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1. LA INDUSTRIA NAVAL DE DEFENSA

1.1. industria

Al igual que el resto de la industria de Defensa, la industria naval militar, tiene un claro carácter estratégico. Su misión es procurar el nivel de Fuerza previsto por el Estado Mayor, manteniéndola operativa para así cumplir con los cometidos que se le encomienden. A su vez ejecutara los programas de exportación conseguidos, con la autorización previa del Gobierno.

Es un sector de la industria de defensa de gran importancia como lo prueba el hecho de que en Europa representa aproximadamente una quinta parte de la facturación del total de dicha industria y en España aun es mayor dicha ponderación.

La tabla siguiente muestra la importancia que tiene Defensa en la facturación de cada sector en valores medios durante el trienio 2004/2006.

ImportancIa cuantItatIva de la defensa como clIente en cada sector

(Porcentaje de la facturación de defensa sobre la facturación total del sector)Sector FD/FT (%) (De 2004 a 2006)Comercial 5,56Armamento y Municionamiento 77,22Materias Primas y Productos Semielaborados y Primarios 0,00

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3 · LA CONSTRUCCIÓN NAVALMILITAR, IDEAS PARA SER LIDER

Dr. Juan M. Blanco-Traba y TrabaDr. Ingeniero Naval, Presidente de ASESMAR

D. Natalio Rodríguez LópezIngeniero Naval

Diplomado en Alta Dirección de Empresas por el IESE.Capitán de Yate.Profesor Titular y antiguo Profesor Adjunto de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Navales de la Universidad Politécnica de Madrid.Presidente de la Asociación de Estudios del Mar (ASESMAR).

Dr. Juan M. Blanco - Traba y Traba.

Presidente de ASESMAR.Dr. Ingeniero Naval por la Universidad Politécnicade Madrid.Capitán de Navío (r) de la Armada.Numerario de la Real Academia de la Mar.

D. Natalio Rodríguez López.

Ingeniero Naval por la UniversidadPolitécnica de Madrid.Master en dirección de Empresspor EUROFORUM-INSEAD.

EXPERIENCIA PROFESIONALEn la Empresa Pública.En E.N. Bazan ocupó los puestos de:· Jefe de Reparaciones de la Factoría Naval de San Fernando.· Director de la Factoría Naval de Ferrol.· Director de la División de Construcción Naval.En Izar fue miembro del Comité de Dirección de la Compañía Izar y ocupó los puestos de:· Director de la División de Buques de Intervención.· Director de la División de Construcción Naval Norte y Este.· Miembro del Consejo de Administración de Sociber..· Miembro del Consejo de Administración de Turbo 2000 e ITP.

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Figura 1. Fuente: Plan Estratégico 2007-11 de 14/11/2007.

La construcción naval militar solo existe de forma significativa en países fuertemente industrializados. Se estructura en todos ellos alrededor de líderes nacionales que dominan sus mercados domésticos (BAE Systems / VT Group en UK, DCNS en Francia, ThyssenKrupp Marine System en Alemania, Navantia en España, Fincantieri en Italia, Damen en Holanda o General Dynamics/Northrop Grumman en EE.UU). Existen otros astilleros militares, en general de menor tamaño, que con frecuencia se especializan en determinados nichos de mercado.

Los astilleros militares sean de titularidad pública o privada, están fuertemente intervenidos y por tanto sus decisiones ocasionalmente están condicionadas por aspectos políticos, sobre todo en lo concerniente a contratos de exportación que solo podrán ser llevados a cabo con Marinas de países “amigos”. Con frecuencia el propio gobierno apoya e incluso llega a liderar las negociaciones.

Los astilleros europeos no alcanzan a saturar sus efectivos con el mercado domestico por lo que se han visto precisados a desarrollar una importante vocación exportadora. Algunos astilleros europeos desarrollan su actividad prácticamente en el mercado de construcción militar, mientras otros simultanean la misma con la construcción civil la de reparaciones navales, donde se alterna la actividad civil y militar.

Sin embargo tan solo España adquirió el compromiso ante la Unión Europea de mantener la facturación civil de su empresa Navantia por debajo del 20% de la facturación total (considerando esta cifra como valor medio de la facturación en un periodo plurianual), razón esta por la que Bruselas podrá analizar de forma continua la facturación y su procedencia de la industria naval militar española. España podrá por tanto realizar (en algunos de sus astilleros) construcción de

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Automoción 4,33Auxiliar 1,95Naval 58,15Aeroespacial 65,99Eléctrico 0,72Electrónico e Informático 11,83Servicios 0,88

De los datos de la tabla se observa que durante el periodo considerado el valor medio de la facturación de sectores como el aerospacial y el naval fue mayoritariamente efectuado en el mercado militar, sea para el ministerio de defensa o para la exportación. Así mismo se constata la importancia que el mercado de defensa tiene para el sector electrónico e informático, con más del 10% de su facturación.

Como puede observarse el valor medio de la facturación del sector naval militar con respecto a la facturación total del sector, en el periodo considerado, alcanzo el 58,15%. Esto es, se podría decir que en atención a su facturación, más de la mitad de la industria naval española ha dedicado su esfuerzo al sector de defensa.

El MINISDEF ha sido el destino, como valor medio durante el periodo 2004/06, del 27,48% de la facturación total del sector naval, lo que representa que el mercado domestico de la industria naval militar, en ese periodo, ha representado el 47,26%, siendo por tanto para el mercado de exportación el 52,74% restante.

La construcción naval militar en Europa representa alrededor de un 20% del total de la industria de defensa en términos de facturación.En España con una facturación superior a los 1.300 millones en 2007, esta ponderación se eleva a ≈ 30% del total e incluso superior si como prevé el actual Plan Estratégico 2007/11 de la compañía Navantia la cifra de negocio totaliza 9.000 millones entre 2008 y 2011, a razón de ≈1.800 millones de euros facturados anualmente.

1.2. evoLución prevista de La facturación en navantia

Las cifras de facturación han sido alcanzadas merced a la fuerte ocupación de los astilleros de la compañía que ha supuesto ≈ 95% en 2008, y estimándose, para el ultimo trienio del Plan tasas que de forma creciente superarán el 96%.

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Es evidente que con este procedimiento, lo que comienza siendo un diseño enfocado a los Requerimientos ( Design to Requirements), puede finalizar siendo un diseño enfocado al Coste ( Design to Cost).

Una de las metodologías más usadas en grandes programas por EE.UU y los países más avanzados de occidente, es la metodología PAPS (Phased Armament Programing System). La figura 3, muestra de forma esquemática el desarrollo de un proyecto según esta metodología.

Figura 3.

Se comienza a partir de la evaluación de la Necesidad de la Misión (Mission Need) que da lugar al enunciado por la Armada de unos objetivos operativos preliminares, que definen un concepto de buque. Estos objetivos se consolidaran a partir de una fase de previabilidad, tras cuyo análisis y evaluación el Estado Mayor consolida documentalmente estos objetivos conocidos como (NST).

Partiendo de estos NST, se inicia la Fase de Viabilidad en la cual, se desarrollara un proyecto conceptual, que definirá una familia de buques capaces de cumplir los objetivos señalados por la Marina y una horquilla de estimación del coste.

buques mercantes dentro de los limites de facturación establecidos (este compromiso no existe para el resto de los países).

Se trata de una industria muy intensiva tanto en capital como en exigencia tecnológica y que presenta altas barreras de entrada. Tiene un alto grado de dependencia de un único cliente, que es el Ministerio de Defensa y en consecuencia de sus asignaciones presupuestarias.

Una característica, claramente diferencial con la construcción naval mercante, es el largo periodo de gestión que precisan los programas navales militares.

La causa principal del largo periodo de gestión se deriva de la metodología de desarrollo de los proyectos.

Figura 2.

Tiempo atrás se utilizaba la metodología secuencial conocida como espiral de Evans. En ella, a partir de los Requerimientos del Estado Mayor, se definen todas las características del buque y finalmente la estimación del coste. Si la misma no es del orden de la previsión del gasto, y esta no se puede o quiere modificar, la Marina procederá a reajustar los Requerimientos y con ello se ha de iniciar un nuevo bucle, que dará o no lugar a unos nuevos NSR, quedando finalizado el proceso cuando exista un equilibrio entre los requerimientos y el coste que satisfaga a la Marina.

