DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ...

DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA

DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO

CON ENFOQUE A OPERACIONES

BANCARIAS

MIGUEL HERNÁN SÁNCHEZ PÉREZ

15-11-2017

ii

CONTENIDOS

CAPÍTULO I

DISEÑO Y DESARROLLO DE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS

CAPÍTULO II

APERTURA DE UNA OFICINA BANCARIA Y ASIGNACIÓN

DE PUESTOS OPERACIONALES

CAPÍTULO III

FLUJODIAGRAMACIÓN COMO TÉCNICA AUXILIAR PARA

EL DISEÑO de sistemas ADMINISTRATIVOS

iii

Título de la Obra: Diseño y desarrollo de un sistema de información administrativo con

enfoque en operaciones bancarias

Autor: Dr. Miguel Hernán Sánchez Pérez Mgt.

Revisión por pares académicos externos:

Dr. Porfirio Jiménez Ríos P.H.D.

Cédula de ciudadanía: 1705045464

Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)

Ing. Jorge Aníbal Ojeda Escobar Mgt.

Cédula de ciudadanía: 1710306521

Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)

Revisión técnica: Ing. David Singaña Rivera

Diagramación: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Diseño de portada: Ing. David Singaña Rivera

Imagen de portada: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Revisión diseño: Lcda. Cristina Sánchez Torres

ISBN: 978-9942-30-418-6

No. Derecho de Autor: 052354

Esta obra no podrá ser reproducida en forma total o parcial por cualquier medio, sin la

autorización previa del autor.

Reservados todos los derechos

@Miguel Hernán Sánchez Pérez

Primera edición

Noviembre 2017

iv

Presentación del autor

A mediados de los 70´s, inicié mi vida laboral en el Departamento de Control de

Bienes de la Universidad Central del Ecuador y en forma paralela mis estudios superiores

en la Facultad de Ciencias Administrativas.

Luego de obtener el título de Licenciado en Administración Pública, tuve la

oportunidad de ganar un concurso de oposición y merecimientos en el Banco Nacional de

Fomento, precisamente para llenar una vacante en el departamento de Organización y

Sistemas de la casa matriz.

En cumplimiento a una de mis metas académicas, represada durante varios años,

logré obtener el título de Doctor de Administración Pública con el trabajo de investigación

titulado “Reingeniería de procesos en el área de recursos humanos del Banco Nacional de

Fomento” y la maestría con el tema: “Creación del centro de apoyo tecnológico y

pedagógico para la oferta del servicio de educación virtual”, en las Universidades Central

del Ecuador y Tecnológica Indoamérica, respectivamente.

Luego de 20 años de una carrera bancaria pública con muchas metas y anhelos

cumplidos, tanto a nivel profesional y personal, se culminó la prestación de mis servicios

en el Banco de Fomento, en calidad de director del departamento de Organización y

Sistemas.

Hace unos pocos años atrás se cristalizó otro de mis anhelos; la docencia. Tuve la

satisfacción de colaborar, en esta difícil tarea, en varias instituciones de Educación

Superior hasta que en el 2013 y luego de cumplidas las exigencias del correspondiente

concurso de oposición y merecimientos, se me asignó la cátedra de Organización y

Sistemas en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del

Ecuador.

v

Como resultado de algunos años de experiencia docente y con el afán de contribuir

a la generación de conocimiento, me permito hacer la entrega del presente texto, a los

estudiantes de la facultad y de la entrañable Universidad Central; querida institución a la

que, luego de muchos años, he vuelto para ofrecer, con humildad y mucha dedicación,

mis conocimientos y experiencia.

6

Capítulo I

Diseño y desarrollo de un sistema de

información administrativo con enfoque a

operaciones bancarias

"Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión."

W. Edwards Deming

7

Índice

Diseño y desarrollo de sistemas de información .............................................................. 6

1. Introducción ..................................................................................................... 14

2. Entidad financiera nacional .............................................................................. 15

2.1. Misión .............................................................................................................. 15

2.2. Visión ............................................................................................................... 16

2.3. Valores ............................................................................................................. 16

3. Metodología ..................................................................................................... 16

3.1. Planificación ..................................................................................................... 16

3.1.1. Objetivo .................................................................................................... 17

3.1.2. Alcance ..................................................................................................... 17

Integral: ................................................................................................. 17

Parcial: .................................................................................................. 17

3.2. Inventario preliminar de procesos .................................................................... 17

3.3. Conformación del equipo de trabajo ................................................................ 18

3.3.1. Estructuración. .......................................................................................... 18

3.3.2. Revisión del distributivo de sueldos: ........................................................ 19

3.3.3. Estimación de tiempos: ............................................................................. 19

Entrevistas: ............................................................................................ 19

Revisión de las carpetas: ....................................................................... 20

Horarios de entrevistas: ........................................................................ 20

Movilización: ........................................................................................ 20

3.3.4. Reproducción de formularios: .................................................................. 20

3.3.5. Cronograma de trabajo (Gantt) ................................................................. 21

3.4. Preparación del equipo de trabajo .................................................................... 23

3.4.1. Breve capacitación: ................................................................................... 23

8

3.4.2. Normas de comportamiento: ..................................................................... 23

3.4.3. Uso y aplicación de formularios ................................................................ 24

Rutina descriptiva o caracterización de procesos: ................................. 24

Flujodiagramación: ................................................................................ 25

3.5. Investigación de campo .................................................................................... 27

3.5.1. Contacto inicial con autoridades: .............................................................. 27

3.5.2. Reunión con empleados: ........................................................................... 27

Horarios de entrevistas: ......................................................................... 27

3.5.3. Inventario de procesos y procedimientos .................................................. 28

Entrevistas: ............................................................................................ 28

Cuestionarios: ........................................................................................ 28

Observación directa: .............................................................................. 29

3.6. Análisis y tabulación de los datos..................................................................... 29

3.6.1. Análisis: ..................................................................................................... 29

3.6.2. Criterios para el mejoramiento de los procedimientos .............................. 30

Eliminación: .......................................................................................... 30

Simplificación: ...................................................................................... 31

Automatización: .................................................................................... 31

Digitalización: ....................................................................................... 31

Tercerización: ........................................................................................ 31

Desconcentración: ................................................................................. 32

Descentralización: ................................................................................. 32

3.7. Cuantificación de los procedimientos. .............................................................. 32

3.7.1. Identificación y jerarquización de los sistemas administrativos de

información. ............................................................................................................. 33

3.7.2. Estructura modular de los sistemas de información .................................. 34

4. Desarrollo de la propuesta: ............................................................................... 35

9

4.1. Diseño lógico. .................................................................................................. 35

4.1.1. Estructura general del sistema de servicios bancarios .............................. 35

Subsistemas: .......................................................................................... 36

Dentro del subsistema de cuentas corrientes ........................................ 36

El proceso del depósito inicial .............................................................. 37

El proceso de depósitos ......................................................................... 38

El proceso entrega de chequeras ........................................................... 38

El proceso pago de cheques .................................................................. 39

4.2. Manual de procedimientos. .............................................................................. 46

4.3. Programación. .................................................................................................. 47

4.3.1. Estructura modular del sistema automatizado de servicios bancarios ...... 47

Descripción de los módulos: ................................................................. 47

El módulo de plataforma ....................................................................... 49

El módulo de ventanillas ....................................................................... 50

El módulo de cajero interno .................................................................. 51

Módulo de cierre diario ......................................................................... 52

4.3.3. Manual del usuario .................................................................................... 53

Módulo de administración del sistema. ................................................ 53

Módulo de plataforma ........................................................................... 57

Módulo de ventanillas ........................................................................... 59

4.4. Especificación de los equipos. ......................................................................... 63

4.4.1. Hardware: .................................................................................................. 64

4.4.2. Software: ................................................................................................... 64

4.4.3. Comunicaciones: ....................................................................................... 64

5. Implantación del sistema .................................................................................. 65

5.1. Capacitación. .................................................................................................... 65

5.2. Pruebas. ............................................................................................................ 65

10

5.3. Distribución del espacio físico. ........................................................................ 65

5.4. Instalaciones. .................................................................................................... 67

5.4.1. Comunicaciones (conectividad). ............................................................... 67

5.4.2. Hardware. .................................................................................................. 67

5.4.3. Software: ................................................................................................... 69

Carga inicial de datos. ........................................................................... 69

5.5. Inicio de operaciones (atención al público) ...................................................... 70

5.5.1. Método en paralelo. ................................................................................... 70

5.5.2. Soporte técnico. ......................................................................................... 70

5.6. Impactos del nuevo modelo de gestión automatizado. ..................................... 71

5.6.1. Procedimientos: ......................................................................................... 71

5.6.2. Tecnológicos: ............................................................................................ 71

5.6.3. Espacio físico: ........................................................................................... 72

5.6.4. Talento humano: ........................................................................................ 72

6. Evaluación ........................................................................................................ 72

6.1. Inmediata. ......................................................................................................... 72

6.2. Posterior. ........................................................................................................... 73

7. Terminología utilizada ..................................................................................... 74

11

Lista de tablas

Tabla No. 2. 1: Rutina descriptiva .................................................................................. 25

Tabla No. 2. 2 Situación actual sistema de servicios bancarios ..................................... 40

Tabla No. 2. 3: Cuadro comparativo del procedimiento de apertura de cuentas corrientes.

Situación actual y propuesta. .......................................................................................... 46

12

Lista de Figuras

Figura 2. 1: Mapa de sucursales. ..................................................................................... 15

Figura 2. 2: Organigrama unidades administrativas que son la base de los sistemas ..... 18

Figura 2. 3: Cronograma para el diseño y desarrollo del sistema de servicios bancarios

......................................................................................................................................... 22

Figura 2. 4: Flujograma concesión de crédito ................................................................. 26

Figura 2. 5. Cuantificación de los procesos. Situación actual y propuesta ..................... 33

Figura 2. 6: Estructura modular de los sistemas de información .................................... 34

Figura 2. 7: Estructura general del sistema de servicios bancarios ................................. 35

Figura 2. 8: Estructura de los subsistemas de servicios bancarios .................................. 36

Figura 2. 9: Estructura del proceso de apertura de cuentas corrientes ............................ 37

Figura 2. 10: Estructura del proceso del depósito inicial ................................................ 37

Figura 2. 11: Estructura del proceso de depósitos ........................................................... 38

Figura 2. 12: Estructura del proceso de entrega de chequera .......................................... 38

Figura 2. 13: Estructura del proceso de pago de cheques ............................................... 39

Figura 2. 14: Flujograma de un procedimiento en la situación propuesta ...................... 45

Figura 2. 15: Diseño físico. Estructura modular del subsistema de cuentas corrientes y

ahorros. ............................................................................................................................ 47

Figura 2. 16: Estructura del módulo administrador del sistema. ..................................... 48

Figura 2. 17: Estructura del módulo plataforma ............................................................. 49

Figura 2. 18: Estructura del módulo de ventanillas ......................................................... 50

Figura 2. 19: Estructura del módulo del cajero interno ................................................... 51

Figura 2. 20: Estructura del módulo de cierre diario ....................................................... 52

Figura 2. 21: Módulo administración del sistema. Transacción: creación de operador .. 54

Figura 2. 22: Módulo administración del sistema. Transacción: baja de operador ......... 55

Figura 2. 23: Módulo administración del sistema. Transacción: impresión de reportes . 57

Figura 2. 24: Módulo de plataforma. Transacción: creación del cliente ......................... 58

Figura 2. 25: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente .......................... 60

Figura 2. 26: Módulo de ventanilla. Transacción: depósitos en cuentas corrientes ........ 61

Figura 2. 27: Módulo de ventanilla. Transacción: pago de cheques ............................... 62

Figura 2. 28: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente .......................... 62

Figura 2. 29: Sala de espera. Atención a clientes. ........................................................... 66

Figura 2. 30: Esquema transaccional en línea del sistema de servicios bancarios .......... 67

13

Figura 2. 31: Esquema transaccional en modo local y nacional del sistema de servicios

bancarios ......................................................................................................................... 68

14

1. Introducción

Las organizaciones, de acuerdo con el criterio de varios autores, tienen un ciclo de

vida similar al de los seres vivos: nacer, crecer, reproducirse y morir. Claro que una

organización al inicio de sus operaciones, el volumen de información generada y

requerida por las incipientes unidades administrativas no será significativa, pero sus

necesidades crecerán en la misma proporción al de su desarrollo.

Igualmente y al inicio de sus operaciones, estas organizaciones, sean públicas o

privadas, grandes o pequeñas; generan datos que, generalmente están desperdigados,

desordenados, confusos, inútiles y otros que no están plenamente identificados, por lo

cual es necesario desarrollar un proceso de sistematización que permita identificar los

sistemas existentes en la organización y plantear un esquema general de los sistemas, en

el cual se visualice las interrelación de los sistemas y la estructura de cada uno de ellos,

con el objeto de que los usuarios conozcan y puedan aprovechar la información, como

insumo en la operatividad de los procesos y procedimientos que generan sus productos o

servicios.

El diseño y desarrollo del mencionado esquema, obedece a la aplicación de una

adecuada metodología que generalmente está a cargo de la Unidad de Organización y

Sistemas y sus Analistas, quienes a base de su experiencia y un profundo conocimiento

de las actividades, procedimientos y procesos que se realizan en la organización, estarán

en condiciones de plantear las recomendaciones que exige la organización y sus niveles

jerárquicos, para implementar un nuevo modelo de gestión.

Finalmente y si los administradores y protagonistas del cambio, no disponen de

información correcta, adecuada, confiable y oportuna, cuya vertiente serán los Sistemas

de Información, sus decisiones podrían llevar al fracaso institucional, ya que estarían

tomándolas dentro de un cuarto oscuro, es decir en condiciones de alta incertidumbre.

(“dando palo de ciegos”)

15

2. Entidad financiera nacional

Es una institución financiera pública de fomento y desarrollo, que orienta todos sus

esfuerzos y recursos para atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos

crediticios de los sectores productivos del país, de conformidad con los planes y

programas de desarrollo económico y social que expide el gobierno nacional.

Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la

Entidad dispone de alrededor 15 oficinas a nivel nacional, integrada por la casa matriz,

regionales y sucursales en las localidades que se indican en la siguiente figura:

Figura 2. 1: Mapa de sucursales.

Fuente: Mapa en Google

2.1. Misión

Fomentar el desarrollo socio-económico y sostenible del país con equidad territorial,

enfocado principalmente en los micro, pequeños y medianos productores a través de

servicios y productos financieros al alcance de la población.

16

2.2. Visión

Ser la institución referente de la banca de fomento y desarrollo en gestión eficiente,

que aporta al logro de los objetivos del Plan nacional para el buen vivir.

2.3. Valores

Liderazgo

Honestidad

Compromiso

Proactividad

Responsabilidad

Trabajo en Equipo

3. Metodología

Es importante mencionar que esta clase de estudios deben ser desarrollados

considerando que, el elemento más importante que los niveles jerárquicos requieren, es

una información real y confiable que respalde la toma de decisiones para implementar un

nuevo modelo de gestión. Los sistemas de información, que es el tema que nos ocupa,

serán desarrollados mediante la aplicación de las etapas que se describen a continuación:

3.1. Planificación.

Esta etapa se inicia cuando las organizaciones detectan la inexistencia de cierta

información para la toma de decisiones o que tienen un sistema de información general

disperso y confuso, lo cual obliga a las autoridades a disponer a la unidad de Organización

y Sistemas, el desarrollo del correspondiente estudio.

17

3.1.1. Objetivo.

Diseñar y desarrollar Sistemas de Información que permitan la adecuada y oportuna

toma de decisiones, mediante la investigación, análisis y propuesta de construirlo según

los requerimientos del usuario.

3.1.2. Alcance.

De acuerdo a los requerimientos institucionales, el estudio puede ser de carácter

integral o parcial.

Integral.

Considera la investigación en todas y cada una de las unidades administrativas que

conforman la organización, lo cual implica el uso de ingentes recursos humanos y

económicos.

Parcial.

Centra la investigación en un área o unidad administrativa en particular, es decir que

no utiliza demasiados recursos.

3.2. Inventario preliminar de procesos

Con el propósito de dimensionar el trabajo y proyectar la cantidad de recursos a ser

utilizados en la investigación, se hace necesario que el responsable de la unidad de

Organización y Sistemas junto a sus colaboradores, realicen un inventario preliminar de

los procesos y procedimientos que se ejecutan en la organización o área de trabajo sujeta

a estudio, según corresponda.

Generalmente y como una fuente primaria de investigación, se puede analizar el

organigrama estructural de la empresa, en el que se pueden identificar aquellos posibles

sistemas de información y sus correspondientes procesos y procedimientos, homologando

las funciones asignadas a las unidades administrativas.

18

Lo mencionado significa que es factible relacionar los procedimientos y funciones a

cargo de las unidades administrativas con los futuros sistemas de información, así por

ejemplo: la unidad de talento humano podría ser considerada como la base del sistema de

talento humano; la unidad de compras con el sistema de adquisiciones; la unidad de

inventarios con el sistema de inventarios, y así sucesivamente, como se visualiza en el

siguiente esquema:

Figura 2. 2: Organigrama unidades administrativas que son la base de los sistemas

Nota: Diseño y adaptación de unidades como base de los sistemas administrativos de información

por parte del autor

3.3. Conformación del equipo de trabajo

3.3.1. Estructuración.

Si el estudio es de carácter integral se deberá conformar un equipo de trabajo por

cada sistema de información identificado; caso contrario se procederá a conformar un

equipo para el estudio parcial.

En cada equipo se conformarán dos grupos que se encargaran de cumplir las

siguientes actividades:

19

Grupo Técnico: Responsable de realizar el análisis de los datos; diseño y

estructuración de los sistemas de información; elaboración y presentación del

informe a los niveles de decisión.

Grupo de Apoyo: Encargado de realizar las actividades de recolección y

tabulación de datos; flujodiagramación de los procedimientos tanto de la situación

actual como de la propuesta; y, el desarrollo de los manuales de procedimientos y

del usuario del sistema de información automatizado, si el caso lo amerita.

Sus integrantes estarán de acuerdo al volumen de trabajo a ser desarrollado en las

diferentes fases del estudio; y, para las entrevistas, al número de personas que laboran en

la unidad investigada, tomando en considerando que cada analista de O y S podría utilizar

alrededor de 2 horas para las consultas al empleado responsable de las actividades que

desarrolla en la parte del proceso y/o procedimiento bajo su responsabilidad.

3.3.2. Revisión del distributivo de sueldos.

Para verificar el número de empleados de planta que tiene cada unidad involucrada

en el estudio y estimar el número de analistas y el tiempo aproximado que podría durar la

investigación.

3.3.3. Estimación de tiempos.

Aparte de las entrevistas y verificación de los datos proporcionados por los

empleados que intervienen en cada proceso, se deben considerar otras actividades que

llevan tiempo y que son necesarias estimar en la planificación, así por ejemplo:

Entrevistas.

A los supervisores, directores y gerentes responsables de la organización para

conocer, de fuente directa, el comportamiento de los empleados, su estilo de trabajo y las

relaciones interpersonales; en especial de aquellos que desempeñan actividades

relacionadas con los procesos que agregan valor, especialmente los que tienen contacto

20

con el cliente, lo cual exige determinado perfil ocupacional que garantice un alto nivel de

satisfacción y fidelidad de nuestros clientes y/o usuarios.

Revisión de las carpetas.

De los empleados para constatar los aspectos relacionados con su preparación

académica, experiencia profesional, capacitación, evaluación del desempeño, entre otros,

cuyos resultados facilitaran una adecuada selección de las personas que podrían asumir

la responsabilidad de manejar los nuevos procedimientos que conforman los Sistemas de

Información.

Horarios de entrevistas.

Cuando se trata de investigar a los empleados que tienen labores relacionadas con el

público, el llenado de cuestionarios y las entrevistas se las debe realizar al final de su

jornada diaria, consecuentemente los analistas e investigados trabajarán durante la tarde

y muchas veces, la noche.

Movilización.

En caso que los analistas deban trasladarse hacia las delegaciones que tiene la

organización en las diferentes provincias, ya sea por vía terrestre o aérea, se deberá

calcular en al menos un día para el viaje de ida y regreso.

3.3.4. Reproducción de formularios.

Los formatos a ser utilizados en esta investigación se refieren a la “rutina

descriptiva”, también conocida como “caracterización de procesos”, y el correspondiente

a la flujodiagramación de los procedimientos y que constan en los numerales 3.4.3.1 y

3.4.3.2., respectivamente.

El número de formularios a utilizarse, en esta actividad, está en estricta relación al

número de empleados a ser entrevistados.

21

3.3.5. Cronograma de trabajo (Gantt).

Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus

responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad, cuya aplicación debe ser estricta

para evitar retrasos que compliquen alcanzar el objetivo, en cuyo caso se deberá

retroalimentar el cronograma y tomar las medidas necesarias para cumplir la

investigación a tiempo. Estos datos constan en la siguiente figura:

22

Figura 2. 3: Cronograma para el diseño y desarrollo de un sistema de información

Nota: Diseño y desarrollo del cronograma para el sistema de servicios bancarios, por parte del autor

23

3.4. Preparación del equipo de trabajo

3.4.1. Breve capacitación.

En razón de que los integrantes de los grupos a cargo de la investigación, pertenecen

a diferentes unidades, por tanto tienen diferentes conocimientos y especializaciones, se

hace necesario un periodo breve de capacitación en aquellas actividades identificadas

como técnicas y de apoyo asignadas a cada grupo.

