Fundamentos de la Gerencia

AD42

“Controles administrativos”

Integrantes Códigos

García Lamas, Carlos 201420875

Ortiz García, Fiorella U201214934

Rivera Oscanoa, Rosmery U201522925

Profesor: Rene Fernando Gastelumendi Dargent

Lima, 15 de Febrero Del 2016

Introducción

El control es la etapa final del proceso administrativo y su objetivo es que las actividades en la empresa se desarrollen de acuerdo al plan y de manera eficiente y eficaz. De esta manera el gerente podrá y deberá identificar las ineficiencias y tomar acciones para corregirlas. El objetivo del presente ensayo es exponer cómo funciona el proceso de control;, exponer las tres etapas de este proceso, que son la medición, la comparación y la toma de acciones; explicar el proceso para medir el desempeño organizacional y informar sobre los temas contemporáneos más importantes en el proceso de control. Además se resaltará la importancia del control en el proceso administrativo.

Que es el control y porque es importante

Según Robbins “el control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Como el paso final en proceso administrativo, el control proporciona el enlace con la planeación, es decir, si los gerentes no controlaran, no tendrían forma de saber si están cumpliendo los objetivos. Por otro lado, el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si están cumpliendo las metas organizacionales. Por otro lado, provee información y retroalimentación para que los gerentes se sientan cómodos a la hora de otorgar facultades de decisión a los empleados y por ultimo ayuda a proteger a la organización y sus recursos.” 399

Como define Mario A. Fernández en su libro El Control, Fundamento de la Gestión por Procesos

Los objetivos de control, son aquellos elementos que se deben cuidar para conseguir que la finalidad del ciclo se cumpla. 106

Según Prof. Eva Gallardo-gallardo en Fundamentos de la Administración “vigilar que el desempeño de las actividades se ajusten a lo planificado. En otras palabras, evaluar el desempeño y adoptar, si fuera necesario, medidas correctivas 11

“Evaluar en qué medida la organización consigue sus metas y emprende las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeño. (…) El resultado del proceso de control es la capacidad de medir el desempeño con exactitud y regular la eficiencia y eficacia de la organización” (Jones y George, 2010: 12)

Dando referencia de forma real de un caso de control, pondremos el de la supervisión gerencial en las tiendas de Starbucks Perú. Ellos tienen unos sistemas de controles establecidos para sus diferentes procesos que realizan en tienda.

Tomando un ejemplo especifico, el que tienen con los estándares de bebidas. El seguimiento se establece en base a evaluaciones diarias que tienen en formatos que llenas los encargados de tienda. En estos formatos como puntos a evaluar aparecen: El sabor, la temperatura, la consistencia, la proporción, la calidad y la presentación. Este control diario, tiene la finalidad poder cumplir con los estándares de recibir un bebida uniforme en cualquiera de sus tiendas.

Otro ejemplo que podemos comentar en base al control que tienen en tienda, es el seguimiento de los inventariados. Los equipos gerenciales de Starbucks , mantienen un estricto control de inventariado diario. En el cual los productos de más alta rotación son contados para poder evaluar el grado de eficiencia diaria que tienen en tienda. Estos inventariados, ayuda a controlar el adecuado ingreso de los proveedores, el porcentaje de desecho o merma diaria, las cortesías manejados durante el día, salidas de insumos de tienda (prestamos entre tienda), entre otros puntos que solo un control eficiente nos puede ayudar.

El proceso del control

El proceso de control se origina a partir de un proceso de planeación, en el cual ya han sido aplicadas diversas normas de desempeño; sin embargo, como se mencionó anteriormente durante la llegada de la organización a una meta u objetivos hay tres razones por las que no se permite alcanzarlas.

Por un lado, el proceso de control se define como el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse (Robbins & Coulter, 2014:267).

