CAPTULO 9Empresa y competenciasEnseanza basada en competencias (EBC)instituto internacional de investigacinde TECNOLOGA EDUCATIVACAPTULO 9 261CAPTULO 9Empresa y competenciasTEMAS Y SUBTEMAS9. Empresa y competencias9.1 Organizacin 9.1.1Puestos9.1.2Desempeo9.2 ProductividadOBJETIVOSAl inalizar el captulo el participante ser capaz de:r Identiicar las principales causas por las cuales las empresasestn adoptando estrategias de recursos humanos novedosas.r Ante un caso, identiicar los errores de adoptar un sistema porcompetencias en una compaa y dar una recomendacin.r Diferenciar, de una lista, enunciados de misin y visinempresarial.r Ante un caso, identiicar problemas de planeacin y controlempresarial y dar recomendaciones.r Explicar cmo se realiza una descripcin de puestos.r Describir los beneicios e impactos de la evaluacin dedesempeo a partir de una situacin hipottica.r De una serie de acciones de negocio, identiicar los resultadosde productividad.CONCEPTOS CLAVEt Empresat Competenciast OrganizacinENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 262La evaluacin es un proceso que permite controlar los procesos de enseanza-aprendizaje, ya que al proporcionar informacin vlidayconiable,esposibleveriicarelaprendizajedel estudiante,corregirdesviaciones,avanzaraldominiode nuevas o ms complejas competencias. La evaluacin es, en s misma, un instrumento de mejoramiento de cualquier proceso, sea de aprendizaje como de instruccin o educativo.En el captulo anterior sealamos que la evaluacin tiene una funcin especial en la EBC como mecanismo de certiicacin. Siatravsdelosresultadosquearrojanlosdiferentes instrumentosytcnicasdeevaluacindecompetenciasuna personasatisfacelanorma(criteriooestndar)sealado, obtieneunacertiicacindelacompetenciaenlacualfue evaluada.Estorevisteunaimportanciaespecialenelmbito laboral, ya que representa beneicios tanto para la empresa como paraelempleado.Laempresanecesitacontarconpersonal altamentecaliicadoparamantenersumercadoycrecer.El trabajador y el empleado necesitan demostrar de una manera real y evidente sus capacidades con el in de ser remunerado adecuadamenteysatisfacersusexpectativasdecrecimiento profesional y laboral. La certiicacin laboral se convierte en un elemento indispensable para ello. Se espera que un empleado otrabajadorcompetentetendrundesempeolaboralms eicaz que uno que no lo es.Deestaforma,lasorganizacionesestninteresadasenlas competenciaslaboralesyprofesionalescomofactoresclave en:laseleccindetalento,capacitacin,evaluacinde desempeo, compensaciones y planes de carrera y desarrollo, es decir, la administracin de recursos humanos.En este captulo se revisarn algunos aspectos empresariales directamente vinculados con los recursos humanos. Los temas quesedescribirncorrespondenaprocesosyaestablecidos yadoptadosenlamayoradelasempresas.Losprocesos basadosencompetenciasseabordarnenelltimocaptulo con mayor detalle.9. EMPRESA Y COMPETENCIASHace unas dcadas las empresas se cimentaban en sus tecnologas, productos o servicios o en su mercadotecnia y lograban mantenerse ycrecerenelmercado.Sinembargo,apartirdeladcadadelos ochenta esto cambi. El mundo entero experiment transformaciones ORGANIZADOR AVANZADOCAPTULO 9 263radicalesyaceleradasenlasdistintasfacetasdelaactividad productiva.Comorespuesta,lasempresasseencuentranenla bsqueda e implantacin de estrategias como: Generacin de ventajas competitivas en el mercado globalizado. Productividad y dinmica de innovacin en tecnologa, organizacin de la produccin y del trabajo. La gestin de recursos humanos.Elmercadosehahechomsgrande,mscompetidoytienems actoresquebuscanaumentarsuparticipacin.Estefenmenoha hecho,asuvez,quelosparmetrosdecompetitividadsehayan transformado.Ahorahayunamayorexigenciaporpartedelos consumidores,encuantoalacalidaddelosproductosyservicios que se ofrecen, as como la bsqueda de mejores precios. Estasituacinestobligandoalasempresasatransformarse,a implantar estrategias de productividad y servicio orientadas a ofrecer a sus clientes la satisfaccin total de sus necesidades y expectativas, as como precios razonables. Lasempresashanemprendidoprocesosinternosdereingeniera, adopcindeestndaresmundialesdecalidad,entreotrascosas, quelashanllevadoatransformarseprofundamentedemanera interna (Krugman, 1994).Una empresa moderna que est abierta al cambio es sensible a las transformaciones del mercado y f lexible para efectuar la renovacin de sus productos y procesos.Para que estas acciones sean posibles es vital la participacin del recursohumano.Losempleadossonquienesllevanacaboestas actividades,sonlosqueconducenlosprocesos,losquesabenlo que el cliente demanda, los que perciben reas de oportunidad y de mejora.Losempleados,entonces,asumenunpapelprotagnico, enelcualhacenposiblequelaempresaseacompetitivaycrezca almismotiempoquegeneranunaacumulacindeaprendizaje colectivo o de grupo, y crecen en conocimientos y habilidades.Las empresas estn interesadas en sistematizar el aprendizaje del talento, las habilidades y actitudes de su gente, con el in de que se logre un desempeo superior en todos los estratos de la empresa.Por ello se busca:Realizarunreclutamientoyseleccindetalentoqueasegureun desempeo superior. La administracin del desempeo, ofreciendo soporte necesario y enfocado hacia la mejora continua.Eldesarrollodecadaempleadoparasatisfacerlasnecesidades futuras de la empresa y dar oportunidad de una carrera para l.Las empresas de nuestro tiempo estn adoptando estrategias encaminadas a conservar e incrementar sus clientes a travs de ofrecerles productos o servicios diferenciados de la competencia, a mejores precios y en menor tiempo de entrega.El desafo que enfrentan las empresas, que desean sobrevivir y crecer en un mercado globalizado, es su personal. Wyatt (1995) habla de la creacin de una arquitectura social en la cual el personal ya no es quien se opone al cambio, sino el beneiciario e impulsor del cambio.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 264La compensacin para reconocer y estimular el desempeo y los resultados deseados.Para lograrlos se ha identiicado el enfoque de competencias como una opcin que permite:1.Combinarconxitounenfoquehaciaelindividuoy,almismo tiempo, considerar el contexto del trabajo que debe desempear.2.Elenfoqueporcompetenciasintegradeunamaneralgicay armnica todos los sistemas de recursos humanos.En el momento en que se recluta y selecciona personal se cuenta conciertasespeciicacionesdelempleoydelapersona. Apartir destossedesarrollaelperildelindividuoqueserempleado. Para muchos reclutadores la experiencia es un punto clave, otros consideranlapreparacinacadmicaprioritaria.Sinembargo, niunelementoniotrosontotalmenteconiablesparatomarla decisindecontrataraalguien.Loimportante,enrealidad,son lasexpectativasdedesempeoestablecidasporlaempresay vinculadas a las caliicaciones que pueden obtenerse a travs de la demostracinrealdeldesempeorequerido;entonces,lacalidad del reclutamiento, seleccin y las actividades reales en el lugar de trabajo mejoraran. De esta forma, los procesos de capacitacin y desarrollodelosempleados,laevaluacindeldesempeoylas compensaciones se integran y se hacen coherentes. Undesempeocompetentesereierealapuestaenejecucin delascompetenciaslaboralesoprofesionalesdentrodeun contextolaboral.Laadministracinderecursoshumanosbasada encompetenciaspermitelograrconmayorfacilidadlasmetasy objetivos de la empresa. Cada competencia se deine y describe en trminos conductuales y esto facilita el diagnstico de la capacidad laboraldecadaempleado,eldescubrimientodesusreasde oportunidad, la creacin de rutas de carrera dentro de las distintas reasdelaorganizacin,lamedicinobjetivadeldesempeo laboral, las promociones internas y el establecimiento de sistemas de compensacin.Las empresas deciden adoptar el enfoque por competencias cuando estn convencidas de que su principal activo es su gente. Es una decisinyuncompromisodelosdirectivosyseconvierteenla semilla de una cultura empresarial distinta.La empresa debe tener bien deinidos los siguientes elementos: Misin. Visin. Valores.Krugman, P., The Age of Diminished Expectations, The MIT Press, Cambridge, Mass, 1994.Wyatt, W. W., The People Factor: a Global Study of Human Resource Issues and Management Strategies, John Wiey & Sons, Inc., USA, 1995.Las competencias y el desempeo deben estar orientados hacia la estrategia de negocio de la empresa. Esta alineacin es vital si se pretende que esta alternativa impacte realmente a la organizacin.CAPTULO 9 265La misin es la razn de ser de la empresa. Es lo que la caracteriza y distingue de sus competidoras. La misin le da sentido y orientacin a los esfuerzos de todos sus integrantes. Es la que inspira el lema de la compaa.Porejemplo,empresasdeclasemundialcomoHewlett-Packard seconcentranendesarrollarproductosdealtatecnologa,tan especialeseinnovadoresquelosclientesestndispuestosa pagarmsporellos.Desarrollaestrategiasdeservicioaclientes antes y despus de la venta. La empresa asume responsabilidades sociales,construyeplantasyoicinasquenoatentancontrala ecologa y tiene programas de apoyo a la comunidad. De esta forma Hewlett-Packard trasciende el mero concepto de organizacin que busca, por encima de todo, la ganancia. Son empresas con planes de largo plazo, orientadas a satisfacer demandas de un sector del mercado,sabenquecumplirconlasexpectativasdelclienteles asegurarsupermanenciaynoincurrenenelerrordeperseguir utilidades a costa de s misma o de la comunidad.Cuando se carece de una misin, los valores y el carcter bsico de la organizacin no estn claros, la planta gerencial tiende a dejarse llevarporeloportunismo,cadacualhaceplanesytratosque duplicanesfuerzos,desperdicianrecursosynoselograsostener a los clientes. Lamisinesladeclaracindelarazndeserdelaempresay funciona no slo como una autodeinicin para todos los miembros de la organizacin, sino como una gua y un punto de convergencia delasactividadesdetodaslasreas:ventas,inanzas,recursos humanos, manufactura, etctera. Un ejemplo de misin es:Proporcionar transportacin segura, econmica y a tiempo a todas las ciudades del Bajo.Obviamente, esta misin corresponde a una empresa de transporte. Permitealosconductoresdelosautobuses,empleadosde mostrador,mecnicos,gerentes,contadoresytodoelpersonal conocer a qu se dedica la empresa y bajo qu parmetros (Druker, 1998).Lavisineslaimagendelaempresaproyectadaenelfuturo. Eslainspiradoradelasmetasyobjetivosdemedianoylargo alcance.Lavisinesunidealcompartidoeinspiradordelos lderes, es lo que se desea crear, es el punto de convergencia de los La misin de una empresa la eleva de una simple estructura tcnica y administrativa a una institucin que tiene una personalidad y una meta. Identiica la funcin que tiene frente a la sociedad, adems de su carcter y ilosofa bsicos (Hampton, 1999).Hampton, D. R.,Administracin,McGraw-Hill, Mxico, 1999.Drucker, P., Las fronteras de la administracin, Daz de Santos, Madrid, 1998.