En el mencionado evento de capacitación se podrían incluir temas relacionados con:

Diseño y uso de los cuestionarios.

Técnicas para entrevistar a los empleados.

Aplicación y utilidad de la observación directa.

Técnicas y consejos para el levantamiento de datos.

Diseño de flujogramas y uso de la simbología.

Diseño de formularios.

Uso de técnicas para exposición de trabajos (PPT)

3.4.2. Normas de comportamiento.

Asistir en forma puntual a las sesiones de entrevistas con los empleados

asignados.

Vestir formalmente y mantener una imagen seria y respetable.

Observar un adecuado comportamiento con el personal investigado.

No emitir criterios sobre las labores asignadas a los empleados.

Comprometer a los empleados con la posibilidad de volver para despejar

alguna duda o dato no recogido.

Describir en forma clara y detallada las actividades a cargo de cada empleado,

especialmente los métodos para realizar cálculos, algoritmos que generan

claves, fórmulas para determinar impuestos, comisiones, descuentos, entre

otros., requeridos para su automatización.

24

3.4.3. Uso y aplicación de formularios.

Rutina descriptiva o caracterización de procesos.

Este formato que se exhibe en la figura siguiente, sirve para registrar, en forma

detallada, los datos relacionados con las actividades que realiza el empleado dentro de

cada uno de los procedimientos. Está conformado por los siguientes campos:

a. Identificación de la unidad administrativa.

b. Identificación del Sistema, subsistema, proceso o procedimiento, según

corresponda

c. Unidad/Responsables: Se registra el nombre de la unidad o el cargo del

responsable a cargo de las actividades.

d. Numero: Corresponde a la identificación del número secuencial ascendente de

las actividades descritas.

e. Actividades: Se describe en forma detallada las acciones que ejecuta cada

empleado o unidad responsable que interviene en el procedimiento.

f. Tiempo: Se refiere al tiempo que utiliza el empleado o unidad para la ejecución

de esa actividad.

g. Soportes: Se refiere a los formularios o documentos que se generan en el

desarrollo de esas actividades.

25

Tabla No. 2. 1: Rutina descriptiva

Manual de procedimientos

de la panadería "al pan-pan "

Proceso: Elaboración de pan Subproceso: Ventas

Procedimiento 01: Compra y Facturación

Tiempos en

minutos Costos

Unidad o

responsables Actividades Soportes o

No. Producto

Cajero/a

1 Ticket -

2

Orden -

Cliente

3 Orden -

Cajero/a

4

Orden -

5

Factura -

6

Orden -

Cliente

7

Orden del cliente

-

8

-

Cajero/a

9 -

Cliente 10

Orden del cliente -

Nota: Diseño y desarrollo del formato para recolección de información (Rutina descriptiva), por parte

del autor.

Flujodiagramación.

Explicar la mecánica para representar, en forma muy detallada, las actividades y su

recorrido durante la operatividad de cada proceso, sus interrelaciones y los resultados de

información requerida por los usuarios internos y externos, en la toma de decisiones. Un

ejemplo de flujograma consta en la siguiente figura:

26

Figura 2. 4: Flujograma concesión de crédito

Nota: Diseño y desarrollo del formato para la flujodiagramación de los procedimientos operativos, por

parte del autor

Para el efecto se debe utilizar la simbología que consta en el capítulo V del presente

documento.

Este método grafico facilita establecer el esquema básico requerido para la

automatización de los procesos; y, el análisis que permita realizar cambios fundamentales

a los procedimientos, considerando los principios de ordenamiento, simplificación,

automatización, tercerización, descentralización y desconcentración.

27

3.5. Investigación de campo

3.5.1. Contacto inicial con autoridades.

Al arribo del grupo de trabajo a la unidad administrativa, el equipo de trabajo se

presentará ante la autoridad (director o gerente) para el saludo protocolario y poner a en

su conocimiento todas las actividades inherentes a la investigación y relevamiento de

datos y, si es del caso, presentarán credenciales.

3.5.2. Reunión con empleados.

Posteriormente se procede a reunir a los empleados de la unidad involucrada en la

investigación, para instruirlos sobre el motivo de la investigación, uso de los formularios,

el registro de los datos, los mecanismos de verificación y horario de entrevistas.

Horarios de entrevistas.

Se identifican las personas que tienen contacto con los clientes, proveedores y

atención en ventanillas; y, aquellos que tienen actividades de escritorio, con el propósito

de establecer el horario de entrevistas para cada grupo, así: el primero deberá colaborar

en la investigación en horas de la tarde y el segundo durante la mañana y tarde.

Con el propósito de cumplir el cronograma, se establece un plazo para la culminación

de esta tarea. El analista responsable de aquel grupo o unidad administrativa procede a

verificar los datos en el archivo personal o general de la unidad, respecto al número de

acciones y con el supervisor, el promedio de tiempos utilizados para cada actividad.

Si el analista considera que el tiempo utilizado en cada acción, es demasiado alto,

puede recurrir a la observación directa y cronometrar el tiempo que se demoran los

empleados en la ejecución de aquellas actividades.

28

3.5.3. Inventario de procesos y procedimientos.

En esta etapa de la investigación, el grupo encargado de la recopilación de los datos

deberá utilizar los siguientes elementos:

Entrevistas.

Sirve para obtener información sobre hechos y actos ciertos; sobre actividades,

sugerencias y reclamos de las personas; la misma que se obtiene por medio de la

comunicación directa.

El Analista procederá a realizar esta actividad, mediante preguntas relacionadas con

las actividades que desarrollan las personas designadas para el efecto y en el horario

establecido.

Procederá a explicar el objetivo de la investigación e inmediatamente deberá tomar

nota de todas y cada una de las actividades que el empleado realiza dentro del proceso

y/o procedimiento en el cual interviene, para lo cual utiliza el formato de la ¨rutina

descriptiva¨, también conocida como "caracterización de procesos”.

También recogerá copias de los documentos generados en sus tareas. Si son

originales o especies valoradas, estos deberán ser sellados con la palabra “Anulado”, por

ejemplo cheques, letras de cambio, libretas de ahorro, etc.

Cuestionarios.

Tienen la finalidad de recoger los datos de una manera ordenada y uniforme a través

de la formulación de preguntas previamente seleccionadas, ordenadas adecuadamente y

registradas en un documento.

Dichas interrogantes deberán considerar las funciones y responsabilidades de la

unidad en estudio.

Generalmente las pregunta se diseñan tomando en cuenta las siguientes

interrogantes: Quién?, Cuando?, Como?, Que?, Porque?

29

Observación directa.

Por medio de la entrevista y cuestionario se ha obtenido la información que desarrolla

cada empleado en el proceso o procedimiento a su cargo, con sus respectivos tiempos de

ejecución y total de acciones. Sin embargo y con el propósito de constatar que los datos

entregados sean veraces y confiables, se hace necesario realizar la constatación de los

hechos, mediante la observación y cronometraje de las acciones sujetas a comprobación.

Durante la investigación el analista utilizará este recurso, para identificar algunos

otros elementos que faciliten o dificulten las actividades de la unidad en estudio, con el

propósito de registrar, en el respectivo informe, todos aquellos elementos que están

incidiendo en el normal desenvolvimiento de los empleados y en la operatividad de los

procesos y/o procedimientos, como por ejemplo:

Insuficiente espacio físico.

Tecnología y comunicaciones obsoletas.

Deficientes sistemas de ventilación

Infraestructura física deteriorada

Negativo ambiente laboral

Falta de insumos de oficina

Empleados desmotivados

3.6. Análisis y tabulación de los datos

3.6.1. Análisis.

Al inicio de esta etapa, el analista, debe procesar toda la información recopilada

durante la investigación, para lo cual previamente deberá realizar las siguientes

actividades:

30

Graficar cada uno de los procedimientos y sus actividades utilizando la respectiva

simbología que consta en el numeral 7. Preparación de los flujogramas; literal

b del capítulo flujodiagramación de este texto.

Identificar el inicio y el fin del procedimiento.

Ordenar y numerar, en forma secuencial las actividades que son ejecutadas por

cada uno de los responsables o de las unidades que participan en el procedimiento.

Establecer claramente las bifurcaciones para la toma de decisiones, cuyas

opciones de “SI”, “NO” o “FIN”; deben ser cuidadosamente interrelacionadas.

Calcular el número de actividades, número de personas, tiempo y costo de cada

procedimiento, tanto de la situación actual como de la propuesta.

Definir la actividad de un procedimiento que debe continuar en otro, para lo cual

se deberá registrar, junto o bajo ella, el nombre del procedimiento que

corresponda, para crear el mapa general de los procesos.

Como se puede colegir, esta actividad es más compleja que la que se describe, por

lo tanto se recomienda seguir las instrucciones para el correcto uso de los símbolos que

se detallan en el numeral 10.1. Flujograma de barras o departamentalizado; literal c.

descripción y utilidades de la simbología, que consta en el capítulo V del presente texto.

3.6.2. Criterios para el mejoramiento de los procedimientos.

Eliminación.

Es la supresión de pasos, actividades, subprocesos y procesos de trabajo que

dificulten el normal flujo de los documentos e información.

31

Simplificación.

Consiste en la introducción de mejoras a los procesos y procedimientos mediante el

análisis y supresión de las acciones que no permiten agilidad y oportunidad en la entrega

de información. El conjunto y la estructura de los procedimientos simplificados que se

conoce como diseño lógico, constituye la base para la construcción de los sistemas de

información automatizados que constituye el diseño físico.

Automatización.

Transformación de las actividades y procedimientos manuales a automatizados,

mediante el uso del lenguaje de maquina (programación), para lo cual se requiere del

hardware, software y comunicaciones, es decir aplicando las nuevas tecnologías de la

información y comunicación.

Digitalización.

Transformar documentos a imágenes digitales para su visualización en cualquier

medio electrónico o computador, generando una base de datos para el archivo de los

documentos, formularios, informes, manuales, instructivos, fichas de firmas, planos, entre

otros, generados en los procedimientos de trabajo, todo lo cual facilita el ágil y oportuno

flujo de la información y una efectiva gestión documental de la institución.

Tercerización.

Mecanismo por medio del cual, una empresa contrata los servicios de terceros

para que realicen actividades que no constituyen el eje principal del negocio, es decir

aquellos procesos de carácter complementario o de apoyo, como seguridad,

mantenimiento, contabilidad, entre otros.

32

Desconcentración.

Mecanismo mediante el cual, los niveles superiores de un organismo, delegan en

forma permanente, el ejercicio de una o más de sus atribuciones, así como los recursos

necesarios para su cumplimiento.

Es entonces, la desconcentración, la forma jurídico-administrativa en que la

administración centralizada con organismos o dependencias propias, presta servicios o

desarrolla acciones en distintas regiones del territorio del país. Su objeto es doble: acercar

la prestación de servicios en el lugar o domicilio del usuario, con economía para éste, y

descongestionar al poder central.

Descentralización.

Transferencia definitiva de funciones, atribuciones y responsabilidades de los

titulares de las organizaciones hacia otros sectores a efectos de distribuir sus recursos y

entregar sus servicios a los usuarios de otras circunscripciones territoriales.

La principal característica de los órganos descentralizados es que tienen patrimonio

y personería jurídica propia, que en nuestro país corresponden a los Gobiernos

Autónomos Descentralizados (GAD’ s)

Es importante mencionar que, descentralizar no es independizar, sino solamente

dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central con limitadas

facultades de vigilancia y control (Andrés Serra Rojas).

3.7. Cuantificación de los procedimientos

Luego de haber aplicado las variantes de mejoramiento indicadas en el numeral

anterior, conviene cuantificar las acciones de cada procedimiento, tanto de la situación

actual como de la propuesta, mediante la observación de los siguientes factores:

Calculo del tiempo por actividad y total.

Costear los recursos consumidos en actividades (servicios básicos, etc.).

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

33

Cuantificar actividades y empleados intervinientes.

Calcular costo, tiempo y total personas intervinientes en el proceso.

Luego se realiza la comparación de los datos de los procedimientos actuales frente a

los modificados o propuestos, estableciendo las diferencias y sus beneficios en la

operatividad del área de servicios bancarios, según el ejemplo planteado en la siguiente

tabla:

Figura 2. 5. Cuantificación de los procesos. Situación actual y propuesta

Nota: Diseño y desarrollo de la tabla para la comparación del mejoramiento de procedimientos

operativos, por parte del autor

3.7.1. Identificación y jerarquización de los sistemas administrativos de

información.

El rol fundamental de los Sistemas de Administrativos de Información y que todas

las organizaciones tienen y que deben ser adecuadamente explotados, es el ágil y oportuno

procesamiento de los datos para que los administradores tomen las decisiones correctas,

orienten adecuadamente los objetivos y faciliten la consecución de las metas

organizacionales.

34

Sin embargo y para identificar, ordenar y clasificar los sistemas de información se

hace necesario encontrar el inicio del ovillo, es decir realizar el correspondiente análisis

de los datos recopilados para establecer las actividades, funciones, procesos,

procedimientos, sistemas y subsistemas que están latentes en la organización. Como

consecuencia de lo anteriormente indicado, se ha diseñado el modelo general de los

sistemas encontrados en la organización sujeta a estudio, como se indica en el la figura

que consta en el siguiente numeral 3.7.4.1.

Pero está claro que uno de los pocos sistemas que se lo identifica en las diarias

labores de la organización, es el contable; ya que todas las transacciones que se generan

en la empresa deben ser registradas en dicho sistema, por tanto se convierte en el eje de

la operatividad del negocio y define claramente la interacción y articulación que se debe

mantener con los restantes sistemas.

3.7.2. Estructura modular de los sistemas de información.

Figura 2. 6: Estructura modular

Nota: Diseño de un modelo de sistematización múltiple, por parte del autor

35

4. Desarrollo de la propuesta

Una vez que se han identificado y establecido la interrelación existente entre los siete

sistemas de información, se ha escogido al sistema de servicios bancarios para desarrollar

la propuesta, la misma que contempla los diseños lógico y físico.

4.1. Diseño lógico

Luego de haber aplicado los criterios para el mejoramiento, clasificación y

jerarquización de los procedimientos del sistema de servicios bancarios, se concluye que

su estructura lógica corresponde a los tres subsistemas que constan en el siguiente

numeral 4.1.1.

4.1.1. Estructura general del sistema de servicios bancarios.

Figura 2. 7: Estructura general del sistema de servicios bancarios

Nota: Diseño y desarrollo del modelo sistematizado (diseño lógico), por parte del autor

36

Subsistemas.

Como se puede apreciar, los 3 subsistemas están integrados por sus respectivos

procesos, los mismos que se indican en la figura que consta a continuación:

Figura 2. 8: Estructura de los subsistemas de servicios bancarios

Nota: Diseño y desarrollo del modelo (diseño lógico) para el sistema de servicios bancarios por parte del

autor

Dentro del subsistema de cuentas corrientes.

Hay varios procesos como se puede visualizar en la figura arriba indicada. Uno de ellos

es el de apertura de cuentas, el mismo que a su vez se divide en varios subprocesos como

se lo describe en la siguiente figura:

37

Figura 2. 9: Estructura del proceso de apertura de cuentas corrientes

Nota: Diseño y adaptación del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por el autor.

El proceso del depósito inicial.

Contiene a los subprocesos que constan en la figura que se expone a continuación:

Figura 2. 10: Estructura del proceso del depósito inicial

Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por el autor.

38

El proceso de depósitos.


Figura 2. 11: Estructura del proceso de depósitos

Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor

El proceso entrega de chequeras.


Figura 2. 12: Estructura del proceso de entrega de chequera

Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor.

39

El proceso pago de cheques


Figura 2. 13: Estructura del proceso de pago de cheques

Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor

Rutina Descriptiva y Flujogramas

Los procedimientos a su vez se descomponen en actividades secuenciales que

realizan los empleados que intervienen en cada uno de ellos y que se las describe o

caracteriza en la “rutina descriptiva”; y, esas actividades son representadas en el

respectivo flujograma. Ejemplos de los formatos utilizados constan en los numerales

3.4.3.1 y 3.4.3.2., respectivamente, del capítulo II del presente texto.

Para el análisis de estos procedimientos se requiere construir un cuadro comparativo

de la situación actual y propuesta, con el objeto de presentar a las autoridades aquellas

pruebas evidentes de las mejoras implementadas en cada uno de los procedimientos, con

la respectiva incidencia en los cambios organizacionales.

40

A continuación se presenta un ejemplo de la “rutina descriptiva” (caracterización),

tanto de la situación actual como la propuesta; y el flujograma de la situación propuesta

del sistema de servicios bancarios; subsistema de cuentas corrientes; y, procedimiento de

apertura de cuentas corrientes. Luego se presenta el cuadro comparativo de los dos

aspectos analizados y la debida justificación de las diferencias obtenidas:

Tabla No. 2. 2 Situación actual sistema de servicios bancarios

Subsistema: Cuentas Corrientes

Procedimiento 01: Apertura de Cuentas Corrientes

Unidad/

Responsable

No. Actividades In/out Tiempo Costo

Solicitante 1 Solicita información para abrir

una cuenta corriente.

- -

Secretaria de

Servicios

Bancarios

2 Entrega listado de requisitos y

“Solicitud de Apertura”

Requisitos y

Solicitud

2´ 0,60

Solicitante 3 Reúne requisitos y firma

“Solicitud”

Requisitos - -

Secretaria de

Servicios

Bancarios

4 Verifica los documentos y si no

cumple con alguno de los

requisitos; devuelve todos los

documentos al solicitante.

Internet y

llamadas

10´ 3,00

5 Caso contrario indica al

solicitante que su solicitud será

analizada y su resultado

comunicado en 72 horas hábiles.

NOTA: Durante este lapso

verifica el Boletín de la

SuperBancos, su ubicación,

referencias, etc.

1

220´

0,30

66,00

6 Si existe algún dato falso no se

aprueba la solicitud. Caso

contrario llama e indica al

solicitante que se acerque al

Banco.

15´

4,50

Solicitante 7 Se presenta a la Secretaria y

firma el “Contrato de Apertura

Contrato - -

41

de Cta. Cte.” (O=banco y

C=cliente)

Secretaria de

Servicios

Bancarios

8 Registra los datos en la tarjeta

“Identificación cliente”, entre

otros datos:

- Apellidos y nombres

- Cédula de ciudadanía

- Residencia

- Estado civil

Tarjetas y

Papeleta

5´ 1,50

9 Solicita firma del cliente en

tarjeta “Registro de Firmas”

3´ 0,90

10 Llena la “Papeleta de Depósito”

con el número de cuenta, e valor

en efectivo a depositar y sella

“CUENTA NUEVA”

3´ 0.90

11 Entrega los documentos y

“Papeleta” al cliente.

1´ 0,30

Cliente 12 Firma “Papeleta”, adjunta dinero

y entrega al Cajero

Papeleta - -

Cajero 13 Recibe y verifica que es

“CUENTA NUEVA” y entrega

los documentos al Anotador.

Papeleta y

dinero

1´ 0,30

Anotador

14 Registra los datos del cliente, el

número de cuenta y los valores

depositados, en las tarjetas:

“Registros de movimientos” y

“Estado de Cuenta”

Registros de

movimientos

Estado de

Cuenta

8´ 2,40

15 Registra el sello “ANOTADO”

en la Papeleta y devuelve los

documentos al Cajero

2´ 0,60

Cajero

16 Verifica en la papeleta los

nombres, número de cuenta y

que el efectivo sea igual al

registrado en el formulario.

Efectivo y

cheques

3´ 0,90

17 Revisa datos y si existe algún

error, devuelve la papeleta y el

dinero al cliente; y rectifica

datos con Anotador.

3´ 0.90

42

18 Caso contrario procede a

registrar los datos del depósito

en su libro “Control de

movimientos”.

3´ 0,90

19 Imprime el sello

“DEPOSITADO” en la papeleta

y entrega el original al cliente.

2´ 0,60

Cliente 20 Recibe el documento, verifica

sus datos y se retira.

Papeleta - -

Cajero y

Anotador

21 al final de la jornada diaria, sigue

con el procedimiento 15: cierre

diario

Papeletas,

cheques y

efectivo

- -

Nota: Diseño y adaptación del formato para la recolección de información de los procedimientos


43

Situación propuesta

Sistema de servicios bancarios

Subsistema: cuentas corrientes

Procedimiento 01: apertura de cuentas corrientes

Unidad/

Responsable

No. Actividades In/out Tiempo Costo

Solicitante 1 Solicita información para abrir una

cuenta corriente.2

- -

Oficial de Cuentas 2 Entrega listado de requisitos y “Solicitud

de Apertura”

Requisitos y

Solicitud

2´ 0,80

Solicitante 3 Reúne requisitos y firma “Solicitud” Requisitos - -

Oficial de Cuentas

4 Verifica los documentos y si no cumple

con alguno de los requisitos; devuelve

todos los documentos al solicitante.

Internet y

llamadas

5´ 2,00

5 Caso contrario indica al solicitante que su

solicitud será analizada y su resultado

comunicado en 72 horas hábiles. NOTA:

Durante este lapso verifica el Boletín de

la SuperBancos, su ubicación,

referencias, etc.

1

120´

0,40

48,00

6 Si hay algún dato falso no se aprueba la

solicitud. Caso contrario llama e indica al

solicitante que se acerque al Banco.

15´

6,00

Solicitante 7 Se presenta a la Secretaria y firma el

“Contrato de Apertura de Cta. Cte.”

