DISTRIBUCIÓN - Blog especializado en Branding, Marketing ... · Siguiendo a Jean-Jacques Lambin,...

Capítulo V

DISTRIBUCIÓN

Desarrollo...................................................................................................

1. Conceptos básicos previos ...............................................................1.1. Definiciones ...............................................................................1.2. Las funciones de los canales ....................................................1.3. Clases de canales.......................................................................1.4. Sistemas de revendedores ........................................................

2. Elementos básicos para el diseño de canales de distribución ......2.1. Políticas básicas o generales (largo plazo)..............................2.2. Políticas específicas o particulares (corto plazo) ....................2.3. Los factores condicionantes del revendedor ...........................2.4. Tipos de distribución ................................................................

2.4.1. La distribución intensiva.................................................2.4.2. La distribución selectiva .................................................2.4.3. La distribución exclusiva y la franquicia.......................

2.5. Opciones estratégicas en política de distribución...................2.5.1. Atracción frente a impulsión (pull-push) ......................2.5.2. Poder de negociación.....................................................2.5.3. Selectividad .....................................................................

2.6. Parámetros para medir la calidad de distribución de un pro-ducto/marca...............................................................................2.6.1. Distribución numérica (DN)...........................................2.6.2. Distribución ponderada o valor (DP/DV).....................

2.7. Otra visión en el diseño de un canal de distribución ............

3. Criterios para el posicionamiento y rentabilidad de los negociosde distribución ..................................................................................3.1. Costes de distribución...............................................................

3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribución ...A. Importancia del control de los costes de

distribución.................................................................3.1.2. Proceso de planificación y control ................................3.1.3. Los márgenes de distribución ........................................

3.2. El posicionamiento: precio-servicio .........................................3.3. El concepto de rentabilidad en el negocio de distribución ...

4. Estudio de las diferentes tipologías de un negocio de distribución4.1. La actividad mayorista...............................................................

4.1.1. Funciones de los mayoristas ..........................................4.1.2. Clasificación de los mayoristas ......................................

A. Cash and Carry..........................................................B. Motivaciones del Cash para el fabricante ................C. Motivaciones del Cash para el último cliente ..........D. Consecuencias............................................................

4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones................................4.2. La actividad detallista ................................................................

4.2.1. Funciones de los detallistas ...........................................

2 - V © Editorial CISS, S.A.

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4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones.................................4.2.3. Definición de las diferentes tipologías/formato de

detallista...........................................................................A. Grandes almacenes....................................................B. Almacenes populares ................................................C. Hipermercados...........................................................D. Supermercados ..........................................................E. Discount .....................................................................F. Grandes superficies especializadas (GSE) ...............G. Tiendas de conveniencia ..........................................H. Almacenes Club .........................................................I. Tiendas de fábrica .....................................................

4.3. El centro comercial ...................................................................4.3.1. La Vaguada en el origen ................................................4.3.2. De los mercados a los parques .....................................4.3.3. Número de centros comerciales ....................................

4.4. La franquicia ..............................................................................4.4.1. Una nueva fórmula de colaboración.............................4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeños......................4.4.3. Un sistema de múltiples aplicaciones ...........................4.4.4. Elementos para una definición ......................................4.4.5. El contrato de franchising .............................................4.4.6. Deontología del franchising ..........................................4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector ................4.4.8. Registro de empresas......................................................4.4.9. Un sector efervescente ...................................................

4.5. Formas de distribución sin punto de venta ............................4.5.1. Nuevos sistemas de venta ..............................................4.5.2. Características..................................................................4.5.3. Venta directa (domiciliaria) ............................................4.5.4. Venta por correspondencia ............................................4.5.5. Venta por teléfono ..........................................................4.5.6. Venta automática.............................................................4.5.7. Venta multinivel ..............................................................4.5.8. Televenta o distribución a través de la televisión ........

A. Televenta en España..................................................4.5.9. Telemática .......................................................................

Glosario.......................................................................................................

Autodiagnóstico.........................................................................................

Capítulo V CCDCMDistribución

DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 3

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Marzo 1999 E - 1

Check-List ...................................................................................................

Caso de Éxito .............................................................................................

Anexo de Información ............................................................................

Bibliografía.................................................................................................


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En los diferentes sectores económicos se produce un alejamiento físico y en algu-nos casos psicológico, entre fabricantes y clientes finales, de tal forma que esimprescindible el concurso del intermediario.

El conjunto del sistema lo podemos calificar de canal o circuito de comercialización.

En el esquema básico de la estructura del Marketing mix, la política de distribuciónse considera una acción comercial ajena, ya que el fabricante pierde el control sobrealgunos de los elementos del proceso de comercialización.

Hoy en día la política de distribución se está convirtiendo, dentro del Marketing mixdel fabricante, en una herramienta de enorme valor estratégico, y un grado de ine-ficacia anula de forma dramática la puesta en marcha de un plan comercial de éxito.Por el contrario, un esmerado diseño de la política de distribución, potencia demanera muy significativa el desarrollo de un plan, garantizándole la consecución delos objetivos asignados.

Creemos, en consecuencia, que ha llegado el momento de otorgar a la política dedistribución un protagonismo de primera línea, capaz de resolver técnicamente laproblemática existente, tanto por la complejidad de las relaciones entre las empre-sas que operan en el proceso de distribución, como por el deseo de satisfacer laaportación de mayor valor al consumidor.

Siguiendo a Jean-Jacques Lambin, en su libro Marketing Estratégico, tres son lasdecisiones de importancia estratégica que hay que considerar:

✔ Determinar la estructura vertical del canal de distribución a adoptar, y en casode que el canal escogido no sea el directo, definir el tipo de relaciones quedeben mantenerse con los intermediarios.

✔ Precisar la intensidad buscada de la cobertura del mercado.

✔ Determinar el tipo de estrategia de comunicación que debe adoptarse frentea los intermediarios y los usuarios finales.




(Esta página está intencionadamente en blanco)

1.1. DEFINICIONES

✔ “Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso delintercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y loscompradores finales-usuarios-consumidores”.

✔ “Son los senderos constituidos por instituciones económicas, a través de lascuales el industrial coloca su producto en las manos del cliente final”.

✔ “Es la estructura de unidades de organización de la empresa, y de agentes eintermediarios exteriores a la misma: mayoristas y detallistas, mediante loscuales una mercancía, producto o servicio es comercializada”.

✔ “En sentido estricto, podemos definir el canal de distribución como el esca-lonamiento sucesivo de intermediarios que compran y venden”.

Es patente en todas las definiciones el régimen de título de propiedad del produc-to o servicio que adquiere el intermediario para enlazar al fabricante con el clientefinal.

1. CONCEPTOS BÁSICOS PREVIOS

DESARROLLO



1.2. LAS FUNCIONES DE LOS CANALES

Las funciones o servicios que cumplen los canales de distribución podemos sinteti-zarlas de la siguiente forma:

a. Funciones o servicios técnicos-económicos

✔ Transporte y difusión de la producción: corresponde a todas las opera-ciones de traslado físico del producto desde el final de la cadena deproducción hasta el punto de venta deseado por el consumidor final.

✔ Reagrupación y subdivisión por categorías de calidad: cubre la necesidadde transformar los “lotes de producción” en “lotes de venta”, en variedad comoen calidad, presentando en el punto de venta toda la gama de productos quesus clientes desean encontrar y que, por lo general, tienen orígenes diferentes.

✔ Servicios de asistencia técnica post-venta para determinados productos:es el intermediario el que presta la atención post-venta a los clientes.

b. Funciones o servicios de venta y promociones de ventas

✔ Almacenamiento y mantenimiento de stocks: permite que los productoslleguen en el momento adecuado y en cantidades adecuadas para satisfacerlas necesidades del consumo.


ESQUEMA BÁSICO DEL MARKETING MIX

CONSUMIDOR

O

UTILIZADOR

NECESIDADES PRODUCTO

PRECIOPODER DE COMPRA

POSIBILIDADES

DE

ELECCIÓN

DECISIÓN DE

COMPRA

POSICIÓN

CONCURRENCIAL

ACCIÓN

COMERCIAL

PROPIA

✔ VENTAS✔ PUBLICIDAD✔ ACTIVIDAD

PROMOCIONAL

✔ CANALES DEDISTRIBUCIÓN

ACCIÓN

COMERCIAL

AJENA

PRODUCTOR

Figura 1.

También permite ajustar en el tiempo la producción y la demanda dando alos intermediarios el papel de reguladores entre ambas, que es esencial parael buen funcionamiento de la actividad económica.

✔ Establecimiento de contactos y realización de entrevistas de ventascon sus clientes: los canales de distribución prestan en la comercializaciónde un producto un gran número de servicios que van desde la comunicaciónprevia a la venta, hasta la venta misma o los servicios post-venta. Podemoscitar:

c. Funciones o servicios financieros

✔ Financiación al fabricante que, asumida por los intermediarios cuandocompran a éstos, acorta el período de recuperación de la inversión realizadapor el producto. En caso de no existir el intermediario, el fabricante tendríaque esperar a que se formalice la compra por el consumidor para recuperarsu inversión.

✔ Concesión de créditos, negociaciones de letras y cobro de facturas queefectúan los intermediarios con los escalones inferiores haciendo a éstos par-ticipar en el riesgo y disminuyendo el de los fabricantes, así como sus rela-ciones y gestiones administrativas.

Como resumen podemos decir que las funciones de un canal de distribución,se pueden agrupar de la siguiente forma:



SERVICIOS

Servicios pre-venta ✔ Publicidad

✔ Promoción

✔ Presentación del producto

Servicios de venta ✔ Asesoramiento

✔ Negociación de la venta

Servicios post-venta ✔ Entrega

✔ Instalación

✔ Reparaciones y mantenimiento

✔ Garantías

Cuadro 1.

1.3. CLASES DE CANALES

Se presentan, a continuación, distintos esquemas de los canales de distribución, esdecir, de los caminos a seguir para poner en contacto fabricantes con consumidores.

El esquema genérico para cualquier tipo de producto o servicio sería:


FUNCIONES DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN

✔ Normalizar decisiones y las ventas ➔ costes de distribución más bajos.

✔ Financiar el proceso de comercialización ➔ es evidente que debe existir un adecuadoescalonamiento en los tramos de financiación para equilibrar el sistema, pero en la prácticano suele cumplirse.

✔ Realizar servicios de información ➔ tanto ascendente como descendente.

✔ Servir de soporte publi-promocional ➔ un canal que no propicia las actividades publi-pro-mocionales, no debe considerarse un canal eficiente y dinámico.

✔ Desarrollar tareas logísticas ➔ agrupadas fundamentalmente en:• Aprovisionamiento• Almacenamiento• Transporte

✔ Realizar venta activa ➔ todos los agentes económicos que operan en un canal deben reali-zar funciones de venta dirigidas al siguiente escalón.

CLASES DE CANALES

CANAL LARGO CANAL MEDIO CANAL CORTO O DIRECTO

FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE

MAYORISTA

MINORISTA MINORISTA

CLIENTE FINAL CLIENTE FINAL CLIENTE FINAL

Cuadro 2.

Figura 2.

1.4. SISTEMAS DE REVENDEDORES

Siguiendo a Alfred R. Oxenfeldt, en su libro La Gerencia Comercial:

✔ El conjunto de elementos que intervienen en ese “traspaso” de productos(unos que toman título y otros que no), lo designaremos para nuestro parti-cular intento circuito de venta.

✔ El conjunto de los que “toman título” lo consideraremos como sistema derevendedores.

✔ Los consideramos “sistema” porque lo concebimos como “estructura”, o sea,como conjunto de revendedores relacionados entre sí que contribuyen a laconsecución de un objetivo.

✔ Las principales “dimensiones” que caracterizan un sistema de revendedoresson:

• El número de escalones, niveles, etapas o “pasos”.• Naturaleza de los revendedores.• Funciones realizadas por cada miembro del sistema.

✔ Este sistema de revendedores puede considerarse como:

• Corriente de bienes y servicios en cuanto al “paso” real de los mismos(aspectos logísticos o de distribución física).

• Corriente de dinero de sentido contrario a lo anterior, en cuanto cana-liza y transfiere fondos del último consumidor o utilizador al productor.

• Red de comunicación, en el más amplio sentido, que da lugar a diver-sos y complicados problemas que deberá abordar el Marketing en otrasáreas.




EJEMPLOS DE CIRCUITO DE VENTA Y SISTEMA DE REVENDEDORES

Fabricanteautomóviles

Distribuidorconcesionario

Usuario

Fabricantetableros

chapados

No toman título y pasa porsus manos el producto

No toman título y no pasapor sus manos el producto

Circuitos de ventaSistema de revendedores

Clienteusuario

fábrica A

Clienteusuario

fábrica B

Agentes de venta

Empresa detransporte

Empresa dealmacenamiento

Figura 3.

✔ Tipos de sistema de revendedores

• Sistema de revendedores simple (ver Figura 4).

• Sistema de revendedores complejo (ver Figura 5).



SISTEMA DE REVENDEDORES SIMPLE

✔ Todas las mercancías / productos pasan por los mismos tipos y niveles de revendedores.

✔ Canales homogéneos.

CONSUMIDOR/USUARIO FINAL

DETALLISTA

MAYORISTA

FABRICANTE

MAYORISTA

DETALLISTADETALLISTA DETALLISTA

MAYORISTA

DETALLISTA

Figura 4.

SISTEMA DE REVENDEDORES COMPLEJO

✔ Los productos se envían por una pluralidad de niveles y tipología de revendedores en cadanivel.

✔ Canales heterogéneos.

La gama de alternativas estratégicas en materia de diseño de canales, como hemospodido ver, es amplísima y, en consecuencia, la decisión final será compleja.

A lo largo de los capítulos siguientes trataremos de dar elementos que permitanpoder tomar decisiones eficientes.

Pero independientemente de los elementos a tener en cuenta para el diseño de uncanal de distribución, es necesario dejar claro, desde el principio, que la longitudde los mismos no ofrece ventajas competitivas.

✔ No existe ningún grado de paralelismo entre longitud y eficiencia.

✔ No se detecta, de forma rigurosa, que existan grados de economicidad enrelación con la longitud.


CLIENTE FINALCLIENTEFINAL

INSTITUCIÓNHOSTELERÍA

CLIENTEFINAL

CLIENTEFINAL

DETALL

SUBSISTEMA I SUBSISTEMA II

SISTEMA

SUBSISTEMA III SUBSISTEMA IV

MAYOR

FABRICANTE

CASHAND CARRY

DETALL DETALL

DETALL DETALL

DETALL

Figura 5.

Siguiendo a J.J. Lambin en su libro Marketing Estratégico, podemos afirmar quepueden cohabitar con eficiencia, dentro de un sector económico, empresas con cir-cuitos de comercialización totalmente diferentes, ya que la eliminación de uno ovarios escalones en un canal, que cumplen un rol concreto en el proceso de comer-cialización, deberán ser asumidos por los restantes.

Las funciones pueden pasar de un nivel a otro, pero nuncapodrán ser eliminadas.

En la mayor parte de los casos, la empresa fabricante de un bien o servicio se veráobligada a comercializar sus productos aplicando una estrategia de simultaneidadde canales de diferente longitud; desde el largo al directo o corto, mediante la apli-cación de cierta coherencia en su diseño.

La estrategia de canales simultáneos puede provocar ventajascompetitivas exógenas frente a la competencia y factores endógenos

mediante la potenciación de la emulación entre circuitos.

Las empresas persiguen ciertas políticas a largo y corto plazo de rentabilidad, expan-sión, equilibrio financiero, competitividad internacional, acuerdo con el interés gene-ral, etc., que implican políticas subsidiarias por parte de los distintos servicios.

En nuestro caso, podemos distinguir unas políticas “básicas de canales” (o políticasa largo plazo) y otras “específicas” (o a corto plazo).

2.1. POLÍTICAS BÁSICAS O GENERALES (LARGO PLAZO)

Para la mayoría de las empresas pueden señalarse, por lo menos, dos políticasbásicas de canales:

a. La de establecimiento de un regular, suave e ininterrumpido sistema de relacio-nes de negocio entre la empresa y sus revendedores y dentro de éstos entre sí:

✔ Es importante, pero no “automático”.

✔ El normal funcionamiento requiere que no sean necesarias, indebidas y espe-ciales comunicaciones, ni renovaciones constantes de los convenios mutuos.

2. ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE CANALESDE DISTRIBUCIÓN



b. La de la “exposición” conveniente de los productos, o sea, la oferta de éstosen las condiciones de lugar, tiempo y atracción suficientes. En “granconsumo” es condición indispensable.

✔ Sin “exposición” suficiente un producto tiene pocas probabilidades de éxito(ya no está vigente: “el buen paño en el arca se vende”).

✔ Los más experimentados hombres de negocios convienen en que si bastantegente “ve” un producto aceptable, será vendido.

✔ La medida de la “exposición” vendrá dada por el número de “clientes-objeti-vo” a quienes se les ha hecho patente la existencia del producto y han sidocapaces de “verlo”.

2.2. POLÍTICAS ESPECÍFICAS O PARTICULARES (CORTO PLAZO)

Como concreción de estas políticas podemos citar las siguientes “específicas”:

a. La de bajo coste de operación para sí y para los miembros del sistema encuanto a transporte, almacenamiento, presentación y venta del producto.

b. La de alta difusión del esfuerzo de venta convenientemente dosificado enconsonancia con los últimos consumidores contemplados.

c. La de rápida y exacta información relativa a los productos que se vendenbien y mal, las razones reales de ello y niveles de stocks en los canales.

d. La de competencia “equitativa” entre los distintos miembros del sistemarevendedor.

e. La de imagen eficaz (favorable impresión del fabricante y su producto).

f. La de la provisión del “servicio” que los clientes finales esperan y valoranen relación con el producto.

2.3. LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL REVENDEDOR

En la medida que la empresa no quiere o no es capaz de vender “directamente”,depende para su “éxito en el mercado” de los “revendedores”.

