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Dónde esta el dinero Costos e ingresos de los servicios de ahorro y educación financiera ofrecidos por cooperativas en Malí y Ecuador

Autor: Christian Loupeda, Director de Inclusión Financiera, Freedom from Hunger

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Costos e ingresos de los servicios de ahorro y educación financiera ofrecidos por cooperativas en Malí y Ecuador

FreeDom From Hunger report JunIo De 2014

© 2014 Freedom from Hunger

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Contenido

Abreviaturas ………………………………………………………………………………………………… i

Agradecimientos …………………………………………………………………………………………… ii

resumen ejecutivo ………………………………………………………………………………………… iii

Servicios integrados ………………………………………………………………………………………… iii

principales factores que definen el mercado ……………………………………………………………… iv

principales hallazgos sobre costos, ingresos y rentabilidad ………………………………………………… iv

Introducción ………………………………………………………………………………………………… 1

Metodología ………………………………………………………………………………………………… 2

generalidades de la iniciativa AIM Youth ………………………………………………………………… 4

Factores relacionados con el mercado en ecuador y malí y contextos en los que operan las instituciones ………………………………………………………… 6

Ecuador …………………………………………………………………………………………………… 6

Malí …………………………………………………………………………………………………… 7

Descripción de las instituciones y sus misiones sociales …………………………………………… 8

Descripción de las instituciones …………………………………………………………………………… 8

un marcado compromiso social ………………………………………………………………………… 12

Análisis de los costos e ingresos de los servicios integrados para jóvenes ………………… 14

Análisis de costos………………………………………………………………………………………… 14

resumen del análisis de costos ………………………………………………………………………… 26

Análisis de ingresos ……………………………………………………………………………………… 27

Estructura de los ingresos ……………………………………………………………………………… 28

resumen del análisis de ingresos ………………………………………………………………………… 36

Análisis de la rentabilidad global ……………………………………………………………………… 36

Cómo mejorar la rentabilidad de los servicios integrados para jóvenes ……………………………… 38

resumen de la rentabilidad ……………………………………………………………………………… 45

Conclusión ………………………………………………………………………………………………… 46

Anexos ……………………………………………………………………………………………………… 48

notas al pie de página …………………………………………………………………………………… 56

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AbreviaturaspSF proveedor de servicios financieros

CAg Cuentas de ahorro grupal

ImF Institución microfinanciera

ong organización no gubernamental

ASo Autosuficiencia operacional

pAr Cartera en riesgo

peACe poverty eradication and Community empowerment

roA rentabilidad sobre activos

uCu union des Coopecs umutanguha

uFt uganda Finance trust

gAJ grupos de ahorro para jóvenes

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AgradecimientosQuisiéramos agradecer a las asociadas de Freedom from Hunger, nyèsigiso en malí y Cooprogreso y San José en ecuador, por su valiosa colaboración y compromiso total con el éxito de este estudio.

Igualmente, quisiéramos agradecer de manera especial a la Fundación masterCard, particularmente a ruth Dueck-mbeba, Directora, Inclusión Financiera de la Fundación masterCard, por su apoyo y a rossana ramírez, Directora de AIM Youth de Freedom from Hunger por sus valiosas perspectivas.

no podríamos dejar de mencionar

� la valiosa colaboración de: tanaya Kilara (CgAp), melody Chen (consultora) y

� y nuestras colegas Amelia Kuklewicz y rocío Chávez de la oficina de Freedom from Hunger en ecuador.

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Resumen ejecutivoCon una concentración sin precedentes, primordialmente en los países pobres, la población joven es más grande hoy que en cualquier otro momento de la historia; de este hecho se desprende la necesidad nunca antes vista de incluir a los jóvenes en la oferta de servicios financieros. La comunidad internacional para el desarrollo, con su agenda mundial de inclusión financiera, hoy reconoce ineludiblemente la necesidad de ofrecer educación y servicios financieros a los jóvenes. no obstante, ofrecer servicios financieros a este mercado plantea más retos que los encontrados con los segmentos del mercado de adultos. Además, el sector financiero carece de experiencia en la atención de este segmento de la población heterogéneo y en constante cambio.

el objetivo de este documento es explicar algunos de los retos y oportunidades que pueden enfrentar los proveedores de servicios financieros (pSF) cuando deciden ofrecer un servicio de ahorro integrado con educación financiera para jóvenes.

el análisis se basa en la experiencia de tres pSF: Cooprogreso y San José, dos cooperativas ecuatorianas, y nyèsigiso, una federación de cooperativas de malí. Las tres instituciones ofrecen una cuenta de ahorro combinada con una serie de sesiones de educación financiera (denominadas colectivamente ‘servicios integrados’) como parte de la iniciativa microfinanzas integradas para jóvenes (AIM Youth), lanzada por Freedom from Hunger en alianza con la Fundación masterCard.

el estudio analiza datos cuantitativos y cualitativos recolectados en cada institución y elabora proyecciones financieras a cinco años. el análisis de las proyecciones revela interrogantes y retos en el camino hacia la rentabilidad. Al examinar el impacto que tienen sobre los costos e ingresos de las instituciones algunos factores clave del mercado, las estructuras y estrategias de negocio, así como los contextos competitivos y normativos, el presente documento busca aportar argumentos que justifiquen la viabilidad comercial de la oferta de un servicio de ahorro combinado con educación para los jóvenes. Al mismo tiempo, ofrece a los pSF algunas consideraciones a tomar en cuenta para optimizar los costos, maximizar los ingresos y simplificar las operaciones.

Servicios integradosLas tres instituciones participantes en el estudio decidieron ofrecer servicios integrados para el mercado de jóvenes de sus respectivos países con la convicción de que a) si los jóvenes empiezan a acumular activos antes de tener que enfrentar las exigencias de la adultez pueden construir bases financieras sólidas y b) la educación financiera tiene un impacto positivo en las conductas financieras de los participantes. Al igual que las instituciones participantes, creemos que los servicios integrados tienen el potencial de formar mejores clientes de productos financieros en el largo plazo. Sin embargo, impartir la educación representa un costo neto para los pSF y se desconoce el beneficio potencial que puede tener para las instituciones; en este contexto, cada institución dio un paso adelante como un acto de buena fe, reconfortada por el hecho de que estaría promoviendo una agenda social con la que ya estaba comprometida.

Durante la segunda fase del proyecto, Cooprogreso y San José incorporaron algunos elementos tecnológicos a su producto, como un sistema de mensajes de texto para reforzar la educación financiera para los jóvenes y el uso de teléfonos inteligentes que creó en los agentes de campo la capacidad de captar los depósito de ahorro a distancia, eliminando para los jóvenes la necesidad de desplazarse hacia las oficinas de las cooperativas para acceder a los servicios.1

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Principales factores que definen el mercadotanto en malí como en ecuador, los jóvenes conforman una alta proporción de la población (en malí, más de 47 por ciento de la población tiene menos de 15 años de edad2) y aún así, son muy pocos los que tienen acceso al sector financiero formal. en malí, solo 5 por ciento de los adultos jóvenes tenía una cuenta en 2011, mientras que en ecuador esta cifra era 23 por ciento.

Cooprogreso tiene 87.000 socios, 24 sucursales (11 de las cuales están ubicadas en zonas rurales) y representa 0,9 por ciento del total de activos microfinancieros en ecuador.

San José tiene 53.000 socios, 10 sucursales (5 de las cuales están ubicadas en zonas rurales) y representa 0,2 por ciento del total de activos microfinancieros del país.

nyèsigiso es una federación de 15 cooperativas semi independientes y es la segunda ImF más grande de malí. Su red consta de 75 sucursales (25 de las cuales están ubicadas en zonas rurales). el mercado microfinanciero de malí ha estado atravesando una crisis de confianza en los últimos cinco años debido a la insuficiente supervisión del sector. Dicha crisis se exacerbó con los conflictos políticos de 2012, que afectaron duramente la economía en general.

tanto en malí como en ecuador, las leyes permiten ofrecer servicios financieros formales únicamente a personas mayores de 18 años. Sin embargo, en ecuador se permite que los menores de 18 años tengan acceso a una cuenta de ahorro (pero no al crédito) junto con un “tutor” mayor de edad.

el mercado ecuatoriano es más maduro y competitivo, de manera que las cooperativas de este país deben adoptar un modelo de negocio que contemple la expansión de la cobertura y la diversificación de los productos. por su parte, los pSF de malí enfrentan una competencia más limitada, lo que llevó a nyèsigiso a adoptar un modelo de negocio que equilibra las necesidades y limitaciones de los jóvenes con aquellas de la institución.

Principales hallazgos sobre costos, ingresos y rentabilidadLas diferencias en las proyecciones de costos e ingresos de los pSF participantes obedecen a variaciones en las características del producto, mecanismo de entrega, asignación de personal y ubicación geográfica.

Análisis de costosel presente documento recurre al método del costo directo marginal. esta es la mejor manera de aislar el efecto financiero que los servicios integrados tienen en cada institución. el costo directo marginal representa los gastos adicionales en que se incurriría al adoptar los servicios o bien, cuánto ahorraría la institución si los suspendiera.

Los principales componentes del costo son: nómina, mercadeo, transporte, educación e intereses.

Costos de nómina

La nómina es el costo más importante de nyèsigiso, equivalente a 70 por ciento del costo de los servicios integrados en 2012. esto responde a la decisión de la institución de destinar un equipo especial de agentes de campo al nuevo producto. La lógica subyacente a esta decisión es que los clientes se encuentran muy lejos de las sucursales y que se necesita un agente de campo para crear los grupos de ahorradores. no obstante, este modelo de negocio resultó ser más costoso que el adoptado por las cooperativas ecuatorianas, donde el trabajo se asignó a los agentes de campo existentes, quienes continuaron teniendo otras responsabilidades.

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Costos de mercadeo

Los costos de mercadeo, correspondientes a más de 40 por ciento del costo de los servicios de ahorro con educación en las cooperativas ecuatorianas, fueron el mayor componente del costo de ambas instituciones. esto se explica por el entorno más competitivo en el que operan. Los costos de mercadeo representan menos de 10 por ciento en el caso de nyèsigiso, donde el mecanismo de prestación del servicio mediante la formación de grupos de ahorro aprovecha la dinámica de los grupos de jóvenes para promocionar el producto de forma más costo-efectiva.

De cara a las oportunidades futuras de venta cruzada, la combinación de servicios puede ser una forma eficaz para controlar los costos de mercadeo. por ejemplo, los préstamos asociados con el ahorro (para jóvenes mayores de 18 años) pueden promoverse y manejarse a través del mismo agente de campo que promueve el servicio integrado de ahorro y educación.

Costos de transporte

Los costos de transporte son mucho más altos para nyèsigiso que para sus contrapartes ecuatorianas debido a que la institución decidió equipar a sus agentes de campo con motocicletas. esta decisión se tomó considerando que el transporte público hacia las zonas rurales es limitado, y si bien puede tener fundamento, resulta en mayores costos. Cooprogreso y San José recurrieron al transporte público, pero mientras que los agentes de Cooprogreso pudieron transportarse principalmente en autobús, para llegar a los clientes de San José, ubicados principalmente en zonas rurales, fue necesario recurrir a los servicios de taxi, que son más costosos.

Gastos por el pago de interés sobre las cuentas de ahorro

estos gastos son una función de los saldos de ahorro y la tasa de interés. Según las proyecciones para el período 2014-2018, las cooperativas ecuatorianas acumularán saldos de ahorro mucho mayores que nyèsigiso, por lo que su gasto por intereses será mayor, a pesar de que la tasa de interés pagada es menor. Aunque es difícil pronosticar con precisión los saldos de ahorro, es importante que toda institución preste atención a los gastos por el pago de intereses, comparándolos con los costos de fuentes alternas de financiación y el retorno esperado sobre el uso de los fondos.

Análisis de ingresos Los principales ingresos que las instituciones participantes esperan percibir no se derivan directamente del producto de ahorro sino del préstamo. nyèsigiso espera hacer ventas cruzadas de préstamos y otros servicios financieros a la nueva clientela de jóvenes, a sus familiares y redes. San José y Cooprogreso, cuyos saldos de ahorro proyectados son mucho mayores que los de nyèsigiso, consideran dichos saldos como una fuente de fondos que pueden otorgarse en préstamo lucrativamente a otros clientes, incluyendo el préstamo a través de ventas cruzadas para los jóvenes clientes del ahorro y sus familiares.

Ingresos por comisiones de las cuentas

nyèsigiso fue la única institución que optó por someter a prueba las comisiones de apertura y mantenimiento de las cuentas de ahorro. Se trata de una decisión cuestionable debido al efecto desalentador que puede tener entre los ahorradores potenciales. Las proyecciones de nyèsigiso muestran que estas comisiones contribuirán cada vez menos a la rentabilidad ya que la gerencia espera que las ventas cruzadas generen la mayor parte de los ingresos futuros.

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Ingresos por ventas cruzadas

Los ingresos por ventas cruzadas provienen de la venta de otros productos financieros, como préstamos, a los jóvenes y sus familiares y redes. Las tres instituciones participantes esperan que las ventas cruzadas generen una fuente de ingresos de rápido crecimiento entre 2014 y 2018. para 2018, se espera que esta vertiente contribuya con 32 por ciento de los ingresos totales de los productos para jóvenes de Cooprogreso, 49 por ciento de San José y 94 por ciento de nyèsigiso. en los tres casos, los ingresos por ventas cruzadas para los jóvenes son el principal impulsor del crecimiento rápido del ingreso total.

La oferta de varios servicios podría asimismo reforzar la fidelidad de los jóvenes y ayudar a asegurar una clientela de calidad en el futuro. es importante capacitar al personal de campo para que trate a los jóvenes como clientes, teniendo una comprensión integral de sus necesidades financieras en lugar de limitarse a venderles un producto, como una base para mejorar las probabilidades de venderles otros productos como resultado de las ventas cruzadas.

Ingresos por préstamos sobre el ahorro

Las cooperativas, como cualquier otro intermediario financiero, se dedican a captar fondos de varias fuentes y prestarlos a terceros para obtener una ganancia. Las instituciones participantes esperan que el ingreso por préstamos sobre el ahorro de los jóvenes se convierta en la fuente de ingresos con mayor crecimiento durante el período proyectado. entre 2012 y 2013 calculamos que los ingresos de este tipo crecieron 39 por ciento para el caso de nyèsigiso, se duplicó en Cooprogreso y se sextuplicó para el caso de San José. Se espera que esta tendencia continúe a una tasa relativamente más lenta.

Justificación socialLas tres instituciones participantes tienen una misión social profunda y bien delineada. Como toda cooperativa, cada una de las participantes pertenece a sus socios, quienes las administran de manera democrática. todas han declarado explícitamente sus valores, que buscan atender las necesidades de sus socios y comunidades. Sin duda alguna, esta posición influyó en la decisión que cada institución tomó de ofrecer servicios de ahorro con educación financiera, y asimismo influirá en su paciencia para permanecer en esta ruta aún cuando el camino hacia la rentabilidad sea relativamente largo y lento.

Conclusión Las proyecciones financieras sugieren que los servicios integrados pueden llevar a la rentabilidad. Se proyecta que las cooperativas ecuatorianas alcancen su punto de equilibrio corriente en 2014 y su punto de equilibrio acumulado en 2015. Se proyecta que nyèsigiso alcance su punto de equilibrio corriente en 2017 y su punto de equilibrio acumulado después de 2018, quizás en 2020. La rentabilidad de los servicios financieros puede tomar tiempo en materializarse y por ende requiere del compromiso con una misión social y la voluntad y capacidad financiera para proyectarse al largo plazo.

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Introducción Dado que más de la mitad de la población mundial actual tiene menos de 30 años, y que una vasta mayoría de ella vive en el mundo en desarrollo,3 atender las necesidades económicas de los jóvenes antes de que pasen a la adultez no es una opción sino más bien una necesidad. todas las regiones del mundo se enfrentan al crucial reto de responder a las necesidades y aspiraciones de los jóvenes.4

una de las estrategias que los proveedores de servicios financieros (pSF) están explorando para aumentar el bienestar de los jóvenes que viven en situación de pobreza es el ofrecimiento de un producto de ahorro combinado con educación financiera (“servicios integrados”).5 Si bien el ahorro y la educación por sí solos no sacarán a los jóvenes de la pobreza, combinar ambos servicios podría fortalecer su resiliencia a crisis financieras al ayudarles a crear una base de activos y adquirir una comprensión financiera antes de que deban enfrentar responsabilidades financieras mayores en la adultez.

Los investigadores están analizando tanto el impacto de los servicios financieros en la vida de los jóvenes como la viabilidad de este modelo de negocio para los pSF. Dos beneficios potenciales para los pSF son 1) cultivar clientes futuros y 2) generar ingresos a través de la venta cruzada de servicios como los préstamos.6 La experiencia de Freedom from Hunger sugiere que los servicios integrados para jóvenes pueden producir retornos financieros positivos, aunque solamente en el largo plazo.

para las instituciones financieras que contemplan ofrecer estos servicios, las preguntas importantes son:

� ¿esta estrategia mejora nuestra capacidad de ahondar en nuestra misión?

� ¿Cuánto costarán la inversión inicial y la operación continua?

� ¿Cuáles ingresos incrementales podemos esperar y dentro de qué plazo?

� ¿el retorno financiero a largo plazo es suficiente?

� ¿podemos aceptar un menor retorno para ahondar en nuestra misión?

� ¿Qué podemos hacer para mitigar los riesgos financieros y maximizar los retornos financieros?

el objetivo de este estudio es aclarar estas preguntas mediante un análisis financiero de la participación de tres instituciones financieras en la implementación de microfinanzas Integradas para Jóvenes (AIM Youth), una iniciativa de Freedom from Hunger en asociación con la Fundación masterCard. Las instituciones participantes son:

� Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso, ubicada en Quito, ecuador (de aquí en adelante, “Cooprogreso”)

� Cooperativa de Ahorro y Crédito San José, San José de Chimbo, ecuador (“San José”)

� nyèsigiso, una federación de cooperativas cuya sede principal se ubica en Bamako, malí (“nyèsigiso”)


el análisis refleja conclusiones sobre las siguientes áreas relacionadas con la prestación de servicios integrados a jóvenes de 13 a 24 años:

� Factores clave del mercado factores de mercado que influyen en el desarrollo del servicio

� principales impulsores de costos e ingresos de los diferentes modelos de negocio

� opciones para reducir los costos sin socavar la calidad del servicio, y para aumentar los ingresos potenciales.

el público al que este documento se dirige principalmente consiste en instituciones financieras que estén contemplando la posibilidad de prestar servicios integrados al segmento de jóvenes. el estudio hace una proyección de los resultados financieros para el período 2014-2018, tomando en cuenta las tendencias observadas desde el lanzamiento de los servicios y las proyecciones de crecimiento de las organizaciones participantes.7 en el análisis también se considera el retorno financiero potencial de la venta cruzada de otros productos al mercado joven, sus familiares y otros.

