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DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA, 2018 LEYDI JOHANNA LOPEZ GOMEZ NORALVIS ARROYO CERPA UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN SERVICIOS DE SALUD BUCARAMANGA, SANTANDER 2018
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DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL
SAN MARTÍN DE LOBA, 2018
LEYDI JOHANNA LOPEZ GOMEZ
NORALVIS ARROYO CERPA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN
SERVICIOS DE SALUD
BUCARAMANGA, SANTANDER
2018
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DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE HOSPITAL
SAN MARTÍN DE LOBA, 2018
LEYDI JOHANNA LOPEZ GOMEZ
COD. 17751012
NORALVIS ARROYO CERPA
COD. 17751021
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO OPTAR AL
TÍTULO DE: ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA
EN SERVICIOS DE SALUD
DIRECTOR
SERGIO ANDRES SERRANO CABEZA
ESPECIALISTA EN EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORÍA EN
SERVICIOS DE SALUD
BUCARAMANGA, SANTANDER
2018
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ACTA DE SUSTENTACIÓN ESCANEADA
DEDICATORIAS
A DIOS…
Por haberme dado la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que
doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por brindarme la oportunidad
de iniciar y culminar este proceso de formación.
A MI MADRE ESTHER (QEPD)…
Por haberme dado la vida, por hacer de mí la persona llena de valores y de
sueños que hoy soy, por siempre creer en mis capacidades y así motivarme cada
día más, y, porque desde donde quiera que esté cada día me acompaña su fuerza
para salir adelante.
A MI PADRE CARLOS…
Por trabajar fuertemente para permitirme ser la profesional que soy, porque
siempre he obtenido su apoyo y porque debido a innumerables circunstancias me
ha enseñado a conocer cuan fuerte puedo llegar a ser.
A MIS HERMANOS VIVIANA Y JOHN…
Porque siempre he contado con ellos en todo momento, por el buen ejemplo que
como hermanos mayores me han sabido brindar y porque son fuente fundamental
de energía cada vez que así lo necesito.
A MI PARREJA FABIAN…
Porque me ha brindado su apoyo incondicional en esta proceso y aportó cada día
un granito de arena para conseguir los buenos resultados que hoy obtengo y
porque cada vez que quería desistir me impulsó a seguir.
(LEYDI JOHANNA LÓPEZ GÓMEZ)
5
A DIOS…
“Todo lo puedo en Cristo que me fortalece” filipenses 4:13
Por enseñarme a confiar en ti con cada paso que di en este proceso, en cada
obstáculo que encontré me diste fortaleza y enviaste Ángeles en forma de
personas que fueron mi apoyo incondicional y mi aliciente cuando quise rendirme:
familia, verdaderos amigos, mi hija, compañeros de trabajo y maravillosas
personas que conocí en este trayecto . Doy gracias por tu misericordia y cumplir
en mí tus propósitos.
PARA TI…
NEIDER ARROYO CERPA (QEPD)
Hermano te dedico cada triunfo, cada logro, mis luchas son pensando en ti, en el
orgullo que me gustaría hacerte sentir, seguiré esforzándome todos los días, para
dejar una huella imborrable, gracias por cuidarme y ser ese ángel que me guía.
NORALVIS ARROYO CERPA
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AGRADECIMIENTOS
Este proyecto es el resultado del esfuerzo de las dos personas que formamos
parte del equipo de trabajo, por tanto queremos agradecer sinceramente a todas y
cada una de las personas que hicieron parte de este proceso de aprendizaje, a
nuestros docentes por su tiempo, dedicación y paciencia para compartir sus
amplios conocimientos con nosotras; a las entidades con las que laboramos por
darnos la oportunidad y el tiempo necesario para llevar a cabo este posgrado; y
una vez más a nuestras familias porque de una u otra manera nos brindaron su
apoyo.
7
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ……………………………………………………………………….15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 16
1.1 Formulación del problema ........................................................................ 17
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 18
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 21
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 21
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................... 21
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 22
4.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 22
4.2 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 28
4.3 MARCO LEGAL ........................................................................................ 31
5. METODOLOGIA .............................................................................................. 33
5.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 33
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 33
5.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN ........................................... 33
5.4 CONSIDERACIONES ÉTICAS ................................................................. 34
5.5.1 Evaluadoras ........................................................................................... 35
5.5.2 Instrumentos .......................................................................................... 35
6. DESARROLLO DE INSTRUMENTOS ............................................................ 35
6.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL ESE HOSPITAL SAN MARTÍN
DE LOBA (ANEXO 5) ............................................................................................ 35
6.2 ENTREVISTA VERBAL .............................................................................. 41
6.3 MATRICES DE IDENTIFICACION DE RIESGO .......................................... 43
8
6.4 MATRICES DE ANALISIS DE COMPETENCIA Y MERCADO .................... 48
6.5 ENCUESTA A USUARIOS ......................................................................... 51
7. PLAN DE MARKETING (ESTRATEGIAS) ...................................................... 58
8. RESULTADOS ................................................................................................ 60
9. DISCUSIÓN .................................................................................................... 61
10. CONCLUSIONES……………………………………………………………………63
11. RECOMENDACIONES …………………………………………………………….64
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 65
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Capacidad instalada ESE Hospital San Martin de Loba
Anexo 2. Aceptación de realización del proyecto de investigación
Anexo 3. Diagnostico empresarial integral
Anexo 4. Encuesta realizada a Usuarios
Anexo 5. Cronograma
Anexo 6. Evidencia de la socialización del plan de Marketing
10
LISTA DE TABLAS
Tabla n° 1: Diagnostico empresarial ...................................................................... 36
Tabla n° 2: Resumen diagnóstico empresarial ...................................................... 41
Tabla n° 3: Matriz DOFA ........................................................................................ 43
Tabla n° 4: Estrategias de Marketing ..................................................................... 58
11
LISTA DE GRÁFICAS
Grafica n° 1: Posicion Estratégica.......................................................................... 46
Grafica n° 2: Gráfica de PESTEL ........................................................................... 47
Grafica n° 3: Perfil competitivo ............................................................................... 48
Grafica n° 4: Matriz de posicionamiento estratégico .............................................. 50
Grafica n° 5: Lugar de residencia del encuestado ................................................. 51
Grafica n° 6: Motivo por el cual consulta el encuestado ........................................ 52
Grafica n° 7: ¿Cómo conoció la institución el encuestado?. .................................. 52
Grafica n° 8: Servicios que conoce de la institución el encuestado. ...................... 53
Grafica n° 9: Frecuencia de visita a la institución el encuestado. .......................... 53
Grafica n° 10: Método de consulta a la institución. ................................................ 54
Grafica n° 11: Concepto sobre el precio de los servicios (Encuestados
particulares). .......................................................................................................... 54
Grafica n° 12: Calificación de la atención por parte del personal. .......................... 55
Grafica n° 13: Calificación de las instalaciones de la institución. ........................... 55
Grafica n° 14: Calificación de la ubicación de la institución. .................................. 56
Grafica n° 15: Calificación de la satisfacción del servicio. ..................................... 56
Grafica n° 16: Servicios que el encuestado considera que la institución debería
prestar. ................................................................................................................... 57
Grafica n° 17: ¿Considera que otros establecimientos dentro del municipio son
mejores que la institución? .................................................................................... 57
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RESUMEN
TITULO: DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO EN LA ESE
HOSPITAL SAN MARTÍN DE LOBA
AUTORES: LÓPEZ GÓMEZ Leydi, ARROYO CERPA Noralvis.
