iPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGODireccin Acadmica Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

Disertacin de grado previa la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial

Lnea de Investigacin:Desarrollo Empresarial y Social

Autor: Asesor:

FRANCYS LORENA CORREA MORI

ING. JOHANNA FERNANDA CARRIN SANTN

Santo Domingo Ecuador Junio, 2014

iiPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGODireccin Acadmica Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIN

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

Lnea de Investigacin:Desarrollo Empresarial y Social

Autor:

FRANCYS LORENA CORREA MORI

Johanna Fernanda Carrin Santn, Ingeniera.f. DIRECTORA DE LA DISERTACIN DE GRADOAlex Venegas Ortega, Ingeniero.f. CALIFICADORngel Enrique Zapata Barros, Economista.f. CALIFICADORJajayra Miranda, Ingeniera.f. DIRECTORA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo Ecuador Junio, 2014

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Francys Lorena Correa Mori portadora de la cdula de ciudadana No. 1717142309, declaro que los resultados obtenidos en la investigacin que presento como informe final, previo la obtencin del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, autnticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y acadmicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigacin y luego de la redaccin de este documento son y sern de mi exclusiva responsabilidad legal y acadmica.

Francys Lorena Correa Mori CI. 1717142309

vi

DEDICATORIA

A la memoria inolvidable de mi padre, Marcelo; a mi madre, Lorena; los seres que incentivaron en m el deseo de estudio y superacin profesional. A mi hermana, Danna; quien ilumina mis das con su alegra.

FRANCYS CORREA.

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios, quien con sus bendiciones y misericordia me ha permitido cumplir mi primer logro profesional con mucha humildad.

Agradezco a mi familia, quienes han sido el pilar fundamental de mi desarrollo como ser humano y profesional.

Agradezco tambin a la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador sede Santo Domingo, quien contribuy durante cinco aos a mi formacin profesional, y de manera muy especial a la Ing. Johanna Carrin Santn, quien colabor al culmino exitoso de mi trabajo.

Finalmente, agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron y motivaron la culminacin de este proyecto.

FRANCYS CORREA.

RESUMEN

En la presente investigacin se determinaron los objetivos, metodologa utilizada, tcnicas de recopilacin de datos y caractersticas del servicio; la informacin obtenida para realizar el estudio proviene de fuentes primarias, a travs de encuestas. Adems, es indispensable el anlisis de la oferta y demanda para conocer los clientes potenciales y su poder adquisitivo. Se revis la ingeniera del proyecto, el tamao, ubicacin, infraestructura, distribucin de las reas y espacios fsicos, tambin procesos del servicio, costos y requerimiento de personal. La estructura organizacional, normas legales, y todos los requerimientos administrativos del nuevo proyecto fueron aspectos relevantes para el diseo de la propuesta. Finalmente, se efectu una estimacin cuantitativa de la viabilidad del proyecto, mediante el uso de indicadores financieros, como TIR, VAN y perodo de recuperacin. Se incluye como informacin de soporte, conclusiones, recomendaciones y anexos.

ABSTRACT

In the present investigation it was determined the objective, the methodology used, the techniques to gather the data needed and the characteristics of the service; the information obtained to carry out the study comes from primary sources, through surveys. Moreover, it is indispensable the analysis of the offer and demand to know the potential clients and their acquisitive power. It was checked the project desing, the size, location, infrastructure, distribution of the areas and physical spaces, also the processes of services, costs and requirements of staff. The organizational structure, legal norms and all the managerial requirements of the new project were relevant aspects for the desing of the proposal. Finally, it was made a quantitative approximation of the project feasibility, through the use of financial indicators, such as TIR, VAN and period of recovery. It is included the supporting information, conclusions, recommendations and annexes.

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NDICE DE CONTENIDOS

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PortadaiHoja de AprobaciniiDeclaracin de Autenticidad y Responsabilidad.iiiDedicatoria.ivAgradecimientovResumenviAbstract.viindice de contenidosviiindice de tablasxxivndice de grficosxxxIntroduccin.2Marco Referencial3Estudio de Factibilidad3Anlisis Industrial4Recreacin4Descripcin del Servicio6Forma de lanzar la bola7Direccin Estratgica8Misin9Visin9Filosofa Corporativa9Foda10Matriz EFI (Evaluacin de Factores Internos)11Matriz EFE (Evaluacin De Factores Externos)12Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter13Objetivos15Estrategias15La Matriz del Boston Consulting Group16Estudio De Mercado17Segmentacin18Demanda18Demanda Potencial Insatisfecha19Oferta19Marketing20Marketing Mix20Estudio Organizacional Y Legal21Estudio Organizacional21Estudio Legal21Organigrama22Reclutamiento y Seleccin del Personal22Capacitacin23Evaluacin De Desempeo23Estudio Tcnico23Tamao ptimo De La Planta24Localizacin ptima Del Proyecto25Diagrama De Flujo25Estudio Financiero26Capital De Trabajo26Inversiones27Fuentes De Financiamiento27Costos27Gastos28Ingresos28Depreciacin29Valor de Salvamento29Estados Financieros29Estado de Situacin Inicial30Balance General30Estado de Resultados30Flujo de Caja31Evaluacin Financiera31Costo Promedio Ponderado32Tasa Interna de Retorno32Valor Actual Neto33Razn Costo Beneficio33Periodo de Recuperacin de la Inversin34Punto de Equilibrio34ndices Financieros35Impacto Ambiental35Metodologa36Tipos de investigacin36Mtodo de investigacin36La poblacin y la muestra37Caractersticas de la poblacin37Delimitacin de la poblacin37Fuentes de informacin37Los mtodos y las tcnicas38Mtodos Tericos38Mtodo Emprico38Tcnicas e instrumentos de la investigacin39El Tratamiento Estadstico de La Informacin39Propuesta40Anlisis De La Industria40Justificacin del proyecto40Planteamiento del problema41Antecedentes41El Servicio43Caractersticas del servicio43Planificacin Estratgica44Objetivos de la Planificacin Estratgica44Objetivo general44Objetivos especficos44Misin44Visin45Valores corporativos45Principios corporativos46FODA46Fortalezas46Debilidades47Oportunidades47Amenazas48Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)48Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)49Anlisis de las Fuerzas de Porter50Amenaza de entrada de nuevos competidores50Rivalidad entre los competidores51Poder de negociacin de los Proveedores51Poder de negociacin de los Compradores51Amenaza de productos sustitutivos52Objetivos52Objetivo general52Objetivos especficos52La Matriz del Boston Consulting Group53Estudio De Mercado54Objetivos del estudio de mercado54Objetivo general54Objetivos especficos54Investigacin de mercado54Target54Segmentacin de mercado y las variables a utilizar55Poblacin55Determinacin del tamao de la muestra57Aplicacin de tcnicas de recoleccin de datos58Diseo de la encuesta58Alcance de la aplicacin de la encuesta58Anlisis se los resultados obtenidos59Demanda76Cuantificacin de la demanda76Demanda Proyectada77Oferta77Cuantificacin de la oferta78Estimacin de la demanda insatisfecha78Oferta del proyecto79Marketing Mix79Estrategias enfocadas al producto80Razn social81Marca81Slogan81Logo81Estrategias enfocadas al precio82Estrategias enfocadas a la promocin y la publicidad84Televisin84Prensa Escrita85Tarjetas de Presentacin86Pgina Web87Radio88Estrategias enfocadas a la plaza89Mapa de ubicacin geogrfica89Presupuesto de Marketing90Estudio Organizacional Y Legal91Objetivo del Estudio Organizacional y Legal91Estructura organizacional y administrativa92Organigrama92Descripcin de las reas de la organizacin93Reclutamiento y seleccin98Evaluacin de desempeo99Administracin de salarios100Capacitacin100Higiene, salud y seguridad101Plan de Seguridad101Base legal102Acta de Constitucin102Entidades relacionadas103Leyes104Estudio Tcnico105Objetivos del Estudio Tcnico105Objetivo General105Objetivos Especficos105Tamao del proyecto105Factores que determinan el tamao del proyecto106La demanda106Materias primas, suministros e insumos106Tecnologa y equipos107Fuentes de Financiamiento110Determinacin del tamao del proyecto111Planificacin del local111Requisitos del local111Dimensin de las Pistas del Bowling113Distribucin del espacio fsico113Programacin de la produccin115Localizacin del proyecto116Macro localizacin116Micro localizacin117Factores para determinar la micro localizacin del proyecto118Ingeniera del proyecto120Tecnologa120Diagrama de Flujo de proceso121Descripcin del Proceso122Atencin al cliente122Uso de las lneas de juego122Uso bar cafetera122Uso mesa billar como alternativa de recreacin123Descripcin de los Recursos123Maquinaria y Equipo123Inventario de Materiales124Muebles y Enseres125Terreno125Equipo de Cmputo y Comunicacin126Obra Civil126Estudio Financiero127Objetivos del estudio financiero127Objetivo general127Objetivos especficos127Supuestos utilizados en las proyecciones financieras127Situacin Actual127Capital de Trabajo128Inversiones del Proyecto128Inversin en Activos Fijos e Inventario de Materiales129Inversin en Capital de Trabajo130Financiamiento del Proyecto131Fuentes de Financiamiento131Fuentes Internas131Fuentes Externas132Estructura del Financiamiento132Cuadro de Fuentes y Usos132Costos de Produccin del Proyecto133Costos Directos de Produccin133Mano de Obra Directa133Costos Indirectos de Produccin134Servicio Bsicos134Ropa de Trabajo134Mantenimiento de Equipos e Infraestructura135Seguros136Depreciaciones136Gastos de Produccin137Gastos Administrativos137Mano de obra137tiles de Oficina y Suministros de Limpieza138Reparacin y mantenimiento139Servicios de Guardiana139Depreciaciones140Gastos de Ventas o Publicidad140Gastos de Constitucin141Gastos Financieros141Proyeccin de Costos142Ingresos143Presupuesto de Ingresos144Proyeccin de Ingresos144Evaluacin Econmica Financiera del Proyecto145Instrumentos de Evaluacin146Estado de Situacin Inicial146Estado de Resultados Proyectados147Valor de Salvamento148Flujo de Caja148Balance General Proyectado150Indicadores de Evaluacin150Costo Promedio Ponderado de Capital151Tasa Interna de Retorno152Valor Actual Neto152Razn Beneficio Costo153Perodo de Recuperacin de la Inversin154Punto de Equilibrio155ndices Financieros157ndice del Nivel de Endeudamiento157ndice de Cobertura de Intereses157ndice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales158ndice de Rentabilidad sobre el Capital Social158ndice de Rentabilidad sobre la Inversin Total159ndice de Rotacin de Activos Fijos159Resumen Viabilidad de Proyecto160Anlisis de Sensibilidad161Impacto Ambiental161Conclusiones Y Recomendaciones164Bibliografa169Anexos172