(O=banco y C=cliente)

Contrato - -

Oficial de Cuentas

8 Registra los datos en la terminal, entre

otros datos:

- Apellidos y nombres

- Cédula de ciudadanía

- Residencia

- Estado civil

Tarjetas y

Papeleta

3´ 1,20

9 Digitaliza la firma del cliente en el

escáner respectivo.

2´ 0,80

10 Llena la “Papeleta de Depósito” con el

número de cuenta, el valor en efectivo

exigido a depositar.

3´ 1,20

11 Entrega los documentos y “Papeleta” al

cliente.

1´ 0,40

Cliente 12 Firma “Papeleta”, adjunta dinero y

entrega al Cajero

Papeleta - -

Cajero Universal

13 Revisa datos y valores. Si hay errores

devuelve. Caso contrario digita los datos

e imprime el “Compbte. de Depósito”

Papeleta y

dinero

5´ 2,00

44

14 Sella papeleta y entrega al cliente Sello 1´ 0,40

Cliente 15 Recibe el documento, verifica sus datos y

se retira.

Papeleta - -

Cajero Universal 16 Al final de la jornada diaria, sigue con el

Procedimiento 15: Cierre Diario

Papeletas,

cheques y

efectivo

- -



45

Figura 2. 14: Flujograma de un procedimiento en la situación propuesta



46

Tabla No. 2. 3: Cuadro comparativo. Situación actual y propuesta.

Procedimiento de apertura de cuentas corrientes

Indicadores Situación

Diferencias Actual Propuesta

No. actividades 21 16 5

No. personas 4 2 2

Tiempo 282 166 116

Costo 84,6 66,40 18,20

Justificación

Actividades

Eliminadas 2

Automatizadas 2

Tercerizadas 1

Nota: Diseño de la tabla para la comparación del mejoramiento de procedimientos operativos, por parte

del autor

4.2. Manual de procedimientos

En base a las rutinas descriptivas y flujogramas correspondientes a la situación

propuesta, el analista de Organización y Sistemas procede a elaborar el manual de

procedimientos, aplicando la correspondiente metodología para el desarrollo de esta clase

de documentos.

Diseño físico.

Luego de haber identificado, en las rutinas y respectivos flujogramas, las actividades

susceptibles de ser automatizadas, a efectos de brindar mayor agilidad y fluidez al

procedimiento, se realiza la entrega de los documentos que constituyen el diseño lógico,

a los técnicos en programación de las tic’ s, para construir el diseño físico.

47

4.3. Programación

Para el efecto, los técnicos proceden a construir el software de aplicación para

automatizar el sistema de servicios bancarios, mediante el uso del correspondiente

lenguaje de programación.

Generalmente esta fase se la construye bajo el esquema modular, por tanto el sistema

escogido para su diseño, tendría la siguiente estructura:

4.3.1. Estructura modular del sistema automatizado de servicios bancarios.

Para el desarrollo de este sistema, los técnicos construyen los módulos que

permitirán definir y automatizar todas las transacciones que realizan los clientes de

cuentas corrientes y ahorros, como consta en la figura, que se muestra a continuación:

Figura 2. 15: Diseño físico. Estructura modular del subsistema de cuentas corrientes y ahorros.

Nota: Diseño del esquema modular del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por parte del autor

Descripción de los módulos.

El módulo administrador del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las

transacciones que constan en la figura que se expone a continuación:

48

Figura 2. 16: Estructura del módulo administrador del sistema.

Nota: Diseño del modelo transaccional (administración del sistema) del subsistema de cuentas corrientes

y ahorros, por parte del autor

Objetivo del módulo

Administrar y proporcionar el mantenimiento permanente a la aplicación, operadores

y equipos.

Principales transacciones

Asignación de las claves a los operadores de cada uno de los módulos. Es importante

mencionar que la designación de los operadores está a cargo del jefe de servicios

bancarios, quien, luego de un minucioso análisis de los candidatos, procede a la

designación de dos personas, un principal y otro como suplente (backup).

El Administrador entrega a los dos operadores, en sobre cerrado, los datos

relacionados con el nombre de usuario y la clave de acceso, con las recomendaciones de

usarlas en forma confidencial, so pena de acciones administrativas y legales en caso de

uso indebido.

49

Creación y Baja de claves.

Digitalización de cheques.

Realizar el proceso de cierre diario.

Emitir los reportes requeridos para control.

Mantenimiento de los programas de la aplicación y de los equipos de

computación.

El módulo de plataforma.

Del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que

constan en la siguiente figura que se expone a continuación:

Figura 2. 17: Estructura del módulo plataforma

Nota: Diseño del modelo transaccional (plataforma) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por

parte del autor


Realizar las transacciones relacionadas con la atención al cliente, desde que ingresa

hasta que sale de la institución.

50


Registro de datos del cliente.

Apertura de la cuenta.

Asignación del número de cuenta.

Consulta de saldos.

Certificación, revocatoria y anulación de cheques

Entrega de chequeras

Certificación de saldos de cuentas

El módulo de ventanillas.

Del Subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que

constan en la figura que se expone a continuación:

Figura 2. 18: Estructura del módulo de ventanillas

Nota: Diseño del modelo transaccional (ventanillas) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por

parte del autor


Atender con cortesía y oportunidad al público en aquellas transacciones que

demandan el manejo de efectivo y cheques.

51


Registro de efectivo inicial.

Pago de cheques.

Recepción de depósitos.

Recepción y pago de inversiones.

Entrega de valores a Bóveda

El módulo de cajero interno.


constan en la figura que se expone a continuación:

Figura 2. 19: Estructura del módulo del cajero interno

Nota: Diseño del modelo transaccional (cajero interno) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros,

por parte del autor

52


Gestionar el pago de cheques mediante la compensación de valores de sus

propias agencias y de los bancos nacionales, así como el protesto y devolución de

cheques.


Pago de cheques por cámara de compensación preliminar y definitiva.

Protesto y devolución de cheques propios y de bancos nacionales.

Pago de cheques con sobregiro ocasional y contratado

Módulo de cierre diario.


constan en la siguiente figura:

Figura 2. 20: Estructura del módulo de cierre diario

Nota: Diseño del modelo transaccional cierre diario) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por

parte del autor


53

Facilitar el cuadre de cada operador frente a los movimientos generados en el área y

entregarlos a las unidades de control.


Consultar los saldos por cajero.

Consultar los saldos generales del área.

Emitir reportes de movimientos por cada cajero u operador.

Consolidar los movimientos por operador y cajero.

Revisar y entregar los reportes a las unidades de control.

4.3.2. Manual del usuario.

Es una guía de consulta permanente que facilita la ejecución de las transacciones que

contiene cada uno de los módulos asignados a los operadores/usuarios del sistema

automatizado de servicios bancarios.

El documento describe las transacciones que debe realizar el operador desde el inicio

hasta el final de la jornada de trabajo, mediante la representación de cada pantalla que

sirve de interfaz de la maquina con el usuario.

El diseño de las pantallas, sus campos y las líneas de mensajes desplegados por cada

transacción, forman parte del manual del usuario, como se ejemplifica a continuación:

Módulo de administración del sistema.

El Administrador es un técnico en hardware, software y comunicaciones, cuya

responsabilidad es la de mantener en funcionamiento el sistema de servicios bancarios.

Adicionalmente se encarga de crear, habilitar y dar de baja a los operadores; así como

también la emisión de los reportes requeridos para el análisis y cierre diario.

54

a. Transacción 001: Creación de operador

Objetivo: Crear y habilitar a los operadores encargados de ejecutar las transacciones

de este módulo.

Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en la

pantalla, en el orden en que aparecen en la siguiente figura:

Figura 2. 21: Módulo administración del sistema. Transacción: creación de operador

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (creación de operador) del subsistema de cuentas

corrientes y ahorros, por parte del autor

Campos

Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar. El

listado de cada una de ellas deberá constar al final del

manual.

Operador No.: Asignar un número al operador que realizar las transacciones

de cada módulo.

55

Nombres: Digitar los nombres del operador.

Apellidos: Registrar los respectivos apellidos.

Clave acceso: Corresponde a la clave alfanumérica asignada al operador, la

misma que se genera automáticamente y se la entrega en

sobre cerrado.

Cancelar: Permite reiniciar el registro de datos, en caso de haber

cometido algún error y/o rectificar errores de los datos mal

digitados.

Enviar: Envía la información digitada a los archivos del sistema,

generando un proceso de actualización de la base de datos,

sin opción a rectificar.

b. Transacción 002: Baja de operador

Objetivo: Eliminar de los registros al Operador que por alguna razón ya no

participa en ninguno de los módulos.

Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en la

pantalla, en el orden en que aparecen en la siguiente figura:

Figura 2. 22: Módulo administración del sistema. Transacción: baja de operador

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (baja de operador) del subsistema de cuentas corrientes y

ahorros, por parte del autor

56

Campos

Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.

Operador No.: Registrar el número asignado al operador que realiza las

transacciones en su respectivo módulo.

Nombres: Digitar los nombres del operador.

Apellidos: Registrar los respectivos apellidos.

Eliminación Clave: Elimina la clave alfanumérica asignada al operador.



digitados.

Enviar: Graba y envía la información digitada a los archivos del

sistema, generando un proceso de actualización de la base de

datos, sin opción a rectificar.

c. Transacción 003: Impresión de reportes

Objetivo: Proveer los reportes del movimiento diario de servicios bancarios a los

responsables del control y verificación del cierre diario.

Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en

la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:

57

Figura 2. 23: Módulo administración del sistema. Transacción: impresión de reportes

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (impresión de reportes) del subsistema de cuentas


Campos


General: Registrar la letra “S” de requerir el reporte general de las

transacciones generadas en el área durante la jornada laboral.

Operador/Cajero: Registrar la letra “S” según las opciones planteadas.

Operador No.: Registrar el número asignado al operador que requiere

emitir el reporte de las transacciones en su horario de

trabajo.

Hora inicio/fin: Digitar la hora de inicio y fin de las transacciones que desea

imprimir en el reporte.



digitados.

Enviar: Graba y envía la orden de impresión de acuerdo con las

instrucciones solicitadas.

Módulo de plataforma.

a. Transacción 001: Creación cliente

58

Objetivo: Registrar los datos del cliente y generar automáticamente el número de

cuenta.



Figura 2. 24: Módulo de plataforma. Transacción: creación del cliente

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (creación de cliente) del subsistema de cuentas corrientes

y ahorros, por parte del autor

Campos


Datos del cliente

Nombres: Registrar los nombres del cliente.

59

Apellidos: Digita los apellidos.

Direcc. Dom.: Registrar la dirección de residencia.

Telef. Fijo/Móvil: Digitar los números correspondientes.

Dirección trabajo: Registra la ubicación del trabajo

Ingresos: Registra el valor de los ingresos del cliente

Gastos: Consignar el valor de sus gastos.

Referencias personales

Nombres/Apellidos: Registra los datos de su referencia personal.

Referencias bancarias

Banco: Digitar los datos del banco referido.

Tarjeta: Consignar los datos de la tarjeta.

Datos del cónyuge

Nombres/Apellidos: Registrar los datos de su referencia personal.

Datos Correctos: Registrar la letra “S” y automáticamente se genera el número

de cuenta. Con la letra “N” puede modificar los datos o

cancelar la transacción.

Numero cuenta: Visualizar el número de la cuenta nueva y registra en la

“Papeleta de depósito”.


sistema, generando un proceso de actualización de la base de

datos, sin opción a rectificar.

Módulo de ventanillas.

a. Transacción 001: Depósito inicial

Objetivo: Registrar los datos y valores del primer depósito que hace el cliente en

el procedimiento de apertura de cuenta.



60

Figura 2. 25: Módulo de ventanilla. Transacción: depósito inicial

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (depósito inicial) del subsistema de cuentas corrientes y


Campos


Numero Comprobante: Registrar el número de la papeleta de depósito.

Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en la papeleta

de depósito.

Nombres/Apellidos: Aparecen los nombres y apellidos del cliente.

Valor en efectivo: Registrar el efectivo depositado.

Valor en cheques: Registrar el valor de cheques depositado.

Total depósito: Digitar el valor total del depósito. En algunos sistemas este

campo se genera automáticamente.

Cancelar: Rectifica errores de los datos mal digitados.


sistema, generando un proceso de actualización de la base

de datos, sin opción a rectificar.

b. Transacción 002: Depósitos en cuentas corrientes

Objetivo: Registrar los datos y valores de los depósitos que, normalmente, hace

el cliente.

61

Registro de datos: Digita los datos en cada uno de los campos que aparecen en


Figura 2. 26: Módulo de ventanilla. Transacción: depósitos en cuentas corrientes

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (depósito en Ctas. Ctes.) del subsistema de cuentas


Campos


Numero Comprobante: Registrar el número de la papeleta de depósito.

Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en la

papeleta de depósito.

Nombres/Apellidos: Aparecen los nombres y apellidos del cliente.

Valor en efectivo: Registrar el efectivo depositado.

Valor en cheques: Registrar el valor de cheques depositado.

Total depósito: Digitar el valor total del depósito. En algunos sistemas

este campo se genera automáticamente.

Cancelar: Rectifica errores de los datos mal digitados.


sistema, generando un proceso de actualización de la base

de datos, sin opción a rectificar.

c. Transacción 003: Pago de cheques

Objetivo: Registrar los datos que constan en el cheque y pagar o devolver.

62



Figura 2. 27: Módulo de ventanilla. Transacción: pago de cheques

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (pago de cheques) del subsistema de cuentas corrientes y


Campos


Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en el cheque.

Numero de cheque: Digitar el número correspondiente.

Valor del cheque: Registrar el respectivo valor.

Verifica firma: Visualiza la firma del cliente que aparece en la pantalla.

Firma correcta?: Si es correcta digitar la letra “S” y automáticamente se graba la

transacción. Caso contrario digita la letra “N” y se devuelve el

cheque.

d. Transacción 004: Retiro de ahorros

Objetivo: Registrar los datos de la papeleta de retiro y pagar los valores solicitaos

por el cliente, caso contrario se devuelve los documentos.


la pantalla, en el orden en que se indica en esta figura:

Figura 2. 28: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente

63

Nota: Diseño del modelo físico transaccional (retiro de ahorros) del subsistema de cuentas corrientes y


Campos


Número de Papeleta: Registrar el número de la papeleta de retiro.

Número de Cuenta: Digitar el número correspondiente que consta en la papeleta o

libreta.

Valor del retiro: Registrar el respectivo valor.

Verifica firma: Visualiza la firma del cliente que aparece en la pantalla.

Firma correcta?: Si es correcta digitas la letra “S” y automáticamente se graba

la transacción. Caso contrario digita la letra “N” y se devuelve

el cheque.

4.4. Especificación de los equipos

La cantidad de estos elementos dependerá del análisis de los factores que

se mencionan a continuación:

Número de cuentas corrientes y de ahorros.

64

Volumen de transacciones locales y nacionales.

Número de créditos otorgados.

Número de desembolsos de créditos

Número de abonos de créditos.

Expectativas y porcentaje de crecimiento.

Número de bancos existentes en la localidad.

4.4.1. Hardware:

Estaciones de trabajo con terminal*, teclado e impresora cada una.

Detectores de billetes falsos

Recontadora automática de billetes.

* La característica principal de las terminales es que no requieren de CPU, porque

solo transmiten las transacciones y reciben respuestas desde el Servidor o Host

en donde se almacenan los datos.

4.4.2. Software.

Aplicación desarrollada por los técnicos del área de TIC’s o software

adquirido

4.4.3. Comunicaciones.

Internet

Intranet

Una de las principales actividades del técnico de las TIC’s, es la presentación de un

cuadro de las características técnicas de todos y cada de los elementos que requiere la

operatividad del sistema automatizado de servicios bancarios, el mismo que se adjunta al

informe técnico a ser analizado por las autoridades y tomar las decisiones más adecuadas,

en beneficio de sus clientes internos y externos.

65

5. Implantación del sistema

En esta etapa se realizan las actividades relacionadas con la puesta en marcha del

sistema automatizado, para lo cual se deben ejecutar las siguientes acciones:

5.1. Capacitación

Previamente a implantar el sistema, la unidad de Organización y Sistemas ha

preparado e impreso los correspondientes manuales de procedimientos y del usuario y

distribuido a cada uno de los empleados designados para actuar en sus respectivos

módulos. En base a estos documentos se desarrollan las sesiones de capacitación para que

conozcan y se familiaricen con la nueva modalidad de trabajo, combinando las acciones

manuales y automatizadas.

5.2. Pruebas

Generalmente se pone a disposición una sala con el suficiente número de equipos de

computación (terminales) que tienen acceso a una base de datos de pruebas. Desde estas

terminales se ingresa la información ficticia y relacionada con los datos del cliente y luego

se ejecutan las transacciones en los diferentes módulos asignados a cada operador

/usuario.

Además de habituarse con el funcionamiento del hardware, software y

comunicaciones, es fundamental desarrollar sus habilidades visuales y rapidez mental y

digital con las transacciones para ofrecer un servicio ágil y oportuno a los clientes de

cuentas corrientes y ahorros.

5.3. Distribución del espacio físico

Cuando se trata de la implantación de los sistemas automatizados, la técnica aconseja

el diseño y desarrollo de un plan de distribución de espacio físico que debe contemplar

básicamente las adecuaciones físicas, instalaciones eléctricas y de comunicaciones, con

el propósito fundamental de ofrecer un ambiente cómodo y confortable para los clientes

internos y externos.

66

La distribución del espacio debe tener estricta articulación entre los procedimientos

de trabajo con las unidades administrativas, las mismas que, dependiendo del grado de

relación con el público, deberán ser ubicadas en la primera y máximo en la segunda planta

del edificio.

En el caso del área de servicios bancarios, se deben articular los espacios físicos en

donde se armarán los cubículos para atender las transacciones de ventanillas, plataforma,

cajero interno, oficiales de cuenta, jefatura, los mismos que deben estar al alcance de los

usuarios. Además es necesario contar con un amplio espacio en donde los clientes formen

las colas frente a las ventanillas o tomen asiento hasta que sean atendidos en los otros

servicios como apertura de cuentas; certificación, revocatoria y anulación de cheques;

entrega de chequeras, saldos, entre otras; como las que se visualizan en la siguiente figura:

Figura 2. 29: Sala de espera. Atención a clientes.

Fuente: Página Web

Otras consideraciones de carácter técnico y administrativo a tomar en cuenta son: la

ubicación física de las oficinas, iluminación, ventilación, insonorización, pintura,

equipamiento y muebles de oficina, despachos privados, entre otros.

67

5.4. Instalaciones

Una vez terminadas las obras físicas en el área de servicios bancarios, principalmente

a nivel de ventanillas, se procede a realizar las siguientes instalaciones:

5.4.1. Comunicaciones (conectividad).

Para esta actividad se debe desplazar a los técnicos de las TIC’ s quienes realzan las

conexiones eléctricas y los cables de fibra óptica para la transmisión de datos desde las

terminales instaladas en las ventanillas y puntos de contacto con los clientes, hasta el

Host/Server, que contiene la base de datos de la agencia, sucursal o de la matriz.

El funcionamiento transaccional en línea del sistema de servicios bancarios se

describe en la figura que se indica a continuación:

Figura 2. 30: Esquema transaccional en línea del sistema de servicios bancarios

Nota: Diseño del modelo transaccional en línea del sistema de servicios bancarios por parte del autor

5.4.2. Hardware.

Luego de la conexión de los cables para la energía eléctrica y fibra óptica, se procede

a la instalación de las terminales que sirven para el envío de las transacciones hacia la

68

base de datos y su inmediata respuesta positiva o negativa, de acuerdo con el esquema de

funcionamiento que consta en el numeral 5.4.1.

Es importante mencionar que cada agencia, sucursal o casa matriz tiene su base de

datos que atiende, procesa y graba sus propias transacciones, es decir que atiende sus

movimientos en modo local.

En cambio y si un cliente viaja y realiza transacciones en otra ciudad, el sistema las

remite, en forma automática a la oficina a la que pertenece la transacción, lo que significa

que está trabajando en modo nacional. Este esquema que integra las dos modalidades, se

representa en la figura que se expone a continuación:

Figura 2. 31: Esquema transaccional en modo local y nacional del sistema de servicios bancarios

Nota: Diseño del modelo transaccional en línea modo nacional del sistema de servicios bancarios por

parte del autor

Es importante mencionar que el sistema reconoce y envía la transacción a la oficina

que corresponde en base al código de identificación de las oficinas y que está inserto en

el número de cuenta, como consta en el siguiente ejemplo:

69

Cuenta corriente del Socio-banco

Numero de cheque: 023446

Código banco: 036016060

Número de cuenta: 00-00901105-7

Código oficina: 05

Serie b: 0173

En el caso del pago de un cheque y como medio de control, el sistema exige al cajero

digitar el número de cuenta, el mismo que ya contiene el código de la oficina, por lo que

la transacción se direcciona hacia la respectiva agencia, sucursal o casa matriz, en donde

se verifica, en la base de datos local, si dispone o no del saldo para cubrir el cheque girado.

5.4.3. Software:

El equipo técnico que desarrollo la aplicación automatizada del sistema de servicios

bancarios junto a los analistas de Organización y Sistemas, proceden a la instalación,

revisión y ajustes del software.

Adicionalmente, los analistas de Organización y Sistemas tienen que reunir al

personal del área de servicios bancarios designados para manejar los diferentes módulos

del sistema, para ejecutar las actividades previas a la atención al público y que se refieren

a:

Carga inicial de datos.

