DOCUMENTO DE APOIO N.º 1 -...

ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS E APLICAÇÕES DE GESTÃO

Módulo X – Gestão de Recursos Humanos

Aluno: ______________________ – N.º: _____ – Turma: _____ Pág. II / 1

DOCUMENTO DE APOIO N.º 1

Tema:

O enquadramento dos Recursos Humanos nos novos modelos de Gestão

José de Jesus Costa

Licenciado em Estatística e Gestão de Informação

pelo ISEGI - Universidade Nova de Lisboa

Country Manager MGE UPS Systems Portugal

RH Magazine, Edição nº. 20, Maio/Junho 2002

Introdução

Todos se recordam, ou já ouviram falar, na famosa mercearia de bairro ou nas pequenas lojas de aldeia. Nesses estabelecimentos éramos atendidos com excelência, os funcionários da loja sabiam os nossos gostos e preferências, lembravam-se do nosso aniversário, conheciam a nossa família, conviviam e partilhavam, por vezes, as nossas alegrias e tristezas. Era um diálogo único e em sintonia da loja para o cliente, tivesse ele origem no produto que se vendia, no atraso de uma entrega ou no livro de dívidas dos clientes. Este tipo de cenário descrito é-nos familiar, não só pelo facto de o termos vivido, em grande parte dos casos, como pelo facto do mesmo constituir a essência ou se quisermos os rudimentos do muito falado CRM (Customer Relationship

Management), ou se quisermos ainda e em termos mais latos, a empresa com orientação para o cliente. Para que todo este ambiente funcionasse em perfeição, duas coisas fundamentais tinham de acontecer: por um lado a existência de informação, por outro lado os recursos humanos da loja deviam estar motivados, preparados e integrados no seu desempenho profissional para esse objectivo, e isso, pela inerência do meio pouco competitivo em que se vivia, era algo quase que natural.

O cenário da pequena loja de aldeia manteve-se até aos finais da década de 80 do século XX, em que o próprio vendedor externo procurava ter o maior conhecimento possível dos seus clientes. No entanto, com o advento das novas tecnologias, em especial da Internet, assistiu-se a uma crescente automatização dos processos negociais, tendo originado vários casos de fracasso em organizações tradicionais que de um modo brusco, tentaram entrar na dita nova economia. Actualmente, vivemos numa rede global, de alta complexidade, elevado ritmo de mudança e de uma imprevisibilidade nunca até hoje experimentada nas organizações, obrigando estas a mudanças estruturais em períodos de tempo muito curtos de difícil gestão com resultados por vezes indesejados. Mais que nunca, as empresas devem ter uma orientação clara para o cliente, o gestor da actualidade deve-se posicionar de fora para dentro em relação à organização, isto é, deve-se colocar no lado, e ao lado, do cliente para tentar perceber o que este quer da sua organização, e não isolar-se nos seus produtos e serviços na esperança de que o cliente os compre.

Neste ambiente altamente competitivo que foi descrito existe algo que por vezes tem tendência a ser esquecido: os Recursos Humanos. Com efeito, é frequente assistirmos a organizações bem preparadas tecnologicamente para a mudança que acabam por fracassar nas suas intenções, pelo facto de os seus colaboradores não terem sido preparados para este novo cenário de competitividade.



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O que fazer então para ultrapassar este problema. Antes de mais, os gestores têm de ter consciência de que o seu principal activo são os recursos humanos, ou mais correctamente o Capital Humano. Não podemos pensar ais em colaboradores mas sim em talentos, a formação tem de deixar de ser encarada como um centro de custo e sim como uma vantagem competitiva, os salários sendo algo fundamental devem deixar de ser encarados como o preço do trabalho efectuado, mas sim parte do modelo global de retribuição onde a organização passará a oferecer além do salário: motivação, satisfação, integração, confiança e realização. Com este modelo de remuneração obteremos dos nossos colaboradores: dedicação, eficácia, empenhamento e fidelização. Na nova economia duas actividades devem ser essenciais na agenda dos gestores para que possam maximizar a eficácia do capital humano da organização: a interacção gestor versus capital humano e a formação contínua.

Interacção

A interacção gestor versus capital humano no desenvolvimento do capital humano deve assumir três vertentes na sua aplicação: conhecimento, empowerment e confiança. Relativamente à primeira vertente, o gestor deve conhecer a fundo as expectativas, as necessidades, as frustrações e as ideias dos seus colaboradores, deve tentar saber que motivações levam um colaborador a manter-se na organização como também o que o poderia levar a abandonar essa mesma organização, deve no fundo conhecer o índice de satisfação do colaborador. Esta informação deve ser sistematizada, recolhida de modo regular e devidamente analisada, só assim poderá originar conhecimento útil que leve à maximização do desempenho dos seus colaboradores. Este conhecimento deve abranger todas as áreas da organização, não pode haver departamentos privilegiados dentro da organização neste tipo de diálogo, porque a curto prazo isso pode reflectir-se no cliente. Não adianta existir um departamento de vendas altamente motivado, se em paralelo não houver igual motivação no departamento de logística ou de assistência após venda. Nesta missão de conhecer é importante saber o que se passa nas outras organizações, perde-se por vezes tempo a inventar a roda quando ela está perante os nossos olhos. Isto pode-se fazer de várias maneiras:

- Através do diálogo entre gestores de diferentes organizações, como por exemplo em conferências e debates onde gestores que partilhem o mesmo tipo de desafios se possam encontrar e trocar ideias sobre vários pontos de interesse comum. É curioso observar que o conceito tradicional de concorrência se altera radicalmente com o surgir da nova economia, enquanto que, há alguns anos atrás, um concorrente era uma organização que partilhava o mesmo tipo de produtos no mesmo tipo de clientela. Actualmente, esse tipo de conceito assume um papel mais abrangente, dado que muitas vezes se concorre não com produtos equivalentes mas sim contra produtos substitutos em clientes, que com o aumento da oferta global aumentam também o seu grau de imprevisibilidade, complexidade e exigência na procura.

- Podemos também aprender algo com as outras organizações através da análise de case-studies, seja através da leitura, actualmente abundante e de fácil acesso, ou através de cursos de actualização e especialização nas novas tendência da gestão.

- Outro meio de excelência para aprender algo sobre a concorrência é o cliente: é através dele que podemos sentir com mais rigor e clareza, o que o pode levar a mudar de parceiro de negócio. Isto obriga o gestor a sair do seu gabinete e a visitar o mercado, ou seja, a conhecer a principal razão de ser da sua organização.




Em relação ao empowerment é algo que no passado era considerado quase um pecado capital nas organizações e que hoje assume um papel crucial na vida daquelas empresas que querem caminhar no trilho do sucesso. Não faz mais sentido limitar o conhecimento e a participação dos colaboradores em relação aos objectivos e destinos da organização, só com este conhecimento e envolvimento é que o colaborador poderá chegar a algo que é fundamental para o sucesso; poderemos mesmo dizer que o nirvana de qualquer organização que se resume na seguinte frase: Qualquer colaborador se deve sentir e actuar como se a organização em que trabalha fosse sua. O gestor deve passar a assumir o papel de árbitro, apitando sempre que os jogadores (Capital Humano) vão contra as regras (directivas da organização). O gestor deve ser um líder mas não um ditador, ninguém deve ser o senhor da razão, e é neste sentido que se deve falar em talentos e não em colaboradores. Deve-se dinamizar e fomentar a existência de equipas de trabalho e envolvê-las na gestão da organização, seja na gestão corrente ou na elaboração dos planos de negócios. Não chega ter talentos se os mesmos não forem utilizados. O gestor deve assumir, perante este novo cenário de mudança, um papel de orientação de sinergias e motivações de modo a maximizar a eficácia do capital humano da sua organização e consequentemente da satisfação dos seus clientes.

Finalmente a terceira vertente da interacção gestor versus capital humano: a confiança, é também um atributo que deve assumir importância na gestão do capital humano das organizações. Com efeito, no ambiente altamente competitivo em que vivemos algumas decisões têm de ser tomadas no imediato e isto obriga a um elevado grau de autonomia nas várias frentes das organizações, a qual só se consegue na plena confiança do gestor em relação à capacidade de decisão do seu capital humano. Esta confiança tem, no entanto, de ser construída através do empowerment e na correcta definição dos limites de decisão permitidos nas directivas estratégicas da organização. A confiança tem um efeito fortemente motivador junto do capital humano dado que representa maior responsabilização e consequente envolvimento na actividade da empresa.

O empowerment e a confiança são fundamentais na nova economia, a gestão e o contacto com o cliente já não são compatíveis com guiões pré-estabelecidos, é necessário dotar e desenvolver a capacidade de decisão e empreendedora entre o capital humano da empresa mesmo que limitada entre padrões pré-definidos.

Quer o empowerment quer a confiança, para se assumirem como ferramentas eficazes, devem estar associadas a sistemas de retribuição por objectivos, este tipo de sistema remuneratório quando bem desenhado e correctamente implementado origina um pagamento justo do desempenho de cada colaborador, originando em paralelo uma melhor fidelização por parte do mesmo à empresa, evitando assim a alta rotatividade associada às empresas com forte investimento tecnológico.



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Formação

Como já foi referido, a formação tem que deixar de ser encarada como um centro de custo para passar a ser vista como uma vantagem competitiva. Esta é uma realidade que os gestores têm de passar a encarar como uma verdade absoluta. No entanto a formação só se pode encarar como uma vantagem competitiva se for vista como um acto contínuo no aperfeiçoamento do talento do capital humano das organizações.