xxiii

NDICE DE TABLAS

Tabla N. 1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos49

Tabla N. 2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos50

Tabla N. 3 Proyeccin Poblacin Santo Domingo segn INEC56

Tabla N. 4 Proyeccin Poblacin Econmicamente Activa 10-54 aos56

Tabla N. 5 Poblacion menos el ndice de Pobreza56

Tabla N. 6 Peso Porcentual de los Segmentos de la Poblacin57

Tabla N. 7 Datos para el Clculo de la Muestra Total57

Tabla N. 8 Muestra por Segmento de la Poblacin57

Tabla N. 9 Preguntas Encuestas - Sexo59

Tabla N. 10 Preguntas Encuestas - Edad60

Tabla N. 11 Preguntas Encuestas - Ocupacin61

Tabla N. 12 Preguntas Encuestas - rea donde vive62

Tabla N. 13 Preguntas Encuestas - Nivel de ingresos mensuales63

Tabla N. 14 Preguntas Encuestas - A gusto con las opciones de entretenimiento64

Tabla N. 15 Preguntas Encuestas - Lugares de entreteniento65

Tabla N. 16 Preguntas Encuestas - Frecuencia de visitas66

xxiv

Tabla N. 17 Preguntas Encuestas - Das de visita67Tabla N. 18 Preguntas Encuestas - Horario de visita68Tabla N. 19 Preguntas Encuestas - Dinero que gasta en entretenimiento69Tabla N. 20 Preguntas Encuestas - Compaa al visitar lugares de entretenimiento. 70 Tabla N. 21 Preguntas Encuestas - Personas que concoen acerca del juego71Tabla N. 22 Preguntas Encuestas - Aceptacin del Servicio72Tabla N. 23 Preguntas Encuestas - Precio73Tabla N. 24 Preguntas Encuestas - Ubicacin74Tabla N. 25 Preguntas Encuestas - Servicios Adicionales75Tabla N. 26 Cuantificacin de la Demanda76Tabla N. 27 Demanda Proyectada77Tabla N. 28 Demanda Insatisfecha78Tabla N. 29 Costo del Servicio83Tabla N. 30 Puiblicidad Televisiva85Tabla N. 31 Publicidad en Prensa Escrita85Tabla N. 32 Costo de Tarjeta de Presentacin86Tabla N. 33 Pgina Web87

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Tabla N. 34 Publicidad Radial88Tabla N. 35 Presupuesto Marketing por Lanzamiento90Tabla N. 36 Presupuesto Marketing Regular91Tabla N. 37 Anlisis de Puesto - Gerente General93Tabla N. 38 Anlisis de Puesto - Secretaria94Tabla N. 39 Anlisis de Puesto - Jefe Tcnico95Tabla N. 40 Anlisis de Puesto - Cajero96Tabla N. 41 Anlisis de Puesto - Auxiliar de Mantenimiento97Tabla N. 42 Anlisis de Puesto - Auxiliar de Aseo y Limpieza98Tabla N. 43 Evaluacin de Desempeo99Tabla N. 44 Remuneraciones100Tabla N. 45 Extracto Constitucin Compaa103Tabla N. 46 Insumos del Servicio107Tabla N. 47 Programacin de Produccin115Tabla N. 48 Produccin diaria del Servicio115Tabla N. 49 Mtodo Cualitativo por Puntos118Tabla N. 50 Maquinaria y Equipo124

Tabla N. 51 Inventario de Materiales124Tabla N. 52 Muebles y Enseres125Tabla N. 53 Terreno125Tabla N. 54 Equipo de Cmputo y Comunicacin126Tabla N. 55 Obra Civil126Tabla N. 56 Capital Social Anual128Tabla N. 57 Inversiones del Proyecto129Tabla N. 58 Inversin en Activos Fijos e Inventarios130Tabla N. 59 Determinacin Capital de Trabajo130Tabla N. 60 Fuentes Internas131Tabla N. 61 Fuentes y Usos132Tabla N. 62 Mano de Obra Relacionada con el Servicio133Tabla N. 63 Servicios Bsicos134Tabla N. 64 Uniformes Empleados135Tabla N. 65 Materiales Mantenimiento Maquinaria e Infraestructura135Tabla N. 66 Seguros136Tabla N. 67 Depreciaciones136

xxvii

Tabla N. 68 Sueldos y Salarios137Tabla N. 69 Honorarios Profesionales138Tabla N. 70 tiles y Suministros de Oficina138Tabla N. 71 Reparacin y Mantenimiento139Tabla N. 72 Servicios de Guardiana138Tabla N. 73 Depreciaciones140Tabla N. 74 Gasto de Publicidad141Tabla N. 75 Gastos de Constitucin141Tabla N. 75 Tabla de Amortizacin142Tabla N. 77 Proyeccin de Costos143Tabla N. 78 Presupuesto de Ingresos144Tabla N. 79 Proyeccin e Ingresos por Ventas145Tabla N. 80 Proyeccion Ingresos Bar - Cafeteria145Tabla N. 81 Estado Situacin Inicial146Tabla N. 82 Estado de Resultados147Tabla N. 83 Valor de Salvamento148Tabla N. 84 Flujo de Caja Proyectado149

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Tabla N. 85 Balance General Proyectado150Tabla N. 86 Costo Promedio Ponderado de Capital151Tabla N. 87 Tasa Interna de Retorno152Tabla N. 88 Valor Actual Neto153Tabla N. 89 Razn Beneficio - Costo154Tabla N. 90 Perodo de Recuperacin de la Inversin155Tabla N. 91 Punto de Equilibrio156Tabla N. 92 ndice del Nivel de Endeudamiento157Tabla N. 93 ndice de Cobertura de Interses157Tabla N. 94 ndice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales158Tabla N. 95 ndice de Rentabilidad sobre el Capital Social159Tabla N. 96 ndice de Rentabilidad sobre la Inversin Total159Tabla N. 97 ndice de Rotacin de Activos Totales160Tabla N. 98 Viabilidad de Proyecto160Tabla N. 99 Anlisis de Sensibilidad161

xxix

NDICE DE GRFICOS

Grfico N. 1 Pasos para Lanzamiento8

Grfico N. 2 Matriz Boston Consulting Group53

Grfico N. 3 Segmentacin del Mercado55

Grfico N. 4 Tabulacin - Sexo59

Grfico N. 5 Tabulacin - Edad60

Grfico N. 6 Tabulacin - Ocupacin61

Grfico N. 7 Tabulacin - rea donde vive62

Grfico N. 8 Tabulacin - Nivel de Ingresos63

Grfico N. 9 Tabulacin - A gusto con opciones de entretenimiento64

Grfico N. 10 Tabulacin - Lugares de entretenimiento65

Grfico N. 11 Tabulacin - Frecuencias de visitas66

Grfico N. 12 Tabulacin - Das de visita67

Grfico N. 13 Tabulacin - Horario de visita68

Grfico N. 14 Tabulacin - Dinero que gasta en entretenimiento69

Grfico N. 15 Tabulacin - Compaa al visitar lugares de entretenimiento70

Grfico N. 16 Tabulacin - Personas que conocen acerca del juego71

xxxi

Grfico N. 17 Tabulacin - Aceptacin del Servicio72Grfico N. 18 Tabulacin - Precio73Grfico N. 19 Tabulacin - Ubicacin74Grfico N. 20 Tabulacin - Servicios Adicionales75Grfico N. 21 Cuantificacin de la Demanda77Grfico N. 22 Logo82Grfico N. 23 Tarjeta de Presentacin87Grfico N. 24 Diseo Pgina Web88Grfico N. 25 Diseo Volantes86Grfico N. 26 Ubicacin Geogrfica89Grfico N. 27 Organigrama92Grfico N. 28 Requisitos del Local - Perfil112Grfico N. 29 Requisitos del Local - Seccin112Grfico N. 30 Requisitos del Local - Planta112Grfico N. 31 Sistema Automtico de Puntuacin113Grfico N. 32 Anchura de Pistas de Bowling113Grfico N. 33 Plano y Distribucin Espacio Fsico114

Grfico N. 34 Mapa Poltico del Ecuador117Grfico N. 35 Flujograma de Procesos121

xxxii

1INTRODUCCIN

La presente investigacin titulada Estudio de Factibilidad para la creacin de una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo, se redacta con la finalidad de obtener por parte de quien lo suscribe el ttulo de Ingeniera Comercial.