Las tres instituciones son todas cooperativas8, pero han adoptado distintos modelos operacionales para ofrecer los servicios de ahorro con educación. estos distintos enfoques ilustrarán la importancia de adoptar un modelo sólido de negocio antes de ofrecer el servicio.

Metodología para responder las preguntas de investigación, Freedom from Hunger analizó la experiencia de las instituciones asociadas. el análisis incluyó actividades de recolección de datos, creación de proyecciones financieras y la aplicación de un marco analítico desarrollado por CgAp como marco de referencia sobre la viabilidad de los servicios de ahorro para jóvenes9

1. Recolección de datos Se recolectaron dos tipos de datos con la ayuda de las tres instituciones: a. Datos financieros a través de entrevistas con empleados clave y la revisión de los informes de los

sistemas de información gerencial (SIg) y estados financieros. nos concentramos en la información sobre costos e ingresos para medir los costos marginales directos específicamente relacionados con la implementación del ahorro con educación. en ellos se incluye tanto un porcentaje del tiempo del personal como ciertos costos institucionales subsidiados por Freedom from Hunger. en la medida de lo posible, excluimos los costos indirectos.10 Asimismo, incluimos los costos de inversión en que incurrió cada asociada para el desarrollo del producto, asignando los costos de acuerdo al tiempo que el personal dedicó a esta tarea. Los costos correspondientes al uso de dispositivos electrónicos móviles en Cooprogreso y San José no se incluyeron en el presente informe.11

b. Compilamos datos cualitativos a través de entrevistas y conversaciones en grupos focales con la gerencia, los agentes de campo y los clientes tanto en malí como en ecuador. Le preguntamos a la gerencia sobre su compromiso y planes para atender a los clientes jóvenes en el futuro. A los agentes de campo les preguntamos cómo distribuían su tiempo entre la promoción del producto de ahorro para jóvenes y la promoción de la educación, así como sobre el potencial de las ventas cruzadas de productos para jóvenes y sus familiares. Finalmente, le preguntamos a los clientes jóvenes sobre su experiencia con el ahorro con educación. Los datos cualitativos arrojan aportes más profundos sobre la implementación del servicio, los cuales sirvieron para informar significativamente el desarrollo de los supuestos sobre los que se basan las proyecciones financieras.


2. Proyecciones financieras Con el fin de evaluar la forma en que el servicio puede evolucionar en el caso de cada asociada, hicimos proyecciones financieras hasta 2018. empezamos por elaborar un conjunto de supuestos en colaboración con cada institución. Basamos nuestros supuestos en el desempeño que cada institución ha tenido a la fecha, en una evaluación de los planes y el compromiso de la gerencia para continuar con el servicio, y las expectativas que cada institución tiene respecto al crecimiento futuro y la evolución del servicio. en los casos en que los cálculos no eran concretos, particularmente en el tema de ventas cruzadas, los reemplazamos por hallazgos de los estudios cuantitativos que Freedom from Hunger llevó a cabo en malí y Ecuador12. Freedom from Hunger elaboró proyecciones operacionales y financieras para el período 2014-2018, las cuales incorporaron los cálculos de crecimiento proporcionados por las instituciones y aplicaron los supuestos mencionados anteriormente. en el Anexo 1 se presenta una descripción detallada de los supuestos. A manera de proporcionar un contexto, el informe incluye datos de desempeño de los años anteriores a 2013 y un cálculo de los resultados de 2013.

3. Análisis el análisis utiliza el marco que CgAp desarrolló como referencia sobre la viabilidad de los servicios de ahorro para jóvenes. Dicho marco propone cuatro categorías de factores que influyen en los pSF interesados en ofrecer un servicio de ahorro dirigido al mercado de jóvenes:

� Factores determinantes a nivel del mercado

¡ Factores macroeconómicos como un mayor crecimiento del pIB per cápita como resultado de la inclusión de más jóvenes

¡ Composición demográfica

¡ profundidad y acceso del mercado financiero, como la tasa de ahorro entre adultos y la correlación del ahorro juvenil con el uso de cajeros automáticos

¡ entorno normativo favorable, como las restricciones sobre la titularidad de cuentas para los menores de edad

� Factores a nivel institucional

¡ Costos de oportunidad, como una menor atención a mercados o servicios más rentables

¡ “músculo” institucional, o cobertura del personal y recursos, los cuales se relacionan con la capacidad de expandir el servicio

¡ proyección en el tiempo, dado que es probable que las ganancias se den únicamente en el largo plazo

¡ Compromiso con la responsabilidad social, que está asociada al nombre de la institución y que puede ayudar a compensar cierto grado de limitación financiera

� Factores específicos por segmento

¡ niños

¡ Jóvenes estudiantes

¡ Jóvenes trabajadores

� Factores a nivel de la rentabilidad

¡ mercadeo, tomando en cuenta los costos de captar clientes jóvenes en este momento en comparación con el costo potencialmente mayor de ganárselos a otro pSF en el futuro, cuando sean adultos, incluyendo el valor de ofrecer un bien social

¡ productos, reconociendo el costo de desarrollar nuevos productos en comparación con el costo relativamente bajo de los fondos disponibles a partir del ahorro de los clientes jóvenes


¡ operaciones, que reflejan costos adicionales de cobertura

¡ entrega del servicio, como el uso de escuelas como un canal para prestar el servicio

¡ riesgo, especialmente si en la venta cruzada se incluyen los préstamos dirigidos al mercado de jóvenes, cuyo riesgo crediticio puede ser mayor que el de los adultos

La primera sección de este estudio se concentra en los factores determinantes a nivel del mercado. en la segunda sección, se presenta un análisis de los elementos de los costos e ingresos. La tercera sección se ocupa de la rentabilidad general del servicio en cada institución. A lo largo de la discusión sobre cómo administrar los costos y maximizar los ingresos para lograr la rentabilidad se entretejen importantes aspectos institucionales y estrategias de crecimiento.

Al ser una federación de cooperativas, nyèsigiso aborda el desarrollo de nuevos productos de manera diferente a las instituciones independientes. esto implica que se hace una prueba piloto de los nuevos productos a nivel de federación, antes de implementarlos en toda la red de cooperativas.13 Durante el piloto, la federación creó un equipo para la implementación del proyecto compuesto por seis agentes de campo y un supervisor, los cuales fueron asignados al departamento de mercadeo. La federación se hizo cargo de todos los costos de inversión y operación y los dedujo de una subvención otorgada por Freedom from Hunger, con fondos de la Fundación masterCard. Ya que la federación no presta los servicios directamente a los socios, se ofrecieron las cuentas de ahorro grupal (CAg) a través de seis cooperativas seleccionadas, ubicadas en la región de Bamako. Se asigna un agente de campo a cada una de las seis cooperativas.14 Los agentes de campo colaboran con la gerencia de la cooperativa correspondiente en el monitoreo directo de las cuentas. el análisis de los costos e ingresos reales (no proyectados) combina el costo en que incurre la federación con el ingreso obtenido por la cooperativa para obtener una perspectiva consolidada de la contribución del servicio a nyèsigiso como entidad.

el estudio examina las experiencias reales de los pSF participantes con el fin de orientar a otros proveedores de servicios financieros que están incursionando en el área de los servicios integrados. este enfoque basado en la práctica no conlleva a recomendaciones sobre las acciones a tomar. en lugar de ello, comparte lecciones y posibles dificultades a tomar en cuenta al definir e implementar un servicio de este tipo. Adicionalmente, aunque el método de costos/ingresos marginales puede ser un calibrador preciso del costo adicional de agregar (o suspender) el servicio, el hecho de que no tome en cuenta los costos indirectos impide que refleje con exactitud cuál es la rentabilidad completa del mismo. Finalmente, aunque no nos propusimos analizar las diferencias entre los contextos rurales y urbanos, tratamos de establecer algunas conclusiones a partir de esta perspectiva en los casos relevantes.

Generalidades de la iniciativa AIM YouthFreedom from Hunger y la Fundación masterCard lanzaron la iniciativa AIM Youth en diciembre de 2009. el objetivo de AIM Youth era mejorar la capacidad de los jóvenes que viven en situación de pobreza para acceder y usar los servicios financieros como una forma de mejorar sus oportunidades económicas en el futuro. para alcanzar esta meta, Freedom from Hunger se dispuso a explorar, someter a prueba y documentar varios métodos para integrar los servicios financieros y la educación para jóvenes de 13 a 24 años de edad. Freedom from Hunger se asoció con instituciones ejecutoras de malí y ecuador para el diseño y prueba de los distintos modelos de entrega.

Freedom from Hunger esperaba llegar a 37.000 jóvenes con los servicios integrados a través de sus asociadas. estas asociadas se seleccionaron sobre la base de su comprensión y experiencia con la prestación de servicios integrados, así como su compromiso institucional de ampliar sus servicios hacia el segmento de jóvenes de escasos recursos.15


en malí se adoptaron dos modelos para prestar el servicio de ahorro. en ambos se impartió educación financiera a jóvenes que se agruparon para ahorrar en grupos. el primer método fue adoptado por dos organizaciones no gubernamentales (ong) de malí, CAeB y Le tonus. Los jóvenes se asociaban a los grupos de ahorro para jóvenes (gAJ), un modelo comunitario de ahorro y crédito no formal, que mantenía los fondos en la comunidad sin recurrir a un pSF.16 en el segundo modelo, los jóvenes ahorraban dinero en una cuenta de ahorro grupal abierta en alguna de las dos confederaciones de cooperativas, nyèsigiso o Kondo Jigima. el titular de la cuenta era uno de los miembros del grupo de por lo menos 18 años de edad, quien se reunía periódicamente con el grupo. La meta era que cada miembro del grupo ahorrara un monto fijo durante cada reunión. el dinero ahorrado permanecía en la cuenta de ahorro hasta que el grupo decidía retirar el dinero de común acuerdo. Si uno de los miembros se retiraba del grupo, el personal de campo de las cooperativas orientaba al grupo sobre cómo manejar esta salida sin tener que cerrar la cuenta.

en ecuador, cuatro cooperativas (Cooperativa San José, Cooperativa Cooprogreso, Cooperativa San miguel de los Bancos y Cooperativa Santa Ana) impartieron educación financiera a través de escuelas de educación secundaria y alentaron a los estudiantes a abrir cuentas de ahorro individual. en el Cuadro 1 se resumen los servicios y cobertura a diciembre 31 de 2013.

Cuadro 1: Indicadores de cobertura por modelo integrado (a 31 de diciembre de 2013)

Ecuador

Educación financiera + cuentas de ahorro

individuales formales

Malí

CAG formales + educación financiera

Malí

GAJ + educación financiera

TOTAL

Jóvenes con ahorro 5,701 2,606 24,070 32,377

Jóvenes con educación financiera

12,763 2,372 19,391 34,526

este estudio de rentabilidad excluye los programas patrocinados por las ong de malí dado que las ong no generan un flujo de ingresos.

en el caso de las cooperativas ecuatorianas, San José era una opción lógica ya que fue una de las primeras en implementar los servicios integrados. Además, debido a que esta institución participó en las actividades del estudio de impacto, contamos con más datos para elaborar nuestras hipótesis. Cooprogreso también era una opción fuerte porque es la asociada más grande de ecuador y ha participado en una variedad de actividades de investigación. en el caso de malí, la única opción era nyèsigiso, dado que la asociación con Kondo Jigima terminó prematuramente en 2012.

todas las asociadas de AIM Youth integraron los servicios financieros, principalmente en la forma de un producto de ahorro, con una serie de sesiones de educación financiera. La lógica de las asociadas de la iniciativa para ofrecer las sesiones educativas parte de que para ofrecer servicios financieros para jóvenes es necesario adoptar un enfoque integral que supere la limitada educación financiera y la falta de experiencia con los servicios financieros formales que suele tener este segmento de la población. por ejemplo, al recibir orientación para comprender la importancia del ahorro y como evaluar y acceder a los productos financieros propuestos, los jóvenes se convertirán en mejores consumidores de los productos financieros. Las sesiones educativas que las instituciones impartieron fueron adaptadas a sus respectivos contextos con el propósito de atender necesidades específicas, cubriendo los siguientes temas:


� Fijarse una meta de ahorro y elaborar un plan para alcanzarla

� tomar decisiones informadas sobre el ahorro y el préstamo

� Identificar lugares seguros dónde ahorrar

� tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero

� Hacer planes para épocas difíciles

en el caso de todas las instituciones, las sesiones son impartidas por el mismo personal de campo que ofrece el servicio financiero, lo que se conoce como modelo unificado de la integración de la educación. Los agentes de campo de la federación nyèsigiso imparten la educación a los jóvenes que participan en las CAg durante las reuniones semanales, por lo general en la casa de uno de los miembros o en un lugar público. en los casos de Cooprogreso y San José, el personal de campo imparte las sesiones educativas en las escuelas.

Factores relacionados con el mercado en Ecuador y Malí y contextos en los que operan las instituciones

EcuadorCon una población de 15,49 millones y un pIB de uS$84.400 millones, la economía de ecuador deberá enfrentar muchos retos en el futuro, a pesar de haber crecido sorprendentemente desde 2010 (3, 7,8 y 5,1 por ciento en 2010, 2011 y 2012, respectivamente17). Según datos del Banco mundial (base de datos global Findex), más de la mitad de la población sigue viviendo en situación de pobreza18 o vulnerabilidad, mientras que la economía del país sigue dependiendo enormemente del petróleo. La inflación fue de 5,1 por ciento en 2012.

Aunque ligeramente por debajo de los parámetros regionales, el sector microfinanciero de ecuador está bien desarrollado y ofrece una variedad de productos como préstamos, ahorro, seguros y remesas. el sector es bastante competitivo y existen numerosos proveedores de servicios (ver recuadro), con un total de activos en 2012 de uS$23.400 millones, 959.907 prestatarios activos y 1,45 millones de ahorristas activos. el alto nivel de competencia ha llevado a la saturación del mercado, y el consecuente deterioro de la calidad crediticia ha contribuido a que alrededor de 41 por ciento de las familias ecuatorianas presente sobre-endeudamiento. este porcentaje aumentó fenomenalmente entre 2006 y 2011.19 el gobierno reaccionó adoptando nuevas leyes en mayo de 2011 para dotar de un marco legal único al sistema financiero ecuatoriano, estimular una inclusión social más deliberada por parte de los pSF, reducir el sobre-endeudamiento a través de la educación financiera y llevar a la supervisión a varias instituciones microfinancieras (ImF) que anteriormente no estaban reguladas bajo el Instituto nacional de economía popular y Solidaria.20

Dado que solo 37 por ciento21 de la población ecuatoriana mayor de 15 años tenía una cuenta de ahorro en una institución financiera formal en 2011 y que sólo 15 por ciento había usado dichas cuentas para ahorrar durante el mismo año, el país tiene mucho camino por recorrer antes de alcanzar plenamente la inclusión

El sector microfinanciero de Ecuador

� 954 cooperativas

� 4 bancos microfinancieros especializados

� 10 ONG que operan como IMF

� Algunos bancos con programas de “downscaling” (apertura a clientes menos favorecidos) como el Banco de Guayaquil o Banco Pichincha están incursionando en el nicho de microfinanzas


financiera. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de los adultos jóvenes,22 de los cuales solo 23 por ciento tenía una cuenta bancaria en 2011.

A pesar de lo anterior, son evidentes algunas tendencias positivas, tal como la reducción de la brecha del ingreso entre los ciudadanos más pobres y el promedio de la población (8,8% en 2000 comparado con 5,8% en 2011).23 Adicionalmente, el Informe de Competitividad global 2013–2014, publicado anualmente por el Foro económico mundial, clasificó el mercado financiero ecuatoriano en la etapa 2 de desarrollo, que corresponde a la “orientación por eficiencia.24” todos estos factores contribuyeron al rápido crecimiento económico y crearon un entorno propicio para que las dos cooperativas ecuatorianas ampliaran sus servicios hacia los jóvenes.

Cooprogreso y San José representan solo 0,9 y 0,2, respectivamente, del total de activos microfinancieros de ecuador en 2012 y 6,5 y 1,8 por ciento de la cartera bruta total de crédito de las ImF. el siguiente cuadro muestra que ambas instituciones tuvieron un desempeño sustancialmente inferior al promedio nacional en el rendimiento sobre los activos (roA) y ligeramente inferior en la autosuficiencia operacional (oSS). Con una cartera en riesgo (pAr, 30 días) de 3,46 por ciento, Cooprogreso se acerca al promedio nacional, mientras que la cartera en riesgo de San José, de 2,39 por ciento, es significativamente mejor.

Cuadro 2. Cooprogreso y San José en el mercado microfinanciero ecuatoriano*

Principales indicadores de desempeño a 12/31/2012

Cooprogreso San JoséMercado

microfinanciero de Ecuador

número de prestatarios activos 37,430 11,585 959,907

número de depositantes activos 86,963 53,415 1,45 millones

Cartera bruta de préstamos 182,8 millones 50,5 millones 2.782 millones

Cartera en riesgo (pAr, 30 días) 3,46% 2,39% 3,47%

Activos 231,8 millones 62,6 millones 23.400 millones

retorno sobre los activos 1,17% 1,24% 1,63%

Autosuficiencia operacional (oSS) 110,01% 113,64% 114,81%

*MIX Market

MalíLa economía de malí siempre ha sido frágil debido al clima seco que predomina en el país. el cambio climático compromete aún más el desempeño agrícola del país. A causa del rápido crecimiento poblacional y las frecuentes sequías, la más reciente de las cuales ocurrió en 2011, la inseguridad alimentaria y la pobreza son fenómenos generalizados entre la población.

La crisis política de 2012 tuvo un fuerte impacto negativo en la economía: ese año, el pIB presentó un decrecimiento.25 el sector microfinanciero de malí se compone de 125 pSF, incluyendo 70 cooperativas (mutual de crédito) y 55 ImF. nyèsigiso, junto con otras dos instituciones (Kafo Jiginew y CAeCe) domina el mercado local, representando 51 por ciento de los depósitos y 49 por ciento de la cartera bruta de crédito.26 El sector está regulado por una nueva legislación que entró en vigor en mayo de 2010 y busca un mayor monitoreo del desempeño de los pSF, reforzando la supervisión del Banco Central y creando mecanismos para proteger a los ahorristas.

Como en el caso de ecuador, las normas del sector financiero permiten que únicamente los jóvenes mayores de 18 años sean clientes de las instituciones financieras formales. el sector microfinanciero del


país ha atravesado tremendas dificultades en los últimos años, durante los cuales cuatro instituciones cesaron actividades.27 esta situación se exacerbó con la crisis política de 2012, que ocasionó que algunos pSF presentaran pérdidas financieras, en especial aquellos que operan en las tres regiones del norte, y que se diera una fuerte reducción de las oportunidades de financiación.28

Las carencias económicas y financieras del país han sido confirmadas en el Informe de Competitividad global 2013-2014, que clasifica el desarrollo del mercado financiero de malí en la etapa 1, correspondiente a la “orientación por factores.29” en malí, 49,62 por ciento de la población es femenina. Los retos para la inclusión financiera total son mucho mayores en malí que en ecuador. en 2011, solo 8 por ciento de la población mayor de 15 años tenía una cuenta en una institución financiera formal y 4 por ciento de la población la usaba efectivamente para ahorrar. Solo 5 por ciento de los adultos jóvenes de malí tenía una cuenta de ahorro en 2011,30 lo que representa un importante reto si se toma en cuenta que 47,14 por ciento31 de la población nacional tiene menos de 15 años.