Um dos problemas actuais da formação tem a ver com a sua má aplicação e falta de monitorização dos conhecimentos obtidos durante a mesma. Um exemplo frequente é o vendedor que foi durante uma semana a um curso de técnicas de vendas, do qual vem motivado e cheio de conceitos inovadores para maximizar a eficácia da sua actividade. No entanto, quando regressa ao seu posto de trabalho verifica que tem a mesa cheia de propostas para fazer da semana em que esteve em formação, porque a sua empresa não tinha previsto mecanismos internos para colmatar a sua ausência, para além do facto de o ter interrompido uma vintena de vezes com ligações para o seu telemóvel durante a dita formação. Quando finalmente tem o seu trabalho em dia, volta ao terreno de trabalho e tenta aplicar alguns dos conceitos que aprendeu, mas que já estão algo confusos, algo que se vai tornando difícil ao longo dos dias porque, além do mais, não tem ninguém que actue como coacher nesta sua missão, nem o seu próprio chefe o ajuda porque nunca teve este tipo de formação ou já não se lembra bem dos conceitos envolvidos. Passado um mês da formação, o nosso vendedor volta ao estado inicial e continua a ser um vendedor de descontos, a não detectar sinais de compra, passando os conhecimentos adquiridos a estar alojados num local oculto da sua consciência. Esta história pode parecer algo que toca o absurdo, mas infelizmente é a realidade em muitas organizações.

A formação é algo que urge ser encarado de um modo planeado, deve-se conhecer detalhadamente as reais necessidades de formação de cada organização, escolher uma entidade formadora de qualidade e com provas dadas e, finalmente, monitorizar de uma forma sistemática e com objectivos definidos a correcta implementação dos conhecimentos obtidos. Só assim faz sentido a existência de programas de formação.

Na época de desenvolvimento actual, onde a velocidade do avanço tecnológico é imparável, é essencial adequar o conhecimento do capital humano das organizações ao parque tecnológico existente e à realidade do mercado competitivo em que vivemos.

Com a globalização das empresas, a massificação das tecnologias de informação e o aumento da imprevisibilidade dos clientes, é importante tentar simular as necessidades e problemas do cliente, especialmente em locais de alta frequência de contacto com clientes como são por exemplo os call-centers. Simulando, de um modo regular e sistematizado, situações de contacto com o cliente, os operadores de call-center respondem com mais eficácia a situações inesperadas do dia-a-dia, aumentando assim o grau de satisfação do cliente. A simulação ajuda a conhecer em antecipação as necessidades do cliente, podendo deste modo a organização ir mais facilmente de encontro às mesmas. Tal como tem sido encarada como fundamental para os pilotos das linhas aéreas, também o deve ser nas organizações em geral, especialmente nas forças de vendas: um erro numa simulação não prejudica a organização mas sim beneficia-a, dado que evita um erro futuro na realidade do mercado. Com a simulação, as organizações podem adequar mais facilmente o perfil dos seus colaboradores às orientações da sua estratégia, tornando a organização mais competitiva face à concorrência.




A formação ajuda a moldar o talento humano da organização no sentido de maximizar a eficácia da mesma no meio externo onde se insere, resultante da maximização interna da performance do seu capital humano.

A formação é algo inato à característica de se ser humano, um dos principais factores que nos distingue dos outros animais ditos irracionais é precisamente a nossa capacidade de aprendizagem. É, portanto, contraproducente não maximizar esse valioso recurso naquilo que é o mais valioso recurso de uma organização: o seu capital humano.

Conclusão

Vivemos numa economia de mercado muito competitiva, caracterizada pela velocidade, pela variedade tecnológica, pelas fracas barreiras de entrada, pela velocidade e riqueza da Informação, e pelo grande variedade de novos modelos de negócio. Neste elevado ritmo de mudança é essencial para as organizações estarem preparadas para a instabilidade organizacional que tal ritmo implica. Para além do grande investimento tecnológico a que tal mudança obriga, acima de tudo existe uma mudança de cultura, para a qual o papel dos recursos humanos é fundamental, e que pela sua importância dentro deste novo contexto competitivo deveremos começar a chamar de Capital Humano. Os gestores da nova economia têm como principal missão potenciar e engrandecer as performances dos seus colaboradores dentro da organização, através de correctas políticas de motivação, integração, envolvimento, responsabilização e formação, num todo equilibrado e harmonioso, ajustado à realidade do mercado em que a organização está inserida, transformando assim todo o seu Capital Humano numa vantagem fortemente competitiva face à concorrência. As empresas devem deixar de ser um local onde se cumpre uma obrigação chamada trabalho, e tornar-se num templo de motivação, satisfação e realização pessoal de todos os colaboradores, qualquer que seja a sua posição na pirâmide hierárquica. Os quatro P do marketing mix de Kotler (Product, Price, Placement, Promotion) têm na nova economia um novo membro, o P de PEOPLE.



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GUIÃO DE INVESTIGAÇÃO

Tema:

Gestão de Recursos Humanos

Tendo em conta o documento de apoio n.º 1, a negociação que efectuamos no início do módulo e com base nas propostas de trabalho apresentadas, para avaliarmos o que aprendemos iremos assim realizar um trabalho em grupo que se baseia na metodologia de trabalho projecto.

Esta metodologia de trabalho desenvolve-se com base nas seguintes fases:

1. Negociação

2. Investigação

3. Tratamento da Informação

4. Comunicação

5. Avaliação

ASSIM:

1. O QUE VOU APRENDER?

• A importância da gestão de recursos humanos na empresa;

• Como elaborar um processo de recrutamento e selecção para um posto de trabalho;

• Que informações devem constar no manual de acolhimento;

• Como gerir os conflitos;

• Os estilos de liderança;

2. ONDE POSSO PESQUISAR?

na Internet (www.iapmei.pt , www.cfe.pt , www.tiadro.com , …);

no Centro de Recursos (ver sugestões de consulta deste guia);

contacto directo com instituições e associações (exemplo: a empresa que patrocinou a "sala da turma");

no guia de aprendizagem interactivo;

junto do(s) formador(es).



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3. O QUE TENHO DE FAZER?

CCOONNSSTTIITTUUIIÇÇÃÃOO DDOOSS GGRRUUPPOOSS

Sub-temática – Gestão de Conflitos

Grupo:

Sub-temática – Motivação

Grupo:

Sub-temática – O Acolhimento

Grupo:

Sub-temática – Liderança

Grupo:

Sub-temática – Selecção

Grupo:




A partir da pesquisa efectuada irás sintetizar a informação recolhida, que será apresentada num trabalho escrito e oralmente a todos os colegas da turma.

No trabalho escrito deverá constar:

Capa

(Nome da escola, disciplina, tema do trabalho, nome e número dos elementos do grupo de trabalho)

Índice

(automático)

I. Introdução

Deverão fazer uma breve apresentação do tema que estão a trabalhar, tendo por base o plano de trabalho que realizaram, estando este último em anexo.

II. Desenvolvimento

Nesta parte do trabalho deve estar reflectida a pesquisa e tratamento de informação que efectuaram e a aplicação desses conteúdos a um caso concreto. (Por exemplo como gerir os conflitos que ocorrem na Papelaria Pedagógica?)

III. Conclusão

(a opinião do grupo acerca da realização deste trabalho e da forma como se organizou)

IV. Bibliografia

(referir os livros ou outras fontes, utilizados para a realização do trabalho)

V. Anexos

(todos os documentos mencionados no trabalho)



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4. COMO VOU COMUNICAR?

O grupo poderá apresentar oralmente o trabalho realizado através de acetatos, slide show, cartazes, (...).

Terminadas as apresentações, o formador fará uma síntese de todos os trabalhos.

5. AGORA SÓ NOS FALTA AVALIAR !

IITTEENNSS DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO

• Organização do grupo (divisão de tarefas, planificação do trabalho, organização / tratamento da informação recolhida, cooperar em todas as actividades, cumprimento das tarefas e dos prazos)

• O trabalho escrito (cunho pessoal, criatividade, originalidade, qualidade gráfica, rigor ortográfico do texto, utilização de linguagem "técnica")

• Participação oral (clareza, utilização de linguagem "técnica", capacidade de argumentação)

• Postura profissional (respeito pela opinião e atitude dos colegas, adequada comunicação verbal e não verbal, capacidade de aceitar críticas).

BOM TRABALHO




GRELHA DE OBSERVAÇÃO

Tema:

Organização do trabalho de grupo

Tema do trabalho: __________________________________________

Constituição do Grupo:

Nome Número



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Como vamos organizar o trabalho:

Quem faz? O que faz? Onde vamos pesquisar? Quando?



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Quem faz? O que faz? Onde vamos pesquisar? Quando?





Tema:

O espaço da gestão de recursos humanos no contexto actual

Para uma resposta eficaz aos desafios colocados pela mudança do mercado de trabalho, as empresas têm sofrido uma modificação acelerada das suas estruturas e dos modelos de organização do trabalho.

Às estruturas fortemente hierarquizadas, herdadas do passado, vão sucedendo as organizações flexíveis com dois, ou, quanto muito, três níveis hierárquicos; a tomada de decisão no topo da pirâmide organizacional está a ser substituída pela delegação de competências e a atribuição do poder decisório às equipas que realizam o trabalho e estão mais próximas dos clientes.