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La documentación generada en la fase anterior es transformada por el equipo de proyecto de la Armada en un documento conocido como Requisitos del Estado Mayor o NSR, que significara el punto de partida de la siguiente Fase de Definición del Proyecto (Project Definition). Ahora ya no se trata de una familia de buques sino de de un buque concreto, y durante esta fase se obtendrán las especificaciones de contrato, estimación de pesos, cálculos diversos del proyecto, especificaciones técnicas de compra, tanto de equipos de la plataforma como del sistema de combate, así como el estudio del coste del programa y la planificación general del mismo.

Con los documentos generados las partes están en condiciones de negociar el contrato del programa que finaliza con la firma de la Orden de Ejecución.

Tras ella el astillero desarrollara el proyecto mediante dos subfases perfectamente diferenciadas como son la de Desarrollo Funcional (Funtional Design) y la de Desarrollo de Detalle (Detail Design).

Una diferencia substancial entre la aplicación de esta metodología en EE.UU y el resto de los países de la NATO consiste en que la US Navy establece un periodo (entre mes y medio y cuatro meses) de evaluación tras la recepción de la primera unidad de la clase, conocido como “Post Shakedown Availability” (PSA), donde se recopilan todas las mejoras aplicables al proyecto, de acuerdo con la valoración realizada por la dotación del buque en diferentes condiciones operativas. Como consecuencia surge una seria de mejoras al proyecto que se aplicaran al buque, asi como al resto de la clase antes del inicio de la construcción de los mismos.

Una metodología más reciente, utilizada en programas navales complejos es la de Ingeniería de Sistemas. Su objetivo es el seguimiento, control e integración de todo el trabajo técnico necesario para el desarrollo de un programa naval de forma que se garantice tanto el cumplimiento de los requisitos del cliente (técnicos, logísticos o humanos) como los objetivos de la empresa, de forma que se alcance lo establecido en las planificaciones en plazo y coste y con un bajo riesgo asociado.

La metodología de Ingeniería de Sistemas, es empleada al igual que la PAPS en grandes programas y específicamente en los de desarrollo de software, que consiste en el desarrollo del programa desde el

proyecto a las pruebas de aceptación, en base a la justificación del cumplimiento de los requisitos especificados para el mismo.

Identificado individualmente cada uno de ellos, se establece y define el modo y apartado en que será incluido y garantizado su cumplimiento en el desarrollo del proyecto así como en el programa de pruebas del buque.

Con el fin de garantizar la trazabilidad de cada requisito durante el desarrollo del proyecto, esta metodología establece unos controles formales, en general a la finalización de fases de trabajo preestablecidas, en las que el constructor ha de demostrar al cliente el estricto cumplimiento del requisito en cuestión.

El propósito de la Gestión de Riesgos es el de detectarlos y evaluar la magnitud del mismo y estudiar las alternativas existentes para paliarlo o eliminarlos. El análisis de riesgos precisa de un estudio completo del proyecto para determinar la probabilidad de los sucesos.

La integración de sistemas complejos, que pueden ser suministrados por distintos proveedores requieren un control estricto en todos los aspectos del diseño para asegurar una perfecta instalación e integración que garanticen posteriormente una correcta operación durante las pruebas y el servicio. Para facilitar ese estricto control es necesario establecer Grupos de Trabajo de Coordinación (ICWG´s). Estas reuniones son foros de discusión con la participación de diferentes organizaciones (Contratista Principal, Proveedores, Cliente,…) que coordinan sus esfuerzos de ingeniería evitando discontinuidades en el proceso de diseño.

El número elevado de requisitos y de participantes en las reuniones del programa, exige un gran esfuerzo de coordinación y una gran disciplina además del establecimiento de matrices de responsabilidad así como el establecimiento de los documentos que contemplan el interfaz entre los sistemas del buque. Esta complejidad limita el número de astilleros con capacidad para aplicar esta metodología a un reducido y selecto grupo.

Este esfuerzo y disciplina es mayor si cabe durante el desarrollo del Sistema de Combate, por su importancia y por la mayor implicación que conlleva, especialmente en aquellos programas en que la aportación del hardware y software del sistema corresponde a un

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tecnólogo extranjero, con lo cual se implica también a personal de dicha compañía y de la Marina o del gobierno de dicho país.

En ese caso, desde el principio del programa se precisa establecer grupos de trabajo de interfaz IWG (Interface Working Group), relativas al desarrollo de la ingeniería, instalación y pruebas a bordo del Sistema de Combate, desarrollo de la documentación de apoyo logístico, así como reuniones monográficas específicas, debido a las implicaciones de estos desarrollos y trabajos en el resto del programa.

En los programas nacionales, respecto a la coordinación con la Armada, además de las revisiones formales del proyecto mencionadas, el progreso global del programa, se analiza a través de las sucesivas Conferencias de Adelanto del Programa (CAP).

Figura 4. Proceso de diseño construcción y pruebas.

Tal como se muestra en la figura 4, partiendo de los Requisitos y de las especificaciones de contrato se redacta el Plan de Ingeniería y los Procedimientos de Pruebas. De acuerdo con el Plan de Ingeniería y a partir de los Planos Guía de Contrato y resto de documentos contractuales se procede al desarrollo de los Documentos de Diseño, tras cuya validación se comienza el Desarrollo Funcional y la redacción de Especificaciones Técnicas de Compra (E.T.C). El desarrollo de diseño funcional y de construcción es controlado en sucesivas Revisiones hasta la Revisión Crítica, tras la cual el astillero procede al desarrollo de planos constructivos. La figura 5 refleja esquemáticamente la forma en como fue desarrollada la ingeniería mediante esta metodología en el caso de una fragata.

En fase temprana del desarrollo funcional se realizaron Revisiones Preliminares del Proyecto y de la Estructura en particular. También fueron realizadas Revisiones Preliminares de los Sistemas del buque y en particular del Sistema de Combate. Con posterioridad se realizaron las Revisiones Criticas del Diseño correspondientes a la estructura y sistemas del buque así como las correspondientes a Hardware y Software del Sistema de Combate y entre las revisiones preliminares y críticas se efectuaron para algunas disciplinas Revisiones Intermedias y un número elevado de reuniones de coordinación (Interface Working Group).

Figura 5.

La realización física de los desarrollos funcionales y de detalle, se llevaron a cabo con criterios de espacio y tiempo, zonas geográficas del buque y etapas o fases de fabricación e instalación. Para ello grupos multidisciplinares con personal de habilidades en todas las técnicas implicadas en el bloque o zona a desarrollar, en ejercicio de ingenierías concurrentes, procedieron al desarrollo de la documentación conciliando las posibles diferencias entre áreas técnicas en el momento en que surgen. El diseño así realizado, es mucho mas homogéneo e integrado que en procedimientos de diseño mas convencionales, se realiza en menos tiempo y en consecuencia con menor coste, aun cuando responde esta documentación generada mejor a las expectativas del departamento de producción, implicado también en las fases de desarrollo funcional.

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1.3. producto

Los productos de esta industria, lo son obviamente, los buques que las Marinas precisan para formar sus flotas, entendiendo por ellas el conjunto de la Fuerza que desarrolla la guerra desde el mar. Según el tipo de buques que la conforman hay que distinguir la Flota de Superficie y el Arma Submarina.

La flota de superficie la forman tanto buques de combate como buques de apoyo a los mismos. En la actualidad son buques combatientes los portaviones, cruceros, destructores, fragatas, corbetas, patrulleros, buques de guerra de minas, de guerra anfibia y los buques de apoyo al combate.

Los buques de guerra, tienen un alto contenido tecnológico y un alto valor económico y en consecuencia precisan en su desarrollo de una elevada inversión en I+D+i, y al igual que sucede en el resto de la industria de defensa las inversiones dedicadas a la investigación en construcción naval militar, mas allá de su contribución a la defensa, produce un efecto multiplicador en la economía y en la I+D+i de la industria naval mercante en el medio y largo plazo.