Se refiere al ingreso de la información de cada uno de los clientes que constan en los

archivos manuales (tarjetas, libros, cartolas, estados de cuentas, comprobantes, entre

otros), a la base de datos de la agencia o sucursal, utilizando para el efecto, las terminales

instaladas.

Luego se realiza el “cuadre” de los valores de cada cliente y del área en general, en

lo que se refiere a los saldos de las cuentas. Es importa mencionar que dichos valores

70

deben estar de acuerdo con los registros contables que se mantienen en la agencia o

sucursal, cuya evidencia certificada por el contador y el responsable de la unidad ,

constituye el punto de partida en la implantación del sistema automatizado.

El uso de las terminales para la carga de datos en la base de datos definitiva nos

provee la ventaja de imprimir los reportes para el” cuadre” de los datos y los valores de

cada cliente, aspecto que facilita la detección de errores y su inmediata corrección.

5.5. Inicio de operaciones (atención al público)

En el inicio de la atención al público, ya se utilizan las áreas físicas, los equipos y

comunicaciones instalados, sin embargo y con el fin de precautelar los intereses de los

usuarios y de la institución, la técnica aconseja poner en marcha a esta clase de sistemas

automatizados mediante la aplicación de varios métodos; sin embargo el que mejores

resultados ha entregado, es el que se menciona a continuación:

5.5.1. Método en paralelo.

Consiste en mantener funcionando los sistemas manual y automatizado por un

tiempo aproximado de 2 a 3 meses, tiempo en el cual el personal operativo ha desarrollado

sus habilidades y destrezas manuales, visuales y agilidad mental que minimiza los

eventuales errores propios del cambio en la nueva modalidad de trabajo.

Por otra parte, este método facilita y asegura que las transacciones registradas en los

dos sistemas “cuadren”. Al inicio esta situación es muy irregular. Sin embargo y con el

transcurrir del tiempo, la frecuencia de las diferencias contables entre los dos sistemas va

disminuyendo hasta que desaparecen; momento en el cual se decide suspender el registro

manual de las transacciones y continúa el automatizado, cuya transición final debe ser

debidamente documentado en un acta de recepción con los resultados arrojados en el

proceso manual y en el automatizado. Dicho documento debe ser refrendado por los

responsables del área, del jefe de contabilidad y del gerente de la sucursal o agencia.

5.5.2. Soporte técnico.

71

Es importante mencionar que el equipo de técnicos de las TIC´s y de Organización

y Sistemas, han permanecido durante los dos primeros meses de implantado el sistema,

brindando el respectivo soporte administrativo, logístico y técnico. Los restantes meses

son asesorados vía telefónica y eventualmente en forma presencial, especialmente en los

aspectos técnicos.

5.6. Impactos del nuevo modelo de gestión automatizado

Como resultado del cambio de método de trabajo, de manual a automatizado, se

producen transformaciones positivas dentro y fuera de la institución; orientadas

principalmente a elevar el nivel de satisfacción de los clientes de servicios bancarios

mediante la entrega oportuna de los productos y servicios de cuentas corrientes y de

ahorros.

Los principales cambios están relacionados con los siguientes factores:

5.6.1. Procedimientos.

Ágiles y oportunos.

Simples y continuos.

Minimizan uso de formularios y soportes físicos.

Distribución adecuada de la carga de trabajo.

Referentes para definir indicadores de desempeño.

Identifican funciones y responsabilidades de sus actores

Básicos para desarrollo de manuales.

Consulta permanente para procesos de selección y capacitación.

5.6.2. Tecnológicos.

Eficiencia, rapidez y seguridad en las transacciones.

Inmediata capacidad de respuesta.

Gran capacidad en el archivo de información.

72

Seguridad en la transmisión de datos entre las agencias, sucursales o casa

matriz.

Generación de información oportuna para la toma de decisiones.

Apoyo y capacitación a los empleados operadores del sistema.

5.6.3. Espacio físico.

Amplios, cómodos y confortables áreas de atención al público.

Modernas instalaciones con suficiente iluminación, ventilación, colores

armónicos, sobria decoración.

Correcta articulación de los cubículos y los módulos de atención a los distintos

requerimientos del cliente (ventanillas, plataforma, etc.).

Amplios pasillos y corredores para el desplazamiento de cliente internos y

externos.

Ubicación en planta baja de las oficinas relacionadas con el púbico.

Despachos privados para la atención de asuntos privados y confidenciales con

el cliente.

5.6.4. Talento humano.

Personal capacitado en sus nuevas actividades

Altamente motivado por el nuevo modelo de gestión

Expectativas de crecimiento profesional y personal dentro o fuera de la

institución

Altas probabilidades de ascenso o traslado a otras oficinas

6. Evaluación

Los métodos de evaluación y seguimiento del nuevo sistema de trabajo se aplican de

la siguiente manera:

6.1. Inmediata

73

Es cuando el equipo de trabajo está supervisando directamente y forma presencial

las tareas desarrolladas por el personal de la oficina en aspectos de: capacitación, carga

inicial de datos, pruebas, puesta en marcha del sistema (atención al público), cuadre de

transacciones, entre otros.

6.2. Posterior

Esta actividad la efectúan los analistas de Organización y Sistemas y los técnicos de

las TIC’s, cada cual en su campo, con el propósito de conocer y resolver los problemas

que pudieran seguir afectando la normal operatividad del área de servicios bancarios en

general y de la ágil y oportuna atención a los clientes de la oficina, en particular.

En ambos casos el equipo de trabajo encargado de esta actividad, a base de los

problemas, restricciones o limitaciones detectados en la oficina, elabora el informe con

sus correspondientes recomendaciones y lo presenta a las autoridades para que tomen los

correctivos del caso, especialmente dirigidos a brindar toda la colaboración para eliminar

o minimizar los obstáculos presentados.

74

7. Terminología utilizada

Autonomía

La autonomía política, administrativa y financiera de los gobiernos autónomos

descentralizados y regímenes especiales prevista en la Constitución comprende el derecho

y la capacidad efectiva de estos niveles de gobierno para regirse mediante normas y

órganos de gobierno propios, en sus respectivas circunscripciones territoriales, bajo su

responsabilidad, sin intervención de otro nivel de gobierno y en beneficio de sus

habitantes. Esta autonomía se ejercerá de manera responsable y solidaria. En ningún caso

pondrá en riesgo el carácter unitario del Estado y no permitirá la secesión del territorio

nacional. (Nacional, 2010)

Equipo de trabajo

Para que la racionalización de procesos sea efectiva, requiere la participación de los

funcionarios que administran y ejecutan las operaciones del proceso.

Además de aportar su conocimiento y experiencia, la participación de los

administradores y ejecutores asegura la aceptación e implantación de los cambios desde

el momento mismo de su identificación.

Centralización

En el Sector Público cuando existe una articulación que va desde el órgano más alto

grado jerárquico hasta la última dependencia administrativa de la institución.

La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos

poderes de los órganos superiores sobre los inferiores.

Cheque

Es la orden incondicional de pago por medio del cual el girador dispone al girado el

pago de una determinada suma de dinero a un beneficiario. El cheque debe cumplir con

las características físicas, electromagnéticas, de diseño, dimensiones y seguridades

establecidas por la Junta Bancaria. (Superintendencia de Bancos, 1998).

75

Cheque certificado

Es el cheque cuyo girado asegura el pago del importe al beneficiario consignando la

palabra "certificado" de forma escrita, la fecha y firma de la persona autorizada por el

girado, liberando al girador de la responsabilidad del pago del mismo.

Cheque de gerencia

Son las órdenes internas de caja u otros giros contra la propia institución, extendidos

por el gerente o funcionario autorizado por servicios, compras y otros conceptos

similares, es decir, que tengan relación con el funcionamiento administrativo de la

institución. Este tipo de cheques no se utilizará para operaciones financieras propias de la

entidad. (Superintendencia de Bancos, 2014)

Cheque de emergencia

Es el cheque girado por el gerente o funcionario autorizado del girado contra una

cuenta corriente, a petición del cuentahabiente, que debe recurrir a la entidad financiera

para que le gire un cheque por la cantidad que requiera. Este cheque debe estar girado a

nombre del beneficiario que señale el solicitante;

Códigos bancarios

Los procedimientos que los bancos utilizan para llevar a cabo las transferencias cuyo

destino está en otro banco, varía dependiendo de si el banco destino está o no en el mismo

país y de la moneda en la que esta expresado el importe. Para facilitar los pagos entre

bancos se utilizan códigos de identificación bancaria, que suelen ser nacionales e

internacionales, los mismos son promulgados por los entes de control bancario y

financiero. (Superintendencia de Bancos; Defectos en el cheque, 2016)

Defecto de forma

Es aquel defecto que no invalida el cheque como tal, pero que ocasiona su rechazo.

Se considerarán defectos de forma al cheque girado por persona inhabilitada o no

autorizada a la fecha de giro, la disconformidad notoria de firma del girador o giradores

con la registrada en la institución financiera, el uso de sello de antefirma, de sello seco,

el uso de cintas adhesivas o de corrugados en las cifras de la cantidad. El rechazo surtirá

efecto siempre que se cuente con la suficiente provisión de fondos, caso contrario se

protestará el cheque.

76

Devolución

Es la entrega del cheque por parte de la entidad financiera, por efectos del protesto o

del rechazo del pago, en los términos del artículo 24 de la ley de cheques. Para el caso de

los cheques devueltos, la entidad financiera deberá estampar una leyenda que indique la

causal del protesto o del rechazo de los mismos. (Superintendencia de Bancos;

Devolución de cheques, 2014)

Desconcentración

La titularidad y el ejercicio de las competencias atribuidas a los órganos

administrativos podrán ser desconcentrados en otros jerárquicamente dependientes de

aquellos, cuyo efecto será el traslado de la competencia al órgano desconcentrado. La

desconcentración se hará por decreto ejecutivo o acuerdo ministerial.

Es entonces, la desconcentración, la forma jurídico-administrativa en que la

administración centralizada con organismos o dependencias propias, presta servicios o

desarrolla acciones en distintas regiones del territorio del país. Su objeto es doble: acercar

la prestación de servicios en el lugar o domicilio del usuario, con economía para éste, y

descongestionar al poder central.

Características de los órganos desconcentrados (Web)

Se pueden mencionar los siguientes:

Forman parte de la centralización administrativa

Poseen cierta libertad para su actuación técnica

Debe ser un instrumento de derecho público creado por ley, reglamento, decreto

o acuerdo y que lo modifique o elimine

Cuentan con competencia limitada a cierta materia o territorio

No poseen personalidad jurídica propia

Descentralización

Transferencia definitiva de funciones, atribuciones y responsabilidades de los

titulares de las organizaciones hacia otras que tienen personería jurídica y patrimonio

propio y no dependiente jerárquicamente, a efectos de distribuir sus recursos y servicios

a sus circunscripciones territoriales.

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

77

Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino

solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central con

limitadas facultades de vigilancia y control.

Delegación

Es un acto en virtud del cual un órgano administrativo encarga a otro,

jerárquicamente dependiente o subordinado, el ejercicio de funciones, observando la

titularidad sobre las mismas.

Proceso

Conjunto de actividades secuenciales que generan productos o servicios

Es un conjunto estructurado de pasos u operaciones que se realizan para producir

un resultado específico y cumplir un objetivo determinado.

Procedimiento

Conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma,

para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. (Google)

Básicamente, el procedimiento consiste en el seguimiento de una serie de pasos bien

definido que permitirán y facilitarán la realización de un trabajo de la manera más correcta

y exitosa posible. (Web, Procedimiento)

Protesto

Es la negativa del girado a pagar un cheque presentado al cobro que no cuenta con

la suficiente provisión de fondos, o por haberse girado en cuenta corriente cerrada o

cancelada. El protesto puede ser total, si se protesta sobre el valor total del cheque, o

parcial, si se ha efectuado un pago parcial sobre dicho cheque;

Producto o servicio

Es el resultado final de los pasos u operaciones que conforman el proceso. El

producto o servicio tiene un destinatario que es el receptor.

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

78

Un producto o servicio tiene tres elementos que lo caracterizan:

Costo

Calidad

Oportunidad

Racionalización

Organizar los recursos utilizados en un proceso, de tal forma que se reduzcan tanto

los costos como el tiempo, manteniendo o mejorando las características de calidad

esperadas del servicio.

La racionalización de procesos debe cubrir todos los procesos de la empresa.

Recursos

Son los elementos humanos, físicos, materiales y tecnológicos que se utilizan o

transforman en las actividades para producir los productos o servicios.

Los recursos se utilizan en cantidades que tienen unidades de medida.

Rechazo o devolución

Es el acto mediante el cual el girado niega el pago de un cheque y devuelve por

defectos de fondo o de forma. En caso de defecto de forma, si hay insuficiencia de

fondos, corresponde el protesto del cheque;

Revocatoria

Es el acto por medio del cual el titular, girador o firma autorizada que giró el cheque,

solicita al girado se abstenga de pagar uno o más cheques, bajo su responsabilidad tanto

civil como penal de las consecuencias derivadas de la orden impartida al girado;

Tiempo de proceso

Tiempo que toma la ejecución o realización de las actividades del proceso.

79

Transferencias bancarias

Es un modo de mover dinero de una cuenta a otra. Es una manera de traspasar fondos

entre cuentas bancarias sin sacar físicamente el dinero. Se realzan entre cuentas de una

misma persona en un mismo banco o en diferentes bancos, diferentes países o entre

cuentas de diferentes titulares.

Si las dos cuentas están en el mismo banco y son de la misma persona se llama

Traspaso.

80

Capítulo II

Apertura de una oficina bancaria y

asignación de puestos operacionales

"Las cosas buenas suceden solamente si se planean, las cosas malas

suceden solas."

Phil Crosby

81

Contenido

Apertura de una oficina bancaria y asignación de puestos operacionales ...................... 80

1. Introducción ..................................................................................................... 85

2. El objetivo ........................................................................................................ 85

3. Entidad financiera nacional .............................................................................. 85

3.1. Misión .............................................................................................................. 86

3.2. Visión ............................................................................................................... 86

4. Requerimientos ................................................................................................ 86

5. Los escenarios .................................................................................................. 87

5.1. Apertura de una oficina .................................................................................... 87

5.1.1. Marco teórico ............................................................................................ 87

5.1.2. Segmentación del mercado. ...................................................................... 88

5.1.3. Proyección de la demanda. ....................................................................... 88

5.1.4. Localización de la sucursal/agencia .......................................................... 89

5.1.5. Competencia. ............................................................................................ 91

5.1.6. Personal requerido. ................................................................................... 91

5.1.7. Infraestructura física y tecnológica. .......................................................... 93

5.1.8. Tecnología. ............................................................................................... 94

5.2. Conclusiones y recomendaciones .................................................................... 95

5.2.1. Conclusiones ............................................................................................. 96

5.2.2. Recomendaciones ..................................................................................... 97

5.3. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo. .................................... 98

5.3.1. Metodología .............................................................................................. 98

5.3.1.1. Planificación ......................................................................................... 99

5.3.1.2. Conformar el equipo de trabajo: ........................................................... 99

5.3.1.3. Revisar el distributivo de sueldos: ........................................................ 99

82

5.3.1.4. Estimación de tiempo: ........................................................................... 99

5.3.1.5. Entrevista a los supervisores, directores y gerente de la sucursal: ...... 100

5.3.1.6. Revisión de las carpetas: ..................................................................... 100

5.3.1.7. Horario de entrevistas: ........................................................................ 100

5.3.1.8. Movilización: ...................................................................................... 100

5.3.1.9. Cronograma de actividades (GANTT): ............................................... 100

5.3.1.10. Reproducción de formularios: ............................................................. 102

5.4. Investigación de campo .................................................................................. 107

5.4.1. Contacto inicial con autoridades: ............................................................ 107

5.4.2. Reunión con empleados: ......................................................................... 108

5.4.3. Recopilación de los datos: ....................................................................... 108

5.4.4. Verificación y ajuste de tiempo y actividades: ........................................ 108

5.4.5. Resumen ejecutivo del trabajo cumplido: ............................................... 109

5.5. Tabulación de datos ........................................................................................ 109

5.5.1. Fórmula para calcular la carga de trabajo ............................................... 109

5.5.2. Parámetros del tiempo de labor: .............................................................. 109

5.5.3. Actividades: ............................................................................................. 110

5.5.4. Definición de la muestra: ........................................................................ 110

5.5.5. Resultados a obtener ................................................................................ 110

5.6. Análisis de la información .............................................................................. 111

5.6.1. El primero: .............................................................................................. 111

5.6.2. El segundo: .............................................................................................. 111

5.6.3. El tercero ................................................................................................. 112

5.6.4. Otras consideraciones: ............................................................................. 113

6. Desarrollo del informe .................................................................................... 114

7. Terminología utilizada .................................................................................... 115

83

Lista de Tablas

Tabla No. 3. 1: Estimación de la demanda futura ........................................................... 89

Tabla No. 3. 2: Personal requerido para la oficina ......................................................... 91

Tabla No. 3. 3: Proyección de demanda futura. Volumen de transacciones .................. 92

Tabla No. 3. 4: Proyección de la demanda futura por servicio ....................................... 93

Tabla No. 3. 5: Espacio físico requerido por puesto de trabajo ...................................... 94

Tabla No. 3. 6: Requerimientos por puesto de trabajo ................................................... 95

Tabla No. 3. 7: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad ...... 111

Tabla No. 3. 8: Total promedio de labor diaria con exceso a ser distribuida entre sus

empleados ..................................................................................................................... 112

Tabla No. 3. 9: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad que

justifica el incremento de personal ............................................................................... 113

84

Lista de Figuras

Figura 3. 1 Distribución de sucursales y agencias .......................................................... 86

Figura 3. 2: Mapa google del Cantón Rumiñahui ........................................................... 90

Figura 3. 3: Cronograma para apertura de una oficina bancaria ................................... 101

Figura 3. 4: Formulario registro de los datos personales del empleado. ....................... 103

Figura 3. 5 : Formulario registro de las actividades diarias del empleado. ................... 104

Figura 3. 6: Formulario registro de las actividades mensuales del empleado. .............. 105

Figura 3. 7: Formulario registro de las actividades periódicas del empleado. .............. 106

Figura 3. 8: Formulario registro de las actividades eventuales del empleado. .............. 107

85

1. Introducción

Una de las principales funciones de las entidades financieras, es la de prestar sus

servicios en diferentes zonas dentro de las ciudades o en diferentes ciudades dentro del

país, con el propósito de aumentar su presencia, cobertura y clientes en dichas localidades,

lo cual obliga a crear oficinas en los sitios que, de acuerdo con los estudios técnicos

desarrollados, lo recomiendan.

2. El objetivo

La Unidad de Organización y Sistemas, mediante la aplicación de la respectiva

metodología, realizará el estudio para la apertura de una oficina bancaria (sucursales y/o

agencias), la misma que deberá contar con la estructuración de sus respectivas unidades

administrativas, identificación de procesos y asignación de las funciones a las unidades o

grupos de trabajo, calcular las cargas de trabajo, establecer el número de puestos

requeridos, distribuir el espacio físico encadenado a los servicios al cliente y la

instalación del hardware, software y comunicaciones.

3. Entidad financiera nacional

Institución de fomento y desarrollo que orienta todos sus esfuerzos y recursos para

atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos de los sectores productivos

del país, siempre orientados al mejoramiento de la producción, que crean fuentes de

trabajo, de conformidad con los planes y programas de desarrollo económico y social que

expide la casa matriz.

Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la entidad

dispone de alrededor 23 oficinas a nivel nacional, integrados por la casa matriz, sucursales

y agencias, según consta en la siguiente figura:

86

Figura 3. 1 Distribución de sucursales y agencias

Nota: Diseño de la distribución de las oficinas de la institución investigada, por parte del autor

3.1. Misión

Fomentar el desarrollo socio-económico y sostenible del país con equidad territorial,

enfocado principalmente en los micro, pequeños y medianos productores a través de

servicios y productos financieros al alcance de la población.

3.2. Visión

Ser la institución referente de la banca para el fomento y desarrollo del sector rural,

que aporta al logro de los objetivos del Plan nacional para el buen vivir.

4. Requerimientos

En cumplimiento de los objetivos institucionales de propender al desarrollo agrícola,

pecuario y ganadero en las zonas rurales del país, el nivel directivo ha considerado

necesario ampliar su cobertura crediticia y de servicios bancarios en el Cantón Rumiñahui

de la provincia de Pichincha, para lo cual ha dispuesto a la unidad de Organización y

Sistemas, desarrollar el respectivo estudio.

87

5. Los escenarios

El desarrollo del presente caso tiene como escenario, como ya se mencionó, una

entidad financiera pública en donde los requerimientos de recursos humanos, financieros

y tecnológicos son proporcionados desde la casa matriz, luego de que la unidad de

Organización y Sistemas, los justifica mediante los respectivos estudios.

Es importante aclarar que el estudio de creación de puestos, se los puede realizar

bajo el esquema de dos escenarios:

a. En la apertura de una oficina.

b. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo.

5.1. Apertura de una oficina

5.1.1. Marco teórico.

El respaldo teórico para el desarrollo del estudio para la apertura de una

sucursal/agencia, será la investigación de mercado considerando los factores más

relevantes para determinar y cuantificar la demanda de los servicios bancarios; realizar

proyecciones de la demanda futura; el número de puestos requeridos y el nivel de

aceptación por parte de los potenciales clientes de la oficina en la localidad, mismos que

podrán ser ofertados con la frecuencia, oportunidad y costos que permitan generar los

suficientes ingresos para cubrir los gastos operacionales y un aceptable margen de

utilidad.