PALABRAS CLAVE: Servicios de salud, mercadeo en salud, Plan de marketing,
Empresa Social del Estado, Estrategias de mercadeo.
DESCRIPCIÓN
En los últimos años la salud se ha venido tomando como negocio el cual sería
muy rentable manteniéndolo con un destacado manejo, resulta importante que las
entidades de salud, especialmente las del sector público, además de tratar las
enfermedades por la cuales los usuarios consultan se preocupen por dar a
conocer ampliamente a la comunidad los servicios que se ofrecen con el fin de
fidelizar al usuario a través de procesos de mercadeo, se analizó dicho proceso en
la institución ESE Hospital San Martin de Loba ubicado en el departamento de
Bolívar. Se buscó diseñar y proponer un plan de mercadeo estratégico para la
ESE hospital San Martín de Loba.
Se realizó un estudio descriptivo y se entrevistó a los directivos de la institución
con respecto a las políticas y estrategias de marketing manejados allí, así mismo
se dio un diagnóstico basados en matrices para identificar riesgo y análisis de
competitividad y mercado así mismo se propuso las estrategias que
complementan el plan de marketing.
Se evidenció que la institución no cuenta con políticas de marketing, por tanto no
hay una estrategia para la promoción de los servicios en la comunidad, sin
13
embargo se observa fuerte en el sector a nivel competitivo y existe una
satisfacción del usuario con el servicio que se presta; cumpliendo con un
diagnostico empresarial con un plan de mejora, se puede apreciar que el
mercadeo constituye un nuevo reto para la gerencia de la entidad y su grupo
disciplinario, Mercadear adecuadamente el producto salud puede significar una
importante rentabilidad y así se puede mejorar la calidad de vida.
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ABSTRACT
TITLE: DESIGN OF THE PLAN OF STRATEGIC MARKETING IN ESE SAN
MARTÍN DE LOBA HOSPITAL
AUTHORS: LÓPEZ GÓMEZ Leydi, ARROYO CERPA Noralvis.
KEYWORDS: Health services, health marketing, Social Enterprise of the State,
Marketing plan, marketing strategies.
DESCRIPTION
In the last couple of years, health has been seen as a business by the health
providers . Thats why it is so important for the entities related to health, specially
the public ones, to take a step beyond disease treatment and start a
merchandising programm of the health services that they provide in order to obtain
fidelization of their patients, this process was analyzed at the ESE San Martín de
Loba, Hospital located in the department of Bolívar. We sought to design a
strategic marketing plan for the ESE San Martín de Loba hospital.
This was a descriptive study based on the testimonies of the hospital board
members about their merchandising politics and strategies used, in order to
diagnosed was made based on matrices to identify risk and analysis of
competitiveness and market, and strategies were proposed that complement the
marketing plan.
It was evidenced that the institution does not have marketing policies, so there is
no strategy for the promotion of services in the community, it is strong in the sector
at a competitive level and there is user satisfaction with the service provided;
complying with a business diagnosis with an improvement plan, it can be seen that
marketing constitutes a new challenge for the management of the entity and its
disciplinary group. Properly marketing the health product can mean significant
profitability and thus can improve the quality of lifetime.
15
INTRODUCCIÓN
En la actualidad nos encontramos ante un entorno altamente competitivo y
dinámico en todas las áreas comerciales, por tanto las empresas deben afrontar
continuamente nuevos retos.
El sector salud se ha convertido en un negocio, el cual sería muy rentable
manteniéndolo con un destacado y efectivo manejo en beneficio de los usuarios
siendo competitivos en el mercado, sin embargo, los directivos de las instituciones
sanitarias realizan hincapié en actividades que a la larga, no son de vital
importancia, descuidando procesos como el marketing que genera mayor impacto
financiero tanto en las entidades como en la comunidad debido a la falta de
conocimientos. (Peñaloza, 2012)
Así mismo, las Empresas Sociales del Estado (ESE) se han dedicado a realizar lo
necesario sin explorar un poco más allá de las necesidades de los usuarios con el
fin de realizar planes de mercadeo que permitan poseer una visión clara del
objetivo y de la forma de conseguir llegar a la meta generando una mayor
sostenibilidad en el mercado.
Así entonces, se analizó la prestación de servicios de salud en la institución ESE
Hospital San Martín de Loba, ubicada en el municipio del mismo nombre,
Departamento de Bolívar, se conoció al usuario y sus necesidades al igual que a
los competidores con el fin de determinar ventajas y debilidades competitivas en el
entorno.
Se observó que la institución no posee un área comercial y por tanto no cuenta
con un plan de marketing que le permita moverse en el sector, a pesar de las
amplias ventajas que tiene, por tanto, se propuso el diseño de un plan de
marketing para la institución buscando así de manera simultánea un aumento en
16
la oferta y demanda de los servicios que ofrece, lo que le permitiría su
fortalecimiento financiero.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el año 1976, la Organización Mundial de la Salud (OMS) definió la salud como
“el estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solamente la
ausencia de afecciones o enfermedades”. Así mismo, señaló que la salud “es un
derecho fundamental, y que el logro del grado más alto posible de salud es un
objetivo socialmente importantísimo en todo el mundo. (Salud O. M., 2017)
Es así, como la salud constituye un valor que se presenta como un atributo de la
vida y que se asocia a la calidad misma de ésta, por consiguiente como bien social
y derecho para todos los seres humanos, es una obligación individual y colectiva
obtenerla en los máximos grados, y en este proceso el mercadeo es una
herramienta indispensable de información y comunicación.
El mercadeo estratégico busca segmentar el mercado en el largo plazo, mediante
la meta y la creación y mantenimiento de objetivos en el largo plazo, junto con la
mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con
un producto/servicio específico y a la medida. (Caballero, 2008)
El marketing se considera como el conjunto de actividades destinadas a satisfacer
necesidades y deseos de los mercados objetivos a cambio de una utilidad o
beneficio para las instituciones que lo ejercitan. El marketing se implementa en las
instituciones de salud desde los inicios de los años 70 en los principales hospitales
de Estados Unidos; dicha práctica se ha generalizado en la oferta de los servicios
de hospitales públicos y privados de América Latina en esta primera década del
2000. (Peñaloza, 2012). Es importante que las entidades de salud, especialmente
las del sector público, además de tratar las enfermedades por la cuales los
usuarios consultan y tener una visión diagnóstica y terapéutica de la misma, se
preocupen por dar a conocer ampliamente a la comunidad los servicios que se
17
ofrecen así como implementar nuevos productos con el fin de fidelizar al usuario a
través de procesos de mercadeo, por lo tanto es recomendable que conozcan y
profundicen los conocimientos que tiene su equipo disciplinario acerca de
mercadeo estratégico ya que estos pueden influenciar positiva o negativamente en
su plan de marketing. (Carrasco, 2016)
Por tanto, surge la necesidad de desarrollar el proceso comercial en la entidad de
prestación de servicios de salud ESE Hospital San Martín de Loba debido a que
actualmente no se cuenta con un plan de marketing estructurado con el cual se
obtenga una amplia demanda de pacientes mejorando la función financiera de la
institución y garantizando unos mejores resultados.
1.1 Formulación del problema
¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que le generen al hospital unos mejores
resultados y un sostenimiento en el futuro?
18
2. JUSTIFICACIÓN
Implementar un proceso de mercadeo bien fundamentado en una empresa del
sector salud independiente que sea pública, genera un impacto positivo en la
comunidad, así como en el sector productivo y financiero de la entidad que lo
lidere.