Los astilleros precisan en el diseño y construcción de los buques de guerra de una aplicación de mano de obra intensiva.

En los buques combatientes, dentro de la complejidad de la plataforma y sus sistemas, hay que resaltar especialmente el Sistema de Combate, que integra los sensores y las armas del buque. Se compone fundamentalmente de cuatro subsistemas:

· Sensores del buque, que detectan la amenaza tales como radares/IFF, sonares, sistemas de vigilancia optrónica. (en el caso de la F100 de la figura, fundamentalmente el radar multifunción SPY-1D.*

· Sistema de Mando y Control CDS (Command & Decision System C&D), que recibe la información de los sensores propios y del exterior al buque y suministra evaluación y calculo de la amenaza, mando y control (Lo forman procesadores, redes, consolas, software de infraestructura, software operativo y software de presentación).

· Sistema de Presentación de Datos (Data Display System), compuesto por una serie de elementos como consolas de mando

y control, consolas de armas, pantallas resumen, mesas trazadoras (Plotters),... Mediante el Sistema de Presentación de Datos, los comandantes de los buques pueden observar y controlar representaciones graficas de trazas seleccionadas, mapas costeros y entornos específicos de la guerra. Las presentaciones se actualizan automáticamente en relación con la posición del buque propio. Este sistema recibe toda la información a presentar del CDS o C&D

· Sistema de Control de Armas (Weapons Control System) que recibe las instrucciones del CDS, selecciona las armas y los interfaz con los sistemas de Dirección de Tiro (Fire Control Systems), que a su vez integra las Direcciones de Tiro de los Misiles (Missile Fire Control System), de los Cañones (Gun Fire Control System) y el sistema de Dirección de Tiro de las Armas antisubmarinas.

Los Sistemas de Combate suelen disponer además de dos subsistemas dedicados al autodiagnóstico del mismo (Operational Readiness Test System ORTS), que permite detectar los fallos automáticamente, aísla los elementos que los provocan y reconfigura el sistema y al adiestramiento del personal (Combat Training System CTS) que tiene la posibilidad de presentar multitud de escenarios de combate para adiestramiento permitiendo a los usuarios grabar e imprimir los datos de las decisiones tomadas para posterior autoevaluación de los mismos.

Para los astilleros, esta sofisticación de los buques combatientes trae consigo la aplicación de un esfuerzo considerable en I+D+i, a la vez que provoca en el desarrollo de este tipo de proyectos de buques de guerra una fuerte dependencia externa y en consecuencia una posible perdida de control sobre un importante aspecto del proceso productivo de los mismos.

Disponer de capacidad de diseño y desarrollo de Sistemas de Combate permite al astillero el dominio de un área estratégicamente crucial en la Planificación del buque pudiendo así eliminar, cuando menos parcialmente, la criticidad de este sistema en la construcción y optimizar con ello el proceso, hasta el limite que la buena practica permite.

Con el fin de adquirir esta capacidad algunos astilleros han realizado fusiones con empresas proveedoras, especialmente suministradores de sistemas, y así han podido controlar buena parte de los suministros

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El tamaño del mercado militar condiciona el grado de concentración de la industria naval militar a nivel país. En general solo hay en Europa, un gran astillero de buques de guerra por cada país. Aun así los astilleros europeos no alcanzan a saturar sus efectivos con el mercado domestico por lo que se han visto precisados a desarrollar una importante vocación exportadora a causa de la cual la competencia ha incrementado sensiblemente.

A pesar de la gran demanda de este mercado, tan solo aproximadamente un 10% de la misma se transforma en licitaciones públicas abiertas o restringidas y ello se debe fundamentalmente a la existencia de una gran parte de mercado cautivo de las industrias propias del país que genera la demanda.

La mayor demanda corresponde a los EE.UU cuya flota US Navy es la mayor y más poderosa flota militar del mundo.

EE.UU representa el mayor mercado mundial en valor económico y también los buques demandados son los de mejor tecnología de defensa y mayor valor unitario.

Sin embargo se trata de un mercado totalmente cautivo. Así los buques de la Flota tanto de superficie como del Arma submarina se llevan a cabo, salvo muy contadas excepciones, en los astilleros conocidos como “The big six” de General Electric y Northrop Grumman y que son:

General Dynamics Corporation· Bath Iron Works en Bath, Maine· Electric Boat Division en Groton, Connecticut· National Steel & Shipbuilding Company en San Diego,

California

Northrop Grumman Ship Systems Sector· Avondale Operation en New Orleans, Louisiana· Ingalls Operation en Pascagoula, Mississippi· Newport News Shipbuilding en Newport News, Virginia

Los analistas consideran que en el futuro los presupuestos de defensa en EE.UU podrán sufrir reducciones que traigan consigo la perdida de liderazgo en la demanda mundial en el mercado de buques para la defensa.

estratégicos a la vez que les ha permitido hacer ofertas globales a la medida del cliente sin fuertes dependencias externas.

En España y a pesar del gran esfuerzo de nacionalización realizado por el astillero y la industria electrónica nacional de defensa, en programas como el de la fragata F-100, se mantuvo una fuerte dependencia de equipos de importación, con gran influencia en la planificación general del programa.

Obviamente la estrategia constructiva ha de realizarse con las restricciones que ello trae consigo, fundamentalmente en el prototipo.

Figura 6.

1.4. condiciones deL mercado

La construcción naval militar se desenvuelve en el seno de un mercado globalizado. Se trata de un sector maduro que presenta con frecuencia excedente de capacidad, y esto es así por su propia concepción, al ser de construcción naval (mercado con grandes fluctuaciones en la demanda) y al ser de Defensa (con presupuestos regresivos).

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establecidos. Con frecuencia las Marinas exigen de los astilleros que los programas ofertados estén basados en un “well proven design”.

Las ofertas de los astilleros han de ser globales por exigencias del cliente que, además de los buques, demanda su Apoyo Logístico, adiestramiento de las dotaciones en el manejo y mantenimiento de los buques y en ocasiones adiestramiento industrial a compañías que con posterioridad puedan llevar a cabo los mantenimientos en el país comprador. En la cumplimentación de un programa naval de exportación, con carácter general, se involucran organismos institucionales de alto nivel. El astillero siempre precisa de ayudas institucionales, entre ellas la de la Marina propia, cuando menos para el Adiestramiento Operativo, colaboración que es mucho mas intensa cuando se trata de submarinos donde la Marina del país constructor llega a aportar la dotación de pruebas hasta la entrega oficial de los buques.

Una característica que forma parte de la mayoría de los contratos, en los programas navales de exportación, la constituyen los “offsets”. Esta figura consiste en hacer compensaciones al país comprador por la inversión realizada. Se materializa generalmente, como un anexo al contrato principal, conocido como de “Compensaciones Industriales” y tal es la importancia de este anexo, que si no hay “offsets” no hay contrato principal. Los astilleros para hacer frente a los “offsets” precisan con frecuencia de ayudas institucionales. Estos “offsets” pueden ser directos o indirectos según la compensación sea realizada mediante actividades relacionadas o no con el programa/producto objeto de la venta.

El cumplimiento del compromiso de compensaciones significa para el astillero, desarrollar actividades contrarias a sus intereses, que con frecuencia incrementa los esfuerzos en Ingeniería y en Aseguramiento de la Calidad y que además genera riesgos al cumplimiento del contrato principal. El incumplimiento de las obligaciones de los “offsets” implica incurrir en penalizaciones y pérdida de imagen que puede conllevar problemas para obtener ventas futuras. Con frecuencia forma parte de los “offsets” directos la participación en el programa de empresas locales del país comprador, que carecen de capacidad, o rentabilidad, para cumplimentar el contrato, a las que hay que realizar Transferencia de Tecnología (en diseño, construcción, pruebas, mantenimiento o aseguramiento de la calidad).

El segundo mercado en valor económico tras EE.UU corresponde a Asia. Se prevé que los presupuestos de defensa en el área, lleguen a duplicarse en unos cinco años, con lo que situaría al mercado asiático por encima de USA. Los buques demandados por el mercado asiático tienen un menor valor económico que los de EE.UU.