Por otro lado, este proceso cuenta con tres pasos a seguir. En efecto, el primero es la medición del desempeño real. Para realizar este primer paso es necesario determinar las normas. Las más utilizadas son las del tiempo, productividad, costo, comportamiento, calidad y entre otros. Dependiendo del tipo de norma empleada puede

haber muchas formas de medición, ya que entre estas normas hay distintas informaciones como cuantitativas1 o cualitativas2. Por los diferentes tipos de información la mayoría de organizaciones prefieren combinar medidas ya sea cualitativas o cuantitativas. Según Robbins & Coulter (2014:268), los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el desempeño real e informar sobre cuál es su nivel: la observación,los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.

Métodos Ventajas Desventajas

Observación personal

Genera conocimiento de primera mano

La información no pasa por un filtro Ofrece una atención intensiva de

todas las actividades laborales

Se ve afectada por los sesgos personales

Demanda mucho tiempo Puede llegar a ser molesta

Reportes Estadísticos

Son fáciles de visualizar Son eficaces para reconocer

relaciones

Proporciona información limitada

No toman en cuenta los factores subjetivos

Reportes orales

Representan una forma rápida de obtener información

Permiten obtener retroalimentación verbal y no verbal

La información es filtrada Es imposible documentar la

información

Reportes escritos

Son muy completos Son formales Es fácil archivarlos y volver a

consultarlos

Su preparación requiere más tiempo

Fuentes de información para medir el desempeño (Robbins & Coulter, 2014)

1 Cuantitativas: Cantidad producida, cantidad de materia prima utilizada, cantidad de productos defectuosos, cantidad de materia desperdiciada, tiempo de producción, ganancias, calidad del producto, rendimiento sobre la inversión, etc.

2 Cualitativas: Tipo de atención brindada al cliente, amabilidad, cordialidad y entre otros.

La segunda medición es la comparación del desempeño real contra un estándar. Durante toda esta etapa es importante comparar el desempeño real con las nuevas normas establecidas en la primera etapa. Al momento de llevar estos informes a un rango de variacion 3estándar, se podrá ver qué desempeño se encuentra fuera del rango y por lo tanto implicaría que se tome las acciones del caso para corregirlo. Sin embargo, cuando sucede lo contrari merece una felicitacion, esta puede ser desde lo más simple como palabras de agradecimiento o un reconocimiento mediante bonos, aumento salarial o una beca para capacitarse, etc. Es importante estar en constante conocimiento de cómo estan funcionando las nuevas normas aplicadas en el paso 1, ya que no solo son afectadas por factores que pueden ser controlables dentro de una empresa, sino tambien por factores externos.

Rango de variación aceptable (Robbins & Coulter, 2014:269)

La tercera medición es llamada implementación de acciones gerenciales. Esta tercera etapa, como bien se menciona en el libro de Robbins, hay tres formas de cómo un gerente debería actuar. La primera de ellas es no actuar o no reaccionar, esta se puede entender de manera muy literal tal cual se menciona; la segunda de ellas se puede entender que es la corrección del desempeño real. Dentro de una empresa siempre hay problemas, pero dependiendo la frecuencia y los daños que puede ocasionar el gerente debe tomar medidas de acción. Hay dos posibilidades de acción una de ellas es tomar una decisión para solucionar el problemas de manera rápida y volver a camino para lograr las metas y la otra de ellas es tomar una acción, pero a diferencia de la primera esta incluye que se examine a mayor profundidad el caso hallando así la causa del problema. La tercera forma de cómo un gerente debe actuar es realizar una revisión del estándar. Esta deviación estándar se podrá hacer corrección cuando los desempeños evaluados siempre sobrepasan el límite estándar. El gerente debe evaluar que las metas u objetivos que se quiere lograr sean alcanzables o tengan un valor mínimo a cumplir.

Control para el desempeño laboral

3 Rango de variación se define como parámetros de variación aceptable entre el desempeño real y el estándar (Robbins & Coulter, 2014:269)

Según Robbins el desempeño organizacional refiere a la acumulación de resultados de las actividades laborales de una organización. Existen tres medidas de desempeño organizacional que son usados frecuentemente:

Productividad organizacional

Al hablar de productividad hace referencia a la cantidad de bienes y servicios producidos, dividido entre los insumos. Por otro lado se dice que la producción se mide por las ganancias que recibe la organización.