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 266pensamientos, deseos y expectativas de las personas que integran unaorganizacin.Lavisinconectaalaspersonas,lasimpulsay alienta en sus tareas. Un ejemplo de visin es: Convertirse en una empresa lder en Mxico y Latinoamrica en la produccin de lcteos para el 2005. Ladiferenciaentremisinyvisinesquelaprimeradeiney caracterizaalaempresa,diferencindoladesuscompetidores, mientrasquelavisindescribehaciadndeseesperallevarala empresa en el futuro.Comounaconsecuencianaturaldelaformulacindelamisiny lavisindeunaempresasurgenlosvalores.Sonlasprcticas y comportamientos considerados como valiosos. Le dan sentido y direccinalasdecisionestcticasyestratgicasysonlapiedra angulardelaculturaorganizacional.Losvaloressonguasque orientanlasrelacioneshumanasenlasorganizaciones,son loselementoscotidianosqueclariicanlosines,hacenqueel comportamientodecadaempleadoseacoherenteentrelavisin ylasestrategias,fortalecenelcompromisoeidentidaddelos individuos con la organizacin y permiten el logro de metas. Los valores no son declogos o estatutos, son prcticas que ponen enjuegolosdirectivosylosempleados,sonlaformadeserde todos como unidad. Los valores se proyectan al entorno en el cual se encuentra la empresa y coniguran su imagen, su carcter y sus creencias. Lacongruenciaentrelamisin,visinylosvaloresdelaempresa leotorganunaisonomapropiaqueelentornopercibeyrespeta. Cuando esta congruencia no existe, cuando los lemas de la misin olosvaloresdelaempresasloaparecenenpancartasyson letramuerta,laempresamuestraslosudebilidadyaumentasu vulnerabilidad en el mercado.Estoselementosdebenserrevisadoseinclusoreplanteados peridicamente, ya que son el elemento conceptual y ilosico que Las visiones son estimulantes, crean la chispa y la exaltacin que lleva a una empresa por encima de lo mundano. La visin compartida modiica la relacin de los empleados con la compaa, la sienten de ellos, los logros de la empresa son sus logros y ese sentimiento de pertenencia le da fuerza a la empresa e incrementa la autoestima de su gente (Senge, 1990).CAPTULO 9 267le da unidad, coherencia y direccin a la empresa, deben ref lejar las ideas autnticas que la mueven.DeacuerdoconlairmadeconsultoraTowersPerrinentornoa ladeinicindemisin,visinyvaloresdelaempresa,esposible derivarlaestrategiadenegocio.Laestrategiadenegocioesel cambioplaneadoquelaempresadeinecomonecesarioenla consecucin de su visin. Laestrategiadenegociointegrametasyobjetivosacortoy mediano plazo, claros, especicos y retadores, frmulas generales paraalcanzarloseindicadoresdelogro.Laestrategianacedel conocimiento del mercado, del anlisis de sus fortalezas y amenazas ydelconocimientodelasfuerzasydebilidadesdelaempresa.La estrategia de negocio constituye un acuerdo y una intencin de sus dirigentes hacia dnde conducirn la empresa, por qu y para qu.Esta clariicacin de lo que se desea alcanzar da lugar a una deinicin yevaluacindelascapacidadesorganizacionales.Seconsidera que stas son habilidades colectivas de la organizacin necesarias paralograrsuestrategia.Porejemplo,sipartedelaestrategiade negocioesconservarlacarteradeclientesactual,unacapacidad organizacionalseralarelacinconlosclientes.Lascapacidades organizacionales deben desprenderse directamente de la estrategia denegocio.Enelejemploanteriornosepuedeproponercomo capacidadorganizacionalelmanejopresupuestal.Obviamente, existen muchas reas de oportunidad dentro de una empresa, pero al elegir una capacidad organizacional sobre otras, signiica que sa es clave para la estrategia de negocio.Cuandolascapacidadesorganizacionaleshansidodeinidasen sutotalidad,seevalandeacuerdoconcriterioscomo:tipode desempeodelaorganizacinysuutilidadparamantenerala compaa en el mercado para sobrevivir o para ganar.La sensacin de contribucin en el logro de metas u objetivos es uno de los ms altos motivadores humanos.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 268Comoresultadodeestadeinicinyanlisissecuentacondatos suicientesparaemprenderunprocesodecambioenelfactor humano.Es importante que los empleados estn enterados de estos esfuerzos conelindesensibilizarlossobrelanecesidaddeaprendernueva informacin, habilidades y valores. El papel de los gerentes en estos procesosesfundamental,yaquesonelelementoquevinculaal empleado con la cpula de la organizacin, son quienes se encargan de compartir la visin y la misin, modelan y aplican los valores y son los que conducen las acciones necesarias para lograr la estrategia.Lacapacitacinyelentrenamientoasumenunaimportancia fundamentalenelcambiodecomportamientosorganizacionalese individuales. Estos procesos deben conducir al desempeo esperado. Losempleadossabenculessonlosresultadosdelcambioylos procedimientos para medir avances. Las recompensas laborales se alineanconloscambiosdeseadostantoencomportamientocomo en resultados.Lapropuestadecambio,necesariaparalograrlaestrategiade negocio, debe, entonces, considerar los siguientes componentes:Gente.Procesos.Estructuras.Cultura.Tecnologa.En el plan para el cambio se analizan estos elementos con respecto a las capacidades organizacionales requeridas, las brechas que se encuentren son los puntos que se deben transformar. Los mecanismos son:Liderazgo participativo.Comunicacin efectiva, involucramiento y compromiso.Cambio de las competencias.Evaluacin y medicin.Laestrategiadecompetenciassedesarrollaconbaseenel entendimientodeculessonlascapacidadesrequeridaspara ejecutarlaestrategiadenegocios,dndeestnlasdeicienciasy qu tan urgente es eliminar esas deiciencias.De esta forma se deine qu se necesita en trminos de conductas, habilidades y conocimientos: competencias. Al deinirlas es posible dimensionarloscambiosqueserequieren(nmerodeempleados queestarninvolucradosdirectaoindirectamente,nmerode competencias, dimensiones de las competencias, etctera).CAPTULO 9 269En este proceso se afectan las dems reas, unas de una manera directa, otras indirectamente. Estos efectos se deben planear con el in de que no se conviertan en obstculos en el momento de la puestaenmarchadelplandecompetencias. Tambinespreciso efectuar una evaluacin costo/beneicio de este proceso que permita disponerdeinformacinparalatomadedecisionesenrelacin conlaadopcindelaestrategiadecompetencias.Finalmente, paracompletaresteplansedebedescribirdequmaneralas competenciasayudarnaquesucedanloscambiosplaneados. Aunqueestoparezcaobvio,larespuestaaestacuestinainay clariica la incorporacin de ciertas competencias como necesarias y tambin permitir excluir las que no contribuyen al plan.Es importante resaltar el hecho de que un modelo de competencias aislado apoyara muy poco a lograr los objetivos de la compaa. De hecho,puedeconvertirseenunprocesointilycostoso,amenos queestalineadoalaestrategiadenegociodelaempresayque se emplee como eje en todos los programas de recursos humanos: reclutamientoyseleccin,desempeogerencial,plandecarreray desarrollo, capacitacin, desarrollo de ejecutivos, planes de sucesin, compensacin y recompensa.Laestrategiadecompetenciaspuedeadoptarseenunaempresa asumiendo alguna de las siguientes alternativas:Basada en la organizacin.Basada en el puesto.Basada en las funciones.Silaestrategiaseorientaalaorganizacinesquesedecidi desarrollar competencias en todas sus reas. Si se eligi el puesto comoalternativa,esquelascompetenciasdeciertospuestos clavedebendesarrollarse(porejemplo,lospuestosgerencialeso de supervisores). Tambin puede elegirse el enfoque por funcin y esto conduce a aplicar la estrategia de competencias a ciertas reas consideradascomoclave(ventasoservicioalcliente,marketingo calidad).Entre los diversos beneicios que aporta la estrategia de competencias en las organizaciones estn:Mejoramiento de los procesos de comunicacin organizacional.Reairmacin de los valores.La administracin de los recursos humanos se asume como una responsabilidad a los gerentes y deja de estar centralizada en el rea de recursos humanos.Contribuye al cambio organizacional.Moldea la cultura organizacional.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 270Ejercicio 11. Qudiferenciasexistenentreunaempresamodernaylas empresas del pasado?2. Porqulasempresasmodernassepreocupanpordeinirsu misin, visin y valores?3. Qudiferenciaexisteentrelamisindeunaempresaysu estrategia de negocio?4. Por qu las competencias deben estar alineadas a la estrategia de negocio de la empresa?9.1 ORGANIZACINLas empresas necesitan ser entidades altamente organizadas para poderoperarconeicacia.Paralograrlorequierendesistemas administrativos con las siguientes prcticas:Laplaneacinseorientahacialaconcepcinonaturaleza fundamental de la empresa, a la decisin de cmo es conveniente situarla o posicionarla en su ambiente. Incluye la visualizacin de la forma en la cual se desarrollar y cmo se utilizarn sus fortalezas, cmo se enfrentarn los riesgos y oportunidades del ambiente. La planeacin contempla la deinicin de objetivos de corto, mediano y largo plazos.Laplaneacinsereierealatomadedecisionesanticipadade loquelaempresarealizar.Cuandoesalargoplazoselellama estratgica, cuando las metas u objetivos se esperan alcanzar en uncortoomedianoplazoseledenominatctica.Laplaneacin contempla la deinicin de metas y objetivos acordes con la misin, visinyvaloresdelaempresa.As,laestrategiadenegocio comentada en el apartado anterior se reiere a una planeacin.La necesidad de planear las organizaciones es muy grande y tambin una tarea difcil, tiene que ser adaptada al contexto y situacin de CAPTULO 9 271la empresa en particular y esto implica la consideracin de multitud deelementos:personas,actividades,tecnologa,instalaciones, respuestadelconsumidor,proveedores,materiaprima,slopor mencionaralgunas.Unaempresanecesitadelaplaneacinpara