Descripción de las instituciones y sus misiones sociales

Descripción de las institucionesLa Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso (Cooprogreso) ha venido operando como cooperativa en ecuador desde 1967, ofreciendo servicios financieros y educativos integrados a sus socios desde 2003.

Actualmente, Cooprogreso opera en varias ciudades ecuatorianas en las provincias de pichincha, Santo Domingo de los tsachilas y manabí a través de 24 sucursales, 11 de las cuales se ubican en zonas rurales. La cooperativa ofrece microcréditos (para negocio, vehículo y vivienda), tarjetas de crédito, cuentas de ahorro y opciones de inversión, y contaba con 87.000 ahorristas en 2012,32 40 por ciento de los cuales vivían en zonas rurales. Se estima que este porcentaje también represente la cobertura de clientes jóvenes de la institución.

Como parte de su trabajo dentro del programa AIM Youth de Freedom from Hunger, Cooprogreso creó un producto de ahorro individual para jóvenes llamado Yo soy, el cual se promociona en todas las sucursales y a través de eventos donde participa toda la comunidad. Yo soy se promociona asimismo a través de la educación financiera que Freedom from Hunger diseñó y que los agentes de campo de Cooprogreso imparten a los jóvenes en las escuelas. Los jóvenes que desean abrir una cuenta deben acudir a una sucursal.

La mayor parte de los jóvenes que participan en la educación financiera asiste a la escuela y tiene entre 13 y 17 años de edad. el perfil de los jóvenes que tienen una cuenta de ahorro es algo diferente, y la mayoría tiene entre 18 y 24 años de edad, como se muestra en el Cuadro 3.

El producto de ahorro juvenil de Cooprogreso: Yo Soy

� para jóvenes de 13 a 24 años

� Depósito inicial de uS$5. A partir de entonces, puede hacerse depósitos bajos, desde $0,1

� Sin comisiones de mantenimiento o cancelación de cuenta

� tasa de interés de 2 por ciento pagadera anual

� Los mayores de 18 años tienen acceso a cajeros electrónicos (cargo de $0,50 por vez)

� tecnología de mensajes de texto a través de celular para recibir mensajes relacionados con la educación financiera que reciben


Perfil de los jóvenes que han participado en la educación financiera 5.650

número de clientes jóvenes que son mujeres

(porcentaje del total de jóvenes)

2.566

45%número total de clientes jóvenes entre 13 y 17 años


5.454

97%número total de clientes jóvenes entre 18 y 24 años


86

2%

número total de clientes jóvenes que asisten a la escuela


5.540

98%

número total de clientes jóvenes que están casados


0

0%

Número de titulares de cuentas de ahorro para jóvenes 1,828

número de titulares de cuentas que son mujeres


908

49.7%

número de titulares de cuentas que son mujeres


908

49.7%

número total de titulares de cuentas entre 13 y 17 años


155

8%

número total de titulares de cuentas entre 18 y 24 años


1,673

92%

monto total del ahorro (uSD)

monto promedio de ahorro por cliente o socio durante este período (uSD)

338,797

185.34

*Cooperativa Cooprogreso 2013.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito San José se fundó como institución financiera en 1964. en 2012, tenía 10 sucursales a través de las cuales atendía a 53.500 ahorristas.33 en 2009 empezó a ofrecer servicios integrados a sus clientes rurales, principalmente en las provincias de Bolívar, Los ríos y pichincha. San José ofrece un conjunto de productos financieros como préstamos para negocio y vivienda, microcrédito, varios tipos de cuentas de ahorro y servicios de remesas y depósito de sueldos. Cerca de 70 por ciento de los socios de la cooperativa proviene de zonas rurales.

La cooperativa ha desarrollado un producto de ahorro individual para jóvenes llamado Ahorrando Ando en asociación con Freedom from Hunger y como parte del programa AIM Youth (ver la descripción del recuadro). San José promociona Ahorrando Ando de manera bastante similar a como lo hace Cooprogreso con Yo soy. La mayor parte de los jóvenes que participan en la educación financiera de San José son menores de 18 años, ya sea que asistan a la escuela o trabajen. Los jóvenes que tienen una cuenta, sin embargo, tienen 18 años o más (como se muestra en el Cuadro 4).

El producto de ahorro juvenil de San José: Ahorrando Ando

� Depósito inicial de $11 para jóvenes mayores de 18 años y de $2 para quienes tienen entre 13 y 17 años (a partir de entonces puede hacerse depósitos tan bajos como $0,1)

� opción de depositar en las sucursales o virtualmente a través de dispositivos móviles durante las reuniones de educación financiera en la escuela

� Sin cuotas de mantenimiento

� tasa de interés de 4 por ciento anual sobre el ahorro

� San José ofrece el beneficio adicional de seguro de vida a todos los jóvenes que tienen cuenta de ahorro

� La cuenta se convierte en una cuenta normal de ahorro una vez el titular cumpla 25 años de edad

Cuadro 3. Cooprogreso: Desglose de la cobertura de AIM Youth a septiembre de 2013*

Perfil de los jóvenes que han participado en la educación financiera 5.650

número de clientes jóvenes que son mujeres (porcentaje del total de jóvenes)

2.566 45%

número total de clientes jóvenes entre 13 y 17 años (porcentaje del total de jóvenes)

5.454 97%


86 2%

número total de clientes jóvenes que asisten a la escuela (porcentaje del total de jóvenes)

5.540 98%

número total de clientes jóvenes que están casados (porcentaje del total de jóvenes)

0 0%

Número de titulares de cuentas de ahorro para jóvenes 1,828

número de titulares de cuentas que son mujeres (porcentaje del total de jóvenes)

908 49.7%

número total de titulares de cuentas entre 13 y 17 años (porcentaje del total de jóvenes)

155 8%


1,673 92%

monto total del ahorro (uSD) monto promedio de ahorro por cliente o socio durante este período (uSD)

338,797 185.34

*Cooperativa Cooprogreso 2013.


Cuadro 4. San José: Desglose de la cobertura de AIM Youth a septiembre de 2013*

Perfil de los jóvenes que han participado en la educación financiera 2,584


1,575 61%


1,770 68%


814 32%

número total de clientes jóvenes que asisten a la escuela


2,584 100%


22 1%

Cantidad de titulares de cuentas de ahorro para jóvenes 2,788

número de titulares de cuentas que son mujeres (porcentaje del total de jóvenes)

1,576 57%


282 10%


2,506 90%

monto total del ahorro (uSD) monto promedio de ahorro por cliente o socio durante este período (uSD)

348,656 125.06

*Cooperativa San José 2013.

La gerencia de San José tiene el compromiso de segur impartiendo la educación financiera en las escuelas y comunidades como parte del trabajo de responsabilidad social de la cooperativa. Asimismo, tiene la intención de promocionar el ahorro juvenil como parte de una decisión estratégica de potenciar los saldos de ahorro como fuente de recursos.

Nyèsigiso se fundó en 1990 como cooperativa en la ciudad de Bla, malí. pasó a ser una red en 1997 y en 2003 empezó a reconfigurarse para alcanzar sostenibilidad financiera e institucional. Actualmente es la segunda mayor ImF de malí34 con 181.000 socios.

en 1996, nyèsigiso empezó a trabajar con Freedom from Hunger para llevar Crédito con educación a las mujeres de zonas rurales del país. el programa opera actualmente en Bamako, Kayes, Koulikoro, Ségou y tombouctou. nyèsigiso ofrece varios tipos de ahorro, crédito y otros productos financieros, tales como pensiones de jubilación, transferencias de dinero y seguros de vida y de incapacidad. La red se compone de 15 cooperativas con un total de 75 sucursales, 25 de las cuales atienden poblaciones rurales.

nyèsigiso es uno de los principales actores del mercado microfinanciero de malí. tiene presencia en cinco35 de las ocho regiones del país y atiende a 13 por ciento de los clientes de microfinanzas del país, posee 16 por ciento de la cartera de crédito y 17 por ciento de los depósitos totales. A pesar de la crisis política de 2012, los saldos de ahorro aumentaron a nivel nacional en 3 por ciento durante el mismo año. La cartera de crédito de nyèsigiso disminuyó en 6,73 por ciento entre 2011 y 2012 y la calidad de la cartera de deterioró bruscamente, pasando de un pAr a 30 días de 1,19 por ciento en 2011 a 9,9 por ciento en 2012, siendo mayor que el promedio nacional.36 La situación política redujo el pago de los préstamos en todo el país, especialmente en las regiones del norte, lo que llevó al cierre de cuatro sucursales de la red ubicadas en el norte (tombouctou, Diré, goundam y Doïkiré), y al cierre temporal de la cooperativa markala y cuatro sucursales de la cooperativa niono.


Cuadro 5. Nyèsigiso en el contexto del mercado microfinanciero de Malí, 2012*

Principales indicadores de desempeño NyèsigisoMercado

microfinanciero de Malí

Cantidad total de clientes (ahorro y crédito) 233,349 1,724,490

Cartera bruta de préstamos $21,347,128.57 $135,556,820.00

monto total de depósitos $20,487,216.00 $121,237,120.00

Cartera en riesgo (pAr, 30 días) 9.9% 3.16%

retorno sobre los activos (roA) (%) –0.72% –1.43%

Autosuficiencia operacional 97% 94.15%

* nyèsigiso, BCeAo y the mIX.

Con el apoyo de Freedom from Hunger bajo el programa AIM Youth, nyèsigiso empezó a ofrecer servicios integrados para jóvenes en 2012.

Bajo el modelo de nyèsigiso, los jóvenes de 13a 24 años de edad forman grupos de ahorro, cada uno de cinco y quince miembros, en los que reciben educación financiera y la oportunidad de ahorrar (ver la descripción del producto en el recuadro). para recibir la educación a través de nyèsigiso los jóvenes deben ser parte de un grupo de ahorro, de manera que todos los que reciben la educación también ahorran a través de un grupo de ahorro para jóvenes. Los jóvenes cuentan con la ayuda de los agentes de campo de nyèsigiso, quienes dependen directamente de la federación y han sido asignados a una región geográfica específica. Cuando los grupos de jóvenes están listos para abrir una cuenta, los agentes de campo los remiten a una de las seis cooperativas37 que participan en el programa piloto. Setenta y dos por ciento de los jóvenes que forman parte de nyèsigiso tiene más de 18 años y 45 por ciento asiste a la escuela (ver Cuadro 6).

El producto de ahorro juvenil de Nyègisio: Mara ni wassa

� Depósito inicial de CFAF 9.000 ($18) por grupo para abrir la cuenta. el monto cubre inscripción, carnets de membresía para los jóvenes, depósito mínimo y una contribución a la asociación

� requisito mínimo de cuenta de CFAF 2.00 ($4)

� Interés de 6 por ciento anual pagadero cada tres meses

� Deben hacerse depósitos semanales a la cuenta grupal

� participación de un “tutor” si más de la mitad del grupo se compone de menores de 18 años (ayuda al grupo a manejar su cuenta de ahorro)

� 3 representantes que pueden firmar a nombre de la cuenta (o dos representantes y el tutor) en el caso de grupos cuyos miembros son principalmente menores de 18


Cuadro 6. Nyèsigiso: Desglose de la cobertura de AIM Youth a septiembre de 2013*

Perfil de los jóvenes de los GAJ 2,262


421 19%


599 26%


1,663 74%

número total de clientes jóvenes que asisten a la escuela (porcentaje del total de jóvenes)

1,016 45%


303 13%

* Nyèsigiso 2013

el modelo de nyèsigiso proporciona acceso a cuentas formales de ahorro a los jóvenes como miembros de un grupo, superando el obstáculo normativo que limita la prestación de servicios financieros a las personas mayores de 18 años. A pesar de las difíciles circunstancias económicas y financieras, el hecho de que una proporción importante de la población tenga menos de 15 años implica que nyèsigiso tiene la oportunidad de atender las crecientes necesidades financieras de esta población joven. La institución cuenta con una amplia infraestructura para la prestación de servicios, compuesta por 15 cooperativas y 75 sucursales como puntos de venta, representando un gran potencial para ampliar sus servicios de ahorro para jóvenes.

en el Cuadro 7 se muestra el desempeño de las asociadas de AIM Youth en sus respectivos países.

Cuadro 7. Desempeño de las asociadas de AIM Youth a diciembre de 2013Número de jóvenes que participaron

en la educación financiera

Número de jóvenes con una cuenta de ahorro (grupal o

individual)

Saldo total de las

cuentas de ahorro

(USD)

Saldo promedio de ahorro por joven

Número de cuentas grupales

Saldo promedio de ahorro por cuenta

grupal

Cooprogreso 6,321 1,210 $216,155 $178.64

San José 2,680 3,124 $444,867 $142.40

nyèsigiso 2,262 2,262 $7,238 $3.20 219 $33

Un marcado compromiso social Naturaleza cooperativaLas tres instituciones que se analizaron para este estudio son dos cooperativas (Cooprogreso y San José de ecuador) y una federación de cooperativas (nyèsigiso de malí). Las cooperativas son instituciones que funcionan sobre la base de una estructura de afiliados. pertenecen a sus socios, están gobernadas democráticamente por ellos y suelen estar profundamente involucradas en sus comunidades. Las cooperativas típicamente buscan responder a las metas sociales de sus afiliados a través de la prestación de servicios financieros y el énfasis en una fuerte cultura de ahorro. promueven estrategias responsables de préstamo para sus socios.38

nyèsigiso es una red de cooperativas independientes de malí, cada una de las cuales tiene su propia estructura de gobierno, incluyendo una junta directiva conformada por socios seleccionados entre la comunidad.39 Las


cooperativas ecuatorianas, por su parte, están organizadas en sucursales, las cuales están completamente sujetas a la gerencia de la cooperativa. una pieza central de la misión de estas tres instituciones consiste en ofrecer valores sociales a los socios y las comunidades que atienden. Lo anterior seguramente influyó su decisión de prestar servicios financieros y educación financiera a los jóvenes40 de sus comunidades.

Servicios dirigidos a los segmentos excluidosLa clientela meta de las tres organizaciones refleja un esfuerzo coordinado por llegar a los segmentos excluidos de sus respectivas comunidades: jóvenes, mujeres, poblaciones rurales (nyèsigiso y San José) y poblaciones pobres y de bajos ingresos (Cooprogreso).

Servicios de alto impacto y en favor de los pobresLos servicios que promueven estas instituciones son también muestra de su compromiso de garantizar impactos sociales para sus socios. Además de ofrecer productos convencionales, como servicios de ahorro y crédito, las tres instituciones han estado ofreciendo Crédito con educación con el apoyo de Freedom from Hunger.41 Cooprogreso y San José ofrecen además productos de seguros y San José ofrece vínculos con servicios de salud y saneamiento del agua.

Gestión del desempeño social y protección de los clientesel compromiso que las tres instituciones tienen con los resultados sociales se hace evidente también a través de su trabajo en la gestión del desempeño social. Al aplicar una visión social a la forma en la que prestan los servicios, las instituciones definitivamente han incorporado en sus operaciones los principios que rigen la protección de los clientes.42 Cooprogreso ha capacitado a los miembros de su junta directiva en los principios de la gestión del desempeño social, mientras que San José usa una herramienta de medición de la pobreza para evaluar sistemáticamente su desempeño social y nyèsigiso se encuentra dando los toques finales a un informe sobre la evaluación de su desempeño social.

Las tres instituciones estudiadas en este documento reconocen la importancia de las metas sociales. no obstante, los distintos contextos competitivos y estructuras empresariales tienen como resultado enfoques

Misiones sociales de las instituciones

Cooprogreso

� Atender a los socios de manera competitiva, equitativa y socialmente responsable.

� Facilitar la prestación de productos y servicios financieros.

� Dar valor a las contribuciones de los socios, que garantiza una mayor calidad de vida y el progreso de la comunidad y el país.

� usar la tecnología disponible, respaldada por el compromiso de los recursos humanos, para generar confianza, fortaleza y el crecimiento sostenible de la institución.

San José

Contribuir al progreso y bienestar de la familia ecuatoriana a través de productos financieros y servicios de calidad, siguiendo los principios de solidaridad y equidad sostenible.

Nyèsigiso

ofrecer, en un esquema mutual, servicios financieros locales ajustados a las necesidades de las poblaciones urbanas y rurales para mejorar sus condiciones de vida.


diferentes. Cooprogreso y San José operan en un entorno más competitivo y por ende han adoptado una postura más comercial, mientras que la estructura institucional de nyèsigiso, compuesta por una red de cooperativas descentralizadas, le permite concentrar sus recursos en los socios de las cooperativas y la comunidad.

Análisis de los costos e ingresos de los servicios integrados para jóvenesmás allá de las consideraciones relacionadas con el desempeño social, las instituciones financieras decidirán invertir o no en la prestación de un nuevo servicio financiero dependiendo de la rentabilidad proyectada y del potencial para generar nuevas oportunidades de desarrollo institucional.

Si bien las instituciones financieras pueden estar bien equipadas para realizar un análisis de este tipo entre la clientela existente, concentrarse en la población joven puede plantear desafíos debido a la limitada cantidad de datos que existen sobre este segmento. Además, incluso si las instituciones financieras consideran los servicios para jóvenes como una estrategia útil para cultivar su base de clientes futuros, es posible que no sea posible medir la rentabilidad de los servicios con un alto nivel de confianza debido a la falta de experiencia en la atención de este mercado.

para llenar este vacío, ofrecemos un análisis minucioso de los costos en que se incurrió y los ingresos que se generaron al ofrecer ahorro y educación a través de las tres asociadas de AIM Youth seleccionadas para este estudio.

Análisis de costosen este análisis examinamos los principales factores impulsores de los costos y los costos como tal en los que incurrieron las cooperativas al desarrollar, lanzar e integrar los servicios. Como se señaló anteriormente, el análisis recurre al método de costo directo marginal, es decir, al costo en que se incurriría por añadir el servicio o el costo que se ahorraría al eliminarlo.43 este método excluye los costos indirectos, como el tiempo del equipo ejecutivo y la gerencia, los costos administrativos (gestión de la información, recursos humanos) y los costos de ocupación, dado que el cambio en ellos sería mínimo tanto si el servicio se ofreciera como si no. en consecuencia, el análisis se enfoca principalmente en los costos relacionados directamente con las actividades de los agentes de campo y los costos de sus supervisores inmediatos (en el caso de nyèsigiso). no obstante, sí se incluyeron los costos administrativos del equipo y materiales de oficina que se adquirieron específicamente para el ahorro con educación.