La tercera posición del mercado naval en valor económico, la ostentan los países de la NATO (excluyendo a USA). Para muchos de los países miembros la construcción local constituye un estimulo para salvaguardar una tecnología de vanguardia. El mercado generado en estos países es mayoritariamente cautivo e incluso los astilleros locales han orientado su actividad hacia la exportación habida cuenta de la fuerte reducción que han mantenido sus presupuestos de defensa.

Las perspectivas del mercado no son muy alentadoras. De un lado la demanda interna esta fuertemente condicionada a los presupuestos de defensa, que salvo excepciones, aun no se han recuperado de las fuertes reducciones que sucedieron al final de la Guerra Fría, y de otro en el mercado de exportación además de las restricciones presupuestarias, que también afectan en general a los países compradores, se suma, el interés en la consecución de transferencia de tecnología, la fuerte competencia existente y la existencia de un amplio mercado de segunda mano.

Ante esta situación del mercado, la industria naval militar ha reaccionado reduciendo su capacidad productiva, cerrando astilleros e incluso en los que quedan reduciendo sus plantillas, diversificando su actividad hacia otros productos mas o menos sofisticados, de demanda creciente y realizando alianzas estratégicas que faciliten el acceso a nuevos mercados.

Con frecuencia las empresas de construcción naval militar realizan alianzas estratégicas, bien por iniciativa de las propias industrias o por iniciativas de los gobiernos respectivos.

En cualquier caso el astillero que aspira a ganar un contrato ha de demostrar su condición de líder en diseño y construcción. Habrá de demostrar a la Marina compradora su capacidad, de forma cualitativa, de diseñar cumplimentando la totalidad de los requisitos contractuales pero también su capacidad en forma cuantitativa de poder llevar a cabo el diseño y la construcción en los plazos

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del mercado y por la posición adquirida como resultado de nuestra cooperación en el consorcio Scorpene conjuntamente con la DCNS y tras ellos el sector de buques anfibios y de proyección estratégica constituyen otro de los grupos de interés.

Si hiciéramos este grafico más dinámico (figura 8), teniendo en cuenta la evolución del mercado por grupos de buques, basado en los anuncios que los gobiernos han hecho de la evolución de sus marinas veríamos que este tendría el siguiente aspecto:

Figura 8.

Como se observa la industria naval militar española esta perfectamente posicionada con respecto a los tipos de buques de mayor demanda como son el grupo de destructores y fragatas y buques anfibios y de proyección de la fuerza.

Se observa como la posición competitiva de la construcción naval española en el segmento de mercado de los submarinos convencionales se ve afectada por la participación o no en alianzas estratégicas. De hecho el reconocimiento a nuestra experiencia y prestigio en construcción de submarinos es bajo y no genera suficiente confianza internacional, mientras que el consorcio franco-español Scorpene ha fructificado en contratos de éxito con grandes importes y sigue aun despertando el interés de algunas Marinas siendo el referente competitivo del grupo ThyssenKrupp, tanto en calidad como en precio.

Es de señalar que para Comisión Europea la exigencia que muchos Estados hacen de los Acuerdos de Compensaciones Industriales anexos a los contratos de suministro de material de defensa, es una practica no recomendable, ya que los países compradores no buscan con ello seleccionar al fabricante mas competitivo sino a aquella empresa que ofrezca la compensación mas interesante.

Si hiciéramos para nuestra industria naval militar un gráfico de ATRACTIVO DEL MERCADO / COMPETITIVIDAD (figura 7) donde en ordenadas figure el atractivo del mercado como suma de la demanda por tipo de buques y la rentabilidad de los proyectos, función de nuestro grado de competencia y en abscisas figure el posicionamiento competitivo como suma de nuestra competitividad en precio, nivel tecnológico y posicionamiento de nuestra industria en el mercado, para el grupo de buques en cuestión, basado en la experiencia, prestigio internacional, etc.,. y dividiéramos el grafico en cuatro cuadrantes, es claro que el sector de mercado más deseado seria el de los grupos de buques situados lo más alto y más a la derecha posible.

Figura 7.

Destaca en interés por tanto, sobre los demás grupos el mercado de Fragatas por la amplitud de la demanda y por nuestra posición competitiva y de submarinos fundamentalmente por el atractivo

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globales de la plataforma y su sistema de combate sin dependencia externa sensible. Posee una fuerte vocación exportadora que potencia enormemente con el impulso de una extensa red internacional del gobierno y en especial del ministerio de defensa. Ello hace que en un gran número de casos las ventas tengan un origen político. Sin embargo la construcción naval francesa no es muy competitiva.

En Alemania la industria Naval militar es de titularidad privada. Goza del bien ganado prestigio industrial del país, siendo una industria muy desarrollada y competitiva. Tras la fusión de los astilleros alemanes (que controlan su vez los astilleros Kockums en Suecia y Hellenic Yards en Grecia) para formar ThyssenKrupp Marine Systems (TKMS) y sobre todo con la adquisición junto con EADS de ATLAS ELEKTRONIK han alcanzado una dimensión importante y la autonomía en la oferta del buque de guerra completo. Ejerce un fuerte “lobby” político que facilita la consecución de contratos para la exportación.

La construcción naval de defensa italiana, salvo en el caso de los buques de fibra de vidrio reforzado (GRP) se lleva a cabo en Fincantieri que desde hace algún tiempo ha dejado de ser de titularidad publica en su totalidad.

Se caracteriza por su agresividad comercial, sus diseños innovadores y su competitividad.

Aunque Fincantieri ha anunciado su salida a bolsa, es seguro que el Estado mantendrá su control por razones estratégicas. Esta operación de privatización parcial no entra en colisión con la unión ya formada de Fincantieri y Finmecanica, conocida por Orizzonte Sistemi Navali con participación del 51% y 49% respectivamente. Fincantieri que ha considerado la posibilidad de segregación de las actividades civil y militar, cree que en este momento, de bondad en la contratación del sector civil, no existe ninguna presión para llevarla a cabo. Ni siquiera los problemas encontrados por España tras la fusión de los dos sectores evitan que Italia mantenga su actual estructura.

El principal grupo británico en el sector naval de defensa es BAe Systems Naval Ships, nacido en 1999 de la fusión de las compañías británicas BAe, Vickers Shipbuilding and Engineering Limited y Yarrow Kvaerner Govan. BAe Systems Naval Ships. A pesar de que

Se prevé un mayor interés a futuro en el mercado de submarinos y una prueba de este interés lo muestra el reciente contrato firmado entre Francia y Brasil referido a la venta por parte de Francia de cuatro submarinos convencionales de la clase Scorpene y la construcción en cooperación de un submarino a propulsión nuclear, así como de una cincuentena de helicópteros de transporte.

El crecimiento de la demanda y el atractivo de los mercados en el grupo de fragatas + destructores y submarinos han dado origen a movimientos en las principales industrias navales como las alianza llevada a cabo por DCNS y Fincantieri para el desarrollo de la denominada Fragata Europea Multi-Misión (FREMM) así como a la toma de posiciones de BAe Systems en respuesta a esta alianza desarrollando una alternativa a la FREMM derivada del destructor T45. En el segmento de los submarinos de ataque convencionales se produjo la alianza entre DCNS y Kockums con el que ambas partes reforzaban su posición competitiva, que fue rota instantáneamente al producirse la fusión de la compañía sueca con HDW. Recientemente Italia, que tras el diseño de los submarinos tipo Sauro, no ha realizado ningún intento de participar en la oferta con un nuevo producto, ha conformado con Rusia una alianza estratégica que les permita desarrollar un diseño conjunto a partir del proyecto ruso 677 Amur y adquirir con ello una posición que hoy no tiene en el concierto mundial de este nicho de mercado.

También en Octubre 2007, DCNS ha firmado un acuerdo con Rosoboronexport – la Agencia Rusa Exportadora de Armas - y el Instituto Krylov de Desarrollo de Construcciones Navales de Rusia, conforme al cual, el Instituto Central de Investigaciones Científicas Krilov, en San Petersburgo, y el Departamento de construcciones navales del grupo DCNS realizarán experimentos conjuntos en hidrodinámica en el terreno tanto de buques de superficie como de submarinos.

