INTRODUCCION El siguiente modulo tiene como objetivo explicar la importancia de una estructura orgánica apropiada a la hora de planear proyectos macro de distinta índole. Hay tres tipos de actividades diferentes que suelen darse en todas las organizaciones: Actividades de gestión o ejecución, Actividades de concepción u organización y por ultimo Actividades operacionales, las cuales serán el objeto de estudio de este módulo, por ser las empleadas al momento de gestionar proyectos.

ORGANIGRAMA

Con el fin de garantizar una dirección y gestión eficaces, el organigrama se convierte en el esquema ideal para representar las relaciones de tipo jerárquico de un proyecto u operación.Los organigramas pueden adoptar 3 estructuras diferentes:ESTRUCTURA FUNCIONALESTRUCTURA POR FINALIDADESESTRUCTURA MATRICIAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL: Se caracteriza porque la distribución del trabajo se realiza atendiendo a la naturaleza de las tareas a realizar.

Ventajas: Es simple, y por lo tanto fácil de

comprender.

Es relativamente fácil buscar y encontrar responsables y ejecutantes.

La formación de dichos responsables y ejecutantes es más rápida y sencilla que en otros modelos de estructura.

Desventajas: La división y especialización del trabajo hacen

que la mayor parte de las personas corra el riesgo de perder la visión global de la empresa.

Suele faltar solidaridad entre unidades, predominando los enfoques parciales.

Las decisiones tienden a concentrase en los niveles más altos de la estructura, se hacen más difíciles por la fragmentación de tareas y se efectúan con cierta lentitud.

ESTRUCTURA FINALISTA: Consiste en que los órganos principales de la estructura se identifiquen, no con tareas a realizar, sino con una finalidad concreta como la responsabilidad sobre una gama de productos, una zona geográfica, o un determinado mercado.

Ventajas: Las responsabilidades están más claramente

delimitadas. Es más fácil delegar y dar autonomía a los

directivos y mandos intermedios. Se reducen las necesidades de comunicación y

coordinación. Se dispone de varios escalones de responsables

con una visión global y concepto integral del negocio, capaces de tomar decisiones y de asumir, en su momento, mayores responsabilidades.

Desventajas: Es una estructura más avanzada y compleja que

requiere estilos de dirección más avanzados. Es más difícil encontrar personal adecuado y,

sobre todo, directivos idóneos para dirigir las unidades con objetos concretos.

Puede decirse por tanto, aunque no de forma absoluta, que la estructura finalista puede facilitar más la gestión de los proyectos que la estructura funcional, por tratarse de un modelo mucho más elaborado y profesional.

ESTRUCTURA MATRICIAL: Se caracteriza por romper con el principio tradicional de unidad de mando, de forma que en ciertos casos se produce una doble dependencia. Existen, en definitiva dos clases de directivos:

Directivos responsables de unidades estables con recursos propios.

Directivos de negocios u operaciones, que responden de ciertos negocios o actividades en los que han de alcanzar determinados objetivos, pero sin disponer de recursos propios.

Ventajas: Existen responsables de la consecución de los diferentes tipos de objetivos

de interés para la empresa. Hay directivos más enfocados a la consecución de ciertos objetivos de

negocio, mientras que otros directivos se ocupan preferentemente de la administración de los recursos y dominan los aspectos técnicos específicos de su unidad.

Adaptabilidad a mercados dinámicos y cambiantes. Se mantienen la mayor parte de las ventajas de la estructura finalista.

Desventajas: Multiplicación de las necesidades de reuniones, grupos

de trabajos y comités, con riesgo de alargar los procesos de decisión.

Incrementos de los gastos generales.

Si bien la organización matricial es la más adecuada para ciertos negocios de gran volumen y complejidad, pero puede resultar muy negativa para algunas empresas. Se puede aplicar la metodología de gestión de proyectos en empresas u organismos con cualquier tipo de estructura, siempre y cuando se ponga suficiente empeño en ello y se cumplan las condiciones básicas requeridas.

CARGOS:

Los siguientes cargos de una empresa o institución están explicados en función de la estructura matricial, por ser la más completa y por contener las demás estructuras dentro de sí.

DIRECTOR GENERAL: es el encargado de planificar y programar las tareas a realizar y de gestionar diariamente la ejecución de los proyectos. Es quien toma las decisiones, delega, dirige, motiva y programa el trabajo de los demás

LIDER DEL EQUIPO ENCARGADO DEL PROYECTO: debe afrontar cinco papeles importantes: iniciador, modelo, negociador, oyente y entrenador. También tiene que aportar su trabajo como cualquier miembro del equipo.

GERENTE: Debe tener una información completa sobre las diferentes actividades a realizar, ya que debe garantizar la toma oportuna de decisiones. Cuenta con la posibilidad de explorar el proyecto a detalle, en la medida que lo juzgue conveniente para diseñar alternativas de acción.

AGENTES DE INTERES: El proyecto y su gerente, están relacionados con unos “grupos de interés” que tienen diferente actitud con respecto al éxito del proyecto

Consultores

Contratistas

Prestamistas

Agencias del estado

Consultores

Inversionistas

Empresa matriz

PROYECTO

Proveedores

A los contratistas, consultores y proveedores es preciso hacerles conocer los procedimientos que se tomaran y aquellos que serán utilizados específicamente para la ejecución del proyecto. Los contratistas no tienen vínculos permanentes con la empresa y por lo tanto ignoran sus reglamentos y pautas procedimentales. Los prestamistas, inversionistas y las agencias de seguros, por obvias razones tienen especial interés en el éxito del proyecto y esperan recibir información permanente y oportuna sobre el desarrollo del mismo.

SERVICIOS AUXILIARES: servicios de apoyo que se brindan en la línea de producción, entre estos encontramos:-Servicios auxiliares para el personal: brigada de primeros auxilios, equipo contra incendios, comités paritarios, etc.

-Servicios auxiliares para las maquinas: mantenimiento preventivo y correctivo, herramientas, aseo, etc.

BIBLIOGRAFIA Gómez García, José Francisco. “Gestión de Proyectos”. Ed. Confederal. Madrid. 2000 .458 páginas. Coronel Granado, Adriano J. “Gestión de Proyectos” .FC Editorial. Mèxico.2006. 460 páginas.