LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizaran para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define como “ el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.”

La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.

Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las siguientes características:

El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecución.

Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones administrativas: diseño organizativo, dirección y control. Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y amplitud varíen según la delegación recibida.

Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en larealización de los planes.

La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada

una de las unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:

1. Especificación del tiempo a que se refiere.

2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.

3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos.

Por otra parte, el proceso de concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles directivos, evitándose que se efectúe de manera aislada o sólo por un equipo asesor. Pueden ser también contraproducentes, la abundancia de datos y de análisis estadísticos, una excesiva abstracción o un exceso de énfasis en las técnicas de planificación o la falta de especialistas en planificación. Por tanto, es importante que arranque desde la alta dirección (el compromiso de apoyo, la vinculación efectiva y la responsabilidad), con una intervención de los staffs especializados y la participación de todos los restantes directivos. Una participación que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos más bajos.

1.2. FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.

1.- Identificación del problema.

El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo

el convencimiento de que la planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se anticipará el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de información, con determinación de los problemas y sus causas (problema de rotación de personal, problema de excesivo coste de producción).

2.- Especificación de objetivos.

Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificación.

Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.

3.- Determinación de premisas.

Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un análisis exhaustivo, sino

de aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamaño del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnológicas).

4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).

En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones.

5.- Evaluación de alternativas.

Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.

6.- Elección de la mejor.

Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.

7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico.

8.- Presupuestación.

Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión numérica de los resultados esperados.

2.2.1. Análisis del entorno

Podríamos destacar dos categorías o clases de entorno:

1.- Entorno genérico.

2.- Entorno específico.

Podríamos destacar dos categorías o clases de entorno:

1.- Entorno genérico.

2.- Entorno específico.

1.- El entorno genérico.

Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores económicos, político-legales, socioeconómicos y tecnológicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de:

1.-Factores económicos.

Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación etc. El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país, etc.

2.- Factores político-legales.

Los estados están lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los diferentesLas Funciones de Planificación y Control 4 mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del despido y las contrataciones, etc. Además el estado crea y mantiene las denominadas empresas públicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia.

3.- Factores socio-culturales.

Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida, basta pensar en la aparición de los movimientos neonazis y los brotes xenófobos acaecidos en los más desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religión.

4.- Factores tecnológicos.

La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.

c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

2.- Entorno específico.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características similares. Fue Porter (1982) quién a partir de los estudios de Economía Industrial creó un modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno específico de un sector o lo que es lo mismo las variables que son más relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son:

1- Los competidores en el sector.

2- La amenaza de los nuevos competidores.

3- La amenaza de los productos sustitutos.

4- El poder de negociación de los clientes.

5- El poder de negociación de los proveedores.

1.- Los competidores en el sector

En relación a estos competidores que ya están en el sector en el que operamos, habrá que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado.

2.- La amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:

a) La altura de las barreras de entrada.

b) El vigor de las reacciones que espera encontrar. Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes: ß Las economías de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes

ß La existencia de productos patentados.

ß Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para

financiar instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el

crédito a clientes, la publicidad etc.

ß El coste de transferencia, o coste psicológico que el comprador soporta al

cambiar de producto.

ß Acceso a los canales de distribución; a veces el nuevo competidor está obligado a

crear un nuevo canal.

ß El efecto experiencia1

y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido. Por otra parte la fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los factores siguientes:

o Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores.

o La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.

o Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Serán los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relación calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarán de una mayor atención.

4.- El poder de negociación de los clientes.

La importancia que este poder de negociación puede llegar a tener depende de un cierto número de condiciones, como son:

a) Que el grupo de clientes esté concentrado o compre cantidades importantes en relación a la cifra de negocios de la empresa.

b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo que le conducirá a negociar duramente.

c) Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros proveedores.

d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.

e) Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales peligrosos.

5.- El poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son las siguientes:

a) El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al cual vende.

b) El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que él proporciona.

c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.

d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.

e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración.

2.2. Establecimiento de la misión y los objetivos

No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una empresa u organización en general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos" (Ansoff, 1976).

La especificación de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos ayudarían a dar una definición suficientemente general. Estas son: q La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. La de propiciar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la implicación de estos en la empresa. La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen. La importancia de estas dos últimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visión que tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades económico-sociales (Boyer y Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participación a los miembros de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificación de estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misión y su compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:

- Claridad y especificidad.

- Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos objetivos excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los esfuerzos.

- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

Tras esta definición genérica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una relación jerárquica entre ellos :

La "Misión" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la misión de la empresa. La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misión viene determinada, por una parte, por la filosofía, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razón de ser"; y de los artífices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la ética ante los clientes, los competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno.