Aprovechando un nicho de mercado insatisfecho, en trminos de entretenimiento familiar debido a que Santo Domingo no cuenta con lugares especficos donde las familias y jvenes puedan distraerse y disfrutar de un ambiente sano; se ha pensado en la implementacin de una opcin nueva y diferente de entretenimiento en la ciudad, refirindose a una sala de bolos que adems contar con juegos de billar y bar.

Lo fundamentos planteados en el desarrollo del proyecto han sido tcnicamente basados en los datos del ltimo censo poblacional del INEC del ao 2010; segmentando la poblacin econmicamente activa de hombres y mujeres de entre 10 a 54 aos de edad tanto del rea rural como urbana.

Se contar con infraestructura propia y el soporte del proveedor en todo lo que respecta a la maquinaria, actualizacin de la misma, mantenimiento de equipos y capacitacin al personal.

En cuanto a viabilidad econmica se refiere, el presente trabajo cumple satisfactoriamente con los mnimos deseados para determinar que el proyecto es aceptable para su ejecucin.

Todo lo antes mencionado con la finalidad de ofrecerle a la ciudadana santodominguea y de sectores aledaos una nueva opcin de entretenimiento donde podr disfrutar en compaa de familiares y amigos de un ambiente agradable sin la necesidad de salir de la ciudad.

10

1. MARCO REFERENCIAL

1.1. Estudio de Factibilidad

Es un plan qu, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al ser humano o a la sociedad en general. (Baca, 2006)

Dicho de manera general, un estudio de factibilidad busca la solucin de un problema de una forma eficiente, utilizando los recursos apropiados con la finalidad de obtener un beneficio econmico; para lograr todo lo antes mencionado, es de suma importancia desarrollar una investigacin de mercado, un estudio tcnico, legal y organizacional y una evaluacin financiera.

Dependiendo del ambiente y de la naturaleza donde ser desarrollado el proyecto, se deber hacer hincapi en uno o ms tipos de factibilidades como:

Factibilidad Econmica.- Implica la disponibilidad del capital, bien sea en efectivo o crdito de financiamiento, para llevar a cabo el desarrollo del proyecto.

Factibilidad Tcnica.- Consiste en determinar si existe la disponibilidad d equipos, materiales, mobiliarios, etc. que sern necesarios para el desarrollo e implementacin del proyecto.

Factibilidad Legal.- Se refiere a revisar si el desarrollo del proyecto implica la violacin de alguna ley, decreto, ordenanza o normal, bien sea a nivel nacional o municipal.

Factibilidad Organizacional.- Implica el estudio de los efectos que puede generar el proyecto dentro de la organizacin donde ser implementado.

1.2. Anlisis Industrial

1.2.1. Recreacin

La mayora de las definiciones de recreacin se enfocan a verla como una actividad, Neumeyer sugiere que la recreacin requiere ser cualquier actividad que se lleve a cabo durante el ocio, ya sea individual o colectivamente, que es libre y placentera y que no se requiere de otro beneficio ms all que el de haber participado en ella.

Hutchinson, introduce un elemento adicional de aceptacin social, por lo que la recreacin es una experiencia de ocio socialmente aceptada y que da satisfaccin al individuo quien participa voluntariamente en ella.

Kraus presenta otras definiciones como las que siguen:

1. La recreacin es ampliamente vista como una actividad en la que se incluye las fsicas, las mentales, las sociales y las emocionales. Esto en contraste con la pereza.

2. La recreacin puede incluir un rango amplio de actividades tales como son: deportes, juegos, artesanas, artes escnicas, msica, drama, viajes, pasatiempos y actividades sociales. En estas actividades se puede participar de manera breve en nico episodio o de toda la vida.

3. La seleccin de una actividad es completamente voluntaria y no se debe a presiones externas.

4. La recreacin es motivada de manera interna y por el deseo de lograr satisfaccin personal y no de tener un propsito ulterior.

5. La recreacin depende grandemente en un estado de la mente o en una actitud, no es tanto la actividad que uno trata de hacer como la razn para hacerlo y la forma en que el individuo siente sobre la actividad lo que realmente lo hace recreativo.

6. La recreacin tiene resultados deseables y potenciales aun cuando la motivacin primaria para participar sea el disfrute personal, puede resultar en un crecimiento intelectual, fsico y social.

La recreacin tiende a ser definida como una actividad con un propsito vista como asistencia individual para tener experiencias positivas en el ocio que ayuda a renovar el espritu, recuperar energas y rejuvenecer como individuos. La recreacin tambin est unida con tipos especficos y actividades tales como son juegos, artes, artesanas, recreacin al aire libre y otros.

El concepto recreacin surge como una necesidad debido a que la complejidad creciente de la vida moderna exige que recreacin y trabajo se complementen, a fin de que el individuo pueda rendir una fructfera jornada sin que tenga que agotarse fsica y mentalmente.

De manera tradicional, la recreacin se ha considerado ligera y pasiva y ms como algo que repone al individuo del peso del trabajo. La recreacin enriquece la calidad de vida y es esencial para el bienestar individual y colectivo, la naturaleza original de la recreacin indica que las actividades recreativas son tan diversas como los intereses del ser humano.

La recreacin puede ser activa o pasiva, activa implica accin, dcese en especfico de la persona que mientras presta unos servicios disfruta de los mismo. Por el otro lado, la recreacin pasiva ocurre cuando el individuo recibe la recreacin sin cooperar en ella, porque disfruta de la misma sin oponer resistencia, por ejemplo, ir al cine.

El conocimiento de esta temtica debe ser parte necesaria de todos aquellos que estn relacionados a las actividades del tiempo libre del hombre. Se requiere una conciencia colectiva que permita transitar sin barreras por la vida a todos aquellos que tienen una minusvala con el entorno del nio al anciano, permanente o transitoria, a fin de mejorar la calidad de vida de este visitante de un destino turstico o recreativo.

1.2.2. Descripcin del Servicio

Los Bolos, son un juego de interior en el cual los jugadores lanzan rodando bolas de madera o sintticas, a lo largo de una superficie de madera llamada pista, tratando de derribar diez palos de madera llamados pinos. El mismo se practica sobre una superficie horizontal de madera pulida de 104 a 107 cm de anchura y 18 m de longitud, medidos desde el centro del primer pino (o cabecera) hasta la lnea de fuera de juego detrs de la cual el jugador debe lanzar la bola.

Los pinos son de madera dura de 38 cm de altura con un peso mnimo de un kilo; el cuello es estrecho y los lados forman una curva cnica hacia la base. La bola no debe sobrepasar los 68 cm de circunferencia ni los 7 kg de peso; no obstante, existen pesos y medidas inferiores. La bola tiene dos o tres agujeros para el dedo pulgar, medio y anular.

En campeonatos normalmente juegan dos equipos de uno o dos componentes por cada lado. Cada jugador lanza por turnos, intentando derribar todos los pinos con dos lanzamientos; si el jugador tira todos los pinos en el primer lanzamiento consigue un Strike (chuza) y aade a los diez puntos ya conseguidos l nmero de puntos que consiga con las dos bolas siguientes. Si el jugador logra derribar algunos pinos con la primera bola y los restantes con la segunda este consigue un Spare y a los diez puntos ya obtenidos aadir los ganados con la primera bola lanzada en sus siguientes cuadros. Una partida est formada por diez cuadros y la mxima puntuacin posible es 300.

1.2.2.1. Forma de lanzar la bola

Colocacin (o Stance).- Situarse a unos cuatro pasos de la lnea de falta. Sostener la bola a la altura de la cintura, con el brazo en ngulo recto y en lnea con el hombro.

Primer paso (o Push Away).- Avanzar, simultneamente, el pie y el brazo con el que se sostiene la bola.

Segundo paso.- Balancear la bola con un movimiento pendular, a la vez que el pie contrario se mueve hacia adelante en lnea recta.

Tercer paso.- Avanzar el pie derecho y balancear hacia atrs la bola hasta su punto ms alto.

Cuarto paso.- Mantener los hombros paralelos a la lnea de falta. Deslizar hacia delante con el pie izquierdo y flexionando la rodilla izquierda. Dejar que la bola siga su balanceo hacia abajo y soltarla cuando llegue a la altura del pie.