La importancia de la contribución de éstos varía mucho y no es fácilmente medible.

La contribución de un “revendedor” viene expresada por la proporción de los con-sumidores o usuarios que compran por la “marca”, en contraste con los quecompran por el “revendedor”.

Los primeros abandonarán a su “revendedor” con tal de conseguir el producto quedesean, mientras que en los segundos prevalecerá la fidelidad a su “abastecedor”.


Los beneficios que el fabricante obtiene de su sistema de revendedores dependenfundamentalmente de:

✔ Las funciones que cada escalón o nivel desempeña.

✔ La calidad del “esfuerzo de venta” (calibre y número de vendedores que cadaescalón emplea, la cantidad de tiempo que consagran al producto, la canti-dad y fiabilidad de la información que trasmiten, etc.).

✔ El número de clientes de cada escalón y la frecuencia con que son visitados.

✔ El tipo de clientes de cada escalón (si es o no el contemplado por la empresa).

✔ El tamaño y potencial que estos clientes representan.

✔ El “poder de negociación” de cada escalón y de la similitud de intereses entreel fabricante y el primer escalón y así sucesivamente.

2.4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN

Se admiten fundamentalmente tres tipos clásicos de distribución: intensiva, selecti-va y exclusiva y franquicia.

2.4.1. La distribución intensiva

✔ Objetivo: el fabricante busca el mayor número de puntos de venta para la“colocación” de un producto.

✔ No importa la tipología del punto de venta elegido, lo importante es que elproducto pueda ser vendido al cliente.

✔ En muchas ocasiones este tipo de distribución pierde imagen y prestigio demarca a cambio de cobertura comercial.

2.4.2. La distribución selectiva

✔ Objetivo: se confía el producto para su venta a un número elegido de pun-tos de venta.

✔ Esta selección se puede realizar en función de diferentes criterios: tamaño deldistribuidor, competencia técnica, calidad de servicio, etc.



2.4.3. La distribución exclusiva y la franquicia

✔ Objetivo: normalmente, en función de criterios específicos, el producto seotorga en este régimen para su venta a determinados distribuidores.

✔ En una región definida un solo punto de venta o distribuidor recibe el dere-cho exclusivo para la comercialización del producto o la marca.

✔ Una forma de distribución exclusiva es la franquicia.

2.5. OPCIONES ESTRATÉGICAS EN POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

Los gastos y actividades que hay que dedicar a la creación y mantenimiento de un“sistema revendedor” (canales de Marketing o distribución) son reflejo fiel de las es-trategias seguidas en este campo.

Hay que tener presente que vendrán influidas, y a veces muy fuertemente, por losdeseos y esfuerzos de los mismo “revendedores”.

Pero en todo caso tendrá repercusiones en el tamaño de la empresa (no es lomismo, por ejemplo, dar salida a una producción a través de 50 vendedores exclu-sivos y un solo escalón “revendedor”, que hacerlo mediante dos o tres vendedoresque actúan sobre un sistema de “múltiple escalón revendedor”), necesidades decapital, riesgo a correr, etc., e incluso en la configuración de la propia empresa.

La mayoría de las empresas tienen distintas posibilidades de estructurar este “puen-te” de enlace entre su producción y su “distribución”, algunos de cuyos elementosfundamentales se consideran a continuación.

2.5.1. “Atracción” frente a “impulsión” (pull-push)

Representan dos extremos estratégicos entre los cuales, en la práctica, se encuen-tran muchos intermedios.

En la primera, también llamado de “aspiración”, pull, la empresa crea una fuertepreferencia de marca entre sus clientes esencialmente a base de su propioesfuerzo, con la esperanza de que esta “atracción” del mercado induzca a losrevendedores a “revender” el producto.

La lógica de la empresa que preside esta actuación es la de que los escalones reven-dedores teman “perder negocio”, por no “llevar” esa marca por la que hay una seña-lada preferencia.

En el segundo (“impulso”), también llamado de “presión”, push, los revendedoresvenden el producto enteramente a base de sus propios esfuerzos, consi-guiéndose esta “impulsión” como consecuencia de algo que el revendedorconsidera tan ventajoso, como para impulsarle a realizar esos esfuerzos de venta.


En este caso, la empresa descansa totalmente en el canal en la tarea de llegar a losúltimos clientes.

La presencia sola de uno de estos elementos (“atracción” o “impulsión”) o la dosi-ficación conveniente de ambos es uno de los caracteres definitorios de las llamadas“estrategias de canales” que definen las maneras de obrar para conseguir ciertosfines.

La elección de una u otra estrategia, o de alternativas intermedias, que suelen serlas más utilizadas, dependerá de una serie de factores a tener en cuenta:

✔ Tipo de bien o servicio a comercializar.

✔ Público objetivo.

✔ Hábitos de compra.

✔ Régimen de venta al detalle utilizado en el canal.

✔ Tamaño de nuestros distribuidores (poder de negociación).

✔ Capacidad financiera.

✔ Nuestra capacidad “know-how” de gestión de Marketing.

✔ Vocación de liderazgo.

2.5.2. Poder de negociación

Podemos considerarlo como el relativo poder económico de un miembro den-tro de un sistema.

Los distintos miembros de cualquier sistema (fabricante-revendedores-últimos clien-tes), lo tienen en muy diverso grado y ello permite construir distintas opciones,cuyos extremos vienen representados por la de “dominio” del fabricante o la de su“sumisión”.

En la práctica se ven, para negocios similares, fabricantes que deciden montar uncanal compuesto por miembros a los que dominan, mientras que otros aceptan un“status de subordinación” con la esperanza de una más fácil y voluminosa salida desus productos (sacrifican su posible poder de mercado).



2.5.3. Selectividad

Podemos considerarla, según su grado, como otro carácter definitorio de una“estrategia de canales”.

Viene expresada por el número o generalidad de revendedores a quienes se confíael producto para su venta.

Opciones extremas: vender el producto a todos y cada uno de los revendedoresque están dispuestos a pagarlo, o sólo confiarlo a un sector escogido y bastantelimitado de revendedores.

Del deseo de un “grado de selectividad” se derivan una serie de ordenamientos del sistema de revendedores, caracterizados por exclusivas, concesiones, independencia, etc.

2.6. PARÁMETROS PARA MEDIR LA CALIDAD DE DISTRIBUCIÓNDE UN PRODUCTO/MARCA

Se utilizan, fundamentalmente, dos parámetros para medir la calidad de distribución:

2.6.1. Distribución numérica (DN)

Porcentaje de puntos de venta que poseen stock en la sala de ventas, de unproducto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc. Referido al universo depuntos de venta existentes en el ámbito geográfico que determinemos.

2.6.2. Distribución ponderada o valor (DP/DV)

Importancia de los puntos de venta en los que están presentes los productos o refe-rencias analizadas, expresada como porcentaje sobre la cifra total de negocio ovolumen que realizar del total de mercado.

Ejemplo

¿Qué significa que un determinado tipo de desodorante de marca X, tengauna calidad de distribución DN/DP: 20/60, a nivel de mercado nacional?

La interpretación sería que el producto marca X, se encuentra en stock desala de ventas en el 20% de los puntos de venta del universo de tiendasnacional, y este conjunto de comercios realizan el 60% de las ventas del par-ticular mercado donde opera el producto marca X.


Es evidente, que la distribución numérica representa el componente cuantitativo,y la ponderada el cualitativo.

Las diferentes alternativas estratégicas dan como resultado variados binomios DN/DP,cuyas ventajas e inconvenientes deben ser adecuadamente analizados, tratando delograr una buena optimización rentabilidad/riesgo.

2.7. OTRA VISIÓN EN EL DISEÑO DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Hipótesis de partida:

✔ La elección del canal adecuado no se hace, muchas veces, buscando una me-jora de la estrategia competitiva.

✔ Hay que elegir canales sensibles a las preferencias de los clientes finales yrentables para la Empresa.

Un canal de distribución una vez en marcha es difícil de cambiar.



ALTERNATIVAS VENTAJAS INCONVENIENTES

DN > DP

DN < DP

✔ Reducción de riesgo anivel de cartera de clientes.

✔ Dispersión del negocio.

✔ Trabajamos con puntos deventa mayoritariamenteimportantes.

✔ Cartera de clientes másconcentrada, fuerza deventas más reducida.

✔ Menor complejidad de Ad-ministración Comercial.

✔ Es necesario atender amuchos clientes, fuerza deventas numerosa.

✔ Trabajamos mayoritaria-mente con tiendas pocoimportantes.

✔ Complejidad de la Admi-nistración Comercial.

✔ Riesgo más concentrado anivel clientes.

✔ Negocio más concentradoen tiendas importantes.

✔ Alto “poder de negocia-ción” de mis clientes inter-mediarios.

Cuadro 3.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

3.1. COSTES DE DISTRIBUCIÓN

3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribución

En su formulación más completa se consideran costes de distribución: todos loscostes asignados desde que el producto sale del almacén central de produc-tos terminados, hasta que llega a manos del cliente final.

O sea,

CD = PVP – (CI + A + B)

Siendo:

PVP = Precio venta públicoCI = Coste industrialA= AmortizacionesB = Beneficios imputables al producto

Si efectuamos un desglose de los costes de distribución a nivel de un productohipotético, tendremos:

3. CRITERIOS PARA EL POSICIONAMIENTO Y RENTABILIDADDE LOS NEGOCIOS DE DISTRIBUCIÓN


PROCESO PARA DISEÑAR UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN EFICIENTE

✔ Descubrir lo que desean los clientes.

✔ Decidir qué comercios son los más apropiados.

✔ Investigar los costes.

✔ Delimitación del canal «ideal» en relación con el trinomio: eficacia/posibilidades reales deimplantación/rentabilidad.

✔ Implantación.

Cuadro 4.

100 PVD–20 Margen del detallista

80 PVD–10 Margen del mayorista

59 = Costes de distribución–70 PVM–10 Gastos de venta–5 Gastos de transporte y almacenaje–4 Deducciones de venta–5 Gastos generales comerciales–5 Publicidad y promoción de ventas

–4 Beneficio del fabricante–1 Amortizaciones

36 Coste industrial

CD = PVP – CI – A – B = 100 – 36 – 1 – 4 = 59

A. Importancia del control de los costes de distribución

En todos los países desarrollados, los costes de distribución desempeñan un papeldecisivo en la rentabilidad y prosperidad de las empresas, y en el caso de España,quizás porque:

1. El sistema distributivo español está aún algo atomizado y es costoso, aun-que la tendencia es optimista.

2. En los costes de fabricación se han realizado grandes progresos y sólo pode-mos actuar sobre los costes de distribución.

3. Existe una tendencia irreversible al incremento de los costes de distribución.

4. La competencia, cada vez más agresiva, actúa ejerciendo una presión cons-tante en los costes de distribución. Las empresas se ven obligadas a cedermayores descuentos, a invertir cantidades más elevadas en publicidad y pro-moción, etc.



Ejemplo

3.1.2. Proceso de planificación y control

a. El primer paso consiste en clasificar todos los costes de distribución en dosgrupos: fijos y proporcionales.

✔ Fijos:

• Sueldos y salarios.• Cargas sociales.• Alquileres.• Material de oficina.• Teléfono, correo, telégrafo.• Gastos de viaje.• Reparación y mantenimiento de vehículos.• Gastos de representación.• Seguros. • Arbitrios e impuestos.• Amortizaciones.• Incobrables.• Depreciación de stocks.• Investigación comercial.

✔ Proporcionales:

• Deducciones de ventas:

— Descuentos.— Bonificaciones.— Rappels.— Devoluciones.— Descuentos por pronto pago.

• Comisiones.• Gastos de transportes.• Costes proporcionales de seguros.• Publicidad y promoción (en realidad es fijo, aunque se calcula en por-

centaje sobre la cifra de venta).

b. El responsable del control de costes de distribución efectúa una completa ydetallada estimación de los costes fijos para el período presupuestario, nor-malmente un ejercicio, distinguiendo el importe previsto para cada mes y eltotal anual.

c. Se efectúa lo mismo con los costes proporcionales en porcentaje sobre lacifra de ventas prevista.

d. Mensualmente el departamento de contabilidad suministra los montantes degastos realizados y efectúa mediante estadillos la correspondiente comparación.


e. Es aconsejable partir del conocimiento del “punto muerto” o “punto de equi-librio” para conocer el umbral a partir del cual la red comercial cubre sus cos-tes fijos y variables

100 x CFPM =MB% - CV %

1INGRESOS

VENTASCOSTES

B = 0Punto muerto

P = 0

B = BB – CT = BB – ( CF + CV )

B = 0 BB = CF + CV

% MB x VENTAS (PM) = Costes fijos + % CV x Ventas (PM)



I

CTPM

CV

CF

CANTIDADESVENDIDAS

X X

X =100.CF

MB% – CV%

MB. X= CF +

CV. X

100 100

Siendo:

CF = Costes fijosMB % = Margen bruto s/v a partir de coste producto situado en Almacén de Pro-

ductos Terminados.Cv% = Coste variable en % sobre ventas.

3.1.3. Los márgenes de distribución

El coste de un canal de distribución se mide por el margen de Distribución, es decir,por la diferencia entre el precio de venta al usuario final (aquí el consumidor) y elprecio pagado al productor por el primer comprador. El margen de distribución seidentifica, pues, con la noción de valor añadido por la distribución. En caso de canalindirecto, donde varios intermediarios intervienen en el canal, el margen de distri-bución está constituido por la suma de los márgenes de los intermediarios sucesi-vos. El margen de un distribuidor es la diferencia entre el precio al que vende elproducto y el precio al que lo compra; las dos nociones se confunden cuando unsolo intermediario interviene en el canal.

El margen de un distribuidor se expresa habitualmente en porcentaje, en relaciónal precio de venta al consumidor (precio al público), o en relación al precio decompra. Según el caso se habla de margen “hacia fuera” o margen “hacia dentro”.Normalmente, se refieren a la noción de “mark-up” o de “comisión”, es decir, almargen calculado hacia fuera sobre el precio de venta final.

Beneficio bruto del distribuidor: BBD

BBD = Precio de venta – Coste de compra

BBD x 100% MARGEN BRUTO =

Precio de venta

Ejemplo

Precio de venta= 10 ptas.Coste de compra = 8 ptas.BBD = 10 – 8 = 2 ptas.

2 x 100% Margen bruto = =20%

10

Este margen bruto es “hacia fuera”, es decir, sobre ventas.

En el caso de margen “hacia dentro”, es decir, sobre costo, sería:

2 x 100% Margen bruto = =25%

8


3.2. EL POSICIONAMIENTO: PRECIO-SERVICIO

a. El negocio de “distribución”, no lo olvidemos es un negocio de servicios.

b. Solamente disponemos de dos teclas estratégicas para su posicionamiento:

✔ Precios.

✔ Nivel/calidad de servicio.

Los negocios de “distribución” generalmente crecen porcanibalización.



TENDENCIA ESTRATÉGICA DEMEJORA DE POSICIONES

COMPETITIVAS

SITUACIÓN DEEQUILIBRIO

CALIDADDESERVICIO

TENDENCIA DEINVIABILIDADDEL NEGOCIO

PVP

3.3. EL CONCEPTO RENTABILIDAD EN EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN


RENTABILIDADBRUTA

BENEFICIOUNITARIO POR

OPERACIÓN(1)

ELEMENTOCUALITATIVO

RENTABILIDADBRUTA

EFICIENCIA EN GESTIÓN DE COMPRASPODER DE NEGOCIACIÓN

Posicionamiento: Binomio PRECIO/CALIDAD DE SERVICIO

Grado de DEMANDA/NOTORIEDAD de MARCASEN SURTIDO, incluidas las MDD y 1.º Precios.

Calidad de MERCHANDISING y GESTIÓN ENSALA DE VENTAS

Grado de ATRACCIÓN-FIDELIZACIÓN DECLIENTES A TIENDA

UBICACIÓN GEOGRÁFICA EN FUNCIÓN DE LAPOTENCIALIDAD DEL PÚBLICO OBJETIVO

En la estructura y nivel de COSTES incide lógicamente la CALIDADDE SERVICIO QUE OFRECEMOS EN TIENDA Y FUERA DE TIENDA

Estas tres áreas de elementos estratégicos configuran laviabilidad/rentabilidad de un negocio de distribución

RENTABILIDADNETA

Nº DE OPERACIONES(ROTACIÓN)

(2)

GASTOS GENERALES(3)

ELEMENTO VOLUMENO

CUANTITATIVO

=

=

(1) = PVP – IVA – COSTE NETO DE COMPRA

(2) Viene de 4 VECTORES:

(3)

–

X



ORIENTACIÓN COMPETITIVA DE DIVERSAS FORMAS COMERCIALES

SURTIDO AMPLIO

SURTIDO LIMITADO

PREFERENCIA PORLOS SERVICIOS

ORIENTACIÓNEN PRECIOS

Hipermercados

Almacén popular

Grandes almacenes

Supermercado de lujoSupermercado de barrio

Grandes superficies especializadas

(Muebles, juguetes...)

Tienda especializada de

alimentación

Tienda de conveniencia

Establecimientos de descuento

Figura 6.


SERVICIO COMERCIAL: FACTORES INTEGRANTES

CONCEPTOS DE SERVICIO COMERCIAL

PRODUCTO

PRECIOS

RELACIÓN CON EL CLIENTE

SERVICIO DE VENTA

SERVICIO POST-VENTA

SERVICIO DE PAGO

AMBIENTACIÓN

OTROS SERVICIOS

FACTORES INTEGRANTES

✔Selección de la oferta comercial: mezclacomercial:• Surtido, amplitud y profundidad• Marcas• Calidad• Novedad

✔Competitividad en precios✔Existencia de continuos descuentos-ofertas✔Promociones

✔Atención personalizada✔Prescripción técnica

✔Accesibilidad; acceso peatonal, con transpor-te público, con automóvil(existencia o no de aparcamiento)

✔Horario✔Movilidad dentro del propio recinto

✔Embalajes especiales✔Reparto a domicilio✔Compra centralizada✔Garantías

✔Tarjetas de crédito✔Tarjetas del centro comercial✔Financiación

✔ Interiorismo (diseño)✔Limpieza y seguridad✔Confortabilidad✔Animación: luces y música ambientales...

