y mantener una relacin e mutuo beneficio con los proveedores o subcontratistas significa hacerlos partcipes de nuestros proyectos. Desde



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su lugar, en la medida que nuestros proveedores se concientizan con nuestro producto y aprende a conocer nuestro cliente, ellos se sentirn ms motivados.

Cuanto mejor conoce un proveedor el tipo de mercado al que su cliente inmediato responde, ms posibilidades reales tendr de mejorar sus propios productos. Muchas veces exigimos y pedimos una serie de requerimientos sin explicar absolutamente nada. Similar a una caja negra, el proveedor debe adivinar cul es el fin del pedido o por qu se le ha cambiado una caracterstica determinada.

Motivar e inspirar a que los proveedores mejoren. En ocasiones, especialmente en los esquemas de gestin ms estructurados, la comunicacin con el proveedor se haca cuando haba un problema. Muy difcilmente se llame a un proveedor para felicitarlo por la gran calidad del producto que nos entreg esta semana. O simplemente reconocerle que la nueva forma de entrega de mercadera es mucho ms satisfactoria para nosotros que la anterior. Si lo hiciramos realmente nos sorprenderamos del efecto que un reconocimiento genuino puede llegar a tener. Se sentir verdaderamente valorado y comprometido a responder del mismo modo con su cliente.

Para poder llevar a cabo todas estas acciones existen numerosas herramientas. Entre ellas, y al margen de que sea un requisito de la Norma, una herramienta muy til es la evaluacin de proveedores. Mediante encuestas, detalladamente planificadas y pensadas, se evala a los distintos proveedores. La instancia de la devolucin de esa evaluacin, es sin duda una de las oportunidades ms enriquecedoras al momento de mejorar la relacin con el proveedor.

Otra herramienta muy valiosa, son las auditoras a proveedores o subcontratistas. De manera organizada y planificada, entablar instancias de contacto directo con el proveedor permite un mayor conocimiento. Un conocimiento de su realidad y tambin de sus problemas, lo cual redundar en una relacin de mayor confianza y transparencia.

MarifeMontesLuna


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Estaesunaguacorta,diseadaparaayudara interpretar los7principiosbsicosdeCalidaddelanormaISO9001:2015.Formapartedeunconjuntode6guias restantes, si an no las tienes todas, puedes acudir al blog delClubResponsablesDeCalidad.comydescargrtelas.

Setendrquetenerencuentaelalcancede laactividadyparticularizarelcumplimientodelosrequisitosalamisma.

Laaplicacindelanorma,ysiunsistemaresultanteseconsideraqueestenconformidadodisconformidadesun juicioobjetivoporunauditor,queslopuede basarse en la evidencia recogida y observaciones hechas durante laauditora.

Esperandoqueseadetuutilidad,puedesseguirinformndoteyformndoteenelClubResponsablesDeCalidad.com

Unsaludo,MarifMontes.


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9001:2015

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