El futuro de la medicina moderna está en la colaboración de las diversas ramas
médicas y administrativas con un concepto integral de salud sin dejar atrás el
desarrollo de prácticas que generen cada vez más demanda y calidad en la
prestación de servicios, objetivo que está de acuerdo a la nueva conciencia de la
salud y del bienestar del paciente. (Peñaloza, 2012)
En Colombia, después de la reglamentación de la Ley 100 de 1993, en donde se
reforma todo el Sistema de Seguridad Social, se desata una libre competencia en
todo el sector salud incluyendo Entidades Promotoras de Salud, la red de
prestadores de servicios, profesionales de la salud, entre otros. (Salud O. M.,
2017)
De ahí surge la necesidad de que el mercadeo tenga una nueva vertiente
enfocada a la oferta de servicios y promoción de la salud basada en planes de
marketing estructurados. Se presentan algunas situaciones, que posiblemente nos
puedan explicar porque ha sido difícil adoptar el pensamiento de mercadeo para el
sector salud, una de ellas es que la salud siempre se ha concebido como un
derecho fundamental de todo ser humano y lógicamente no es fácil entender que
un derecho se pueda mercadear o comercializar, debido a que este último, es lo
que en realidad está ocurriendo con los cambios de los sistemas de salud de
nuestros países al masificar la cobertura en salud con el aseguramiento de la
población. (salud, 1993)
19
Los directivos sanitarios desconocen las potencialidades que ofrece el mercadeo
al igual que los planes de marketing en las instituciones de salud como
herramienta para optimizar recursos en función de la calidad de los productos y
servicios, la satisfacción del paciente y la obtención de mejores resultados en sus
programas y por consiguiente en la salud de la población y en las finanzas de las
instituciones.
Ciertamente, el “marketing de servicios de salud” basado en un plan de mercadeo
se trata de una estrategia para orientar la organización provisora de tales servicios
hacia al mercado, por lo que la gestión debe practicarse en dicho sentido y para
ello han de conceptuarse los servicios como productos que se suministran a los
pacientes tomando en cuenta la perspectiva de estos respecto a aquellos.
(Peñaloza, 2012).
La mayoría de los modelos de marketing se basan en la experiencia de competir
en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector servicios la
competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una
condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial
de lo que se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de
ser percibidos por los clientes; es decir, reconocer cómo perciben éstos las
interacciones que se provocan entre ellos y los proveedores del servicio (calidad
funcional del proceso), conceptualizar adecuadamente qué es lo que se les
suministra (calidad técnica del resultado) y conocer de qué manera valoran la
percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la calidad provista).
(servicio nacional de aprendizaje SENA, 2017)
Para la ESE Hospital San Martín de Loba es de gran importancia el desarrollo del
presente estudio debido a que no se cuenta con un plan formal de mercadeo en la
institución liderado desde la gerencia y por tanto no se manejan estrategias que
permitan ofertar y dar a conocer los servicios a los usuarios; se está limitando
únicamente a lo poco que los usuarios saben acerca de la institución y sus
20
servicios de salud y a lo que las Empresas Promotoras de Servicios de Salud
(EPS) contratan dejando de un lado todo lo que incluye el mercadeo.
La gran mayoría de la comunidad de San Martín de Loba es proveniente de
veredas aledañas a la cabecera municipal, estas personas desconocen muchos
de los servicios que se prestan en la ESE del municipio por falta de información,
así mismo, en ocasiones se ha identificado que un gran número de pacientes
consultan en otras instituciones de municipios cercanos para realización de
exámenes de laboratorio, ecografías entre otros, teniendo que cubrir
individualmente con los gastos de transporte lo cual genera un aumento en la
inversión económica de las personas desconociendo que tienen la opción de
realizarse dichos procedimientos y exámenes en la institución de San Martín de
Loba lo cual facilitaría el acceso a los servicios para dichas personas y
paralelamente se fortalecería la función comercial de la institución.
21
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar y proponer un plan de mercadeo estratégico para la ESE hospital San
Martín de Loba.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
● Efectuar un diagnóstico empresarial en la institución ESE Hospital San Martin
de Loba con respecto a actitudes y prácticas de marketing.
● Realizar un análisis de la competencia dentro del municipio.
● Evaluar la percepción del cliente frente a los servicios prestados en la
institución.
● Generar y proponer estrategias dentro del plan de marketing.
22
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
Marketing y salud
El marketing se considera como la creación y entrega de un nivel de vida a la
sociedad mediante el conjunto de actividades destinadas a satisfacer necesidades
y deseos de los mercados objetivos a cambio de una utilidad o beneficio para las
instituciones que lo ejercitan, resaltando que para el caso de dichas instituciones
la utilidad esperada no es solamente monetaria sino social.
Es una disciplina relativamente nueva en comparación con la economía y la
administración, su origen se puede situar a principios del siglo XX, nace en
Estados Unidos y emerge como una disciplina autónoma a partir del pensamiento
económico prevaleciente. McCarthy propone que se conforma de cuatro áreas:
precio, producto, plaza y promoción, esto con el fin de crear ofertas de valor para
los clientes que demandan servicios o productos. (Hoyos, 2008)
De este modo, el marketing se implementa en las instituciones de salud desde los
inicios de los años 70 en los principales hospitales de Estados Unidos; dicha
práctica se ha generalizado en la oferta de los servicios de hospitales públicos y
privados de América Latina en la primera década del 2000.
Posteriormente en la evolución del marketing y la utilidad de su aplicación en
servicios públicos, se puede mencionar a Drucker, quien fue uno de los primeros
en establecer el concepto de marketing, al afirmar que la única definición válida
para la meta de un negocio es crear clientes satisfechos. Toda actividad de
gobierno puede ser considerada como «negocio», objeto de estudio del marketing.
(Hoyos, 2008)
Así mismo, se puede resumir que el mercadeo se mueve bajo dos principios:
Obtener rentabilidad y satisfacer necesidades humanas. Cuando aquellos
23
productos creados por las empresas para satisfacer las necesidades de los
consumidores son tangibles se les denomina bienes y cuando son intangibles, se
les llama servicios. El producto salud por lo tanto es un servicio y su mercadeo
debe buscar: Satisfacer necesidades humanas a través de productos/servicios.
Mercadear adecuadamente el producto salud puede significar una rentabilidad en
dinero muy importante, pero debe recordarse que rentabilidad no significa
necesariamente DINERO, la rentabilidad que ofrece el mercadeo de la salud
puede medirse a través de aumentos de expectativa de vida, mejoramiento de la
fuerza laboral, disminución de incapacidades. Otros pueden ofrecer salud
buscando otra rentabilidad de tipo social o política: Partidos políticos,
Voluntariados, etc. (Torres, 2008)
Importancia del marketing
A continuación se presentan algunos ítems que nos muestran porque es
importante el marketing en salud:
1.- Porque existe un clima legal y ético. Los profesionales son esencialmente libres
hoy en día para promocionar sus servicios siempre y cuando no sostengan nada
que sea un engaño, que lleve a deficientes e inexactas interpretaciones o que
vaya contra la Ley.
2.- Porque existe una demanda insatisfecha de servicios. Muchas personas con
capacidad de compra no desean asistir a servicios de salud del estado o a
instituciones de la seguridad social. Ellos tienen derecho a saber a dónde pueden
ir y cuando deben ir y a tomar decisiones sustentadas en mejor y oportuna
información. Si no existe mercadeo de la salud no lo sabrán.