✔Actividades de ocio✔Restauración, consigna...

Cuadro 5.

4. ESTUDIO DE LAS DIFERENTES TIPOLOGÍAS DE UN NEGOCIO DEDISTRIBUCIÓN



CUADRO RESUMEN

CUADRO DEMODELO DE

TIPOLOGÍA FORMATODEPENDENCIA

INTEGRACIÓN/ASOCIACIÓN

✔ Independiente

✔ Organizacionesverticales

✔ Organizacioneshorizontales

✔ Comercio integrado

✔ Comercio asociadono contractual

✔ Comercio asociadocontractual

✔ Grandes almacenes✔ Almacenes populares✔ Hipermercados✔ Discount✔ Comercio especializado✔ Grandes superficies espe-

cializadas (GSE). Categorykiller

✔ Tiendas de conveniencia✔ Tiendas de fábrica.

Factory y Outlets✔ Almaneces club

✔ Grandes almacenes✔ Almacenes populares✔ Hipermercados✔ Discount✔ Comercio especializado✔ Grandes superficies espe-

cializadas (GSE). Categorykiller

✔ Tiendas de conveniencia✔ Tiendas de fábrica.

Factory y Outlets✔ Almaneces club

• Multinivel• A domicilio• Televenta• Telemática• Por catálogo• Por teléfono• Por correo• Vending

✔ Mayoristasindependientes

✔ Detallistasindependientes

✔ Economatos✔ Cooperativas de

consumo

✔ Cadenas✔ Sucursalistas

✔ Cooperativas detallistas

✔ Cadenas voluntarias✔ Grupos de compras✔ Cadenas de

compras

✔ Franquicias✔ Centrales de compras✔ Centros comerciales✔ Mercados municipales

✔ Formas de distribuciónsin punto de venta

Cuadro 6.

4.1. LA ACTIVIDAD MAYORISTA

Comenzamos por definir la venta al por mayor como el conjunto de actividadesdirectamente relacionadas con la venta de productos a los minoristas. Este tipo deventa puede ser realizado también por el fabricante, a través de sus agentes o sucur-sales de venta, o por los detallistas, cuando a través de la integración vertical esta-blecen su propio mayorista.

4.1.1. Funciones de los mayoristas

La justificación económica y social de los mayoristas se basa en los servicios queeste intermediario ofrece a los minoristas y a los fabricantes.

Estas funciones son:

✔ Funciones del mayorista en relación con el detallista.

1. Actúan como agentes de compra de sus clientes (detallistas o usuariosindustriales) anticipándose a sus necesidades para tener la mercancía dis-ponible cuando sus clientes la desean. Los mayoristas conocen bien lasfuentes de suministro y reúnen productos provenientes de todos ellos.

2. Permiten disminuir los stocks de sus clientes.

3. Partición de los “lotes del fabricante” en “lotes de detallistas” o usuariosindustriales.

4. Transporte, obteniendo en primer lugar una mayor rentabilidad y, ensegundo lugar, ofreciendo una entrega más rápida y frecuente que permi-te la disminución de stocks de los clientes.

5. Financiación mediante la apertura de créditos a favor del detallista.

6. Reducen el riesgo de los detallistas al garantizar la mercancía (devolucio-nes) así como al disminuir los volúmenes de almacenamiento.

7. Otros servicios de asesoría, tales como entrenamiento de dependientes,ayuda en la exposición y distribución de la tienda, establecimiento de nue-vos sistemas de control de existencias, contabilidad, etc. Estos serviciosadicionales se han incrementado mucho últimamente, como estrategia delmayorista para su propia defensa.

✔ Funciones del mayorista en relación con el fabricante.

1. Actúan como agente de ventas del productor. Especialmente para aque-llos que por su pequeño volumen no pueden establecer su propio siste-ma de ventas.


Los mayoristas a través de su red de clientes ponen a disposición del fabri-cante una extensa red de ventas y de clientes potenciales directos para susproductos.

2. Reducción de costes de almacenaje, facturación y transporte, mediante lacompra de grandes cantidades anticipadas a las necesidades de losclientes.

3. Permiten la distribución en las cantidades adecuadas, en el momento opor-tuno y en el lugar requerido.

4. Financiación mediante la reducción del circuito de recuperación de lascantidades invertidas en la fabricación. O bien anticipando pedidos detemporada.

5. Reducción de riesgos, tanto financieros, como de almacenamiento, comode venta del producto.

6. Dan información de la situación del mercado, tanto de la demanda comode la competencia.

4.1.2. Clasificación de los mayoristas

Los intermediarios mayoristas pueden ser clasificados de distintas formas segúnel criterio que se elija para ello. Presentamos a continuación unos cuadros de cla-sificación según cuatro criterios: por la posesión de la mercancía, por la propiedaddel establecimiento mayorista, por el servicio que prestan y por la amplitud geo-gráfica (ver Cuadros 7 a 10).

Mayoristas

a) Intermediarios comerciantes

Sucursales de venta de la fábrica

Agentes

b) Intermediarios agentesde venta al por mayor

Representantes de la fábrica



POSESIÓN DE LA MERCANCÍA

{{

Cuadro 7.


PROPIEDAD DEL ESTABLECIMIENTO MAYORISTA

De los mayoristas

De los minoristas

a) Del fabricante

Comerciante mayorista

b) Independientes

c) De los detallistas

d) Cadenas voluntariasde distribución

Agentes intermediarios

Oficina de ventasSucursal de ventasAlmacenes

Mayorista tradicional de servicio completo (truck-Jobber).

Mayorista tradicional

Cash and Carry

Por correspondencia

Truck-Jobber (Autoventa)

Corredores (Brokers)

Agentes de venta

Agentes del fabricante

SERVICIO QUE PRESTAN

a) Mayoristas de función completa

b) Mayoristas de función limitada

Mayorista de mercancías generales

Mayorista de línea general

Mayorista especializado

Mayoristas sobre camión

Mayoristas de despacho

Mayorista de pago al contado

Cuadro 9.

Cuadro 8.

{{

{

{

{

{

{

A. Cash and Carry

Comercio al por mayor en régimen de autoservicio, fórmula creada en 1915 porC. Saunders en Blackburn, se caracteriza por:

✔ Venta exclusiva al contado.

✔ El detallista va al almacén por sí mismo o lo que es igual:

• Paga al contado (Cash).

• Se lleva su compra por sus propios medios (Carry).

El Cash and Carry suele comportar una política de precios bajos y reducido mar-gen de beneficios, habida cuenta que los gastos de venta son más reducidos (pagoal contado, no representantes, no gastos de transporte).

Esta fórmula es la más adecuada para la venta a pequeños clientes que compranpartidas pequeñas y que pueden así, aparte de eliminar problemas de almacenaje,encontrar en el mayorista condiciones de venta ventajosas.

No obstante, si algún detallista de importancia quiere que se le entreguen las mer-cancías en su establecimiento, puede encontrar posibilidades de entrega a domici-lio por parte del mayorista, siempre y cuando paguen aparte los gastos detransporte.

Los almacenes mayoristas en autoservicio a veces son explotados por grupos dedetallistas, aunque lo normal es su explotación por mayoristas y, principalmente,por mayoristas pertenecientes a organizaciones horizontales mayoristas-detallistas.

Características peculiares del Cash and Carry:

a. Constituye actividad comercial a nivel mayorista.

b. Régimen de venta:



AMPLITUD GEOGRÁFICA

✔ Mayoristas locales

✔ Mayoristas regionales

✔ Mayoristas nacionales

Cuadro 10.

✔ Libre servicio: para productos de gran consumo y otros asimilados: alimen-tación, droguería-perfumería, etc.

✔ Preselección: para productos que por su tecnicidad u otras características asílo requieran (electrodomésticos, muebles, etc.).

✔ Tradicional: para productos cuyas características aconsejen este sistema:

• Por su valor unitario: joyería, relojes, aparatos fotográficos, etc.

• Por su valor unitario más reducida dimensión: cuchillas, carretesfotográficos, etc.

c. Pago único a la salida (excepto en los casos de secciones con ventatradicional).

d. Contado riguroso.

e. Efectúan los clientes solos (se permite un acompañante) las operaciones deaprovisionamiento físico.

f. Una vez facturada la mercancía y pagada (cambio de carro) el cliente trans-porta y carga el pedido en sus medios propios o alquilados de transporte.

g. Entrada exclusiva para comerciantes o entidades colectivas que compren alpor mayor, mediante carné.

h. Los productos se venden bajo el número de unidades usadas en la venta alpor mayor.

No se detallan productos, salvo aquellos que por su precio unitario repre-sentan un nivel importante en la operación de compra, dado su importe.

i. Requieren, por las características que poseen, zona muy próxima deaparcamiento.

j. Su radio de acción comercial es reducido, aproximadamente se estima comomedio un radio de acción de 30 Km. Depende de zonas y densidad depoblación.

k. Por sus características, se encuentran ubicados en zonas periféricas urbanas,con el fin de disminuir sus costes de explotación (inversión en instalación ysolar o gastos de alquiler).

l. Personal mínimo a su servicio.

m. En el interior son válidos los sistemas de funcionamiento utilizados para su-permercados o hipermercados, llevado todo al nivel de venta mayorista.


B. Motivaciones del Cash para el fabricante

✔ Resolver el problema de coordinación que es necesario establecer entre laproducción y la venta, resolviendo el problema de las previsiones para:

• Presupuesto de publicidad.• Promociones.• Compras, etc.

✔ Resolver el problema de la información dentro del canal de gran utilidad parael fabricante. El contacto físico que el Cash permite entre el detallista yel mayorista, produce una gran información de vital importancia para elfabricante.

✔ Ofertas de precios: el sistema permite, dada su sensibilidad de contacto, pul-sar la demanda.

✔ Permite ofrecer al fabricante un servicio de exposición a nivel mayorista desus productos.

✔ De todos es conocida la importancia del factor “grado de exposición” quetiene para el fabricante, para el diseño y selección de sus revendedores: polí-tica de distribución.

Además permite complementariamente y antes de lo previsto (los fabricantes pien-san a nivel consumidor) la venta psicológica por impulso (“producto visto y tocadoes producto casi comprado”).

Ofrece la posibilidad al fabricante de “estar presente” con un producto en zonascuyas características económicas no hacen rentable la presencia del fabricante omayorista convencional.

Motivaciones del Cash para su clientela. Aspectos diferenciales que presenta el Cashand Carry a su clientela (detallistas, hostelería, ....):

✔ Es un sistema de distribución.

✔ Como sistema tiene un manejo racional por el que se pueden buscar ventajas.

✔ El detallista no siempre encaja el Cash en su dimensión adecuada, perdien-do gran parte de sus posibilidades.



✔ El Cash ofrece las mismas posibilidades que un almacén convencional, res-pecto a las garantías de aprovisionamiento en todas sus facetas.

✔ El Cash permite establecer un sistema por el cual el detallista se programe suvisita, organizándose en función del tiempo.

✔ Además, el Cash cuenta como ventaja extra la posibilidad de proceder a unaelección tranquila, sopesando las sustituciones de unos artículos por otros,viendo novedades y decidiendo ampliaciones.

Ésta puede ser, sin duda, la mayor posibilidad del Cash, en la que el deta-llista puede encontrar mayor utilidad, pero para la que necesita una actituddeterminada.

✔ El Cash sugiere ideas, combinación de las secciones; permite, a la vista de losproductos, determinar si no sería factible ampliar el surtido, etc.

✔ El Cash es fuente de información para novedades, viéndolas y tocándolas.

✔ Dada la permanente actividad promocional del Cash, el detallista puede pa-ralelamente diseñar actividades promocionales en su establecimiento.

✔ El Cash suele permitir la “mini promoción” (adquirir poca mercancía parapoder optar a promocionar el producto). En el servicio tradicional de alma-cenista esta posibilidad estaba condicionada normalmente a la adquisición decierta cantidad de mercancía.

C. Motivaciones del Cash para el último cliente

Las ventajas que ofrece subsidiariamente el Cash al consumidor final se funda-mentan básicamente en las ofrecidas al detallista:

✔ Surtido del detallista completo, sin roturas de stock, aun en detallistas peque-ños o muy pequeños.

✔ Posibilidad de tener abastecidos núcleos de población distantes geográfica-mente o en lugares inaccesibles, a los que difícilmente una distribución con-vencional podría dar servicio.

✔ Precios de venta muy optimizados, como consecuencia del no encareci-miento de los productos por parte del detallista, aun con volúmenes de com-pra muy reducidos.

✔ Posibilidad de beneficiarse de promociones y ventajas indirectas en sus com-pras en lugares alejados o en función de que una tienda habitual (aunque dereducido tamaño) le brinda las mismas o mejores ventajas que comercios decategoría superior.


✔ Si el comercio se encuentra asociado a una gran cadena, el precio a que com-pra el consumidor es totalmente similar al que puede disfrutar el consu-midor que compra en grandes superficies.

“Permite que el comprador del minúsculo comercio, de ámbitorural, regido y tutelado por un no profesional del comercio,

pueda encontrar el producto que necesita a un precioen algunos casos inferior al presentado por el gran comercio,regido por super profesionales y montado bajo estructuras

económicas y financieras impresionantes”.



CARACTERÍSTICAS DEL AUTOSERVICIO MAYORISTA

1. Régimen de ventas

2. Localización

3. Sistema de pago

4. Transporte

5. Tecnología

6. Gama de productoscomercializados

7. Política comercial

Fuente: Javier Casares y Alfonso Rebollo. Distribución comercial, Ed. Civitas. 1996.

Autoservicio.

Periferia de núcleos urbanos (intentando aprovechar costes del suelomás reducidos).

Al contado.

Realizado por los detallistas o los consumidores institucionales.

Avanzada (en su vertiente material) con desarrollo de la lectura ópti-ca y aplicación de la informática de gestión.

Preferentemente productos de gran consumo, aunque ocasionalmen-te tienen ramas o secciones de bienes de mayor duración y menorfrecuencia de compra (textiles, electrodomésticos...).

Basada en costes reducidos. La política de promoción de ventas sebasa en la fidelidad y presentación sin ocupar personal que actúeexternamente.

Cuadro 11.

Marzo 1999 E - 1

D. Consecuencias

✔ Pese a la gran cantidad de supermercados e hipermercados existentes a nivelde detall, existen comercios y unidades de consumo colectivo (hostelería,colectividades) que acuden a los Cash.

✔ Atención: el consumo de alimentos fuera del lugar se incrementa de formaacelerada.

✔ Una empresa de distribución (mayorista) que quiera ser efectivamente poli-valente en su clientela, necesita diversos métodos de venta, no pudiendodesarrollarse mediante la línea única de Cash.

✔ El Cash mantiene un equilibrio social al situar a miles de comerciantes minús-culos diseminados por toda la geografía en condiciones de adquisición demercancías en igualdad de condiciones que el gran supermercado.

✔ Estudios muy documentados realizados en EEUU prueban que, si el mayo-rista y detallista se unen y trabajan totalmente vinculados, la gran superficiey el sucursalismo no tendrán el desarrollo que algunos vaticinan muyapresuradamente.

“En efecto, en EEUU, los mayoristas, escalón dinámico del cual debe partirsiempre la fuerza motora de los cambios y el desarrollo en la distribución,han tenido la astucia y al mismo tiempo la sabiduría de asociar directamen-te a los detallistas a sus actividades, y así han tomado conciencia, los unos ylos otros, de que están condenados a la evolución constante si quieren sub-sistir y progresar. Quien no medita y se adapta es un guijarro que arrastranlas aguas del río: no va donde él quiere, sino donde lo lleven”.


PRINCIPALES EMPRESAS POR NÚMERODE CASH AND CARRIES EN 1996

N.º EMPRESA LOCALIDADCASH

Número M.2

1 PUNTOCASH, S.A. BARCELONA 33 52.8002 GRUPO ENACO CASTELLÓN 32 41.9133 GRUPO UNIGRO, S.A. VALLADOLID 28 27.5664 GRUPO DÍAZ SARRIÓ TORRIJOS (TO) 27 24.8955 GRUPO VEGONSA VIGO (PO) 24 22.7476 MUSGRAVE ESPAÑA, S.A. ELCHE (A) 21 20.6257 MAKRO AUTO. MAYORISTA, S.A. MADRID 19 178.2278 G-5 CENTRO, S.A. MADRID 17 16.6109 HILARIO OSORIO, S.A. (GRUPO) MIERES-SIERO (O) 15 11.047

10 CARO RUIZ, S.A. PALMA DEL RÍO (CO) 14 12.00011 CALIXTO Y ESTUPIÑÁN, S.A. TELDE (GC) 13 18.90012 ALIMENTACIÓN PENINSULAR, S.A. MONTILLA (CO) 12 38.60013 GADISA BETANZOS (C) 12 30.54414 ALMACENES MAR Y MAR, S.A. ZAFRA (BA) 12 12.53715 COOP. COVIRÁN ARMILLA (GR) 11 36.250

Fuente: Alimarket n.º 105, marzo 1998.

Cuadro 12.

✔ Los Cash han surgido en el sector alimenticio, pero esto no significa queotros sectores mayoristas no puedan secundar esta tendencia.

✔ El Cash presenta al fabricante la innovación por parte del mayorista para ejer-cer una influencia sobre la demanda: actividad promocional, exhibiciónlineal, merchandising, compra psicológica.

En la oferta convencional, mediante vendedor con listín-catálogo, esta cir-cunstancia nunca podría darse.