Análisis de la estructura de costosel análisis de la estructura de los costos de las tres instituciones revela fuertes similitudes a pesar de que tienen distintos modelos de negocio y atienden zonas geográficas diferentes. Las siguientes son las clases de costos que se estudiaron para las tres participantes:

“El programa le ha permitido a la cooperativa la diversificación de los productos, contar con un nuevo producto específico para niños y otro para jóvenes.” (Cooprogreso)


� Desarrollo del producto (costos de inversión en los que se incurre una vez, al inicio)

� operaciones

¡ nómina

¡ transporte

¡ mercadeo y administración

� gastos por el pago de intereses sobre las cuentas de ahorro

Se incurrió en los costos de desarrollo del producto durante el primer año de implementación. Éstos se componen principalmente del tiempo destinado por la gerencia a esta actividad. Freedom from Hunger financió gran parte de estos costos. en la sección de análisis de la rentabilidad se examinan las implicaciones de no contar con la financiación externa de Freedom from Hunger. en el siguiente cuadro se muestran los factores asociados con las clases de costos descritos anteriormente. estos factores se tomaron en cuenta al momento de definir los supuestos sobre los que se basan las proyecciones, como se describe a su vez en el Anexo 1 de este informe.

Cuadro 8. Lista de los factores impulsores del costo

Costos Factores impulsoresCostos de desarrollo del producto � tiempo del personal (incluyendo a los consultores)

Salario y prestaciones de los agentes de campo � número de agentes de campo

� Salario mensual de los agentes de campo

� tasa de aumento anual de los salarios

Costos de transporte � número de motocicletas

� precio del combustible

� Cuentas a cargo del agente de campo (no. de grupos de jóvenes)

� nivel de penetración de la institución en las zonas rurales (una mayor penetración implica mayores costos de transporte)

Costos administrativos y de mercadeo � número de cuentas abiertas

Interés pagado sobre las cuentas de ahorro � tasa de interés

� Saldo de las cuentas de ahorro

el período comprendido entre 2011 en el caso de San José y 2012 en los casos de Cooprogreso y nyèsigiso hasta finales de 2013 corresponde a la prueba piloto y presenta los resultados reales o esperados. por su parte, la proyección de resultados se hizo para el período de 2014 a 2018.

Los gastos de nómina (gráfico 1) en 2012 fueron considerables para San José y Cooprogreso, y representaron la principal categoría del costo total de nyèsigiso. Lo anterior se explica en parte porque los agentes de campo aún se encuentran al inicio de la curva de aprendizaje y su nivel de productividad todavía es bajo. Los pSF calculan que su personal dedica 7 por ciento (cooperativas ecuatorianas) o 14 por ciento (nyèsigiso) de su tiempo a la educación financiera.

en 2012 los costos de mercadeo y administración representaron la porción más alta de costos de Cooprogreso y San José.


Gráfico 1. Estructura de costos por asociada, 2012

Cabe señalar la estabilidad relativa de algunas clases de costos operacionales que se observa en el periodo proyectado (2014-2018).

Los costos de nómina continúan siendo elevados para nyèsigiso, representando alrededor de dos tercios de los costos totales. Se espera que los costos de transporte aumenten ligeramente de 20 a 27 por ciento hacia finales del período proyectado. también se espera que para 2018, los costos de mercadeo y administración de Cooprogreso disminuyan de 44 a 34 por ciento de los costos operacionales totales. en el caso de San José se esperan mayores fluctuaciones en los principales costos operacionales para el mismo año: los costos de mercadeo y administración variarán entre 25 y 35 por ciento del costo total, mientras que los salarios pasarán de 24 a 32 por ciento (de los costos totales).

Gráfico 2. Nyesigiso – Estructura de costos proyectados

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2012 2015 2018

Costos de inversión

Intereses

Market/Adm

Transporte

Nómina

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nyèsigiso Cooprogreso San José


Intereses

Market./Adm.

Transporte

Nómina


Gráfico 3. Cooprogreso – Estructura de costos proyectados

Gráfico 4. San José – Estructura de costos proyectados

La estabilidad relativa de las principales categorías de costos de las tres organizaciones refleja una postura conservadora que busca minimizar los riesgos, típica de las instituciones que están incursionando en nuevos territorios. Si bien esta estrategia puede resultar adecuada desde un punto de vista comercial, las instituciones también podrían aprender de sus innovaciones y modificar sus métodos a medida que acumulan experiencia con los segmentos de jóvenes. Frente a la presión que enfrentan muchas instituciones con relación a su posición en el mercado y la prestación de los servicios, no toman medidas adecuadas o el tiempo para explorar y evaluar, sin embargo es esencial evaluar su posicionamiento estratégico en el mercado, en el presente y a futuro. esto les permitiría aprovechar las oportunidades que se les presenten para mejorar sus resultados.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2012 2015 2018


Intereses

Market/Adm

Transporte

Nómina

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2012 2015 2018


Intereses

Market/Adm

Transporte

Nómina


Análisis de los costos operacionalesUn análisis detallado de los costos operacionales pone de manifiesto tendencias importantes en cada institución.

Nómina

Los salarios representaron el mayor costo para nyèsigiso y el segundo costo principal para Cooprogreso y San José en el período inicial de oferta de los servicios para jóvenes (entre 2011 y 2013). por ello, constituyen un área importante en la cual concentrarse para evaluar potenciales oportunidades de reducción de costos.

La mayor proporción que la nómina representa actualmente dentro de la estructura global de costos de nyèsigiso en comparación con las cooperativas ecuatorianas puede explicarse por varias razones. nyèsigiso está haciendo una prueba piloto de un modelo de negocio en el que se destinan agentes de mercadeo de tiempo completo a la promoción de los servicios integrados a nivel de la federación. Seis de estos agentes de mercadeo tienen la responsabilidad de formar los grupos de ahorro (un proceso al que es necesario dedicar mucho tiempo), abrir las CAg y facilitar las sesiones de educación financiera.

en el corto plazo, el crecimiento del servicio de nyèsigiso depende directamente de la cantidad de agentes que se asignen al ahorro con educación. en el largo plazo y a medida que acumulen más experiencia, el crecimiento dependerá de su productividad.44 Adicionalmente, nyèsigiso contó con el apoyo de fondos externos para financiar el salario de los agentes de mercadeo durante la implementación del proyecto y ahora debe enfrentar el reto de cubrir estos costos de manera sostenible. Aunque nyèsigiso ha venido ofreciendo los servicios integrados principalmente como parte de su programa de desempeño social, la institución debería examinar formas de generar suficientes ingresos a través de estos servicios en el largo plazo de manera que pueda cubrir el costo de los mismos. esta cuestión se analiza con mayor detalle en la sección de rentabilidad.

Cooprogreso y San José destinan cerca de 20 por ciento del tiempo del personal de campo al mercadeo del producto para jóvenes. el resto del tiempo lo dedican a promocionar otros productos financieros para los clientes adultos. Los fondos del proyecto no se aplicaron a los costos de nómina de Cooprogreso, mientras que San José recibió financiación externa para cubrir los costos de nómina durante el primer año de implementación (2011).

en el siguiente cuadro se presentan las proyecciones del costo de nómina (realizadas a partir de los supuestos del Anexo 1) y la proporción que estos costos representan dentro de los costos totales del servicio integrado para jóvenes:

Cuadro 9. Proyecciones del costo de nómina de los servicios integrados para jóvenes - En dólares y como porcentaje del total de los costos operacionales (2012-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A $23,334 $24,035 $25,813 $27,190 $29,195 $30,735 $31,964

porcentaje de los costos operacionales

n/A 73% 73% 71.50% 70% 69% 67.50% 67.50%

Cooprogreso n/A $9,769 $10,296 $16,865 $20,292. $26,804 $46,807 $54,014


n/A 46.% 46.% 51% 52% 54.% 60% 59%


2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

San José $10,877 $11,466 $12,084 $16,733 $22,530 $29,713 $34,289 $39,570


38% 39% 36% 38.50% 41% 43% 45% 48%

*Cálculos realizados con base en datos obtenidos de los pSF.

el plan de nyèsigiso es agregar más personal únicamente en la medida de lo necesario. San José piensa aumentar el tiempo total que el personal dedica al ahorro con educación como parte de su plan global de crecimiento institucional (los agentes de campo dedican 20 por ciento de su tiempo al ahorro con educación). Cooprogreso tiene una estrategia de crecimiento más ambiciosa por lo que asignará 3 nuevos empleados al servicio de ahorro con educación entre 2013 y 2014, y seis más entre 2016 y 2017. ello representará un aumento de 63 y 75 por ciento en sus costos de nómina, respectivamente.45 Esta estrategia enérgica de crecimiento confirma el fuerte compromiso que Cooprogreso tiene con el ofrecimiento de servicios de ahorro con educación. Sin embargo, un rápido crecimiento puede exponer a la institución a un riesgo más alto dada la limitada experiencia que tiene con los servicios financieros para jóvenes, en especial si no logra llegar a más jóvenes con servicios de calidad.

Costos de mercadeo y administración

Al igual que los costos de nómina, los costos de mercadeo y administración han sido relativamente altos para los tres pSF desde el lanzamiento del servicio. por ello, esta es también un área que se debe monitorear para identificar oportunidades de evitar o reducir costos.

en el caso de las cooperativas ecuatorianas, los gastos de mercadeo y administración son el mayor costo. Si se observan detenidamente los detalles de esta categoría puede notarse que los costos de mercadeo son el doble de los costos administrativos de San José. tomando en cuenta que el mercado ecuatoriano de servicios financieros es más competitivo, y pensando en el nuevo mercado meta de jóvenes, Cooprogreso y San José deberían promover con mayor intensidad sus productos para jóvenes. esta es una tendencia que se espera continúe (como se muestra en el Cuadro 10). tanto Cooprogreso como San José pusieron en marcha varios incentivos como tarjetas de descuentos, entradas a cine, camisetas y accesorios para celulares (como tarjetas de recarga) para estimular a los jóvenes a probar los productos. La inversión adicional en mercadeo (Cuadro 10) representa entre 40 y 50 por ciento del costo total de ambas cooperativas ecuatorianas pero menos de 10 por ciento del costo total de nyèsigiso.

en este último caso, las actividades promocionales de los agentes de campo consisten en vender el producto en escuelas, centros vocacionales y talleres. Además, el personal de campo estimula a los clientes adultos de nyèsigiso a compartir con sus hijos información sobre los servicios integrados para jóvenes. Los costos más bajos de mercadeo que tiene nyèsigiso en comparación con sus contrapartes ecuatorianas no solo se explican por el entorno menos competitivo, sino también por el mecanismo utilizado para entregar el servicio. Los agentes de mercadeo no necesitan interactuar con cada uno de los jóvenes que podría ser un cliente potencial, ya que trabajan con grupos. Así, los agentes de mercadeo de nyèsigiso solo necesitan acercarse a uno o dos clientes jóvenes potenciales, quienes a su vez buscan a otros jóvenes interesados en formar un grupo y abrir una cuenta.

Las proyecciones de los costos de mercadeo y administración para el período comprendido entre 2014 y 2018 (Cuadro 10) reflejan las estrategias institucionales de cada organización y muestran el porcentaje que dichos costos representan dentro de los costos totales de la implementación de los servicios integrados para jóvenes.


Cuadro 10. Proyecciones del costo de mercadeo y administración de los servicios integrados para jóvenes - En dólares y como porcentaje del total de los costos operacionales (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso nA $1,843 $1,900 $2,008 $2,153 $1,783 $1,931 $1,990


nA 6% 6% 5.50% 5.50% 4% 4% 4%

Cooprogreso nA $10,812 $11,396 $15,446 $17,908 $21,705 $29,742 $36,050


nA 51% 51% 47% 46% 44% 38% 39%

San José $12,198 $11,778 $14,697 $18,587 $22,857 $27,126 $28,590 $30,135


42% 40% 44% 43% 41% 39% 38% 36%


Las proyecciones reflejan las diversas estrategias de crecimiento que cada institución decidió adoptar. en el caso de Cooprogreso, se espera que los costos repunten en 2014, 2016 y 2017, en cuyos años se proyecta hacer las nuevas contrataciones de personal. en contraste, nyèsigiso y San José han adoptado una estrategia de crecimiento más conservadora y esperan un aumento más gradual en sus costos de mercadeo y administración.

Costos de transporte

Los costos de transporte (Cuadro 11) representan un gasto bastante importante como porcentaje de los costos operacionales totales de nyèsigiso en comparación con San José o Cooprogreso. Al parecer, esta tendencia depende de la estrategia de crecimiento que adopte la institución.

Cuadro 11. Proyecciones del costo de transporte de los servicios integrados para jóvenes - En dólares y como porcentaje del total de los costos operacionales (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A $6,860 $7,067 $8,322 $9,612 $11,302 $12,858 $13,373


totalesn/A 21% 21% 23% 25% 27% 28% 28%

Cooprogreso n/A $547 $576 $789 $915 $1,109 $1,519 $1,852


totalesn/A 2.50% 2.50% 2% 2% 2% 2% 2%

San José $4,333 $5,777 $6,089 $6,417 $8,117 $9,981 $12,023 $12,672


totales14.50% 20% 21% 19% 19% 18% 17% 17%



en malí, como en la mayoría de los países de África occidental, el transporte público no está muy desarrollado. esto es especialmente cierto en las zonas rurales; por ello los agentes de mercadeo de nyèsigiso utilizan motocicletas para viajar. Se desplazan frecuentemente para reunirse con los jóvenes y orientarlos para que formen y desarrollen sus grupos, y para que avancen en los requisitos de su CAg. estos viajes constantes tienen como resultado mayores costos de combustible.

en ecuador, los agentes de campo de las cooperativas recurren principalmente al transporte público para llegar a las comunidades meta. Lo anterior permite que Cooprogreso, que tiene una mayor concentración en las zonas urbanas, controle los costos de transporte más efectivamente que San José, cuyos agentes deben usar taxis cuando se desplazan a zonas donde no existe el servicio de bus. Los costos de transporte de Cooprogreso son de $40 por agente por mes en promedio, comparado con $106 de San José.

Otros costos Además de los costos operacionales, existen otros gastos que afectan la estructura de los pSF que ofrecen servicios integrados a los jóvenes.

Gastos por el pago de intereses sobre las cuentas de ahorro

Las tres organizaciones decidieron pagar intereses a manera de incentivo para que los clientes ahorren. nyèsigiso, Cooprogreso y San José pagan 6, 2 y 4 por ciento, respectivamente.

A manera de referencia, en el Cuadro 12 se presenta información sobre las tasas de interés que pagan otras instituciones que ofrecen servicios de ahorro a los jóvenes.

Cuadro 12. Ejemplos de las tasas de interés que pagan algunos productos de ahorro juvenil*

Organizaciones PaísTipo de

organizaciónProductos Tasa de interés

peace etiopía ImF Cuenta de ahorro para jóvenes de 12 a 24 años

6% sobre ahorro, 7% por depósitos fijos a un año

uFt uganda ImF Cuenta de ahorro para jóvenes de 12 a 24 años

2% para saldos entre $19 y $188

2,5% por ciento para saldos entre $188 y $355, y

3% por encima de $355uCu ruanda ImF Cuenta de ahorro

para jóvenes de 12 a 24 años

6%

Faulu Kenia Hazina Junior Account Hasta 5%, dependiendo del saldoCooperative Bank of Kenya

Kenia Cooperativa Jumbo Junior Account entre 0,25% y 0,75%, dependiendo del saldo

Diamond Bank nigeria Banco formal Diamond Kiddies 2% anual, pagadero trimestralmente

national Bank Kenia Banco formal Vision Account máximo 5,5%

postBank uganda uganda Banco postal Early Start Savings 6% *Fuente: www.spinnakernetwork.org

Los gastos por intereses están dados por la tasa de interés y los saldos de ahorro. representaron cerca de 1, 12 y 23 por ciento del costo total respectivo de nyèsigiso, Cooprogreso y San José en 2012 (ver Cuadro 13).

puesto que los saldos de ahorro de nyèsigiso son relativamente bajos, los gastos por pago de interés son proporcionalmente bajos respecto a los costos totales, pese a que la tasa pagada es relativamente alta. Aunque


cada CAg representa a varios ahorristas individuales, el método de ahorro grupal permite que la institución llegue a ahorristas muy pequeños (que ahorran en promedio $3,25) que de otra forma no tendrían acceso a los servicios formales de ahorro.

San José tiene los gastos por pago de intereses más elevados entre las tres instituciones. Sus saldos de ahorro son entre dos y cinco veces mayores que los de Cooprogreso, lo que responde en parte a que lanzó el servicio un año antes y en parte a que paga 4 por ciento de interés, dos veces la tasa de Cooprogreso.

Cuadro 13. Proyecciones del gasto por intereses en valores absolutos y como porcentaje del costo total (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigison/A $397 $409 $565 $753 $986 $1,203 $1,384

n/A 1.24% 1.24% 1.56% 1.93% 2.33% 2.64% 2.92%

Cooprogreson/A $2,452 $2,584 $4,128 $5,847 $6,931 $8,188 $10,006

n/A 11.61% 11.60% 12.47% 14.95% 13.97% 10.49% 10.89%

San José$1,714 $6,857 $12,161 $15,440 $24,228 $33,193 $36,512 $39,207

5.94% 23.38% 36.63% 35.55% 43.76% 48.20% 48.33% 47.20%*Cálculos realizados con base en datos obtenidos de los pSF.

Durante el lapso de siete años comprendido entre 2012 y 2018 se espera que nyèsigiso experimente un aumento gradual en sus gastos por intereses como porcentaje de sus costos totales. Los gastos por intereses permanecerán bajos ya que se espera que los saldos de ahorro crezcan a un paso relativamente lento. Cooprogreso, que parte de una base mayor, proyecta asimismo un aumento gradual en los gastos por pago de intereses, aunque se espera que como porcentaje de los costos totales llegue a un máximo para luego empezar a descender a medida que los gastos por nómina aumentan. en el caso de San José, y debido a sus ambiciosas metas de crecimiento para los saldos de ahorro, se espera que los gastos por el pago de intereses sean el renglón de más rápido crecimiento de los costos operacionales, alcanzando 47 por ciento para 2018. Ya que la institución tiene poca experiencia con el mercado de jóvenes, resulta difícil calcular los saldos futuros de ahorro con precisión, por lo que estas proyecciones conllevan un grado significativo de incertidumbre.

Será importante que ambas cooperativas ecuatorianas comparen constantemente sus avances con sus expectativas y ajusten el rumbo en el camino si no se cumplen las metas. es posible que encuentren que no podrán alcanzar sus metas de crecimiento, incluso si se hacen inversiones importantes en cobertura. por otra parte, si el mercado juvenil acoge favorablemente este servicio, podrían incluso reducir la tasa de interés pagada sobre el ahorro, rediciendo así sus gastos en este rubro. en el Cuadro 14 se muestra la reducción de los costos totales que tendría San José si decide pagar una menor tasa sobre el ahorro (2%, como Cooprogreso).