GRFICO N. 1

PASOS PARA LANZAMIENTO

34512

Fuente: Investigacin de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori

1.3. Direccin Estratgica

Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. (Fred, 2003)

Para explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de una organizacin, es necesario efectuar un direccionamiento estratgico; tomando en cuenta tres etapas: formulacin de la estrategia, que incluye la creacin de visin, misin, identificacin de las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas, determinacin de objetivos, creacin de estrategias y la eleccin de las mismas; implantacin de la estrategia, en la cual se requiere el establecimiento de objetivos anuales, diseo de polticas, motivacin a los empleados y distribucin eficiente de los recursos; y por ltimo, evaluacin de la estrategia, que consiste en averiguar si las estrategias seleccionadas han dado un buen resultado, y se las puede medir a travs de indicadores de gestin, siendo estos ltimos una gran herramienta para la evaluacin de una estrategia.

1.3.1. Misin

La misin es un documento breve, ampliamente difundido y que debe ser conocido por todo el personal en el que se establece la filosofa, valores y principales objetivos organizacionales. (Puchol, 2005)

La misin define el negocio de la organizacin, resumiendo en una sola frase, el alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado, la tecnologa a emplearse, su inters en clientes internos y externos y su preocupacin por su imagen pblica.

1.3.2. Visin

La visin es el enunciado de lo que la empresa quiere ser a largo plazo, con su correspondiente estrategia. Si la misin es lo que somos; la Visin es lo que queremos ser maana. (Puchol, 2005)

Con la finalidad de crear y cumplir el sueo de lo que pretende llegar a ser la empresa en un futuro, se debe disear la visin de una organizacin, formulando una imagen ideal del proyecto.

1.3.3. Filosofa Corporativa

La filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica por parte de la firma. (Charles & Gareth, 2001)

Es necesario elaborar una sntesis de la filosofa corporativa, la misma que consiste en plantear los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales, con los

cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas que orientan la administracin de la empresa.

1.3.4. Foda

Permite entender mejor cuales son los factores internos o endgenos y los externos o exgenos, que influyen favorable o desfavorablemente en el desempeo de la organizacin pblica y que condicionan la posibilidad de realizar la misin, la visin, los objetivos, los objetivos estratgicos y las metas de dicha institucin. (Zambrano, 2006)

El anlisis FODA constituye una herramienta gerencial que facilita la evaluacin situacional de las empresas, ya que analiza los factores crticos, tanto internos, como externos; dicho anlisis demanda de un arduo trabajo en equipo. El objetivo de analizar esta herramienta es determinar las ventajas competitivas de la empresa.

Las fortalezas son las capacidades especiales que posee una empresa, gracias a las cuales tiene una posicin privilegiada en comparacin a la competencia; sus recursos se controlan fcilmente y sus actividades se desarrollan positivamente. Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. En el medio se generarn algunas situaciones favorables, las mismas que estarn disponibles para todas las empresas del mercado, dichas situaciones se convertirn en oportunidades cuando las empresas las identifiquen, y aprovechen a cabalidad sus fortalezas.

Con la aplicacin de una adecuada estrategia las debilidades pueden y deben ser eliminadas de las empresas, ya que son consideradas como problemas persistentes, los mismos que sern un limitante para el mantenimiento y normal desarrollo de una

empresa dentro un mercado, ya que no poseer una ventaja competitiva frente a otras organizaciones y ser muy difcil enfrentar una competencia agresiva.

Las amenazas no son controlables por la empresa, es decir, son circunstancias externas, que de una u otra manera impiden el desarrollo normal de la organizacin. De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.

1.3.5. Matriz EFI (Evaluacin de Factores Internos)

Resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. (Fred, 2003)

La matriz de evaluacin de factores internos es una herramienta para la formulacin de la estrategia, en la misma se determina las principales fortalezas y debilidades de la empresa; luego de su respectivo anlisis, nos ayuda para la toma de decisiones.

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica cosiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento sirve para formular estrategias,

resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

1.3.6. Matriz EFE (Evaluacin De Factores Externos)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnologa y competitiva. (Fred, 2003)

La matriz de evaluacin de factores externos permite analizar detenidamente todas las incidencias que no se pueden controlar, tanto negativas como positivas, que tengan trascendencia en el normal desenvolvimiento de la empresa en el mercado. Es importante tambin, ya que permite resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

Un principio bsico de la administracin estratgica es que una organizacin requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

1.3.7. Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter

El mtodo de las cinco fuerzas de competencia es un mtodo de anlisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas vara en gran medida en funcin de las industrias. (Fred, 2003)

Para el anlisis del modelo competitivo de Porter, es necesario, el estudio de cinco fuerzas, las mismas que nos ayudaran a determinar si existe rivalidad entre competidores, las barreras de entrada, posibilidad del desarrollo de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y por ltimo el poder de negociacin de los consumidores.

Dichas fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores.- Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores.- Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores.- Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

1.3.8. Objetivos

Se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin bsica. (Fred, 2003)

Los objetivos son indispensables para que una empresa logre el xito esperado, ya que al establecer objetivos se establece la direccin a seguir, ayuda a la evaluacin, revela prioridades y proporciona una base para la administracin estratgica.

1.3.9. Estrategias

Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo segn el horizonte temporal. Trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazo.

Existen diversas estrategias, que prcticamente se convierten en acciones, y pueden ser de expansin, diversificacin, adquisicin, liquidacin, desarrollo de productos, enajenacin, penetracin en el mercado, reduccin de costos; todas las antes mencionadas demandan de decisiones por parte de la gerencia de la empresa y de recursos de la misma.

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva; se debe desarrollar una serie manejable de las estrategias alternativas ms atractivas, se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de las mismas. Las estrategias alternativas se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas.

1.3.10. La Matriz del Boston Consulting Group

La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial, adems permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su carrera de negocios por medio del anlisis de la posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada divisin respecto a las dems divisiones de la empresa. (Fred, 2003)

La investigacin realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participacin en el mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo.

Por lo tanto, lo que la gerencia debe hacer es ordear las vacas de efectivo y extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversin nueva en ellas salvo a un nivel de

mantenimiento mnimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por ellas para invertir en las estrellas. La fuerte inversin en las estrellas paga altos dividendos.

Las estrellas, por supuesto, finalmente se convertirn en vacas de efectivo conforme sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca.

La decisin ms difcil es la relativa a las incgnitas. Algunos deben venderse y otros convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversin de recursos. Pero las incgnitas son riesgosas, as que la gerencia solo quiere tener un nmero limitado de estas aventuras especulativas. Los perros no presentan problemas estratgicos: deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad.

1.4. Estudio De Mercado

El estudio de mercado incluir algunas variables sociales, econmicas y de tipo demogrfico, entre ellas podemos mencionar los niveles de ingreso, el precio de los bienes competitivos, los hbitos de consumo, fijacin y control de precios, etc. En consecuencia se trata de recopilar y analizar antecedentes que permitan determinar la conveniencia o no de ofrecer un bien o servicio para atender una necesidad. (Hernndez, 2001)

En este estudio se ratifica la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio al que se ofrece en la actualidad.

Se tendr que hacer un anlisis de la demanda, oferta, observacin de los precios y la forma de comercializacin del producto o servicio, y as obtener un resultado fiable para la toma de decisiones.

1.4.1. Segmentacin

Se define como la subdivisin de un mercado en grupos menores y diferentes de clientes segn sus necesidades y hbitos de compras. (Fred, 2003)

Al subdividir el mercado estamos disminuyendo costos, ya que no vamos a abarcar su totalidad, sino, solo una parte del mismo, lo que nos permitir ubicar el producto o brindar el servicio al segmento que en realidad lo necesite o est en condiciones de adquirirlo; existen segmentaciones demogrficas, pictogrficas, de comportamiento, y geogrficas.

La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.

1.4.2. Demanda

Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado. (Baca, 2006)

La demanda es la clave del xito del proyecto, ya que su viabilidad depende de la existencia o no de consumidores, para ello se utilizan herramientas de investigacin

de mercado, se deber analizar los gustos y preferencias de los interesados; resulta ms fcil su determinacin cuando existe un comportamiento histrico, de esa manera se podr proyectar la demanda y por ltimo se deber determinar la demanda insatisfecha.

Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencias, la renta o ingresos en ese perodo, los precios de los dems bienes y, sobre todo, el precio del propio bien en cuestin.

1.4.3. Demanda Potencial Insatisfecha

Es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los aos futuros, sobre la cual se ha determinado que ningn productor actual podr satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el clculo.

Aquella sociedad que an posee necesidades y que no se siente totalmente satisfecha, de eso se trata la demanda insatisfecha, gracias a sta, en el estudio de mercado se puede determinar que existe posibilidades de ingresar un producto o servicio a competir en un mercado, sin importar cul sea su naturaleza, pero siempre con un riesgo tolerante.

1.4.4. Oferta

Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes (productores) est dispuesto a poner a disposicin del mercado a un precio determinado. (Baca, 2006)

El propsito que se pretende conseguir a travs del anlisis de la oferta es determinar

o medir las cantidades y las condiciones en que una econmica puede y quiere poner a disposicin del mercado un producto o un servicio.

Existen ofertas en las que los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, otras en la que el mercado se encuentra liderado por unos cuantos productores; y por ltimo, otras en las que solo existe un solo productor que domina el mercado.

1.4.5. Marketing

El Marketing es el conjunto de tcnicas que a travs de estudios de mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un producto.