Por outro lado, o contributo individual é hoje visto, não tanto isoladamente, mas integrado em equipas pluridisciplinares, com objectivos de negócio bem definidos.

Isto passa por uma revolução de mentalidades, por uma nova visão do que é o sucesso profissional e por reconhecer e premiar o trabalho em equipa dentro das organizações.

Para uma empresa não basta dispor da mais avançada tecnologia, de uma sólida base financeira, ou de uma posição dominante no mercado para assegurar o sucesso, se as mesmas não forem sustentadas por uma força de trabalho motivada, com um perfil de aptidões virado para o futuro e elevada produtividade.

Deste modo, a missão e objectivos da função Recursos Humanos tem evoluído com as alterações sucessivas da envolvente e da estrutura das próprias empresas. E hoje centra-se no apoio aos seus Clientes Internos, quer como facilitadora, quer como auxiliadora, utilizando técnicas e instrumentos que permitem atingir elevados índices de motivação e satisfação na força de trabalho.

Começam, pois, a ganhar acrescida importância as intervenções do gestor de Recursos Humanos, a dois níveis:

� como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional;

� como agente activo na gestão da mudança.

Em síntese, a função Recursos Humanos procura encontrar o seu espaço nas organizações, já não como executante e “polícia de costumes”, mas como parceira dos seus Clientes Internos, com áreas de especialização valorizadas e relevantes e, simultaneamente, como garante dos valores e princípios de actuação da empresa e da sua aplicação equitativa interna.

É nesse campo, elucidativo, o resultado apresentado por W. Guttermeyer1 (Figura 1.1) da ANDERSEN CONSULTING2, relativo às prioridades da função Recursos Humanos, tal como são vistas por um conjunto de gestores de topo, num trabalho realizado em 1995.

1 GUTTERMEYER, W., Conferência proferida no “28th Annual Human Resources Management Conference” do MCE, Monte Carlo, Abril de 1996.



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O QUE SE ESPERA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NUMA ORGANIZAÇÃO MODERNA

Os gestores responsáveis pelos Recursos Humanos que quiserem dotar as suas empresas de modernidade e trazer valor acrescentado ao seu funcionamento terão de enfrentar desafios, os quais incluem as actividades mais tradicionais de identificar, recrutar e reter pessoas com o perfil comportamental adequado e com um conjunto de aptidões que sirvam a empresa hoje e no médio prazo.

As empresas exigem, igualmente, o contributo dos colaboradores em áreas mais inovadoras, como a implementação de formas de organização do trabalho que permitam o aumento de produtividade, através de:

� trabalho em equipas pluridisciplinares;

� polivalência para assegurar a máxima flexibilidade na repartição do trabalho dentro da equipa;

� transferência do poder de decisão para as equipas (empowerment) que disporão da necessária autonomia para organizar e determinar o seu trabalho.

2 Actualmente ACCENTURE.




Paralelamente, o responsável pela Gestão de Recursos Humanos deve procurar encorajar um clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança. A mudança é, em si mesma, um processo gerador de insegurança e stress nas pessoas envolvidas, sendo essencial criar e manter o impulso necessário para que ela arranque e prossiga, sem vacilações nem riscos de retrocesso.

Com todas estas expectativas ligadas à sua actuação, o responsável pela Gestão de Recursos Humanos assume um papel crucial nas modernas organizações.

Nas palavras de Peter Drucker3 “as pessoas são a única vantagem competitiva sustentável” de que uma empresa pode dispor, no longo prazo.

3 DRUCKER, P., Gerindo para o Futuro, ed. Difusão Cultural, Lisboa, 1994.



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Tema:

Factores Críticos de Sucesso na Gestão das Pessoas

Quando um colaborador assina um contrato de trabalho, este traduz necessariamente um compromisso dual de longo prazo. Mais do que a oferta de um posto de trabalho a preencher é, sobretudo, uma proposta de participação no destino da organização. Se acreditarmos nisto, encararemos o recrutamento como sendo a procura de “parceiros” capazes de ajudar a organização e a dar corpo e vida ao Projecto da Empresa. Recrutar uma pessoa, nesta perspectiva, é um investimento de longo prazo, sendo a Formação um conjunto de meios destinados à valorização e ao desenvolvimento desse investimento.

Nesta óptica, as empresas devem ter consciência da sua Responsabilidade Social, dedicando uma particular atenção ao desenvolvimento das competências dos seus colaboradores, nomeadamente: formar para a Função, formar um “Cidadão da Empresa”, formar para o Profissionalismo.

Num contexto de mercado altamente competitivo, com recursos cada vez mais escassos, a obtenção de elevados níveis de produtividade é um factor de sucesso e mesmo uma condição de sobrevivência. Os ganhos de produtividade permitem, por seu lado, remunerar melhor o capital e os colaboradores, inovar as tecnologias, investir no desenvolvimento das competências e melhorar em geral a qualidade de vida no trabalho. Estes impactos vão, indirectamente, actuar sobre a motivação, a satisfação, e outros factores humanos da produtividade.

Na prática, a Gestão de Recursos Humanos pode contribuir para o aumento da produtividade de dois modos: de forma indirecta, como referido anteriormente, contribuindo para a qualidade de vida no trabalho; de forma directa, com a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos que assegurem a aplicação e o desenvolvimento das competências individuais e grupais, que dirijam os comportamentos para os objectivos da organização e reforcem o envolvimento nos resultados.

A Gestão dos Recursos Humanos está a assumir-se como gestão estratégica das competências, visando desenvolver as competências (em quantidade, qualidade e no momento) necessárias à consecução das metas.

Para uma empresa de rosto humano, a vida social não é um constrangimento mas antes um elemento essencial da sua dinâmica, procurando desenvolver três dos aspectos essenciais à vida no trabalho: a informação; a qualidade de vida no trabalho; a equidade, a justiça e a igualdade.

A Remuneração deve ser encarada como uma recompensa e não como o preço de um trabalho. Por outras palavras, pode-se dizer que constitui para cada colaborador a tradução do valor profissional que lhe é reconhecido pela empresa, em função da competência adquirida, do grau de autonomia atingido e da lealdade para com a organização.

A Gestão das Pessoas é, actualmente, uma arte que consiste em fortalecer a identidade de cada um dos membros do grupo e portanto a sua responsabilidade, para melhor desenvolver entre eles uma comunidade de interesses. Deste modo, há uma necessidade de apostar fortemente na educação e no desenvolvimento cultural de cada um.



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Tema:

Síntese – Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos é uma tarefa que preocupa imenso todos os profissionais e empresários dos diferentes sectores de actividade. Esta é uma função demasiado importante, que ao longo dos anos se impôs como imprescindível para que qualquer entidade empresarial funcione adequadamente e obtenha o sucesso.

Actualmente muitas pessoas ainda pensam que o departamento dos Recursos Humanos exerce apenas a actividade de recrutar pessoas para as empresas, contudo e, nos dias de hoje, esta teoria está completamente ultrapassada.

Em pleno século XXI gerir os Recursos Humanos das empresas passa também por elaborar o Manual de Acolhimento da empresa, motivar os colaboradores, gerir e resolver eventuais conflitos e também saber conciliar os diferentes tipos de liderança.

Assim, entende-se por Gestão de Recursos Humanos a actividade executada pelo departamento de Recursos Humanos de uma empresa com o intuito de escolher a partir de uma série de candidatos aquele que apresenta melhor qualificação para trabalhar na organização.

Novas Modalidades dos Recursos Humanos

Hoje em dia qualquer departamento de Recursos Humanos sente a necessidade de se adoptar a um mercado cada vez mais complexo e exigente, pelo que se torna imprescindível o conhecimento de modalidade que viabilizem o sucesso das empresas. Assim, é importante que:

• O gestor da actualidade deve procurar recrutar indivíduos que procurem constantemente criar valor para a empresa;

• Tanto o gestor como os colaboradores devem estar sempre ao lado do cliente e perceber o que este espera da organização;

• As organizações devem estar em constante actualização tecnológica, não descurando a importância de formar os colaboradores no sentido de os preparar para cenários de competitividade;

• As remunerações devem deixar de ser encaradas como o preço do trabalho efectuado, mas sim parte do modelo de retribuição da empresa onde para além do salário, se oferece também: motivação, satisfação, integração, confiança e realização. Deste modo a organização obtêm dedicação, eficácia, empenho e fidelização;



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• O gestor tem a obrigação de conhecer as expectativas, as necessidades, as frustrações e as ideias dos seus colaboradores;

• Um departamento de vendas apenas é altamente motivado se em paralelo existir igual motivação por parte do departamento de logística;

• O gestor deve assumir um papel de orientação e motivação de modo a maximizar a eficácia do capital humano e a satisfação dos seus clientes;

• As equipas de trabalho devem estar sempre envolvidas na gestão da organização;

• O trabalho em equipa tem de ser cada vez mais valorizado e pluridisciplinar;

• A formação deverá ser uma prática da empresa de forma a proporcionar uma crescente evolução dos recursos humanos.