3.- Porque existe exceso de oferta profesional, diversidad de especialistas y de
servicios. El paciente requiere conocer las diferentes alternativas y posibilidades.
24
4.- Porque existe mayor insatisfacción del uso de profesionales. El mercado
repudia muchos comportamientos de médicos por ejemplo y esto puede hacer que
busque otros recursos poco profesionales, que piense que todos actúan igual.
5.- Porque las tecnologías en salud son rápidamente cambiantes y el mercado
tiene derecho a satisfacer sus necesidades utilizando tecnologías más modernas y
seguras. (Hoyos, 2008)
Cuando hacer mercadeo
Existen algunas situaciones especiales de demanda para realizar mercadeo en
salud como son:
DEMANDA NEGATIVA: se dice que es cuando la población rechaza el servicio y
está dispuesto a pagar por evitarlo.
NINGUNA DEMANDA Se refiere a aquellos servicios que son indiferentes para la
mayoría de la población. El mercadeo debe crear demanda hacia estos productos
con demanda cero.
DEMANDA LATENTE: Cuando existe imposibilidad de ofrecer satisfacción a la
necesidad requerida por la población. El papel del mercadeo es el de ofrecer la
mejor alternativa posible y estar preparado para la búsqueda del nuevo producto.
DEMANDA DECRECIENTE.- Cuando nuevas tecnologías hacen que la población
modifique su necesidad por un servicio. El papel del mercadeo es buscar nuevas
alternativas para el producto decreciente o actualizar su producto.
DEMANDA IRREGULAR.- Muchos servicios tienen demanda por temporadas.
DEMANDA TOTAL (o demanda plena).- Existe complacencia mutua por el servicio
que se presta. El papel del mercadeo es mantener ese nivel de demanda e
investigar los cambios que vayan ocurriendo en las preferencias.
DEMANDA EXCESIVA.- Ocurre cuando existen niveles de demanda mayores a
las manejables ocasionando deterioro de la calidad del trabajo.
25
Por tanto en los servicios de salud se debe tener claro que es indispensable contar
con un programa de mercadeo estratégico como base fundamental ya que la
misión principal de una institución de dicha clase es vender un producto/servicio
con el cual el cliente quede satisfecho. Es así que la investigación del mercadeo
de salud debe buscar el nivel de satisfacción de las necesidades de la población:
➢ Que servicios debe ofrecer la organización para ser más atractiva.
➢ Que servicios tienen mayor demanda.
➢ Cuál puede ser la mejor ubicación.
➢ Cual el mejor horario.
➢ Cual el mejor precio.
➢ Que quejas tienen los usuarios de los servicios actuales.
➢ Que competencia existe. (Perez, 2008)
El área de la salud usualmente posee información estadística que puede
contribuir ampliamente a un buen análisis de mercadeo, necesario para mejorar
los servicios y ampliar la demanda lo cual favorece el área económica o financiera
de la institución.
POLITICAS DE MERCADEO
1. Producto. ¿Qué está vendiendo? En caso de vender servicios, ¿cuáles son
éstos? ¿Son diferentes a los que ofrecen los competidores?
2. Personas. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo tratarlos?
3. Precio. ¿Cuál debe ser el precio de sus servicios? Esta es otra de las áreas en
donde se puede establecer una ventaja competitiva en relación con los
competidores.
4. Plaza. ¿Dónde vende? ¿La ubicación de su negocio es acorde a su mercado
meta? ¿Tiene estrategias para incursionar en un mercado más grande? Investiga
donde están sus clientes y vaya por ellos.
5. Promoción. ¿Cómo generará prospectos? ¿Cómo logras que sus prospectos le
compren? Un plan de marketing ayuda a atraer más clientes de su mercado meta.
26
Para llevar a cabo el proceso de mercadeo toda empresa debe tener en cuenta
políticas que le permita identificar su mercado ( los clientes, necesidades y
deseos) para crear productos y servicios que satisfagan esas necesidades y
deseos identificados y que sean compatibles con la visión que tienen las
organizaciones de las áreas de necesidades que han decidido atender y
satisfacer; fijar los precios de los productos y servicios cuando se cobran;
mantener una comunicación con el mercado respecto de los productos y servicios
que se encuentran disponibles y asegurar que los mismos sean entregados
acorde a las necesidades de los clientes; propender por la integración de todas las
actividades que afectan al cliente y vigilar el éxito o fracaso de la organización
para continuar sirviendo a las necesidades de los clientes, así como afrontar los
cambios y desafíos provenientes de los competidores y el medio ambiente en el
cual se opera. (Muñoz, 2013)
Plan de marketing
El plan de marketing es un documento escrito en el cual de una forma sistemática
y estructurada se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo
determinado con el fin de establecer estándares de desempeño contra los cuales
se puede evaluar el progreso de cada servicio/producto y así crear clientes
satisfechos.
Elementos que componen el plan de marketing
El plan de marketing debe contener:
Objetivos de marketing que la empresa se fija para un determinado período
de tiempo, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo.
Estrategia de Marketing, desarrolla las estrategias a seguir, esto es,
cualquier cauce de acción que desde el punto de vista de disposición o
dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para
alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan integral.
Tácticas de Marketing, detalla los medios de acción que, siendo
consecuentes con la estrategia elegida, habrán de emplearse para
27
conseguir los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la
especificación de un plan de acciones detallado sobre productos, precio,
publicidad, promoción, ventas, distribución, etc, que supone una continua
monitorización. Retroalimentando a la estrategia, aquí es donde la
tecnología ha permitido que los objetivos estratégicos y los objetivos
tácticos, caminen de la mano.
Evaluación y Control. Traduce los objetivos y planes de acción en términos
de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación
previsional en la que se detallarán los ingresos esperados, los gastos
programados y el beneficio o margen de contribución previsto, según los
casos. Así como un Cuadro de Mando sobre el que controlar los procesos,
de tal forma que objetivos e indicadores estén visibles. (Lalangui, 2013)
Otro rasgo distintivo del plan de marketing hace referencia a que se han de definir
claramente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control,
se expande esencialmente sobre la sección de un plan de negocios,
profundizando con mayor detalle en el entorno competitivo y las tácticas utilizadas
para lograr las metas de marketing.
Los nuevos desarrollos de la tecnología contribuyen a que los métodos de
marketing multicanal permiten a las empresas ser más eficientes y productivos
para llegar a los clientes. (Suarez, 2008).
28
4.2 MARCO CONTEXTUAL
Durante los últimos años se ha venido observando que los usuarios que utilizan
los servicios en entidades públicas de salud, relacionan el sector público con los
servicios gratis, siendo esto un mal estigma y creencia, que influye en los
procesos por parte de los directivos y trabajadores del sector salud en el manejo
del mercadeo como estrategia de venta de productos y servicios de salud; debido
a la falta de conocimiento toda vez que en el mundo actual y contemporáneo esta
herramienta es cada vez más conocida y utilizada en todos los sectores de la
economía y la sociedad.
En relación al marketing y la utilidad de su aplicación en servicios públicos, se
puede mencionar a Drucker, quien fue uno de los primeros en establecer el
concepto de marketing, al afirmar que la única definición válida para la meta de un
negocio es crear clientes satisfechos. (Caballero, 2008).
Toda actividad de gobierno puede ser considerada como «negocio», objeto de
estudio del marketing. Los programas, servicios y otros productos representan
procesos de satisfacción de necesidades de la sociedad; estos planteamientos,
proveen las condiciones necesarias para la introducción del marketing y de sus
nuevos enfoques en el ámbito público con la consiguiente orientación al mercado
de sus instituciones.