Cuadro 14. Costos totales del ahorro juvenil de San José con una reducción de la tasa de interés pagada sobre el ahorro (2011-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

proyecciones actuales

$40,764 $49,933 $58,877 $79,596 $102,055 $112,064 $122,267

tasa de interés ajustada (2%)

$37,335 $43,852 $51,156 $67,482 $85,458 $93,807 $102,664



es importante que los pSF encuentren un equilibrio entre los retornos potenciales de las nuevas cuentas abiertas o de los saldos de ahorro y los mayores costos en los que incurren por el pago de interés sobre los mismos.

Costos de la educación

Aunque los costos de la educación se tomaron en cuenta dentro del análisis de de costos realizado anteriormente, es importante señalar que como parte de un servicio integrado, la educación es un importante factor del costo. Aunque los servicios integrados para jóvenes encierran el potencial de generar un retorno positivo sobre la inversión de las instituciones en el largo plazo, vale la pena examinar el costo de ofrecer la educación en el corto plazo.

nyèsigiso dedica aproximadamente 14 por ciento del tiempo de sus agentes de campo a la educación, mientras que Cooprogreso y San José le dedican únicamente 7 por ciento. Los distintos modelos explican esta diferencia.46

Las cooperativas ecuatorianas facilitan las sesiones educativas en salones de clase donde los jóvenes ya están en un grupo y solo participan en la educación, mientras que los agentes de mercadeo de nyèsigiso no solo facilitan las sesiones de educación financiera sino que también capacitan a los jóvenes en el manejo de los grupos, por ejemplo, en cómo tomar decisiones conjuntas sobre los depósitos y retiros del ahorro. Aunque el porcentaje de tiempo dedicado a facilitar la educación no incluye el tiempo dedicado a formar los grupos, los agentes de mercadeo de nyèsigiso dedican más tiempo a formar los grupos en comparación con el personal de ecuador. en los gráficos 5 y 6 se muestra la proporción de costos relacionados con la oferta del componente ahorro en comparación con el componente educación de los servicios integrados de cada organización.

Gráfico 5. Proporción de costos de Nyèsigiso: Ahorros vs. educación

“La educación nos ayuda a saber cómo utilizar nuestro dinero y ahorrar y a comprender cómo no gastar el dinero en vanidades que no necesitamos.” (Joven de San José)

86%

14%


Costos de los servicios financieros


Gráfico 6. Proporción de costos de Cooprogreso and San José: Ahorros vs. educación

Razón de costo por joven

Durante el primer año de implementación de nyèsigiso y Cooprogreso (2012) y el segundo año de San José, observamos que el costo por joven de nyèsigiso fue de $17,36 y que Cooprogreso y San José presentan costos más altos, siendo respectivamente de $24,22 y $20,04 (ver Cuadro 7). el desempeño de nyèsigiso es mucho mejor que el de las dos cooperativas ecuatorianas porque el modelo grupal adoptado por la federación de cooperativas de malí recurre a un gAJ único compuesto de 10 ahorristas en promedio. este enfoque tiende a hacer que la cobertura de nyèsigiso sea más productiva que la de las cooperativas ecuatorianas, que usan un modelo de negocio que llega a los jóvenes a través de cuentas individuales.

en 2013 se espera que haya una disminución en estas proporciones debido al crecimiento de las cuentas de ahorro, que se espera sea de 73 por ciento en nyèsigiso, 100 por ciento en Cooprogreso y 76 por ciento en San José. el dinámico crecimiento de Cooprogreso explica la disminución más marcada de la razón de costo por joven de esta cooperativa.

es interesante señalar que el desempeño de las asociadas de AIM Youth en este aspecto es comparable al desempeño de las asociadas de YouthStart de FnuDC, incluyendo a peACe ($22), uFt ($27) y uCu ($13), en los años 2012 y 2013. 47 Lo anterior indica que está surgiendo información sobre parámetros del sector para los servicios integrados para jóvenes.

el gráfico de barras (gráfico 7) siguiente muestra las proyecciones de la razón de costo por joven con base en el crecimiento esperado por cada institución.

93%

7%


Costos de los servicios financieros


Gráfico 7. Razón de costo por joven en USD (2011-2018)

*Basado en la información proporcionada por las asociadas.

Como se mencionó anteriormente, se espera una disminución de la razón de costo por joven como resultado de la experiencia institucional adquirida y el mejor entendimiento del mercado y el segmento meta. La disminución de la razón de costo por joven es una condición necesaria para el crecimiento sostenible de largo plazo y ampliación de los servicios

Si bien nyèsigiso mantiene esta tendencia a lo largo del periodo de proyección (hasta 2018), observamos el patrón contrario en las dos cooperativas ecuatorianas, para las que la relación aumenta desde 2015 en Cooprogreso y 2014 en San José. esta tendencia inesperada de las cooperativas ecuatorianas puede responder a la incertidumbre de proyectar el desempeño futuro en un entorno altamente competitivo y rápidamente cambiante. es importante monitorear y evaluar continuamente el mercado a lo largo del tiempo para hacer los ajustes necesarios.

Los siguientes gráficos presentan los costos de las tres instituciones proyectados a cinco años.

Gráfico 8. Nyèsigiso – Costos proyectados

nómina

transporte

market/Adm

Intereses



Gráfico 9. Cooprogreso – Costos proyectados

Gráfico 10. San José– Costos proyectados

Resumen del análisis de costos A partir de este análisis de costos se concluye que es posible que con el tiempo los pSF reduzcan los costos de la oferta de servicios para jóvenes, pero para ello sería necesario prestar atención coordinada a los factores impulsores del costo. tal como FnuDC señaló en su análisis financiero de los servicios de ahorro para jóvenes, las instituciones financieras necesitan “optimizar los gastos48”.

A continuación se presenta un resumen de los principales hallazgos del análisis de costos de las tres instituciones:

� Costos de nómina esta es una de las clases de costos más importantes. Se trata asimismo de un costo rígido que puede ser difícil de reducir, aunque depende del modelo de negocio que se adopte. por ejemplo, un modelo en el que el mismo personal ofrece otros productos financieros, como en el caso de las cooperativas ecuatorianas, plantea ventajas en cuento al control del costo de la nómina. Además, los pSF deben analizar más detenidamente el retorno potencial de la inversión en más recursos de personal. Igualmente, es importante,

nómina

transporte

market/Adm

Intereses


nómina

transporte

market/Adm

Intereses



optimizar la productividad del personal actual, con un equilibrio entre calidad y cobertura.

� Costos de mercadeo Si bien los costos de mercadeo son variables, pueden constituir un costo importante cuando se lanza un nuevo producto, especialmente si va dirigido a un mercado que no ha sido explorado anteriormente, como en el caso del mercado de jóvenes. el análisis de las experiencias de las asociadas de AIm Youth muestra que los modelos en los que la promoción se dirige a un grupo resultan más efectivos que los modelos en los que la promoción se dirige a personas individuales. también existe alguna evidencia de que los pequeños incentivos que se ofrecen a los jóvenes pueden resultar insuficientes para motivarlos a abrir una cuenta de ahorro. el dinero que se invierte en tales incentivos podría dedicarse (o agregarse) a otras estrategias promocionales, como eventos dirigidos a la comunidad en general, donde se llegue a los familiares adultos de los jóvenes.

� Costos de transporte estos costos parecen ser más manejables en el contexto de un modelo de negocio que recurre al transporte público en lugar de invertir en transporte privado. Adicionalmente, el trabajo a través de puntos de captación como las escuelas, clubes, eventos comunitarios y centros comunales puede contribuir a crear eficiencia en los costos de transporte.

� Costo por el pago de interés el pago de intereses sobre los ahorros es una estrategia para incentivar a los jóvenes a abrir cuentas de ahorro e incrementar sus saldos. es importante que cada institución preste mucha atención a este gasto en comparación con otras fuentes de financiación y el retorno esperado sobre el uso de los fondos.

� Costos de la educación La educación es una estrategia importante para apoyar a los jóvenes en el proceso de acceder y usar eficazmente los servicios financieros formales. De manera global, representa un gran potencial para la institución en el largo plazo. Sin embargo, los pSF necesitan adoptar estrategias costo-efectivas para que sus agentes de campo puedan facilitar sesiones educativas de alto impacto.

Análisis de ingresos Aunque el segmento de jóvenes representa un mercado inexplorado y una nueva oportunidad de negocio, muchas instituciones financieras tienen la percepción de que se trata de una población riesgosa y que atenderla resulta costoso.

Al contemplar la oferta de servicios de ahorro para jóvenes, el riesgo percibido es aún mayor puesto que el ahorro no genera ingresos en el corto plazo a diferencia de los préstamos, seguros o transferencias. La poca experiencia en la atención a este grupo dificulta un cálculo certero de las implicaciones financieras del ahorro juvenil para los resultados financieros.

el ahorro juvenil de las tres instituciones asociadas de AIM Youth se caracteriza por tener tres principales categorías de ingresos:


1. Ingresos directos a través de las comisiones de apertura y mantenimiento.

2. Ingresos derivados de la venta cruzada de préstamos o seguros a los jóvenes y sus familiares y redes

3. Ingresos provenientes de los préstamos sobre el ahorro

nuestro análisis muestra que los ingresos de Cooprogreso y San José provienen principalmente de la venta cruzada a los jóvenes, a sus familiares y redes sociales, así como de efectuar préstamos sobre el ahorro de los jóvenes en 2012. Los ingresos de nyèsigiso, por su parte, se derivan de las comisiones de apertura y mantenimiento de las cuentas y de los préstamos sobre el ahorro de los jóvenes. para 2014, esta institución proyectó tener una fuente adicional de ingresos derivados de la venta cruzada a los familiares y redes sociales de los jóvenes y, a partir de 2016, otra fuente proveniente de la venta cruzada de otros servicios a los jóvenes. Según los supuestos de las tres cooperativas, los ingresos de la venta cruzada a los jóvenes no se percibirán antes de 2014 en los casos de Cooprogreso y San José, y 2016 en el caso de nyèsigiso.

La diferencia entre nyèsigiso y las cooperativas ecuatorianas puede explicarse por los distintos contextos en que operan. el entorno ecuatoriano es más competitivo que el de malí; esto obliga a los pSF ecuatorianos a ofrecer un conjunto más amplio de opciones de servicio a los clientes jóvenes para garantizar la retención antes de que nyèsigiso tenga que hacerlo en malí. Además, tomando en cuenta los montos tan pequeños que nyèsigiso capta a través de los gAJ, la institución ha dirigido sus esfuerzos a ahorristas jóvenes muy pequeños que probablemente sean muy pobres y a quienes muy posiblemente no se les otorgue un préstamo en el futuro cercano.

Cuadro 15. Lista de los factores impulsores del ingreso*

Clase de ingreso Factores impulsoresIngreso por préstamos a los padres y redes de los jóvenes (venta cruzada)

� monto promedio del préstamo otorgado a los padres

� tasa de interés cobrada sobre el préstamo

� número de prestatarios

Ingreso por préstamos a los jóvenes (venta cruzada)

� monto promedio del préstamo otorgado a los jóvenes

� tasa de interés cobrada sobre el préstamo

� número de prestatarios jóvenes

Ingresos provenientes de hacer préstamos sobre el ahorro

� tasa de rendimiento de la cartera de la institución

� porcentaje del saldo de ahorro que puede usarse para hacer préstamos

� Saldo promedio de las cuentas de ahorro y número de cuentas abiertas

Comisiones de mantenimiento de la cuenta � monto de las comisiones de mantenimiento

� número de cuentas de ahorro

Comisiones de apertura de la cuenta � monto de las comisiones de apertura

� número de cuentas abiertas*elaborado conjuntamente con las asociadas

Estructura de los ingresosA continuación se analiza la estructura de los ingresos de los pSF a lo largo del período estudiado. en el Cuadro 16 se muestra la estructura de los ingresos de nyèsigiso entre 2012 y 2018. el análisis abarca los resultados obtenidos entre 2011 y 201349 y los resultados proyectados para el período comprendido entre 2014 y 2018.


Cuadro 16. Estructura de ingresos de los servicios integrados para jóvenes de Nyèsigiso (2012, 2016 y 2018)*

Comisiones de apertura y

mantenimiento de cuentas

Ingresos por préstamos sobre

el ahorro

Ingresos por venta cruzada a los

jóvenes

Ingresos por venta cruzada a los familiares y redes de los

jóvenes

2012 (real)

40.75% 59.25% 0.00% —

2016 (proyectado)

6.61% 6.76% 78.31% 8.32%

2018 (proyectado)

2.57% 2.63% 91.37% 3.43%

*Datos recolectados de nyèsigiso.

Según el análisis, 41 por ciento de los ingresos de nyèsigiso en 2012 provino de las comisiones de la cuenta (apertura y mantenimiento) y 59 por ciento, de los préstamos sobre el ahorro de los jóvenes (gráfico 11). Se espera que esta estructura de ingresos se mantenga estable hasta 2016, año en que según nyèsigiso los jóvenes comenzarían a utilizar los préstamos. en ese punto, se espera que los ingresos generados por la venta de préstamos a los jóvenes dominen la estructura de ingresos de la institución, representando 78 del ingreso total. el ingreso restante correspondería a comisiones sobre las cuentas, préstamos sobre el ahorro y venta cruzada a los familiares y redes de los jóvenes. en los años subsiguientes continuará la tendencia en ascendente de los ingresos por venta cruzada a los jóvenes, configurando una estructura de ingresos completamente diferente para nyèsigiso. Se espera que en 2018 el ingreso proveniente de la venta cruzada a los jóvenes corresponda a 91 por ciento de los ingresos de la institución, y que el resto se origine de las comisiones sobre las cuentas, los préstamos sobre el ahorro y la venta cruzada a los familiares y redes de los jóvenes. Se espera que los ingresos por venta cruzada a los jóvenes sean mayores que los ingresos por préstamos sobre el ahorro debido a que los saldos extremadamente bajos de ahorro que nyèsigiso capta reducen de forma importante el potencial para hacer préstamos con estos fondos. Además, la institución prefiere no calcular ingresos sustanciales por concepto de la venta cruzada a los familiares y redes de los jóvenes.

Gráfico 11. Estructura de ingresos de Nyèsigiso

41%

7%3%

59%

7%3%0%

78%

91%

0%8%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012 2016 2018

Comisiones de apertura y mantenimiento de cuentas Préstamos sobre el ahorro

Venta cruzada a jóvenes Venta cruzada a padres


en el siguiente cuadro se presenta la estructura de ingresos de Cooprogreso.

Cuadro 17. Estructura de ingresos de los servicios integrados para jóvenes de Cooprogreso (2012, 2014 y 2018)*


Ingresos por ventas cruzadas a los jóvenes

Ingresos por venta cruzada a los familiares y

redes de los jóvenes

2012 (real)

100% — —

2014 (proyectado)

39.22% 15.20% 45.59%

2018 (proyectado)

50.07% 42.46% 7.47%


Cooprogreso dependerá de los ingresos generados por los préstamos sobre el ahorro, la venta cruzada a los jóvenes y a sus familiares y redes. en 2012, los ingresos de Cooprogreso se originaron del préstamo sobre el ahorro juvenil. La organización no espera hacer venta cruzada antes de 2014. A esta fecha, las ventas cruzadas a los jóvenes deberían representar 15 por ciento de sus ingresos (gráfico 12), convirtiéndose en una porción de los ingresos proporcionalmente mayor que otras fuentes. Al analizar la tendencia hasta el final del período, se espera observar un aumento sostenido en los ingresos provenientes de la venta cruzada a los jóvenes, alcanzando 42 por ciento en 2018, mientras que la venta cruzada a los familiares y redes de los jóvenes se espera que se contraiga de 45 a 7 por ciento entre 2014 y 2018.

Gráfico 12. Estructura de ingresos de Cooprogreso

100%

39%50%

0%

15%

42%

0%

46%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2012 2014 2018

Préstamos sobre el ahorro Venta cruzada a jóvenes Venta cruzada a padres


Cuadro 18. Estructura de ingresos de los servicios integrados para jóvenes de San José (2011, 2014 y 2018)*

Comisiones de apertura y

mantenimiento de cuentas

Ingresos por préstamos sobre

el ahorro

Ingresos por venta cruzada a

los jóvenes

Ingresos por venta cruzada a

los padres

2011 (real) n/A 100% — —

2014 (proyectado) n/A 55.89% 12.46% 31.65%

2018 (proyectado) n/A 67.99% 18.47% 13.54%


Al igual que Cooprogreso, San José espera que sus ingresos provengan del préstamo sobre el ahorro, la venta cruzada a los jóvenes y la venta cruzada a sus familiares y redes. el análisis de las proyecciones del desempeño de San José arroja también resultados similares a los de Cooprogreso. La institución espera que los jóvenes empiecen a acceder a los préstamos a partir de 2014, cuando esta vertiente representará 12 por ciento de los ingresos totales (gráfico 13). entre 2014 y 2018, se espera un crecimiento continuo de la proporción de los ingresos generados a partir de los préstamos sobre el ahorro y la venta cruzada a los jóvenes (68 y 18 por ciento, respectivamente), mientras que la venta cruzada a sus familiares y redes se espera que caiga de 31 a 14 por ciento.

Gráfico 13. Estructura de ingresos de San José

en el caso de nyèsigiso, se espera que para 2018 la venta cruzada (tanto a los jóvenes como a sus familiares y redes) sea la mayor fuente de ingresos. estas proyecciones guardan relación con la hipótesis que subyace a la justificación comercial de los servicios integrados, es decir, que invertir en los jóvenes es una estrategia eficaz para el desarrollo de una clientela futura. el préstamo sobre el ahorro constituye una fuente especialmente importante de ingresos para las cooperativas ecuatorianas debido a los mayores montos de ahorro que están captando ($185 en promedio en el caso de Cooprogreso y $125 en el de San José) en comparación con los montos captados por nyèsigiso ($30,27 en promedio).

100%

56%

68%

0%

12%

18%

0%

32%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2012 2014 2018Préstamos sobre el ahorro Venta cruzada a jóvenes Venta cruzada a padres


Análisis detallado de las fuentes de ingresosComisiones de apertura y mantenimiento de cuentas

De los tres pSF estudiados, solo nyèsigiso en malí cobra comisiones por la apertura y mantenimiento de las cuentas juveniles. Si bien estas comisiones representaron 40 por ciento del ingreso total en 2012 y 51 por ciento en 2013, en promedio equivalen únicamente a 10 por ciento del ingreso total del período para el que se hicieron las proyecciones (2014 a 2018). esto indica que no se espera que las comisiones de la cuenta sean una fuente importante de ingresos en el largo plazo, en comparación con la venta cruzada y los préstamos sobre el ahorro. Cabe señalar igualmente que el Banco Central de África occidental (BCeAo) requiere un saldo mínimo a todos los socios cooperativos, una condición no negociable que para los jóvenes impone una barrera para el acceso a los servicios financieros. Asimismo, vale la pena anotar que el Banco Central de África occidental (BCeAo) exige que todos los afiliados de las cooperativas adquieran acciones. este es un aspecto no negociable que se erige como un obstáculo para que los jóvenes accedan a los servicios financieros.