lograr sus resultados. Lo que espera o busca una organizacin es lo que Ackoff (1997) denomina futuro deseado. La empresa siempre busca mejorar en muchas formas: mejora de su rendimiento, de sus productos o servicios, de sus prcticas, etc. Por eso siempre existe la planeacin como una herramienta necesaria para lograrlo.La planeacin es una actividad compleja porque participan muchos factores, algunos conocidos (por ejemplo cmo operan las propias reasdelaempresaolaaceptacinactualdeunproductoenel mercado) y otros desconocidos (por ejemplo, cambios en el gusto delosconsumidores,surgimientodenuevoscompetidoresetc.). Otro factor son los tiempos, un plan debe responder a la pregunta cundo?,porejemplo:cundodebelanzarsealmercadoun nuevoproductooservicioparaqueseaoportuno?;parapoder darrespuestasenecesitaconsideraraspectoscomotiemposde diseo, prueba y produccin o servicio actuales, tiempos de entrega de proveedores, de facturacin, etctera. Laspreguntasqu,cundo,cmodebenrespondersedentro delosplanes.Elplan,entonces,seconvierteenunsistemade decisionesanticipadassobrequsevaahacer,cmoycundo. Normalmente los planes se disean en etapas o fases, de manera que secuencialmente las acciones vayan dando resultados parciales que lleven a la meta u objetivo inal (Kast y Rosenweig, 1997).Para llevar a cabo sus planes la empresa necesita organizacin, de hecho, este trmino se utiliza como su sinnimo. Sin organizacin no sera posible llevar a cabo los planes. La organizacin consiste en la divisin de la empresa en unidades llamadas divisiones, reas odepartamentos,ensubunidadesconocidascomoseccionesy quetienencadaunadeterminadasresponsabilidades.Tambin se establece una jerarqua de relaciones, es decir, una estructura. Asimismo,laorganizacinconsideralacoordinacindeestas unidades y subunidades, de manera que todas colaboren en el logro delosplanesdelaempresa.Parahacerlosedeinenfunciones, procedimientosypolticas,detalformaquelaactividaddecada unidad y subunidad se traduce en resultados bien deinidos en un tiempo preestablecido y utilizando ptimamente los recursos. Los recursos necesarios para que una empresa opere son: Dinero. Instalaciones y equipo. Materiales, abastecimiento y servicios. Personal.La planeacin es esencial en las tareas complejas, donde participan varios actores y cuando los resultados no pueden dejarse al azar. La planeacin reduce la probabilidad de errores y desviaciones.Ackoff, R., Un concepto de planeacin de empresas, Limusa, Mxico, 1997.Kast, F. y Rosenweig, J., Administracin en las organizaciones, Granica, Barcelona, 1997.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 272A travs de la organizacin, la cantidad y calidad de estos recursos seasignanparaquecadareadelaempresapuedaoperar adecuadamente.Losrecursosseproporcionanconbaseenlos planes de la empresa, sus procesos deinidos y sus polticas. Estos recursosnoslosonplaneadosyadministrados,tambinson auditadosconelindedeterminarsiseutilizanadecuadamente, si son suicientes, si estn rindiendo los resultados esperados, y para corregir desviaciones en su utilizacin.La organizacin descansa esencialmente en la gerencia. Los gerentes administranlosrecursosmaterialesyhumanosparaalcanzarlas metasyobjetivosquelesfueronasignados.Estosetraduceen coordinacin,comunicacindeexpectativas,supervisin,coaching y otras acciones que estn implicadas en la accin gerencial.Ladireccinseencargadelaconduccinestratgicadelos recursoshumanosymaterialesenlarealizacindesusfunciones, ocupndosedequeseanadecuadamenteutilizados,quelos programassecumplan,quelosempleadosaportenyaprendanen los procesos. La direccin tambin se reiere a una amplia gama de actividades mediante las cuales los ejecutivos le dan carcter y estilo a la empresa. Los estilos de liderazgo se ponen de maniiesto en la direccin:Comunicacin directa vs. comunicacin reservada.Motivacinatravsdepremiosycastigoscontramotivacina travs del convencimiento y compromiso.Estmulo del trabajo individual contra estmulo del trabajo en equipo.Asignacin de instrucciones para el trabajo contra aprendizaje en el trabajo.La direccin es quien cristaliza las ideas, opera los modelos y hace posible los planes y se reiere a la identiicacin de las direcciones de la innovacin. La direccin sostiene el liderazgo dentro del negocio. Lasnuevasteorasdeliderazgolodeinencomolacapacidadde los directivos de guiar, ensear, desarrollar a los recursos humanos haciaellogrodelasmetas.Estoimprimeunsellodiferentealas formas tradicionales de direccin en las cuales el nfasis estaba en la capacidad de dar instrucciones y ser obedecido, estaba despojada del enfoque humano y de la ilosofa de desarrollo del personal.Ladireccinmodernaseesfuerzaporcrearelambienteadecuado paraqueelempleadoaprendaycrezca,yconellosebeneiciela organizacin. El proceso de crecimiento y desarrollo de los recursos humanosesunaestrategiaquehademostradoincrementar la productividad, fortalece su capital intelectual y le da ms valor a la compaa.El control es el mecanismo de veriicacin de los resultados, si se alcanzaronlosobjetivosplaneadosseestandarizanlosprocesos; La organizacin es el componente indispensable que traduce los planes (diseo) en realidades, hace posible la transformacin de los insumos en productos y servicios a travs de la participacin de diversos procesos, trabajo humano y coordinacin.CAPTULO 9 273sinoselograron,seajustanlasaccionesqueprovocaronlas desviaciones.Eslafasequepermitedeterminarsilosobjetivos sealcanzaron,silosresultadosobtenidostienenvalor,silos recursosfuerondebidamenteutilizados.Elcontrolsematerializa eninformes,comparacionesyevaluacionessobreelavancede losdiferentesprocesosquesellevanacaboenunaempresa.El control,alproporcionarinformacintilyoportuna,haceposible que se tomen decisiones para la intervencin, ajuste, reingeniera y aplicacin de medidas correctivas.Cada una de ellas se encuentra relacionada con las dems de forma quelosresultadosdeunasonelinsumodelasiguiente. As,los reportes proporcionados en la fase de control son insumos para la planeacin. Cuando cada uno de ellos se lleva a cabo debidamente puedenmejorarlaeicaciatotaldelaempresa,constituyenuna fortalezayestolacapacitaparaenfrentarlasamenazasdel ambiente.Ejercicio 21. Explica de qu forma estos procesos del sistema administrativo forman un ciclo.2. Las empresas pequeas o microempresas, necesitan de estos procesos o slo son aplicables a las grandes empresas?9.1.1 PUESTOSActualmente,casitodaslasempresastienenunsistemade administracindepersonalodeadministracinderecursos humanos encargado del control y administracin de todo el personal que labora en ella.Laempresarequieredeorganizacinparaoperardemanera eiciente,porelloesvitalqueemprendaaccionesparacrear unainfraestructurayfunciones.Generalmente,secomienzaporunadeinicindedepartamentos,tomandocomobaselosplanes estratgicosdelaempresa.Estorequieredelaseparaciny delimitacindelasactividadesconlainalidaddeoperarcon la mayor precisin, eiciencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.Los departamentos o reas tienen el propsito de facilitar el logro delosobjetivosymetasdelaempresa,tienenunajerarqua,de maneraqueseestablecenfuncionesdiferentesdeacuerdocon un organigrama y los puestos que se hayan deinido. La deinicin El control es vital para detectar desviaciones oportunamente, para tomar medidas correctivas o para estandarizar procedimientos de xito.Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 274depuestospermiteestablecertantoscomosedeseenypoder agruparlosparallevarelconceptodecategorasdepuestos.Se tratadeunaexplicacinescritadelosdeberes,condicionesde trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especico. Todas las formas para su descripcin deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.Datosbsicos:unadescripcindepuestospuedeincluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): a)Fecha:paradeterminarsiladescripcinseencuentra actualizada o no. b)Datosdelapersonaquedescribielpuesto:paraque eldepartamentodepersonalveriiquelacalidaddesu desempeoypuedaproporcionarretroalimentacinasus analistas. c)Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). d)Jerarqua: para establecer niveles de compensacin. e)Supervisor:eslapersonaqueejerceautoridaddirecta sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Resumendelpuesto:despusdelaseccindeidentiicacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Debe tener pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condicionesdetrabajo:seespeciicannoslolascondiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin lashorasdetrabajo,losriesgosprofesionales,lanecesidadde viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: la descripcion de puestos inf luye en las decisiones sobre el personal. Es preciso veriicar su precisin, sta la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Caractersticasespeciales:silanaturalezadelastareasquese deinenimplicasituacionesespeciales,sesealaelrgimende pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etctera.Elanlisisdepuestos(WertheryDavis,2000)esunatcnicacon lacualseinvestiganydescribenentrminosdecaractersticaso factores generales: nivel de responsabilidad, condiciones de trabajo yaptitudesrequeridas.Ladescripcintieneporobjetoabarcar eltrabajodetodossustitulares,esladeterminacintcnicade loqueeltrabajadordebedehacer,deinicinbreveyprecisadel La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin.La diferencia entre una descripcin de puesto y su especiicacin estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin deine qu es el puesto. La especiicacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.CAPTULO 9 275puesto, detalle de las actividades. De esta forma se desprenden los requisitos que debe tener el trabajador: escolaridad, conocimientos, requisitosfsicos,legales,personales,depersonalidad,esfuerzo, responsabilidadycondicionesdetrabajo.Elanlisisdepuestos sehaceindispensablecuandoaumentalacomplejidaddeuna organizacinyelreaderecursoshumanosnecesitainformacin detalladasobrelospuestosdetodalaempresaconelinde administrarlos adecuadamente.Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son:1. Compensacin equitativa y justa. 2. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinacin de niveles realistas de desempeo. 4. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. 