Es importante mencionar que este banco, al pertenecer al sector público, no

persiguen utilidad sino más bien brindar un servicio a la comunidad del campo y la

ciudad, por lo que muchas ocasiones sus sucursales y agencias, sin reportar utilidades,

siguen operando en beneficio de sus clientes.

Este estudio considera el desarrollo, entre otros, de los siguientes factores:

Segmentación del mercado objetivo

88

Proyección de la demanda

Localización de la sucursal/agencia

Competencia

Infraestructura física

Tecnología

5.1.2. Segmentación del mercado.

De acuerdo con el estudio de segmentación geográfica y por edades, cuyos datos

corresponden al 2015, se establece que en el sector de Cotogchoa en el Cantón

Rumiñahui, en donde posiblemente se ubicará la sucursal/agencia, existe un alto

porcentaje de aceptación y el número de sus posibles clientes, especialmente en el sector

rural que es el nicho de mercado de esta institución, está entre 5.000 a 6.000 futuros

usuarios de todos los servicios que oferta, como son los créditos, cobranzas, servicios

bancarios, entre otros.

Este fraccionamiento del mercado nos ayudará a identificar las necesidades de los

clientes de los servicios bancarios (cuentas corrientes y ahorros), para satisfacerlas con

calidad y calidez, minimizando a los competidores y/o enfrentarlos con mejores

posibilidades de éxito, lo que genera nuevas oportunidades de crecimiento y la oficina

obtendrá una ventaja competitiva considerable.

Como resultado de la investigación al universo (5000) se establece la posibilidad de

que un 28% que equivales a 1129, tiene requerimientos de los servicios bancarios. De ese

total existe un 42% perteneciente a cuentas corrientes y el 58% para ahorros, resultados

que servirán de base para las restantes proyecciones.

5.1.3. Proyección de la demanda.

Una vez que se tiene el total aproximado de 1.129 posibles clientes de servicios

bancarios, se debe establecer la proyección de la demanda entre cuentas corrientes y

ahorros que, por lo general, se basa en el porcentaje de crecimiento poblacional emitido

por el INEC y que corresponde al 10% anual.

89

Tabla No. 3. 1: Estimación de la demanda futura

Estimación de la demanda futura *

(Número de clientes)

Cuentas

Corrientes (42%) Ahorros

(58%)

2015 1.129 474 655

2016 1.241 521 720

2017 1.365 573 792

2018 1.501 630 871

2019 1.651 693 958

Nota: Diseño de la tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina

bancaria, por parte del autor

* Al total de clientes del año 2015, considerado como año base, se calcula el 10% y ese

parcial se suma al total del año siguiente y así sucesivamente.

5.1.4. Localización de la sucursal/agencia.

El presente estudio se ha centrado en el Cantón Rumiñahui que está a 15 km., al

suroeste de la Provincia de Pichincha. Este cantón está integrado por 5 parroquias, dos

rurales y tres urbanas. La parroquia matriz es Sangolqui.

1. Rurales

Cotogchoa

Rumi pamba

2. Urbanas

Sangolqui

San Rafael

San Pedro de Taboada

De acuerdo con el estudio, esta oficina bancaria estará localizada en la ciudad de

Cotogchoa, parroquia de Cotogchoa del Cantón Rumiñahui de la Provincia de Pichincha.

Las principales consideraciones para elegir esta ciudad, son las siguientes:

90

Es una de las parroquias rurales con una población de aproximadamente 6000

habitantes que están dedicados, en su mayoría, a las labores agrícolas y ganaderas.

Tiene una población económicamente activa del 60%.

Existe alrededor del 70% de familias dueñas de las propiedades (haciendas, fincas

y quintas).

La población de esta parroquia es mayoritariamente joven, cuya edad oscila entre

20-30 años, es decir en edad productiva con un mínimo porcentaje de emigración.

Es la segunda parroquia que tiene una buena cobertura de servicios básicos de

agua, luz, teléfono, alcantarillado y un adecuado índice de viviendas sin

características de hacinamiento.

Tiene un 60% de los índices de desarrollo en educación, salud, vivienda, social e

infraestructura.

Vías de acceso en buen estado para la trasportación de los productos agrícolas,

pecuarios y ganaderos.

Figura 3. 2: Mapa google del Cantón Rumiñahui

91

5.1.5. Competencia.

El banco de la competencia, más cercano, está en la ciudad de Quito a 20 km., al

noroeste; y el otro en Machachi a 25 km., al sureste. Estas distancias dificultan la

movilización de los agricultores y ganaderos de este sector para realizar sus transacciones

en esas entidades bancarias, ya que deben utilizar el transporte público con las consabidas

molestias, incomodidades, maltratos y costos de movilización y alimentación en esas

localidades, ya que muchas ocasiones sus trámites demoran más allá de lo previsto.

De acuerdo con las encuestas realizadas, también existe la posibilidad de que un 15%

de los actuales clientes del banco de la competencia ubicado en Machachi y que residen

en las cercanías de la parroquia de Cotogchoa, decidan cambiarse a esta nueva oficina

bancaria.

5.1.6. Personal requerido.

Luego del estudio realizado por la unidad de Organización y Sistemas para la

apertura de la oficina, se recomienda la presencia de los puestos operacionales necesarios

para el inicio de actividades de la oficina bancaria y que se mencionan a continuación:

Tabla No. 3. 2: Personal requerido para la oficina

No. Cargo

1 Jefe Oficina*

4 Cajeros Universales

2 Oficiales de Cuentas/Crédito*

1 Conserje

Nota: Tabla para el cálculo del personal requerido por la nueva oficina bancaria, elaborada por el autor

a. Justificación:

En vista del significativo volumen de trabajo relacionado con apertura de

cuentas y trámites de crédito proyectados, se justifica la presencia de 2 oficiales

de cuenta/crédito; sin embargo y en razón de que las actividades a ser

desarrolladas por el Jefe de oficina cubren medio tiempo, las restantes horas

92

también las dedicará en atender las transacciones de oficial de cuenta/crédito;

por lo expuesto solo se requiere la contratación de un oficial de cuenta/crédito.

Además y para las actividades de movilización de documentos y trámites

dentro y fuera de la oficina, aparte del mantenimiento y limpieza, se requiere

de un conserje a tiempo completo.

Para establecer el número de cajeros universales necesarios para atender la

demanda de los servicios de cuentas corrientes y ahorros de los futuros

clientes, se debe calcular el volumen de transacciones que cada uno de ellos

está en condiciones de realizar durante un mes, así:

Tabla No. 3. 3: Proyección de demanda futura. Volumen de transacciones

Proyección de la demanda futura

(volumen de transacciones*)

Mes Cuentas Corrientes Ahorros Transacciones *

Enero 470x10 655 x10 4.700 6.550

Febrero 521 x10 720 x10 5.210 7.200

Marzo 573 x10 792 x10 5.730 7.920

Abril 630 x10 871 x10 6.300 8.710

Mayo 693 x10 958 x10 6.930 9.580

Nota: Tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina bancaria, elaborada

por el autor

* Proyección: Cada cliente podría generar hasta 10 transacciones promedio en el mes,

tanto en ctas. ctes., como en ahorros. (474x10=4.740/655x10=6.550)

Según la proyección y el volumen aproximado de transacciones atendidas durante

un mes, se obtienen los siguientes datos:

93

Tabla No. 3. 4: Proyección de la demanda futura por servicio

Proyección de la demanda futura

(Volumen de transacciones) (trn)

Transacciones

diarias *

Cajeros

necesarios**

Mes Cuentas corrientes Ahorros Ctas.

Ctes

Ahorros Ctas.

Ctes

Ahorros

Enero 4.740 6.550 215 297 1 1

Febrero 5.210 7.200 236 327 1 1

Marzo 5.730 7.920 260 360 1 2

Abril 6.300 8.710 286 395 1 2

Mayo 6.930 9.580 315 435 2 2


por el autor

* Para conocer el promedio diario de transacciones en cuentas corrientes y ahorro,

debemos dividir el total mensual para 22 días y su resultado compararlo con el total de

transacciones que puede atender un cajero. (4.740 trn/22 días = 215 trn/diarias)

** Cada cajero está en capacidad de atender un promedio de 250 transacciones diarias.

(360 trn ahorros/250=1.44 cajeros lo que equivale a 2 cajeros).

En consecuencia y en base a los cálculos que constan en el cuadro anterior, se

establece la necesidad de contar con 4 cajeros, así:

a. Los dos primeros hasta el mes de febrero con igualdad de transacciones en

cuentas corrientes y ahorros.

b. Desde marzo se incrementa un cajero en ahorros.

c. En mayo se necesita un cajero más para atender las 315 transacciones

proyectada para cuentas corrientes.

5.1.7. Infraestructura física y tecnológica.

Es importante mencionar que una vez definido el número de empleados, se facilita

el cálculo del espacio físico mínimo requerido y las estaciones de trabajo con su

respectivo equipamiento.

94

En forma temporal se ha arrendado un local ubicado en el centro de la ciudad,

específicamente en el barrio “El Pino”, que tiene un área de 46 metros cuadrados, en el

cual se ha previsto conformar los diferentes puestos de trabajo, como sigue:

Tabla No. 3. 5: Espacio físico requerido por puesto de trabajo

No. Cargo Mts. requeridos Área total mts.2

1 Jefe Oficina 3X2 6

1 Cajero Universal 2X2 4

3 Oficial de Cuenta 2X2 12

1 Cajero Automático 2X2 4

1 Sala de espera 3x3 9

3 Parqueadero 2x1.5 11

Total 46 mts.2


por el autor

5.1.8. Tecnología.

Para cada una de las estaciones de trabajo se ha previsto dotar de los siguientes

equipos:

95

Tabla No. 3. 6: Requerimientos por puesto de trabajo

No. Cargo Equipamiento Mobiliario

1 Jefe Oficina

Computador de

escritorio

Impresora

Teléfono fijo

- Escritorio

- Silla giratoria individual

- Basurero

3 Cajero Universal Computador de

escritorio

Impresora

Teléfono fijo

Recontadora de

billetes

- Escritorio


- Basurero

1 Oficial de Cuenta* Computador de

escritorio

Impresora

Teléfono fijo

Copiadora

- Escritorio


- Basurero

1 Cajero Automático Equipo dispensador

de dinero

Alarma

Empotrado con terminal y

teclado

1 Sala de espera 15 Asientos para clientes Ergonómicos

3 Parqueaderos Para 3 vehículos de los

clientes

Para vehículos livianos

Nota: Tabla de las necesidades proyectadas para el equipamiento de la nueva oficina bancaria,

elaborada por el autor

5.2. Conclusiones y recomendaciones

El resumen ejecutivo del informe contempla las conclusiones y recomendaciones

que se indican a continuación:

96

5.2.1. Conclusiones.

De acuerdo al análisis de los factores utilizados en la investigación de mercado,

permiten establecer las siguientes conclusiones:

La ciudad de Cotogchoa es la ubicación más adecuada para la apertura de la

oficina del banco, cuyo local se halla en el barrio “El Pino” cercano al centro de

la ciudad.

Los potenciales clientes pertenecen al sector ganadero, pecuario y agrícola,

mismos que están ubicados en el sector rural de esta parroquia de Cotogchoa.

La población económicamente activa respalda la creación de una oficina bancaria

que proporcione el servicio de crédito para la agricultura y ganadería.

La mayoría de familias es propietarias de sus tierras lo cual garantiza los créditos

a ser otorgados.

Los servicios de cuentas corrientes y ahorros han sido los de mayor demanda.

Se requieren dos cajeros universales para atender el volumen de trabajo en los

servicios antes indicados.

Es necesario el arrendamiento temporal de un local que cubra los requerimientos

iniciales de esta nueva oficina.

El personal requerido obedece al cálculo de las transacciones obtenidas en la

proyección de la demanda.

La competencia está ubicada en ciudades lejanas a esta jurisdicción, lo cual

dificulta la movilidad de sus clientes, aparte de los gastos incurridos para tal

efecto.

97

La apertura de la nueva oficina, inicialmente, requiere la presencia del jefe, dos

cajeros, un oficial de cuenta/crédito y un conserje. El incremento de personal

estará sujeto al crecimiento del volumen de transacciones, según se describe en el

numeral 5.1.6 literal a.

5.2.2. Recomendaciones.

Crear la oficina del banco en el barrio “El Pino” de la ciudad de Cotogchoa del

Cantón Rumiñahui de la Provincia de Pichincha.

Abrir los servicios de cuentas corrientes y de ahorros, incorporando al personal de cajeros,

de acuerdo con el volumen de transacciones descrito en este informe.

Estudiar la posibilidad de adquirir un local propio si el incremento de los servicios, de

clientes y de las transacciones bancarias, las justifican.

Adquirir e instalar las estaciones de trabajo con el hardware, software y comunicaciones

que faciliten realizar las transacciones tanto locales como remotas de los servicios de

cuentas corrientes y de ahorros.

Contratar el personal mínimo necesario para operar esta nueva oficina, como es el jefe de

oficina y dos cajeros universales.

Realizar eventos de capacitación en “atención al cliente” especialmente para el personal

que tendrá contacto con el público.

Capacitar al personal a cargo del manejo del sistema automatizado de cuentas corrientes

y ahorro antes de la fase de atención al público.

Realizar pruebas y carga de datos para conformar la base de datos de los clientes de la

nueva oficina.

98

5.3. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo.

Es importante mencionar, que una vez que se consolidan los servicios de estas

oficinas en su respectiva localidad, se produce una gran diversificación de productos

bancarios con un alto crecimiento de clientes y transacciones que demandan su atención,

en consecuencia se hace necesaria la presencia de un mayor número de empleados del

que inicialmente fue autorizado y contratado.

Sin embargo estas oficinas que, generalmente administran un modelo

desconcentrado de los servicios que la institución presta a los usuarios en las diferentes

circunscripciones territoriales, no tienen autorización para crear puestos o contratar al

personal requerido para su normal funcionamiento, sino que esta competencia la tiene la

casa matriz que, en este caso, está ubicada en la capital.

En consecuencia y con el propósito de atender las solicitudes de creación de puestos,

los analistas de Organización y Sistemas deben desplazarse hacia las oficinas ubicadas en

las diferentes localidades para realizar, principalmente el relevamiento de la información

en territorio y que, luego de su correspondiente análisis, servirá de base para emitir el

respectivo criterio técnico, que es un requisito previo al inicio del proceso de

reclutamiento, selección y contratación del talento humano.

Es precisamente en este caso que la dirección de Organización y Sistemas desarrolla

el estudio para la creación de puestos solicitados por las oficinas de la institución bancaria,

aplicando la metodología que se describe a continuación.

5.3.1. Metodología.

Es importante mencionar que esta clase de estudios deben ser desarrollados a base

de una metodología que permita contar con información real y confiable, que respalde la

toma de decisiones para la contratación de personal.

Esta metodología está fundamentada en las siguientes etapas:

99

5.3.1.1. Planificación.

Esta etapa se inicia cuando las unidades administrativas de la matriz o sucursales del

banco, remiten al departamento de talento humano de la matriz; y, de este al departamento

de Organización y Sistemas (OyS), la correspondiente solicitud con todos los requisitos

y justificativos del requerimiento de personal.

Dicha solicitud contiene los siguientes datos:

Identificación de la unidad administrativa de la casa matriz o de sucursal.

Número y cargo de los puestos solicitados por unidad

Justificativos

Con base a este documento el director de OyS, dispone la realización del

correspondiente estudio, para lo cual se debe designar a un supervisor que cumpla las

siguientes actividades:

5.3.1.2. Conformar el equipo de trabajo.

Sus integrantes serán de acuerdo al número de puestos solicitados. Este cálculo se lo

realiza considerando que cada analista de OyS podría utilizar alrededor de 2 horas para

entrevistar a un empleado.

5.3.1.3. Revisar el distributivo de sueldos.

Para verificar el número de empleados de planta que tiene cada unidad involucrada

en el estudio y estimar el número de analistas y el tiempo aproximado que podría durar la

visita a la unidad o sucursal solicitante.

5.3.1.4. Estimación de tiempo.

Aparte de las entrevistas y verificación de los datos proporcionados por los

empleados, se debe considerar otras actividades que llevan tiempo y que son necesarias

estimar en la planificación, así por ejemplo:

100

5.3.1.5. Entrevista a los supervisores, directores y gerente de la sucursal.

Para conocer, de fuente directa, el estilo de trabajo, su comportamiento y relaciones

interpersonales de los empleados sujetos a investigación; en especial de aquellos que

entregan datos desproporcionados, consecuentemente con altos tiempos de labor diaria.

5.3.1.6. Revisión de las carpetas.

De los empleados para constatar dos aspectos fundamentales: pago de horas extras o

las inasistencias y sus causas, especialmente de aquellas personas con altos tiempo de

labor diaria.

5.3.1.7. Horario de entrevistas.

Cuando se trata de investigar a los empleados que tienen labores relacionadas con el

público, el llenado de cuestionarios y las entrevistas se las debe realizar al final de su

jornada diaria, consecuentemente los analistas e investigados trabajaran durante la tarde

y muchas veces, la noche.

5.3.1.8. Movilización.

El tiempo de desplazamiento hacia las oficinas en las diferentes provincias ya sea

por vía terrestre o aérea, se deberá calcular en al menos un día para el viaje de ida y

regreso.

5.3.1.9. Cronograma de actividades (GANTT).

Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus

responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad, cuya aplicación debe ser estricta

para evitar retrasos que compliquen alcanzar el objetivo, en cuyo caso se deberá

retroalimentar el cronograma y tomar las medidas necesarias para cumplir a tiempo el

cometido. Las actividades a realizar, sus responsables y tiempos se detallan a

continuación:

101

Figura 3. 3: Cronograma para apertura de una oficina bancaria

Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del presente estudio, por parte del autor

102

5.3.1.10. Reproducción de formularios.

El número de formularios a utilizarse en la investigación está en estricta relación al

número de empleados a ser investigados. Es importante mencionar que este formulario se

compone de varias hojas que contienen la siguiente información:

Anverso: Datos de identificación del empleado, de la unidad administrativa, una

breve descripción de sus funciones y las actividades diarias que desempeña en su

oficina.

Reverso: Para el registro de todas aquellas actividades bajo su responsabilidad y

que las realiza en forma diaria, mensual, periódica y eventual.

En cada una de estas hojas, existen los campos para registrar la periodicidad de las

acciones y el respectivo tiempo de ejecución.

Al final de cada hoja se deberá registrar el total del tiempo utilizado en cada una de

ellas, es decir que habrá un total diario, mensual, periódico (semestral) y eventual (anual).

En la primera hoja, en el campo respectivo, se registrará la suma de los tres tiempos que,

convertidos a un promedio diario, será el tiempo utilizado por el empleado durante su

jornada de labor diaria, el mismo que sirve de base para emitir el criterio técnico para

recomendar o no la creación del puesto, de acuerdo con los escenarios descritos en el

numeral 5.5. Análisis de la información.

El formulario con los datos y los campos antes indicados consta a continuación:

103

Figura 3. 4: Formulario registro de los datos personales del empleado.

Descripción de actividades

Código: oys 015-cm

Banco de desarrollo Hoja: De:

Fecha:

Casa matriz: Sucursal:

Unidad administrativa:

Datos del empleado

Nombres:

Apellidos:

Cargo: Tiempo 1:

Jefe inmediato: Tiempo 2:

Resumen de funciones: Tiempo 3:

Tiempo 4:

Promedio diario:

Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los

procedimientos operativos, por parte del autor.

104

Figura 3. 5 : Formulario registro de las actividades diarias del empleado.

Número Tiempo

No. Actividades diarias Acciones Unitario Total

Total



105

Figura 3. 6: Formulario registro de las actividades mensuales del empleado.

Número Tiempo

No. Actividades mensuales Acciones Unitario Total

TOTAL



106

Figura 3. 7: Formulario registro de las actividades periódicas del empleado.

Número Tiempo

No. Actividades Periódicas Acciones Unitario Total

Total



107

Figura 3. 8: Formulario registro de las actividades eventuales del empleado.

Número Tiempo

No. Actividades Eventuales Acciones Unitario Total

Total


procedimientos operativos, parte del autor.

Otras consideraciones:

Durante la investigación, el analista deberá ser muy observador para identificar

algunas otras falencias del lugar en donde se desarrollan las actividades de la unidad en

estudio, con el propósito de registrar, en el respectivo informe, todos aquellos elementos

que están incidiendo en el normal desenvolvimiento de los empleados, como por ejemplo:

Insuficiente espacio físico.

Tecnología obsoleta.

Infraestructura deteriorada

Negativo ambiente laboral

Falta de insumos de oficina

Empleados desmotivados

5.4. Investigación de campo

5.4.1. Contacto inicial con autoridades.

El grupo de trabajo a su arribo a la unidad administrativa o sucursal, el equipo de

trabajo se presenta ante la autoridad (director o gerente) para el saludo protocolario y

108

poner a su consideración todas las actividades inherentes a la creación de puestos

solicitada. Se deberán presentar las credenciales, como son carnés o carta de presentación

firmada por autoridad competente de la matriz.

5.4.2. Reunión con empleados.

Posteriormente se procede a reunir a los empleados de la unidad involucrada en la

investigación, para instruirlos sobre el uso de los formularios, el registro de los datos y

los mecanismos de verificación y aceptación de todo lo declarado en dichos formatos.