Es de suponer que nuevos posicionamientos en el seno de las empresas más importantes puedan surgir en fechas próximas tendentes a posicionarse en el prometedor mercado de este tipo de buques.

La competencia de la industria naval militar española la constituye: En Francia, se puede afirmar que la industria naval militar es mayoritariamente de titularidad pública. La participación de Thales en DCNS proporciona a esta compañía la capacidad de hacer ofertas

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científicos, oficinas de diseño, fabricantes de maquinaria y equipos navales con unos 200.000 trabajadores.

La oferta de Rusia incluye grandes buques de superficie y submarinos siendo estos los que presentan mayor aceptación por los posibles países importadores que han mostrado un interés creciente, de forma que un estudio reciente de los astilleros rusos, considera la posibilidad de que su mercado mundial hasta 2015 se eleve hasta 30/40 unidades del proyecto 636 y del tipo Amur-1650, ambos dotados con el misil Club-S.

El sector naval ruso es capaz hacer ofertas globales sin necesidad de colaboración externa. Posee gran influencia política y comercial en determinadas regiones, heredadas de la URSS siendo en consecuencia en buena medida sus contratos de tipo político. Compite merced a sus bajos costes.

No es probable que los astilleros americanos representen una amenaza para la industria naval militar europea en el corto plazo. Centrados en su mercado interno, sus costes de desarrollo y de infraestructura, dimensionados para grandes series de buques, difícilmente pueden ser competitivos en series cortas de buques pequeños como las destinadas al mercado de exportación.

Sin embargo en el medio plazo podría darse un proceso similar al que se llevo a cabo con el resto de la industria de defensa, que mejorara drásticamente su competitividad. En este sentido el Secretario de la Marina, Honorable Donald C. Winter, en reuniones mantenidas con los astilleros americanos ha manifestado la urgente necesidad de ser mas rentables para poder hacer frente a las previsiones de la Flota con los presupuestos disponibles para lo cual en principio ha puesto de modelo a los astilleros europeos y en especial a los daneses y británicos.

Como primera medida, ante la elevación de los presupuestos, ha reducido el programa de los DDG-1000 (desde las 32 unidades planeadas al comienzo del programa) construyendo finalmente dos ejemplares, uno de los cuales se hará en el astillero de Bath Iron Works mientras el otro se llevara a cabo en el de Ingalls, habiendo considerado el Secretario incluso la cancelación de este ultimo que no se llevo a cabo por los costes que conllevaba la cancelación. Entre tanto las necesidades de la US Navy las cubrirá con la construcción

BAe Systems es una empresa privada, el gobierno mantiene en ella un poder decisivo al ejercer una “acción de oro”.

El segundo grupo en el sector de construcción naval militar es VT Group, constructor de buques de superficie desde fragatas a patrulleros, pasando por corbetas y cazaminas para la Royal Navy o la exportación.

VT Group y BAe Systems han formado una “joint venture” para buques de superficie en julio de 2007 en el que BAe Systems y VT Group mantendrán 55 % y 45 % de la “venture” respectivamente.

La reestructuración de la industria naval de defensa en el Reino Unido se ha llevado a cabo en ausencia de una estrategia global industrial por parte del gobierno, sino que se hizo golpe a golpe guiada por oportunidades comerciales y por preferencias políticas ya que los astilleros están ubicados en zonas donde el empleo depende en amplio porcentaje de este sector y donde el paro provocaría serios problemas políticos.

La organización de la industria naval de defensa en el Reino Unido presenta diferencias sustanciales en relación con la de la mayoría de los países del continente. El experto en la construcción de buques de superficie y submarinos era un sistemista electrónico, casualmente BAe Systems, quien ha realizado una política de integración vertical al adquirir astilleros.

La industria naval de gran Bretaña se beneficia del prestigio naval del país basado en la tradición. Utiliza la red comercial del ministerio de defensa para conseguir sus contratos de exportación. Ejerce al igual que Alemania un fuerte “lobby” político. BAe Systems esta capacitada para abordar proyectos completos, de plataformas con los sensores y armas de su sistema de combate, e incluso el mantenimiento de las unidades militares, dominio este en el que se mantiene igualmente activo.

*El grupo de defensa británico BAE Systems ha adquirido por el equivalente a 478 millones de euros la división de defensa del grupo australiano Tenix Defence, el socio de referencia del astillero público español Navantia en su importante contrato naval en Australia.

Otro competidor de la industria española lo constituye Rusia. Su industria naval involucra unas 160 empresas, entre astilleros, centros

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Los Estados Miembros con frecuencia recurren al artículo 296 del Tratado de Roma (Refrendado en el 97 del de Ámsterdam) para eludir la aplicación de las reglas europeas relativas a los mercados públicos en el caso del mercado de defensa mientras que la Comisión interpreta que este artículo no debiera ser invocado más que en situaciones claramente excepcionales.

Los gobiernos europeos protegen y privilegian con claridad a sus industrias nacionales tanto para mantener el empleo como para garantizar la seguridad de sus suministros y se muestran reticentes a aceptar una dependencia mutua. Consecuentemente los Estados Miembros no se benefician mas que de un acceso limitado a los mercados internos de defensa, lo que se traduce en una multiplicidad de actividades similares (tanto de I+D+i como de producción) como lo atestigua la existencia de 89 programas en materia de armamento en la UE frente a 27 en EE.UU.

La exigencia por parte de numerosos Estados de compensaciones en materia de defensa (offsets), es para la Comisión fuente de distorsión ya que los países compradores no buscan con ello adquirir el producto de defensa más competitivo sino aquella oferta que conlleve la compensación más interesante.

En conclusión, para mejorar la salud del sector de la industria de defensa europea es preciso realizar un ajuste industrial buscando una especialización que conduzca a una cadena de aprovisionamientos mejor integrada y competitiva.

Por todo ello la Comisión propone una Directiva en relación con las transferencias comunitarias ligadas al mercado de defensa facilitándolas, suprimiendo para ello trabas administrativas inútiles, manteniendo y mejorando la seguridad de los aprovisionamientos a través de suministradores establecidos en otros Estados Miembros.

La directiva propuesta relativa a los mercados públicos de defensa tratara de mejorar la apertura y la competitividad en la Unión racionalizando el conjunto de reglamentaciones aplicables en esta materia. Para la Comisión ha llegado el momento de tomar medidas enérgicas para hacer mas competitiva la industria de defensa europea para poder así enfrentarse a los próximos desafíos, estimulando la innovación y creando un mercado mas equitativo y de mas calidad que responda con garantía a las demandas de la política europea de

de mas destructores de la clase Arleigh Burke si bien estos dispondrán del sistema radar SPY-3 y los cañones de 155 mm al igual que en el DDG-1000

2. REESTRUCTURACIÓN DE LOS ASTILLEROS MILITARES EUROPEOS

La restructuración nacional de los astilleros europeos, se llevo a cabo procediendo a una integración vertical en respuesta a intereses empresariales (caso de BAe Systems) o industriales y políticos, apoyados por sus propios gobiernos (ThyssenKrupp Marine System, DCNS y Fincantieri). En todos los casos las nuevas sociedades son resultado de la fusión de los astilleros con empresas electrónicas BAEs, Thales, Atlas Electronic o Fin mecánica*) que les ha permitido potenciar su independencia de tecnologías foráneas y controlar por tanto la totalidad del producto a diseñar y construir que no es otro que el buque de guerra.

*Fincantieri y Fin mecánica, se han fusionado para crear Horizonte Sistemi Navali con participación del 51% y 49% respectivamente.

Solamente España ha permanecido al margen de estos movimientos, entendiendo, erróneamente desde nuestro punto de vista, que la creación de Navantia ya constituía esta restructuración interna que todos los países han entendido como necesaria antes de la consolidación europea.

2.1. eL futuro de La industria navaL miLitar europea

A finales de 2007 la Comisión circuló la comunicación [COM (2007) 764 final] al Parlamento, al Consejo europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de Regiones con el fin de plantear una estrategia tendente a la consecución de una industria europea de defensa más fuerte y competitiva.