5. Identiicacin de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeacindelasnecesidadesdecapacitacinderecursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8.Evaluarlamaneraenqueloscambiosenelentornoafectanel desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10.Conocerlasnecesidadesrealesderecursoshumanosdeuna empresa. Para obtener informacin para el anlisis de puestos, los especialistas estudianlaorganizacin,susobjetivos,caractersticas,insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda la empresa. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informesoiciales.Provistosdeunpanoramageneralsobrela organizacin y su desempeo se realizan los siguientes pasos:1. Identiicacin de puestos. Se requiere del anlisis de la nmina y los organigramas vigentes, yunainvestigacindirectaconlosempleados,supervisoresy gerentes.Aunquenoseavigente,unanlisisdepuestosanterior resulta de mucha utilidad.2. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identiicacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especico.3. Identiicacin y actualizacin.Se validan los puestos que se describirn ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Werther, W. B. y Davis, H., Administracin de personal y recursos humanos,McGraw-Hill, Mxico, 2000.La funcin de anlisis de puestos tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si se carece de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.La descripcin de puestos, las especiicaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.Estas descripciones forman una base de datos y se organizan conforme a familias de puesto o puestos tipo formados por otros similares. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especiicado en cada caso.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 2764. Deberes y responsabilidades.Dentro de un formato se especiican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de laslabores.Losdeberesyresponsabilidadesespecicospermiten conocer a fondo las labores desempeadas. 5. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.Se describen los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experienciayotrosfactoresnecesariosparalapersonaque desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante oefectuarunapromocin.Asimismo,permitelaplaneacinde programas de capacitacin especica. 6. Niveles de desempeo.Cuandoserequiere,seijannivelesmnimosnormalesymximos de rendimiento. Losmtodosdeobtencindeinformacinseran:a)entrevistas, b)comitsdeexpertos,c)bitcoradelempleadoyd)observacin directa.Eldiseoeimplantacindepuestosesunatareamuyimportante porque afecta la productividad del empleado y su satisfaccin con la labor que lleva a cabo. Cuando una ocupacin determinada presenta deicienciasseriasensudiseo,confrecuenciasepresentan fenmenoscomoaltarotacindelpersonal,ausentismo,quejas, protestas sindicales, sabotajes. La especializacin es esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadoresselimitanaefectuarunaspocastareasrepetitivasla produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista que procura identiicar todas las tareas de un puesto, para que puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Este enfoque tiene su origen en Frederick Taylor. Unavezdeterminadalaidentiicacindelastareas,seagrupaun nmero limitado de ellas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. Elenfoquemecanicistadestacalaeicienciaenelesfuerzo,el tiempo de operacin, costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizajequerequiereelobrerooelempleado.Estatcnicase utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectivacuandoseempleantrabajadoressincaliicacinosin experienciaentrabajosindustriales.Esteparadigmahacedidoel pasoadiseosdepuestoselaboradosbajolapticadelf lujode trabajoydelasprcticaslaborales.Elf lujodetrabajoestudiala naturalezadelproductooservicioquesedesarrollarypermite determinarlalneadeidealdef lujoparaqueeltrabajoseefecte con eiciencia.La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en su descripcin, para las especiicaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.Taylor observaba los movimientos individuales de cada tarea que realizaban los trabajadores y tomaba el tiempo que tardaban en realizarla. Esto le permita disear la ejecucin de los trabajos cienticamente y terminar con la improvisacin que exista en su tiempo (Hampton, 1999). CAPTULO 9 277Casi todas las empresas se enfrentan con el problema de rotacin de personal. Una de las causas est asociada con la satisfaccin enelpuesto.Porejemplo,untrabajoespecializadoseaprende enmenortiempo,yporlotantolosnivelesdesatisfaccindel empleado tienden a ser ms bajos, lo cual, a su vez, conduce a una rotacin ms alta, particularmente cuando la fuerza de trabajo tiene ms preparacin acadmica. Actualmente, la educacin tcnica y superior se ha extendido a toda la poblacin y como consecuencia han subido los niveles de vida. Los trabajos rutinarios y altamente especializados, como los industriales que tienden a ser repetitivos ymontonos,soncadavezmenosatractivos.Porello,conelin de incrementar la calidad del entorno laboral se emplean diferentes estrategias como: Rotacin de labores. Inclusin de nuevas tareas. Enriquecimiento del puesto.Finalmente,algunasorganizacioneshancreadosistemasde controldepuestosconcuatrocaractersticas:niveles,medidas, correccinyretroalimentacin.Losnivelesdedesempeoen unpuestosedesarrollanapartirdelainformacinquegenera elanlisisdelmismo.Cuandoseadviertennivelesbajosde desempeo, el supervisor o el gerente toma medidas correctivas. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. Los sistemas de control de puestos son muy efectivos cuando el diseo delpuestofuebienrealizado,cuandoserevisaperidicamentey cuandolasformasdemedireldesempeoylosmecanismosde correccin son transparentes para los empleados.Ejercicio 3 1. Quimportanciatienenlospuestosenlasorganizaciones actuales?2. Cmo se vincula un puesto con el desempeo?3. Quimportanciatieneelanlisisdepuestosenrelacincon otros procedimientos de administracin de recursos humanos?9.1.2 DESEMPEOEldesempeoeselprocesoporelcualseestimaelrendimiento global del empleado. Consiste en el comportamiento del empleado dentrodelaorganizacinalejecutarunpuestodetrabajo.El desempeonoessolamentelapuestaenmarchadeactividades Como parte del modelo administrativo propuesto por F. Taylor, se desarroll la creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad, pero slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que el tedio hace que se suspendan los avances en productividad.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 278o tareas que el puesto seala, es la conjuncin de factores propios delapersonalidadycapacidaddelempleadoqueenriquecensu laboroledanvaloragregadoasusfunciones.Enocasioneses iniciativa,compromiso,creatividad,actituddeservicio,respuesta ante emergencias. El desempeo est tambin muy relacionado con lasatisfaccinquetieneelempleadoenlaorganizacin.Sunivel de compromiso o su identiicacin con los objetivos y valores de la organizacin.Lamayoradelasempresasaspiranatenerempleadoscon desempeossobresalientes,porquesabenqueestohaceala organizacin con alto grado de xito. Sin embargo, este fenmeno no se presenta slo porque los empleados hayan sido cuidadosamente seleccionados, o porque sus puestos estn debidamente descritos, msbien,senecesitaqueunaseriedecondicionesestn presentes:Visin y misin conocidas y compartidas.Una cultura organizacional basada en las personas.Procesos y estructura que faciliten y optimicen recursos y trabajo.Eiciencia,equidadytransparenciaenlagestinderecursos humanos.Generalmente, las personas no somos muy conscientes de nuestro comportamiento,aunqueseconozcanlasfuncionesyobjetivosde unpuesto,yaqueelempleadonosiempreesconscientedesu conductalaboral.Poreso,lamayorpartedeellosprocuraobtener retroalimentacin sobre la manera en la cual cumplen sus actividades. Los jefes, gerentes o supervisores evalan el desempeo individual y de este resultado se toman diferentes acciones.La evaluacin asume diferentes modalidades en las organizaciones, las ms comunes son las informales, basadas en el trabajodiario. Enrealidad,sonretroalimentacionesenlascualeselempleado recibe un comentario sobre su trabajo: est bien, sguele as, no, tienesquehacerlodeestaotraforma.Loscomentariosdeeste tiposonnecesariosenesosmomentos,peroinsuicientesdentro de un contexto ms amplio de mejora y de retribucin justa para el empleado.Porello,lasreasderecursoshumanosdelasorganizaciones modernas se preocupan por contar con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin. Los sistemas de desempeo permiten identiicar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado de acuerdo con las funciones y objetivos del puesto y, tambin, a los que no lo hacen. Asimismo,ayudaaevaluarlosprocedimientosdereclutamientoy seleccin.Muchasveceseldesempeodelempleadonoesel adecuado de acuerdo con sus caractersticas personales y este factor nofueidentiicadoenelmomentodesuseleccin.Losresultados delasevaluacionesdedesempeosonimportantestambinpara las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms.CAPTULO 9 279Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin deldesempeo.WertheryDavis(2000)sealanqueelsistema debe ser vlido, coniable y aceptado. El enfoque debe identiicar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al rea de recursos humanos.Enlamayorpartedelasorganizaciones,elreaderecursos humanos es responsable de desarrollar evaluaciones del desempeo paralosempleadosdetodalacompaa.Estorespondeala necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Algunas veces, se necesita aplicar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,gerentes,supervisores,empleadosyobreros;es necesarioquetenganuniformidaddentrodecadacategorapara obtener resultados utilizables. El rea de recursos humanos disea yadministraelsistemadeevaluacinysuaplicacinsehacea travs de jefes y supervisores. Entrelasprincipalesventajasqueofrecelaevaluacinde desempeo estn:Mejoradeldesempeoyaquelaretroalimentacinrefuerzalas conductas adecuadas y ayuda al empleado a corregir las que no lo son. Facilita la adopcin de polticas de compensacin ms justas. Facilitalatomadedecisionesconrespectoapromociones, transferencias y separaciones, ya que al basarse en el desempeo anterior o en el previsto, existe menor probabilidad de error en la reubicacin de los empleados en la estructura. Puedeutilizarsecomouninsumo,porqueref lejanecesidades decapacitacinydesarrollo.Undesempeopordebajodelo esperado puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.Su vinculacin con los procesos de planeacin y desarrollo de la carrera profesional gua las decisiones sobre posibles alternativas de crecimiento profesional. Proporcionainformacinsobredeicienciasenrelacinconel anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto relacionado.Existenotrosfactoresqueafectaneldesempeo:familia,salud, situacineconmica,etc.Enocasiones,sepuedendetectara travs del sistema de evaluacin de desempeo, en otras no. Sin embargo, es importante que el rea de recursos humanos considere estos factores externos como causas de un resultado insuiciente de desempeo.Elobjetivodelaevaluacindedesempeoesproporcionaruna descripcinexactayconiabledelamaneraenqueelempleado Adems de mejorar el desempeo del empleado, muchas compaas utilizan la evaluacin del desempeo para otorgar bonos u otro tipo de compensaciones. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identiicar problemas sobre recursos humanos, como por ejemplo diseo del puesto o seleccin de personal. ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 280realiza las funciones del puesto. Los sistemas de evaluacin deben estardirectamenterelacionadosconelpuesto,serfcilesde utilizaryarrojarresultadosconiables.Esnecesarioquetrabajen con criterios de medicin o estndares completamente veriicables. Cuandoseexpresaquelaevaluacindeldesempeodebeestar directamente relacionada con el puesto se reiere a que el sistema debecaliicarnicamenteconductasoproductosdeimportancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona conelpuesto,entoncessedicequecarecedevalidez.Debidoa que la informacin obtenida a travs de los procesos de evaluacin dedesempeoseutilizacomoinsumoparacompensacioneso desarrollo, se requiere de un sistema ptimo, sencillo y accesible. Laspreguntasdebenestarclaramenteformuladasylaescalade caliicacintienequesersimple.Lossistemascomplicadosque requierenasesorasespecialesnosonniaceptadosniutilizados apropiadamente.Poreso,unsistemaestandarizadoparatoda laorganizacinesmuytil,porquepermiteprcticasiguales ycomparables.Enalgunospasesaltamenteindustrializados sehallegado,incluso,alaestandarizacindeevaluacionesdel desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.A pesar de que las compaas estn en completa libertad de elegir odesarrollarsistemasdeevaluacinpropios,existenelementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:El primer elemento son los estndares de desempeo, constituyen losparmetrosquepermitenmedicionesmsobjetivas.Se desprendenenformadirectadelanlisisdepuestosquepone derelievelasnormasespecicasdedesempeomedianteel anlisisdelaslabores.Cuandosecarecedeestainformacin, losestndarespuedendesarrollarseapartirdeobservaciones directassobreelpuestooconversacionesdirectasconel supervisor inmediato.Ladeinicindeestndareshacefactiblelasmedicionesdel desempeoquesonlossistemasdecaliicacindecadatarea ofuncin,debenserdeusofcil,serconiablesycaliicarlos elementosesencialesquedeterminaneldesempeo.Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directaoindirecta.Engeneral,lasobservacionesindirectasse realizan a travs de situaciones del reporte u opinin de jefes, sus iguales,clientesocolaboradoressonmenosconiablesporque lasopinionesobtenidaspuedencarecerdeobjetividad.Las mediciones u observaciones directas pueden ser ms objetivas ya que son las que resultan veriicables por otras personas; mientras las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, de unidadesdefectuosas,tasadeahorrodemateriales,cantidad vendida en trminos inancieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Tambin pueden realizarseobservacionesdirectasdeltrabajadoroempleadoen el trabajo.La evaluacin del desempeo es un procedimiento esencial para: retroalimentar al empleado sobre su ejecucin, para tomar decisiones ms justas en cuanto a promociones o premios, identiicar necesidades de capacitacin, entre las ms importantes.CAPTULO 9 281Lasmedicionessubjetivasdeldesempeopuedenconducira distorsiones de la caliicacin. Estos errores en la evaluacin pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el evaluador no logra conservar su imparcialidad ni objetividad en varios aspectos como: 1. Los sesgos personales que ocurren cuando el evaluador sostiene aprioriunaopininpersonalanterioralaevaluacin,basada enprejuicios,provocanqueelresultadopuedasergravemente distorsionado. 2. Efectodeacontecimientosrecientes;lasevaluacionespueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso delasactividadesdelempleadopuedeservirparadisminuireste efecto. 3. Tendenciaaoptarporunacaliicacinpromedio,algunos evaluadoresevitanlascaliicacionesmuyaltasomuybajasy distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Es posible reducir las distorsiones a travs de: Crear sistemas que eviten en lo posible caliicaciones subjetivas, haciendo,deunprocesoysusinstrumentos,elementosbien diseados y comprendidos por los participantes.Capacitaratodoslosinvolucradosnosloenelsistema,sino tambin sobre la inalidad y utilidad de la evaluacin.Existendostcnicasdeevaluacin,lasquemidendesempeo pasado y las que miden desempeo futuro.Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta ciertopunto,serfcilmentemedido.Lastcnicasdeevaluacin ms comunes son:1.Escalas.Elevaluadordebeproporcionarunaevaluacindel desenvolvimientodelempleadoenunaescalaquevayadebajo aalto,sebasanicamenteenlasopinionesdelapersonaque coniere la caliicacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto con el in de permitir la obtencin de varios cmputos. Susventajassonlafacilidaddesudesarrolloylasencillezde impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicaragruposgrandesdeempleados.Lasdesventajasson numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias enuninstrumentosubjetivodeestetipo;seeliminanaspectos especicos de desempeo de puesto para poder evaluar puestos diversos.Laretroalimentacintambinsevemenoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deicientesoreforzarlosadecuadoscuandoseadministrauna evaluacin de carcter tan general.La evaluacin del desempeo afecta sensiblemente la actitud de los empleados, su conianza en la organizacin y su motivacin hacia el trabajo. Es fundamental que el sistema que se utilice sea el que ofrezca mayor validez y coniabilidad.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 2822. Escaladeseleccinforzadaoescaladescriptiva.Este instrumento obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva deldesempeodelempleadoencadapardeairmacionesque encuentra.Confrecuencia,ambasexpresionessondecarcter positivoonegativo,yelevaluadordebeseleccionarlaairmacin msdescriptivaapartirdegruposdetresocuatrofrases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad deaprendizaje,eldesempeo,lasrelacionesinterpersonales.El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar lasreasquenecesitanmejoramiento.Tienelaventajadereducir lasdistorsionesintroducidasporelevaluador,esfcildeaplicary se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandarizaconfacilidad,lasairmacionesdecarctergeneralen quesebasapuedennoestarespecicamenterelacionadasconel puesto,esto puedelimitar su utilidad para ayudar a los empleados amejorarsudesempeo.Unempleadopuedepercibircomomuy injusta la seleccin de una frase sobre otra.3. Registro de acontecimientos crticos o registro anecdtico. El evaluador lleva una bitcora diaria (o un archivo en computadora) en la cual registra las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: una se reiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin y se registran solamente las acciones directamente imputablesalempleado,enotra,lasaccionesqueescapana sucontrolsloseregistranparaexplicarlasquellevaacaboel evaluado. Es particularmente til para proporcionar retroalimentacin alempleado,reduceelefectodedistorsinporacontecimientos recientes.Granpartedesuefectividaddependedelosregistros quelleveelevaluador. Algunossupervisoresempiezanregistrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae elnivelderegistrohastaquealacercarselafechadeevaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuandoelsupervisorvaregistrandotodoslosacontecimientos,el empleadopuedellegaraconsiderardemasiadonegativaalguna accin registrada.4. Escalasdecaliicacinconductual.Seutilizaelsistemade comparacindeldesempeodelempleadocondeterminados parmetros conductuales especicos; el objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable e inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivosquepermitenmedireldesempeo.Unaserialimitacin radicaenqueslosepuedecontemplarunnmerolimitadode elementos conductuales y de administracin prctica para ser efectivo. Lamayorpartedelossupervisoresnomantieneactualizadoslos registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.CAPTULO 9 2835.Evaluacinengrupos.Consisteenlacomparacinentreel desempeodelempleadoyeldesuscompaerosdetrabajo.Por logeneral,estasevaluacionessonconducidasporelsupervisor. Sonmuytilesparalatomadedecisionessobreincrementosde pagobasadosenelmrito,promocionesydistinciones,porque hacen posible la categorizacin del desempeo, del mejor al peor. El procedimiento no est diseado para la mejora del empleado, sino para el pago de compensaciones. Otrotipodeevaluacindedesempeoseorientaaloquepuede presentarseenelfuturo,esimportanteencuantoaquepretende medir potencial y comportamiento a corto y mediano plazo. Entre las ms importantes estn:a)Laautoevaluacin.Elempleadorealizasuspropiasmediciones yseorientaalprocesopersonaldemejora.Esnecesariamucha madurez en este procedimiento.b) La administracin por objetivos es otro procedimiento en el cual elsupervisorojefeestablececonjuntamenteconelempleadolos objetivos de desempeo deseables. Esto hace ms transparente la evaluacin y tambin se logra motivar al empleado cuando conoce sus metas.c)Las evaluaciones psicomtricas estn orientadas hacia el potencial del individuo. Pueden ser entrevistas, test o cualquier otra herramienta estandarizada. Existen tambin pruebas para gerentes con el in de identiicar los aspectos especicos que pueden mejorarse, o contar con informacin para promociones internas.Unaspectomuyimportanteenlaevaluacindeldesempeoesla capacitacindelosevaluadores,independientementedelsistema que se adopte, de esta forma se evitan sesgos en los resultados que se obtengan. Losperiodosdeaplicacindeevaluacindeldesempeo varan,algunascompaaslohacendeformaanualyotras semestralmente.Cualquierprocesodeevaluacindebeserseguidodeunasesin deretroalimentacin.Deestaformaelempleadorecibeinformacin especicasobresudesempeo,reasdeoportunidadypuede planearunaestrategiademejorapersonal.Elestiloquepuede adoptarseenlassesionesdeestetiposondeconvencimiento,para lograr un acuerdo con el empleado de que se conduzca de una forma especica, con el in de ajustarse mejor a la cultura de la organizacin; otra es la del dilogo, orientada a lograr que el empleado externe sus quejas, dudas, justiicaciones que de una forma u otra interieren con su comportamiento, y la ltima es la de solucin de problemas, en la cual el empleado identiica la causa o causas que han dado lugar a su comportamiento y de esa forma puede trazar su camino de mejora. Actualmente existen sistemas apoyados en computadora que eliminan algunos problemas de coniabilidad en la evaluacin del desempeo, sin embargo, slo las grandes empresas se apoyan en ellos. ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 284La retroalimentacin es muy necesaria para que la evaluacin logre dar apoyo al empleado en el alcance de sus metas.Ejercicio 41. Qu relacin existe entre el desempeo de un empleado y sus competencias?2. Cul es el propsito de realizar evaluaciones de desempeo?3. Qutipodeevaluacindedesempeoesmsapropiada para una empresa que ha adoptado la administracin de recursos humanos basada en competencias?9.2 PRODUCTIVIDADLa productividad ha tenido mucha importancia en las organizaciones del pasado y en las modernas, ya que la relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo, constituyen el aspecto clave de los procesos productivos. Si la empresa logra aprovechar mejor sus recursos (energa, trabajo, mediosmateriales,tecnologaetc.)yproducirmsproductosy servicios, se dice que fue productiva.La productividad se deine como el mejoramiento de la capacidad dehacermsymejorconmenosrecursos.Sebuscaaumentar larentabilidadatravsdemejorasensusproductososervicios, atencinaclientes,capacitacindesupersonal,mejoradesus procesos, en suma, de toda la actividad de la empresa.La productividad se logra cuando se adoptan prcticas de mejora y esto transforma la organizacin y le permite ser ms competitiva enunmercadocambianteydinmico.Laproductividadimprime alaempresauncarcterdinmico,eicienteysatisfactorio,tanto paralosempleadoscomoparalosclientes,eselprimerpeldao en la bsqueda de la excelencia, ref leja qu tan bien son utilizados losrecursosparaproducirproductosogenerarservicios.Mide larelacinentreloqueseutilizaenlaempresacomoinsumo (materia prima, recursos inancieros, energa, etc.) y lo que produce (productos terminados, servicios prestados).La productividad se alcanza a travs de la modernizacin de su tecnologa, equipo, procesos y organizacin del trabajo y de la produccin.CAPTULO 9 285Laproductividadlaboralsemideenhoraslaboralesempleadas. Esteindicadoresunodemuchosotrosquerevelanelgradoy alcance de la productividad.La forma de medir la productividad es:PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOSDe esta frmula se desprende que la productividad aumentar si: Aumentan los productos o servicios con los mismos insumos.Sidisminuyenlosinsumosysemantienenlosmismos productos.Lacombinacindelasanteriores:aumentodeproductosy disminucin de insumos.Todas las empresas emplean varias clases de insumos como son eltrabajo,losrecursosyelcapital.Sehademostrado(Hampton, 1999) que la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el trabajo mismo, en los conocimientos de su personal y de la propia empresa, y especialmente en la administracin.Laproductividadesimportanteporquepermitecomparar,bajo unamismamedicin,eldesarrollodecompaas,industriasy naciones,tambinporquesigniicaelevarlosingresosdelos trabajadores, aumentar las utilidades de las empresas, incrementar lasinversioneseninvestigacincienticaytecnolgicayenel desarrollo de un pueblo. Productividad signiica menores costos de operacin de las empresas y una mayor participacin en el mercado nacional e internacional, lo que lleva a elevar los niveles de vida de la poblacin y a fortalecer la economa del pas.Elevarlaproductividadnoesunatareafcil,dehecho,inf luyen varios factores, entre los ms importantes son: Innovacionestecnolgicas,orientadasamejorarprocesosy equipo.Cambiosadministrativos,orientadosacambiarlaestructuray operaciones de la organizacin.Personal,enfocadaalosempleadosconelindeaumentarsu motivacin y participacin como equipos de trabajo.Existen otras mediciones de la productividad: la primera es el tiempo quellevasacarunnuevoproductooserviciodesdeeldesarrollo hasta su lanzamiento al mercado; la segunda est relacionada con la cantidad de nuevos productos y servicios de xito que se han ofrecido alosconsumidoresenuntiempodeterminado,especialmente comparndolas con la competencia nacional o internacional. Productividad es una evaluacin de la eiciencia del proceso de transformacin de la organizacin para convertir los insumos en productos. Una mayor productividad proviene de tres fuentes primarias: tecnologa, habilidad administrativa y esfuerzo humano. Un deterioro de cualquiera de estas fuentes tiene efectos adversos en la productividad. La productividad se considera como el coeiciente entre el nmero de unidades producidas y el nmero de empleados que aparecen en la nmina, o las horas administrativas trabajadas y pagadas. Esto mide el nivel competitivo de una empresa. ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 286Losindicadoresoestndaresdelaproductividadsirvenpara regularlaconductaylaformadetrabajar;tambinestablecenlo queseesperadecadapuestodentrodeunaorganizacin.Es importante considerar que los empleados deben estar convencidos ycomprometidosconlaproductividad.Cuandolainiciativade difundirlosestndaresdeproductividadpartedeunapersona oungrupodirectivo,nosiempresecuentaconelconsensoy convencimiento de los empleados. Por el contrario, cuando existe cohesindegrupo,ladecisindecmoseextenderyaplicar es ms efectiva. Las decisiones de la direccin con respecto a los indicadores de calidad y su uso sern de poca utilidad si no pueden inf luir para que los grupos acepten los estndares. La cohesin es la atraccin de todos los miembros hacia el grupo. El vnculo puede existir por varias razones: por la posicin que tiene el grupo en la organizacin, por lo que hace, o por el sentido de pertenencia. Dentrodelmbitodelosnegociossebuscancontinuamente frmulasparaaumentarlaproductividad.Unaestrabajarms inteligentemente,estollevanosloamejorarlosprocesos,sino tambin a incrementar las competencias de los empleados.Tambin existen esfuerzos muy serios en la bsqueda de mtodos, herramientasomodelosparalograrproducirms(servicioso productos) con menos esfuerzo o menos recursos.Dentro de estas herramientas est la investigacin de operaciones tilpararepresentardemaneralgicaunproblema,lasmetasy restricciones que existen para lograrla y las variables que afectan a algn problema. La investigacin de operaciones tambin permite cuantiicar el problema y cul podra ser la combinacin de recursos ideal para resolverlo.La planeacin y los sistemas de inventarios justo a tiempo (Just in time). Estos mtodos hacen posible controlar el nivel de inventarios, los volmenes de produccin, la participacin de los proveedores y la calidad de los productos producidos. Asimismo, se han desarrollado mtodos de mejoramiento de la logstica y reingeniera.Aunque se diseen mejores procesos o se adquiera tecnologa de puntaparafacilitareltrabajoeincrementarlaproductividad,esto no ocurre a menos que se trabaje la parte humana. Los puntos que deben ser considerados, adems de los aspectos tecnolgicos, son:Creacin de un ambiente de alta participacin de los empleados.Fomentar el trabajo en equipo.Darempowerment(delegacinconautoridad),esdecir,dejar quelosempleadosdetodoslosnivelestenganunainf luencia real sobrelos estndaresde productividaddentrode susreas de responsabilidad.Cuando se produce ms o con mayor calidad en el mismo tiempo y con los mismos recursos, se dice que ha aumentado la productividad.La ingeniera del valor es otro esfuerzo orientado a incrementar la productividad y consiste en analizar la operacin del producto o servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar mejorar esa operacin, tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte.CAPTULO 9 287Medirlaproductividaddelaorganizacinesunatareacompleja, medirlaindividualtambinloes.Algunosproponenlamedicin detiemposdeentregadentrodelacadenadeproduccin.Sin embargo, este nico parmetro afecta la calidad de los resultados o productos. Otro, es el incremento en las ventas o la reduccin de costos, o su comparacin con la competencia o la satisfaccin del cliente.Estosindicadoressontilesparamediralosempleados delreadeventas,noparalosrestantes.Estevacosellena conindicadoresdeasistenciaypuntualidadoconotrosms soisticadoscomolamedicindeactitudes,trabajoenequipoo aprovechamiento del tiempo. Esto se convierte en la evaluacin del desempeo descrita en el apartado anterior; sin embargo, cuando los indicadores de desempeo no estn alineados con los objetivos de la organizacin o cuando los procedimientos de la evaluacin no sonconiables,setienenresultadosquenorevelanrealmentela productividad individual.Comopartedelintersdelasempresasenelincrementodela productividad se cre el modelo de Administracin por objetivos o por resultados, donde se establece que los objetivos o resultados deben medirse cuantitativamente, pero al mismo tiempo ref lejar la contribucin de cada rea y persona en el resultado que se desea obtener. La medicin de los indicadores de productividad, en este modelo, setraducenenaccionesqueref lejenresultadosconcretos,por ejemplo, terminar un proyecto en una fecha determinada, presentar sus reportes de avance completos y a tiempo, etc. Estos resultados sonentregables,formanpartedelosinsumosdeotrauotras reasqueasuvezlostransformanyconviertenenproductos,y por ello los empleados se llaman clientes internos. Paraquelaadministracinporobjetivosselleveacabo,es necesariodistribuirlosobjetivosgeneralesdentrodetodala estructuraorganizacionalyconvertirlosenmetasindividuales. Dentrodelalgicadeestemodeloesposibleobservarelgrado de efectividad de las personas para alcanzar resultados. Tambin, como informacin adicional, es posible identiicar fallas en cualquier parte de los procesos debidas, quiz, no a las personas sino a los propiosprocesos.Deestaformaseestenmejorescondiciones de redisearlos y elevar la productividad.Pasos bsicos para medir la productividad dentro de la administracin por objetivos: 1. Deinir los objetivos estratgicos de la organizacin. 