Al desagregar los ingresos generados por las comisiones de apertura y las comisiones de mantenimiento, se observa que las primeras equivalen a una proporción mayor durante los primeros dos años de implementación (37,5% en 2012 y 28,2% en 2013). este porcentaje disminuye gradualmente hasta alcanzar 8 por ciento en 2018, mientras que las comisiones de mantenimiento pasan a ser un mayor impulsor del ingreso ya que se basan en el número acumulado de cuentas abiertas, en comparación con las comisiones de apertura que se basan exclusivamente en el número de cuentas que se abren cada año. A pesar de lo anterior, los montos siguen siendo modestos dado el pequeño número de cuentas que maneja nyèsigiso, a consecuencia del método grupal que utiliza. A medida que el sector de servicios financieros para jóvenes se desarrolle y la competencia crezca, el cobro de comisiones de las cuentas debería disminuir o incluso ser eliminado, ya que a menudo se mencionan como uno de los obstáculos al acceso de servicios financieros por parte de los jóvenes y pueden llegar a ser un importante desafío para lograr un crecimiento mayor.

Cuadro 19. Ingresos por comisiones de apertura y mantenimiento de Nyèsigiso*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Comisiones de apertura y mantenimiento de cuentas

$507.69 $1,089.23 $1,284.00 $1,669.20 $2,362.62 $2,717.01 $3,124.56

Ingresos totales $1,245.84 $2,114.87 $4,429.74 $5,809.36 $35,738.73 $69,260.86 $121,519.83

porcentaje de comisiones de las cuentas

0.41 0.52 0.29 0.29 0.07 0.04 0.03

*Cálculos realizados con base en los datos obtenidos de los pSF. Los datos correspondientes a 2012 son reales, los de 2013 son estimados y los demás son proyecciones.

Venta cruzada a los jóvenes y a sus familiares y redesAunque ninguna de las instituciones ha reportado ingresos por la venta cruzada a los padres y otros familiares de los jóvenes, todas esperan que se convierta en una importante fuente de ingresos en el futuro. Como tal, es importante comprender los factores que influyen en ambos tipos de ingresos por venta cruzada. Las tres instituciones esperan ver un rápido crecimiento en esta fuente de ingresos entre este momento y 2018 (Cuadro 20).


Cuadro 20. Monto total del ingreso por venta cruzada (a los jóvenes y a sus familiares y redes) y como porcentaje del ingreso total (2011 a 2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A — — $1,732 $2,302 $30,960 $63,765 $115,200

porcentaje del ingreso total

n/A 0.00% 0.00% 39.09% 39.62% 86.63% 92.07% 94.80%

Cooprogreso n/A — — $33,300 $41,958 $29,808 $36,671 $51,922


n/A 0.00% 0.00% 60.78% 57.96% 45.25% 46.25% 49.93%

San José — — — $41,923 $50,308 $53,754 $59,129 $63,493


0.00% 0.00% 0.00% 44.11% 37.64% 32.01% 32.01% 32.01%

*Cálculos realizados con base en datos obtenidos de los pSF. Las cifras de 2011 y 2012 son reales, las de 2013 son estimadas y las de los demás años son proyecciones.

el ingreso por la venta cruzada (tanto a los jóvenes como a sus familiares y conocidos) representa una proporción significativamente mayor del ingreso total de nyèsigiso en comparación con las cooperativas ecuatorianas. en el caso de la federación, se espera que alcance 94 por ciento en 2018 mientras que Cooprogreso y San José calculan que sea solo de 51 y 32 por ciento, respectivamente. La enorme diferencia entre nyèsigiso y las cooperativas ecuatorianas resulta de los pequeños saldos de ahorro que nyèsigiso espera obtener, los cuales hacen que el préstamo sobre el ahorro no sea atractivo y que el ingreso por venta cruzada sea proporcionalmente mayor. Cooprogreso espera un ingreso por venta cruzada mucho menor que el de San José, aunque resulta mucho mayor como porcentaje del ingreso total. esto se debe a los mayores montos de ingresos que se generan a través del préstamo sobre el ahorro, lo que reduce a su vez la proporción de los ingresos por venta cruzada (Cuadro 21).

un análisis más detallado de los ingresos por venta cruzada parece indicar que, hasta el año en que se espera que los jóvenes empiecen a acceder a otros servicios (2014 para Cooprogreso y San José, y 2016 para nyèsigiso), los ingresos por venta cruzada a los familiares y redes de los jóvenes representarán 100 por ciento del total de los ingresos por venta cruzada. una vez empiece la venta cruzada a los jóvenes, se espera que crezca muy rápido y se convierta en el componente principal del ingreso por este concepto para las tres organizaciones (Cuadro 21). Sin embargo, es importante anotar que el ingreso por venta cruzada a los padres de los jóvenes quizás no se materialice de la forma esperada por las cooperativas ecuatorianas. De acuerdo a estudios realizados en ecuador, 92 por ciento de los jóvenes reportó que sus padres tenían una cuenta antes de que ellos abrieran las suyas.50 tomando en cuenta esta información, las oportunidades de venta cruzada a los padres son limitadas.

Cuadro 21. Porcentaje de la venta cruzada a los jóvenes como parte de los ingresos totales por ventas cruzadas*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 90.40% 94.64% 96.39%

Cooprogreso n/A 0.00% 0.00% 25.00% 25.00% 82.56% 82.56% 85.03%

San José 0.00% 0.00% 0.00% 28.26% 28.26% 57.70% 57.70% 57.70%



Se espera que los ingresos por venta cruzada a los jóvenes aumenten más rápido que los ingresos por venta cruzada a sus familiares y redes y que dicha venta se convierta en una fuente de ingreso más significativa en el largo plazo. nyèsigiso proyecta el mayor porcentaje de ingresos por venta cruzada a los jóvenes en relación con las proyecciones de Cooprogreso y San José. no obstante, es importante que los pSF presten atención al riesgo crediticio y eviten presionar a los jóvenes para que tomen un préstamo. el otorgamiento de préstamos a los jóvenes debe basarse en una análisis exhaustivo de sus necesidades crediticias. De hecho, el modelo de negocio que nyèsigiso ha adoptado hace que la venta cruzada a los jóvenes sea la fuente de ingresos más importante, mientras que Cooprogreso y San José esperan una mayor diversificación de las fuentes de ingresos, incluyendo aquellos generados por los padres.


el uso del ahorro captado entre los jóvenes para aumentar la capacidad institucional para hacer préstamos es una motivación para que los pSF ofrezcan productos de ahorro para jóvenes. Los datos recopilados para este estudio y el análisis que sigue a continuación demuestran por qué. el préstamo sobre el ahorro ha venido creciendo rápidamente en los tres casos, desde 2011 en San José y desde 2012 en Cooprogreso y nyèsigiso (Cuadro 22). entre 2012 y 2013, este flujo de ingresos creció 39 por ciento en nyèsigiso y más del doble en Cooprogreso. en el caso de San José, el ingreso correspondiente a este rubro se sextuplicó en 2013 con relación a 2011. Las tres instituciones esperan un incremento continuo a lo largo del período para el que se hicieron las proyecciones. en el caso de nyèsigiso, se espera que para 2018 el préstamo sobre el ahorro sea cuatro veces mayor al de 2012, mientras que en Cooprogreso se espera que sea 10 veces mayor. San José espera que sea más de cinco veces el nivel de 2012.

es importante anotar que estos montos no representan los saldos totales del ahorro juvenil captado por las instituciones. Las leyes sobre cooperativas de los países en cuestión impide que las organizaciones destinen la totalidad del ahorro captado hacia el crédito: nyèsigiso usa 70 por ciento de los saldos totales de ahorro para hacer préstamos, Cooprogreso 80 por ciento y San José 86 por ciento.

Cuadro 22. Ingresos por el préstamo sobre el ahorro y como porcentaje del ingreso total (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A $738 $1026 $1414 $1838 $2416 $2778 $3195


n/A 34.77% 31.51% 31.92% 31.65% 6.76% 4.01% 2.63%

Cooprogreso n/A $5,431 $13,449 $21,483 $30,432. $36,074 $42,614 $52,072


n/A 52.66% 47.49% 39.22% 42.04% 54.75% 53.75% 50.07%

San José $5,897 $23,587 $41,833 $53,112 $83,344 $114,184 $125,603 $134,873


69.65% 69.56% 66.13% 55.89% 62.36% 67.99% 67.99% 67.99%


nuestro análisis de los ingresos provenientes de los préstamos sobre el ahorro de nyèsigiso indica que esta fuente de ingresos puede representar para la institución cerca de un tercio de los ingresos relacionados con los jóvenes hasta 2015, para posteriormente disminuir a proporciones de un solo dígito durante el resto del período. para Cooprogreso se espera que esta fuente de ingreso permanezca estable a lo largo del período de proyección, representando una fuente clave de ingresos en combinación con la venta cruzada. para San José, los préstamos sobre el ahorro juvenil representan la mayor fuente de ingresos.


La diferencia entre la tendencia de nyèsigiso (un menor porcentaje que disminuye con el tiempo) y la de las cooperativas ecuatorianas puede explicarse por los distintos contextos: nyèsigiso solo puede captar pequeños montos de ingreso en comparación con Cooprogreso y San José. el mayor ingreso que San José tiene en comparación con Cooprogreso es en parte un resultado de su estrategia más intensa de movilización del ahorro, su mayor rendimiento y el mayor tiempo que ha estado ofreciendo los servicios integrados para jóvenes (San José empezó en 2011 y Cooprogreso en 2012).

Evolución del ingreso proyectado para las tres institucionesen los gráficos 14 a 16 se presentan las fuentes de ingreso de cada institución a lo largo del período proyectado.

Gráfico 14. Nyèsigiso – Ingresos proyectados

Gráfico 15. Cooprogreso – Ingresos proyectados

Comisiones de apertura y mantenimiento de cuentasPréstamos sobre el ahorro

Venta cruzada a jóvenes

Venta cruzada a padres

préstamos sobre el ahorro




Gráfico 16. San José – Ingresos proyectados

Resumen del análisis de ingresosel análisis muestra que la estrategia y el diseño de los servicios de las respectivas instituciones determinan directamente su estructura de ingresos.

el ingreso por venta cruzada a los jóvenes es una tendencia común a las tres instituciones. Aunque se espera que esta fuente de ingresos se empiece a materializar de forma más lenta (después de todas las demás), la expectativa es que crezca rápidamente hasta convertirse en una importante fuente de ingresos (siendo mayor en el caso de nyèsigiso). no se espera que la venta cruzada a los familiares y conocidos de los jóvenes sea una vertiente de ingresos tan confiable como la venta cruzada a los jóvenes, especialmente en los casos de nyèsigiso y Cooprogreso.

Los préstamos sobre el ahorro también constituyen una importante fuente de ingresos ya que se espera que crezcan continuamente a lo largo del período bajo estudio (2011-2018).

Análisis de la rentabilidad globalSi bien el sector de servicios financieros reconoce que es importante ofrecer un servicio de ahorro a los jóvenes como parte de una estrategia de inclusión financiera, una pregunta clave que se debe responder es en cuánto tiempo se alcanzará la rentabilidad. A partir de la experiencia de nyèsigiso, Cooprogreso y San José, nos dedicaremos a analizar el potencial que tienen los pSF de alcanzar la rentabilidad con base en sus estrategias y contextos específicos.

Los cuadros 17 a 19 muestran las proyecciones de rentabilidad de los servicios integrados ofrecidos por las tres instituciones para el período comprendido entre 2014 y 2018, con base en el desempeño que han tenido desde 2011 (San José) y 2012 (Cooprogreso y nyèsigiso). Dichas proyecciones incluyen el crecimiento esperado de cada una de las instituciones con base en la experiencia que han acumulado a la fecha y en su comprensión de los mercados de servicios financieros para jóvenes en los que operan. Los cuadros muestran la rentabilidad real de los servicios integrados durante el período del piloto (antes de 2013) y la rentabilidad esperada durante el período de proyección (2014-2018) de las tres instituciones.

(nota: La línea “déficit/superávit acumulado” toma en cuenta los déficits anuales en los que las instituciones incurrieron por ofrecer el servicio).

préstamos sobre el ahorro




Gráfico 17. Proyecciones de rentabilidad de Nyèsigiso para el período bajo estudio (2011-2018)*


Gráfico 18. Proyecciones de rentabilidad de Cooprogreso para el período bajo estudio (2011-2018)*


Gráfico 19. Proyecciones de rentabilidad de San José para el período bajo estudio (2011-2018)*


-150000

-100000

-50000

0

50000

100000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/superávit neto Déficit/superávit acumulado

-40000

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-20000

-10000

0

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20000

30000

40000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/superávit neto

Déficit/superávit acumulado

-100000

-50000

0

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100000

150000

200000

250000

300000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/superávit neto

Déficit/superávit acumulado


el análisis muestra que las dos cooperativas ecuatorianas llegarán a su punto de equilibrio en 2015, mientras que nyèsigiso necesitará unos cuantos años más después de 2018 para alcanzar su punto de equilibrio (en 2020). La principal diferencia radica en los mayores ingresos proyectados para las cooperativas ecuatorianas, que son un resultado de los siguientes factores:

� Cooprogreso y San José esperan empezar a hacer ventas cruzadas de préstamos a los jóvenes en 2014, mientras que nyèsigiso planea hacer lo mismo a partir de 2016. Además, se espera que los jóvenes ecuatorianos adquieran préstamos más grandes que los de sus contrapartes en malí. el préstamo promedio para jóvenes en ecuador es de $1.000 (2014-2018) mientras que en malí es de $500 (2016-2018).

� Cooprogreso y San José captan saldos de ahorro mucho mayores a los de nyèsigiso, lo que genera una base considerable sobre la cual hacer préstamos, garantizando así mayores ingresos para las instituciones ecuatorianas.

� Se espera que los montos promedio de los préstamos a ser ofrecidos a los padres sean mucho mayores en ecuador que en malí. el monto del préstamo promedio para los padres en Cooprogreso será de $4.800 y de $4.000 a $4.500 en San José. nyèsigiso espera que el monto de sus préstamos oscile entre $600 y $750.

� el costo de la nómina en nyèsigiso es mayor (representando una mayor proporción de sus costos operacionales totales) y tiende a crecer rápidamente en el tiempo debido al mecanismo de entrega de los servicios (para aumentar la cobertura es necesario un aumento directo en la cantidad de agentes de campo).

Las tendencias proyectadas confirman que los servicios de ahorro para jóvenes y la educación financiera para jóvenes pueden requerir algún tiempo para llegar a ser financieramente viables.

en 2013, el déficit acumulado por concepto de los servicios integrados para jóvenes representó 2 y 5 por ciento de las ganancias de Cooprogreso y San José respectivamente.51 el plazo en que se alcance el punto de equilibrio dependerá del modelo de negocio (incluyendo canales de prestación del servicio) y de la capacidad de la institución para controlar sus gastos y maximizar sus ingresos. por ejemplo, el modelo grupal de nyèsigiso le permite atender a ahorristas muy pequeños, pero el monto tan bajo de los saldos supone un reto aún mayor para que el servicio alcance un punto de equilibrio. Sin embargo, este modelo también es un reflejo del contexto económico de nyèsigiso: malí tiene un pIB per cápita de uS$ 694 (mientras que el de ecuador es de uS$ 5.426) y la población es más pobre que la de ecuador. esta realidad es congruente con la visión que tiene la institución de ofrecer servicios a los jóvenes como parte de su agenda de responsabilidad social y su deseo de atender las necesidades de un segmento vulnerable de la comunidad en la que trabajan. nyèsigiso es un ejemplo perfecto de la tensión que enfrentan los proveedores de servicios financieros que buscan lograr una mayor inclusión financiera y preservar al mismo tiempo la rentabilidad.

Cómo mejorar la rentabilidad de los servicios integrados para jóvenespartiendo del análisis de costos e ingresos, esta sección busca proponer algunas medidas que pueden reducir significativamente el horizonte de tiempo en el que los servicios integrados pueden alcanzar la rentabilidad. tales medidas se refieren a oportunidades para optimizar los costos operacionales y estrategias para maximizar los ingresos con base en las clases de costos e ingresos presentados anteriormente.

Estrategias para optimizar los costosen el siguiente apartado se presentan medidas de corto plazo que pueden ayudar a alcanzar la rentabilidad para después abordar medidas de más largo plazo y de mayor alcance.


Nómina

Con base en el análisis anterior, a continuación se presentan estrategias para reducir los costos de nómina, muchas de las cuales resultan también válidas para cualquier mercado adulto que se asocie al ofrecimiento de los servicios para jóvenes.

� Mejorar la productividad de los agentes de campo Las instituciones pueden mejorar la productividad del personal sin modificar sus respectivos modelos de negocio (diseño del producto y mecanismo de prestación del servicio). Dentro de las medidas que pueden adoptar, figura aumentar la cantidad de cuentas por agente, lo que puede estimularse a través de capacitaciones o incentivos, reduciendo así la necesidad de aumentar el personal a medida que crece el servicio. esta medida es especialmente importante para nyèsigiso, que tiene un equipo de agentes de campo dedicado a tiempo completo al servicio para jóvenes.

� Incorporar el servicio integrado para jóvenes al conjunto global de responsabilidades del personal La experiencia de nyèsigiso (comparada con la de las cooperativas ecuatorianas) demuestra que dedicar un equipo de empleados exclusivamente a un servicio de reciente lanzamiento resulta más costoso que desarrollar la capacidad del personal existente para promocionar y prestar dicho servicio. Incorporar el servicio integrado para jóvenes a las responsabilidades globales del personal, especialmente de los agentes de campo, reduciría los costos de nómina. Lo anterior puede lograrse mediante la capacitación de los agentes de campo.

� Aprovechar los canales existentes de entrega del servicio Los pSF pueden usar una red existente de agentes de campo y desarrollar (o hacer que otra institución desarrolle) su capacidad para dirigirse a los grupos de jóvenes meta. una estrategia de este tipo es especialmente importante para nyèsigiso, que destina un equipo de empleados al servicio, y San José, que tiene una importante cobertura en zonas rurales. por ejemplo, nyèsigiso puede utilizar la red de captadores de ahorro que ha creado para atender las zonas aledañas a Bamako.52 Si una tercera institución está a cargo del desarrollo del canal de entrega, será necesario negociar los términos de la asociación, por lo que la materialización de la misma puede retrasarse. no obstante, si la asociación llega a tener éxito podría ayudar a reducir la necesidad de personal y los costos de nómina de la institución al tiempo que aumentará su cobertura.

Mercadeo y administración

Al ser una clase de gasto menos rígida, el mercadeo ofrece más oportunidades de reducir los costos que la nómina. La Asociación Americana de mercadeo (AmA) define el mercadeo como “la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas de valor para los clientes, socios de negocios y la sociedad en general.”

partiendo de esta definición, existen varias opciones a tomar en cuenta al momento de optimizar e incluso reducir los costos de mercadeo:

� Fomentar las capacidades de mercadeo Los pSF pueden reforzar la capacidad de mercadeo y comunicación en general de sus agentes de campo y dotarlos de los materiales correspondientes para ayudarles a mercadear los servicios integrados para jóvenes de forma más activa y eficaz.