Tema:

Recrutamento

Entende-se por recrutamento um conjunto de procedimentos que visam fundamentalmente atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma determinada empresa. Ou seja, o recrutamento é um sistema de informação através do qual a organização empresarial divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento varia conforme a empresa. O órgão de recrutamento só pode iniciar um processo, quando o órgão que possui a vaga a ser preenchida toma a decisão de que será necessário proceder-se a um recrutamento. Essa decisão geralmente é passada ao departamento de recrutamento através de uma ordem de serviço, ou seja, um formulário de Requisição de Pessoal. Este documento deve ser assinado e preenchido pelo responsável que requisitou um determinado colaborador.

TIPOS DE RECRUTAMENTO

RREE CC RR UU TT AA MM EE NN TT OO II NN TT EE RR NN OO

Concentra-se na própria empresa, ou seja, o recrutamento dos colaboradores é feito dentro da entidade empresarial, através dos funcionários já existentes que podem ser promovidos, transferidos para outro departamento ou transferidos com promoção.

Vantagens

• Valorização dos colaboradores

Permite dar maior credibilidade aos funcionários da própria empresa, valorizando as suas capacidades físicas e intelectuais para assumirem novos cargos.

• Aproveitamento dos investimentos na formação em novos colaboradores

A empresa através do destacamento dos seus colaboradores economiza dinheiro, uma vez que não terá necessidade de os formar em determinadas áreas.

• Motivação dos colaboradores

A promoção de colaboradores dentro da própria empresa, por exemplo, é uma forma de motivar os recursos humanos.

• Maior rapidez e menor custo no recrutamento



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Este tipo de recrutamento é bastante mais económico para as entidades empresariais, pois desta foram, poupa dinheiro ao irem recrutar pessoal ao exterior. Por outro lado, também é muito mais rápido, pois a, empresa não perde tempo à espera de alguém especificamente indicado para o cargo que pretende preencher.

Desvantagens

• Desmotivação dos colaboradores “não aprovados”

O recrutamento interno pode provocar a alguns colaboradores que não são destacados, alguma frustração por não terem sido eles a ocuparem determinado cargo, alguma desmotivação e desanimo.

• Excesso de competitividade entre os colaboradores

Muitas vezes os colaboradores de uma mesma empresa disputam por um lugar melhor, criando um ambiente negativo no local de trabalho bem como mal estar entre os diversos colaboradores da empresa.

• Eventual inadaptação do profissional promovido

O colaborador pode sentir bastantes dificuldades em adaptar-se ao seu novo cargo, por diversos motivos, o que pode levar à desmotivação do mesmo o que poderá conduzir à realização insuficiente de tarefas.

RREE CC RR UU TT AA MM EE NN TT OO EEXX TT EE RR NN OO

É dirigido ao mercado externo do departamento de Recursos Humanos.

Vantagens

• Aparecimento de novas ideias

Quando a empresa recruta pessoas no mercado externo pode lucrar bastante a nível de ideias inovadoras, práticas e interessantes que este pode implementar na entidade empresarial.

• Renova e enriquece os Recursos Humanos da entidade empresarial

O surgimento de novas pessoas na empresa contribui para o melhoramento dos Recursos Humanos a vários níveis, pois melhora a sua actuação perante os vários funcionários e também perante o aparecimento de novas situações.

• Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento do pessoal efectuadas por outras empresas ou pelas próprias candidatas

Nestas situações a empresa aproveita ao máximo as formações fornecidas pela fonte de recrutamento ou até mesmo especializações profissionais que os colaboradores tenham adquirido.




Desvantagens

• Processo mais longo e caro

O recrutamento externo demora sempre muito mais tempo e a empresa investe mais dinheiro em encontrar um funcionário que se adeqúe às exigências da organização.

• Maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador

A empresa quando contrata um novo colaborador investe no seu processo de adaptação. O novo colaborador tem sempre necessidade de algum tempo para interiorizar a política de funcionamento da empresa onde se irá inserir.

• Competências e características de personalidade menos conhecidas nos actuais trabalhadores da empresa

FONTES DE RECRUTAMENTO

• Agências de emprego

As empresas optam muitas vezes por solicitar pessoas a este tipo de agências. No entanto, esta representa para as entidades empresariais uma das fontes de recrutamento mais dispendiosas.

Ex.: Randstad, Ibersol, etc.

• Anúncios em jornais ou revistas

Esta fonte é, ainda hoje, uma das mais exploradas pelas empresas sendo o seu investimento considerável.

Ex.: Expresso, Correio da Manhã, Público, entre outros.

• Contacto com o estabelecimento de ensino

Muitas vezes as empresas encontram soluções para as suas necessidades junto de estabelecimentos de ensino profissional, sendo o custo inexistente.

Ex.: Escola de Comércio de Lisboa, Etic, Cenfic, (...)

• Contacto com outras empresas do mesmo ramo de actividade

Há empresas optam por recrutar pessoas que trabalham em empresas similares. Esta forma de recrutamento representa um menor risco uma vez que a entidade empregadora tem a garantia de sucesso.



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• Arquivo de candidatos

Em muitas situações, as empresas optam por pesquisar em arquivos, antigos candidatos que tentaram entrar para a empresa. Também aqui o investimento é reduzido.

• Placas na portaria da empresa

As empresas normalmente também afixam nas suas portarias indicações que necessitam de determinado funcionário para ocupar uma função específica.

• Apresentação de candidatos por parte de colaboradores da empresa

Quando a empresa anda à procura de um novo colaborador muitas vezes são os próprios colaboradores que apresentam novos candidatos.

SELECÇÃO

Põe selecção entende-se a escolha de uma ou de mais pessoas que estejam de acordo com o padrão de características ou perfil previamente estabelecidos para que possam corresponder ao desempenho profissional que a empresa pretende.

Durante a selecção do pessoal a empresa tem de adoptar medidas que garantam a preservação do bem-estar dos candidatos, levando em consideração as seguintes questões éticas:

• O candidato tem o direito de receber um retorno ou resposta à sua candidatura, devendo esta ser a mais explícita possível sobre o processo de selecção;

• O candidato não deve ter a sua privacidade exposta e invadida para além do limite estritamente necessário;

• A empresa deve ter em atenção o estado e a condição de fragilidade e vulnerabilidade do candidato devido à falta de emprego.

Instrumentos utilizados na selecção de pessoal

• Entrevista

É uma forma de comunicação com o objectivo de trocar informações, onde a empresa e o candidato terão oportunidade de se conhecerem mutuamente, cujo intuito é verificar a adequação ou não do candidato à vaga disponível.




• Provas Técnicas Profissionais

São instrumentos que solicitam respostas ou atitudes que envolvem o domínio de conhecimento técnico ou profissional podendo ser teórico, prático ou situacional.

• Dinâmica de Grupo

Situação de interacção grupal, onde os candidatos participam desempenhando um papel, cumprindo uma tarefa, interagindo com outras pessoas, expondo novas teorias, discutindo e debatendo.

Normas para a entrevista

Manter um bom relacionamento com o candidato

A pessoa que está a fazer a entrevista ao candidato deve manter um bom relacionamento com este, mostrando simpatia para que o funcionário não se sinta intimidado e responda claramente a todas as perguntas.

Falar somente 10% do tempo

O entrevistador deve basicamente fazer as perguntas necessárias e deixar o entrevistador falar a maior parte do tempo, mesmo que este se pronuncie sobre assuntos completamente alheios ao tema.

Ouvir atentamente o entrevistado

Nas entrevistas, o centro das atenções é sempre sem dúvida o entrevistado, por isso, deve-se sempre ter atenção a todas as palavras que este profere.

Definir objectivos

O entrevistador deve sempre definir objectivos de acordo com aquilo que pretende saber para não se dispersar e efectivamente saber tudo aquilo que lhe interessa.

Fazer um roteiro de perguntas

Para que os objectivos sejam devidamente alcançados, o entrevistador deve sempre definir as perguntas que pretende colocar para que todos os objectivos fiquem esclarecidos.

Não fazer perguntas conotativas ou sem propósito

Nunca se devem fazer perguntas sem nexo, sem justificação e muito menos questões cuja interpretação pode ser vasta e rica em várias respostas.



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Observar atentamente a postura, os hábitos, os tiques e o controle emocional do candidato

Todos os movimentos do candidato devem ser devidamente analisados e observados, quer a nível físico mas também intelectual.





Tema:

Motivação

Porque razão os indivíduos se envolvem mais numas actividade do que noutras?

Há alunos que revelam ter uma boa capacidade intelectual e de aprendizagem e obtêm resultados muito baixos. No desporto, há indivíduos com muitas capacidades e habilidade para um certo tipo de modalidades e desapontam o púbico. O que falta aos indivíduos em causa não é a capacidade, mas sim, MMOOTTIIVVAAÇÇÃÃOO.

Quando nos interrogamos sobre a razão pela qual o indivíduo age de determinada maneira, estamo-nos a interrogar pelos motivos, por aquilo que predispõe o indivíduo para determinada actividade.

Posto isto podemos entender por motivação o conjunto de processos que estimulam, dirigem e mantêm o comportamento humano para atingirem um objectivo, ou ainda, um conjunto de forças energéticas, que se originam quer no interior quer no exterior da pessoa, para iniciar comportamentos relacionados com o trabalho e determinar a sua forma, direcção, intensidade e duração.

APARECIMENTO DE ESTUDOS SOBRE MOTIVAÇÃO

No início do século XX, um cientista britânico de comportamento, McDougall, começou o estudo sobre a motivação e dai desenvolveu-se os motivos.