5.4.3. Recopilación de los datos.

También se establecerán los grupos de empleados y el horario en el cual se llevarán

a cabo las entrevistas y el uso de los formularios. Generalmente hay dos grupos: los que

atienden al público y aquellos que tienen actividades de escritorio. El primero colabora

en horas de la tarde y el segundo durante la mañana y tarde.

Con el propósito de cumplir el cronograma, se establece un plazo para el llenado de

los formularios por parte de los empleados., luego de lo cual el analista responsable de

aquel grupo o unidad administrativa, procederá a tabular la información de cada

formulario llenado para determinar el tiempo promedio diario que labora cada uno de los

empleados.

5.4.4. Verificación y ajuste de tiempo y actividades.

El tiempo promedio de labor se lo obtiene de multiplicar el número de actividades

diarias, mensuales, periódicas y eventuales, por el tiempo de ejecución de cada una de

ellas. Cuando el promedio total diario está muy inflado, se procede al ajuste de los tiempos

y número de actividades, y es un momento adecuado para optar por la observación directa

y cronometrar el tiempo que se demora el empleado en la ejecución de sus actividades;

así como también podrá verificar la cantidad de actividades o documentos producidos, en

el respectivo archivo individual y/o de la unidad.

109

5.4.5. Resumen ejecutivo del trabajo cumplido.

Luego de cumplir con esta labor, el Analista deberá poner en conocimiento del nivel

superior de la sucursal o unidad administrativa, de que su trabajo ha concluido. Presentará

los formularios debidamente firmados por cada empleado y receptará su sumilla en ellos;

además indicará el tiempo aproximado en que se presentará el informe definitivo, al nivel

de decisión de la casa matriz, con las correspondientes recomendaciones.

En los casos que amerite, se puede entrevistar al director o gerente para conocer su

criterio sobre el desempeño de aquellos empleados que persisten en no modificar sus

promedios inflados y que distorsiona el tiempo de su labor diaria. Su comentario

finalmente facilitará al analista, la emisión de alguna recomendación a efectos de

solucionar el problema detectado.

5.5. Tabulación de datos

El analista, al inicio del trabajo de escritorio, debe procesar toda la información

recopilada durante la investigación en la unidad administrativa o sucursal, para conocer

el resultado final de la solicitud de creación de puestos, para lo cual, previamente, es

necesario identificar los siguientes elementos:

5.5.1. Fórmula para calcular la carga de trabajo.

CT = A x TPU / 60

A = Número de clientes a ser atendidos por cada hora.

TPU= Tiempo promedio utilizado por la atención de cada cliente o actividad.

60´= Equivalente a la hora de trabajo (60 minutos)

5.5.2. Parámetros del tiempo de labor.

Promedio de días laborables en el mes: 22 días

Total de horas diarias laborables: 8 horas

Tiempo dedicado al refrigerio: 1 hora

110

Horas efectivas de labor diaria: 7 horas*

* Tiempo para el cálculo de creación de puestos.

5.5.3. Actividades.

Diarias

Mensuales

Periódicas (semestrales)

Eventuales (anuales)

5.5.4. Definición de la muestra.

Para empleados con actividades de escritorio, una semana de trabajo a

verificarse en archivo individual o de la unidad.

Para aquellos empleados que atienden al público, se pueden verificar entre dos

o tres días de aquellos considerados “pico”, es decir los días que tienen un alto

volumen de transacciones, que en las entidades bancarias, son quincenas y fines

de mes.

NOTA: En ambos casos, el empleado elegirá la muestra a ser verificada y contrastada

con los datos registrados en el formulario.

5.5.5. Resultados a obtener.

Para establecer los resultaos finales y emitir las respectivas recomendaciones, es

necesario conocer el tiempo promedio total diario utilizado:

Por empleado

Por unidad administrativa

111

5.6. Análisis de la información

En esta fase debemos aprovechar toda la información proporcionada por los

empleados sujetos a investigación y de aquellos aspectos relevantes que se pudo observar

y que podrían constituir limitantes para el normal desarrollo de sus actividades, a partir

de lo cual se podrán desarrollar las conclusiones y recomendaciones que solucionen los

problemas detectados.

Luego de la tabulación de datos y del correspondiente análisis, se generan varios

escenarios, tales como:

5.6.1. El primero.

Que todos los empleados tengan un promedio normal de horas laboradas, lo cual

significa que no procede la solicitud de incremento de personal.

Tabla No. 3. 7: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad

Nombres Actividades Tiempo

Nelson Pérez Diarias 06H45’

Mariana Santana Diarias 06H30’

Joaquín Alvear Diarias 05H45’

Total 19H00’

Total Promedio * 06H55’

Nota: Adaptado de la tabla para el cálculo del trabajo diario de los empleados de la unidad investigada

* 19h.00’ (19/3=6) (0.33*60/100=0.55’) (6h00+0.55h00´=06h55´)

5.6.2. El segundo.

Cuando el promedio de labor diaria de varios de los empleados esté por arriba del

horario establecido.

Que las horas en exceso puedan ser redistribuidas entre los empleados de la

unidad, por lo que tampoco procede la solicitud planteada.

112

Tabla No. 3. 8: Total promedio de labor diaria con exceso a ser distribuida entre sus empleados





Total 22H00’

Total Promedio * 07H55’

Nota: Diseño de la tabla para el cálculo del trabajo diario en exceso de los empleados de la unidad

investigada, por parte del autor

* 22h00’ (22/3=7.33) (0.33*100/60=0.55’)(7h00+0.55h00’=07h55´)

De los 0h55’ promedio en exceso se los debería redistribuir de la siguiente manera:

a. M. Santana debe asumir los 0h20’ que le faltan para completar el horario de

trabajo, es decir 07h00.

b. Los 0h35’ restantes pueden ser asumidos por los 3 empleados en su labor diaria

a un promedio de 0h11’ cada uno.

5.6.3. El tercero.

Que las horas en exceso de horas trabajadas, sean el equivalente al esfuerzo

laboral de una persona. Luego y si persiste un remanente de horas hombre-labor,

este podría ser redistribuido entre los empleados de la misma unidad.

Que las horas en exceso que superen significativamente el promedio de trabajo

diario de una persona, se deberá realizar el cálculo para establecer el número de

puestos requeridos para cubrir dicho exceso de labor diaria.

113

Tabla No. 3. 9: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad que

justifica el incremento de personal





Pablo Guevara Diarias 07H45’

Mesías Cabrera Diarias 06H50’

Total 42H15’

Total promedio * 08H07’

Nota: Diseño de la tabla para el cálculo del trabajo diario que justifica el incremento de personal en la

unidad investigada, por parte del autor

* 42h15’ (42/5=8.43) (0.43*100/60=0.07’)(8h00+0.h07’=08h07´)

En este caso existe un promedio total de 01h07’ por cada uno de los empleados, es

decir 05h00’ en total en la unidad, motivo por el cual se justifica un empleado adicional.

Para completar el tiempo que le falta para cumplir las 07h00’ de labor diaria, se deberá

asignar algunas otras acciones propias de la unidad como el cierre diario general,

clasificación y archivo de documentos, entre otras.

En consecuencia a lo establecido, la solicitud planteada será atendida de acuerdo a

los resultados obtenidos en esta fase.

5.6.4. Otras consideraciones.

Existen variadas causas por las que puede existir un exceso de labor diaria en las

unidades administrativas en estudio y que no necesariamente son resultado de la falta de

personal, por ejemplo:

Alto porcentaje de inasistencias al trabajo.

Personal desmotivado

Deprimente ambiente de trabajo

Precaria infraestructura física

114

Deficiente tecnología

Negativo ambiente de trabajo

Liderazgo autocrático y maltrato a subordinados

Escasa participación de empleados en toma de decisiones internas

6. Desarrollo del informe

Una vez concluida la fase de análisis, el grupo de trabajo se reúne para preparar un

primer borrador del informe, el mismo que se pone a consideración del supervisor.

Luego de las correcciones, se desarrolla en informe final y definitivo, el mismo que

básicamente contiene los siguientes elementos:

Antecedentes.

Itinerario de la movilización

Desarrollo de la investigación

Recolección de los datos

Análisis

Conclusiones

Recomendaciones

Una vez legalizado el informe, con la firma de responsabilidad del director de

Organización y Sistemas, se lo remite a la autoridad competente, es decir al gerente

general, quien de acuerdo con las recomendaciones planteadas, dispone:

Si es favorable el resultado del estudio, remite al departamento de talento

humano para que se inicie el proceso de reclutamiento y selección de personal.

Si no es favorable remite el informe al departamento de talento humano para que

se comunique el resultado del estudio, a la unidad o sucursal solicitante y se

apliquen las recomendaciones, si es del caso; y, luego el archivo del mismo.

115

7. Terminología utilizada

Agencia.

Es una oficina que depende de la matriz o de una sucursal; y, puede efectuar todas

las operaciones y servicios autorizados por el directorio y señalados en la ley.

Carga de trabajo.

Es la cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o elemento de una

cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las operaciones. La carga de trabajo

puede estar formada por una o varias unidades mínimas de trabajo.

En los procesos de producción continua, que anteriormente se le conocía como

producción industrial, se utiliza el concepto de la “carga de trabajo”, el cual relaciona el

volumen de trabajo a realizar con el tiempo que se lleva cada uno de dichos trabajos. Su

resultado establece el número de agentes o estaciones de servicio activas que se requieren

para atender los servicios de clientes programados, siempre y cuando, éstos vengan

realmente en forma programada.

La fórmula para calcular la carga de trabajo por hora es:

CT = A x TPS / 60

Dónde: A = Número de clientes estimados que arribarán por hora. TPS = Tiempo

Promedio de Servicio que cada agente dedica a un cliente. Es importante que el TPS

incluya el trabajo de preparación previa y el trabajo administrativo post servicio. La

fórmula se divide entre 60 si el TPS está en minutos, o entre 3,600 si el TPS está en

segundos.

Matriz

Es la oficina principal, constituida como domicilio legal de la institución del sistema

financiero, que puede realizar cualquiera de las operaciones y servicios permitidos en la

ley. Incluye a la sucursal principal de las instituciones financieras del exterior radicadas

en el Ecuador.

116

Sucursal

Es una oficina dependiente de la matriz, que puede tener bajo su control a agencias

u otro tipo de oficinas; lleva contabilidad propia y puede efectuar todas las operaciones y

servicios autorizados por el directorio y señalados en la ley. De ser el caso, puede

centralizar la contabilidad de las oficinas bajo su control.

117

Capítulo III

Flujodiagramación como técnica auxiliar

para el diseño de sistemas de información

administrativo

“Hay que tener valor para admitir que uno ha hecho algo mal,

admitir que uno tiene algo que aprender, y que existen muchas maneras

de hacer las cosas mejor”

Edward Deming

118

Contenido

Flujodiagramación ......................................................................................................... 117

1. Introducción .................................................................................................... 122

2. Conceptualización .......................................................................................... 124

2.1. Flujodiagramación: ......................................................................................... 124

2.2. Proceso: .......................................................................................................... 124

2.3. Procedimiento: ................................................................................................ 125

3. Objetivo .......................................................................................................... 125

4. Utilización ...................................................................................................... 125

5. Ventajas del uso de flujogrmas ....................................................................... 126

6. Clasificación de los flujogramas..................................................................... 126

6.1. Por su formato ................................................................................................ 128

6.1.1. Flujograma vertical: ................................................................................ 128

6.1.2. Flujograma horizontal: ............................................................................ 129

6.1.3. Diagrama de movimiento: ....................................................................... 130

6.1.4. Distribución de espacio físico (Arquitectónico) ...................................... 132

6.2. Por su propósito .............................................................................................. 134

6.2.1. De formularios: ....................................................................................... 134

6.2.2. De labores (que se hace): ........................................................................ 134

6.2.3. De métodos: (como se hace): .................................................................. 135

7. Preparación de los flujogramas....................................................................... 137

8. Pasos para la elaboración de un flujograma. .................................................. 140

8.1. Identificar los procesos y procedimientos (mapeo de procesos) .................... 140

8.2. Conformar el equipo de trabajo ...................................................................... 141

8.3. Elaborar el cronograma: ................................................................................. 142

8.4. Establecer indicadores .................................................................................... 144

8.5. Rutina Descriptiva o Caracterización del procedimiento ............................... 144

119

8.6. Alternativas para el análisis y rediseño de los procedimientos ...................... 145

8.7. Diseñar el flujograma propuesto o mejorado ................................................. 147

9. Análisis comparativo de los procedimientos .................................................. 148

10. Descripción de los flujogramas de proceso más utilizados. ........................... 148

10.1. Flujograma de barras o departamentalizado .................................................. 149

10.2. Gráfico de actividades y flujo de documentos (GAFD) ................................ 167

11. Bibliografía .................................................................................................... 174

12. Terminología Utilizada .................................................................................. 185

13. Cronograma de Gantt ..................................................................................... 188

120

Lista de tablas

Tabla No. 5. 1: Ejemplo de la descripción de un proceso ............................................. 138

Tabla No. 5. 2: Formato de descripción de procedimientos .......................................... 145

Lista de Figuras

Figura 5. 1: División de un sistema ............................................................................... 124

Figura 5. 2: Ejemplo del flujograma work flow chart ................................................... 127

Figura 5. 3: Ejemplo de flujograma vertical ................................................................. 128

Figura 5. 4: Ejemplo de flujograma horizontal ............................................................. 129

Figura 5. 5: Ejemplo de un Diagrama de movimiento .................................................. 131

Figura 5. 6: Ejemplo de flujograma arquitectónico ...................................................... 133

Figura 5. 7: Ejemplo de Flujograma de distribución de formularios ............................ 134

Figura 5. 8: Ejemplo de un flujograma de labores ........................................................ 135

Figura 5. 9: Ejemplo de un flujograma de ejecución de labores ................................. 136

Figura 5. 10: Simbología utilizada en el diseño de flujogramas ................................... 140

Figura 5. 11: Ejemplo del Mapeo de Procesos .............................................................. 141

Figura 5. 12: Cronograma para la flujodiagramación de procedimientos ..................... 143

Figura 5. 13: Ejemplo de un procedimiento de trabajo ................................................. 147

Figura 5. 14: Cuantificación de procesos de la situación actual y propuesta ................ 148

Figura 5. 15: Ejemplo del inicio y fin de un flujograma ............................................... 150

Figura 5. 16: Ejemplo de la identificación de las actividades dentro del conector ....... 151

Figura 5. 17: Ejemplo del uso de las líneas de flujo y de comunicación ...................... 153

Figura 5. 18: Ejemplo del diseño de un puente en el cruce de líneas ............................ 154

Figura 5. 19: Ejemplo del diseño de operaciones en el flujograma .............................. 155

Figura 5. 20: Ejemplo de la representación de los documentos .................................... 157

Figura 5. 21: Ejemplo de la salida y entrada de los conectores .................................... 158

Figura 5. 22: Ejemplo del flujo de acciones en la toma de decisiones .......................... 160

Figura 5. 23: Ejemplo del uso de los símbolos de archivo ............................................ 161

Figura 5. 24: Ejemplo del uso del símbolo de la cinta magnética ................................. 162

Figura 5. 25: Ejemplo del uso del conector a otro proceso o subproceso ..................... 163

Figura 5. 26: Ejemplo del uso del conector fuera de página ......................................... 164

Figura 5. 27: Ejemplo del flujograma departamentalizado con el programa visio ...... 166

121

Figura 5. 28: Ejemplo de un flujograma tipo G.A.F.D. ................................................ 173

Figura 5. 29: Ejemplo de Cronograma de Gantt ........................................................... 188

Lista de anexos

Anexo No. 1: Instrucciones Básicas para el uso del software visio 2013 para el diseño de

flujogramas ................................................................................................................... 176

122

FLUJODIAGRAMACIÓN

COMO TÉCNICA AUXILIAR PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

1. Introducción

Uno de los principales problemas que tienen las organizaciones, respecto de la

prestación de servicios o la producción de bienes, es la lentitud en la atención a sus

clientes, tanto internos como externos. Esta situación obedece a que sus procesos son

extensos, lentos, engorrosos, con excesivos controles, duplicación de actividades,

demasiada dispersión de acciones y finalmente excesiva presencia de personal para el

desarrollo de sus procedimientos.

A lo indicado se puede añadir el desconocimiento de los procesos que se generan en

la organización, la inexistencia de manuales de procedimientos, formularios mal

diseñados, ubicación de unidades y puestos de trabajo distantes de los puntos de atención

al usuario, entre otros aspectos, todo lo cual genera pérdida de tiempo y un pésimo

servicio al cliente.

En consecuencia y frente a esta situación, la principal tarea de los Administradores

es la de identificar los problemas que afectan la normal operatividad de sus

organizaciones, procesos y procedimientos, a efectos de tomar las acciones correctivas

para elevar el nivel de eficiencia y productividad de sus empleados.

Una de las alternativas que permite solucionar varios de los problemas antes

mencionados, es la técnica de la flujodiagramación, la misma que, apoyada en la

recopilación de datos, su análisis, detección de puntos de mejora, rediseño de los procesos

y elaboración de su respectiva documentación (manuales), proponga nuevos métodos de

trabajo los mismos que, articulados con una adecuada distribución de espacio físico,

permitirán satisfacer los requerimientos tanto de los clientes internos cuanto de los

externos.

123

Es importante destacar que actualmente, los nuevos métodos de trabajo o las

propuestas de mejoramiento de los procesos se apoyan de las tecnologías de la

información y comunicación que, en base al hardware, software y comunicaciones,

permiten la optimización de los recursos materiales, económicos y humanos; y, potencian

en alto grado la capacidad de respuesta en los trámites y oferta de productos o servicios.

Como se puede apreciar, la técnica de flujodiagramación no solamente es

mejoramiento de los procedimientos, sino que su funcionamiento requiere una adecuada

distribución de espacio físico, tanto de las unidades como de los puestos de trabajo.

Además para su implantación se necesitan los correspondientes manuales de

procedimiento y del usuario, que se complementan cuando se trata de procedimientos

administrativos y automatizados, respectivamente.

En consideración a que el nuevo modelo operativo de procedimientos simplificados

y/o automatizados, eliminan actividades, disminuyen las tareas y el personal que las

ejecutan, la unidad de Organización y Sistemas deberá desarrollar un nuevo esquema o

rediseño organizacional con nuevos procesos, nueva tecnología, nuevas redes de

comunicación y nueva infraestructura física para brindar calidad, calidez y comodidad a

los usuarios internos y externos de la organización.

Por todo lo expuesto es fácil concluir que la flujodiagramación se ha constituido en

una herramienta complementaria de los proyectos a cargo de la unidad de Organización

y Sistemas, cuya utilización en el desarrollo de los estudios de reingeniería de procesos;

diseño y desarrollo de sistemas de información; elaboración de manuales de

procedimientos y del usuario; y, distribución de espacio físico, ha permitido el análisis de

los diferentes escenarios indicados y facilitado desarrollar novedosos modelos de gestión

organizacional, como aquellos planteados al inicio del presente texto.

Es importante mencionar que varios de los temas tratados en este capítulo, se han

basado en la producción del conocimiento del Dr. José Vela Hervas, distinguido

profesional y ex-académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Central del Ecuador.

124

2. Conceptualización

2.1. Flujodiagramación

Es una herramienta que, mediante el uso de símbolos, permite visualizar el recorrido

ordenado, lógico y secuencial de las actividades, documentos, información y personas;

identificando los puntos críticos del procedimiento generados en las diferentes unidades

y puestos de trabajo.

2.2. Proceso

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar,

transforman elementos de entrada y los convierten en resultados (salida). (Wikipedia,

2017)

Un proceso se puede dividir en subprocesos, éstos en actividades y éstas a su vez en

tareas, siendo las tareas las acciones más simples como firmar un cheque o un oficio. Lo

mencionado se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. 1: División de un sistema

Nota: Diseño de la clasificación y subdivisión de un sistema administrativo, por parte del autor

SISTEMA

SUBSISTEMA

PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

TAREAS

ENTRADA PROCESO SALIDA

125

2.3. Procedimiento

Es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas que tienen que

realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas

circunstancias. (Wikipedia, Procedimiento, 2017)

También se lo conoce como rutina de trabajo, como por ejemplo tenemos el

procedimiento para la apertura de una cuenta corriente o el trámite para obtener un

pasaporte, mismos que se ejecutan repetidamente y siempre obtenemos el mismo

resultado.

3. Objetivo

Describir gráficamente la interacción de las actividades de un procedimiento,

demostrar sus falencias y plantear las alternativas para su mejoramiento o rediseño,

mediante la aplicación de las tendencias administrativas de la simplificación,

automatización, externalización, desconcentración y descentralización.

4. Utilización

Es uno de los más importantes elementos utilizados en la fase de análisis de los

sistemas de información, que permite conocer y comprender, en forma íntegra, las

actividades, tareas y pasos de un procedimiento; para describir, documentar y evaluar la

efectividad de los métodos de trabajo y la optimización de los recursos asignados para su

operatividad.

Adicionalmente se utilizan también para demostrar gráficamente la situación actual

y propuesta de un sistema de información; y, exponer en forma objetiva a los ejecutivos

y clientes internos y externos, la operatividad del antiguo sistema y de qué manera debe

mejorarse, a base del análisis comparativo de los factores relacionados con número de

acciones, personas y la estimación del tiempo de ejecución de las actividades/tareas y de

costos administrativos, como se demuestra en el cuadro que consta en el Numeral 9.