� Combinar la promoción de los servicios de ahorro con educación con otros productos financieros atractivos para los jóvenes Los jóvenes de 18 años y más están muy interesados en los préstamos. Al combinar el servicio de ahorro con un préstamo y promocionarlos como un paquete, los jóvenes podrían valorar más el producto


� Aprovechar los grupos de jóvenes Si se aprovechan las dinámicas de los grupos de jóvenes, los participantes pueden compartir la información sobre las cuentas de ahorro con otros jóvenes. esto es especialmente importante para nyèsigiso, que recurre a un método grupal para la prestación del servicio. por su parte, Cooprogreso y San José pueden examinar formas de aprovechar la interacción con los salones de clase, por ejemplo retándolos a compartir sus experiencias con los grados inferiores.

� Enfocarse en las redes de los jóvenes promocionar los servicios de mercadeo tanto entre jóvenes como entre adultos puede ser una forma eficaz de promover los servicios de ahorro juvenil. Los datos de los estudios conducidos por AIM Youth en ecuador sugieren que los jóvenes cuyos padres ya están bancarizados pueden tener una mayor probabilidad de abrir una cuenta propia.53

� Reducir o eliminar los pequeños premios como incentivos Las actividades de investigación y monitoreo llevadas a cabo en ecuador sugieren que los pequeños incentivos, (como camisetas, gorras, tarjetas de recarga celular), no necesariamente representan una motivación suficiente para que un joven abra una cuenta.

� Trabajar con organizaciones de apoyo a los jóvenes (OAJ) a través de alianzas estratégicas Los servicios de ahorro y educación para jóvenes pueden promocionarse entre las oAJ como un servicio que agrega valor a su oferta existente.

Transporte

Al ser un costo variable, asociado al número de agentes de campo y su nivel de actividad, los gastos de transporte son un aspecto que debe vigilarse de cerca durante el proceso de crecimiento.

Las experiencias de Cooprogreso y San José muestran que la política de transporte que la institución adopte tiene un efecto considerable. nyèsigiso puede evaluar la oportunidad de ajustar su política de transporte con el fin de reducir esta categoría de costo. puesto que el transporte está ligado al número de agentes activos en campo, la mayor parte de las medidas relacionadas con la optimización de los gastos de nómina que se enumeraron anteriormente (especialmente aquellas relacionadas con mejoras en la productividad de los agentes), tienen un impacto positivo en los costos de transporte ya que aprovechan los canales existentes de entrega y reducen la cantidad de tiempo que los agentes dedican a formar los grupos e impartir las sesiones educativas.

Pago de interés

La tasa de interés a pagar sobre el ahorro se fija en función al potencial de captación del ahorro.

un estudio realizado por Simone Schanery con adultos mostró que “subsidiar por seis meses la tasa de interés de las cuentas bancarias individuales tuvo como resultado un crecimiento significativamente mayor del ingreso y los activos, que se extendió por más de dos años y medio tras la expiración del subsidio.54” Lo anterior sugiere que contar con una tasa de ahorro bien estructurada como un atributo del producto puede arrojar resultados muy positivos en los ahorristas, yendo más allá de la simple acumulación de ahorros. no obstante lo anterior, Schanery también plantea que los subsidios del interés pudieron haber tenido efectos de gran envergadura en una pequeña fracción del total de la población participante, lo que quiere decir que las tasas de interés solo influirán en un tipo específico de cliente.

otras experiencias demuestran que la gente está dispuesta a ahorrar cuando la tasa de interés es baja e incluso negativa. Karlan y Zinman señalaron que “existe relativamente poca evidencia empírica de cómo responde la demanda a la variación de los atributos y rendimientos de las cuentas de ahorro impulsados por el mercado”


y concluyeron que la elasticidad del ahorro a la tasa de interés es baja.55 ello implica que en algunos contextos quizás no sea necesario que los pSF ofrezcan altas tasas de interés (o incluso, ninguna tasa de interés) para hacer sus productos más atractivos a los jóvenes y estimularlos a abrir una cuenta y ahorrar más. Lo anterior demuestra la importancia de contar con un producto bien adaptado a las necesidades de los clientes y con costos de transacción asequibles. un producto bien adaptado tiene un mayor valor que la expectativa de recibir un interés, al mismo tiempo que crea grandes oportunidades para reducir los costos.


estas son algunas de las estrategias que los pSF pueden contemplar para reducir los costos de ofrecer la educación:

� Hacer que la facilitación de la educación consuma menos tiempo del personal A medida que los pSF promueven los servicios integrados, sería deseable explorar formas para reducir la cantidad de tiempo que los agentes de campo dedican a facilitar las sesiones educativas para los jóvenes. esto es especialmente importante para nyèsigiso. en su caso, la educación y la capacitación en formación de grupos están ocupando 14 por ciento del tiempo de los agentes de campo.

Los pSF pueden explorar un modelo en el que se capacite a jóvenes más maduros para que se encarguen de capacitar a los demás jóvenes en un lugar que resulte conveniente para todos (escuelas, centros de orientación vocacional, etc.). Los jóvenes más maduros pueden hacer las veces de “replicadores”, reforzando las sesiones educativas, y deben contar con materiales sencillos de consulta para apoyar el trabajo de divulgación.

en malí, cada grupo de jóvenes está vinculado a un tutor adulto que lo supervisa. puede aprovecharse esta figura para enviar mensajes de refuerzo a la educación financiera que complementen las sesiones. en ecuador, los maestros pueden desempeñar una función similar. La implementación de modelos de este tipo podría reducir drásticamente el tiempo que los agentes tienen que pasar con los jóvenes en campo para facilitar el contenido de la educación financiera.

en el largo plazo, el uso de tecnologías móviles para facilitar contenidos educativos a través de mensajes de texto y/o un sistema interactivo de respuesta de voz ofrece grandes oportunidades para reducir costos. Las estrategias de este tipo requieren que los pSF negocien alianzas con compañías tecnológicas, lo cual puede tomar un tiempo.

� Enfocarse en grupos de jóvenes ya formados para facilitar la educación esto puede lograrse estableciendo alianzas estratégicas con otras organizaciones dedicadas a prestar servicios a grupos de jóvenes. Los servicios integrados pueden promoverse como un servicio de valor agregado a ser ofrecidos a grupos de jóvenes específicos.

Además, debido a su naturaleza cooperativa, Cooprogreso, San José y nyèsigiso tienen la oportunidad de aprovechar el arraigo que tienen en las comunidades que atienden para llegar a los segmentos de jóvenes. pueden enfocar sus estrategias en los hijos de sus socios adultos. Los directores de las cooperativas (que a menudo gozan de gran prestigio en la comunidad) pueden desempeñar una función clave para


mercadear los servicios integrados para jóvenes, divulgar mensajes de mercadeo y actuar como un canal informal de mercadeo para las instituciones. este enfoque parece ser más pertinente para nyèsigiso, la cual está compuesta de cooperativas más pequeñas, con una presencia local más definida y más centradas en la comunidad. Aprovechar de esta forma el apoyo de la comunidad puede reducir sustancialmente los costos operacionales de la cooperativa.

Estrategias para maximizar los ingresosen esta sección proponemos medidas que pueden ayudar a incrementar los ingresos esperados de los pSF que ofrecen servicios integrados a los jóvenes. Se trata tanto de medidas de corto plazo como estrategias de más largo plazo.

Ingresos por venta cruzada

Las siguientes son algunas medidas importantes que las organizaciones pueden adoptar para mejorar su potencial de venta cruzada:

� Incorporar en la educación financiera información sobre otros productos. el contenido de la educación financiera debe adecuarse a las necesidades de los jóvenes e informarles sobre sus derechos y responsabilidades como consumidores de productos financieros.

� ofrecer y promocionar una combinación de servicios que permita a los jóvenes satisfacer varias de sus necesidades financieras con la misma institución. por ejemplo, podría promoverse los servicios integrados junto con préstamos para el negocio entre los jóvenes mayores de 18 años y vender ambos servicios en un paquete. Los jóvenes menores de 18 años serían elegibles para el componente de préstamo tan pronto como alcancen la mayoría de edad. Así, las instituciones podrían asegurar una mejor tasa de retención de los segmentos jóvenes.

� Capacitar a los agentes de campo en técnicas eficaces de venta cruzada para que traten a los jóvenes como clientes con un conjunto amplio de necesidades financieras en lugar de que se concentren en venderles un producto específico. el agente de campo también podría mencionar a los jóvenes la oportunidad de acceder a los préstamos u otros productos (como seguros o servicio de transferencias) y explicar cómo estos productos complementan el ahorro y cuáles son sus beneficios (qué problema específico de los clientes pueden solucionar). este método también aplica para la venta cruzada a los familiares adultos de los jóvenes. Con este enfoque integral y al analizar las necesidades de cada uno de sus clientes, los agentes de campo descubren oportunidades para ofrecer servicios adicionales sin imponérselos a los jóvenes. Sin embargo, para ser eficaz, este enfoque requiere que los agentes de campo tengan un amplio conocimiento de los diversos servicios que ofrecen las instituciones para las que trabajan.

Ingreso por préstamos sobre el ahorro

el análisis de los ingresos de las cooperativas ecuatorianas demuestra que la captación de ahorro juvenil tiene el potencial de generar ingresos significativos. no obstante, existen algunas estrategias que pueden impulsar y maximizar el retorno sobre los saldos de ahorro:

� Invertir en educación de negocios para los jóvenes La educación ayudaría a los jóvenes a mejorar su capacidad de generar ingresos y, por ende, sus ahorros. Además, reduce el riesgo que corren los pSF al invertir en los jóvenes y aumentan el rendimiento de su cartera de crédito, que a su vez aumentará sus oportunidades de ingreso por venta cruzada a los jóvenes. Dado que las instituciones ya tienen experiencia en ofrecer las sesiones educativas, solo necesitarán añadir conceptos de negocio a sus canales existentes dirigidos al segmento de jóvenes de 18 a 24 años.


� Aumentar los saldos de ahorro captado esto puede lograrse bien al aumentar el saldo de ahorro juvenil individual y/o aumentar el número de cuentas de ahorro abiertas. La capacidad de hacer préstamos sobre el ahorro depende de los saldos de ahorro que la institución pueda captar. nyèsigiso, que capta montos pequeños de ahorro, debería explorar formas de aumentar el saldo promedio de las CAg mientras que las cooperativas ecuatorianas, que ya están captando saldos promedio elevados en sus cuentas juveniles, podrían buscar maneras de incrementar el número de cuentas abiertas.

Dos conclusiones surgen del análisis de las estrategias para maximizar los ingresos:

� Las instituciones como nyèsigiso que recolectan montos de ahorro muy pequeños tienden a desarrollar una estrategia de maximización de ingresos centrada en las actividades de venta cruzada. Las oportunidades de venta cruzada pueden reforzarse a través de la promoción activa y el mercadeo eficaz en las comunidades meta.

� Las instituciones como Cooprogreso y San José que tienen elevados saldos de ahorro promedio tienden a aprovecharlos para hacer crecer su cartera de préstamos.

Consideraciones adicionalesDefinir mejor el mercado meta de jóvenes a través de la segmentación

para ofrecer los servicios financieros es necesario identificar claramente los sub-segmentos de jóvenes, ya que éstos no conforman un grupo homogéneo.

Al interior de la población de jóvenes existen diferencias de edad, grado de escolaridad, ubicación geográfica y situación económica. todos estos factores afectan sus necesidades financieras. Identificar claramente los segmentos específicos permite que el pSF se concentre en los métodos más eficaces de adquisición y en los modelos más sostenibles.

Al concentrarse en los jóvenes de 13 a 24 años, AIM Youth ha puesto de manifiesto un dilema de segmentación: tanto en ecuador como en malí, los jóvenes que abren una cuenta de ahorro formal tienden a ubicarse en el extremo de jóvenes de más edad, de 18 a 24 años. noventa y dos por ciento de los clientes jóvenes de Cooprogreso, 90 por ciento de los de San José y 74 por ciento de los de nyèsigiso corresponden a jóvenes entre estas edades. La investigación cuantitativa que Freedom from Hunger llevó a cabo en ecuador también arrojó hallazgos similares, ya que los jóvenes de más edad tenían mayor probabilidad de indicar que ahorraban con una institución financiera en comparación con los jóvenes de menos edad. una cohorte de más edad generará mayores saldos de ahorro y mayores ingresos por los préstamos sobre el ahorro. Igual de importante, el hecho de que la clientela joven se componga principalmente de los jóvenes de más edad genera mayores oportunidades para que los pSF realicen ventas cruzadas (préstamos) tanto en el corto como en el largo plazo. Desde una perspectiva de administración de los costos e ingresos, entre mayor sea el porcentaje de jóvenes de más edad, más cercanos estarán el punto de equilibrio y la rentabilidad de las instituciones financieras.

Desde una óptica de estrategia e inclusión financiera, lo anterior da pie a un complejo desafío. Dirigir los esfuerzos de mercadeo exclusivamente a los jóvenes mayores de 18 años excluye un segmento importante y vulnerable de la población, específicamente a los adolescentes que están pasando de la dependencia económica a tener mayores responsabilidades adultas.

Aunque la concentración en los jóvenes de más edad puede proteger los resultados financieros de la institución, desaprovecha la oportunidad de construir una clientela futura entre el segmento de menos


edad. nuevos estudios están encontrando evidencia de que ofrecer servicios integrados tiene el potencial de mejorar la capacidad financiera de los jóvenes. Al ignorar este segmento, los pSF también perderían la oportunidad de forjar mejores consumidores de sus productos financieros.

el reto para los pSF consiste en encontrar el equilibrio adecuado para atender ambos segmentos. La solución a este desafío, sin embargo, puede alcanzarse identificando estrategias para optimizar el modelo de negocio de servicios para jóvenes. Atender el mercado de jóvenes de más edad puede ayudar a subsidiar algunos de los costos del segmento de menos edad. Los modelos grupales y la tecnología también encierran un potencial que debería tomarse en cuenta.

Uso de fondos externos: ¿Pueden los PSF absorber todos los gastos necesarios y alcanzar la rentabilidad?

Con el propósito de someter a prueba la viabilidad de la oferta de servicios de ahorro y educación financiera a los jóvenes en el largo plazo, Freedom from Hunger financió algunos de los gastos de las cooperativas.

estos fondos se destinaron inicialmente a costos de inversión, incluyendo el desarrollo del producto financiero y los módulos educativos. Con la financiación externa también se adquirieron algunos activos, como motocicletas en el caso de nyèsigiso y computadoras en el caso de las cooperativas ecuatorianas. Asimismo, se apoyó financieramente a las asociadas para cubrir algunos costos operacionales como salarios, mercadeo, gastos administrativos y transporte. estos fondos se otorgaron a San José en 2010, nyèsigiso en 2011 y Cooprogreso en 2012.

en el siguiente análisis se calcula el impacto que habría tenido no contar con los fondos externos en las proyecciones financieras de nyèsigiso y Cooprogreso.56

Cuadro 23. Nyèsigiso: Rentabilidad proyectada sin los fondos externos iniciales (2012-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/Superávit neto ($82,873) ($60,973) ($32,918) ($33,899) ($7,527) $22,533 $72,809

Déficit/Superávit acumulado

($82,873) ($143,846) ($176,764) ($210,664) ($218,190) ($195,657) ($122,848)


Cuadro 24. Cooprogreso: Rentabilidad proyectada sin los fondos externos iniciales (2012-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/Superávit neto

(35,714.74) (22,725.57) 20,053.48 39,540.79 9,332.34 (6,971.38) 2,072.24

Déficit/Superávit acumulado

(35,714.74) (58,440.32) (38,386.84) 1,153.95 10,486.29 3,514.90 5,587.14


Los déficits aumentan cuando no se cuenta con financiación externa. Si este fuera el caso, nyèsigiso alcanzaría su punto de equilibrio mucho tiempo después y el déficit acumulado pasaría de $43.000 a $123.000, mientras que en el caso de Cooprogreso el superávit de 2018 disminuiría en cerca de 60 por ciento. Sin financiación externa, Cooprogreso alcanzaría la rentabilidad (superávit acumulado) en 2015 en lugar de 2014, mientras que el déficit acumulado en 2013 equivaldría solo a 3 por ciento de las utilidades de la institución. el impacto negativo sería sustancialmente mayor para nyèsigiso, que recibió un monto bastante mayor de fondos externos. nyèsigiso tendría un superávit neto en 2017 y alcanzaría la rentabilidad bastante después de Cooprogreso.


La diferencia entre ambas instituciones en el caso de que no recibieran financiación externa se explicaría por los siguientes dos factores:

1. Los agentes de nyèsigiso dedican una mayor parte de su tiempo a las sesiones educativas y el proceso de formación de grupos.

2. La mayor cantidad de fondos que se otorgaron a nyèsigiso puede haber llevado a la institución a diseñar un modelo de negocio que prestó menos atención a los costos (o que fue menos costo-efectivo), en el que se contrató un equipo nuevo de personal dedicado por completo al proyecto en vez de aprovechar el personal nuevo o existente para que trabajara en otros servicios financieros ofrecidos por la institución.

Aunque no cabe duda de que los pSF necesitan cierto nivel de financiación para lanzar los servicios, someter su modelo a prueba y enrumbarse hacia la sostenibilidad, la experiencia de Cooprogreso demuestra que algunos pSF pueden llegar a absorber todos los costos y alcanzar el equilibrio en siete años, mientras que otras (como nyèsigiso) necesitan apoyo financiero para alcanzar la viabilidad financiera de su servicio.

Al momento de evaluar la necesidad de financiación externa debe tomarse en cuenta el contexto, capacidad institucional y relación costo-eficacia del modelo de negocio dentro del entorno operacional en que se inserta. en los casos en que es necesario contar con financiación externa, es importante determinar el grado al que se necesita de manera que no se distorsionen las decisiones gerenciales y el diseño de los modelos de negocio de los PSF.

Resumen de la rentabilidadel análisis muestra que llevará algún tiempo alcanzar la rentabilidad de los servicios integrados para jóvenes. por ello, los pSF deberían gestionar cuidadosamente cada decisión que tomen y que pueda afectar la rentabilidad, usando estratégicamente sus recursos internos y externos. Contar con un modelo de negocio eficaz, correctamente adaptado al contexto operacional y combinado con decisiones gerenciales bien fundadas ayudará a los pSF a alcanzar la rentabilidad más rápidamente y, en algunos casos, incluso sin financiación externa.

en síntesis, las experiencias presentadas en este documento muestran que para alcanzar la rentabilidad es necesario contar con:

� una visión institucional bien definida, el compromiso para atender al segmento de jóvenes y una profunda confianza en su capacidad económica cuando se les ofrecen servicios que están correctamente ajustados para satisfacer sus necesidades.