Visto de esta manera y a consideración de varios autores, no se debe creer que el
Marketing sea ajeno a la planeación y políticas de la salud. Las instituciones y
profesionales de salud y de otras áreas deben tomar nota de todas las
posibilidades, aciertos y limitaciones que ofrecen estos sistemas de mercadeo por
tanto nos centramos en la ESE Hospital San Martín de Loba para dar la
aplicabilidad de todo lo que incluye el plan de mercadeo en los servicios de salud.
29
SAN MARTIN DE LOBA
San Martín de Loba es un municipio de Colombia, fundado el 10 de noviembre de
1637, ubicado al norte del país, en el Departamento de Bolívar. Está situado a 445
kilómetros de la capital departamental, Cartagena de Indias. Administrativamente
se encuentra dividida en 12 barrios, 6 corregimientos y 32 veredas.
Geografía:
Descripción Física: El Municipio de San Martín de Loba se encuentra localizado
al
Norte del país y al sur oriente del Departamento de Bolívar, a 8° 56’ 37’’ de latitud
Norte y 74° 02’ 30’’ de latitud Oeste y tiene una superficie de 414 Km2, haciendo
parte de la cuenca de la región Momposina, a la margen sur del Brazo de Loba del
río Magdalena. Es de anotar que la superficie arrojada por la digitación es de
448.92 Km2 que difiere con la dada por el Instituto Geográfico Agustín Codazzi –
IGAC.
La cabecera municipal de San Martín de Loba está localizada en la margen sur del
Brazo de Loba del río Magdalena, encontrándose a 15 minutos por vía fluvial del
Municipio de El Banco – Magdalena y a una distancia aproximada de 445 Km de la
capital del Departamento, Cartagena. Al igual que los Municipios que conforman el
sur de Bolívar, San Martín de Loba está incomunicado por vía terrestre de los
departamentos limítrofes. San Martín de Loba se encuentra divido en la cabecera
municipal que cuenta con área aproximada de 102.15 hectáreas conformada en
12 barrios, seis corregimientos y 32 veredas.
Habitantes
No. Habitantes Cabecera: 10303 No. Habitantes Zona Rural: 8616 Total: 18919
Clasificación por género: El 45 % son mujeres y el 55% son hombres
30
SALUD
El municipio cuenta con un hospital público (ESE Hospital San Martín de Loba)
que presta servicios de primer nivel. Dentro del municipio se encuentran
consultorios privados de medicina general y alternativa.
AFILIACION SEGUN NUMERO DE HABITANTES (Lo que se encuentra
referenciado)
● Población afiliada al régimen contributivo: 133 (atendidos por EPS).
● Población afiliada al régimen subsidiado: 13292 (atendidos por ARS).
● Población vinculada sin régimen especial: 2494 (Afiliados al SISBEN que no
cuentan con ARS). (Loba A. S., 2017)
La ESE Hospital San Martín de Loba es una Institución de primer nivel de atención
que presta servicios de consulta externa en medicina general y odontología,
urgencias, hospitalización, cirugía y apoyo diagnóstico, se puede observar un
análisis de lo que es la Capacidad instalada de la ese hospital San Martín de
LOBA y la cual se ofrece la información detallada en el ANEXO 1.
31
4.3 MARCO LEGAL
4.3.1 Normatividad vigente en Colombia
LEY 100 DE 1993
El Sistema de Seguridad Social Integral en Colombia, fue instituido por la Ley 100
de 1993 y reúne de manera coordinada un conjunto de entidades, normas y
procedimientos a los cuales podrán tener acceso las personas y la comunidad con
el fin principal de garantizar una calidad de vida que esté acorde con la dignidad
humana, haciendo parte del Sistema de Protección Social junto con políticas,
normas y procedimientos de protección laboral y asistencia social.
La Ley 100 de 1993 establece la legislación de cuatro frentes generales:
El Sistema general de Pensiones
El Sistema General de Seguridad Social en Salud
El Sistema General de Riesgos Profesionales
Los servicios sociales complementarios.
Régimen de las Empresas Sociales del Estado
La prestación de servicios de salud en forma directa por la Nación o por las
entidades territoriales, se hará principalmente a través de las empresas sociales
del Estado, que constituyen una categoría especial de entidad pública
descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía
administrativa, creadas por la ley o por las asambleas o concejos, según el caso,
sometidas al régimen jurídico previsto en este capítulo.
Régimen jurídico. Las empresas sociales de salud se someterán al siguiente
régimen jurídico:
1. El nombre deberá mencionar siempre la expresión empresa social del Estado.
32
2. El objeto debe ser la prestación de los servicios de salud, como servicio público
a cargo del Estado o como parte del servicio público de seguridad social.
3. La junta o consejo directivo estará integrada de la misma forma dispuesta en el
artículo 19 de la Ley 10 de 1990.
4. Las personas vinculadas a la empresa tendrán el carácter de empleados
públicos y trabajadores oficiales, conforme a las reglas del capítulo IV de la Ley 10
de 1990.
5. En materia contractual se regirá por el derecho privado, pero podrá
discrecionalmente utilizar las cláusulas exorbitantes previstas en el estatuto
general de contratación de la administración pública.
6. El régimen presupuestal será el que se prevea, en función de su especialidad,
en la ley orgánica de presupuesto, de forma que se adopte un régimen de
presupuestal con base en el sistema de reembolso contra prestación de servicios,
en los términos previstos en la presente ley.
7. Por tratarse de una entidad pública podrá recibir transferencias directas de los
presupuestos de la Nación o de las entidades territoriales.
8. Para efectos de tributos nacionales, se someterán al régimen previsto para los
establecimientos públicos. (Salud I. N., 1993)
33
5. METODOLOGIA
5.1 TIPO DE ESTUDIO
Se realizó un estudio descriptivo en el ESE Hospital San Martin de Loba del
municipio de San Martin de Loba Bolívar, en el periodo comprendido del 15 de
julio al 30 de noviembre de 2017.
Se entrevistó a los directivos de la institución con respecto al marketing y las
políticas de marketing manejados allí, así mismo se realizó un diagnostico
empresarial integral, se aplicaron matrices DOFA y de riesgos para identificar y
medir el grado de riesgo y planeación estratégica, de igual forma se estudió el
mercado y la satisfacción del usuario por medio de una encuesta y se analizó la
competencia dentro del municipio aplicando matrices útiles para dicho proceso;
finalmente, se propuso la creación de un plan de marketing basados en las
estrategias planteadas según el análisis realizado.
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la aplicación de la encuesta con el fin de conocer la satisfacción del usuario
se tomó como población la comunidad que asiste a la ESE Hospital San Martín de
Loba y como muestra se tomó 50 usuarios.
5.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN
Criterios de inclusión:
Usuarios que reciben servicios en la ESE Hospital San Martín de Loba
Criterios de exclusión:
34
Usuarios que no aceptaran llenar en su totalidad la encuesta.
5.4 CONSIDERACIONES ÉTICAS
Para dar inicio a la consultoría y por tanto al diagnóstico de la empresa se solicitó
aceptación escrita por parte del personal directivo correspondiente de la institución
quien dio aval para la realización del proyecto en la institución ESE Hospital San
Martin de Loba. (VER ANEXO 2).