El marketing es una herramienta de mucha ayuda al momento de querer posicionar el producto o el servicio dentro del mercado, se utilizan estrategias de alto y bajo costo.

Ejecutndolas de manera eficaz y eficiente permitirn alcanzar las metas y objetivos a largo plazo planteados por la empresa, y por ende, se obtendrn los beneficios econmicos esperados por parte de la gerencia.

1.4.5.1. Marketing Mix

Son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos.

Estas herramientas son conocidas tambin como las Cuatro P, las mismas que se convierten en estrategias eficaces para lograr metas propuestas, el anlisis debe enfocarse en el producto, precio, plazo, promocin y publicidad.

1.5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL

1.5.1. Estudio Organizacional

Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto de individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. (Robbins, 2004)

En el campo organizacional se estudia a los individuos, grupos y estructura que se desenvuelven dentro de la empresa.

Actualmente el recurso humano es, probablemente el ms difcil de sobrellevar, por ello se debe emplear un eficaz proceso de reclutamiento, capacitacin y evaluacin, y as lograr un alto rendimiento, solucionar conflictos oportunamente y disminuir el estrs dentro del trabajo.

1.5.2. Estudio Legal

Estima los efectos que las normas establecidas tendrn sobre los costos y beneficios de un proyecto que ya es viable legalmente. (Sapag, 2007)

Es muy importante determinar la viabilidad legal de un proyecto, es decir, establecer la existencia o no de normas, leyes, reglamentos y dems disposiciones legales vigentes en el pas a desarrollar el proyecto, y as poder reconocer si existen limitantes que condiciones el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa. En la actualidad existen algunas instituciones de carcter pblico que regulan la labor de las organizaciones.

1.5.2.1. Organigrama

Es la representacin grfica de la estructura formal de autoridad y de la divisin especializada del trabajo de una organizacin por niveles jerrquicos. (Hernndez, 2007)

El organigrama representa la estructura de una organizacin, es decir, la forma en la que los rganos y cargos, que componen una empresa, estn distribuidos en los distintos niveles y diversos departamentos. Los mismos que se unen entre s por lneas que representan grficamente las relaciones de comunicacin y de autoridad dentro de una organizacin.

1.5.2.2. Reclutamiento y Seleccin del Personal

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes; es de vital importancia determinar el perfil ptimo para cubrir la vacante existente dentro de la empresa, se debe utilizar un mtodo eficaz de reclutamiento; este proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes, se deben seguir diversos pasos que consumen una porcin considerable de tiempo.

El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la contratacin de uno de los solicitantes.

1.5.2.3. Capacitacin

Auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. (Wether & Davis, 1995)

A pesar de un programa de orientacin los empleados no estn en capacidad de desempearse correctamente desarrollando sus funciones dentro de la empresa, por ello, es necesario realizar procesos continuos de capacitacin, tanto en temas especficos relacionados directamente con las actividades que realizan, como temas de seguridad social, de salud y de trabajo en general.

1.5.2.4. Evaluacin De Desempeo

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. (Wether & Davis, 1995)

La evaluacin de desempeo se utiliza en la mayoras de las administraciones modernas, para las cuales, es importante obtener una retroalimentacin del cumplimiento de las tareas asignadas y la manera de como cumplen las mismas; se pueden realizar evaluaciones individuales y grupales.

1.6. Estudio Tcnico

Pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cunto, cundo, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. (Baca, 2006)

El Estudio Tcnico tiene como finalidad determinar el tamao ptimo de la planta, su localizacin ptima, los equipos e insumos, las instalaciones y la organizacin requerida para el desarrollo de la produccin; adems, verifica la posibilidad tcnica de fabricacin del producto o servicio que se pretende brindar.

Permite obtener la base para el clculo financiero y la evaluacin econmica de un proyecto a realizar. El proyecto de inversin debe mostrar en su estudio tcnico, con precisin, el proceso de elaboracin de un producto o servicio. Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria y equipo de produccin y mano de obra calificada. Tambin identifica proveedores y acreedores de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o servicio.

Una de las conclusiones de este estudio es que se deber definir la funcin de produccin que optimice el empleo de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. De aqu podr obtenerse la informacin tanto para la puesta en marcha como para la posterior operacin del proyecto. De la misma forma en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio tcnico, ste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y organizacional.

1.6.1. Tamao ptimo De La Planta

El tamao ptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de produccin por ao.

Se considera ptimo cuando opera con los menores costos totales o la mxima rentabilidad econmica.

Determinar el tamao de la planta es una tarea limitada por las relaciones recprocas que existen entre el tamao y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento.

Los factores antes mencionados contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cuales se puede escoger se vas disminuyendo.

1.6.2. Localizacin ptima Del Proyecto

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre capital (Criterio Privado) u obtener el costo unitario mnimo (Criterio Social). (Baca, 2006)

En la Localizacin ptima del Proyecto se persigue llegar a determinar el sitio donde se instalar la planta, existen mtodos para realizar la determinacin requerida; adems, se debe analizar la micro y macro localizacin del proyecto.

1.6.3. Diagrama De Flujo

Constituye a representacin diagramtica de la secuencia lgica de pasos en las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes unidades organizativas. (Hernndez, 2007)

En el diagrama de flujo se usa una simbologa internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas; y bsicamente su utilidad es que facilita la distribucin de la planta aprovechando el espacio disponible en forma ptima, lo cual, a su vez, optimiza la operacin de la planta mejorando los tiempos y movimiento de los hombres, mquinas y usuarios.

Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor compresin global del mismo, proporcionando informacin clara y ordenada.

1.7. Estudio Financiero

Busca definir, mediante la comparacin de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es rentable la inversin que demanda su implementacin. (Sapag, 2001)

En este Estudio se determinan los montos de los recursos econmicos necesarios para el desarrollo del proyecto, luego de haber analizado correctamente la parte de mercado, tcnica, legal y organizacional.

nicamente cuando existe un mercado potencial por cubrir y que el proyecto sea tecnolgicamente viable, el estudio financiero debe llevarse a cabo.

1.7.1. Capital De Trabajo

Desde el punto de vista prctico, est representado por el capital adicional (distinto de la inversin en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa. (Baca, 2006)

Hay que financiar la primera produccin antes de recibir ingresos, otorgar crditos a las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos diarios de la empresa.

Son aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que comnmente conocemos activo corriente.

1.7.2. Inversiones

La inversin comprende la adquisicin de activos fijos o diferidos, tangibles o intangibles necesarios para la puesta en marcha de la empresa, con excepcin del capital de trabajo.

Existen inversiones fijas, mencionando algunas tenemos terrenos, construccin civil, maquinarias, equipo, mobiliario, vehculos y herramientas.

Existen tambin las inversiones diferidas, las mismas que representan los gastos que se efectuaron antes de que la empresa est en funcionamiento, tales como estudios previos, gastos de constitucin, intereses del periodo pre operativo, cuando haya financiamiento, gastos de puesta en marcha e imprevistos.

1.7.3. Fuentes De Financiamiento

Consiste en la obtencin de los medios econmicos necesarios para hacer frente a los gastos de la empresa, es decir, son las vas que tiene una empresa a su disposicin para captar fondos.

Las fuentes de financiamiento de la empresa pueden ser internas, las mismas que provienen del interior de la empresa, es decir son recursos propios; y tambin existen las externas, las mismas que provienen de terceros, es decir son recursos ajenos.

1.7.4. Costos

El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos y mano de obra.

Los costos tienen que ver directamente con la produccin de un bien o un servicio, detalla principalmente las erogaciones realizadas por concepto de materias primas, mano de obra directa, mano de obra indirecta, materiales indirectos, costo de los insumos, costo de mantenimiento y cargos por depreciacin.

1.7.5. Gastos

El gasto, en cambio, es el conjunto de erogaciones destinadas a la distribucin o venta del producto, y a la administracin.

Los gastos son desembolsos que no estn vinculados directamente con la produccin, es decir, estn relacionados con el departamento de administracin, ventas, marketing, remuneraciones y salarios, y dems beneficios de ley del personal no operativo, y comisiones del rea de ventas.

Existen tambin gastos financieros, impuestos tasas y contribuciones, gastos de representacin, viticos, y dems erogaciones que la empresa puede efectuar para alcanzar metas propuestas. Dentro del rubro de gastos tambin debemos tomar en cuenta a las depreciaciones de activos fijos, las mismas, que a pesar de que no representan desembolso de efectivo.

1.7.6. Ingresos

El ingreso por venta del servicio es el principal ingreso en un proyecto y su razn de ser. (Canelos, 2003)

Son los valores que recibe la empresa por motivos de venta de un producto o por prestaciones de servicios, estos ingresos pueden ser operacionales y no operacionales.

1.7.7. Depreciacin

Consiste en la prdida de valor de los activos fijos usados y sobre los cuales tiene propiedad. (Meneses, 2001)

Existen activos fijos que se deprecian, es decir, que pierden valor por su uso; existen diversas formas para el clculo de las depreciaciones, esto depende de las necesidades y de la actividad de la empresa.

Tambin existen depreciaciones aceleradas y no aceleradas en trminos tributarios y contables.