2. Alinear los objetivos con las reas clave de la organizacin. 3. Desplegar los objetivos en cada nivel de la estructura. 4. Establecer metas individuales. La productividad es sinnimo de efectividad. Segn el diccionario de la Lengua Espaola: productividad es la capacidad de produccin, siendo ste un trmino anlogo a creatividad. Se puede airmar que algo es productivo cuando es til o genera un resultado favorable.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 2885. Medir peridicamente los resultados. 6. Retroalimentar al personal. Es importante sealar que existen factores que las compaas no controlan del todo y que inf luyen su productividad. stos son: a)Factores externos que se reieren a la regulacin gubernamental.b)Competenciaydemandaqueestnfueradelcontroldela empresa. c)Factor de producto en el que el desarrollo de la ciencia y tecnologa conducen a la generacin de nuevos productos o a la transformacin de los actuales, por lo cual afectan la productividad.Sinembargo,deacuerdoconnumerososestudios,unodelos factoresmsimportantesquedeterminanlaproductividadesel humano. Ejercicio 51. Explica cmo se relaciona la productividad con las competencias profesionales.2. Por qu es importante la medicin de la productividad para una empresa?Laglobalizacin,laaperturademercadosyelnivelde competenciaqueestohageneradoestobligandoalas empresas a transformarse con el in de dar satisfaccin a la cada vez mayor exigencia de los consumidores en cuanto a productos y servicios que ofrecen y su precio. Las empresas seestntransformandoyadoptannuevasestrategiasde productividadycalidad.Estatransformacinsetraduceen reingeniera de procesos, adopcin de estndares de calidad, mayor f lexibilidad y capacidad de respuesta para renovar sus productos o servicios. Esto slo puede llevarse a cabo a travs de sus recursos humanos, con la generacin de conocimiento individual,grupalyorganizacional.As,buscamejorarsus procesosdeadministracinderecursoshumanosypara ello, muchas empresas han decidido adoptar el enfoque por competencias.La productividad se mide en cuatro diferentes niveles: internacional, nacional, de sector y empresarial. Los resultados de estas mediciones permiten determinar valores de la produccin bruta, relaciones de produccin e insumos fsicos de materiales, comparacin de ndices de productividad en el tiempo, efectos de inf lacin, salarios, pronsticos de desarrollo y otros datos.RESUMENCAPTULO 9 289Elsistemadecompetenciasdebeestaralineadoala organizacin,porelloesnecesarioquelaempresatenga deinida su misin, visin y valores con el in de que se pueda estructurarlaestrategiadenegocio,lacualesuncambio planeado necesario para alcanzar la visin de la empresa. La estrategiadenegociointegrametasyobjetivos,yparaque seaposiblesuimplantacinsenecesitadeinirtambinlas capacidadesorganizacionales,dndeestnlasdeiciencias y qu tan urgente es eliminarlas.Elsiguienteniveldedeinicinsonlosindividuos,esdecir, lascompetenciasindividuales.Deestaformasedeine qusenecesitaentrminosdeconductas,habilidadesy conocimientos. La estrategia por competencias aporta muchos beneicios, entre los ms importantes estn: la comunicacin, valores,madurez,mejoradelliderazgoyrenovacindela cultura organizacional.Las empresas necesitan ser entidades altamente organizadas parapoderoperarconeicacia;paralograrlo,requierende sistemas administrativos, con las siguientes prcticas:1. Planeacin.2. Organizacin.3. Direccin.4. Control.Laplaneacindeinequesloquelaempresabusca,la organizacin y la direccin hacen posible que lo planeado se alcanceyelcontroleslaactividadquepermiteidentiicary corregir desviaciones.Paraoperarconeicacialaempresaseorganizaenreas funcionales, y cada rea se divide despus por departamentos y stos a su vez se integran por puestos. De esta forma, las funciones y resultados que se alcanzan estn mejor deinidos y controlados. Lospuestosconstituyenladeinicindelacontribucinde cada persona para el logro de los resultados de la empresa, de manera que sea posible desempear funciones y tambin quepuedansermedidas.Esunaexplicacinescritadelos deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especico. El anlisis de puestos es una tcnica con la cual se investigan ydescribenentrminosdecaractersticasofactores generales: nivel de responsabilidad, condiciones de trabajo y aptitudes requeridas. El anlisis del puesto permite tambin ijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 290ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzaryponeradisposicindelossupervisoresun instrumentoimparcialdemedicinderesultados.Eldiseo eimplantacindepuestosesunaactividadmuyimportante porque afecta la productividad del empleado y su satisfaccin con la labor que lleva a cabo. El desempeo es el comportamiento profesional o laboral de los empleados o trabajadores. El objetivo de la evaluacin de desempeo es proporcionar una descripcin exacta y coniable delamaneraenqueelempleadorealizalasfuncionesdel puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionadosconelpuesto,serfcilesdeutilizaryarrojar resultados coniables. Laproductividadsedeinecomoelmejoramientodela capacidadproductivadeunaorganizacin.Laproductividad selogracuandoseadoptanprcticasdemejora,imprimea laempresauncarcterdinmico,eicienteysatisfactorio, tantoparalosempleadoscomoparalosclientes.Midela relacin entre lo que se utiliza en la empresa como insumo y lo que produce. Dentro del mbito de los negocios se buscan continuamente frmulas para aumentar la productividad, una es trabajar ms inteligentemente, esto lleva no slo a mejorar losprocesos,sinotambinaincrementarlascompetencias de los empleados.AUTOEVALUACIN1. De la siguiente lista, seala las causas por las cuales las empresas se estn transformando y adoptan estrategias de recursos humanos diferentes a las de hace algunas dcadas:Crecimiento de la poblacin mundial.Aumento de competidores.Aumento de ndices inf lacionarios.Mejora de los procedimientos de mercadotecnia.Innovacin cientica y tecnolgica.Incremento de la exigencia del consumidor.Desarrollo de estndares mundiales de calidad.2.Explicabrevementeporqulasorganizacioneshanpuesto atencinespecialensusrecursoshumanosenlosprocesosde transformacin que estn experimentando.3. Analiza el siguiente caso y responde las preguntas planteadas:CAPTULO 9 291LafbricadelmparasLightingcomenzaoperarhacetres aos.Actualmenteempleaunos800trabajadoresentreobreros yempleados.Susprincipalesproductossonlucesparaoicina: lmparaseiluminacindeescritorio,lucesparasalasyprivados eiluminacinparaproyecciones.Laempresacomenzconpoco personalperoconmuybuenosdiseosyunaaltacalidad,creci rpidamente los primeros dos aos; sin embargo, el ltimo ao no se lograron las metas en ventas. Las causas no estn bien identiicadas, el director de ventas seala que el mercado est comprimido y que el deparamento de manufactura no cumpli su cuota de produccin. Por su parte, el director de manufactura indica que los pronsticos deventadeeseaoestabanequivocadosyquehubobastantes cambios en los planes de produccin originales. Al inal de esta discusin, todos los directivos acordaron la exportacin de sus productos. El director de inanzas seal que, aunque trabajan conmuchacalidad,losproductosannoreunanloscriteriosde calidadinternacional.Eldirectorderecursoshumanospropusola adopcin de la estrategia de competencias con el in de mejorar el desempeo de todos los trabajadores.Se acept su propuesta y se siguieron los siguientes pasos: 1. SeinformatodalaempresaqueLightingseralaprimera empresa del sector que tendra el sistema de competencias.2. Se seleccion el departamento de cobranza para iniciar el proyecto porrecomendacionesdeldirectordeFinanzas.Seaceptqueel segundo departamento que entrara en la deinicin de competencias sera servicio a clientes.3. Se pidi a los gerentes, supervisores y directores que deinieran las competencias del departamento.4. Se inici la coniguracin del diccionario general de competencias de la compaa. Al principio los empleados recibieron la iniciativa de competencias con la esperanza de mejorar su ingreso y de lograr hacer carrera dentro de la empresa. Todos entendieron que la administracin de recursos humanoscambiarayquelaspromocionesybeneiciosseran msabundantes.Hubocooperacinenlassesionesdedeinicin decompetenciasdeldepartamentodecobranzadondeseabriel proyecto; sin embargo, hubo diicultades para que el diccionario de competencias se conigurara y se aceptara. Al cabo de unos meses, lasjuntasnoeranatendidasynadieseresponsabilizabadesus compromisos en este proyecto. Los jefes y los mismos empleados no le vean una relacin directa con su trabajo y ningn beneicio.A un ao tres meses de iniciado el proyecto, slo se han deinido las competencias de las reas de cobranza y de servicio a clientes, sin embargo,losresultadosnohansidotiles.Muchosopinanquela ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 292administracin por competencias slo les ha quitado tiempo, que no tiene un efecto positivo en ningn aspecto en la empresa. El director de recursos humanos tiene que presentar un reporte sobre el estatus del proyecto con el in de que los dems directores decidan qu se debe hacer.Questrategiadeadopcindelproyectodecompetenciasse abord?Culesfueronlascausasqueimpidieronqueelproyecto avanzara?Qu hubiera sido necesario hacer?4. De los siguientes enunciados seala cules se reieren a misiones y cules a visiones empresariales.5. Lee el siguiente caso y responde las preguntas.Hace unos diez aos, la empresa Seguridad Residencial comenz aoperarproduciendopuertasyrejasdehierroyaluminiodeuso residencial. Ofrecan buenos precios y respuesta rpida y eiciente. Coneltiempolograronconvertirseenunadelasempresasms importantes de la ciudad. Actualmente,laempresaestcompuestaporeldueo,elseor