Se trabajó en el presente estudio teniendo en cuenta la resolución 8430 de 1993
por la cual se establecen las normas científicas, técnicas y administrativas para la
investigación en salud, teniendo como referente lo indicado en la investigación con
comunidades y con seres humanos; disponiendo así el tipo de riesgo del presente
estudio según la clasificación en dicha resolución como Investigación sin
riesgo: Son estudios que emplean técnicas y métodos de investigación
documental retrospectivos y aquellos en los que no se realiza ninguna intervención
sociales de los individuos que participan en el estudio, entre los que se
consideran: revisión de historias clínicas, entrevistas, cuestionarios y otros en los
que no se le identifique ni se traten aspectos sensitivos de su conducta. (salud,
1993). (VER ANEXO 3)
Por otra parte se realizó el estudio basados en la ley estatutaria 1581 de 2012
Mediante el decreto 1377 de 2013 por el cual se dictan disposiciones generales
para la protección de datos personales la cual tiene por objeto desarrollar el
derecho constitucional que tienen todas las personas a conocer, actualizar y
rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ellas en bases de datos o
archivos, y los demás derechos, libertades y garantías constitucionales; así como
el derecho a la información. En el estudio no se trató datos personales de
usuarios, se revisó información interna de la institución ESE Hospital San Martín
de Loba la cual mediante la presente ley se reglamenta la protección y
confidencialidad de los datos encontrados allí. (Colombia, 2012) (VER ANEXO 4)
35
5.5 PROCEDIMIENTO
5.5.1 Evaluadoras
Leydi López enfermera de profesión desde el año 2014, con 3 años y medio de
experiencia en el área asistencial en la prestación de servicios de salud en una
reconocida IPS de la ciudad de Bucaramanga, cursando actualmente (año 2017)
un posgrado en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud.
Noralvis Arroyo odontóloga general desde el año 2010 con 7 Años de experiencia
en total, 1 año en la parte administrativa como secretaria de salud en el municipio
de San Martín de Loba Bolívar y 6 años en el área asistencial como odontóloga
general en la ESE Hospital San Martín de Loba, cursando actualmente (año 2017)
un posgrado en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud.
5.5.2 Instrumentos
Diagnóstico empresarial.
Entrevista verbal a directivos
Matrices utilizadas: DOFA-POSICION ESTRATEGICA Y PESTEL,
PEERFIL COMPETITIVO Y 5 FUERZAS DE PORTTER.
Encuesta aplicada a usuarios de la institución.
6. DESARROLLO DE INSTRUMENTOS
6.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL ESE HOSPITAL SAN
MARTÍN DE LOBA (ANEXO 5)
Fecha de visita : 16 de marzo de 2017
Hora: 08:00 a. m. a 12: 00 m.
36
Sitio: Instalaciones de la ESE HOSPITAL LOCAL SAN MARTIN DE LBOA,
ubicada en la carrera 21 calle 7 esquina, barrio San Martin.
Visita atendida por el señor Jesús Fals Ariza en su calidad de Gerente (E).
para efectos de la elaboración del presente diagnostico estuvieron
presentes Leydi Johanna López y Noralvis Arroyo Cerpa.
Se realizó el diagnostico empresarial integral para la ESE HOSPITAL SAN
MARTIN DE LOBA con el fin de determinar los indicadores funcionales
(administrativo, productivo, comercial y financiera) de competitividad, así como el
nivel actual de competitividad de la entidad, con los siguientes resultados:
Tabla n° 1: Diagnostico empresarial
RESUMEN DE LA VISITA:
Empresa registrada ante la DIAN como persona jurídica.
Opera en local propio, conformado por una (1) hectárea, la cual está habilitada y en uso
completo de la entidad.
La empresa genera 60 puestos de trabajo, entre operativos asistenciales y
administrativos, de los cuales ocho (8) son permanentes, veintisiete (27) son formalizados
y veinticinco (25) son temporales.
Opera de lunes a domingo, pero los fines de semana y festivos solo se presta servicio de
urgencia las 24 horas, al igual que las horas de la noche entre semana.
La mayoría de sus trabajadores son de la comunidad
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA:
En la empresa está documentado el
proceso de planeación estratégica,
pero este no se desarrolla de la mejor
manera.
La empresa tiene definida una visión y
una misión institucional, pero no se
encuentra claramente divulgado, ni
socializado con sus empleados.
En la empresa se trabaja actualmente
PLAN DE ACCION FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
Plasmar visiblemente la misión y la
visión institucional y socializarla en
cada una de las áreas de la entidad.
Socializar con el personal que se esté
vinculando todos los documentos de la
planeación estratégica.
Dar a conocer a cada persona que se
esté contratando el manual de
37
para hacer realidad el desarrollo de la
matriz DOFA periódicamente.
La gerencia de la empresa si posee un
plan anual escrito y detallado.
La empresa posee un organigrama
definido.
La empresa cuenta con un manual de
función y competencias laborales, así
como los procedimientos de cada
puesto de trabajo.
La empresa posee un presupuesto de
gastos y costos.
La empresa cuenta con un sistema de
control de gestión (contabilidad), a
través del cual se mide su progreso y el
cumplimiento de los objetivos
estratégicos y operacionales
propuestos.
El gerente de la empresa asiste a las
capacitaciones designadas y
obligatorias por parte de las entidades
departamentales y nacionales.
La empresa cumple con todas las
normas legales y tributarias vigentes.
La empresa cuenta con un programa
de capacitación e incentivos
estructurados, los cuales están siendo
cumplidos parcialmente.
El ambiente de trabajo es adecuado.
funciones y anexarlo al contrato
haciendo firmar cada una de sus hojas
por el nuevo empleado.
FUNCIÓN COMERCIAL
La empresa factura en la actualidad un
valor promedio mensual de $
173.386.520.
En la empresa se conoce muy bien el
mercado objetivo del hospital y se tiene
claridad sobre el perfil de sus
pacientes. (población en general)
La empresa cuenta con un sistema de
registro de información de los
pacientes.
PLAN DE ACCION FUNCION
COMERCIAL
Nombrar un comité comercial para
realizar estudio del funcionamiento de
la competencia y mejorar productos y
servicios en base a esto.
Realizar, estandarizar y promover un
catálogo donde se plasme los
productos y servicios que se ofrecen.
Asignar al personal realizar, formalizar
y exponer estadísticas de venta y
38
La empresa realiza comunicación
constante con los pacientes, ya sea de
forma directa o a través de medios de
comunicación.
La empresa NO dispone de página web
ni interna ni pública.
La empresa no dispone de información
actualizada de la competencia.
En la empresa se realiza las encuestas
de satisfacción de los pacientes y se
trabaja para mejorar las estadísticas y
los indicadores de control de gestión.
La empresa cuenta con claros
elementos diferenciadores en el
mercado que hace que los clientes los
distingan fácilmente: calidad de servicio
con equipos de última tecnología y un
ambiente limpio permanentemente.
La empresa cuenta con una imagen
corporativa definida (logotipo, papelería
estandarizada, material publicitario,
página web, señalización interna y
externa), NO posee catálogo de
productos.
La empresa no posee registro de
marcas de sus productos o servicios.
En la empresa se calcula técnicamente
los precios de venta de los servicios
que ofrece.
En la empresa no se realiza
proyecciones de ventas de acuerdo con
información actualizada e histórica.
En la empresa se sabe cómo generar
estadísticas de ventas y como
utilizarlas para realizar evaluaciones y
comparaciones.
El empresario no evalúa sus resultados
ni los compara mensualmente con sus
metas y objetivos.
En la empresa se está trabajando para
definir una estructura comercial de la
empresa de acuerdo a sus metas.
prestación de servicios por mes.