� un método adecuadamente fundamentado de prestación del servicio y un producto bien diseñado.

� La capacidad de poner en marcha estrategias eficaces de reducción de costos y maximización de estrategias que reduzcan el plazo para alcanzar el punto de equilibrio

� un mecanismo para llegar a varios segmentos que permita a la organización garantizar resultados financieros positivos en el corto plazo (por ejemplo, atender a los jóvenes trabajadores o jóvenes mayores de 18 años), al tiempo que prepara una clientela más educada y mejor informada, y

� el uso estratégico de servicios no financieros, incluyendo la educación financiera y de negocios, para orientar y empoderar a los jóvenes para que usen los servicios financieros satisfactoriamente.


Conclusión para justificar articulada y claramente la viabilidad comercial de los servicios financieros dirigidos jóvenes es necesario comprender a cabalidad los principales factores impulsores de los costos de la prestación de servicios de ahorro y educación financiera para jóvenes. Igualmente, es fundamental llevar a cabo un análisis bien fundado y realista de los potenciales impulsores del ingreso.

Como lo demuestra la experiencia de las tres organizaciones estudiadas en este documento, la estructura de costos e ingresos y su evolución en el tiempo dependen principalmente del modelo de negocio que adopten las instituciones (mecanismo de prestación del servicio y calidad y adaptabilidad del producto).

Los salarios, el mercadeo y, en menor medida, el transporte, son los principales gastos en que incurrieron las instituciones participantes y deben monitorearse muy de cerca. Al ser el costo más rígido, la nómina es también más difícil de controlar y los pSF deben ser cautelosos al momento de decidir si invierten más personal para ofrecer los servicios de ahorro a los jóvenes. La decisión debe tomarse después de un análisis exhaustivo para optimizar el mecanismo de prestación del servicio.

Los modelos de negocio que hacen uso del personal para promocionar y proporcionar los productos tanto para jóvenes como para adultos permiten a los pSF ser más costo-efectivos en el largo plazo. Los costos de mercadeo pueden ser importantes debido a la novedad de los servicios. no obstante, los pSF deben buscar la forma de divulgar la información promocional a través de las redes sociales que tengan a su disposición. Los modelos de negocio grupal ofrecen oportunidades para que los jóvenes compartan información sobre los servicios con sus compañeros, mientras que a través de los eventos comunitarios es posible llegar tanto a los jóvenes como a los adultos. el uso del transporte público puede ayudar a los pSF a controlar los costos de transporte y es una opción frente a invertir en la adquisición de medios privados de transporte (motocicletas), los cuales acarrean algunos costos permanentes (combustible, mantenimiento).

Sigue siendo importante monitorear otros costos que contribuyen en menor proporción a la estructura de costos totales. el pago de interés sobre el ahorro juvenil puede ser un poderoso incentivo para los jóvenes pero puede representar un peso financiero para la organización si no es cuidadosa al momento de definir la tasa de interés. Al hacerlo, es importante tomar en cuenta el saldo esperado de ahorro y si la tasa resultará atractiva para los jóvenes.

Al tratarse de un servicio integrado, la relación costo-eficacia del componente educativo es central. Los modelos grupales ofrecen muchas oportunidades para reducir el tiempo que los agentes de campo pasan con los jóvenes en actividades de educación.

La venta cruzada y la oportunidad para hacer préstamos sobre el ahorro juvenil plantean importantes oportunidades de ingreso. Además, son congruentes con el argumento de que invertir en los jóvenes ofrece recompensas en el largo plazo. Al igual que los costos, las oportunidades de ingreso dependen del modelo de negocio que adopten los pSF y su desempeño en la captación del ahorro. Aquellas instituciones que esperen captar o capten más ahorros tendrán más oportunidades de generar ingresos al hacer préstamos sobre los fondos adicionales. una educación eficaz en temas de negocios dirigida a los jóvenes y las oportunidades de asociarse con otras oAJ son opciones que vale la pena considerar para aumentar el retorno generado por el préstamo sobre el ahorro juvenil.

en el otro extremo, las instituciones con un bajo desempeño en la captación de ahorros tienen mayores oportunidades de generar ingresos a través de la venta cruzada. una estrategia de mercadeo integral y el ofrecimiento de una combinación de servicios pueden ayudar a aumentar las actividades de préstamo sobre el ahorro.


Comprender los factores impulsores de los costos e ingresos permite que los pSF definan los ajustes estratégicos y operacionales que deben hacer para mejorar la viabilidad financiera de los servicios en un período más corto de tiempo.

el tiempo necesario para alcanzar la rentabilidad también depende del grado al que el pSF tome en cuenta el contexto en que opera, incluyendo factores clave del mercado como la competitividad del sector microfinanciero, el posicionamiento de la organización en el mercado, el desempeño de la inclusión financiera de los jóvenes en el país, el porcentaje de jóvenes como parte de la población total y el perfil del grupo meta. Juntos, estos elementos definen el modelo de negocio que debería adoptarse. Si bien este estudio confirma que para ofrecer servicios integrados a los jóvenes es necesario hacer inversiones a largo plazo antes de alcanzar la rentabilidad, también confirma que existen maneras para que los pSF reduzcan el horizonte de tiempo para hacerlo.


Anexos

Anexo 1: Supuestos de las proyecciones

Cooprogreso

Clase de ingresoResumen de los supuestos de

las proyeccionesFactores impulsores de las

proyecciones

Ingreso por préstamos a los padres de los jóvenes (venta cruzada)

� el estudio de impacto en ecuador demuestra que 44% de los padres de los jóvenes tiene una cuenta bancaria y Cooprogreso supone que solo 0,5% de estos padres tomará un préstamo

� el préstamo promedio de Cooprogreso fue de $4.800 en 2013 (Fuente: the mix market)

� tasa de interés cobrada: 18.5%


� tasa de interés cobrada sobre los préstamos

� número de padres prestatarios


� 3% de los jóvenes toman un préstamo de $800 en promedio en 2014 y 2015 y pagan un interés anual de 18,5%

� 5% de los jóvenes toman un préstamo de $1.000 en promedio en 2016 y 2018 y pagan un interés anual de 18,5%




Ingresos provenientes de hacer préstamos sobre el ahorro juvenil

� el rendimiento de la cartera de Cooprogreso es de 13,01% y la organización presta hasta 80% del total del ahorro juvenil


� porcentaje del saldo de ahorro disponible para hacer préstamos

� Saldo promedio de las cuentas de ahorro y número de cuentas abiertas


Costos de desarrollo del producto � proxy: Costo del tiempo del personal senior que participó en el proceso de desarrollo del producto más los costos de consultoría asociados al desarrollo del producto

� tiempo del personal (incluyendo a los consultores)


Clase de ingresoResumen de los supuestos de

las proyeccionesFactores impulsores de las

proyecciones

Costos operacionales

Salario y prestaciones totales de los agentes de campo

� Base: monto del salario del agente de campo. Cooprogreso aplica un aumento anual de 15,4% que incluye la inflación de 5,4% (datos del Banco mundial) y un incremento anual de 10% por desempeño.

� Cooprogreso espera que el servicio tenga el siguiente patrón de crecimiento: 3 empleados nuevos en 2014, 1 en 2015, 2 en 2016 y 6 en 2017.


� número de agentes de campo


Costos de transporte (agentes de campo)

� Cooprogreso usa 20% del costo total de transporte de los agentes de campo ya que éstos solo dedican 20% de su tiempo al producto para jóvenes. La evolución de los costos de transporte se basa en el número de empleados adicionales que se asignen al producto de ahorro para jóvenes y contemplan una tasa de inflación anual de 5,4% (Banco mundial).


� Costos mensuales de transporte


Costos admin./mercadeo � Costo basado en el crecimiento del número de cuentas abiertas y en el número de agentes de campo


Costos financieros

Interés pagado sobre las cuentas de ahorro para jóvenes

� Costo basado en la tasa de interés y el monto de ahorro captado

� tasa de interés ofrecida

� monto de ahorro captado

San José

Ingresos Resumen de los supuestos Factor impulsor


� 3% de los jóvenes en 2014 y 2015 toman un préstamo de $700 en promedio y pagan un interés anual de 18,5%

� 5% de los jóvenes toman un préstamo de $800 en promedio entre 2016 y 2018 y pagan un interés anual de 18,5%







� el estudio de impacto en ecuador demuestra que 44% de los padres de los jóvenes tiene una cuenta bancaria y San José supone que solo 1,5% de estos padres tomará un préstamo

� San José supone que el préstamo promedio será de $4.000 en 2014 y 2015 y de $4.500 en 2016, 2017 y 2018 ($4.000 en 2013 según the mix market)

� San José cobra una tasa de interés de 18,5% sobre los préstamos





� La tasa de rendimiento de la cartera de San José es de 16% y la institución presta máximo 80% del ahorro total captado



� Saldo promedio de las cuentas de ahorro

� número de cuentas abiertas


Costos de desarrollo del producto � proxy: Costo del tiempo del personal senior que participó en el proceso de desarrollo del producto más los costos de consultoría asociados al desarrollo del producto


Salario y prestaciones de los agentes de campo

� Base: monto del salario del agente de campo. San José aplica un aumento anual de 15,4% que incluye la inflación de 5,4% (datos del Banco mundial) y un aumento anual de 10% por desempeño.

� San José espera que el servicio tenga el siguiente patrón de crecimiento: 1 nuevo empleado en 2014, 1 en 2015 y 1 en 2016.






Costos de inversión (continuación)


� San José usa 20% del costo total de transporte de los agentes de campo ya que éstos solo dedican 20% de su tiempo al producto para jóvenes. La evolución de los costos de transporte se basa en el número de empleados adicionales que se asignen al producto de ahorro para jóvenes y contemplan una tasa de inflación anual de 5,4% (Banco mundial).


� Costos mensuales de transporte


Costos administrativos � Costo basado en el crecimiento del número de cuentas abiertas y en el número de agentes de campo


Costos de mercadeo � Costo basado en el crecimiento del número de cuentas abiertas y en el número de agentes de campo


Costos financieros

Interés pagado sobre las cuentas de ahorro

� Costo basado en la tasa de interés y el monto de ahorro captado



Nyèsigiso


Comisiones de mantenimiento de la cuenta

� Costo basado en las comisiones aplicadas a el número promedio de cuentas por año

� monto de las comisiones de mantenimiento

� número de cuentas de ahorro

Comisiones de apertura de la cuenta � Costo basado en las comisiones aplicadas al número promedio de cuentas abiertas por año

� monto de las comisiones de apertura



� número de padres que toman un préstamo (como porcentaje del número de cuentas abiertas)


� tasa de interés sobre el préstamo, 15%





� 10% de los jóvenes en 2016 recibe un préstamo de $400 en promedio y paga un interés anual de 15%

� 15% de los jóvenes en 2017 toman un préstamo de $500 en promedio y pagan un interés anual de 15%

� 20% de los jóvenes en 2018 toman un préstamo de $600 en promedio y pagan un interés anual de 15%

� número de jóvenes prestatarios






� La tasa del rendimiento de cartera de nyèsigiso es de 18,5% y la institución presta máximo 70% del monto total del ahorro captado.



� Saldo promedio de las cuentas de ahorro


Costos de desarrollo del producto � proxy: Costo del tiempo del personal de cargos superiores que participó en el proceso de desarrollo del producto


Costos operacionales

Salario y prestaciones totales de los agentes de campo

� Los salarios aumentan 1% cada año y 2% cada año de por medio

� 3% de tasa de inflación anual





� Costo basado en el gasto en combustible de las motocicletas y el gasto en depreciación de las mismas

� número de motocicletas (no. de agentes de campo)

� precio del combustible

� proyectos a cargo del agente de campo (no. de grupos de jóvenes)

Costos administrativos relacionados con los servicios financieros para jóvenes

� Costo basado en el crecimiento del número de cuentas abiertas y el número de agentes de campo


Costos de mercadeo � Costo basado en el crecimiento del número de cuentas abiertas y en el número de agentes de campo


Costos financieros

Interés pagado sobre las cuentas de ahorro

� Costo asado en la tasa de interés y el monto de ahorro captado



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Notas al pie de página1. Se presentará un análisis detallado y completo del impacto de estas características en otro documento

a ser publicado pronto por Freedom from Hunger: “A Spotlight on using technology to promote Youth Savings.”

2. Base de datos de global Findex, Banco mundial.

3. uSAID Youth in Development policy: realizing the Demographic opportunity. octubre de 2012.

4. Clinton, Hr. “Youth rising.” túnez. Febrero de 2012.

5. mcKay, A. “Assets and Chronic poverty: Background paper.” Working paper 100. Chronic poverty research Center. octubre de 2009. | Sherraden, m. Assets and the poor: A new American Welfare policy. nueva York: m.e. Sharpe. 1991.

6. Kilara, t y A Latortue. “emerging perspectives on Youth Savings.” CgAp. Julio de 2012.

7. San José lanzó sus servicios en marzo de 2011, Cooprogreso en abril de 2012 y nyèsigiso, en octubre de 2011.

8. Cooprogreso y San José son cooperativas y nyèsigiso es una federación de cooperativas.

9. Latortue, A, t Kilara, B magnoni, et al. “Building a Business Case for Youth Savings—A Framework.” Septiembre de 2013.

10. Costos marginales: el costo correspondiente a añadir el servicio financiero para jóvenes. representa los costos en que la organización incurrirá específicamente por ofrecer servicios integrados para los jóvenes.

11. este análisis se realiza en un documento independiente que Freedom from Hunger publicará próximamente con el título: “A Spotlight on using technology to promote Youth Savings.”

12. para mayores detalles de los resultados de la investigación de AIM Youth, ver: gray, B. Impacto de los servicios financieros integrados para jóvenes en ecuador: Informe completo de la investigación para el proyecto AIM Youth de Freedom from Hunger. Davis, CA: Freedom from Hunger. enero de 2014 | gash, M. AIM Youth in mali—Comprehensive research report. Davis, CA: Freedom from Hunger. Abril de 2014.

13. Si bien esta estructura supone una enorme ventaja para que nyèsigiso garantice su presencia en todo el país, ampliar la cobertura de un producto reciente plantea al mismo tiempo un verdadero desafío, ya que la federación necesitará trabajar individualmente con cada una de las instituciones para persuadirlas de adoptar y distribuir el nuevo producto.

14. nyèsigiso ha empezado a implementar un proceso para asignar definitivamente los agentes de campo a las cooperativas.

15. para mayores detalles sobre la implementación del proyecto AIM Youth y la selección de las asociadas, ver ramírez, r y nelson C, “modelos para integrar los servicios de ahorro con la educación financiera para jóvenes”. Freedom from Hunger. mayo 2014

16. el modelo de gAJ se basa en Ahorro Comunitario, un programa de ahorro comunitario desarrollado originalmente para adultos por Freedom from Hunger, oxfam America y la Fundación Strømme.


17. Base de datos global Findex, Banco mundial.

18. por debajo de la Línea de pobreza.

19. Flecke, S. “tackling overindebtedness through Financial education in ecuador.” Economics Honors Papers Connecticut College. enero de 2013.

20. the mIX market.


22. entre 18 y 25 años de edad.


24. the global Competitiveness report 2013–2014. Foro económico mundial.

25. Banco mundial: the global Findex Database.

26. Banco Central de los estados de África occidental.

27. Jigiyaso Ba, miselini, FCrmD, Sotobajo.

28. mIX market.

29. the global Competitiveness report 2013–2014. Foro económico mundial.

30. Base de datos de global Findex, Banco mundial.

31. malí: Indicadores demográficos.

32. mIX market: a 31 de diciembre de 2013.

33. mIX market, a 31 de diciembre de 2013.

34. Kafo Jiginew es la principal ImF de malí.

35. Kayes, Koulikoro, Ségou, Sikasso y tombouctou.

36. mIX market

37. Las cooperativas participantes son: Commune 4, Commune 5, Commune 6, Bamako-centre, Bamako-est y Bagadadji-medina-Coura.

38. promueven la apertura de cuentas entre sus socios, ofrecen créditos a una tasa asequible y ofrecen educación financiera.

39. La junta directiva de la federación nyèsigiso se compone de miembros elegidos entre las mesas directivas de cada cooperativa.

40. para más información sobre las instituciones estudiadas, ver la sección de Factores determinantes a nivel del mercado y contexto de las asociadas.

41. Crédito con educación es un servicio integrado basado en el ahorro que permite a las ImF llegar a las personas de muy escasos recursos con préstamos y educación sobre el manejo de los negocios, salud y nutrición, y educación financiera.

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf


42. mIX market.

43. Westley, gD and Xm palomas. “CgAp occasional paper, # 18.” Septiembre de 2010.

44. Actualmente, cada agente de nyèsigiso ha creado 40 cuentas en promedio.

45. Como en el caso de San José, los agentes de campo dedican 20 por ciento de su tiempo al servicio integrado para jóvenes.

46. ramírez r, y nelson C. modelos para integrar los servicios financieros con la educación financiera para jóvenes: Freedom from Hunger. mayo 2014.

47. munoz, L, m perdomo y D Hopkins. “Building the Business Case for Youth Services—Insights of the Youthstart programme.” FnuDC y la Fundación masterCard. 2013.

48. Ver nota 31.

49. 2012 y 2013 para nyèsigiso y Cooprogreso.

50. gray, B. Impacto de los servicios financieros integrados para jóvenes en ecuador: Informe completo de la investigación para el proyecto microfinanzas integradas para jóvenes (AIM Youth) de Freedom from Hunger”. Davis CA: Freedom from Hunger. Abril de 2014.

51. Los datos sobre las ganancias y pérdidas de nyèsigiso aún no estaban disponibles al momento del cierre del presente estudio.

52. un producto llamado SYSCoFop, que consiste en un sistema móvil de captación de ahorro, se ofrece en las zonas urbanas y semi-urbanas alrededor de Bamako. Actualmente, el servicio incluye 11 captadores de ahorro que recorren a diario los mercados locales para captar ahorro entre un grupo meta de pequeños ahorristas.

53. gray, B. “Impacto de los servicios financieros integrados para jóvenes en ecuador: Informe completo de la investigación para el proyecto microfinanzas integradas para jóvenes (AIM Youth) de Freedom from Hunger”. Davis CA. Freedom from Hunger. Abril de 2014. ramirez, r. and V torres. / “De una generación a otra: el papel de los padres en la nclusión financiera de los jóvenes”. Freedom from Hunger. Junio de 2014.

54. Schanery, S. “the persistent power of Behavioral Change: Long-run Impacts of temporary Savings Subsidies for the poor.” mayo 21 de 2013.

55. Karlan, D y J Zinman “price and Control elasticities of Demand for Savings.” Innovations for poverty Action—m.I.t. Jameel poverty Action Lab—nBer. octubre de 2012.

56. San José no se incluyó en estas proyecciones debido a una suspensión temporal de la asociación.

Dónde esta el dinero - Freedom from Hunger · Durante la segunda fase del proyecto, Cooprogreso y...

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