Robles y sus hijos Julin, Roberto y Manuel, tres amigos de stos y18trabajadores.Siguenteniendodemanda,perosuservicio hacomenzadoapresentarfallasylosclientesyanoestntan satisfechos.Alprincipio,cadapedidoeraatendidodirectamenteporel seorRoblesounodesushijos,apoyadosporlostrabajadores especializados en alguna actividad (soldadura, pintura, electricidad, etc.), sin embargo, al aumentar la demanda de trabajos y el personal CAPTULO 9 293se perdi la atencin directa de los trabajos. Julin, el mayor de los hijos, opina que cada uno espera que el otro se haga cargo de los pedidos.Porestarenfocadosenlaventasedescuidalaentrega oportunadelosproductos.Lostrabajadoreshacen,aveces,de todo porque no estn deinidas sus funciones.Roberto dice que los amigos que estn como contador y supervisores respectivamente,faltanamenudoynadieseatreveadecirles nada.Adems,confrecuenciasepierdemateriaprimaeincluso herramienta sin que nadie se responsabilice.Cul es el problema principal de esta empresa?Qu propones para mejorarla?6. Considerando el caso anterior, es posible hacer una descripcin de puestos?, cmo?7.Delassiguientesactividadesidentiicaculesestnvinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos.Amonestaciones.Compensacin justa.Planeacin de la capacitacin.Establecimiento del cdigo del vestido.Asignacin de lugares de trabajo.Identiicacin de niveles de desempeo.8. Lee el siguiente caso y responde las preguntas del inal.Varios amigos de diferentes compaas se encuentran y platican en un caf sobre las novedades de sus empresas.Joaquncomenta:Enlaoicinanosanunciaronquecomenzarla evaluacin de desempeo. Otra vez seremos examinados y de eso dependern los aumentos para el prximo ao. Los que salgan mejor caliicados, incluso, podrn participar en los procesos de seleccin interna para los nuevos puestos de gerentes que se abrirn para la sucursal de Monterrey.Martharesponde:anosotrosnosevalacontinuamentenuestro jefe,nosindicacuandonoestamoslograndoresultadosynosda consejos de cmo hacerlo.Pepedice:esoesporqueestsenventas,enmicompaala evaluacin de desempeo consiste en llenar una hojita de papel en la cual te caliicas lo mejor que puedes y ya. Mi jefe ni siquiera la lee. Los resultados nadie los conoce, no sabemos exactamente para qu se hacen.RalpreguntaaMartha:qupasasitusresultadossonlos esperados?ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 294Martha:bueno,entoncestenemoscompensacionesespeciales ytambin,comoenlaempresadondetrabajaJoaqun,podemos participar en procesos de seleccin interna.Ralcomenta:enmitrabajonisiquierahayevaluacinde desempeo.Joaqunpregunta.cmodanaumentosocompensaciones especiales?Ral: los aumentos son generales, cada ao o cada 18 meses y no hay nada especial.Pepe:bueno,porlomenosnoingenquehacenevaluacindel desempeo.Qubeneiciosproporcionalaevaluacindedesempeoenla compaa donde trabaja Martha?Qutaneicazeslaevaluacindedesempeoenlacompaa donde trabaja Pepe?Quimpactostieneanivelderecursoshumanoslacompaa donde trabaja Ral?9. De los siguientes resultados empresariales seala los que estn relacionados con la productividad.La empresa X ha logrado reducir 30 por ciento su gasto de energa elctrica sin menoscabo de su produccin.LaempresaZhaabiertodosoicinasmsparaalbergara59 empleados que se han contratado.LaempresaYhaimplantadounnuevosistematelefnicode atencin a clientes.La empresa W ha ganado el Premio del Restaurante al incrementar en 25 por ciento la variedad de sus platillos y reducido en 15 por ciento sus tiempos de preparacin.10.Explicaculeslarelacinentreproductividadylosrecursos humanos.CAPTULO 9 295.RESPUESTAS.1. Estn subrayadas y con negritas: Crecimiento de la poblacin mundial. Aumento de competidores. Aumento de ndices inf lacionarios. Mejora de los procedimientos de mercadotecnia.Innovacin cientica y tecnolgica. Incremento de la exigencia del consumidor.2. La respuesta debi contener los siguientes puntos: Porque sus recursos humanos son innovadores.Hacen la diferencia entre empresas del mismo giro y del mismo sector. Generan conocimiento. Hacen posible el logro de metas con su compromiso y lealtad. Desarrollo de estndares mundiales de calidad.3.LaestrategiaqueadoptLightingensuproyectode competencias fue basada en las funciones.Podemos identiicar varias causas del fracaso del proyecto:La empresa carece de una misin, valores y de una visin bien deinida,porlotanto,lascompetenciasindividualesnoestn vinculadasconlascapacidadesorganizacionalesnistasaun plandenegocio.Laideadeexportacinesslounaidea,no esniestrategianiplandenegocio.Porellonoimpactenla empresa como negocio.No se deinieron primero estos aspectos y, por lo tanto, la deinicin de competencias se convirti en una actividad sin sentido.Los empleados se formaron expectativas irreales.Se necesitara:Trabajar con los directivos en la deinicin de la misin, visin y valores de la empresa.Disear el plan de negocio de la empresa.Identiicarlascapacidadesorganizacionalesrequeridaspara lograr las metas del plan de negocio.Diagnosticar:gente,procesos,estructura,culturaytecnologa para determinar las brechas entre el estado actual de la compaa y las capacidades organizacionales requeridas.Disear un plan que considere no slo competencias, sino tambin liderazgo, comunicacin, modelos de evaluacin y medicin.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 2964. Las respuestas estn marcadas con una XVISIN MISINxPosicionarse como la empresa nmero uno en el servicio de mensajera.xOfrecer al consumidor calzado infantil ms durable y con el diseo ms original del mercado.xCompetir en los mercados latinoamericanos en precio, calidad y oportunidad en los prximos diez aos.xExtender la empresa hacia los mercados del norte del pas a travs de franquicias.xServir al consumidor alimentos de alto valor nutritivo y excelente sabor directamente en su domicilio.5. La empresa no opera eicazmente porque carece de un sistema administrativoconprcticasdeplaneacin(noseplaneala produccindepuertasyrejas,nisuventa,niexistentampoco planesestratgicos).Laorganizacinesmuydeiciente,no estndivididaslasreasporfuncionesoproyectos,porlotanto nohayresponsabilidadesclaras,nohayjerarquaniestructuray tampocoexistenprocedimientosypolticasqueconduzcanauna sistematizacin de las tareas y a operar de manera ms eiciente y eicaz. No se identiica claramente la direccin, parece que el seor Robleseseldirectordelaempresa,peronoejercefuncionesde direccin y organizacin de su equipo. Finalmente, no hay control, porque los pedidos se estn entregando fuera de tiempo y tambin se estn registrando prdidas de insumos y equipo.Serequierehacerunaplaneacindelaempresayapartirde determinar las metas y objetivos, iniciar una reorganizacin interna, disear reas, funciones, procedimientos. Identiicar elementos de control de produccin, venta y servicio, y organizar recursos humanos y materiales en torno a los planes y resultados esperados.6. S es posible hacer una descripcin de puesto, ya que se trata de una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros puntos importantes del puesto. Es importante que al hacerlo se siga un formato con los siguientes incisos:Datos bsicos.Fecha.Localizacin del puesto.Jerarqua que ocupa con respecto a toda la organizacin.Jefe o supervisor.Resumen de actividades del puesto.Condiciones de trabajo.Aprobaciones.CAPTULO 9 2977. Las respuestas estn en negritas y subrayado:Amonestaciones.Compensacin justa.Planeacin de la capacitacin.Establecimiento del cdigo del vestido.Asignacin de lugares de trabajo.Identiicacin de niveles de desempeo.8. LacompaaenlaquetrabajaMarthalogra,atravsdela evaluacin del desempeo, que sus empleados mejoren su trabajo, refuerzaeincrementasuscompetenciasycorrigedesviaciones. Tambin hace de la compensacin y de las promociones procesos ms justos para los empleados y benicos para la organizacin.La compaa donde trabaja Pepe no tiene procedimientos eicientes deevaluacindeldesempeo,losempleadospuedenobservar quenoexistenmedicionesprecisas,niseusaadecuadamente lainformacin.Sepercibedescrditoydesconianzahaciala evaluacin del desempeo.LacompaadeRalnotienealineadoeldesempeodesus trabajadores con los planes de la empresa. Los aumentos anuales son un paliativo que no motiva suicientemente a los trabajadores, yaquesabenquesinotrabajanbienonoseesfuerzan,de cualquier manera recibirn un aumento, por lo tanto pierden inters en mejorar su competencia profesional.9. Las empresas son: La empresa X. La empresa W. 10. Laproductividaddecualquierempresanosloselogra conreingenieraomejortecnologa,losrecursoshumanosson importantsimos en la medida en la que logran mejores resultados sitrabajanenequipo,siexisteunambientedealtaparticipacin ymotivacinporlograrlasmetas,sitieneninf luenciarealsobre losresultadosyresponsabilidaddirectaenlastareasqueles corresponden.LECTURAS RECOMENDADASInstituto de Efectividad Xabre, Cultura de efectividad, Grupo Editorial Iberoamericana, Mxico, 1991.Senge, P., Ross, R., Roberts, Ch. y Kleiner, A., La quinta disciplina en la prctica, Granica, Barcelona, 1999.Valds,L.,Conocimientoesfuturo.Hacialasextageneracinde los procesos de calidad. CONCAMIN, Centro para la Calidad Total y la Competitividad, Mxico, 1999.ENSEANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC) 298GLOSARIOEmpresa.Eslaunindepersonas,objetosfsicosyrecursos econmicos con el propsito de producir artculos o prestar servicios para obtener utilidades.Mercado. Es el encuentro de la oferta y la demanda respecto de una determinada mercanca (producto) o servicio.Competitividad.Capacidaddelaempresaparaseguirenel mercado.Productividad.Eslarelacinentreloproducidoylosrecursos empleados para ello.BIBLIOGRAFAAckoff,R.,Unconceptodeplaneacindeempresas,Limusa, Mxico, 1997.Drucker,P.,Lasfronterasdelaadministracin,DazdeSantos, Madrid, 1998. Hampton, D. R., Administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1999.Kast,F.yRosenweig,J.,Administracinenlasorganizaciones, Granica, Barcelona, 1997. Krugman, P., The Age of Diminished Expectations, The MIT Press, Cambridge, Mass, 1994. Senge, P., La quinta disciplina, Granica, Mxico, 1990. Werther, W. B. y Davis H., Administracin de personal y recursos humanos, McGraw-Hill, Mxico, 2000. Wyatt, W. W., The People Factor: a Global Study of Human Resource Issues and Management Strategies, John Wiey & Sons, Inc., USA, 1995.