El mercado europeo esta muy fragmentado y concentrado fundamentalmente en lo que concierne a equipos de defensa en seis Estados Miembros (Alemania, España, Francia, Italia, Suecia y Reino Unido). Los fabricantes de equipos y subsistemas de defensa están implantados por toda Europa y sin embargo los Estados Miembros gastan como media casi el 85% de su presupuesto en suministradores nacionales.

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pero en ninguno de ellos esta Alemania, llamada a ser eje del proceso y sin cuya participación, no será viable la consolidación europea. Para Europa seria deseable contar con una industria de defensa basada al menos en dos grandes grupos competidores con capacidad para medirse a los grupos trasatlánticos, a la vez que capaces de responder a las necesidades de los Estados miembros y evidentemente a los objetivos de la Política Europea de Seguridad y Defensa PESD.

El Gobierno y los dirigentes de la DCNS francesa, reiteran con frecuencia su deseo de creación de la versión naval de EADS, mostrando su preferencia en la alianza con Alemania Pretenden fusionar sus astilleros privados alemanes TKMS con los casi públicos DCNS. De constituirse un único grupo entre estas empresas, estaríamos ante un líder mundial del sector militar naval. Estados Unidos no exporta barcos desde hace décadas. El gigante asiático es un líder indiscutible en el sector civil, pero en el militar está un escalón por debajo de los europeos.

La integración de Navantia en un consorcio de este tipo, a día de hoy, donde nuestros competidores europeos se han potenciado fuertemente con la fusión de empresas electrónicas de defensa, seria contraproducente tanto para los intereses de Navantia como para los estratégicos del país.

Decíamos que la diferencia de tamaño de las empresas es una dificultad para la fusión. La asimetría genera problemas y se pone de ejemplo para justificar lo inadecuado de las fusiones de las empresas de defensa europeas con las americanas olvidándose de los problemas que esa asimetría genera también en Europa. Tal es el caso de la problemática española en EADS por causa de la escasa ponderación de la parte nacional en la compañía.

A diferencia de lo que ocurre con los otros sectores de la industria de defensa, la industria naval militar española no presenta asimetría y tiene un tamaño próximo a las de resto de los países europeos en cifras de facturación (si damos por validas las cifras previstas en el Plan Estratégico 2007/11 de Navantia).

A pesar de ello es muy relevante la actitud de Bruselas que ha excluido a España y en particular a Navantia de la cumbre de la industria de defensa.

seguridad y defensa PESD. La Directiva encomienda a los Estados Miembros, a la Agencia Europea de Defensa y a la Comisión a tomar las medidas necesarias individuales o colectivas para promover la coordinación de una política global que refuerce el mercado interior europeo de defensa.

2.2. La consoLidación deL sector navaL de defensa europeo

El modelo de una posible consolidación naval europea no está aun decidido ni definido. En el segmento Naval europeo, coexisten empresas de nacionalidades distintas, con diferentes culturas y reglas y propiedad en algunos casos de los propios Estados. La consolidación de esta industria en Europa no se puede hacer, por tanto, únicamente bajo la presión de las leyes del mercado, siendo necesaria la implicación de los Estados para los reagrupamientos de mayor envergadura. A los problemas normales en una fusión de esta envergadura habría también que añadir cuestiones como las diferencias en dimensión de las industrias en cada uno de los países, la especialización, o no, existente en cada uno de ellos, los procesos de reconversión interna, así como la consideración de titularidad pública o privada de las compañías.

El sector naval europeo tiene prácticamente acabada su fase de consolidación a nivel nacional. Finalizado dentro de cada uno de los Estados este proceso se estará en condiciones de afrontar un proyecto más ambicioso a escala europea.

En cualquier caso, no parece que vaya a haber movimientos multinacionales a muy corto plazo ya que la consolidación del sector naval militar europeo no es previsible que se dé sin la base de programas europeos, para lo cual se precisa no solo que los países tengan las mismas necesidades de buques sino que además se precisa la convergencia operacional y la armonización presupuestaria. Las dificultades para esta fusión son dobles. De un lado el mercado previsible de buques militares no justifica la existencia en este momento de un gigante europeo, y de otro, tampoco existe un gran programa conjunto que catalice una fusión de este tipo como lo fue el Eurofighter y el A-400M en el sector aeronáutico.

Es verdad que en estos momentos existen o se prevén programas bilaterales europeos como la Fragata Multimisión FREMM o el mas que problemático de los portaaviones franco-británicos,

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Para poder afirmar en que consiste su liderazgo referido a aspectos concretos de la actividad es preciso analizar indicadores o ratios específicos para cada sector empresarial.

En el caso de los astilleros, estos indicadores y ratios, son utilizados en la fase previa de negociación de un contrato, sirviendo de base para la elaboración del presupuesto, la planificación y el periodo de ejecución del mismo.

Nos permiten saber donde estamos y hasta donde podemos llegar pudiendo así hacer previsión de las consecuencias y aplicar si lo consideramos oportuno las necesarias correcciones.

Los utilizamos para hacer un seguimiento y evaluación de la producción, medir la situación en un instante de cada fase de producción.

Algunos de los indicadores de la producción, normalmente usados en los astilleros militares, coinciden con los utilizados en los astilleros de construcción civil si bien la ponderación en el objetivo global de los mismos en general difiere substancialmente.

Los factores productivos influyen en los indicadores favoreciendo o empeorándolos y corresponde al gestor fijar los mismos con el fin de que sea optimizada la incidencia final resultante de todos ellos.

Esto es, se puede admitir un determinado factor que empeora los indicadores si con ello otro u otros factores con mayor ponderación e influencia en el resultado global se favorecen.

Sirva de ejemplo el pensar que la gestión de los acopios desintegrada del proceso productivo, puede suponer en algún caso, un menor coste de los materiales, pero si ello trae consigo el no aprovechamiento del momento de oportunidad, supondrá sin duda, por su mayor ponderación en esta industria de aplicación intensiva de mano de obra, mayores perdidas finales.

Así mismo, el ahorro en los objetivos de diseño como también la no integración en un proceso tan complejo como es la construcción naval militar, que traiga como consecuencia una documentación técnica inadecuada o a destiempo, puede, y así será en la casi totalidad de los casos, llevar consigo consecuencias finales no deseables de

La Comisión Europea no invitó a ninguna compañía española a la reunión que mantuvo el vicepresidente y comisario de Empresas e Industrias, Gunter Verheugen, con los máximos representantes de una docena de los mayores fabricantes europeos de armamento y tecnología militar. Al encuentro, en el que se estudió la situación del sector de cara a la constitución de un mercado único europeo en la materia, sí fueron convocados los astilleros italianos, británicos, alemanes y franceses rivales de Navantia, con los que planean crear un gran grupo europeo de la construcción naval militar.

Las empresas españolas como Navantia parecen tener un papel secundario para el Ejecutivo comunitario, a pesar de su peso específico y de que parte de su porvenir se está decidiendo, precisamente, en esas conversaciones.

Curiosamente, Verheugen, justifico la ausencia española asegurando que sólo se había convocado a las «grandes empresas», y que el resto podían considerarse representadas por la Asociación Europea de Industrias Aeroespaciales y de Defensa (ASD), la patronal europea del sector, en la que está integrada la Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad (Afarmade) y cuyo secretario general sí asistió a la reunión. (Precisamente Navantia en ese momento ni siquiera estaba representada en Afarmade).

Lo cierto es que de la ASD forman también parte todas las compañías que sí fueron invitadas individualmente al encuentro, al que acudieron el vicepresidente de la AED, y los consejeros delegados y directores generales de los astilleros DCN (Francia), Fincantieri (Italia), BAE Systems (Reino Unido) y Thyssenkrupp (Alemania); así como el del consorcio aeroespacial EADS, y de otras compañías aeronáuticas y de equipamiento y tecnología militar como Dassault, Safran y Thales (Francia), Diehl y Rheinmetall DeTec (Alemania), Finmeccanica (Italia) y Rolls Royce (Reino Unido).

3. LIDERAZGO EN LOS ASTILLEROS DE CONSTRUCCIÓN MILITAR

3.1. objetivos e indicadores de producción

Una empresa es líder en su sector de actividad, cuando constituye para las demás un referente, bien sea con carácter general o en aspectos concretos de la actividad empresarial.