Fortalecer el plan de capacitación a sus
empleados determinando una fecha
mensual para socializar cada tema
importante.
39
En la empresa se está trabajando para
la organización y puesta en marcha del
esquema de incentivos, ya que se
encuentra estructurado.
La empresa no dispone de un plan
comercial soportado en la información
del mercado y la competencia.
La empresa dispone de un plan de
capacitación para los empleados y se
está trabajando y desarrollando.
La empresa no realiza estudios de
mercadeo.
FUNCIÓN PRODUCTIVA:
En la empresa es una realidad y se
está mejorando, el utilizar un sistema
de planeación y programación de la
producción de cada uno de los
servicios.
En la empresa se lleva un adecuado
control sobre sus inventarios y funciona
muy bien.
En la empresa se hace control de
calidad a los insumos, con los cuales
se presta el servicio a los pacientes.
En la empresa se trabaja actualmente
para hacer realidad y mejorar
información respecto a nuevas
tecnología, procesos, productos y
servicios.
En la empresa no se ha trabajado con
base en la investigación para
desarrollar innovaciones a los
productos o servicios.
La empresa mantiene buenas
relaciones con los proveedores, para
asegurar así un suministro oportuno,
permanente y de excelente calidad.
En la empresa es una realidad el
cumplimiento de los requisitos de
higiene y seguridad industrial y se
trabaja para mejorarlos y se cumplan
de la mejor manera.
PLAN DE ACCION FUNCION
PRODUCTIVA
Formalizar el documento de datos en el
que se documenta la planeación y
programación de sus productos y
servicios.
Fomentar entre los empleados la
creación de un comité de investigación
en el cual se realicen tareas de dicha
índole y se trabaje con bases científicas
y así mismo se pueda innovar.
Asignar al contador la tarea de verificar
el margen de utilidad por cada uno de
sus servicios para así corroborar los
costes y precios de venta y poder
estandarizarlos.
40
La empresa no posee un sistema
técnico de costeo para sus productos y
servicios.
En la empresa no se calcula
técnicamente el margen de utilidad de
cada uno de sus productos y servicios.
El empresario conoce la capacidad de
producción de la empresa.
En la empresa se conoce el porcentaje
de utilización de la capacidad
productiva o de prestación de servicios.
FUNCIÓN FINANCIERA
El gerente separa sus gastos familiares
de los gastos de la empresa, tiene
asignado un sueldo mensual.
El gerente obtiene mensualmente
estados financieros y los emplea para
la toma de decisiones.
La empresa cuenta con un responsable
de la función contable.
La empresa lleva una contabilidad
organizada según las normas vigentes.
En la empresa funciona muy bien, el
manejo adecuado y seguimiento diario
del efectivo y de los demás recursos
financieros con el fin de evitar periodos
de iliquidez y de disponer siempre de
capital de trabajo.
En la empresa si existen
procedimientos, normas o políticas para
el adecuado manejo de las diferentes
transacciones como compras, ventas,
pagos a terceros, ingresos y egresos
de efectivo.
En la empresa se está trabajando para
conocer el punto de equilibrio.
En la empresa se orientan las acciones
de acuerdo a presupuestos
establecidos.
En la empresa se dispone de una caja
menor.
La situación financiera de la empresa
en la actualidad si permite disponer de
recursos para inversión interna y buen
PLAN DE ACCION FUNCION
FINANCIERA
Estudiar e identificar totalmente el
punto de equilibrio en la empresa.
41
manejo de la tesorería.
La empresa planea sus compromisos
fiscales.
Resumen diagnostico empresarial integral
Tabla n° 2: Resumen diagnóstico empresarial
Nivel de competitividad de
la ese hospital local san
Martín de loba.
70%
Función administrativa 71%
Función productiva 61/
Función comercial 61%
Función financiera 90%
6.2 ENTREVISTA VERBAL
Se aplicó una entrevista verbal a la gerente de la institución en la cual se indago
sobre aspectos relacionados con el plan de mercadeo y herramientas de
marketing, se concluyó que la institución no cuenta con políticas de marketing
establecidas.
42
ENTREVISTA VERBAL A DIRECTIVOS DEL ESE HOSPITAL SAN MARTIN DE
LOBA
1. ¿CONOCE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN SALUD?
RTA. Si claro, son muchas las estrategias de marketing que se manejan en el
área de la salud y que son aplicables a dichas entidades en todos sus niveles de
atención.
2. ¿EXISTE EN LA INSTITUCION ALGUNA ESTRATEGIA DE MARKETING?
SI SU RESPUESTA ES SI, ¿CUALES SON ESAS ESTRATEGIAS?
RTA. No
3. ¿REALIZAN ACTIVIDADES DE PROMOCION DE SERVICIOS DE LA
INSTITUCION A LA COMUNIDAD? ¿CUALES ACTIVIDADES?
RTA. Se realiza publicidad sobre la institución y los servicios a través de la
emisora municipal
4. ¿QUE TIPO DE POBLACION ES LA QUE PREDOMINA EN CUANTO A LA
PRESTACION DE SERVICIOS DE LA ESE?
RTA. Mujeres en edad fértil, adulto mayor y niños en crecimiento y desarrollo
5. ¿LA POBLACION PUEDE CONOCER DE ALGUNA MANERA LOS
SERVICIOS QUE EN LA ENTIDAD SE PRESTAN PARA ADQUIRIRLOS DE
FORMA PARTICULAR?
RTA. Por medio de la emisora únicamente
43
6.3 MATRICES DE IDENTIFICACION DE RIESGO
Se aplicó la matriz DOFA en la cual se analizaron aspectos internos y externos
que afectan directa o indirectamente al desarrollo de la institución, de igual forma,
se analizó la institución con la matriz de posición estratégica en la cual se observa
que la institución se encuentra en una posición fuerte estratégicamente, siendo
más débil en factores externos los cuales no son controlables por la empresa.
MATRIZ DOFA
Tabla n° 3: Matriz DOFA
ANALISIS D.A.F.O Pueden generar
PROBLEMAS
Pueden generar VENTAJAS
COMPETITIVAS
INT
ER
NA
S
D Debilidades
F Fortalezas
1 La institución no posee políticas de marketing establecidas
1 Es la única institución en el municipio que presta exámenes de segundo nivel.
2 Dentro de su estructura organizacional no se encuentra personal encargado del área de mercadeo
2 Se tiene disposición por parte de directivos para implementar un programa de mercadeo.
3 El personal de la institución posee escasos conocimientos sobre estrategias de marketing
3 La institución cuenta con recurso humano suficiente e idóneo para atender las necesidades actuales y futuras de la comunidad.
44
4 El 86 % de los ingresos de la institucion provienen de las EPS por lo que se genera una dependencia economica.
4 Es la única institución con un puesto de salud cercano a los corregimientos aledaños.
5 La comunidad NO conoce en su totalidad los servicios que se prestan en la institución.
5 Es la única institución prestadora de multiples servicios de salud en el municipio.
6 La institución no cuenta con portafolio de servicios.
6 Cuenta con adecuada infraestructura, moderna para la prestación de los servicios
7 Las vías de acceso al municipio no se encuentran en buen estado
7 La institución posee una sana situación financiera
8 La capacidad de recurso humano esta subutilizada
8 Las personas que consultan como particulares refieren que los precios son adecuados.
9 Las personas que consultan a la insittucion en su mayoria son remitidos por su EPS.
9 La comunidad encuestada tiene buena percepción sobre la atención que se presta dentro de la institución.
10 La comunidad considera que la institución debería prestar otros servicios (pediatría, ginecología)
EX
TE
RN
AS
A Amenazas
o Oportunidades
1 Existen consultorios de medicina general y odontología dentro del municipio de forma particular lo cual genera competencia.