✔ El Cash and Carry abre una nueva alternativa para el mayorista, entre elalmacén tradicional y cadena voluntaria-franquicia.

✔ El Cash es un instrumento de distribución, quiere esto decir que si solamen-te es un instrumento, responderá con su disposición a la política de la queforma parte.

Por tanto, se puede decir que el Cash en principio, no es anti-nada (ni anti-cadena,ni anti-almacén tradicional) y su funcionamiento podría responder tanto a los prin-cipios de la distribución comercial tradicional, como a los del cadenismo volunta-rio, como a cualquier otro que pueda surgir.

En lo único que variaría es en la manera de proporcionar la mercancía, facetaimportante, pero no tan absoluta como para que se le considere opuesto a losdemás procedimientos.

4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones

Tomando el Informe sobre la Distribución Comercial en España de 1996, de laDirección General de Comercio Interior, podemos establecer determinadas conclu-siones que nos dibujan la fisonomía del comercio mayorista en España, así comosu grado de adecuación a las experiencias del Mercado Único en Europa:

1. La entidad económica del sector y la dimensión de sus empresas. Elsector mayorista cuenta con empresas de una dimensión económica sufi-ciente, si bien las ventas por empleado se encuentran sensiblemente pordebajo de la media del Mercado Único.

La distribución mayorista en nuestro país tiende a contar progresivamentecon un menor número de empresas, por expulsión de los operadores menoseficientes, al tiempo que éstas tendrán una mayor dimensión por un conti-nuo proceso de concentración de la oferta.



2. Una mayor dimensión empresarial debe ir acompañada de una re-orientación estratégica y de mejores medios de gestión.

3. La heterogeneidad interna del sector. Los grupos dedicados a los produc-tos en los que ha habido una mayor expansión en años de crecimiento sonlos que presentan una configuración más moderna y rasgos de mayor desa-rrollo. Ello es especialmente cierto en dos casos: alimentación y droguería.

4. La diferenciación tipológica de los mayoristas de ventas: venta tradicio-nal y Cash and Carry. La gran mayoría de los establecimientos comercialesmayoristas mantienen el sistema de venta tradicional. Sólo un 5,4% expendesus mercancías por el procedimiento de Cash and Carry.

Comparando estos dos tipos de establecimientos, se observa una mayordimensión empresarial y una mayor modernización en la gestión en el casode los locales de Cash and Carry. En lo relativo al margen comercial bruto,existe una acusada diferencia: el 35% en mayoristas de venta tradicional y el23% en establecimientos de Cash and Carry.

5. El capital extranjero penetra selectivamente y dinamiza el sector. Lasempresas participadas por capital extranjero son, junto a las asociadas a diver-sas fórmulas comerciales, las que muestran una estructura más competitiva.

6. Las nuevas vías de comercialización. Pueden resaltarse dos fenómenos. Deun lado, la introducción de marcas propias del mayorista, utilizadas por el 30%de los comercios. Por otro lado, la distribución a través de una red detallistapropia, que supone el 9% de la cifra total de ventas en la actualidad.

7. Los cambios en las funciones del comercio mayorista: la venta al deta-lle y la importación. Mientras las grandes empresas mayoristas entran en laventa al detalle, las pequeñas empresas optan por abandonar la venta al pormenor, debido a la creciente competitividad en ese escalón de la distribución.

Por otra parte, el mayorista presta especial atención a la importación, debidoal aumento del flujo de mercancía entre países de la Unión Europea y a laintroducción de nuevos países productores.

8. Las tendencias de cambio y los factores clave de futuro en el sector enopinión de los mayoristas. El empresariado del comercio mayorista consi-dera que la evolución del sector irá hacia:

✔ Un creciente papel importador del mayorista.

✔ Una mayor tendencia al asociacionismo horizontal entre mayoristas.

✔ La creación por el mayorista de su propia red detallista.


✔ Una mayor tendencia del detallista a realizar sus compras directamente alproductor por el poder de negociación que le da la creación de centralesde compra.

✔ Y la progresiva expulsión del mayorista como proveedor de grandessuperficies en productos de consumo, ya que éstas negocian directamen-te con el productor.

Ante amenazas como estas dos últimas, la opinión del empresariado del sec-tor es que este debe defenderse a través de:

✔ En primer lugar, especialización en producto y en segmentos de clientela.

✔ En segundo lugar, prestación de servicios al cliente, información de mer-cado y promoción y publicidad, que lo hagan más competitivo.

✔ En tercer lugar, automatizando el almacenaje e introduciendo redes pro-pias de distribución.

✔ En cuarto lugar, acudiendo al integracionismo de gestión.

4.2. LA ACTIVIDAD DETALLISTA

Se puede decir que la venta al detalle se refiere a todas las actividades directamen-te relacionadas con la venta de productos o servicios al consumidor final, para usopersonal. Detallista es una empresa o empresas comerciales que venden primor-dialmente a los usuarios finales.

4.2.1. Funciones de los detallistas

✔ Para los consumidores:

• Hacer que la compra sea lo más fácil y conveniente posible.• Papel de agente de compras: debe suministrar el tipo adecuado de pro-

ductos, al precio correcto.• Dividir los lotes de compra en lotes apropiados para el uso del comprador.• Función de almacenaje y transporte, haciendo posible que los productos

estén disponibles cuando y donde el consumidor desee.



• Prestación de servicios tales como:

1. Instalación y reparación de los productos vendidos.2. Facilidades de crédito.3. Lugares cómodos de compra.4. Personal de ventas.5. Otros servicios: aparcamiento, cambio de productos, instrucciones

sobre el manejo y uso de los productos, etc.

✔ Para los fabricantes y mayoristas:

El detallista es:

• Un especialista en ventas, con instalaciones y personal de ventas cercanoal consumidor final.

• Un canal de comunicación, que puede hacer publicidad y que permite laexposición adecuada del producto.

• Un canal de información respecto a los gustos y actitudes del consumidory actividades de la competencia.

• Un suministrador de servicios tales como: adecuar los volúmenes de com-pra a los de venta al consumidor; almacenar los productos; comprar poranticipado (casa de productos de moda o temporada); financiar, etc.

4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones

Según el Informe sobre la Distribución Comercial en España de 1996 de la DGCI,las estimaciones realizadas nos cifran en algo más de 608.000 el número de esta-blecimientos minoristas en España.

Por grupos de actividad, se observa en nuestro país una alta densidad de pequeñoscomercios alimentarios (el 37% del censo), grupo que ha ido descendiendo en volu-men y en importancia en los últimos años, y que seguirá haciéndolo en un futuropróximo. El grupo de artículos de confección y calzado es el segundo enimportancia.

El comercio mixto por secciones agrupa al 4% del censo comercial estimado, inclu-yendo en su seno también un heterogéneo grupo de establecimientos, desde elpequeño autoservicio independiente hasta el gran hipermercado de una cadenamultinacional.

Se ha llegado a cifrar la sala de venta del comercio minorista en España en aproxi-madamente 54,7 millones de metros cuadrados.

El pequeño comercio alimentario aporta tan sólo el 12,5% de la superficie, dada lareducida dimensión media de este tipo de establecimientos. En el lado contrario,encontramos el grupo del comercio mixto por secciones que con un 4% del censo,aporta el 27% de la superficie.


En términos generales, pero muy especialmente en el caso de alimentación, elpequeño comercio español cuenta con unas dimensiones demasiado reducidas, loque dificulta las actuaciones en materia de escaparatismo, exposición de producto,disposición de mobiliario, etc.

Los ratios de dotación comercial obtenidos nos confirman una alta densidad deequipamiento. Contabilizando todo tipo de establecimientos, nuestro país cuentacon 15 locales por cada 1.000 habitantes y 1,35 metros cuadrados de sala de ventapor habitante

En el grupo de comercio mixto por secciones es preciso un análisis diferenciado delos diversos tipos de establecimientos que lo conforman. Centrándonos en primerlugar en los grandes hipermercados (con más de 5.000 metros cuadrados de sala deventa), se observa que son las comunidades autónomas de Andalucía, Madrid yValencia las más afectadas numéricamente por estas formas comerciales, con 39, 25y 24 establecimientos de estas características, sobre un total de 177 a nivel nacio-nal, en marzo de 1996.

En lo que respecta al resto de hipermercados (de 2.500 a 5.000 m2), que en Espa-ña totalizan 143 centros, destacan Cataluña y Andalucía con 31 y 30 establecimien-tos, seguidas de la Comunidad Valenciana (18) y Canarias (17).

Otras categoría es la de los denominados “grandes supermercados”, es decir, losque cuentan con una sala de venta de 1.000 – 2.500 m2 . En este grupo nuestro paíscuenta con 924 centros, de los que más de la mitad se encuentran localizados encuatro comunidades autónomas: Cataluña (167), Comunidad Valenciana (160),Andalucía (144) y Madrid (101).

Por otro lado, como grupo específico se encuentran los grandes almacenes, con 55centros en todo el país que afectan especialmente a Madrid, Andalucía, ComunidadValenciana, Cataluña y Castilla y León. Es conocido que casi todos ellos pertenecena una única cadena de enorme importancia en el sector de la distribución.

El resto del grupo de comercio mixto por secciones está constituido por los super-mercados pequeños y medianos, superservicios y autoservicios. A partir de deter-minados directorios utilizados se han cifrado estos grupos en cerca de 12.000 loca-les irregularmente distribuidos por toda la geografía.

Las estimaciones realizadas nos indican que el conjunto del sector comercial mino-rista español alcanzó en 1995 una facturación próxima a los 15,7 billones de pesetas.



Cerca del 60% de esta cifra procede de las cuatro regiones con mayor densidad depoblación: Cataluña, Madrid, Andalucía y Comunidad Valenciana.

Por grupos de actividad, las principales aportaciones a la facturación global del sec-tor proceden del comercio mixto por secciones (26,6%), alimentación, bebidas ytabaco (19,8%) y vehículos, accesorios y carburantes (19,4%).

El margen comercial bruto aplicado al valor de las compras es del 33,4%. Ésta esuna cifra resultante de importantes desviaciones que van desde el 20% aplicadas encomercios mixtos por secciones (que por sus mayores volúmenes de negocio pue-den soportar menores márgenes), hasta el 54% que se aplica en el grupo de con-fección y calzado por término medio.

El empleo en el comercio minorista, a partir de las proyecciones realizadas, se hacifrado en aproximadamente 1.600.000 ocupados. Algo más de la cuarta parte deeste empleo procede del pequeño comercio de alimentación, bebidas y tabaco.

El establecimiento comercial medio cuenta con 2,6 ocupados. En los extremosencontramos el pequeño comercio alimentario (1,8 ocupados) y el comercio mixtopor secciones (8,1).

4.2.3. Definición de las diferentes tipologías/formato de detallista

A. Grandes almacenes

Con esta “fórmula mágica” Aristide Boucicaut, hombre de origen modesto, pero deideas revolucionarias en cuanto al comercio, fundó con la enseña Bon Marché enFrancia, en 1852, el primer gran almacén del mundo.

Son establecimientos de venta minorista no especializados, que ofrece al públicodiversos productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artículos o serviciosdiversos, e incluso, a veces, alimentación, distribuidos en secciones con ampliossurtidos, venta asistida, y una superficie mínima de 4.000 m2, y en general, más de100 empleados por unidad de establecimiento.

Habitualmente un gran almacén reúne varias de las características siguientes:

✔ Situación urbana.

✔ Superficie superior a 10.000 m2.

✔ Desarrollo en varias alturas.

✔ Aparcamiento en sótanos del edificio.

✔ Ninguna de sus secciones supone más del 50% del volumen de negocio.


En el sector de grandes almacenes, a nivel nacional, El Corte Inglés es hegemóni-co con un total de 55 centros.

Le sigue, a gran distancia, Marks & Spencer, que cuenta con 5 centros y ha inicia-do un proceso de expansión en nuestro país.

El número de grandes almacenes se ha visto reducido por la desaparición de algu-nos de ámbito provincial y por la absorción de las cadenas principales.

A partir de la adquisición de Galerías Preciados, y de otros inmuebles anexos, sehan creado grandes centros, compuestos por varios edificios, que conforman unasola unidad como gran almacén.

Todos los grandes almacenes están situados en el centro urbano (92,7%) y en elcontinuo urbano (7,3%), pues, por la diversidad de la oferta comercial que realizan,precisan estar ubicados en ejes de atracción densamente poblados.

La superficie media construida por centro ha ido aumentando hasta situarse en unamedia de 16.174 m2.

El horario comercial es continuado de 10h. a 21,30h.

La media de empleados por gran almacén es de 676 personas. La gestión de com-pras es común a la cadena, siendo el origen de las mercancías mayoritariamentenacional, con algunas marcas propias, y un cuidado servicio postventa.

B. Almacenes populares

Tuvieron su origen en Estados Unidos, cuando Frank Winfield Woolworth instalóen una escondida villa rural, Watertown, a 600 Km al norte de Nueva York en 1879,un almacén en el que se vendía todo a un precio único. Posteriormente se fueextendiendo por Europa, aunque la venta de los productos no se realiza ya a unprecio único.

En general, tienen tres secciones: alimentación, bazar y textil. Se da gran importan-cia a la sección de alimentación que sirve de gancho ante la clientela. Esta secciónse coloca al fondo del establecimiento o en la planta inferior, con el fin de hacerque el cliente a la salida tenga que recorrer las otras secciones.

Los almacenes populares más representativos en España (Simago y Sepu) han cam-biado su estrategia empresarial. Simago se ha convertido en una cadena de super-mercados y Sepu atraviesa dificultades financieras.

Muy recientemente, la cadena Simago ha sido adquirida por el Grupo Promodes(Continente).



C. Hipermercados

El hipermercado es una fórmula comercial de origen francés, que ha sabido adap-tarse a los hábitos de compra del consumidor actual. Sus características podrían sin-tetizarse en las siguientes:

✔ Establecimiento comercial detallista situado en una zona de influencia urbana.

✔ Venta en régimen de autoservicio de una amplia gama de productos, con pre-dominio de artículos de alimentación.

✔ Política de márgenes y precios reducidos.

✔ Superficie de venta superior a 2.500 m2.

✔ Horario prolongado e ininterrumpido.

✔ Amplia zona de aparcamiento gratuito y ciertos servicios complementarios.

Desde la aparición del primer hipermercado en el mercado español en 1973, suevolución ha sido de constante crecimiento. Con cifras de octubre de 1996, sunúmero estaría en torno a los 232 hipermercados. Desde 1980 hasta 1993 podemosafirmar que cada 5 años se duplica el número, con un fuerte crecimiento entre losaños 1991-1994 y una ligera desaceleración en estos momentos, a pesar de las 19aperturas que se han producido en cada uno de los últimos 2 años.


Del cuadro anterior, se desprenden las siguientes cifras globales: la superficie totalde venta rondaría los 1,8 millones de m2, con una superficie media por estableci-miento de 7.770 m2. El empleo alcanzaría los 70.000 trabajadores, con una mediade 304 empleados por hipermercado. El número de cajas (43) y de plazas de apar-camiento (1.100) permanecen estables.

Al considerar el reparto de hipermercados por comunidades autónomas y, a pesarde la última incorporación de provincias más pequeñas, se observa como cuatroautonomías: Andalucía (55), Cataluña (38), Valencia (27) y Madrid (27) poseen dostercios de los establecimientos.

Pese a esta expansión, cinco provincias (Ávila, Huesca, Teruel, Toledo y Segovia)permanecen a la espera de alguna apertura.



HIPERMERCADOS EN ESPAÑA. EVOLUCIÓN 1991-1996

ENERO ENERO ENERO ENERO ENERO ENERO OCTUBRE1991 1992 1993 1994 1995 1996 1996

Nº total de 110 130 157 185 204 223 232establecimientos

Aperturas año 13 20 27 28 19 19 9

Superficie total 840.065 973.302 1.174.480 1.394.564 1.556.877 1.725.255 1.802.662venta (m2)

Superficie 7.637 7.487 7.480 7.538 7.631 7.736 7.770media (m2)

Superficie media 8.751 6.662 6.986 7.845 8.727 8.862 7.722nuevos (m2)

Número medio 275 280 278 270 305 307 304empleados

Nº medio cajas 42 42 43 43 44 43 43

Nº medio plazas 1.150 1.150 1.150 1.100 1.200 1.100 1.100parking

Evolución

Ratios

Fuente: Distribución Actualidad nº 242 - 97

Cuadro 13.

Si comparamos los ratios de los cuatro líderes: Pryca, Continente, Alcampo e Hiper-cor, los cuatro vendieron en 1995 casi el 90% del conjunto sectorial (1,5 billones depesetas), controlan seis de cada diez establecimientos, tres cuartas partes de lasuperficie comercial (1,3 millones de m2) y un 65% de los trabajadores.

En lo que respecta a las variaciones en las ventas entre 1991-1995, según el cuadro,la mayor parte de las empresas continúan la tendencia a la baja iniciada hace dosaños en sus índices de ventas por m2.


RATIOS DE LAS EMPRESAS LÍDERES EN 1995

RATIOS PRYCA CONTINENTE ALCAMPO HIPERCOR TOTAL

Volumen de 543.374 448.100 263.400 223.451 1.478.325ventas (mill. ptas.)

Nº de 51 42 22 13 128establecimientos

Superficie total 507.000 422.000 223.500 162.000 1.314.500venta (m2)

Nº de empleados 14.157 11.130 9.000 7.600 41.887

Nº medio de 277 265 409 584 327empleados

Superficie media de 9.941 10.047 10.159 12.461 10.269venta (m2)

Venta por empleado 38,39 40,26 29,26 29,40 35,29(mill. ptas.)

Venta por m2 1,07 1,06 1,17 1,38 1,12(mill. ptas.)

Venta porestablecimiento 10.654 10.669 11.972 17.188 11.549(mill. ptas.)

Fuente: Distribución Actualidad, nº 242.

Cuadro 14.