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departamentos implicados en el mismo, esto es: Diseño, Producción, Aprovisionamientos, Planificación, Ingeniería de Producción, Aseguramiento de Calidad, RR.HH, Servicios Industriales,….

Tal como se muestra en la figura 9 la Estrategia Constructiva es un elemento dinamizador y sobre todo de coordinación de las actividades desarrolladas por todos los departamentos involucrados en el proceso de diseño y construcción del buque.

La Estrategia Constructiva encierra por tanto todas las medidas que la Dirección del Programa ha de tomar para la optimización de los indicadores y que en definitiva concluyen en la optimización de los plazos, de la calidad y de los costes. La Estrategia Constructiva allana por tanto al astillero el camino para alcanzar la condición de liderazgo.

4. CONSTRUCCIÓN NAVAL MILITAR EN ESPAÑA

España ha vivido en sus astilleros de titularidad pública en los últimos 30 años una fuerte reconversión. Contaban con unas 40.000 personas en 1984 que a día de hoy se han reducido a algo más de 5.000 efectivos, aunque algunas instalaciones han pasado a titularidad privada.

En el sector de construcción naval militar a pesar de que la reconversión no ha sido tan fuerte se puede decir que en este mismo periodo se paso de unos 15.000 trabajadores hasta la cifra de esos algo mas de 5.000 actualmente constituyen la industria naval publica, y que a día de hoy dedican su quehacer, cuando menos en un 80%, a la actividad naval militar.

La decisión de fusionar los astilleros civiles y militares que para los responsables de SEPI, y los sindicatos constituía una última oportunidad para los astilleros civiles, suscitó no pocas críticas de parte de todos los que consideraban que esta iniciativa ponía en peligro el futuro de los astilleros militares.

En 2004 gobierno y sindicatos firman un acuerdo que da origen a Navantia tras ser avalado por la Comisión europea el 19 de enero de 2005, poniendo con ello fin a una dudosa aventura común de los astilleros civiles y militares. Navantia representa, con algunas variaciones, un retorno al pasado.

gran impacto al no permitir la aplicación de la mano de obra en los momentos fijados por la Estrategia Constructiva en las condiciones de justo a tiempo, esto es no antes y no después.

3.2. estrategia constructiva

Figura 9.

Un elemento clave para la obtención de la condición de liderazgo en un astillero de construcción militar es la Estrategia Constructiva.

La Estrategia Constructiva considerará siempre con carácter general y desde el diseño, la optimización de la realización de los montajes con la idea de espacio y tiempo idóneo para su instalación, y en consecuencia el incumplimiento de dicha Estrategia encarecerá el proceso. Las enmiendas a la Estrategia significan perdida del momento de oportunidad y con frecuencia provocan maniobras complicadas, caras y a veces inseguras, “cesáreas”, tiempos muertos de coordinación, trabajos improductivos de rectificación y todo ello con un alto coste.

Por ejemplo, el comienzo de los trabajos de producción, con antelación a la previsión de la Estrategia Constructiva en atención a consideraciones financieras puede generar una mejora en el “Cash Flow” cuyo impacto sea mucho menor que el extracoste derivado de la ampliación del proceso productivo (lead time).

Ni que decir tiene que el cumplimiento de la Estrategia Constructiva exige la Integración en el proceso productivo de todos los

PRODUCCION

RR.HH.

APROVTOS.SERVICIOS.

INDUSTRIALESESTRATEGIA

CONSTRUCTIVA

INGENIERIA PRODUCCION

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Finmecanica, reforzando su capacidad de forma que su oferta global de un buque de guerra de superficie o submarino pueden hacerla sin dependencia externa sensible, que condicione de proveedores extranjeros la posterior planificación integral del buque.

En ocasiones, las marinas eligen como contratista principal, no a un astillero sino a un sistemista, habida cuenta de la ponderación que el sistema de combate tiene en el coste final del buque.

El peso especifico de la industria electrónica de defensa española no alcanza mas allá del 5% frente a la europea y es de titularidad privada (actualmente solo Navantia es de titularidad publica) con capital mayoritariamente español.

En España y en lo que concierne a la presencia empresarial española en los sistemas de combate navales, podríamos citar a Indra, Navantia, Page, SAES, Sainsel y Tecnobit.

Es evidente que en los últimos años la industria electrónica de defensa ha mejorado su cualificación y ello ha sido posible merced a la conjunción de varios factores tales como:

· Apoyo institucional, del ministerio de defensa a través de los programas de I+D de Defensa.

· El apoyo de la Gerencia de Compensaciones Industriales para la obtención de programas de transferencia de tecnología.

· La evolución tecnológica y la utilización intensiva de elementos “Commercial, off-the-shelf ” (COTS).

· Cooperación internacional.· Inversiones de nuestras industrias para mejorar su eficacia.

Aunque la industria electrónica de defensa española ha desarrollado capacidades importantes pero sigue manteniendo una fuerte dependencia de armas y sensores extranjeros. Aun queda un largo camino por recorrer que habrá de realizarse con la acción decidida del Ministerio de Defensa manteniendo o incrementando las asignaciones al I+D+i.

Nuestra industria de Sistemas tiene una dimensión muy inferior que la de nuestros competidores europeos y mantiene una independencia total de la actividad de los astilleros, con la excepción de la División de Sistemas de Navantia.

La nueva compañía se consagra a la construcción naval militar, aunque podrá construir buques civiles (en algunos de sus astilleros), en una proporción tal que la media en un periodo plurianual, de su cifra de negocios en actividad civil, no supere el 20% del total de facturación. Esto permite que Bruselas pueda analizar de forma continua las cuentas de la nueva sociedad, algo que solo se da en nuestro país y no en ningún otro.

El nacimiento de Navantia, en ningún caso debe considerarse como el final de un proceso de reajuste de la industria naval nacional, sino por el contrario, como el punto de partida para la búsqueda de alianzas estratégicas y fusiones que le proporcionen la dimensión y las fortalezas que le permitan adquirir una condición de liderazgo no solo en el mercado de plataformas navales de alta tecnología, sino que a su vez facilite a la compañía poder hacer ofertas globales del buque con su sistema de combate sin dependencias sensibles de firmas exteriores.

La industria naval de defensa española puede presumir de ser un excelente “-“plataformista”, quizás el diseñador y constructor europeo de plataformas de buques combatientes más eficaz, pero presenta dos carencias importantes frente a sus competidores europeos para quienes sin duda cuenta en los objetivos de consolidación.

De un lado es difícil llegar a un acuerdo de cooperación industrial con las industrias navales europeas manteniendo su titularidad de empresa de propiedad estatal en el 100%. Dos empresas pueden estar dispuestas a compartir su “know how” particular pero es dudoso que un Estado permita que sus conocimientos en materia de defensa vayan a parar a otro Estado.

Todos los astilleros europeos, excepto España, que eran de titularidad pública han hecho ya movimientos tendentes a la privatización aun cuando en ellos el Estado correspondiente mantenga el control de la compañía.

La otra carencia sensible de la industria naval militar española la constituye el área de Sistemas por su escasa dimensión y capacidad en comparación con nuestros competidores europeos, que han realizado en sus países una integración vertical con la participación de empresas como BAe, Thales, Atlas Elektronik, EADS o

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buques, concebidos para unas misiones semejantes y acuerden un calendario común. Por ello los astilleros aun no han iniciado, hasta hoy, ningún caso de integración transnacional, y no es previsible que se pueda dar sin uno o varios programas europeos plurinacionales importantes. Los programas navales europeos importantes, (portaviones, fragatas, submarinos,…), con sistemas de combate de primer orden, ya han sido acabados, están en curso o han sido demorados, lo que significa que no es previsible que ningún programa europeo de envergadura, sea contratado en los astilleros en los próximos años. A pesar de que DCNS y TKMS mantienen una competencia, tanto en el segmento de submarinos como en el de buques de superficie, algunos expertos consideran que un grupo franco-alemán formado por estas empresas parecería lo más propio en la idea de constituir un grupo naval similar al Airbus, para obtener beneficios importantes en términos de costes de desarrollo y de realización de productos.