McDougall chamava “instintos” aos motivos e definia-os como forças irracionais, compulsórias, herdades, que dão forma a tudo o que as pessoas fazem, sentem e dizem. Mais tarde, os psicólogos abandonaram o termo “instinto” porque pouco servia para compreender verdadeiramente o comportamento e usaram as palavras Motivo, Necessidades e Impulsos.

No entanto estes processos que parecem explicar o comportamento, não são observados ou medidos. O que se observa e o comportamento que deles é consequência.

• O termo necessidade aplica-se a carência, deficiência ou mesmo ausência de algo. • O termo motivo ou motivação refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade. • Impulsos referem-se aos motivos que servem para satisfazer as necessidades fisiológicas básicas.

• O termo instinto aplica-se a padrões de comportamento hereditários comuns a todos os seres da mesma espécie.



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Actualmente, os psicólogos, utilizam o termo padrão de acção quando se referem ao comportamento humano e utilizam o termo instinto para comportamento animal.

DD II FF EE RR EE NN TT EE SS TT II PP OO SS DD EE MMOO TT II VV OO SS

Os psicólogos são unânimes em agrupar os diferentes motivos nos seguintes categoriais.:

1) Impulsos básicos (ou primários);

2) Motivos sociais;

3) Motivos para estimulação sensorial;

4) Motivos de crescimento;

5) Ideias como motivos.

Impulsos Básicos

São motivos que activam o comportamento, que vai satisfazer uma necessidade. Os impulsos surgem para satisfazer as necessidades de oxigénio, água, alimento, sono, sexo, esquivar da dor… etc.

Estes impulsos são fundamentais para a sobrevivência do indivíduo. Os impulsos podem ser influenciadas por factores ambientais e modificados por aprendizagem.

Exemplo:

Na análise do sono existem três fases distintas no sono: sono leve, profundo, Rem. Quando o trabalho é, sobretudo intelectual, aumenta o período do sono Rem. As pessoas insatisfeitas com o seu dia têm mais sono Rem do que as pessoas realizadas e satisfeitas com o seu dia de trabalho.

Motivos Sociais

Só se compreendem e explicam pelo facto do homem viver em sociedade. Estes motivos têm por objectivo satisfazer as necessidades que o indivíduo tem de se sentir amado, respeitado, aprovado, realizado… etc.

Exemplo:

As pessoas rejeitadas pela sociedade ou que se encontram socialmente isoladas, têm tendência para se sentirem profundamente perturbadas: choram com frequência, negligenciam o seu asseio pessoal e tornam-se apáticas (pessoas sem reacção).




Muitas das necessidades sociais são veículos pela publicidade que, através de cartazes e ideias-chaves pretendem criar determinado tipo de necessidades.

Motivos para estimulação sensorial

As pessoas e muitos animais necessitam de estimulação sensorial. As pessoas privadas durante muito tempo de estimulação sensorial têm alucinações. Muitas pessoas, sentem uma forte necessidade de procurar excitação, em actividades arriscadas como saltar de pára-quedas.

O desejo de realizar experiências fora do comum, mesmo interdito, e a necessidades de jogar, beber, inscrever-se nesta necessidades de estimulação sensorial.

Motivos de Crescimento

Estão relacionados com as necessidades de realização pessoal e de competência. As pessoas esforçam-se e trabalham no sentido de aumentar o seu nível de competência e por isso realizam tarefas com graus de complexidade cada vez mais elevados

Exemplo:

As pessoas que fracassam frequentemente nos seus intentos de crescer e realizar-se em função dos seus objectivos baixam a sua auto-estima e sentem afectadas a sua relação com os outros. Estas pessoas estão mal consigo mesmas, não se aceitam muito bem e por isso também não estai bem com os outros.

Ideias como Motivos

Todas as pessoas que vivem em sociedade agem, em função de determinados valores, crenças e metas, em suma ideias. As ideias podem ser intensamente motivadoras quando se acredita nelas profundamente. Há determinadas crenças que conduzem a comportamentos por vezes estranhos e incompreensíveis. As ideias constituem uma grande força motivacional. Orientam a sua conduta e determinam a força da sua persistência na sua consecução.

O comportamento do individuo varia na proporção directa da força e da convicção da sua ideia.



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COMPORTAMENTO MOTIVADO

A necessidade gera o impulso ou motivo. Este mobiliza as energias do sujeito no sentido de procurar o objecto ou objectos que satisfaçam a necessidade, atingindo, por isso, o objecto.

Existe uma necessidade de satisfação, logo haverá uma grande motivação, como consequência a satisfação será eventualmente duas vezes mais do que o normal. Como resultado levará a querer mais e mais a sensação de satisfação. Havendo motivação, tenderá a aumentar a produção tendo em conta a quantidade, a qualidade e nunca podendo faltar eficácia e eficiência.

A questão é:

Como chegar a fase de satisfação?

Primeiramente terá que haver a definição de um objectivo.

Técnicas Multinacionais

Definição de objectivos

Quando utilizado correctamente, torna-se eficaz (Locke e Latham 1984). Na consecução dos objectivos, não é apenas regulado com a definição dos mesmos, outros factores podem também influenciar tais como:




• As capacidades do individuo;

• Os seus conflitos anteriores;

• E a sua capacidade de aprendizagem.

Por vezes estes factores podem bloquear ou favorecer a relação entre os objectivos e a acção do sujeito. Definição de objectivos é um dos mais bem sucedidos modelos do desempenho no trabalho.

Os objectivos difíceis e específicos conduzem a melhores níveis de desempenho, do que os objectivos fáceis, porque estes mobilizam toda a atenção e esforço do sujeito, aumentando a sua persistência e a aplicação de diferentes estratégias.

Enquanto que se o objectivo for fácil de atingir, o sujeito corre risco de se desinteressar e de desviar a sua atenção para outros aspectos da sua vivência.

Mas se os objectivos são excessivamente difíceis, possível que o sujeito os abandone. Havendo a necessidade de à priori, o sujeito conhecer os objectivos e consequentemente os aceitar. Os indivíduos tendem obter resultados mais positivos, uma auto-estima mais elevada e uma auto-percepção da sua capacidade de desempenho, o que pode facilitar a sua realização dos objectivos nas situações de feedback.

Com o feedback, o indivíduo recorre a um reservatório de informações que lhe permite avaliar o seu ambiente de trabalho, a sua posição em relação a determinados objectivos e compreender a forma como os outros percepcionam e avaliam o seu comportamento. O feedback permite a efectivação da relação objectivos/desempenho e proporciona ao indivíduo a percepção de sentimentos positivos acerca de si próprio, pois o sujeito sente-se satisfeito quando realiza com sucesso os seu objectivos, aumentando a sua expectativa em relação a futuros objectivos.

A técnica da definição dos objectivos tem dado resultados bastante satisfatórios na eficácia do desenvolvimento organizacional, pois produz e prove o reconhecimento, por parte dos seus colegas e dos seus superiores, ou seja a tarefa é valorizada.



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PPIIRRÂÂMMIIDDEE DDEE MMAASSLLOOWW

Abraham Maslow (1 de Abril de 1908 — 8 de Junho de 1970), psicólogo americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente. Maslow representou a sua concepção através de uma pirâmide em que na base estariam as necessidades mais elementares – as fisiológicas – e no topo as necessidades mais elevadas – necessidades de auto-realização.

Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas), seguindo-se as necessidades de segurança, as necessidades sociais, necessidade de estima, e no topo, as necessidades mais elevadas (de auto-realização).

Necessidades Fisiológicas

Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas e que são vitais para o individuo, onde se inserem as necessidades de alimentação, de sono e repouso, de abrigo e o desejo sexual. Estas necessidades são fundamentais para a sobrevivência do indivíduo e para a propagação da espécie, pois quando alguma destas necessidades não está satisfeita, todo o comportamento do indivíduo é dirigido para a sua satisfação.

As necessidades fisiológicas influenciam o comportamento humano em que, o único objectivo do trabalho é o dinheiro que é pago, em sua troca, e que serve para comprar o necessário para a sua satisfação.

Necessidades de Segurança

Quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, a pessoa procura satisfazer a necessidade de sentir protegida e livre de perigo, onde todo o seu comportamento é dirigido para essa procura.




A pessoa é orientada para trabalhar numa organização que disponha de um bom sistema de segurança social, que supra as necessidades, em caso de doença e acidentes.

Necessidades Sociais

As necessidades sociais só surgem quando as fisiológicas e as de segurança se encontram relativamente satisfeitas, onde podemos destacar as de associação, participação, de amizade, de afecto, amor e aceitação por parte dos companheiros.

Quando estas necessidades não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se hostil e agressivo na relação interpessoal. O individuo, sendo um ser social tem necessidade de afiliação ou associação, gosta de pertencer a grupos e de ser aceite pelos seus elementos.

A satisfação desta necessidade produz sentimentos de auto-confiança, de prestígio, de poder e favorece as relações interpessoais.

Necessidades de Estima

Relativamente às necessidades de estima, estas estão relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e avalia. Estas necessidades envolvem os sentimentos de auto-apreciação, auto-confiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração

A satisfação destas necessidades de estima gera força e prestígio. E a não satisfação desta necessidade pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo.

Necessidades De Auto-Realização

As necessidades de auto-realização são as necessidades mais elevadas. O conceito de auto-realização sendo difícil de definir, mas parece estar relacionado com a competência e realização.