✔ ¿Qué evolución presenta el modelo hipermercado hacia el año 2000?

El hipermercado nace en nuestro país, aproximadamente hace 20 años, y los exper-tos vaticinaron un desarrollo espectacular.

Es evidente que no se equivocaron, ya que en la actualidad posee una cuota demer-cado alrededor del 35% ¿Pero seguirá manteniendo una fase de crecimiento?

La consultora DBK presentó, recientemente en Madrid, un estudio en el que se pro-nostica una ralentización de la tasa de crecimiento del modelo hipermercado, enbeneficio de otros formatos de tienda como los supermercados y los “discount”.

El estudio demuestra que los hipermercados salen más caros que las tiendas debarrio a pesar de que muchos de sus precios son equivalentes o más baratos.

Parece que el hipermercado está llegando a una fase de madurez.

Para finalizar esta reflexión podríamos decir que, este diagnóstico no es comparti-do por todos los expertos, y hay quien defiende la tesis de que el desarrollo actualdel hipermercado sufre un serio handicap como consecuencia de la aplicación dela Ley de Comercio, en la que existen puntos de clara afectación del hipermercado.



EMPRESAS LÍDERES, VARIACIÓN EN LAS VENTAS (1991-1995)

VENTA VARIAC. VENTA VARIAC. VENTA VARIAC. VENTAS1995 95/94 1994 94/93 1993 (MILL. 1993 1992EMPRESAS

(MILL. (%) (MILL. (%) PTAS.) (%) (MILL.PTAS.) PTAS.) PTAS.)

PRYCA 543.374 4,43 520.000 7,7 482.791 9,77 439.804

CONTINENTE 448.100 4,22 423.000 15,8 373.410 13,18 329,929

ALCAMPO 263.400 5,52 273.500 7,8 253.700 4,83 242.000

HIPERCOR 223.451 11,5 198.000 10,87 180.633 8,22 166.909

Fuente: Distribución Actualidad, nº 242 - 97.

Cuadro 15.

Marzo 1999 E - 1

D. Supermercados

El supermercado, pequeño o grande, con independencia del criterio utilizado en suclasificación (nº de cajas por establecimiento u otros parámetros), se caracteriza porser un establecimiento detallista, en régimen de autoservicio de una amplia gamade productos (perecederos, limpieza y hogar), con una superficie de venta entre los400 y los 2.500 m2.

Buena parte de las recientes aperturas de supermercados están asociadas a la fór-mula de descuento y a la proximidad de los establecimientos al consumidor. Sunúmero ha aumentado según la tendencia reflejada en el cuadro:

Las cifras totales indican que hay 3.630 establecimientos, con una superficie total deventa de 2,8 millones de m2, 13 empleados por tienda y una superficie media de809 m2. En la evolución del número de establecimientos puede apreciarse la recu-peración de los supermercados en España en estos años.

Por comunidades autónomas, Andalucía, Cataluña, Valencia y Madrid se muestrancomo los líderes en número de establecimientos.

Frente a estas zonas geográficas, contrasta la escasa presencia de supermercados enComunidades como Navarra, La Rioja, Cantabria, Murcia o Extremadura.


SUPERMERCADOS EN ESPAÑA 1996

1994 1995 1996 1997

Número de establecimientos 3.238 3.462 3.620 3.941

Superficie total de venta (m2) 2.570.117 2.755.000 2.888.656 3.198.865

Superficie media de venta (m2) 794 796 809 812

Número medio empleados 12,8 12,9 13,1 13,0

Número medio cajas 4,7 4,7 4,9 4,4

Cifras ventas/establec./año 412 419 426 420(mill. ptas.)

Cifras ventas/m2/año (ptas.) 490.000 526.315 529.000 517.440

RatiosAños

Fuente: Elaboración propia en base a los datos recogidos en la Guía de Supermercados de D.A. 1994-1997.

Cuadro 16.

✔ Supermercados: una fórmula que funciona

Según señala Alicia Davara en el nº 249 de Distribución Actualidad (mayo1997):

“Parecía que su ciclo estaba alcanzando la madurez y a un paso del declive. Sinembargo, las empresas sucursalistas han sabido adaptar su fórmula, mejor queninguna otra, a los hábitos en permanente cambio del consumidor europeo.

Combinan de forma acertada las variables proximidad, servicio y oferta juntoa modernización y, en algunos casos, precio bajo.

El hecho es que el supermercado en España en el último año ha mostrado sig-nos de recuperación por encima de valores conseguidos por otras formas enautoservicio. Las empresas sucursalistas ganan posiciones, gracias a sonadasacciones de compra-venta o llamativas alianzas empresariales, a imagen ysemejanza que sus competidores más poderosas, las cadenas de hipermercados.

De un simple análisis comparativo entre las empresas en los últimos cincoaños se observa los frutos de todos estos movimientos. Junto a importantesquiebras, por parte de algún poderoso grupo, encontramos los mejores resul-tados dentro de un contexto general de crecimiento con signos negativos,casi vegetativos”.

Los ejemplos más conocidos son: la irrupción del grupo francés Auchan enel control de Sabeco/Expreso, la imparable marcha de Caprabo en alianzacon el holandés Ahold, la nueva fuerza del también holandés Unigro, o loscrecientes poderes de Syp, Superdiplo o Comptoirs Modernes, y la últimaadquisición de Simago por Continente, tan sólo reflejan una mínima parte delos movimientos que desde hace un lustro se suceden en el sector sucursa-lista. Todo ello en base al convencimiento, como filosofía empresarial,de que una sabia combinación de amplia y cuidada oferta con proxi-midad y servicio, funciona.

E. Discount

“Los pobres necesitan los precios bajos, a los ricosles encantan”

Dice Etienne Thil, en un ya antiguo, pero siempre atractivo de leer, Los Inventoresdel Comercio Moderno, que en 1961, durante una lección inaugural en la BusinessSchool de Harvard, el profesor Malcolm McNair, la más alta autoridad americana enmateria de distribución, expuso la relación de los comerciantes más ilustres de su país.



En cabeza colocó a John Wanamaker, quien creó el primer gran almacén en losEstados Unidos; después a Frank Voolvorth, que como ya hemos relatado, fundó elprimer Almacén Popular; después enumeró algunos prohombres más de la distri-bución, pero reservó el sexto lugar para un hombre desconocido, tímido, peroambicioso y combativo: Eugéne Ferkauf.

Este nombre que en alemán significa “venta”, será el inventor del modelo Discount,fórmula explosiva que revolucionó el mundo de la distribución.

La fórmula de descuento se caracteriza por ser un modelo de distribución, en régi-men de autoservicio, de productos de bajo precio y con surtido reducido, desta-cando en su gestión un estricto control de costes y unos márgenes comercialesbajos, con profusión de marcas blancas.

En el sector se suele distinguir entre el descuento blando y duro, “soft” y “hard”. Enel primero se situaría Día y en el segundo se incluirían los grupos alemanes (Rewe,Lidl, Tengelmann y Aldi) que están empezando a implantarse en el mercado espa-ñol y algunas empresas españolas.

La estrategia comercial del descuento duro consiste:

✔ En comprar al fabricante al precio más bajo y concentrar la venta en unnúmero limitado de referencias de gran rotación.

✔ Utilización de marcas blancas, que llevan el nombre de la cadena o marcaspropias, que se fabrican en exclusiva para la red.

✔ El envase y el embalaje son poco sofisticados.

✔ El tamaño de las salas de venta oscila entre 200 y 500 m2, teniendo entre 2y 4 cajas y de 2 a 4 empleados.

✔ Se suelen situar en centros urbanos a partir de un determinado tamaño depoblación. El descuento duro se sitúa preferentemente en la periferia de lasciudades, con aparcamiento propio.

Aunque las diferencias de concepto entre el descuento duro y blando son siempredifusas, sí se pueden establecer unas características particulares para cada tipo, queaparecen reflejadas en el Cuadro 17.


Es un hecho indiscutible que, en todos los países de Europa, las fórmulas de des-cuento (duro o blando) siguen ganando cuota de mercado, con mayor fuerza en lospaíses del norte europeo.

No obstante, aunque de todos los estudios se desprende una mayor participaciónen la distribución de las tiendas de descuento duro, en España esta tendencia severá condicionada por los hábitos de compra del consumidor español (más mar-quista que el europeo, busca en la compra un aspecto lúdico, concentra la compraen uno o pocos puntos de venta) y por la sólida implantación de otros formatos deventa, como son los hipermercados.

En la actualidad la participación de las tiendas de descuento en el mercado ali-mentario español se sitúa entre el 10 y el 12%.



DISTINTOS CONCEPTOS

DESCUENTO DURO DESCUENTO BLANDO

Precio respecto al super Inferior 10 – 15% Inferior 5 – 10%tradicional

Nº artículos 600 – 800 800 – 1.500

Configuración tienda Rígida Flexible

Enseñas tipo Lidl/Aldi Día/Plus

Marcas propias Sí Sí

Marcas exclusivas Sí Sí/No

Marcas 1er precio No Sí

Marcas fabricantes No Sí

Margen bruto 13,5% 17,0%

Gastos personal 3,5% 7,0%

CaracterísticasDescuento

Fuente: Distribución Actualidad nº 238, mayo 1996.

Cuadro 17.

Si se observa la tendencia de la evolución de este tipo de establecimientos, la cuotade mercado alimentario, según estimaciones, para el discount, se situaría en el año1998 en torno al 15%.


EMPRESAS CON ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTO EN ESPAÑA

Día 1.311 Día

Eroski 80 Charter

Supermercados Claudio 32 Super Lar

Tragoz 30 Ecotraz

Gómez Serrano 24 Patro

LIDL 17 LIDL

Distribuidora del Oeste 10 Disa

Vegonsa 7 Familia

Miguel 4 Zero

Gomar 3 Victoria

Lider Price 3 Lider Price

Gilarranz 3 Todo Ofertas

Beratich 2 Pizca

Tralsa 2 Ofertienda

Coaliment 1 Discount

Lupa Berisa 1 Tifer

Unión Bops 1 Chip Discont

Tegelmann 1 Plus

Giromall 1 Precal

IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA TIPO DE ESTABLECIMIENTO DEALIMENTACIÓN NO PERECEDERA SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO (%)

Tipo deestablecimiento

1976 1985 1989 1992 1998

Tradicionales y 86 61 41 30 18autoservicios

Supermercado 8 25 43 35 32

Hipermercado 6 14 16 28 35

Descuento – – – 7 15

• Estimación

Fuente: Mckinsey & Company. «II Encuentro de Empresarios de Distribución», Barcelona 13-14 demarzo de 1996.

Cuadro 18.

Fuente: Nielsen.

Cuadro 19.

Empresa Número tiendas Anagrama

No es fácil determinar el número exacto de establecimientos de descuento en Espa-ña. Según la fuente utilizada, oscilan entre 1.800 y 2.000; lo que sí se aprecia es unfuerte incremento desde el año 1995.

F. Grandes superficies especializadas (GSE)

Son establecimientos de venta al detalle dedicados a una sola gama de productos,con un amplio surtido y una superficie de venta superior a 2.000 m2.

Este tipo de centros presenta la singularidad de que toda la superficie de ventas estádirigida a una misma actividad: bricolaje, juguetes, deportes, jardinería y otros. Porsus características, pueden incluirse en este grupo las grandes superficies de mue-bles. Poco a poco, se han ido incorporando establecimientos dirigidos al ocio y lacultura.

Habitualmente estos centros temáticos reúnen las características siguientes:

✔ Situados en las proximidades de grandes ciudades.✔ Ubicados en edificio exclusivo.✔ Disponen de aparcamiento para clientes.

Son conocidos con la denominación de Category Killer (asesino de categorías), puesse trata de un comercio detallista de gran formato, especializado en una categoría deproductos claramente definido y dirigida a ofrecer el máximo rango de stock.

La gran superficie especializada es un fenómeno moderno, como demuestra elhecho de que más del 80% han abierto al público después de 1980 y más de lamitad con posterioridad a 1990, siendo 1995 el año del despegue definitivo.

La superficie media construida de estos establecimientos se encuentra en torno alos 5.000 m2 distribuidos en una sola planta, con aparcamiento gratuito.

Las ventas medias de estos establecimientos rondan los 600 millones de ptas.; si seconsidera el volumen de ventas por m2 obtenemos un ratio de 170.299 ptas/m2.

El número medio de empleados por establecimiento es de 70, de los cuales, el 40%son temporales, debido a la estacionalidad de algunas actividades (juguetes, Gar-den Center).

La publicidad es muy necesaria para las grandes superficies especializadas (3,6% delvolumen total de ventas), utilizando preferentemente el buzoneo, la prensa, radioy televisión.



Los grandes grupos están presentes en todos los sectores como Toys “r” us enjuguetes; Virgin o Fnac, en ocio y cultura; Leroy Merlín, Texas Homecare (actualBrico Hogar), AKI, en bricolaje y jardinería; Decathlon, en deportes; Feu Vert,Norauto o Aurgi, en accesorios de automóvil; Habitat, Ikea y algunos especialistasespañoles, en muebles y decoración.

Las primeras superficies especializadas en establecerse fueron las destinadas al bri-colaje, en la actualidad las diez primeras empresas de distribución detallista de bri-colaje son las que figuran en el cuadro.

Leroy Merlín, filial del grupo francés Samu-Auchan, cuenta en la actualidad con 9establecimientos y ha desbancado a AKI, filial del grupo belga Gib-Inno Bru, conparticipación de Pryca, en volumen de ventas. Brico-Hogar (antigua Texas) ha cam-biado su estrategia con la apertura de tiendas en centros urbanos.

Las tiendas especializadas en la venta y montaje de recambios y accesorios paraautomóviles, autocentros, han evolucionado en torno a dos modelos. Por un lado,destacan las tiendas Aurgi, sociedad independiente no participada por ningún tipode grupo, líder del sector con 22 establecimientos y una facturación de 11.000 millo-nes. Por otro lado, las enseñas vinculadas a las grandes empresas de distribución


EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN DETALLISTA DE BRICOLAJE

EMPRESA FACT. 95(A 15-10-96)

SUP. (M2) ANAGRAMANº EST.

Leroy Merlín, S.A. 9.000 9 54.000 Leroy & Merlín

Aki Bricolaje, S.A. 5.200 11 42.000 Aki

Brico Hogar, S.A. 5.000 11 44.653 Brico OH hogar

Bricom S.A. 3.000 3 14.700 Bauhaus

Centro MadererBricolege.SA (Grupo) (1)

1.900 4 7.000 CMB, M&J

Bric Hogar, S.A. 745 1 3.300 Bri-Hogar

Centro Casa, S.A. 530 3 5.700 Bau Centro

Bricovalle, S.L. (1) 300 1 1.500 Brico Valle

La Madera Gallega, S.L. (1)

200 1 500 Maderera Gallega

Excudia SaezHermanos, S.L (1)

185 2 2.200 Ezcurdia Bricolaje

Fuente: Alimarket, nº 90, noviembre 1995.

Cuadro 20.

alimentarias como Norauto, filial del grupo francés Auchan, que cuenta con 14 esta-blecimientos y una facturación de 4.300 millones; Feu-Vert, perteneciente a Promo-des (Continente); y Delauto, filial de Carrefour-Pryca.

El Corte Inglés ha reabierto muchos de los antiguos establecimientos de GaleríasPreciados con superficies especializadas de juguetes, ocio y cultura, con lo queentra en este nuevo segmento de la distribución comercial que puede alcanzar ungran desarrollo en el futuro.

G. Tiendas de conveniencia

Este modelo de distribución se basa en una evolución del punto de venta, ya anti-cuado, anexo a gasolineras, etc., denominado entonces “comercio de proximidad”o “drugstores”.

La característica más importante de esta modalidad comercial se basa en la implan-tación de un horario ininterrumpido o de amplio espectro.

Ejemplo: Seven Eleven, Vips, Depaso, etc., o los futuros, fruto de la Joint-ventureRepsol – El Corte Inglés.

La dimensión de la sala de ventas suele ser reducida, aunque algunas cadenas, porejemplo VIPS, puede llegar a más de 1.000 m2.

✔ Características de este tipo de comercio:

• Se posicionan en “tiendas de los olvidos” o para compras “imprevistas ourgentes”, fuera de un horario de comercio normal.

• Ambiente agradable y buen servicio.

• Oferta limitada, pero de calidad media /alta.

• Centran su surtido en: alimentación, equipamiento personal, bebidas,tabaco y librería.

• Precios elevados.



H. Almacenes Club

Tienen su origen en Estados Unidos en 1976.

Sus coordenadas son:

✔ Surtido de altísima rotación.

✔ Sala de ventas grandes (> 2.000 m2).

✔ Oferta multisectorial.

✔ Instalación barata (ligera en costes).

✔ Sus costes totales generales pueden situarse alrededor del 8% sobre ventas.

✔ Su objetivo básico financiero es cobrar las ventas al cliente, antes de pagaral proveedor, lo cual aporta como resultado inmovilizado – stock = 0.

✔ Los clientes pagan una cuota anual o mensual, por pertenecer al Club.

Su expansión se ha ralentizado últimamente en Estados Unidos y en España sola-mente existe la sociedad Ecovol S.A. de Sevilla, fundada y dirigida desde hace añospor D. Valentín Álvarez Vigil.

Su débil desarrollo, tanto nacional como internacional, se debe fundamentalmentea la intensa competencia con las grandes superficies, que ofrecen:

✔ Mayor amplitud de surtido, tanto en extensión como en profundidad.

✔ Sala de ventas más atractiva.

✔ Reducidas diferencias en precios, dado el gran poder de negociación conproveedores.

I. Tiendas de fábrica

Llamadas también “Factory Outles Centers”. Su origen tiene lugar en Estados Uni-dos, donde en la actualidad operan más de 300.

En 1980 un urbanista americano reunió en Menphis a un buen número de fabri-cantes con sus propias tiendas, bajo el nombre de Bell Center. El primer CentroComercial de Fabricantes había nacido.