“Creemos que la responsabilidad primera es hacia los médicos, enfermeras, pacientes,

madres y todos los que utilizan nuestros productos” (DEL CREDO DE JOHNSON&JOHNSON)

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también en función de la situación actual del entorno y sobre todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relación con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realización.

Así, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidirá con la estructura organizativa existente. La cuestión que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o más objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultáneamente optimizados. Si la empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podría ser optimizado. En cambio, cuando son dos o mas los objetivos propuestos, varias son las situaciones que se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultáneamente, el otro (B) también se optimiza. En este caso se dice que los objetivos son complementarios, compatibles, y no entran en conflicto. En cambio,

en el caso 2, cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realización del objetivo A, tiene que ser a costa de ir disminuyendo simultáneamente el del B. Este supuesto implica que ambos objetivos entran en conflicto y que su optimización simultanea es imposible. Por ultimo, el caso 3 recoge aquella situación según la cual los dos objetivos se comportan como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2. 2.2.3. La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genéricas

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

1. La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.

2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo.

3. La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, objetivos a corto plazo o metas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con dicha misión y objetivos generales.

4. La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organización.

La situación de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, según Porter, por cinco fuerzas competitivas básicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa dispone, según Porter, de tres estrategias genéricas:

1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos y eficaces sistemas de control de costes, la supresión de todos aquellos capítulos de gasto cuyo efecto sobre el incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea dudoso y la construcción de costosas instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de producción a bajo coste.

2.- Diferenciación. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa puede ser fruto de una diferenciación en el diseño, en la imagen de la marca, en la

tecnología, en el servicio al cliente, en los canales de distribución que la empresa utiliza, etc.; la estrategia de diferenciación tampoco le permite a la empresa ignorar sus costes; la diferenciación le proporciona a la empresa un aislamiento contra la rivalidad competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien la diferenciación impide a veces obtener una mayor cota de participación en el mercado.

3.- Oferta dirigida o de alta segmentación. Consiste en dirigir la producción hacia un grupo concreto de compradores, a un segmento de la línea de producción o a un determinado marco geográfico.

Las políticas son líneas que orientan al pensamiento y a la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Una política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y producción puede ser, por ejemplo, la de “productos de gran calidad y elevado precio”. Las tácticas son más limitativas que las políticas: constituyen guías específicas de

actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación del personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, etc.

2.2.4. La responsabilidad social de la empresa.

Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo. El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos:

1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen.

2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de economías externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomias externas o costes sociales (traslación de los costes empresariales a la colectividad).

3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de

riqueza y de empleo en el sistema social. Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:

1. Desarrollar la función de mecenazgo.

2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente.

3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.

4. Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente.

2.3. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de evaluación

y revisión de programas) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condición preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para proporcionar información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.

La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado encolaboración entre la marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado de terminación de los submarinos.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.

2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas. 3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de ellas deben de preceder a las otras.

Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y después de la realización de la actividad correspondiente.

El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra.

Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa la situación en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la finalización de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia.

Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:

· Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una única actividad.

· Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o más.

· Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.

· Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.

Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este propósito, deben de respetarse los siguientes principios:

· Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

· Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

· Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer.

En los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y deconvergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias contenga.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas.

El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda aderecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a los nodos.

El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es admisible alcanzar la situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last de cada vértice se calcula como la diferencia

entre el tiempo last del último nodo y la duración del camino más largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos considerando.

Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesión de actividades desde el nodo inicial hasta el final de mayor duración se le denomina camino crítico y, consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades críticas.

En buena lógica para la identificación del camino crítico bastaría con buscar aquella sucesión de actividades de mayor duración de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantías de hallar la solución correcta. Para simplificar el proceso de identificación de actividades críticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos a continuación. Una vez calculadas las holguras, serán actividades críticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas a formar parte del camino crítico todas aquellas que estén comprendidas entre nodos con oscilación cero. Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:

Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo más rápidamente posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i al vértice de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij a la duración de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:

T j i ij H = L - E - d

Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se llega lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.

L T j Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.

I L i

I j i ij

H H O

H E L d

= -

= - -

La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de origen. Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre, y ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

HT ³ HL ³ HI

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0 para todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.

La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la técnica PERT no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de designación sucesiva. 2.4. LA FUNCIÓN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo. Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de lainfluencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los

principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, señalar que el output final del proceso de control ,la información, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes: 1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en términos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en términos absolutos o en porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estándares.

3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la

utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo. En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse.

Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfacción o vinculación a la empresa.

b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill del cliente.

c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención de las siguientes: Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y control humano.

ß Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de funciones.

ß En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el control de resultados.

ß Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los resultados e informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:

1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.

2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser el grado de complejidad del sistema.

3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.

4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinámicos.

5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan.

6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.