A pessoa sente necessidade de realizar o seu potencial de estar continuamente a desenvolver-se: Maximizando o seu Desempenho.

De acordo com a teoria de Maslow só quando um nível inferior de necessidade se encontra satisfeito é que o nível imediatamente a seguir mobiliza o comportamento e nem todas as pessoas chegam a atingir o topo da pirâmide, pois, em função da sua vivência, estacionam num dos pontos da pirâmide.



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TTEEOORRIIAA DDOOSS DDOOIISS FFAACCTTOORREESS HHEERRZZBBEERRGG

A motivação nas organizações é influenciada pelas características do trabalho. A compreensão das relações entre estas duas variáveis tem preocupado alguns investigadores, ao verificarem que determinadas tarefas reduzem a motivação dos empregados ou aumentam a sua insatisfação.

Na década de 50, Frederick Herzberg (nascido em 1923), tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes no trabalho que envolveu 200 engenheiros e contabilistas, formulou a chamada teoria dos dois factores. Herzberg concluiu que há dois conjuntos de factores que influenciam o comportamento das pessoas e o seu grau de motivação e que são:

• Factores de satisfação ou de motivação

• Factores de insatisfação, “de manutenção ou higiénicos”

Factores motivacionais

Os factores de satisfação são intrínsecos ao trabalho, estão relacionados com a natureza das tarefas que os indivíduos realizam, com o conteúdo do cargo que desempenham. Envolvem sentimentos de reconhecimento profissional, auto-realização, responsabilidade e progresso.

Factores higiénicos

Os factores de insatisfação são extrínsecos ao cargo, embora com ele relacionado. Estão ligados com o ambiente que envolve o trabalho, com as condições em que decorre, isto é, com o contexto do trabalho. Os principais factores higiénicos são: a política da administração, a qualidade da supervisão, as relações interpessoais com os superiores, quer com os subordinados, quer com os seus pares, o salário, os benefícios sociais, as condições físicas e ambientais do trabalho, a segurança no cargo.

Factores que levam à insatisfação Factores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

A teoria dos dois factores considera que a satisfação no trabalho depende de factores motivadores, internos ao indivíduo. Essa satisfação no trabalho é uma consequência do facto do sujeito exercer actividades desafiadoras e estimulantes. A não satisfação no trabalho depende do ambiente, da relação com os colegas e do contexto geral do local de trabalho.

Para Herberg, a satisfação e a insatisfação no trabalho são duas dimensões separadas e não extremos opostos da mesma dimensão. O grau de satisfação depende dos factores de motivação. Os empregados são fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos, pelo reconhecimento que obtêm como resultado do seu próprio comportamento. A auto-realização e responsabilidade são factores que estão directamente relacionados




com o conteúdo do trabalho que o trabalhador sente que pode assegurar. Por seu lado, a insatisfação está relacionada com factores de “higiene” com o contexto de trabalho. A manutenção de um ambiente de trabalho “higiénico” não leva à satisfação, limita-se apenas a impedir a insatisfação. Um bom ambiente de trabalho, evitando a insatisfação, impede que o desempenho normal seja prejudicado por absentismo, atrasos e hostilidade.

TEORIA DE MASLOW VERSUS TEORIA DE HERZBERG

Necessidades

Fisiológicas

Segurança

Necessidades sociais,

Pertença, amor

Auto-estima

Auto-realização

Condições laborais

Salário

Políticas da empresa

Qualidade de relações inter-pessoais (com chefes, colegas e subordinados)

Realização Reconhecimento

O trabalho propriamente dito

Responsabilidade

Crescimento pessoal

Factores Factores Factores Factores higiénicoshigiénicoshigiénicoshigiénicos

MotivadoresMotivadoresMotivadoresMotivadores

Hierarquia de necessidades

de Maslow

Teoria de dois factores de Herzberg



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Após analisarmos ambas as pirâmides, chegamos a conclusão que a teoria de Herzberg coincide, em parte com a teoria de Maslow pois afirmam que os níveis mais baixos das necessidades humanas têm pouco efeito motivacional, quando o padrão de vida é elevado. Constata-se também que, à medida que as pessoas crescem,/se desenvolvem, ganham maturidade e adquirem experiência pessoal, passam a dar mais importância a factores como a auto-estima e a auto-realização.

Porém, Maslow afirma, ao contrário de Herzberg, que qualquer necessidade pode ser motivadora do comportamento, se for relativamente insatisfeita.

TTEEOORRIIAA DDEE XX,,YY EE ZZ

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que reflectem como se deve gerir os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, professor do MIT, no final da década de 50.

McGregor formulou uma nova concepção de administração, fundamentando-se no aspecto motivacional, e comparou dois estilos antagónicos de administrar:

Estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente pragmática, mecanicista Teoria X. Esta, está associada à crença de que a maioria das pessoas prefere ser conduzidas, o que mais do que eu assumir responsabilidades, deseja a segurança. Isto é, a teoria X, parte das seguintes premissas:

• O homem é primariamente motivado por incentivos económicos; • O Homem é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela

organização;

• As emoções humanas não devem interferir no auto-interesse do indivíduo; • O Homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos; • Os objectivos individuais, em geral, opõem-se aos objectivos da organização; • O Homem é basicamente incapaz de auto controle e de autodisciplina; • A natureza do Homem leva-o a resistir às mudanças e falta-lhe ambição.

Estilo baseado nas concepções modernas, a respeito do comportamento humano Teoria Y, considera que as pessoas não são, de facto, irresponsáveis e preguiçosas. Elas poderão, se devidamente motivadas, corresponder aos objectivos da empresa onde trabalham, satisfazendo assim as suas próprias necessidades. Ou seja, a teoria Y, defende que as pessoas têm auto-realização no




seu trabalho e cumprem melhor as tarefas se não forem vigiadas, isto é, se lhes for dada autonomia para a execução das tarefas. Considera-se, ainda, que a aplicação do esforço físico ou mental é tão natural como descansar, pois a principal tarefa da gestão é criar condições organizacionais para que as pessoas possam atingir os seus objectivos pessoais, dirigindo os seus esforços para a organização.

Na teoria de Y o homem apresenta várias características positivas, aquelas que qualquer empresa desejaria que houvesse nas suas empresas, que são:

• O Homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar; • O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de

alcançar os objectivos organizacionais; • Confiar objectivos é uma função de premiar associada com o seu alcance efectivo;

• O Homem aprende, sob certas condições, a aceitar e a procurar responsabilidades; • A capacidade de aplicar imaginação na solução de problemas organizacionais é amplamente

distribuída na população; • Na moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do Homem médio são apenas

parcialmente utilizadas.

A teoria Z, apresentada por William Ouchi, assume que os trabalhadores têm um grau de envolvimento idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que recompense o esforço e o contributo de cada um para os resultados globais da empresa.

Uma reflexão cuidada sobre esta temática, poderá levar-nos a admitir que muitas das empresas do nosso país, ainda se suportam na teoria X, tendo em atenção o modo como gerem os respectivos recursos humanos. Desleixam, assim, o importante factor da motivação na melhoria do desempenho individual e esquecem que o capital mais precioso são os "Recursos Humanos".



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Tema:

Gestão de Conflitos

Tradicionalmente, os conflitos eram entendidos como um mal que não se podia evitar, eram o resultado de comportamentos de certos indivíduos indesejáveis. Tradicionalmente, os conflitos estavam associados à agressividade, à batalha física e verbal, os conflitos eram essencialmente comportamentos negativos e prejudiciais ao grupo de trabalho e às organizações.

Muitos dos conflitos têm efeitos negativos, mas a visão tradicional dos conflitos é inadequada e limitada. O conflito torna-se algo negativo e destrutivo de uma relação porque consome demasiada energia individual, assim, impede a pessoa de investir no trabalho ou na relação. Estes conflitos reduzem a motivação para a relação e o empenho interpessoal.

Actualmente o conflito é visto como algo útil que faz parte da relação, o conflito até a um certo grau é bom para a vitalidade das organizações e dos grupos e para as relações interpessoais.

Todos nós sentimos necessidade de criar conflito, porque temos pensamentos, ideias ou acções diferentes, mas não podemos julgar os conflitos como algo negativo, nem sempre o é, o conflito não significa que seja algo destrutivo.

Assim, entende-se por conflito, uma qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou de grupo sobre algum interesse ou valor, é gerado o conflito. Os conflitos originam-se quando as pessoas contestam ideias, atitudes, comportamentos, pois todos nós temos diferentes pontos de vista.

TIPOS DE CONFLITOS

Conflitos intrapessoais

Estes conflitos ocorrem no interior de um indivíduo quando sente necessidade de dar uma só resposta entre duas. A pessoa corre o risco de ficar sem resposta perante duas alternativas, devido á dificuldade da escolha.

Dentro dos conflitos intrapessoais existem 3 tipos de conflitos:

• Atracção-Atracção

quando uma pessoa tem duas opções e tem obrigatoriamente de escolher uma e renunciar outra, uma vez que as duas opções não podem ser escolhidas simultaneamente.



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• Repulsão-Repulsão

quando uma pessoa está colocada entre duas opções desagradáveis e tem dificuldade em fugir das duas. Esta escolha, é uma escolha difícil visto que se não optar por uma, automaticamente qualquer uma das situações se vai impor.