1.7.8. Valor de Salvamento

Busca reconocer el valor que existe al finalizar el perodo de evaluacin, gracias a la realizacin del proyecto, que no existira si ste no se hubiera realizado.

El valor de salvamento es el valor final de un proyecto, es decir, establece el precio en valores residuales de la empresa, descontando los aos de uso de los activos fijos depreciables y sumando la plusvala de los activos fijos no depreciables.

1.7.9. Estados Financieros

Los estados financieros, tambin denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informe que utilizan las instituciones para reportar la situacin econmica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. sta informacin resulta til para que gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios. (Romero, 2005)

Los Estados Financieros son informes que debe presentar una empresa, tanto a las entidades de regulacin, como a los accionistas y miembros de la misma; los estados financieros reflejan la situacin de la empresa y ayudan a la toma de decisiones.

1.7.9.1. Estado de Situacin Inicial

El Balance inicial refleja la situacin patrimonial de la empresa en el momento preciso en que estn a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse stas. El Estado Situacin Inicial refleja los activos, pasivos y patrimonio que posee la empresa el primer da de funcionamiento, es decir, se establece lo que tiene al inicio de sus actividades.

1.7.9.2. Balance General

El balance general es un estado financiero conformado por un documento que muestra detalladamente los activos, los pasivos y el patrimonio con que cuenta una empresa en un momento determinado.

El Balance General o tambin llamado Estado de Situacin Financiera refleja informacin de mucha utilidad, ya que se podr determinar si existe liquidez, endeudamiento, cartera vencida etc.; utilizando mtricas financiera es muy probable tomar una decisin acertada que ayude a mejorar la situacin de la empresa.

1.7.9.3. Estado de Resultados

Es el que determina la utilidad o prdida del ejercicio econmico como resultado de los ingresos y los gastos; en base a este estado se puede medir el rendimiento econmico que ha generado la actividad de la empresa. (Sarmiento, 2001)

En el Estado de Resultados se reflejan todas las cuentas y operaciones que tiene que ver directamente con el giro del negocio, es decir, ingresos por ventas (operacionales y no operacionales), compras, costos de ventas, gastos administrativos, ventas, financieros y dems cuentas que afecten al resultado final de la empresa.

Es muy importante tambin, ya que en este informe se conoce si la empresa en determinado ciclo contable tuvo una prdida o una ganancia.

Aqu tambin se detallan los inventarios iniciales y finales, tanto de, materias primas, productos en proceso y productos terminados.

1.7.10. Flujo de Caja

Resume las entradas y las salidas de efectivo que se estiman ocurrirn en un periodo prximo, comparndolas, asimilndolas al saldo inicial al principio del ao. (Sarmiento, 2001)

El flujo de caja es una importante herramienta para la direccin, ya que ayuda a estimar las necesidades de efectivo de la empresa en diversas pocas del ao.

Existen flujos de caja proyectados, los mismos que ayudan a determinar si un proyecto es viable o no.

1.7.11. Evaluacin Financiera

La evaluacin de proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, adems de recuperar la inversin. (Sapag, 2001)

Existen diversos criterios de evaluacin financiera, que permiten al inversionista, a travs del flujo de caja, determinar la viabilidad de un proyecto, su periodo de recuperacin, y la tasa de rendimiento que va a obtener.

1.7.11.1. Costo Promedio Ponderado

El costo promedio ponderado de capital es la tasa de descuento que se debe utilizar para actualizar los flujos de caja del proyecto, tasa que corresponder a la rentabilidad que el inversionista exige a la inversin por renunciar a un uso alternativo de esos recursos en proyectos similares. (Barrero, 2005)

Cada componente de la deuda (pasivos y patrimonio) tiene implcito un costo y que se puede lograr maximizar la inversin de los propietarios cuando se logra reducir, al mximo posible, el costo financiero producto de la financiacin externa y de la autofinanciacin.

El Costo Promedio Ponderado es una herramienta muy valiosa que permite hallar el costo medio, el cual se obtiene con base en la media ponderada de todos los componentes de la estructura financiera de la compaa.

1.7.11.2. Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la tasa de inters con la cual el valor neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. (Ferruz & De Pablo, 2007)

La TIR de la inversin es la tasa de inters que iguala el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversin con el valor presente neto de los

beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversin; las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos; cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, ms deseable ser llevar a cabo el proyecto.

1.7.11.3. Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja fututos, originados por una inversin. (Boulanger, 2005)

El Valor Presente Neto es el mtodo ms conocido a la hora de evaluar proyectos de inversin a largo plazo, ya que permite determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero, el cual es maximizar la inversin y as obtener una mayor rentabilidad; este mtodo de evaluacin permite determinar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de la empresa; el VAN depende de la inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el nmero de periodos que dure el proyecto. Si el Valor Actual Neto es mayor a cero, el proyecto se considera viable financieramente.

1.7.11.4. Razn Costo Beneficio

El costo-beneficio est basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin humana. (Horngren, Sundem & Stratton, 2006)

La relacin costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para determinar cules son los beneficios por cada peso que se sacrifica en

el proyecto; cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que efectivamente se recibirn en los aos proyectados; al mencionar los egresos presentes netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarn salidas de efectivo durante los diferentes periodos.

1.7.11.5. Periodo de Recuperacin de la Inversin

Este mtodo de evaluacin de proyectos indica el plazo en que la inversin original se recupera con las utilidades futuras. El principio en que se basa este mtodo es que, en tanto ms corto sea el plazo de recuperacin y mayor la duracin del proyecto, mayor ser el beneficio que se obtenga. (Horngren, Sundem & Stratton, 2006)

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o inversin inicial; tambin es considerado como un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como tambin el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.

1.7.12. Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es la igualdad entre los ingresos por ventas y los costos de produccin; es la compensacin entre ingresos y costos para dar como utilidad cero, donde el negocio no gana ni pierde. (Fierro, 2004)

El anlisis del Punto de Equilibrio estudia la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales; se entiende por Punto de Equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.

1.7.13. ndices Financieros

Los Ratiosfinancieras,son coeficientes queproporcionan unidades contables y financieras de medida y comparacin, a travs de las cuales, la relacin (por divisin) entre s de dos datos financieros directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una organizacin, en funcin a niveles ptimos definidos para ella.

La planeacin financiera es una de a las claves para el xito de una empresa, y un buen anlisis financiero detecta la fuerza y los puntos dbiles de un negocio; existen razones de liquidez, razones que miden el apalancamiento, razones q miden la actividades y razones que miden la rentabilidad.

1.8. Impacto Ambiental

Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, y asea adverso o benfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organizacin.

2. 36METODOLOGA

Para la realizacin del estudio de factibilidad para la creacin de una sala de bolos en la ciudad de Santo Domingo, se tomaron en cuenta los siguientes anlisis metodolgicos.

2.1. Tipos de investigacin

En el presente trabajo se utilizar la Investigacin Documental la cual analizar informacin escrita en libros, e internet. Investigacin Descriptiva con el fin de establecer la estructura o comportamientos de las variables de manera clara y precisa; apoyndose en trminos cuantitativos, ya que la exposicin proviene de un clculo o medicin. Investigacin Explicativa que dar a conocer el comportamiento de las posibles causas de la problemtica existente. Investigacin de Campo ya que se basar en la recopilacin de informacin a travs de encuestas en el lugar donde se realiza la investigacin

2.2. Mtodo de investigacin

El mtodo cualitativo aportar relevantemente al estudio de mercado ya que permitir realizar un anlisis de la situacin, tomando en cuenta elementos muestrales con la finalidad de desarrollar inferencias estadsticas de la informacin obtenida y registros narrativos mediante la encuesta realizada.

Se aplicar el mtodo cuantitativo debido a que permitir realizar el muestreo estadstico, las conclusiones dentro de los lmites de error aceptables, la validez del

el procedimiento de recoleccin, anlisis y tabulacin de datos entre las variables propuestas y cuantificadas, lo cual ayudara a deducir la viabilidad del proyecto.

2.3. La poblacin y la muestra

Para la elaboracin de este proyecto se utilizar la tcnica de la encuesta directa, ya que esta se ajusta a las condiciones del segmento a investigar. Debido a la naturaleza del proyecto se opt por la aplicacin de la frmula de la poblacin infinita para obtener el tamao de la muestra.

2.3.1. Caractersticas de la poblacin

La investigacin va estar dirigida a la poblacin de Santo Domingo la cual tiene como actividades el comercio, la agricultura, ganadera, enseanza y construccin.

El mercado objetivo al cual ir dirigido el proyecto sern los nios, jvenes y adultos tanto residentes como poblacin flotante de entre 10 y 54 aos de edad del rea urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo.

2.3.2. Delimitacin de la poblacin

Segn datos del INEC, basados en el ltimo censo poblacional del ao 2010 se estableci una poblacin de 368.013 habitantes.

2.4. Fuentes de informacin

Fuentes Primarias:

Encuestas: Las encuestas son las principales fuentes de informacin y se aplicarn a la poblacin en general segn la muestra, con la finalidad de

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obtener informacin real sobre el tema, todos los datos fueron tabulados y presentados tcnicamente.

Fuentes Secundarias:

Revisin de literatura: Se utilizaron libros, folletos, enciclopedias, internet, revisin de archivos para la recoleccin de informacin para el desarrollo de la disertacin.