Análisis comparativo de los procedimientos.

126

También se los utiliza y forman parte del manual de procedimientos y del usuario;

que se constituyen en instrumentos básicos de capacitación; demuestran gráficamente el

nuevo esquema de distribución de espacio físico y su articulación con los nuevos

procedimientos, lo cual determina la ubicación, tanto de las unidades administrativas

cuanto a los puestos de trabajo, lo más cerca posible de los clientes o usuarios de los

productos o servicios que genera la organización, como se puede apreciar en la figura que

consta en el numeral 6.1.4 Por su formato: Distribución de espacio físico

(Arquitectónico)

5. Ventajas del uso de flujogramas

El uso de símbolos, imágenes, fotos, dibujos, sustituyen con ventaja los métodos

de descripción narrativa. (una imagen vale más que 1000 palabras)

Comparar y demostrar las ventajas y desventajas de los métodos de trabajo actual

y propuesto, mediante el análisis de los índices de desempeño establecidos en su

operatividad.

Identificar con claridad las personas o unidades responsables de la ejecución de

las actividades, rutinas y procedimientos.

Obtener una visión más rápida y global de los procedimientos expuestos en el

análisis, la visualización del proceso facilita la actualización de su trayectoria,

mostrando con mayor claridad las modificaciones introducidas.

6. Clasificación de los flujogramas

El origen

Estos gráficos, con el objeto de adaptarlos a toda clase de necesidades y debido a su

extenso uso, han tomado muchas variaciones, diferentes formas y títulos. Han tomado

formas más complejas; razón por la cual es necesario referirse brevemente a los tipos de

flujogramas más representativos propuestos por los tratadistas del tema, partiendo del

127

más simple y que sirvió de base para la generación del resto de gráficos, como es el

Diagrama del flujo del trabajo (work flow chart)

Este gráfico carece de simbología y recoge en el eje vertical la secuencia de las

operaciones mediante una breve descripción de las mismas con un número de orden. El

eje horizontal contiene las columnas necesarias, de acuerdo con los puestos de trabajo

que participan en su desarrollo y las acciones se numeran según el orden de su ejecución.

Cada acción se marca con un punto (.) en la columna correspondiente al puesto que

lo ejecuta y los puntos se unen mediante una línea, lo cual permite visualizar, en su

conjunto, el desarrollo de las operaciones de una manera simple y sencilla, pero muy

convincente, como se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura 5. 2: Ejemplo del flujograma work flow chart

Nota: Diseño de la flujodiagramación simple por parte del autor

128

6.1. Por su formato

6.1.1. Flujograma vertical.

Conocido también como “carta vertical de sucesión de labores” utiliza formularios

pre impresos en los que constan los cinco símbolos establecidos por ASME.

Se emplea para analizar procedimientos sencillos, en los que intervienen reducido

número de personas y por lo general el trámite se lo realiza dentro de una misma unidad

administrativa. Este gráfico no permite representar procedimientos que abarquen

diferentes actividades subsidiarias en que intervengan personas y/o unidades

administrativas, ni demostrar la distribución de impresos, formularios o comunicaciones

en general.

Figura 5. 3: Ejemplo de flujograma vertical

FLUJOGRAMA VERTICAL

OFICIAL DE CREDITO CONTABILIDAD

3

5

4

1

2

INICIO

FIN

CLIENTE

Nota: Diseño del flujograma por parte del autor

129

6.1.2. Flujograma horizontal.

Se utiliza para representar un procedimiento u operación en su totalidad, en que

intervienen varias dependencias o instituciones.

Para la elaboración de éste diagrama no se utilizan formularios pre- impresos; el

analista de acuerdo a sus necesidades diseña el cuadro asignando una columna por cada

persona o unidad administrativa, que intervenga en el trámite o proceso.

Este diagrama se puede utilizar, a más de los símbolos establecidos por ASME,

aquellos que el analista considere que se ajustan a sus necesidades y que permitan una

mejor explicación del proceso; permite además representar la distribución de formularios,

comunicaciones e impresos en general.

Figura 5. 4: Ejemplo de flujograma horizontal


130

6.1.3. Diagrama de movimiento.

Refleja el movimiento de personas, materiales, documentos y tareas desde su origen

hasta el fin del recorrido, describiendo la ruta seguida, mediante mensajes cortos, una

línea y una flecha que señala la dirección.

Es una representación más bien pictórica del flujo del trabajo, con muchas figuras y

movimientos que permiten al observador comprender e interpretar el procedimiento, en

forma inmediata, como se puede apreciar en la siguiente figura:

131

Figura 5. 5: Ejemplo de un Diagrama de movimiento diseñado por el autor

SHOW ROOM

ALMACEN DE REPUESTOS

INFORMACIÓN

FUE

RZ

A D

E V

EN

TAS

SALA DE ESPERA

1837,1 mm x

1837,1 mm

diaGRAMA DE MOVIMIENTO

PROCESO: EXHIBICIÓN Y VENTA DE AUTOS

GERENCIAJEFE DE

MANTENIMIENTO

Oficina

204 m cuadr

Oficina

98 m cuadr

Oficina

89 m cuadr

132

6.1.4. Distribución de espacio físico (Arquitectónico).

Es la representación gráfica de las relaciones y comunicaciones existentes entre

unidades operativas y administrativas de la organización.

Esta clase de gráfico destaca básicamente las relaciones tanto personales como

aquellas que se producen a consecuencia del flujo de documentos e información; cuyo

resultado es la adecuada distribución física con el propósito de lograr mayor eficiencia en

el trabajo.

Las técnicas empleadas en el estudio y desarrollo de este tema en particular, se las

conoce como estudio de distribución del espacio físico, que conjuga la ubicación física

de las unidades administrativas o puestos de trabajo con los procedimientos,

particularmente de aquellos que tienen relación directa con el cliente.

133

Figura 5. 6: Ejemplo de flujograma arquitectónico diseñado por el autor

134

6.2. Por su propósito

6.2.1. De formularios.

Representa la secuencia de formularios con muy poca o ninguna descripción de

operaciones. En esta figura se puede apreciar fácilmente, la distribución de los

formularios con sus respectivas copias, a un número determinado de empleados y/o

unidades de la organización, desde su origen hasta que se archiven.

Figura 5. 7: Ejemplo de Flujograma de distribución de formularios

Nota: Diseño del flujograma por parte del autor.

6.2.2. De labores (que se hace).

Grafican únicamente actividades o labores abreviadas en que se descompone un

procedimiento y el puesto o unidad que las ejecuta.

Para su elaboración se usa el formato vertical, según consta en la siguiente figura:

135

Figura 5. 8: Ejemplo de un flujograma de labores


6.2.3. De métodos: (como se hace).

Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada

operación del proceso, dentro de la secuencia establecida y la persona que debe realizarla.

También se usa el formato vertical.

136

Figura 5. 9: Ejemplo de un flujograma de ejecución de labores diseñado por el autor

137

7. Preparación de los flujogramas

Este proceso debe contemplar los siguientes aspectos:

a. Preparación de los flujogramas y/o “Caracterización de Procesos” en donde se

registran las actividades al más mínimo detalle lo que permite conocer cómo

operan y funcionan los procedimientos. Los principales campos que contiene

dicho documento, se los menciona a continuación:

- Identificación y registro de los siguientes datos:

Responsable.

Numeración ascendente de cada actividad.

Descripción de cada actividad con el mayor detalle posible.

Productos (entradas y salidas).

Tiempo de ejecución de cada actividad.

Costo por cada actividad.

El formato que contiene estos campos, se indica a continuación:

138

Tabla No. 5. 1: Ejemplo de la descripción de un proceso Situación propuesta


Florícola “Cayambe”

Procedimiento 01: refrigeración y empaque de flores

Unidad/

Responsable

No. Actividades In/Out Tiempo Costo

Jefe de

Marketing

1 Atender y ofrecer el producto a las

florerías y negocios afines en los

que se requieran las flores.

Publicidad

40´ 150,00

Cliente 2 Realizar su pedido a la empresa. Solicitud - -

Asistente

Atención al

cliente

3 Registrar la cantidad, la longitud y

los colores de los bonches que

soliciten los clientes.

Orden de

pedido

30´ 12,00

Bodeguero

4 Verificar la disponibilidad del

producto terminado.

Internet y

llamadas

Nota de

pedido

5´ 2,00

5 Comprobar que se cumplan los

requerimientos del pedido del

cliente.

1´

120´

0,40

48,00

6 Proceder a llenar la Nota de Pedido.

Éste documento se lo realiza en

original y copia, el original se lo

entrega al cliente y la copia es para

el vendedor.

15´

6,00

Facturador

7 Facturar el pedido del cliente. Ingreso

datos

Factura

8´

3´

3,20

1,20

8 Entregar la factura original al cliente

y las copias se archiva en Tesorería

y ventas respectivamente, para

posteriormente entregarlos a

Contabilidad.

Ventas

9 Realizar el cobro de las ventas

efectuadas al contado y actualizar

semanalmente el listado de deudores

(créditos).

Dinero y

listado

2´ 0,80

Bodeguero

10 Elaborar la guía de remisión y

comprobante de egreso y

Guía 3´ 1,20

139

posteriormente despachar el

producto.

Ventas

11 Comunicar a los clientes morosos su

deuda y establecer plazos para

recaudación.

Reporte 1´ 0,40

Nota: Diseño de la rutina descriptiva para detallar los procedimientos operativos, por parte del autor

- Entrevista con el personal que ejecuta el procedimiento, para lo cual se debe

diseñar el correspondiente cuestionario, en base a las siguientes preguntas:

Cuál es el procedimiento a su cargo?

Identifique la primera de las actividades del procedimiento.

Describa las demás actividades que desarrolla.

Que entradas necesita?

Quien es el proveedor de esas entradas?

Que salidas produce?

Quien es el cliente de tales salidas?

Que tiempo requiere para ejecutar cada una de esas actividades?

Cuáles son los requerimientos que tiene para desarrollar sus actividades?

Cuál es el principal problema que obstaculiza su labor diaria?

Cuál considera que podría ser la posible solución al problema detectado?

- Obtención de las copias de los formularios utilizados, generados o procesados,

durante el desarrollo del procedimiento.

b. Simbología utilizada: Para la preparación del flujograma se emplea la simbología

básica establecida, la misma que no constituye un factor limitante para la creatividad

del analista, quien puede graficar un sinnúmero de actividades mediante el uso de

otros símbolos, imágenes o representaciones, de acuerdo a las necesidades del diseño.

Los símbolos más utilizados en la construcción de los flujogramas, constan en la

siguiente figura:

140

Figura 5. 10: Simbología utilizada en el diseño de flujogramas

Es importante mencionar que para la diagramación de los procesos, actualmente

también se utiliza el software de aplicación denominado “Visio”, cuyas instrucciones

básicas de uso constan al final de este capítulo, en el Anexo No. 1, y cuenta con algunas

opciones para graficar los flujogramas y enriquecerlo con imágenes acordes a la

operación y facilitar, en gran medida, su interpretación, lo cual ratifica que “Una imagen

vale más que mil palabras”.

8. Pasos para la elaboración de un flujograma.

8.1. Identificar los procesos y procedimientos (mapeo de procesos)

La adecuada gestión de los procesos permite a las organizaciones producir bienes o

servicios de calidad y a menores precios, en beneficio de sus clientes. Para el logro de

este objetivo es necesario conocer el origen, la articulación y el fin de cada uno de ellos,

con el propósito de optimizar el uso de los recursos humanos, materiales tecnológicos y

económicos.

En consecuencia, el mapeo de procesos consiste en identificar los procedimientos,

sus articulaciones y el nivel de aporte en la generación de sus productos o servicios, a

141

efectos de buscar y reducir las fallas y potenciar la innovación permanente en los procesos

que agregan valor.

En vista de que los procesos y procedimientos no actúan solos sino que operan en

forma encadenada con otros procesos que están ubicados en otras unidades

administrativas y en diferentes niveles organizacionales, es importante realizar un

inventario de los mismos, a efectos de conocer la dinámica de su operatividad, identificar

sus deficiencias y buscar las posibles mejoras mediante el uso de la técnica denominada

flujodiagramación.

Dicho inventario nos permite visualizar la ubicación de los procesos desde un

enfoque jerarquizado, tal como se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. 11: Ejemplo del Mapeo de Procesos

Nota: Diseñado por el autor

8.2. Conformar el equipo de trabajo

El grupo responsable del proyecto de flujodiagramación deberá reunir determinadas

características en cuanto a creatividad, dinamismo y sin límites por el cambio ni a exponer

sus ideas innovadoras.

142

El equipo de trabajo deberá estar conformado por el siguiente personal:

El usuario en la parte operativa;

El analista de Organización y Sistemas;

El analista de sistemas y programadores, quienes son los responsables de

convertir los procedimientos manuales en automatizados, de acuerdo con la

propuesta entregada por OyS.

8.3. Elaborar el cronograma:

Identificando las actividades, responsables y tiempos de ejecución que conlleva el

proyecto de flujodiagramación, según se muestra en la siguiente figura:

143

Figura 5. 12: Cronograma para la flujodiagramación de procedimientos

Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del proyecto por parte del autor

144

8.4. Establecer indicadores

Con el propósito de evaluar el desempeño de los procedimientos y las personas que

los ejecutan, se han establecido, entre los más básicos, los siguientes indicadores:

Número de actividades

Número de personas

Tiempo de ejecución de la actividad

Costo operativo de cada actividad

8.5. Rutina descriptiva o caracterización del procedimiento

Esta actividad se la desarrolla de acuerdo con lo expuesto en el numeral 7.

Preparación de los flujogramas y/o “Caracterización de Procesos” literal a), cuyo

resultado es la presentación del siguiente ejemplo:

145

Tabla No. 5. 2: Formato de descripción de procedimientos


Restaurant “Pollo rico”

Departamento de operaciones

Proceso: servicio de comida rápida Subproceso: atención al cliente

Procedimiento 01: facturación

Unidad o

responsable

No. Actividades In/Out Tiempo Costo

Cliente 1 Entra al local, toma el respectivo

turno y se sienta en una mesa.

Ticket - -

Cajero 2 Llama al cliente por el respectivo

turno.

- 1´ 0,30

Cliente 3 Se acerca a caja para realizar su

pedido.

Pedido - -

Cajero

4 Toma la orden del cliente y registra los

datos en la Terminal.

- 3´ 0,90

5 Si el cliente ha ordenado todo lo

deseado, se procede a realizar la

factura caso contrario seguir con la

orden del cliente.

Factura 3´ 0,90

6 Cobra el valor de la factura y la envía

al área de cocina para que prepare el

pedido.

Pedido 4´ 1,20

Cocinero

7 Recibe el pedido del cliente. Factura 3´ 1,50

8 Prepara, empaca y entrega la orden

al cajero.

Producto 1´ 0,50

Cajero 9 Entrega el producto solicitado. 1´ 0,30

Cliente

10 Recibe y toma asiento en una mesa y

degusta el producto ordenado.

- -

Total 16´ 5,30

Nota: Diseño de la rutina descriptiva para la recolección de información de los procedimientos


8.6. Alternativas para el análisis y rediseño de los procedimientos

En esta fase es factible considerar las diferentes opciones para el rediseño de un

procedimiento, las mismas que podrían aplicarse en forma indistinta o complementaria,

para configurar un nuevo modelo de gestión. Las alternativas se presentan a continuación:

146

Simplificación

Automatización

Externalización

Desconcentración

Descentralización

147

8.7. Diseñar el flujograma propuesto o mejorado

Figura 5. 13: Ejemplo de un procedimiento de trabajo, diseñado por el autor

TRASLADOS, TRASPASOS, CAMBIO ADMINISTRATIVO, INTERCAMBIOS VOLUNTARIOS

SERVIDOR JEFE INMEDIATODIRECTOR TALENTO

HUMANOESPECIALISTA EN TALENTO HUMANO

COORDINADOR ADMINISTRATIVO

FINANCIEROPRESIDENTE TCE INSTITUCION PUBLICA

RECIBE DISPOSICION

EMITE INFORME

TÈCNICO

APRUEBA INFORME

AUTORIZA

MOVIMIENTO

EMITE ACCION DE

PERSONAL

SUSCRIBE ACCION DE

PERSONAL

RECIBE

NOTITIFACIONRECIBE

NOTITIFACION

REALIZA EL

REGISTRO

FIN

INICIO

DISPONE TRAMITE DE TRASPASO A

OTRA UNIDAD ADMINISTRATIVA/

CAMBIO ADMINISTRATIVO O

TRASPASO A OTRA INSTITUCIÓN

INICIO

REALIZA SOLICITUD

DE TRASPASO

INICIO

REALIZA

SOLICITUD DE

INTERCAMBIO

VOLUNTARIO

EMITE

ES INTERCAMBIO

VOLUNTARIO

ACTUALIZACION

DEL

DISTRIBUTIVO

EN EL MIN

FINANZAS

SI

NO

CRITERIO

148

9. Análisis comparativo de los procedimientos

La tabulación de estos parámetros y sus resultados facilitan el análisis comparativo de los

procedimientos actuales y aquellos propuestos, evidenciando las positivas diferencias y mejoras

planteadas, optimizando los recursos disponibles y minimizando costos de operación, como se

puede apreciar en la siguiente figura:

Figura 5. 14: Cuantificación de procesos de la situación actual y propuesta

Nota: Diseño del cuadro comparativo de los procesos, por parte del autor

10. Descripción de los flujogramas de proceso más utilizados

De todos los flujogramas o diagramas explicados anteriormente y con el objeto de dar a

conocer, más detenidamente aquellos gráficos que se utilizan permanentemente en el trabajo

que desarrollan las áreas de Organización y Sistemas, tan solo nos referiremos al flujograma de

procesos departamentalizado en formato vertical y horizontal.

149

10.1. Flujograma de barras o departamentalizado

a. Objetivo:

Representar gráficamente un procedimiento y las actividades u operaciones que

intervienen e identificando los cargos o dependencias que participan, cuyas denominaciones

se registran en las barras verticales, según el orden de su intervención.

b. Metodología de aplicación

Para este tipo de flujogramas no se utilizan formularios impresos; en el trazado se realizará

de acuerdo a las necesidades del diseño y observando los siguientes aspectos:

1. Para facilitar el diseño, es recomendable emplear papel cuadriculado. La hoja de papel

se divide en tantas columnas verticales cuantas unidades administrativas o puestos

intervengan en el trámite.

2. En el encabezamiento de cada columna vertical se coloca el nombre de la dependencia

o cargo del funcionario en el mismo orden en que intervienen en el trámite o proceso,

sin que interese la jerarquía administrativa.

3. Cada actividad que se cumple está representada por el símbolo respectivo que se lo

dibuja en la columna correspondiente. Para la distribución de actividades se puede abrir

una columna específica a la izquierda con una referencia numérica que se coloca junto

a cada signo o dentro de cada símbolo que se puede anotar también, en pocas palabras

y en forma precisa, lo que comprende esa actividad.

4. Los símbolos de una columna a otra, se unen por medio de una línea horizontal que va

de izquierda a derecha; y, los símbolos dentro de una misma columna, la línea en

sentido descendente.

5. Para que los símbolos sean uniformes, es conveniente utilizar las plantillas o escalas

que contienen los símbolos en diferentes tamaños.

150

c. Descripción y utilidades de la simbología utilizada

1. Inicio o fin

FININICIO

a. Concepto

Representa el inicio o fin del procedimiento.

b. Normas para su diagramación

En el símbolo se escribe la palabra que corresponda, ya sea de “Inicio” o “Fin” del

procedimiento, con el propósito de que el lector tenga claro en donde comienza y

termina el mismo.

c. Ejemplo

Figura 5. 15: Ejemplo del inicio y fin de un flujograma

INICIO

1

2

3

FIN

Nota: Diseño del autor

151

2. Identificación

1

INICIO

a. Concepto

Representa el inicio de las actividades integrantes del procedimiento y suelen

numerarse en forma secuencial ascendente.


En el círculo se registra el número secuencial ascendente que identifica a las

actividades u operaciones que conforman el flujograma.

c. Ejemplo

Figura 5. 16: Ejemplo de la identificación de las actividades dentro del conector

INICIO

1

4

FIN

2

3


152

3. Líneas de flujo o comunicación

a. Concepto

Representa la conexión o el movimiento del flujo de operaciones o de documentos. La

flecha indica el sentido del proceso y concatenación de una acción a otra. Normalmente

el flujo va de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.


La línea principal del flujo se grafica en sentido vertical.

Las líneas horizontales representan el traslado de una información a otro nivel o

barra; o, la conexión a otro flujograma.

Cuando una línea del flujo es entrecortada por otra, debe utilizarse un puente.

Cuando sea necesaria la presentación de una circulación en sentido contrario al

normal, se debe indicar esta excepción mediante las puntas de flecha.

153

c. Ejemplo

Figura 5. 17: Ejemplo del uso de las líneas de flujo y de comunicación

INICIO

1

2

FIN

FIN

3

2SI

NO


4. Puente entre líneas de flujo

154

a. Concepto

Representa el cruce entre dos líneas de comunicación o de flujo. La media luna

señala un puente que no interrumpe la línea principal de flujo.


La línea que corta y que se grafica superpuesta a otra, representa que se ha

trazado en una segunda instancia debido a que existió una operación previa.