• Atracção-Repulsão

quando uma pessoa se encontra perante dois aspectos da mesma situação e qualquer uma das escolhas trará vantagens e desvantagens. Este é o conflito mais comum entre os conflitos, este, refere-se à existência de um objecto que têm características positivas e agradáveis mas também tem características negativas e desagradáveis.

Conflitos interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem pelas seguintes razões:

• Diferenças individuais

• Limitações dos recursos

• Diferenciações de papéis

As diferenças de sexo, idade, valores e experiência contribuem para que as pessoas vejam as situações de diferentes maneiras. Em situações cuja diferença individual se aplica, as situações de conflito são inevitáveis.

Por muito que queiramos ter todos os recursos necessários, nem sempre é possível, logo a justa partilha por todos os indivíduos é difícil. Por não existir certos recursos ilimitados, somos obrigados a tomar decisões concretos, relativamente a quem ocupa que escritório, quem obtém certos equipamentos e métodos de trabalho, entre outros. Se o sistema tivesse recursos ilimitados não havia conflitos nem competições entre nós.

Os conflitos interpessoais surgem também com o poder de autoridade. Se a autoridade de uma pessoa não é bem aceite por outra, cria-se um conflito.

Conflitos organizacionais

• O desempenho varia de pessoa para pessoa, logo, quem tem um melhor desempenho é privilegiado e são integrados em diferentes níveis.

• Estas diferenças são tanto mais agudas quanto mais distantes estão uns dos outros e, consequentemente, menos informação partilham uns com os outros, o que limita ou impede a comunicação.




• As perspectivas das pessoas que estão em níveis hierárquicos diferentes, assim como os seus valores, interesses e objectivos, não são comuns, o que constitui uma potencial fonte de conflito.

• Numa organização existem pessoas, que nem sempre consideram uma organização como um simples local de trabalho. As pessoas têm comportamentos diferentes e exprimem-nos no decorrer do seu dia-a-dia, na organização

• Uma organização possui uma estrutura com determinadas regras, que implica impor os seus funcionários

• As pessoas que trabalham nas organizações, têm vindo a manifestar tendências para a autonomia, a aumentar o seu espírito crítico e a revelar uma maior aspiração profissional.

ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM CONFLITOS

Os conflitos são uma realidade inevitável, quer a nível profissional quer a nível familiar. Se considerarmos um conflito como algo perigoso, existe tendências para criar mecanismos de defesa. Se tentarmos evitar os conflitos, vai ser-nos útil durante um curto espaço de tempo, logo, os conflitos devem ser resolvidos eficazmente. Para tal, é necessário saber as habilidades fundamentais para resolver um conflito, sendo elas as seguintes:

1. Diagnosticar a natureza dos conflitos

2. Envolver-se no confronto

3. Escutar

4. Resolver o problema

O primeiro passo para a resolução do conflito é detectar o problema interpessoal ou organizacional e enunciá-lo em termos simples, para que haja unanimidade na sua formulação. Quando nos deparamos com diferenças individuais ou agrupais que geram conflito é preciso determinar:

• Se o problema nos afecta e se têm consequências pessoais;

• Quais as causas do conflito, ou seja, se este resulta de divergências a nível de interesses ou diferenças a nível de factos ou situações;

• Se a outra parte envolvida no conflito é capaz de estabelecer uma relação de negociação, numa perspectiva de ganhador-ganhador.

As partes envolvidas no conflito têm que se encontrar no momento mais adequado. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do conflito. Para tal, é necessário que cada uma das partes diga o que a outra fez e em que medida isso o afectou, e também, que diga o que gostaria que a outra pessoa fizesse.



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As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente, isto é, a escuta activa implica uma certa empatia e é uma das habilidades fundamentais para negociar um conflito, visto isto, as pessoas que escutam deixam de pensar no seu próprio ponto de vista e tentam compreender o ponto de vista do outro indivíduo. Para negociar as soluções é fundamental compreender completamente as necessidades das outras pessoas.

Todas as partes envolvidas devem exprimir a sua opinião e o desacordo, é fundamental que isto aconteça para explorar os sentimentos, os valores e as atitudes de todos quantos estão envolvidos e sentem vontade de encontrar a solução mais justa para o conflito.

Nesta fase, todas as soluções têm de ser devidamente ponderadas e consideradas, como possíveis. Todas as soluções devem ser apresentadas, mesmo as mais inaceitáveis. Depois, é necessário apresentar argumentos de defesa para as soluções propostas, todas elas devem ser rigorosas, analisadas e ponderadas ao pormenor. As partes envolvidas não devem estar numa posição de defensiva, mas sim de plena abertura, evitando encontrar-se a solução através de votos.

Os indivíduos devem-se encorajar mutuamente com a finalidade de compreenderem as implicações positivas de cada solução apresentada e também devem ser expostas todas as críticas e dúvidas sugeridas por cada parte.

Após este período de apresentação de soluções há que eleger uma delas, a que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de todos os envolvidos no conflito, para tal, é necessário verificar se essa solução é a mais apropriada para o problema e se a sua execução e aplicação é devidamente viável.

Podemos enfrentar o conflito com três estratégias possíveis:

Ganhar-Perder

Esta estratégia tem como objectivo uma relação, em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para eliminar o conflito. Esta estratégia é a mais utilizada na resolução de conflitos. Os indivíduos que se encontrem a um nível inferior aceita as condições.

Com esta estratégia à sempre uma parte que fica a perder, o que cria sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se consegue chegar a uma situação criativa do problema.

Perder-perder

Esta estratégia não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no conflito.

Ganhar-ganhar

Esta estratégia é utilizada quando as partes envolvidas confrontam os pontos de vista e se disponibilizam para resolver as suas diferenças. Para tal, todas as pessoas envolvidas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativas e soluções para o problema. Esta estratégia permite encontrar a melhor solução possível entre as apresentadas e permite criar confiança, compreensão e respeito mútuo entre todos os implicados no conflito.




A estratégia Ganhar-ganhar é a mais eficaz porque implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo, a solução do conflito trará vantagens para ambas as partes envolvidas.

SITUAÇÕES DE CONFLITOS

Existem alguns exemplos de situações de conflitos, essas situações podem acontecer no local de trabalho e não só, mas também existem formas para evitar esses conflitos.

Ex: Quando um colega de trabalho não se dá bem com o outro, a forma de evitar esse conflito, evitando que um se cruze com o outro ou não dando confiança;

O outro exemplo é quando uma pessoa tens ciúmes ou raiva da maneira como o outro colega trabalha, este conflito pode ser evitado, se ambos trabalharem juntos ou um ajudar o outro;

Quando duas pessoas têm opiniões diferentes, um não concordar com o outro gera uma situação de conflito, pois essa situação pode ser evitada arranjado uma maneira em que ambos tenham opiniões semelhantes;

Quando uma pessoa sente que é desprezada pelo o grupo de trabalho, como por exemplo, tenta se expressar e dar as suas ideias e opiniões e ninguém lhe liga, a maneira de evitar esse tipo de conflito é arranjar maneira de se integrar no grupo.

Para evitar os conflitos, deve-se afirmar que tudo está bem, acomodando-se; mudar de assunto, não levando a sério; distraindo os outros quando se aproxima uma situação de conflito.



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Tema:

Liderança

Para atingir certos objectivos, o Homem organiza-se em grupos. O Homem tem a tendência para fazer a divisão de funções e a cooperação entre os seus membros. A distribuição das funções depende do tipo de grupo, da sua estrutura, das normas que o guiam e da sociedade a que pertence.

Liderar é um processo que procura influenciar os indivíduos a realizar determinada tarefa voluntariamente, de forma a conseguir atingir os objectivos. Existem características básicas para que para que possa tornar-se líder, tais como: visão, conhecimento, autoconfiança, maturidade e vontade de assumir os riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto.

Para atingir determinados objectivos, o homem organiza-se em grupos, surgindo no seu interior a divisão de funções e a cooperação entre os seus membros. A distribuição das funções depende do tipo de grupo, da sua estrutura das normas que o regem, bem como da sociedade a que pertence. Contudo, em todos os grupos surge a figura do chefe, do coordenador e a do líder.

Subjacente ao conceito de liderança está o conceito de influência: o líder influência, isto é, age de maneira a modificar o comportamento dos outros. As questões relacionadas com a liderança são decisivas para o funcionamento das organizações.

O direito de exercer o poder é legitimado pelo cargo formal que desempenham, sendo este delegado pelos membros da organização na pessoa que detém certa posição.

A liderança pode ser definida como “processo de exercer influencia sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos, nos esforços para a realização de objectivos em determinada situação” (Hersey e Blanchar). Ou seja, o conceito de influência está sob o conceito de liderança: o líder influência, isto é, age de maneira a modificar o comportamento dos outros.



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TEORIAS DE LIDERANÇA

A liderança envolve uma distribuição desigual do poder entre os líderes e os membros do grupo. Existem três teorias sobre liderança: A teoria dos traços de personalidade, a teoria comportamentalista e abordagem situacional.

Teoria dos traços de personalidade

A mais antiga tentativa de explicação da liderança tem a ver com a identificação das qualidades dos grandes homens. A ideia de que os líderes nascem feitos ainda é popular. De acordo com a teoria dos traços de personalidade, a liderança seria o resultado de uma combinação de características pessoais:

• Inteligência;

• Capacidade de relacionamento com os outros;

• Persistência, determinação;

• Iniciativa, espírito empreendedor;

• Autoconfiança;

• Estabilidade emocional e auto – controlo;

• Capacidade de planeamento e organização;

• Facilidade de comunicação;

• Porte físico.