A Europa llegó hace poco tiempo, desarrollándose principalmente en Francia, Ale-mania y Reino Unido.

En España, se inauguró en 1997 el primer centro en las Rozas (Madrid) con la ense-ña Factory.

Es preciso añadir que desde 1970 existía en nuestro país, al igual que en otros, elsistema de forma rudimentaria: exposición descuidada, naves primarias, mercancíasen masa y con defectos, a precios muy ventajosos, gracias a unos costes de explo-tación muy bajos y un relativo alto margen.


El sector industrial pionero fue el textil, con el fin de saldar los productos pasadosde moda o defectuosos. Posteriormente se incorporaron los sectores de electrodo-mésticos e informática.

Es evidente que para el industrial resulta de gran valor disponer de un mecanismopropio, ajeno a una organización comercial principal, capaz de liquidar stocks deforma controlada y rentable.

No todo son ventajas y, es preciso prestar atención a la resolución de “turbulencia”que el sistema origina: si no se toman precauciones, puede hacerse cierto el dichode que una tienda de fábrica es el cielo del Director Financiero y el infierno delDirector de Marketing.

4.3. EL CENTRO COMERCIAL

Su fórmula magistral es: comercio más ocio.

Combinar ocio y servicios en un conjunto comercial donde todo funcione bajo elmismo techo, es un fenómeno con el que el consumidor español se muestra yafamiliarizado. Bares, cafeterías, restaurantes, cines, discotecas, infantiles, salas dejuego y cualquier otra actividad lúdica, pueden encontrarse formando parte de unconjunto comercial de múltiples tiendas especializadas en textil, confección, elec-trodomésticos, regalos o accesorios, junto a una mediana o gran superficie de ali-mentación y no alimentación que actúen de locomotoras.

4.3.1. La Vaguada en el origen

Baricentro, en Barcelona, fue el primero, nada más comenzar la década de losochenta. Tras él vinieron grandes monstruos, “grandes catedrales” les bautizaronalgunos, como Nuevo Centro en Valencia; Salesas, en Oviedo,... El no va más llegócon Madrid-2 en 1984, aquella Vaguada que nadie quería entre los habitantes delpopuloso barrio madrileño del Pilar y que hoy todos consideran su Vaguada. Ma-drid-2 marcaría el modelo a imitar y también el comienzo del mal llamado boom delos centros comerciales. Porque el auténtico boom no llegaría hasta principios de losaños noventa.

El éxito de la combinación, que funciona en Estados Unidos y en Europa desdehace varias décadas, funciona también en España. En poco más de quince años, elnúmero de centros comerciales no ha dejado de crecer.



No todos los centros comerciales son iguales. Según las características de la zonade implantación, sus habitantes y sus hábitos de uso y consumo, distintas serán lasvariables a tener en cuenta. Las actividades, una o varias, que formen su principalatracción varían de los centros urbanos a los periféricos. En los centros comercialesde centro ciudad, la moda y los complementos serán la actividad principal, con laalimentación y la restauración como subordinados. Al contrario, en los centros peri-féricos, la alimentación marcará la actividad principal y las pequeñas superficiesespecializadas quedarán subordinadas a ésa.

El número y las características de cada centro comercial variará también depen-diendo del tamaño del inmueble. Un centro comercial periférico puede llegar aalcanzar los 100 locales y los grandes centros llegar incluso a los 300, a los que sesumarán las grandes superficies que actúen de locomotoras.

El tamaño medio de los locales en cada centro puede situarse entre los 20 y los 60metros cuadrados de superficie útil y suele ser de formas regulares y con fachadaidéntica a la de sus vecinos. La situación del local dentro del inmueble, ya esté máspróximo a las entradas, a las grandes superficies o a las plantas de ingreso, es laque determina la mejor comercialización del local y por tanto su precio.

Son un mercado de futuro, a pesar de la problemática delimitada por la falta deprofesionalidad de algunos promotores, el precio del suelo urbano y la legislaciónsobre arrendamientos, propiedad horizontal y horarios. Los centros comercialesrepresentan el sector dentro de nuestra distribución más deseado por la inversiónextranjera.

Sus cifras de rentabilidad, situadas entre el diez y el doce por ciento, superan conmucho a las de sus homólogos en países como Francia o el Reino Unido, dondealcanzan entre el seis y el ocho por ciento. La elevada rentabilidad vinculada aun centro comercial, más aún comparada con la rentabilidad a la baja ofrecida porel sector de oficinas, hace que se intensifique cada día la entrada de inversoresextranjeros.

Compañías europeas, con fuerte presencia de fondos de pensiones ingleses yholandeses, empresas de seguros internacionales y fondos de vida, invierten hoy deforma importante en el sector de centros comerciales en España. Por regla general,se trata de inversores pasivos, que se encuentran al margen de la distribución, vin-culados básicamente a la obtención de rentabilidades a medio y largo plazo.

Mercado existe, pero en otras zonas menos pobladas. Mientras Madrid y Barcelonaocupan desde hace tiempo los primeros lugares en cuanto a número de centroscomerciales, otras provincias están a la espera de una dotación suficiente. Los cen-tros comerciales en el futuro deberán adaptarse a poblaciones más pequeñas y sustamaños se verán reducidos en buena parte.


La recién aprobada Ley de Comercio va a suponer también un freno a los proyec-tos en marcha, al establecer la obligatoriedad de una segunda licencia para esta-blecimientos comerciales superiores a los 2.500 metros cuadrados. La recientemen-te anunciada paralización en Cataluña de todos los grandes centros proyectados, estan sólo el comienzo de la aplicación de la ley, que afectará no sólo a los centroscomerciales con grandes superficies como locomotoras, sino también a los parquescomerciales, segundo eje sobre el que previsiblemente se apoyará el futuro.

Con ley o sin ley, el hecho es que el consumidor español se muestra cada vez másfamiliarizado con la presencia en su ciudad de centros comerciales de pequeño,mediano o buen tamaño. Acude a ellos buscando esa oferta comercial y lúdica ofre-cida de forma conjunta en un relativo pequeño espacio. Tres de cada cuatro con-sultados por Sigma Dos hace dos años, por encargo de la AECC, afirmaban acudirde forma frecuente a un centro comercial con hipermercado y uno de cada dos,acudía también a aquellos centros que no disponían de grandes superficies dealimentación.

En síntesis, la buena aceptación por parte de los consumidores españoles, junto ala ya citada alta rentabilidad de la inversión, ha convertido al sector de los centroscomerciales en un mercado donde, en principio, todos caben. Promotores, urba-nistas, inversores inmobiliarios y pequeños comerciantes que buscan en la integra-ción una salida a la crisis. Pero atención: invertir en un complejo comercial no eslo mismo que gestionarlo después. La idea de que desarrollar un centro comerciales una simple operación inmobiliaria ha llevado al sector a conocer grandesfracasos.

4.3.2. De los mercados a los parques

No todos los centros comerciales son iguales. El concepto clásico de oferta reunidabajo un mismo techo no es válido hoy. En la actualidad existen pequeños centrossin locomotora; medianos y grandes centros periféricos y urbanos; hipermercadosconvertidos en centros gracias a su galería comercial y medianos centros de barrioy galerías comerciales sin más.

La Asociación Española de Centros Comerciales, AECC, elaboró hace tres años unaclasificación donde pudieran encuadrarse los distintos tipos. Para la asociación, uncentro comercial es “un conjunto de establecimientos comerciales independientes,planificados y desarrollados por una o varias entidades con criterio de unidad, cuyotamaño, mezcla comercial, servicios comunes y actividades complementarias estánrelacionadas con su entorno y que dispone de forma permanente de una imagen ygestión unitaria”.



Pero la AECC distingue entre unos tipos de centros y otros:

✔ Galería comercial urbana: hasta 2.500 metros cuadrados de superficie brutacomercial (SBA).

✔ Mercados: tendrán carácter y categoría propia cuando, reuniendo la condi-ción de centro comercial, al menos la mayoría de las unidades en explota-ción lo sean de alimentación y sin límite máximo de superficie.

✔ Centros fundamentados en hipermercados.

✔ Centros comerciales de hasta 10.000 metros cuadrados de superficie brutacomercial.

✔ Centros de superficie bruta comercial comprendida entre los 10.001 y los40.000 metros cuadrados.

✔ Centros comerciales regionales, de más de 40.000 metros cuadrados de su-perficie bruta comercial.

✔ Parque de actividades comerciales o aquellos que tengan un espacio comúnurbanizado, que realicen actividades comerciales al por menor y estén for-mados principalmente por medianas y grandes superficies.

4.3.3. Número de centros comerciales

Si analizamos los datos disponibles a junio de 1996, por Comunidades Autónomas,que aparecen en el cuadro, en España existen 330 centros comerciales abiertos, conuna superficie bruta alquilable de 4,4 millones de m2, que albergan 18.293 localescomerciales.

4.4. LA FRANQUICIA

Franchising, ésta es la palabra mágica. Una palabra que en los Estados Unidos hahecho furor durante casi medio siglo y que, desde hace veinte años, corre de bocaen boca por todos los países desarrollados de Europa. En castellano decimos “régi-men de franquicia” que, en ocasiones, es como no decir nada porque para el hom-bre de la calle ésta sigue siendo una expresión incomprendida y enigmática. A pesarde lo cual, el franchising se ha convertido ya en algo común dentro del conjuntode formas de distribución de los países occidentales, reales entre nosotros, con unretraso que es fiel reflejo del arcaísmo de nuestras fórmulas comerciales.

4.4.1. Una nueva fórmula de colaboración

Como la mayor parte de las técnicas modernas de comercialización, el franchisingnació en los Estados Unidos. Y nació como una nueva forma de colaboración entrelas grandes empresas, cuyas ambiciones expansivas se veían peligrosamente frena-das por el corsé de la ley antitrust vigente en el país, y los pequeños comerciantesindependientes que se debatían por asegurar su supervivencia en un clima econó-mico de competencia salvaje y sin escrúpulos.


El franchising quiso ser una respuesta a esta necesidad ampliamente sentida. Conella se trataba de llegar a un compromiso entre el respeto a la independencia decada una de las partes y la búsqueda del mayor beneficio para ambas: la síntesis deestas dos motivaciones es el núcleo de todo contrato de franchising.

4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeños

La crisis de la pequeña y mediana empresa es una enfermedad inherente a todasociedad que inicia un desarrollo industrial acelerado; no sólo en España, sino entoda Europa, las PYMEs se enfrentan con graves problemas para subsistir.

No sin cierta exageración se ha podido decir que el franchising, al mismo tiempoque es un recurso potenciador de la capacidad de los grandes, va a desempeñar enel futuro el papel de áncora segura de salvación para los pequeños. Aun aceptan-do este vaticinio con una sabia y prudente dosis de escepticismo, hay que recono-cer la parte de verdad que late en algunos de los slogans publicitarios en boga:

“Gracias al franchising los pequeños comerciantes puedencomportarse como los grandes”.

“El franchising, clave dinámica para el comercio detallista”.“Las pequeñas y medianas empresas, bajo un emblema

impresionante”

4.4.3. Un sistema de múltiples aplicaciones

El sistema hizo su aparición en el sector del automóvil y de todos sus elementosauxiliares: lavado, baterías, reglaje, neumáticos, pintura; después le llegó el turno alpetróleo y sus derivados mediante la creación de extensas redes de gasolineras.

Inmediatamente entró en juego la industria de hoteles, restaurantes y cafeterías conuna evolución fantástica en la preparación de alimentos rápidos. En los grandesalmacenes que han adoptado el sistema puede hoy uno vestirse de pies a cabeza.El comercio de alimentación en todas sus ramas se ha adaptado a la nueva fórmu-la. Sectores nuevos, pero que han conocido un enorme desarrollo, son el de lasempresas que se dedican al alquiler, el de los centros de enseñanza que impartencursos por correspondencia, el de los asesores para comerciantes, el de los servi-cios (guarderías, tintorerías, salones de belleza...), y todo lo referente a las vacacio-nes y el tiempo libre. El franchising ha demostrado ser una fórmula universalmen-te válida y capaz de adaptarse a las nuevas formas de distribución en todos los sec-tores y productos. Ésta es, sin duda, una de las razones de su expansión creciente.



4.4.4. Elementos para una definición

La franquicia es una forma de cooperación entre una empresa otorgante y una ovarias empresas concesionarias.

Por parte de la empresa otorgante esta fórmula original implica, primero, la pro-piedad de una razón social, un nombre comercial, siglas y símbolos propios, unamarca de fábrica, de comercialización o de servicios prestables y “know how” pues-to a disposición de las empresas concesionarias y, segundo, una serie de productoso servicios que se ofrecen mediante un procedimiento específico y que deben serobligatoriamente explotados según técnicas comerciales uniformes, previamenteexperimentadas, y constantemente controladas y puestas a punto.

La empresa concesionaria es una firma que acepta explotar, de acuerdo con lasdirectrices del otorgante, el nombre, la marca o el procedimiento objeto de la fran-quicia; pero siempre manteniendo su propia independencia. La mayoría de los con-cesionarios son comerciantes detallistas que poseen un establecimiento y se inte-gran en una red más amplia ya en funcionamiento.

Esta colaboración tiene por objeto el desarrollo acelerado de las partes contratantesmediante una acción común que resulta de la conjunción de hombres y capitalesque, aun estableciendo acuerdos de exclusividad recíproca, mantienen su propiaindependencia.

✔ Esta colaboración se establece mediante una relación contractual

Esta relación queda especificada y detallada sobre la base de un acuerdo escri-to que se llama el “contrato de franchising”, sobre el que hablaremos más ade-lante y que, una vez aceptado y firmado, tiene fuerza jurídica en aquellos paí-ses que han desarrollado una legislación a este respecto.

El concesionario, por su parte, debe quedar a salvo de posibles arbitrarieda-des que la experiencia ha demostrado posibles y saber a qué servicios per-manentes o periódicos tiene derecho y cuáles son los compromisos contraí-dos con la sociedad otorgante de la franquicia.

✔ La concesión otorgada consiste en un derecho de explotación

Derecho que puede referirse a la venta exclusiva de un producto con marca,a la utilización de una denominación comercial, al empleo de una fórmula oa la explotación de una idea. Este derecho sólo puede ejercerse en las con-diciones acordadas por ambas partes y, normalmente, viene representado porla utilización de un símbolo gráfico cuyo emplazamiento debe ser fijado porel otorgante y que no puede seguir siendo usado cuando el contrato ha deja-do de tener fuerza legal.


✔ El otorgante presta unos servicios que el concesionario debe remunerar

Estos servicios comienzan antes de la apertura del establecimiento o de suacomodación al régimen de franquicia y su vigencia se prolonga durantetodo el tiempo que dure el contrato. La concretación de los mismos debe serclaramente estipulada por escrito. A cambio de estos servicios, el concesio-nario satisface una cantidad en concepto de derechos de explotación y unaremuneración periódica que, en la mayor parte de los casos, consiste en unporcentaje sobre el volumen de ventas del establecimiento. De hecho, laremuneración de la franquicia suele ser muy variable y proporcional a laimportancia de los servicios prestados y a la notoriedad de la firma otorgan-te; estos servicios son, normalmente, muy diversos y, a veces, incluyen unaasistencia técnica constante en la gestión de la empresa concesionaria.

✔ Definición y clases de franchising

“El franchising es un sistema de colaboración entre dosempresas diferentes, pero ligadas por un contrato en virtud del

cual una de ellas concede a la otra, mediante el pago de unacantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de

explotación de una marca o una fórmula comercialrepresentadas por un símbolo gráfico o un emblema y

asegurándole, al mismo tiempo, una ayuda y unos serviciosregulares destinados a facilitar esta explotación”.

Dentro de esta fórmula común, la experiencia ha dado lugar a la creación demuchas variantes que, con el mismo método, persiguen objetivos diferentes:

1. Un primer tipo de franquicia, el más común sin duda, es el que tiene porobjeto conseguir que los productos del otorgante lleguen a los consumi-dores a través de un gran número de concesionarios: es el caso de la ventaal detalle de automóviles, productos alimenticios o bebidas refrescantes.

2. Una segunda forma es la cesión del derecho, no sólo a la utilización deuna denominación comercial, sino también de ciertos métodos de fabri-cación y venta: sector de preparación de alimentos rápidos. En tales casosse trata de una cesión de licencia de fabricación.

3. Un tercer modelo es el de la simple cesión de la denominación comercialsin que el otorgante se preocupe demasiado después por prestar una seriede servicios al concesionario, que goza de una gran autonomía: se da,sobre todo, en el sector de la distribución y venta de bienes de equipo einstalaciones industriales.



4.4.5. El contrato de franchising

Las relaciones bilaterales entre otorgante y concesionario en un régimen de fran-quicia se establecen mediante un contrato escrito en el que se fijan al detalle losderechos y obligaciones de cada una de las partes. Después de una primera etapa,que corresponde al boom incontrolable y desordenado del franchising en los Esta-dos Unidos, la firma de un contrato escrito se ha hecho imprescindible en todaspartes para ajustar a derecho unas relaciones contractuales que la experiencia harevelado como enormemente complejas y diversificadas.

En un pasado no muy lejano, y como consecuencia de acuerdos precipitados y sinfuerza legal, se cometían frecuentemente abusos frente a los cuales apenas queda-ba más recurso que el pataleo: otorgantes poco escrupulosos que se hacían pagaruna franquicia inexistente o que prometían una ayuda técnica y de gestión de esca-sa o nula eficacia, concesionarios poco serios que jugaban una doble carta a espal-das del otorgante, residían unilateralmente los acuerdos o desprestigiaban con suincompetencia o irresponsabilidad el emblema objeto de la franquicia.