Bibliografa: Se soport todo el desarrollo de la propuesta con argumentos tericos, estipulando definiciones y aplicaciones para que dichos temas sean entendidos por todos los lectores.

2.4.1. Los mtodos y las tcnicas

2.4.1.1. Mtodos Tericos

Los mtodos tericos que se utilizarn en esta investigacin son inductivo, deductivo, sntesis, comparativo, estadstico, analtico, ya que llegaremos a determinar el comportamiento de los gustos y preferencias del consumidor de los cuales se descompone las premisas generales.

2.4.1.2. Mtodo Emprico

En la presente investigacin se utilizar el mtodo emprico, como la observacin, la misma que permitir determinar el comportamiento de las personas, sus gustos, preferencias e inclinaciones, y de esa manera medir el grado de aceptacin que tendr la sala de bolos en la poblacin de Santo Domingo; siendo ste, un parmetro de mucha utilidad para el desarrollo del presente Estudio de Factibilidad.

2.4.1.3. Tcnicas e instrumentos de la investigacin

La tcnica de investigacin que se aplicar es la encuesta, para lo cual se disear un cuestionario con la finalidad de determinar la necesidad del usuario.

2.4.1.4. El Tratamiento Estadstico de La Informacin

El instrumento que se va a utilizar para realizar el proceso estadstico de la informacin ser el programa EXCEL el cual permitir tabular la informacin obtenida por medio de encuestas, adems se realizarn grficos que expliquen los resultados.

3. 40PROPUESTA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.

3.1. ANLISIS DE LA INDUSTRIA

3.1.1. Justificacin del proyecto

La creacin de una Sala de Bolos en Santo Domingo es un proyecto que brinda a los nios, jvenes y adultos una nueva y sana idea de diversin y recreacin, en donde podrn disfrutar de las instalaciones en compaa de sus amigos, familiares, compaeros, etc.

Con esta innovadora idea de diversin, sumada a otras que existen en la actualidad, como: Supercines, Paseo Shopping Santo Domingo y dems lugares que representen entretenimiento para la sociedad; no ser necesario que las personas viajen a otras ciudades en busca de actividades distintas para eliminar el estrs de vivir en la rutina. Las personas encontraran la Sala de Bolos como una actividad fuera de lo comn, en donde desarrollarn sus destrezas fsicas y mentales.

La creacin de una Sala de Bolos figurar como un atractivo turstico en Santo Domingo, por ello se contribuir con el desarrollo del turismo en la cuidad, logrando que habitantes de las zonas aledaas visiten con ms frecuencia la misma.

3.1.2. Planteamiento del problema

La cuidad de Santo Domingo carece de lugares de entretenimiento similares a una Sala de Bolos, las opciones para disfrutar un da sanamente son muy limitadas.Esta es la razn por la cual los jvenes de la ciudad acuden a discotecas, karaokes, bares y dems lugares de entretenimiento, los cuales no estn enmarcados bajo un concepto sano de diversin.

Otra opcin por la que optan los habitantes de la cuidad es salir de la misma en busca de diversin, actividades distintas a las que se ofrecen en Santo Domingo, lugares de recreacin, como: Vulcano Park, Pistas de Patinaje en Hielo, Telefrico, Zonas de Juegos en Centros Comerciales. Esto se debe al fluctuante cambio en sus gustos y preferencias; por ello la creacin de una Sala de Bolos, como centro de distraccin llegar a satisfacer las necesidades de la sociedad.

3.1.3. Antecedentes

Los historiadores dicen que en el ao 5.000 antes de Cristo, hace unos 70 siglos, los nios de Egipto practicaban algo similar al juego que hoy conocemos como el Bolo. Ellos utilizaban unas piedras pequeas redondas, a manera de bolas, y unos pines de forma ovalada, la idea era derribarlos. Con el apogeo de las distintas facetas del imperio Egipcio, este juego fue uno de los inventos ms difundidos en esas latitudes.

Una de las culturas que asimilo el Bolo fue la Italiana, ya que desde el ao 48 antes de Cristo hasta el siglo IV de nuestra era Egipto estuvo bajo el dominio del Imperio Romano. En especial en el monte de la Pennsula, esta disciplina se hizo muy popular.

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Los antiguos Polinesios jugaban algo muy parecido a lo actual pues lanzaban una bola para derribar unas piedras en forma de disco ubicadas a 18 metros, precisamente la distancia a la que hoy se encuentran los pines en una pista tradicional.

En Inglaterra, donde tuvo gran acogida el bolo lleg a ser prohibido por all en el ao

1.100 antes de Cristo, los hombres haban dejado de lado la prctica de la Ballestera, o Tiro con Arco, principal estrategia de defensa Nacional. Eso provoc la reaccin de las autoridades y el veto a la pasin, que dur un largo periodo.

Haca 1.500 en Alemania, los religiosos empleaban el KEGLING, algo muy parecido al bolo para determinar la calidad de vida de la persona. Se trataba de derribar un Pin: si el individuo lo consegua, significaba que llevaba una vida honrada.

Ya en 1.800, en Estados Unidos el Bolo era algo muy popular, especialmente en Nueva

York, donde haba pistas de bolos casi en todas las cuadras. Y, al igual que en Inglaterra, hubo una poca de prohibicin. Fue all en Estados Unidos, donde se introdujo el dcimo pin y se le dio la formacin triangular. Ese hecho cambio la historia, pero nadie ha podido establecer cuando y donde se produjo. En 1.895 se cre el Congreso Americano de Bolo (ABC), que sirvi para promover el juego. Esta entidad se encarg de organizar, supervisar y reglamentar la prctica, lo que permiti el desarrollo de la actividad. Sin embargo, despus de la creacin de la ABC, surgieron mltiples Organizaciones destinadas a promover y regir el Bolo en todos los rincones del Planeta.

En la actualidad este juego que fue vetado varias veces cuenta con el aval de la Sociedad Deportiva de todo el mundo. En Ecuador el bowling aparece como un

juego innovador, y poco a poco fue ganando espacio dentro del deporte ecuatoriano, tanto as que se cre la Federacin Ecuatoriana de Bolos, cuyo Presidente actual es el Sr. Jos Carmigniani Ubilla, quien es el que regula los torneos, campeonatos y escuelas de Bowling en el pas.

Existen muchas salas de Bowling en las distintas ciudades del Ecuador como: Guayaquil, Cuenca, Quito etc; las mismas han demostrado la acogida del deporte a nivel nacional, la necesidad de las personas por divertirse y disfrutar de una da ameno entre amigos, familiares, compaeros, etc. Mientras que Santo Domingo, siendo sta la tercera ciudad con ms poblacin, la misma que va creciendo rpidamente, ya que el comercio es la base de su desarrollo; an no posee instalaciones en las cuales se brinden los servicios de una Sala de Bowling, la cual, basndose en lo anteriormente mencionado tendr una gran acogida y llegar a satisfacer las necesidades de la sociedad.

3.1.4. El Servicio

Los Bolos (bowling) es un deporte que se realiza en lugares cerrados, el que consiste en derribar un conjunto de piezas de madera (llamados bolos o pinos) mediante el lanzamiento de una pesada bola contra ellos. A diferencia de otras modalidades de juegos de bolos, en sta, la bola rueda o se desliza y no se lanza al aire.

3.1.5. Caractersticas del servicio

El presente proyecto consiste en la creacin de una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo; la superficie de ste ser de un piso especial que permita el lanzamiento de las bolas de boliche sin ningn problema.

Dichas rieles contarn con todos los implementos necesarios para que los clientes disfruten de la prctica de un deporte que podra llegar a ser su favorito.

3.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA

3.2.1. Objetivos de la Planificacin Estratgica

3.2.1.1. Objetivo general

Ejecutar una Planificacin Estratgica para establecer la misin, visin, objetivos, anlisis interno y externo de la Sala de Bolos.

3.2.1.2. Objetivos especficos

Elaborar la misin y visin de la empresa, conjuntamente con su filosofa corporativa, para comprometer e identificar tanto a los clientes internos como externos de la empresa.

Disear un anlisis interno y externo de la empresa, para analizar los factores negativos y positivos de la organizacin.

Determinar los objetivos de cada estudio del proyecto, para as poder medir su viabilidad.

Elaborar matrices que representen de forma ilustrativa el posicionamiento y competitividad del proyecto.

3.2.2. Misin

Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes con la elaboracin de una amplia variedad de servicios de alta calidad, todo esto brindado en un acogedor y

tradicional ambiente, con un excelente servicio y los mejores precios del mercado, acorde a la exigencia de nuestros consumidores.

3.2.3. Visin

Ser una empresa lder en el mercado, posicionndonos firmemente en la mente del consumidor como una empresa tradicional, satisfaciendo sus gustos y preferencias, basndonos en la innovacin continua de nuestros productos, y as contribuir en el desarrollo econmico del pas.

3.2.4. Valores corporativos

En Magic Bowling viviremos el Compromiso de mantener el Liderazgo, basados en la Responsabilidad, Trabajo en Equipo, Respeto y Honestidad.

Responsabilidad.- Cumplimos con las obligaciones y compromisos adquiridos, asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones.