Teoria comportamentalista

Várias investigações realizadas nas décadas de 50 e 60, pondo em causa a teoria dos traços de personalidade, procuraram explicar a liderança através da observação do comportamento dos líderes em grupo. Estes estudos permitiam identificar duas categorias de comportamento:

• Comportamento essencialmente orientado para a tarefa;

• Comportamento essencialmente orientado para as pessoas.

Perspectiva situacional

A perspectiva situacional da liderança identificou os vários factores que podem influenciar o comportamento do líder, procurando determinar qual o estilo de liderança mais eficaz em diferentes circunstâncias. Esta abordagem descreve os diversos padrões de liderança que um administrador pode adoptar nas relações com os seus subordinados dentro continuum de poder.




TIPOS DE LIDERANÇA

Liderança Baseada nas Pessoas

Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que muitas vezes é ignorado. Pode-se dizer que, quando este potencial é descoberto leva as pessoas a atingir níveis de produtividade, fazendo com que as mesmas se sintam satisfeitas com elas próprias. Contudo, estas sentem a necessidade de serem valorizadas e de se sentirem úteis para com pessoas com cargo superior.

Os bons líderes são aqueles que produzem efectivamente resultados, ao nível da gestão, com o esforço de cada pessoa, trabalhando em equipa, para aumentar a eficiência da organização. Um líder deve saber motivar os seus subordinados, criando oportunidades de realização individual e um bom clima de trabalho de grupo.

Funções que um líder deve de ter:

1. Definir objectivos

2. Planear

3. Informar

4. Orientar e Apoiar

5. Avaliar

6. Redefinir Objectivos

7. Revelar o plano

8. Rever a Informação

9. Reorientar e apoiar

10. Reavaliar

Liderança Baseada na Produção de Resultados

Existe dois tipos de recompensas: formais e informais.

As formais são as inerentes à posição da pessoa, podendo assumir diferentes expressões, tais como:

• Atribuição de aumentos

• Promoções



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• Bónus ou prémios

• Transferências

• Notas altas privilégios

Recompensas informais – são mais utilizadas pelo líder informal. Concretizam-se através de:

• Agradecimentos

• Elogios

• Encorajamento

• Sorrisos

• Flores

Os dois tipos de recompensas não se excluem mutuamente, sendo ambos utilizados pelos líderes. As recompensas informais produzem, em geral, melhores resultados, na medida em que contribuem para uma maior motivação dos subordinados.

Liderança como um Processo Relacional

O líder traduz-se na tomada de decisões que traduzem a orientação da organização e revelam a estratégia seguida na direcção da empresa. O processo que conduz à definição destas decisões deve ser tido como referência sistemática para assegurar a qualidade das decisões tomadas.

As decisões variam entre decisões programadas, que ocorre com frequência suficiente para que seja estabelecida uma regra de decisão e decisões não programadas que ocorrem de forma pouco frequente, não havendo por isso qualquer regra pré – estabelecida. Este tipo de decisão envolve a resolução de um problema.

As decisões podem ainda ocorrer em diversos cenários. Assim, podemos ter decisões em condições de certeza, quando o líder conhece os resultados inerentes a cada alternativa. O risco, onde o líder não consegue identificar qual o resultado de um determinado curso de acção, mas é capaz de estimar a probabilidade de ocorrência de vários resultados possíveis e a incerteza, em condições em que o líder não possui informação suficiente para estimar a probabilidades de ocorrência ou identificar os resultados possíveis. Desta forma, enquanto a aproximação racional assume que os líderes são lógicos e racionais a perspectiva da racionalidade limitada reconhece que os líderes não são capazes de lidar com toda a informação e todos os aspectos da decisão e desta forma tende a centrar-se nos aspectos que considera relevantes, excluindo, por vezes, variáveis fundamentais do processo.

O processo de decisão pode ser tido como um processo racional, em que o líder assume um processo sistemático e sequencial de passos de decisão e considera-se que a organização é orientada em temos económicos e que o líder é objectivo e possui toda a informação necessária, mas em termos gerais a decisão é tomada numa situação de racionalidade limitada.




A liderança é o processo de orientação dos membros da organização para o desenvolvimento de um esforço conjunto de concretização dos objectivos da organização. O controlo consiste na monitorização e correcção das acções da organização e dos seus membros na prossecução dos objectivos da organização.

A capacidade fundamental para os líderes e as capacidades técnicas são necessárias à realização de tarefas específicas no âmbito da organização e também as capacidades interpessoais, que compreendem a habilidade do líder em comunicar, entender, motivar os indivíduos e coordenar o trabalho das unidades e equipas da organização.

A consciência destas limitações leva a adoptar certas regras no processo de decisão:

Compromisso: considerar soluções plausíveis em vez de soluções ideias com vista a minimizar efeitos negativos que possam ocorrer na organização.

Requisitos Mínimos: Examinar as alternativas e determinar quais mantêm os requisitos mínimos de resolução.

Adicionalmente temos de considerar os dilemas éticos que estão relacionados com decisões onde estão em jogo benefícios pessoais ou simples preferências pessoais. A decisão envolve sempre a verificação cuidada do contexto ético e da existência de influências ou preferências pessoais. A tendência em persistir num curso de acção errado é a base do insucesso de muitos projectos. Este procedimento conhecido como empenhamento na decisão, pode ser evitado verificando se os pressupostos de decisão, os resultados previstos e os objectivos estabelecidos se mantém válidos ao longo do tempo.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Inicialmente os investigadores centravam o estudo nas características que distinguem os líderes e em desenvolver métodos de medição de capacidades e selecção. Apesar de esta abordagem estar um pouco ultrapassada continuam a existir certas capacidades importantes, tal como motivação, empenhamento e integridade que são fundamentais para liderar.

Criados como um instrumento de consultoria, os modelos de liderança avaliam o comportamento do líder de acordo com duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. Esta aproximação sugere que o estilo de liderança eficaz inclui ambas as preocupações.

A Liderança carismática resulta da influência baseada no carisma pessoal do líder, que pode ser definido como uma forma de atracção interpessoal que inspira suporte e aceitação. Este tipo de liderança abrange três momentos: um primeiro momento, de criação de uma visão, definição de expectativas ambiciosas e mobilização consciente de comportamentos, um segundo momento, de activação da organização, em que o líder demonstra empenhamento pessoal e um terceiro momento, de suporte com manifestação de confiança nas pessoas e organização e empatia na resolução de problemas.



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Pode ser substituída por outros elementos que permitem às organizações desenvolver a sua actividade e que podem corresponder a diversas características: características individuais, como a habilidade, experiência, conhecimento autonomia, independência e indiferença por recompensas organizacionais, características da tarefa, como um alto nível de estruturação, controlo frequente e satisfação intrínseca ou ainda, características organizacionais, como planos e objectivos, regras e procedimentos, grupos de trabalho coesos e estrutura de recompensas rígida.

A liderança e o exercício do poder são normalmente associados mas o poder surgem como uma realidade distinta e que pode ser definida como a habilidade de uma pessoa ou grupo de exercer controlo sobre outra pessoa ou grupo. Esta é um fenómeno de influência interpessoal, o estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, a forma como ele orienta a sua conduta e exerce o seu poder determina resultados diferentes e gere atitudes diversas no seio do grupo.

Investigadores, tais, como, Lewin, Lippit e White realizaram, em 1939, experiências sobre os efeitos dos diferentes estilos de liderança e identificaram três que são:

• Liderança autoritária;

• Liderança liberal;

• Liderança democrática.

Liderança autoritária

É o líder quem toma decisões, comunicando-as ao grupos, sem que este participe nelas. O líder fixa as tarefas de cada um, determina as técnicas e as várias fases do trabalho, apresentando uma de cada vez sem dar a conhecer as fases seguintes. Este tipo de liderança cria tensões, frustrações e agressividade. Não estimula a iniciativa pessoal, nem proporciona qualquer satisfação na realização das tarefas.

Líder

A

B

C




Liderança liberal ou laissez-faire

Este tipo de liderança, deixa ao grupo toda a iniciativa e tenha liberdade de decisão. O grupo formula os problemas, discute-os, analisa as condicionantes, toma as decisões e faz a divisão das tarefas. O líder não faz parte nas discussões, apenas fornece materiais ou informações. A avaliação das actividades, ou interferência no decorrer dos acontecimentos só ocorre quando o líder é solicitado. Este modo de liderança conduz resultados pouco satisfatórios, a discussões demoradas, por vezes mais relacionadas com motivos pessoais, à ineficácia na consecução dos objectivos.

Liderança democrática

O líder apresenta as suas propostas, estimulando à discussão e a tomada de decisões pelo próprio grupo. As fases do trabalho, as técnicas a utilizar, são decididas pelo grupo, com o apoio do líder, que pode apresentar sugestões ou alternativas. O líder procura ser objectivo nas críticas e elogios, integrando-se como um membro da equipa, disposto a colaborar e não a impor o seu poder. Esta forma de liderar desenvolve o sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, permite uma comunicação espontânea um clima de satisfação e solidariedade dentro do grupo.

Líder

A

B

C

C

Líder

A

B

C



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