Normalmente se utiliza este símbolo para graficar la visión panorámica.

c. Ejemplo

Figura 5. 18: Ejemplo del diseño de un puente en el cruce de líneas

1

2

FIN

3


155

5. Operación

a. Concepto

Representa cualquier acción prevista en el procedimiento. Se caracteriza por que se

desarrolla en un mismo momento y generalmente se refiere a los procesos de un

documento o registro.


Cada operación incluye en su interior una descripción corta pero específica de la

acción que se realiza en ese momento.

c. Ejemplo

Figura 5. 19: Ejemplo del diseño de operaciones en el flujograma

1

2

FIN

3


156

6. Documentos

3

2

1

O

a. Concepto

Se utiliza para identificar cualquier tipo de documento originado o receptado en cada

procedimiento como cheque, factura, listado, carta, etc. Dentro del símbolo se identifica

el nombre del documento. Además debe mostrar la identificación del original = O y el

número de copias que están registradas al extremo inferior derecho de cada copia.


La numeración que consta en la parte inferior derecha, indica el número de copias

emitidas (o=original; 1 en adelante para las copias).

Las copias deben distribuirse, archivarse o destruirse según sea el caso.

Todo documento ingresado al flujograma permanece en él, hasta su distribución o

archivo.

La identificación del documento debe ser la misma que utiliza la institución.

Generalmente se los identifica a través de una codificación que involucra a las

siglas del área y un número secuencial ascendente. (DFA-020)

157

c. Ejemplo

Figura 5. 20: Ejemplo de la representación de los documentos

1

2

SI

NO

FIN

2

3

2

1

O

1

2

O

INICIO


7. Conector interno

1

6 2

5

ENTRADA SALIDA

158

a. Concepto

Relaciona una parte del procedimiento con otra, pero dentro de una misma página.


Se lo dibuja mediante una línea horizontal o vertical de ingreso o salida. La flecha

indica cualquiera de estas dos posiciones.

Cuando ingresa información, se grafica el conector con la flecha que entre desde

la izquierda o que va de arriba hacia el conector.

Cuando se desee representar salida de información, se debe graficar la flecha que

sale del conector hacia la derecha o desde el conector hacia abajo y mencionar el

lugar donde continúa el flujo mediante el registro de letras. (conector a otro

proceso o subproceso)

c. Ejemplo

Figura 5. 21: Ejemplo de la salida y entrada de los conectores

1

2

SI

NO1

FIN

3

3

4


159

8. Decisión

SI

NO

a. Concepto

Se utiliza cuando la operación graficada en el flujograma, está sujeta a ciertas

alternativas que pueden representarse antes de continuar el procedimiento. La

decisión dependerá del resultado de una prueba, una comparación o la existencia de

alguna condición.

Se trata de situaciones de “si” o “no”. La respuesta a la alternativa es registrada en

el símbolo y la bifurcación nace en dos ángulos del mismo. Generalmente la

condición “no” se la ubica hacia la izquierda a fin de regresar a la acción anterior a

esta; y, la respuesta a “si” iría a la derecha o hacia abajo, a fin de liberar el diseño

del flujograma en esas direcciones.


En los casos en que un punto particular de un proceso pueda originar varias

decisiones debe graficarse los signos correspondientes en hilera (horizontal o

vertical) y en cada uno registrar la condición que corresponda.

Para lograr uniformidad en el diseño del flujograma es recomendable que la

respuesta a “no” se direccione mediante un conector inserta el número de la

acción a la cual regresa o al símbolo de “fin” si es del caso. En muchas

ocasiones esta norma varía de acuerdo con la iniciativa del analista y las

situaciones particulares de cada procedimiento.

160

c. Ejemplo

Figura 5. 22: Ejemplo del flujo de acciones en la toma de decisiones

1

2

3

SI

NOFIN

3/A


9. Archivo

PERMANENTE TEMPÓRAL DESTRUCCIÓN

161

a. Concepto

Representa las funciones de archivo de información bajo control directo de la misma

unidad en la cual se está representando los procedimientos.

Se emplea para representar el almacenamiento de información bajo diversas

situaciones, tales como: permanente o definitivo; temporal o provisional; y,

destrucción.


Símbolo No. 1: Mantiene los documentos en forma permanente.

Símbolo No. 2: Almacena documentos en forma transitoria para su posterior

consulta o procesamiento.

Símbolo No. 3: Indica la destrucción de un documento cuando su uso no es

necesario.

c. Ejemplo

Figura 5. 23: Ejemplo del uso de los símbolos de archivo

1

2


162

10. Cinta magnética

a. Concepto

Representa las funciones de archivo, entrada o salida de información. Se representa en

el flujograma, a través de la cinta magnética de un sistema electrónico de procesamiento

de datos.


Se grafica en conexión con el procesamiento de datos de un documento o la

preparación de un listado a través de este medio.

Se dibuja siguiendo la línea principal del flujo

c. Ejemplo

Figura 5. 24: Ejemplo del uso del símbolo de la cinta magnética

1

2


163

11. Conector a otro proceso

a. Concepto

Representa la relación entre el proceso graficado con otro diferente y que está fuera del

flujograma.


Se dibuja este conector mediante dos líneas paralelas y oblicuas, en cuyo interior

se identifica el proceso o subproceso que continua, a partir de esta acción.

c. Ejemplo

Figura 5. 25: Ejemplo del uso del conector a otro proceso o subproceso

1

2


164

12. Conector fuera de página

A/3 3/A

a. Concepto

Representa la relación entre el procedimiento graficado y que continua en la siguiente

página. También significa la conexión de un procedimiento con otro diferente y que está

en alguna otra página, la misma que se la localiza mediante la combinación alfanumérica

inserta dentro del símbolo.


Se dibuja este conector mediante dos líneas paralelas y oblicuas, en cuyo interior

se identifica, generalmente con una letra, el proceso o subproceso que continúa, a

partir de esta acción, pero en una hoja diferente.

c. Ejemplo

Figura 5. 26: Ejemplo del uso del conector fuera de página

1

6

2

A/3

3/A


165

A continuación se presenta un flujograma departamentalizado elaborado con el software

“Visio”, con el cual se enriquece el formato con imágenes.

166

Figura 5. 27: Ejemplo del flujograma departamentalizado con el programa visio

FLUJOGRAMA DEPARTAMENTALIZADO HORIZONTAL

CLIE

NTE

CRED

ITO

CUEN

TAS C

ORIE

NTES

COBR

ANZA

S

ARCHIVA COMPROBANTE

SOLICITA UN PRESTAMOY

ADJUNTA DOCUMENTOS

2

ANALIZA DOCUMENTOS Y

CALCULA MONTO

ACTUALIZA AUXILIARES

3MONTO APROBADO

PARA DEPOSITO CTA. CTE.

ABONA CUOTA A PRESTAMO ANTERIOR

COMUNICA CLIENTE UTILICE PRESTAMO

76

TIENE CTA?

4

5

FIN

ACTUALIZA REGISTROS

8

9

FIN

ACREDITA MONTO CREDITO

APROBADO

INICIO 1

10

SI

NO

ARCHIVA COPIA COMPROBANTE

INVIERTE VALOR EN OBJETO PTMO.

2 FIN


167

10.2. Gráfico de actividades y flujo de documentos (GAFD)

a. Objetivo

Presentar gráficamente el desarrollo de un procedimiento en el cual se puede

visualizar fácilmente la relación entre unidades y/o puestos, documentos que se

generan y formularios que se utilizan.

b. Metodología de aplicación

La hoja de papel se divide en tantas barras horizontales cuantas unidades

administrativas o puestos intervengan en el procedimiento.

En la parte superior de la hoja se registra el título del procedimiento. A la izquierda

de la hoja se abrirá una columna en donde se registrará la denominación de cada

unidad o puesto que interviene en el procedimiento.

Las actividades son representadas por uno de los símbolos básicos de este

flujograma. Al inicio de la actividad se dibuja un círculo que, en su interior contiene

una referencia numérica.

En la parte inferior de la hoja se hará constar la descripción de las actividades en la

que se registra la misma referencia numérica indicada en el párrafo anterior y una

descripción, en forma resumida pero concreta, de lo que representa cada actividad.

Adicionalmente se dejará un espacio en la parte izquierda de la hoja para mencionar

los documentos o formularios que intervienen en este flujograma.

Los símbolos se unen mediante una línea horizontal dentro de la misma barra y con

una vertical aquellos símbolos de una barra a otra.

168

c. Simbología básica utilizada

Inicio: Se grafica al comienzo de cada procedimiento

1 Inicio de cada actividad: Se lo dibuja antes de cada símbolo que representa una

o varias actividades y registra en su interior el número secuencial que identifica a dichas

actividades. Dentro del procedimiento.

Traslado: Representa la conexión o flujo de operaciones o

documentos. La flecha indica la dirección o sentido del proceso. Normalmente va de izquierda

a derecha y dependiendo de las relaciones entre unidades o puestos, irá de arriba hacia abajo o

viceversa.


CALCULA MONTO

Documento o formulario: Se utiliza para representar los formularios o

documentos. En su interior se registra el respectivo nombre. En la parte inferior derecha va el

número de ejemplares generados y que van desde el original (O) y del 1 en adelante para las

copias.

Archivo activo (kárdex): Significa retener formularios o

documentos que, a pesar de estar archivados, son objeto de consulta permanente.

169

Archivo definitivo: Se emplea para representar las funciones de archivo

permanente de formularios o documentos, que no van a ser necesarios para el resto del proceso.

Archivo provisional: Representa la retención temporal de un formulario o

documento hasta poder continuar con el proceso.

Archivo magnético: Constituye un medio magnético de

almacenamiento de datos.

Reporte del computador: Representa la salida de la información

procesada automáticamente.

TIENE CTA?

SI

NO Decisión: Se utiliza para indicar ciertas alternativas que

pueden presentarse antes de continuar el proceso. La decisión dependerá del resultado de una

prueba, una comparación o la existencia de alguna condición.

d. Entradas a diferentes procedimientos

INICIO

Cuando el procedimiento inicia y termina en una sola unidad.

170

INICIO

El procedimiento inicia en una sola unidad y termina en dos unidades.

INICIO

INICIO

Se originan dos procedimientos en forma simultánea, se unen y terminan en una

sola unidad.

4´

4´

4

Se inicia un proceso y en el desarrollo del mismo, se unifican dos adicionales

que se originan en otras unidades, para finalizar en una sola unidad.

Línea de flujo o comunicación

171

FIN

4´

Puente entre líneas de flujo


CALCULA MONTO

Operación

Documento

TIENE CTA?

Decisión

Archivo

Cinta magnética

172

Conector a otro proceso

Conector fuera de página

173

Figura 5. 28: Ejemplo de un flujograma tipo G.A.F.D.

Nota: Diseño del flujograma horizontal por parte del autor

174

11. Bibliografía

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%C3%B3n%20de%20Documentos.pdf

176

Anexo No. 1:

Instrucciones Básicas para el uso del software Visio 2013 para el diseño de flujogramas

Esta aplicación es utilizada para el diseño y desarrollo de diferentes productos, entre los

que se destacan los flujogramas, formularios, distribución de espacio físico, etc., mismas que

constan en el “training” de esta aplicación en su página web al alcance de sus usuarios.

Visio 2013 constituye una herramienta eficaz y flexible, muy amigable con el usuario,

para el diseño y desarrollo de toda clase de flujos y gráficas requeridos en la asignatura de

Organización y Sistemas y otras que puedan apoyarse en esta aplicación, mediante la utilización

de formas y símbolos.

Como se dijo anteriormente, el uso de la simbología básica tradicional no es un limitante

para la creatividad del estudiante o analista de OyS, ya que todas las actividades diarias se

pueden representar mediante símbolos, gráficos, fotos o imágenes como aquellas que contiene

el software Visio, el mismo que puede ser adecuadamente explotado siguiendo las indicaciones

que constan en la presente guía que facilitan las tareas del diseño a las personas que recién se

inician en esta actividad.

1. Para crear una tarea.

Iniciar la aplicación

177

Escoger diagrama básico (doble click)

En la parte derecha, aparece una plantilla en blanco, lista para ser utilizada.

Escoja las formas que tiene disponibles en la parte izquierda de su pantalla, bajo el

título de: Formas galería de símbolos.

Mantener presionado el símbolo escogido, arrastrarlo hasta la plantilla y soltarlo para

que se fije automáticamente en ella.

2. Diseño de flujogramas

Escoger diagrama básico o en blanco (doble click).

178

En la parte izquierda de su pantalla, bajo el título de: Formas galería de símbolos, consta

la opción: “Más formas”.

Presionar y aparece un menú adicional con variadas opciones. Elegir “Diagrama de flujo”

y dentro de éste escoger “Formas para el diagrama de flujo de funciones cruzadas“

2.1. Identificación

Mantener presionado el símbolo “Calle”, arrastrarlo hasta la plantilla y soltarlo para

que se fije automáticamente en ella.

Doble click en la casilla “Titulo” e identificar al flujograma. Generalmente se identifica

al procedimiento.

Doble click en la casilla “Fase” e identificar la tarea o subproceso.

Doble click en la casilla “Función” e identificar el área, unidad o responsable de las

acciones.

2.2. Uso de simbología

2.2.1 Inicio

Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con variadas

opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas

de BPMN”.

Arrastrar el símbolo “Evento de inicio” y ponerlo en la ubicación que

corresponda. Generalmente en la parte superior izquierda de la plantilla.

179

2.2.2 Acciones/tareas


opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas

de BPMN”.

Arrastrar el símbolo “Tarea” y ponerlo a la derecha del símbolo “Evento de

inicio”. Esta acción se repite según el número de símbolos utilizados y su

posición será en orden secuencial. Generalmente se las identifica con un número

que, igualmente, tiene un orden secuencial.

2.2.3 Conector de tareas/símbolos

Primera opción

Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con

variadas opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir

“Formas básicas de BPMN”.

Arrastrar el símbolo “Flujo de secuencia” y conectar el símbolo “Evento

de inicio” con el símbolo “Tarea”. Esta acción se repite para la conexión

de todos los símbolos utilizados en el flujograma y la flecha indica la

secuencia y dirección del mismo.

Segunda opción

Presionar la pestaña “Inicio” que consta en la parte superior izquierda del

menú general de la aplicación.

Ir a la ventana “Herramientas” ubicada en la parte central del menú general.

Presionar la opción “Conector” y aparecerá el signo + como puntero. Ubicar

el signo + en el centro del primer símbolo, presionar y arrastrar hasta el

180

centro del otro símbolo. Soltar y aparecerá el conector uniendo ambos

símbolos. Esta acción se repite para la conexión de todos los símbolos

utilizados en el flujograma y la flecha indica la secuencia y dirección del

mismo.

2.2.4 Documentos


opciones. Escoger “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas para

diagramas de flujo básicos”.

Arrastrar el símbolo “Documento” y ponerlo junto al símbolo de la tarea

correspondiente. Si este símbolo cubre cierta parte de la tarea y el texto de la

misma, realizar las siguientes acciones:

Primera opción

Presionar sobre el símbolo “Documento” y click derecho.

En el menú que aparece en la parte superior o inferior, según la ubicación del

cursor, posicionarse en el símbolo que permite “Enviar al fondo”.

El símbolo del “Documento” aparecerá únicamente la parte que sobresale del

otro símbolo, en este caso de la “Tarea”.

181

Segunda opción

Click sobre el símbolo “Documento”.

Presionar la pestaña “Inicio” que consta en la parte superior izquierda del

menú general de la aplicación.

Ir a la sexta ventana y presionar el símbolo que corresponde a “Enviar al

fondo” y que está con los colores encendidos (si no lo está debe hacer click

en el símbolo del documento) y la imagen del “Documento” aparecerá

únicamente la parte que sobresale del otro símbolo, en este caso de la “Tarea”.

2.2.5 Texto dentro de los símbolos

Doble click dentro del símbolo y escribir el texto deseado.

Para finalizar debe hacer click fuera del símbolo.

|

2.2.6 Cambiar de colores a los símbolos

Presionar la imagen y buscar en la quinta ventana del menú general de la

aplicación que está en la parte superior, la opción “Relleno” para asignar un color

diferente al fondo de la forma; y “Línea” cuando desea cambiar el color del

contorno de la forma.

Cuando desea cambiar el color de las letras, ir a “Inicio” y en la segunda ventana

presionar el ícono de la letra A y escoger el color deseado.

182

Hacer click fuera de la forma para que aparezca las letras con el color escogido.

2.2.7 Descargar imágenes prediseñadas

Presionar la pestaña “Insertar” que consta en la parte superior izquierda del menú

general de la aplicación.

Presionar el ícono que corresponde a “Imágenes en línea”.

En la ventana que aparece, escoger una de las opciones y escribir en el espacio en

blanco, el nombre de la imagen que se desea buscar.

“Enter” y aparecen varias imágenes relacionadas con el título registrado.

Escoger una o varias imágenes y dar click en la ventana “Insertar” que está en la

parte baja derecha de la pantalla.

Insertar la imagen en el lugar que corresponda. Si la imagen se presenta demasiado

grande, presionarla y tomar uno de los puntos extremos de la misma y proceder a

reducirla al tamaño requerido.

183

2.2.6 Conector de finalización


opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas de

BPMN”.

Arrastrar el símbolo “Evento de finalización” y ponerlo a la derecha o abajo de la

última acción del flujograma.

2.2.7 Guardar archivo

Click en la pestaña archivo que está en la parte superior izquierda del menú general.

Click en la opción “Guardar como”.

Doble click en “Equipo”

184

Escoger la carpeta que corresponda y grabar el archivo con el nombre más apropiado.

Si no es la primera vez que graba el archivo, solo debe hacer click en el ícono de

grabación (Diskette) que está en la parte superior izquierda del menú general o

Presionar las teclas “Control G”.

2.2.7 Imprimir archivo

Haga clic en la pestaña Archivo.

En la barra lateral, haga clic en Imprimir.

Seleccione la impresora y el resto de opciones de configuración y luego haga clic en

Imprimir.

185

12. Terminología Utilizada

Actividad

Es un conjunto de actos que son realizados por una persona o institución. Generalmente

se la asocia con el término labor que realiza una sola persona, y actividad cuando se trata de

operaciones de las que es responsable una unidad compuesta de varias personas.

Control

Es un proceso por medio del cual las actividades de una empresa quedan ajustadas a un

plan preconcebido de acción. Desde un punto de vista de oportunidad, los controles puedan ser

aplicados como parte del procesamiento de un documento o como una rutina periódica

separada, tal como una revisión de archivos, comunicación, etc.

Control operacional

Son controles incluidos dentro de la estructura organizativa de la empresa, relacionado

principalmente con las operaciones, no reflejadas necesariamente con el área financiera.

Eficiencia

Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo

determinado con el mínimo de recursos posibles viable. (Wikipedia, Eficiencia, 2017)

Eficacia

Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (Wikipedia, Eficacia, 2017)

Formulario

Es una pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser

llenados con información variable y que los usa en los procedimientos de trabajo.

Un formulario puede constar de varias copias y que pueden tener variados usos y destinos.

Función

Es un grupo de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos

de la institución, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un órgano o unidad

administrativa.

186

En instituciones pequeñas puede encomendarse a un órgano el cumplimiento de una o

más funciones que no sean incompatibles, como la producción y comercialización.

Flujo

Significa el paso de un documento o información por una o varias etapas de un

procedimiento. Sentido que se sigue en un proceso.

Método

Es la manera de efectuar una operación o secuencia de operaciones. Así por ejemplo, podrá

hacer un método manual, mecánico o electrónico para el registro de operaciones contables; un

método mecanográfico o fotográfico para sacar copias, etc.

Operación

Es cualquier acción planeada, un acto o método de actuar de acuerdo a ciertas reglas. La

ejecución de cualquier trabajo planeado; como un paso o una serie limitada de pasos en la

producción u otra actividad asociada con un individuo, una máquina, con un departamento o

con un proceso.

Proceso

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman

elementos de entrada y los convierten en resultados. (Wikipedia, Proceso, 2017)

Un proceso se puede dividir en subprocesos, éstos en actividades y éstas a su vez en tareas,

siendo las tareas las acciones más simples como firmar un cheque o talón.

Procedimiento

Es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas que tienen que

realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas

circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia). (Wikipedia, Procedimiento, 2017)

Un procedimiento, es pues, una rutina de trabajo. Se puede hablar de un procedimiento de

“manejo de correspondencia”, “compras de equipo”,10 “selección de personal”, etc.

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Proceso productivo o cadena productiva

Cadena productiva es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la

producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o

transformación de materiales, objetos o sistemas.

Se trata, por tanto de una sucesión de operaciones de diseño, producción y de distribución

integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas, involucrando una serie de recursos

físicos, tecnológicos, económicos y humanos. La cadena productiva abarca desde la extracción

de la materia prima hasta el consumo final.

Productividad

Es la relación entre la cantidad de productos y los recursos utilizados para obtener dicha

producción. También puede ser definida como la relación entre los productos y el tiempo

utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,

más productivo es el sistema. (Wikipedia, Productividad, 2017)

Sistema

Es jun conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos) relacionados entre

sí, que contribuyen a realizar una función.

Existe un “sistema contable”, “sistemas financiero”, “sistema de archivo”, etc.

Subsistema

Comprende una serie de actividades relacionadas entre sí, que tiene como propósito

asegurar el funcionamiento de un departamento o un sistema.

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13. Cronograma de Gantt

Figura 5. 29: Ejemplo de Cronograma de Gantt

Nota: Diseño del cronograma por parte del autor

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