Estos especialistas creen que en una segunda etapa se podrían incorporar los astilleros italianos (Fincantieri) y españoles (Navantia). En cuanto a los británicos de BAe Systems, al considerar su inclinación hacia el mercado de Estados Unidos y su falta de interés aparente en un futuro proceso de integración europeo, les sitúan por el momento alejados de toda especulación.

Una hipotética alianza inicial serviría para crear una sociedad común que reuniera los equipos de arquitectura naval, ingeniería y actividades comerciales y logísticas. Esto es; el proceso de integración naval europeo agrupará con seguridad a la ingeniería de alto nivel, el marketing, las compras estratégicas, etc. pero la existencia de condicionamientos políticos y sociales exigirá garantizar el mantenimiento de los efectivos y de la capacidad de producción, haciendo inviable el proceder al cierre de instalaciones o reducción de efectivos de las mismas, sobre todo en aquellas áreas ya castigadas por las reestructuraciones nacionales.

La industria naval militar española, debe ser capaz de definir, diseñar, suministrar, instalar e integrar el Sistema de Combate para todos los buques de guerra que se proyecten y construyan para la Marina Española así como, siempre que la oportunidad de negocio lo permita, para los clientes extranjeros

La División de Sistemas, tiene una ponderación minima dentro del conjunto de la compañía tanto en personal como en la facturación, sobre todo si se tiene en consideración que los Sistemas de Combate en un buque combatiente moderno supone casi la mitad del coste total del buque. Supone pues, que la empresa dedica mucho esfuerzo en la fabricación de las plataformas y poco en la de sus sistemas.

Y no es que la división de Sistemas de Navantia, no haya realizado un esfuerzo considerable para su potenciación tecnológica, sino que a pesar de ello ha sido claramente insuficiente posiblemente porque a lo largo de los años, no han existido la visión estratégica necesaria para su potenciación.

La industria naval de defensa ha de ser capaz de definir, diseñar, suministrar, instalar e integrar el Sistema de Combate para todos los buques de guerra que se proyecten y construyan para la Marina Española así como, siempre que la oportunidad de negocio lo permita, para los clientes extranjeros. En este sentido el programa COMBA constituye un gran paso adelante.

Para hacer frente a la próxima consolidación del sector naval militar los astilleros deben hacer una exploración apremiante de alianzas estratégicas, inicialmente sin límites geográficos, preferiblemente auspiciadas por el propio gobierno, que nos permita equipararnos en esta capacidad a nuestros competidores.

Como consecuencia de estas alianzas, conseguir un cambio de titularidad que permita sentar en la mesa de negociación a nuestros astilleros sin que la Comunidad decida a su antojo que astilleros asisten al ser importantes y cuales no.

5. CONSIDERACIONES Y RECOMENDACIONES

El sector naval militar europeo se enfrenta a diversos retos en el próximo futuro derivados de la tendencia, sin retorno, hacia el mercado único de la defensa, por lento y sinuoso que sea el camino para llegar a el. El escenario y los actores, que a veces mantienen apuestas contradictorias, es complejo y por tanto el proceso para el agrupamiento de la industria naval de defensa, será largo y complejo.

El intento de crear uno o mas grupos navales europeos no fructificara sin que los países lleguen a un acuerdo sobre sus necesidades de

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Claro esta, que alguna industria europea podría pensar en aliarse con las compañías americanas, con la intención de poder participar en la enorme tarta de defensa americana o simplemente para conseguir una mejor posición en la “Pole position” para la consolidación de la industria naval de defensa en Europa.

No se puede obviar que la buena relación de Navantia con General Dynamics o con Lokheed Martin puede tener interés claro frente a la consolidación del sector en Europa. Ante la posibilidad de afianzamiento de la “amenaza” de DCNS de desarrollo del submarino europeo con ThyssenKrupp Marine System, una “joint venture” con Electric Boat o Lockheed Martin podia salvaguardar los intereses de Navantia.

Es verdad que la diferencia de dimensión entre Navantia y las empresas americanas es enorme, pero puede haber y de hecho hay intereses comunes. Navantia tiene una fuerte capacidad de penetración en el mercado de plataformas y no tiene compromisos preconcebidos con uno u otro tipo de sistema de combate pudiendo abrir de la mano de EE.UU nuevos mercados mientras que “poner pie” en la Industria naval militar en Europa también puede ser un objetivo para la industria americana.

Por otra parte también Navantia presenta una diferencia de dimensión frente a sus competidores europeos a juicio de la Comisión.

Cualquier astillero de construcción militar que aspire a ser líder en aspectos generales o concretos de su actividad habrá de tener en cuenta los siguientes aspectos:

· Reforzar su posición como suministrador de su propia marina de guerra esforzándose a su vez en mantener su presencia en el mercado internacional.

· Deberá disponer de capacidad de diseño, cualitativa y cuantitativa, para satisfacer las necesidades del cliente.

· Deberá ser capaz de proponer al mercado y a su propia marina, diseños que respondan a las tendencias actuales e incluso proponer nuevos proyectos que permitan hacer frente a las situaciones y amenazas del futuro previsible.

· Deberá organizarse en torno a la Gestión Integral de los Proyectos y establecer un sistema de control riguroso con información en

Para hacer frente a la próxima consolidación del sector naval militar hay que hacer una exploración apremiante de alianzas estratégicas, inicialmente sin límites geográficos, preferiblemente auspiciadas por el propio gobierno, que nos permita equipararnos en esta capacidad a nuestros competidores.

Como consecuencia de estas alianzas o fusiones, proceder a un cambio de titularidad que permita sentar en la mesa de negociación a nuestros astilleros junto con nuestro Gobierno sin que la Comisión decida a su antojo que astilleros asisten al ser importantes y cuales no.

España debe mantener su identidad nacional tras la consolidación del sector. La problemática de conseguir esta identidad nacional debe ser sin duda el elemento más relevante desde un punto de vista político. Si la eficiencia empresarial es el criterio único que regirá en el futuro la distribución de las tareas entre los componentes nacionales de los grandes grupos navales europeos, las industrias de menor entidad, como considera hoy la Comisión a la Industria naval española, corren el riesgo de desaparecer o convertirse en mera subsidiaria de las Industrias más poderosas de otros estados.

Preservar la identidad nacional tiene también mucho que ver con los mecanismos de interlocución entre las nuevas empresas multinacionales y los respectivos gobiernos. Esta interlocución nacional, que resulta obvia en aspectos como el laboral donde las regulaciones de los distintos países son diferentes, debe mantenerse también en términos comerciales y estratégicos.

Mas allá de las reflexiones sobre el acercamiento entre las empresas navales, la sociedad europea debe analizar el riesgo que representa la entrada de las industrias navales de defensa americanas (General Dynamics y Northrop Gruman SIP Systems) en el mercado europeo.

Hasta hoy estas empresas están satisfechas con su mercado domestico (aunque se están produciendo síntomas preocupantes como la congelación de los programas DG-1000 y ACS, anunciados por el Honorable Donald C. Winters, secretario de la US Navy), pero su posible irrupción en el mercado europeo, sobre todo en los grandes programas, aparecería como un caballo de Troya que podría llegar a desequilibrar las fuerzas industriales en juego.

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tiempo real que permita a los responsables la toma de decisiones en apoyo de la Estrategia Constructiva.

· Deberá optimizar la aplicación de los recursos humanos y de la infraestructura existente.

Estos aspectos podrían resumirse en dos ideas que los astilleros deberán adoptar.

1. Ejercer un control estricto de las acciones que concurren en la construcción de un buque de guerra desde el contrato hasta la entrega definitiva al cliente tras la cumplimentación del periodo de garantía contractual.

2. Satisfacer siempre las necesidades del cliente, técnicas, de coste y plazos, plasmadas en el contrato fidelizandolo comercialmente para el futuro.

Solo asi el astillero podrá coronar con éxito el difícil reto que representa el diseño y construcción de una unidad militar adquiriendo y manteniendo el prestigio y reputación como constructores y gestores responsables que serán sin duda sus mejores cartas de presentación.