Efectividad organizacional

Esta es una medida de excelencia en cuanto a las metas organizacionales y que tan bien se está cumpliendo dichas metas, esto es lo que da la pauta para la toma de decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y actividades laborales al mismo tiempo coordinar el trabajo de los empleados.

Clasificaciones de la industria y las compañías

Esta es una de las maneras de medir el desempeño organizacional, estas se determinan por medidas específicas de desempeño.

En el libro de Administración Estratégica Y Política de Negocios, nos comentan que “Los controles de desempeño especifican como se debe hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y ordenes de superior. 265

Dando referencia del caso Starbucks. Todo el personal está siendo evaluado constantemente. El resumen de su desempeño por temporadas es la Evaluación de Desempeño (ED). Todo el equipo tiene esta evaluación cada 4 meses, y ellos son evaluados según el puesto que tienen en la marca.

En las evaluaciones de desempeño se mide que tan alineados se encuentran a las fortalezas que pide la marca. En ella aparecen diferentes criterios que junto a indicadores de gestión con los que han trabajado durante el tiempo serán sustento para los puntajes que puedan obtener.

Estas Evaluaciones de Desempeño son los indicadores necesarios para obtener tanto un plan de desarrollo, el cual es la evaluación que se les da para obtener un ascenso. O un plan de acción, el cual es la evaluación que se les da para mejorar los puntos que tengan que superar. Ambos planes que den de resultado, tienen establecidas metas claras que deben de desarrollarse en un tiempo determinado.

Herramientas para medir el desempeño organizacional

Para toda empresa es indispensable es monitorear y controlar el desempeño de la organización, ya que de esta manera se verifica que se esté trabajando de una forma efectiva y eficaz. Para esto los gerentes comúnmente usan herramientas que les permiten medir el desempeño de la empresa.

El control e puede clasificar en tres tipos dependiendo del momento en el que se implementa con respecto a la actividad a analizar. En primer lugar se encuentra el control preventivo, que se desarrolla antes de que inicie la actividad y previene los problemas. Este tipo de control es muy útil ya que previene daños y pérdidas pero es complicado conseguirlo. En segundo lugar se encuentra el control recurrente, que se desarrolla mientras la actividad está en progreso y detecta problemas evitando que empeoren. Por último, se encuentra el control de retroalimentación, que se implementa después de que se ha realizado el trabajo. La desventaja de este, es que el daño ya está hecho.

Controles financieros

Se encargan de medir los datos y estadísticas financieras de la empresa como los niveles de utilidades, la variación deudas y los recursos invertidos.

Se dividen en liquidez, que mide la capacidad de una empresa de cumplir los objetivos; apalancamiento, que mide la capacidad de una empresa de cubrir la deuda; actividad, que mide la eficiencia y la rentabilidad, que mide la eficacia para generar ganancias.

Enfoque del tablero de control balanceado

Esta herramienta analiza el desempeño de una empresa desde cuatro aspectos: las finanzas, los clientes, los procesos internos y los recursos personales. Generalmente los gerentes se enfocan más en el aspecto que favorece en mayor medida a la compañía, aunque no descuidar los otros sectores.

Controles de información

La información se utiliza para medir la eficacia y eficiencia de la organización y corregir el desempeño si hay fallos. Un sistema de información administrativa permite a los gerentes monitorear los datos analizados y ejecutar el control de manera eficaz.

Benchmarking

Esta herramienta analiza diferentes modelos en compañías y las compara con las propias para corregir errores o implementar nuevas prácticas. Además, buenas ideas se pueden obtener no sólo del exterior, sino del interior de la compañía. Un ejemplo son los buzones de sugerencias.