Saliendo al paso de estos abusos, diversos organismos internacionales han hecho ypublicado análisis documentados sobre el tema y alguno, como la Asociación Belga,la Federación Francesa o la Asociación Internacional de Franchising han elaboradoconjuntos de normas básicas o códigos deontológicos en los que se recogen losprincipios generales, universalmente válidos, que deben ser respetados por sus res-pectivos miembros a la hora de establecer por escrito el contrato por el que habránde regirse las relaciones entre otorgantes y concesionarios.

✔ Ni contrato de empleo ni concesión de agencia

A veces se ha planteado la cuestión de si el contrato de franchising debe serconsiderado como un contrato de empleo. La respuesta, dice G.G. Abeln,secretario de la Federación Holandesa, es rotundamente negativa; es eviden-te que el concesionario debe ser considerado como un independiente queasume sus propios riesgos, que realiza por propia iniciativa un acuerdo decooperación y que puede él mismo contratar el personal que considere nece-sario para la buena marcha del negocio. Todo esto es incompatible con lacondición de empleado.

También se ha sugerido en ocasiones que el contrato de franquicia es unaconcesión de agencia, pero, aun cuando tenga rasgos que lo aproximan aesta figura jurídica, es totalmente distinto de ella, ya que el concesionarioemprende una actividad comercial por su propia cuenta, conservando suindependencia, lo cual no ocurre en las concesiones de agencia.

✔ Los problemas de la renovación o rescisión del contrato

Por lo que respecta al régimen general del contrato de franquicia, el proble-ma fundamental, según Charles Kalfon, que debe ser abordado con enormeprecisión, es el de la renovación del contrato cuando éste haya expirado y elde las consecuencias que se derivan de una rescisión unilateral del mismo.


La duración de un contrato oscila normalmente entre uno y veinte años ycuando el plazo estipulado termina se prevé una reconducción tácita delmismo. Cuando ésta se ha producido varias veces —por ejemplo, en contra-tos de corta duración— hay que saber si sigue estando en vigor el marco con-tractual inicial o se ha pasado jurídicamente a un contrato de duración inde-terminada. También hay que precisar con exactitud si, al término del contra-to, el concesionario tiene algún derecho a la renovación de la franquicia opuede ceder su concesión a un tercero. En este último caso, es normal queel hecho sea sometido al consentimiento del otorgante.

La rescisión unilateral del contrato plantea también problemas serios quedeben ser previstos a tiempo. En caso de ruptura por parte del concesiona-rio, es evidente que éste tiene la obligación de prescindir de la denominacióncomercial y de todos aquellos detalles que puedan identificar su actividadcon la de una cadena concreta de franquicia. También se plantea el proble-ma de si el otorgante tiene derecho a retirar el stock de productos previa-mente suministrado al concesionario.

✔ Las obligaciones del otorgante

Un primer aspecto que debe considerar el contrato de franchising es el de laconcesión para la fabricación o venta de un producto o el de la utilizaciónde una denominación comercial, especificando las condiciones en que sehace la concesión y la posibilidad de emprender acciones judiciales cuandocualquiera de las partes las quebranta.

En un segundo grupo de estipulaciones, dice el Comité Belga de la Distribu-ción, el otorgante se compromete a prestar al concesionario una serie de ser-vicios con el fin de facilitar la explotación de la denominación o de la fór-mula cedidas en régimen de concesión. Entre estos servicios conviene desta-car los siguientes:

1. Estudios previos de mercado, de elaboración de planos y elección demateriales para la construcción, de localización del establecimiento, desurtido tipo y de campañas de lanzamiento. Si el concesionario no dispo-ne de un local adecuado recibirá la ayuda precisa para encontrarlo...

2. Un aspecto muy importante es el de la formación del concesionario y desu personal: formación técnica, que comprende los conocimientos básicospara asegurar la fabricación del producto o la explotación del servicio, yformación comercial mediante la iniciación a las técnicas comerciales y deMarketing del otorgante.



3. Servicios de gestión y de publicidad: métodos de gestión de la firma enlos diversos sectores, sistemas de contabilidad y de control de stocks, pre-paración de campañas de alcance nacional lanzadas por el otorgante, pro-mociones en el punto de venta...

4. Contacto permanente, a través de delegados, con el concesionario pararevisar la marcha del negocio y facilitar folletos, estadísticas, informacio-nes de última hora, listas de precios de la competencia, asesoramientojurídico y fiscal...

✔ Las obligaciones del concesionario

En contrapartida, el concesionario se compromete a respetar una serie deacuerdos que, en muchas ocasiones, son tan restrictivos que pueden, inclu-so, llegar a poner en peligro su propia independencia.

Entre ellos, los más corrientes suelen ser los siguientes:

1. Autorizar las inversiones necesarias por su cuenta, naturalmente, para mon-tar el local de acuerdo con las exigencias del otorgante y respetar sus direc-trices en lo que respecta a la apariencia externa del establecimiento; así seconsigue una uniformidad que favorecerá considerablemente la formaciónde una imagen digna de confianza en la mente de los consumidores.

2. Someterse a la política general definida por el otorgante evitando todoaquello que pueda suponer competencia para él. En algunos casos se exi-gen unas cuotas mínimas de comercialización en un tiempo determinadoy, en el caso de que no se alcancen, el otorgante puede incluso rescindirel contrato o quedar libre de las cláusulas de exclusividad territorial conque se había favorecido al concesionario. También se impone a veces aéste la obligación de adquirir todos sus productos en los almacenes delotorgante lo cual, casi siempre, es más una carga que una ventaja.

3. El otorgante suele reservarse el derecho de ejercer, por diversos procedi-mientos, un estricto control del establecimiento de sus concesionarios, loscuales tienen que dar cuenta de sus actividades, utilizar los formularios ydocumentos facilitados por el otorgante, someterse a una revisión perió-dica de sus libros de contabilidad y seguir sus directrices cuando los resul-tados no son debidamente satisfactorios

¡Cuidado antes de firmar!

La puesta a punto de un contrato de franquicia es una tareaque exige de sus redactores no sólo una competencia jurídicaacendrada, sino también un conocimiento práctico del sistemaeconómico y financiero en el que ha de insertarse. De ahí que

el Ministerio de Comercio francés, en uno de sus folletosdivulgadores sobre el tema, advierta que antes de firmar hay

que cerciorarse de que todos los aspectos han sido claramenteprecisados en el texto del contrato, y de que la balanza de


obligaciones y derechos arroja un balance positivo para ambaspartes: “antes de cualquier decisión, dice, el concesionario debeasegurarse de que los compromisos mutuos son equilibrados.

Un contrato impreciso, en el que no consten las cláusulasesenciales, puede ocultar pretensiones excesivas por parte delotorgante o incluso una tentativa de estafa, como en algunasocasiones, no muchas felizmente, se ha podido comprobar en

los últimos años”.

4.4.6. Deontología del franchinsing

La complejidad del sistema de franchising, que admite una gran elasticidad en susformas concretas, la multiplicidad de sus aplicaciones prácticas y la variedad de paí-ses y estructuras comerciales a las que ha tenido que adaptarse en poco tiempo,son hechos que explican por qué en el pasado se han cometido abusos, fraudes ydesfiguraciones muy perjudiciales para la imagen y el prestigio del propio sistema.

Estos fallos, penosos pero inevitables, han sido honestamente combatidos por lospropios interesados en el éxito de la fórmula mediante una doble campaña de“saneamiento” que ha permitido eliminar, casi totalmente, las deficienciasoriginales.

Un primer frente de esta batalla ha consistido en la presión constante para que enlos diversos países en los que el sistema funcionaba se fuese promulgando unalegislación seria y detallada sobre el tema, dejando bien claros aquellos aspectosque más podían prestarse a la falta de seriedad y a la picaresca. Un segundo fren-te ha sido el constituido por los diversos organismos internacionales y nacionalesque agrupan a las distintas marcas interesadas. Estos organismos se han preocupa-do de elaborar una serie de códigos o normas éticas obligatorias para cada uno desus propios miembros.

Una selección de estos códigos es muy útil para hacerse una idea bastante exactade lo que podríamos llamar la “deontología del franchising”.

4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector

La Asociación Española para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado (AEDDF) seha propuesto relanzar su valor profesional ante el extraordinario desarrollo de estemodelo de actividad económica. En los planes a corto plazo de la AEDDF destacael objetivo de quintuplicar en poco tiempo la cifra de asociados, que actualmentesupera el centenar. “Esperamos integrar a 500 franquiciados antes de tres meses”,apunta a Negocios el presidente de AEDDF, Ezequiel Carretero.



Entre las ideas que proyecta la asociación de franquiciados sobresale la futura crea-ción de un sistema de arbitraje, específico para esta peculiar actividad, que eviteacudir a los tribunales ordinarios de Justicia. “Resulta muy caro, lento y desalenta-dor el sistema judicial convencional para resolver los problemas del sector. Frentea esta realidad, la AEDDF quiere negociar con la Asociación de Franquiciadores lapuesta en marcha de un sistema de arbitraje común que resulte eficaz y barato paratodas las partes” , explica Federico Zwanck, vicepresidente de AEDDF. La iniciativade los franquiciados también pretende facilitar la financiación de los pequeñosempresarios que deciden arriesgar su dinero en el negocio de la franquicia. “Noencontramos facilidades con los bancos”, critica la AEDDF.

4.4.8. Registro de empresas

El director general de Comercio Interior, José Luis Marrero, adelantó recientementea los medios de comunicación las líneas principales que inspiran el registro de fran-quicias, en el que se está trabajando, pese a que estaba previsto que hiciera su apa-rición en el BOE a lo largo de octubre de 1997. El representante del Ministerio deComercio aseguró que algunos de los requisitos que se exigirán a las empresas paraaprobar la inscripción son: el capital social, tipo de actividad, exclusividades, situa-ción fiscal y pagos a la Seguridad Social. Este nuevo registro, de carácter nacional,convivirá con el que puedan establecer las comunidades autónomas. En cualquiercaso, cuando una franquicia supere el ámbito autonómico deberá solicitar su ins-cripción en el registro nacional.

El censo de franquicias permitirá, según fuentes del sector, aclarar un negocio en elque existe un alto porcentaje de fraude. “Servirá de criba para las empresas queponen en marcha una cadena de franquicia sin tener experiencia o recur-sos. Tristemente, estos falsos franquiciadores pueden financiar sus negocioscon los ingresos que perciben de los franquiciados”, señala Ezequiel Carrete-ro, presidente de AEDDF.

En este sentido, la asociación de franquiciados reclama a la Administración que lafutura norma obligue a incluir los nombres y direcciones de las franquicias que apa-recen en dicho listado. “Queremos que además de la cifra total de franquicia-dos de cada marca, también figuren los nombres de éstos. Creemos que esnecesario que se incrementen los esfuerzos a favor de la información y latransparencia”, añade Ángeles González, gerente de AEDDF.

El registro de franquicias responde a una reivindicación antigua del sector de lafranquicia, representado por la Asociación Española de Franquicia (AEF), que tratade dar seguridad a los posibles franquiciados y que proporcionará una imagen seriay garantizada de esta actividad, según fuentes del sector.


4.4.9. Un sector efervescente

El presidente de la Federación Europea de la Franquicia, Manfred Maus, destacó,durante el reciente VII Congreso Europeo de la Franquicia, el crecimiento de estafórmula comercial en todo el mundo, y dijo que sólo en Europa funcionan más de3.000 enseñas, que generan más de 144.000 empleos.

4.5. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN SIN PUNTO DE VENTA

4.5.1. Nuevos sistemas de venta

Las transformaciones de la sociedad española y los cambios en los hábitos de com-pra de los consumidores han propiciado la implantación de nuevas formas de dis-tribución comercial. Estos nuevos sistemas de venta tienen su base de crecimientoen la búsqueda de la comodidad por parte del cliente y en el ahorro de costes dedistribución que supone para las empresas.



FORMAS DE VENTA

VENTA DIRECTA Venta a domicilioVenta en reuniones en casa/en trabajoVenta en excursionesVenta multinivelVenta piramidal

MARKETING DIRECTO Venta por correoVenta por catálogoVenta por revistasVenta por teléfonoVenta por televisiónVenta por vídeo

VENTA AUTOMÁTICA Máquinas automáticas expendedorasTienda automáticaSistema computerizado de compras

VENTA AMBULANTE Venta en mercadillosVenta en camionesVenta callejera individualVenta ambulante ocasionalVenta en feria

Fuente: Distribución Actualidad. Casares/Rebollo. 1996.

Cuadro 21.

4.5.2. Características

Todos los llamados nuevos sistemas de venta tienen algo en común: fundamental-mente la venta del producto se realiza fuera de los locales destinados a tal fin, peroel funcionamiento, los medios empleados y las figuras que intervienen difieren unosde otros.

La forma jurídica habitual de las empresas es la sociedad anónima. Hay, sin embar-go, una parte considerable de las empresas de venta por correo y por ordenador,el 22% y el 50%, respectivamente, que operan bajo forma de sociedad limitada,debido a la necesidad de una menor infraestructura y una menor cifra en capitalsocial.

Una gran parte de estas nuevas formas de venta cuenta con presencia de capitalextranjero, fundamentalmente por ser sistemas que se introdujeron antes en otrospaíses, instalándose en nuestro territorio con el fin de abrir nuevos mercados.

Para completar estas apreciaciones se muestran los cuadros siguientes en los que sedetalla la forma jurídica de las empresas y la participación extranjera en las mismas.


FORMA JURÍDICA DE LAS EMPRESAS

S. VentaSociedad Sociedad

Otras formasanónima limitada

Correo 67,5 22,5 10

Domiciliaria 82,6 8,7 8,7

Ordenador 50 50 —

Teléfono 91 9 —

PERTENENCIA A GRUPOS MULTINACIONALES

S. Venta SÍ NO

Correo 22% 78%

Domiciliaria 46% 54%

Ordenador 50% 50%

Teléfono 38% 62%

Televisión 96% 4%

Fuente: Nuevos sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.

Cuadro 22.

Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.

Cuadro 23.

El incremento de las empresas de venta por correo o por catálogo se aprecia porel número total de licencias del IAE correspondientes al año 1995 que figuran en elcuadro. Los datos disponibles de 1994, para el mismo epígrafe, reflejaron un totalde 788 licencias, lo que supone un incremento del 57%.

4.5.3. Venta directa (domiciliaria)

Con casi una veintena de empresas relevantes, en 1992 se facturaron 120.000 millo-nes de pesetas, siendo los productos más vendidos, cosméticos, productos de lim-pieza y libros.

La venta directa puede adoptar diversas modalidades: reunión, puerta a puerta, mul-tinivel y piramidal. Este último tipo de venta está prohibida en gran número de paí-ses y, concretamente en España, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista noautoriza esta práctica comercial.

Está basada en una red de vendedores a domicilio que (sobre la base de una remu-neración fija, comisión, o un sistema mixto) visitan a los clientes potenciales en sudomicilio.

✔ Ventajas:

• Estrecho contacto con los consumidores, lo que posibilita descubrir lasdificultades que se oponen a la venta y preparar las argumentaciones ade-cuadas para venderles.

• Para ciertos productos, es la única manera de obtener un considerablevolumen de ventas.

• Cierto tipo de clientes parecen preferir en el servicio personal este tipo devendedores (piénsese en el indudable éxito internacional de esta fórmulapara alguna empresa de cosméticos).



EVOLUCIÓN DE LA VENTA DOMICILIARIA EN ESPAÑA(En millones de pesetas)

AÑOS 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Volumen75.500 75.500 84.400 95.000 108.300 120.000

de ventas

Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.

Cuadro 24.

✔ Inconvenientes:

• Elevado coste por la necesidad de gran cantidad de personal.

• Rotación muy acusada del mismo (movilidad).

• Dificultad y carestía del reclutamiento y selección del equipo de ventas.

• Frecuente inclinación al desánimo por parte de los vendedores.

• El grueso del trabajo del Director Comercial queda prácticamente circuns-crito a la dirección de personal.

• Requiere muchas veces, una marca diferente a la de los mismo artículoscuando se venden a través de venta indirecta.

• Se crea, normalmente, la enemistad de los detallistas que ya nunca acep-tarán al fabricante que vende directamente, si en algún momento preten-de utilizar el canal minorista.

✔ La venta domiciliaria presenta las siguientes modalidades:

• Venta puerta a puerta, en la que el vendedor visita al cliente potencial ensu domicilio, entregándole catálogo o relación de artículos para volver alos pocos días a cerrar el pedido.

Esta fórmula se utiliza para la venta de libros y cosméticosfundamentalmente.

• Venta puerta a puerta acompañada de demostración por parte delvendedor.

• Venta a través de reuniones domiciliarias, en las que se ofrecen los artí-culos de una determinada marca a los asistentes (amas de casa, normal-mente) a la reunión. Es utilizada para la venta de manufacturas de plásti-co, productos de limpieza (Stamhome).

La venta domiciliaria goza de una cierta tradición en España, donde se ha venidopracticando para la venta de productos alimenticios de zonas rurales y de produc-tos textiles (telas), formas ambas prácticamente desaparecidas.

La situación del sector en Europa se muestra en el cuadro 26. Aunque los datos noson actuales pueden servirnos como orientación del número de empresas de ventadirecta en los países europeos.


4.5.4. Venta por correspondencia

La venta por correspondencia o venta por catálogo es aquella cuyos elementosconstitutivos, ésto es la oferta y la aceptación, tienen lugar por correo, excluyendotodo contacto personal comprador-vendedor y toda interferencia de intermediarios(representantes, detallistas, etc.).



EMPRESAS DE VENTA DIRECTA EN EUROPA (AÑO 1990)

País N.º empresasVentas

Empleados Vendedores(mill. ptas.)