Trabajo en Equipo.- Unimos nuestras fuerzas coordinadas hacia el logro de los objetivos. Hacemos nuestras tareas en armona, acordamos mtodos de trabajo, mantenemos una comunicacin permanente, clara y efectiva. Somos un grupo humano comprometido con un propsito comn y somos mutuamente responsables por los resultados.

Respeto.- Reconocemos y aceptamos el valor de los dems, sus derechos y su dignidad

Honestidad.- Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias, buscando ser ejemplo para los dems y corresponder a la confianza que

la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades cotidianas.

Integridad.- Teniendo un comportamiento adecuado dentro de sus labores, mostrando pro actividad en sus actividades cotidianas.

3.2.5. Principios corporativos

Nuestros principios se relacionaran directamente con nuestro entorno.

Clientes.- La primera responsabilidad del centro de recrecan ser brindar un servicio de calidad a sus clientes, de tal manera que se sientan gustosos de visitarnos y hacer uso de nuestras instalaciones

Colaboradores.- Promover el trabajo en equipo en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Motivar y acoger sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la empresa.

Socios.- El centro de recreacin actuar con sus socios redituando sus inversiones de una manera oportuna y legal.

3.2.6. FODA

3.2.6.1. Fortalezas

Ser pioneros en la zona de entretenimiento.

Servicio innovador, vistoso y atractivo.

Tener equipos de ltima tecnologa.

Talento humano altamente especializado, eficiente y dinmico.

Ubicacin del local.

Local propio.

Larga duracin de las pistas de bolos.

Garantas del proveedor.

3.2.6.2. Debilidades

Alta inversin.

Falta de informacin respecto a la prctica del deporte.

Poder de negociacin de los proveedores.

Falta de proveedores locales para la reparacin de la maquinaria.

Deporte con alto costo.

3.2.6.3. Oportunidades

No existe competencia directa.

Uso de Tecnologa Redes Sociales para publicitar.

Negocio satisface tendencias de consumo.

Alianzas con patrocinadores.

Beneficio al aprovechar avance tecnolgico.

3.2.6.4. Amenazas

Creacin de posibles competidores.

Cierre de fronteras.

Riesgo Pas.

Altos aranceles de Importacin.

Brindando un servicio innovador, vistoso y atractivo, y contando con la mejor tecnologa, teniendo un talento humano eficiente, se podr superar el hecho de no tener conocimiento sobre el deporte.

Las Fortalezas son mayores que las oportunidades, es decir, que deberamos concentrarnos en comunicar los atributos que brindamos, de tal forma que se atraiga a los clientes.

3.2.6.5. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Mediante la matriz EFI, se puede determinar que el total ponderado de 3.24 indica que la posicin interna general de la empresa est por arriba de la media de 2.50. Dentro de las fortalezas ms importantes se destaca el hecho de tener quipos de ltima tecnologa, tambin el poseer un local propio y su ubicacin, ya que esta es muy estratgica.

Dentro de las debilidades que ms sobresalen se encuentra el hecho de que se necesita de una alta inversin para conseguir este proyecto, adems no existen proveedores locales para mantenimiento y adquisicin de equipos, adicional a esto el deporte es de un alto costo.

TABLA N. 1

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZASPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

Ser pioneros en la zona de entretenimiento0.0330.09

Servicio innovador, vistoso y atractivo.0.0520.10

Tener los Equipos de ltima tecnologa.0.1540.60

Talento Humano altamente especializado, eficiente y dinmico0.0420.08

Ubicacin del Local0.1030.30

Local Propio0.1540.60

Larga duracin de las pistas de bolos0.0530.15

Garanta de los proveedores0.0830.24

SUBTOTAL2.16

DEBILIDADESPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

Alta inversin0.1540.60

Falta de informacin respecto a la prctica del deporte0.0320.06

Desconocimiento de la actividad por parte de los socios0.0420.08

Falta de proveedores locales para la reparacin de la maquinaria.

0.08

3

0.24

Deporte de alto costo0.0520.10

SUBTOTAL1.08

TOTAL1.003.24

Fuente: Investigacin de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori

3.2.6.6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de2.16 y de las amenazas es 1.08, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

Entre las oportunidades que ms sobresalen encontramos la no existencia de una competencia directa, el beneficio por el avance tecnolgico, y el poder aprovechar del uso de las pginas web y las redes sociales para poder publicitar con mayor facilidad.

Entre las amenazas ms importantes se encuentra el riesgo pas, cierre de fronteras y la fluctuacin en los aranceles de importacin.

TABLA N. 2

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADESPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

No existe competencia directa.0.2541.00

Uso de Tecnologa Redes Sociales para publicitar0.1030.30

Negocio satisface tendncias de consumo0.0520.10

Benefcio al aprovcar avance tecnolgico0.2040.80

Alianzas con patrocinadores.0.0520.10

SUBTOTAL2.30

AMENAZASPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

Creacin de posibles competidores0.0520.10

Cierre de fronteras0.1030.30

Riesgo Pas0.1030.30

Altos aranceles de Importacin0.1030.30

SUBTOTAL1.00

TOTAL1.003.30

Fuente: Investigacin de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori

3.2.7. Anlisis de las Fuerzas de Porter

3.2.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

La barrera de entrada es alta y a los nuevos competidores no les ser fcil ingresar al mercado de entretenimiento. La inversin inicial es sumamente elevada, y aunque entidades financieras pudieran apoyar en el surgimiento de nuevos competidores, mediante su financiamiento, este tendra que ser mayor al que contemplamos en este proyecto, ya que tendra que existir una mejora efectivamente marcada, es decir un elevado contraste entre nosotros y el competidor; o a su vez reducir precios, con lo cual sera casi imposible que llegara si quiera al punto de equilibrio necesario.

3.2.7.2. Rivalidad entre los competidores

Dentro del sector del entretenimiento existen algunas posibilidades de diversin, mas sin embargo, la empresa no tiene ningn competidor directo, ya que seremos los primeros en el mercado. Uno de los atributos ms considerados por el consumidor es la variedad, as como la ubicacin y la relacin calidad-precio. Por ello, a pesar de no tener competidores directos, los hay indirectos, y no podremos exagerar en el precio, si es que no viene acompaado de una diferenciacin adicional; e incluso a pesar eso el consumidor no dejara de ser sensible ante ese cambio. Por lo cual el uso de publicidad y promocin, uso de ofertas e ideas innovadoras, ser esencial para asegurar la repeticin de la compra, y esto nos pondr dentro de una competencia de grado normal.

3.2.7.3. Poder de negociacin de los Proveedores

En este caso el proveedor tiene el poder de negociacin sobre nosotros al ser el, segn decisin propia, el proveedor principal para la bolera en cuanto a materiales para el juego, as como la tecnologa, diseo de infraestructura y asesora permanente.

DAMFI BOWLING es una empresa con una experiencia de ms de 15 aos dedicada a la instalacin de boleras en todo el mundo y a dar servicio y mantenimiento a centros de bowling.

3.2.7.4. Poder de negociacin de los Compradores

En el sector de entretenimiento, los consumidores se encuentran bien informados en cuanto a valores del servicio que desean percibir con la calidad que ellos se merecen,

de modo que si estas variables se cumplen, sern fieles a dicha opcin de recreacin, adems debemos tomar en cuenta que la Sala de Bolos en la actualidad sera la nica existente en la ciudad de Santo Domingo lo que disminuye el poder de negociacin de los clientes, ya que no hay otro negocio similar y por ende no existe contraste, lo que permite a la empresa fijar el precio del servicio sin problema.

3.2.7.5. Amenaza de productos sustitutivos

El sector del entretenimiento satisface la necesidad de diversin y relajacin fundamentalmente en compaa. Dejando claro esto se puede identificar pocos sustitutos, como pueden ser pasear en el shopping, acudir al Supercines, visitar el rea de videojuegos Play Zone, o buscar la forma de divertirse sin salir de casa mediante sustitutos lejanos (videojuegos, juegos en computadora, navegar por internet, ver televisin en casa, etc.); los cuales segn las encuestas realizadas no son suficientes y en algunos momentos se tornan aburridos para la poblacin de Santo Domingo. Por ello los productos sustitutos que estn en el mercado representan una problemtica de tipo medio para la compaa.

3.2.8. Objetivos

3.2.8.1. Objetivo general

Realizar un Estudio de Factibilidad para la creacin de una Sala de Bolos en la cuidad de Santo Domingo.

3.2.8.2. Objetivos especficos

Ejecutar una Planificacin Estratgica para establecer la misin, visin, objetivos, anlisis interno y externo de la Sala de Bolos.

Efectuar un Estudio de Mercado para determinar el segmento objetivo al que se dirigirn los servicios de la Sala de Bolos. Disear un Estudio Organizacional y Legal para crear una estructura administrativa, planificar la eleccin del personal, constituir y formalizar la Sala de Bolos de acuerdo a las leyes, normas y estatutos vigentes en el Pas. Elaborar un Estudio Tcnico para establecer una ptima localizacin de la Sala de Bolos en Santo Domingo. Realizar un Estudio Financiero para determinar el tiempo en el cual se recuperar la inversin.

3.2.9. La Matriz del Boston Consulting Group

Este proyecto tiene una alta barrera de entrada ya que se necesita mucho dinero par