En suma, para que una organización funcione tiene que tener objetivos o metas a alcanzar. Al momento de llevarlas a cabo, con el paso de tiempo, estas tienden a funcionar ya sea de manera correcta o incorrecta. Cuando se detectan problemas de cualquier magnitud es necesario que se realice un control. Es así como este tema se encuentra entre planeación y resultado. A la vez este incluye pasos a seguir como medir, comparar e implementar acciones. Para llevar a cabo estos pasos se necesita evaluar el desempeño real y el estándar. Examinar si hay deviaciones y dependiendo de los resultados los gerentes deben tomar acciones como no reaccionar, corregir el desempeño real ya sea inmediato4 o básico5. Además dentro del tema de control también es necesario medir el desempeño de la organización y del empleado. Tal como se define en el libro de Robbins, el desempeño organizacional es la suma de todas las actividades laborales de la organización. Esta a su vez se mide mediante la productividad, la eficacia y las clasificaciones industriales y empresariales. En el caso de los empleados se controla con una retroalimentación eficaz o acciones disciplinarias si son necesarias. Finalmente hay herramientas que se utiliza para medir el desempeño de una empresa. Están los controles preventivos, financieros, completos y seguros, y los cuadros de mando integral.

4 Acción correctiva básica: Busca solucionar los problemas de manera precisa para que la organización pueda alcanzar sus objetivos.

5 Acción correctiva básica: Ante un problema lo que busca es no solo solucionar sino también buscar la causa y cómo o por qué se dio la desviación del desempeño.

Anexos

En el caso de la empresa “Starbucks” empleando el tema de control, lo primero que ellos hacen es analizar los datos relevantes que como organización es representativo y los que contribuyen a que haya una mayor venta. Para comenzar como empresa tiene un libro de reclamaciones que está en vista de todos sus clientes y pueden hacer uso de esta, además realiza encuestas mensuales en todos sus locales para que así conozca el desempeño de su personal, incluso para que el personal esté atento a las necesidades del cliente como empresa Starbucks propone incentivos como otorgarles un puesto mayor al mejor del mes. El control también esta en cuanto al ambiente que como organización debe demostrar, lo logra mediante la conexión con sus clientes como la historia, aroma y presentación de sus productos de tal manera que experimente una experiencia única y personal. Además hay una permanente revisión sobre el impacto ambiental y la producción adecuada del café, por esas buenas acciones está muy bien relacionadas con las instituciones de Fair Trade.

Como toda empresa a sus inicios no fue la mejor, pero con el paso del tiempo fueron diseñando estrategias y metas para superar problemas tanto internos como externos. Muchas sucursales se encontraban en Estados Unidos y en aquellos tiempos en aquel país presentaba problemas económicos. Ante esta problemática esta organización decidió organizar bien y evidenciar cuáles eran sus errores. Una de las principales correcciones que hicieron es no acelerarse en abrir más locales sin analizar bien las zonas e apogeo, y a la vez cerrar muchas de las sucursales donde no había mucha venta y así podía reducir costos. También se centraron en poner más atención al cliente como buscar la comodidad en ellos y trasmitirle una sensación única ya sea por el aroma del café. En el caso del funcionamiento interno con los empleados, Starbucks decidió adoptar métodos no tradicionales como el método LEAN, el cual trata de eliminar las redundancias en las operaciones y se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y a la vez estar pendiente de la mejora del producto.

Schultz como director general imparte muchas filosofías que se aplica constantemente en su empresa y mantiene motivados a sus empleados. Una de sus filosofías es “La pasión, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era para mí, era un rasgo de capital para mí”, también otra es por ejemplo, “Ningún café estaría más de media sin ser servida”.

Bibliografía

Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administración contemporánea, 6 ta edición. Mexico: McGraw-Hill.

Gallardo-Gallardo, (2011): Eva fundamentos de la administración pp.11 http://hdl.handle.net/2445/17604

Robbins, Coulter. (2010) Décima edición; Administración pp. 399,265

Thomas L. Wheelen - J. Davis Hunger. 2007 Administración Estratégica Y Política de Negocios 10ma

edición pp 265

Nacional Financiera. (2015). El proceso de control. 2015, de Alianza PYME Sitio web: http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3540/El-proceso-de-control

INEGI. (s.f.). Manual de Control Administrativo. s.f., de INEGI(Instituto Nacional de Estadística y Geografía) Sitio web: http://www.inegi.org.mx/inegi/SPC/doc/internet/manualdecontroladmvo.pdf