Alemania 20 197,7 5.150 138.000

Bélgica 12 10,5 763 8.215

España 17 95,0 2.917 109.290

Francia 78 106,9 4.000 250.000

Grecia 6 2,8 517 12.960

Holanda 8 10,8 350 10.910

Irlanda 7 0,6 20 2.500

Italia 27 95,2 3.520 145.000

Portugal 11 11,8 650 50.000

Reino Unido 33 89,8 3.000 495.330

Total CEE 219 621,1 20.887 1.222.205

Austria 9 11,8 290 4.010

Finlandia 12 6,5 170 6.000

Noruega 8 6,0 40 4.235

Suecia 44 8,6 2.000 23.000

Suiza 30 16,6 377 5.850

Total Europa 322 670,6 23.764 1.265.300

Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.

Cuadro 25.

Asimilable a ella es la venta por teléfono, siempre y cuando la oferta tenga lugartelefónicamente. Quedan excluidas, pues, aquellas operaciones en que únicamente serealiza telefónicamente el pedido a fin de obtener una entrega más rápida.

a. Productos excluidos

Como primera aproximación, señalemos qué artículos no son susceptibles de ventapor correspondencia.

✔ Objetos muy personales.

✔ Objetos muy frágiles.

✔ Productos perecederos.

✔ Productos pesados.

b. Productos y servicios para los que la venta por correspondencia puedeser adecuada

✔ Enseñanza, comprendiendo enseñanza técnica, de adultos, etc.

✔ Artículos exclusivos: clubes de libros y discos, por ejemplo. En realidad, elsocio de un club no es más que un cliente común que no tiene más faculta-des de elección que los demás.

✔ Especialidades regionales.

✔ Artículos de novedad.

✔ Bienes de consumo duradero.

4.5.5. Venta por teléfono


RAZONES PARA REALIZAR LA COMPRA POR TELÉFONO

POR COMODIDAD✔ No carga ni arrastra las compras.✔ Evita colas y aglomeraciones.✔ No se desplaza, ni hay atascos ni problemas de

aparcamiento.✔ No molesta a nadie para que le lleve o le haga

la compra.✔ No hay días mejores ni peores y ni el tiempo le

impide comprar.✔ No sale con dinero a la calle

POR AHORRO✔ Se ahorra el tiempo de la compra, permitiendo

que quede con tiempo para invertirlo en otrasactividades o en lo que quiera.

✔ Se evitan los gastos de desplazamiento.✔ No se paga cuota de suscripción.✔ No se paga el servicio de entrega.✔ Ajusta mejor su compra, sólo compra lo que

realmente quería.✔ Aprovecha interesantes ofertas.

POR SERVICIO✔ Se recibe el pedido en el día o cuando se indica.✔ Comprencasa es la despensa telefónica.✔ Contamos con una organización eficiente dan-

do siempre un trato personal.

POR CALIDAD✔ Los productos son de marca acreditada.✔ Se evitan sorpresas.✔ Porque se está con la modernidad real que la

sociedad impone.

Cuadro 26.

4.5.6. Venta automática

A nivel mundial, la venta mediante máquinas expendedoras automáticas está muydesarrollada tanto cualitativa como cuantitativamente. Cabe señalar que en Japónexisten más de 5 millones –una máquina por cada 35 personas–, y en Estados Uni-dos, 1 por cada 75. España está todavía muy lejos, con 1 máquina por cada 265personas.

A nivel europeo son Alemania, Francia e Italia los países más desarrollados.

En la actualidad, y según la Asociación Española de Distribución Automática, exis-ten en España unas 260.000 máquinas, con una facturación de unos 150.000 millo-nes de pesetas. En estos años muchas máquinas se han retirado por cierres deempresas y por regulación de empleo, con recolocación del parque existente, porlo que su número no se ha incrementado en las cifras esperadas. Café, bebidasrefrescantes y tabaco, componen el 90% de las ventas.

✔ Limitaciones:

• Elevado coste de funcionamiento.• Sólo sirve para venta de artículos de pequeño volumen.• La inestabilidad monetaria obliga a modificaciones mecánicas muy costosas.

Prescindiendo de sus más remotos orígenes (se cita, en ocasiones, una máquinaegipcia del año 215 a J.C.), su introducción tiene lugar a finales del siglo XIX y prin-cipios del XX, pero no ha sido reconocida como institución de Marketing hasta1940.

La máquina de vender, de cualquier forma, no es más que un dispositivo para ladistribución de determinados artículos y servicios, pero no se encarga de ningúnservicio ni del proceso de distribución. De ahí que se postule que son los sistemasque combinan la máquina con las ventas humanas o el personal de servicios, y nola máquina exclusivamente, los que consigan a largo plazo ventas inmediatas.

Como constatación práctica de la precedente afirmación puede recordarse el desa-rrollo de los servicios de venta de alimentos que combinan máquinas y mostrado-res tradicionales, así como de máquinas expendedoras adjuntas a cafeterías o dis-tribuidores automáticos de tabaco o fósforos junto a los estancos.

Lo más frecuente es que las máquinas expendedoras sean de propiedad de com-pañías profesionales de ventas y no propiedad de la empresa fabricante.



✔ Ventajas:

• Capacidad de vender artículos en momentos en que otros modos de dis-tribución no pueden ser empleados económicamente.

• Posibilitar la satisfacción de necesidades en lugares de paso donde se pro-ducen esperas (autobús, metro, etc.).

4.5.7. Venta multinivel

Con el fin de obtener un mayor conocimiento de la venta multinivel, a continua-ción expondremos diferentes definiciones conceptuales de este polémico sistemade venta:

✔ Es un método de distribución que permite, a toda aquella persona que lodesee, vender una gama de productos, aprovisionándose directamente de unfabricante y creando una red de distribuidores a diferentes niveles por un sis-tema de padrinazgo sucesivo.

✔ Es una forma de vender productos o servicios a través de un canal de distri-bución, en el cual pequeños empresarios desarrollan un vital eslabón de dis-tribución. Estos vendedores directos reciben ingresos no sólo por sus propiasventas, sino que también reciben compensación en forma de comisiones obonificaciones por ventas hechas por personas reclutadas, entrenadas y moti-vadas por ellos.

✔ Un método para vender mercancías directamente a los consumidores, pormedio de una red desarrollada por distribuidores independientes, que intro-ducen más distribuidores, generándose los ingresos por los beneficios mino-ristas y mayoristas, suplementados, por bonificaciones basadas en las ventastotales del grupo formado por el distribuidor.

Las anteriores definiciones nos permiten llegar a las siguientes, conclusiones sobrela venta multinivel:

1. Es un método de venta, un canal de distribución, al por menor, que vendedirectamente del fabricante al minorista.


EVOLUCIÓN PARQUE DE MÁQUINAS

1987 1988 1989 1990 1991 1992

56.200 78.700 112.350 151.000 192.400 221.000

Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior

Cuadro 27.

2. El éxito del sistema depende no tanto de las ventas personales como de lacapacidad para desarrollar niveles inferiores de vendedores que sean capa-ces de vender el producto e incorporar nuevos vendedores a la organización.

3. Los ingresos se reciben por las ventas personales y por las comisiones y boni-ficaciones sobre las ventas de los niveles inferiores.

4. Todos los componentes de la red se benefician en proporción a su dedicación.

A través de Graham (1989) y Roux-Brioude (1988), descubrimos las principales mo-tivaciones por las que una persona puede entrar a formar parte de una organiza-ción de venta multinivel:

1. Para obtener productos de consumo más baratos (autoconsumo).

2. Para obtener unas comisiones por medio de sus ventas.

3. Para crear una organización de ventas con niveles inferiores.

Uno de los puntos más polémicos de estas empresas son las técnicas tan agre-sivas que utilizan para la captación de nuevos vendedores, en las que “el enri-quecerse pasa a ser el objetivo central de su vida”, además lo harán “dedicándo-le unas pocas hora a la semana”, “de forma rápida, puede que en menos de un año”y por fin “podrán abandonar su, casi seguro, rutinario y odioso trabajo”. Según algu-nos captadores, por medio de la venta multinivel: “las familias serán más felices, esta-rán unidas por el multinivel, el trabajo en vez de separarlas, las unirá”, “hasta los niñospodrán participar en el negocio, podrán colaborar con los padres, les facilitarán direc-ciones de otros niños, atenderán el teléfono, etc.” y, si te vas de vacaciones, “no pasanada, puedes haber ganado mucho dinero durante tus vacaciones, ya que tu organi-zación seguirá trabajando”. Y si te jubilas, “tampoco pasa nada, tu organización podráseguir dando beneficios” y si fallece el titular de la organización, “pasará a cobrar losbeneficios el otro cónyuge o en su defecto sus herederos”.

4.5.8. Televenta o distribución a través de la televisión

El elevado nivel de equipamiento doméstico de televisores, la enorme atracción delmedio para todo tipo de audiencias y las expectativas que despierta la televisiónpor cable, convierten a España en un mercado con grandes posibilidades de creci-miento para las “teletiendas”.



El concepto de televenta, o de venta por televisión, se debe inscribir dentro de todolo que se denomina como “venta sin tienda”. La venta sin tienda se puede defi-nir, siguiendo al profesor Santesmases, como un conjunto de modalidades dedistribución que utilizan los medios de comunicación directa (correo, telé-fono, televisión, y red informática) para hacer proposiciones de ventas diri-gidas a segmentos de mercado específicos, generalmente elegidos a través desistemas informáticos de bases de datos.

La venta sin tienda supone, por tanto, un cambio de mentalidad importante de losconsumidores, que se tienen que situar enfrente de una pantalla de televisión, unapantalla de ordenador, un catálogo de productos, un teléfono, que sustituyen a lafigura del vendedor de la tienda tradicional, o a los lineales de la gran superficie osupermercado. Sus ventas se van a canalizar, por tanto, de una manera completa-mente distinta.

Al sustituir todas estas figuras a la tienda como superficie de venta no sólo la dis-tribución sino también todas las variables de Marketing van a verse afectadas. Lapromoción, el precio y el producto van a modificarse también, El cambio de canalde venta va a suponer que todas las palancas de Marketing cambien.

Debemos reflexionar un poco sobre cuáles son las principales razones que impul-san a todos estos canales alternativos de venta. Las principales pueden ser lassiguientes:

✔ El principal impulso de este tipo de ventas viene por parte del consumidor.El consumidor actual dispone de menos tiempo para poder realizar sus com-pras, y este tipo de fórmula permite no tener que hacer, el consumidor tieneconfianza en la garantía y la fiabilidad de los productos que tiene a su dis-posición para comprar y le son ofertados en buenas condiciones económi-cas, acude de forma creciente a estos canales.

✔ La creciente tensión entre fabricantes y distribuidores empuja al fabricante abuscar canales alternativos de venta, que muchas veces utilizan en paralelocon la venta a los grandes distribuidores, con objeto de disminuir sudependencia.

✔ Estas fórmulas también son atractivas para los grandes distribuidores (ver, porejemplo, el caso de El Corte Inglés, su utilización de videotex y de televen-ta), porque para ellos supone una diversificación de su oferta de servicios.

A. Televenta en España

El Centro de Investigaciones sobre la Realidad Social (CIRES) realizó, en 1992, unestudio sobre los bienes de consumo más presentes en los hogares españoles. Elaparato “doméstico” de mayor presencia en nuestras casas era, sorprendentemente,el televisor. Un 98,7% de los hogares españoles tienen televisor. De éstos, el32,7% contaban ya en 1992 con dos o más aparatos y un 47,2% tenía mandoa distancia.


Frente a esta masiva presencia, sólo el 95% de los hogares tienen lavadora, sólo el76% tienen teléfono, un 42% equipo de alta fidelidad, sólo un 37% aspiradora, sóloun 14% horno microondas, un 13% microordenador y un 12% lavaplatos. Sorpren-de también el número de vídeos: un 56% de los hogares españoles cuenta con esteaparato.

La televenta aparece en España con la irrupción de las cadenas de televisión priva-das, enero de 1990. Con el lanzamiento de Antena 3 (la “televisión comercial bienhecha”, según sus promotores) comenzó la aparición de programas de telecompra.Antena 3 situó dichos programas de forma totalmente novedosa. Hasta ese momen-to, sólo quienes disponían de antena parabólica tenían acceso a la “compra por tele-visión”. Teletienda se emite en Antena 3 durante 35 minutos diarios, divididos en 8escaparates repartidos a lo largo de la programación.

Actualmente en dos de las cadenas de televisión privadas (Antena 3 y Tele 5) y enalgunas cadenas públicas (canales autonómicos) se realiza televenta. A principiosdel año 1995 surgieron en España unas 20 empresas dedicadas a la venta por tele-visión. La evolución creciente de las ventas anima a la entrada en el sector.



EMPRESAS DE TELEVENTA EN ESPAÑA

Empresa Cadena TV

Gashtet Tele 5

La Tienda Amiga Tele 5

Quantum Int. Ltd. Sky Channel

Salud & Belleza Telemadrid

Teleshop Tele 5

Teleshop Vital Antena 3 TV

Teleshopping Galavisión

Teletienda Antena 3 TV

Tienda Madrid Telemadrid

TV Shop Antena 3 TV

Cuadro 28.

4.5.9. Telemática

La venta por ordenador o telemática constituye un sistema interactivo, ya que lainformación se produce de forma bilateral entre cliente y proveedor o vendedor.

Según R. Blanch y S. Aparicio, publicado en Expansión (17-10-96), los supermer-cados virtuales son ya una realidad permitiendo al cliente pasearse entre miles deproductos, sin necesidad de moverse de su domicilio y soportar el peso de su com-pra desde el punto de venta a su casa.

Cada vez son más las grandes superficies que abren un “local” en la red. En nues-tro país han sido pioneros de este sistema: El Corte Inglés, Eroski, Alcampo yContinente.

En todos ellos, el proceso de compra es sencillo. Para entrar en el “Hiper” basta conteclear la dirección electrónica. Una vez dentro, el cibercomprador se dirige a la zo-na de la sala de ventas deseada. El cliente elige el producto deseado del que obten-drá una fotografía, junto con otros datos como la marca, el precio o el formato.

Una de las ventajas de hacer la compra por Internet es la comodidad de no tenerque “hacer la cola” en el momento de pagar.

Por ahora, estas grandes superficies sólo aceptan una tarjeta privada, aunque algu-nas también permiten pagar con otras tarjetas.

Estos “webs” disponen de servidores seguros (la información viaja encriptada), perotodavía son muchos los internautas que no se fían de facilitar el número de su tar-jeta a través de la red. Para ellos, siempre queda la posibilidad de pagar el pedidocontra reembolso.

Nos hemos referido fundamentalmente a las grandes superficies, que de algunamanera se encuentran más integradas en los canales de distribución de gran con-sumo, pero es obligado decir que, hoy en día, la progresión de compras de todotipo, productos de gran consumo, industriales e incluso servicios, es impresionan-te, constituyendo este sistema de venta una gran alternativa a los canales de tipoconvencional.


Atracción, pull

La empresa productora crea una fuerte preferencia de marca entre sus clientes fina-les, mediante una acción de creación de demanda.

Canales de distribución

Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso de inter-cambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los compradoresfinales-usuarios-consumidores.

Son los senderos constituidos por instituciones económicas, a través de los cualesel industrial coloca su producto en las manos del cliente final.

En sentido estricto, podemos definir el canal de distribución como el escalona-miento sucesivo de intermedios que compran y venden.

Cash and carry

Es una modalidad de venta mayorista en régimen de libre servicio.

Circuito de venta

Es el conjunto de elementos que intervienen en el “traspaso” de productos o servicios.

Discount

Es un módulo de reciente creación basado en el formato supermercado, pero deproductos de bajo precio y surtido reducido, destacando en una gestión de estric-to control de costes y unos márgenes comerciales bajos, con profusión de marcasde distribución.

En esta tipología de tiendas, se distinguen dos alternativas: “blando o soft” y “duroo hard”.

Distribución exclusiva y franquicia

El producto se otorga a determinados distribuidores mediante un derecho exclusivo.

GLOSARIO



Distribución intensiva

En ella el fabricante busca el mayor número de puntos de venta para la comercia-lización de un producto o servicio.

Distribución numérica

Porcentaje de puntos de venta que poseen stuck en la sala de ventas, de un pro-ducto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc., referido al universo de pun-tos de venta existentes en el ámbito geográfico que determinemos.

Distribución ponderada o distribución valor

Está referida a la importación de los puntos de ventas en los que están presenteslos productos o referencias analizados, expresada como porcentaje sobre la cifra denegocio o volumen que realiza el total del mercado.

Distribución selectiva

En esta modalidad el productor confía el producto o servicio a un número elegidode puntos de venta.

Franquicia

Es un sistema de colaboración entre dos empresas diferentes, pero ligadas por uncontrato en virtud del cual una de ellas concede a la otra, mediante pago de unacantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de explotación de unamarca o una fórmula comercial representadas por un símbolo gráfico o un emble-ma, y asegurándole, al mismo tiempo, una ayuda y unos servicios regulares desti-nados a facilitar esta explotación.

Grandes almacenes

Son establecimientos detallistas, no especializados, que ofrecen al público unaamplísima gama de productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artículos oservicios diversos e, incluso, venta asistida, y una superficie mínima de 400 m2 conservicio de parking.

Hipermercados

Establecimientos detallistas, en régimen de autoservicio de una gama amplia de pro-ductos, con predominio de artículos de alimentación. Política de márgenes y pre-cios reducidos. Superficies sólo de ventas superior a 2.500 m2. Horario prolongadoe ininterrumpido y amplia zona de aparcamientos gratuitos y ciertos servicioscomplementarios.

Impulsión, push

Los revendedores venden el producto o servicio enteramente a base de un propioesfuerzo.


Poder de negociación

Es el relativo poder económico de un miembro de un canal de distribución, en rela-ción a los demás.

Sistema de revendedores

Es el conjunto de agentes económicos que toman título de propiedad en el proce-so de comercialización.

Supermercados

Establecimientos detallistas, en régimen de autoservicio, de diferente dimensión desala de ventas, según parámetros, que ofrece una gama amplia de surtido: alimenta-ción y limpieza del hogar, con una superficie de sala de ventas entre 400 y 2.500 m2.



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