1 Existe una empresa de mineria dentro del municipio lo cual podría generar mas usuarios para la institución
45
2 Las EPS generan glosas injustificadas lo cual puede limitar el ingreso de recursos.
2 Proyecto en curso que mejora las vías de acceso.
3 Hay desafiliación de algunas personas de la población para afiliarse en otro municipio
3 La institucion de salud del municipio mas cercano posee una mala prestación del servicio.
4 Las personas están dejando de usar el servicio y se están auto medicando debido a falta de oportunidad en la atención.
4 La institución sobresale en cuanto a nivel competitivo frente a otras entidades en el municipio
5 La rivalidad de empresas del sector se encuentra en un nivel medio favoreciendoa la institución .
46
POSICIÓN ESTRATEGICA
Grafica n° 1: Posicion Estratégica
Análisis: se observa que la institución se encuentra en una posición fuerte
estratégicamente, siendo más débil en factores externos los cuales no son
controlables por la empresa.
2,61 2,58
1
2,5
4
1 2,5 4
Posicion Estrategica Posicion Muy Fuerte
Factores externos e internos
Posicion Fuerte
Factores externos
Debil Factores internos
Posicion Muy Debil Factores internos y externos
Posicion Fuerte
Factores internos Debil
Factores externos
47
ANALISIS PESTEL
Grafica n° 2: Gráfica de PESTEL
Análisis: Se observa que no hay notable impacto de ninguno de los factores
analizados en la gráfica para el funcionamiento de la empresa, sin embargo, se
reporta que son un poco más influyentes los factores económicos y tecnológicos
para el funcionamiento de la institución.
27,5
25
27,5
35
35
0
5
10
15
20
25
30
35
FACTORES SOCIALES YDEMOGRÁFICOS
FACTORES MEDIOAMBIENTALES
FACTORES POLÍTICOSFACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
GRAFICA PEST
48
6.4 MATRICES DE ANALISIS DE COMPETENCIA Y MERCADO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Grafica perfil competitivo
Grafica n° 3: Perfil competitivo
Se analizó cada uno de los competidores frente a la institución San Martín de loba
y se concluyó que la empresa sobresale en cuanto a competitividad con respecto
a los competidores resaltando las condiciones de venta y ubicación.
MI EMPRESACompetidor 1Competidor 2Competidor 3Competidor 4
4,0 3,3 2,4 2,1 2,0
Perfil competitivo total - MPC
0,00,10,20,30,40,50,60,7
Cuota mercado
Precios
Calidadproductos
PosiciónFinanciera
Imagen Marca
Atención Cliente
Fidelizaciónclientes
Ubicación
Penetracion enel mercado
Condicionesventa
MI EMPRESA Valor
Competidor 1 Valor
Competidor 2 Valor
Competidor 3 Valor
Competidor 4 Valor
Competidor 4 Valor
49
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
Se analizó el perfil competitivo en la comunidad en cuanto a rivalidad de
empresas del sector se determinó que el crecimiento del mercado al igual que la
naturaleza de los competidores, la rentabilidad media del sector, la diferenciación
del producto y las barreras de salida se encuentran en un nivel medio; por otra
parte el exceso de la capacidad productiva es poco, concluyendo que la rivalidad
de empresas del sector se encuentra en un nivel medio pero que favorece a la
institución ESE Hospital San Martin de Loba.
De la misma manera se analizó las barreras de entrada en las cuales se obtiene
que el acceso a la tecnología, las leyes limitativas y los trámites burocráticos se
encuentran en un nivel bajo, sin embargo las economías de escala y la reacción
esperada actual están en un nivel medio y por último la necesidad de capital es
alta, este perfil competitivo nos muestra que las barreras de entrada son altamente
influyentes en el sector y favorecen la comercialización de los productos de la
institución.
En cuanto al poder de los clientes se determinó que el número de clientes así
como la posibilidad de integración ascendente es alta sin embargo la rentabilidad
del cliente es media y el coste de cambio de proveedor para cliente es baja, por
tanto como en todo mercado el poder de los clientes sobresale y le permite a las
empresas surgir.
Finalmente se analizó los productos sustitutivos teniendo que la disponibilidad
de productos de este tipo el cual se encuentra en un nivel medio debido a que se
encuentra competencia del sector salud en el municipio y puede llegar a afectar
directamente la institución.
CONCLUSION: La situación actual del mercado es favorable para la empresa.
50
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
Grafica n° 4: Matriz de posicionamiento estratégico
Análisis: se observa que la empresa se encuentra en un punto clave en cuanto a
posición estratégica en comparación a los competidores, estando más posicionada
en cuanto a cuota de mercado y ubicación.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Cuota mercado
Precios
Calidad Producto
Posicion Financiera
Imagen Marca
Atención Cliente
Fidelización Clientes
Ubicación
Penetración en elmercado
Condiciones deventa
MI EMPRESA COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2
COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4
51
0%5%
10%15%
BARRIO/VEREDA DE RESIDENCIA
Total
6.5 ENCUESTA A USUARIOS
Se realizó y se aplicó una encuesta a los usuarios con el fin de conocer su
percepción frente a la institución y a la competencia en diferentes aspectos, al
igual con el fin de poseer una visión clara del consumidor. (ANEXO 6)
ANALISIS DE DATOS DE ENCUESTAS REALIZADAS
Grafica n° 5: Lugar de residencia del encuestado
Se concluye que la mayor parte de la comunidad que consulta en la institución
vive en la cabecera urbana del municipio y tan solo el 18% de los encuestados son
de zona rural aledaña a San Martín de Loba.
52
0%
100%
1 1 4 2 1 13 13 5 1 1 6 2
MOTIVO POR EL CUAL SE ENCUENTRA HOY EN LA INSTITUCIÓN
22%
2% 6%
10% 2% 2%
54%
2%
¿COMO CONOCIÓ LA INSTITUCIÓN?
Amigo/familiar mecomento sobre lainstitución
Amigo/familiar mecomento sobre lainstitución, Emisora
Emisora
Grafica n° 6: Motivo por el cual consulta el encuestado
Se observa que de la muestra tomada la mayor parte de las personas consultan
en la institución en servicios de medicina general y odontología y la menor parte
consulta por control de hipertensión, control del joven, planificación familiar y toma
de citología.
Grafica n° 7: ¿Cómo conoció la institución el encuestado?.
Se analizó que el medio por el cual la mayoría de gente conoce la institución es
porque su EPS le remite a recibir servicios allí, así mismo, el siguiente porcentaje
mayor es para las personas que conocen la institución porque un amigo o familiar
le comento acerca de ésta.
53
4%
10% 2%
4%
10%
2%
2%
2% 2%
2% 2%
2% 2% 2%
4%
2% 2% 2% 2%
2% 2%
2% 2%
2%
2%
4%
2%
2% 2%
2% 4%
2% 2%
2%
4%
2%
SERVICIOS QUE PRESTA LA INSITUCIÓN CONOCIDOS
Consulta de medicina general
Consulta de medicina general,Odontología
Consulta de medicina general,Odontología, Atención de partos,Hospitalización, Laboratorio clínico,Crecimiento y desarrollo, Vacunación,Control prenatal, Planificaciónfamiliar
Grafica n° 8: Servicios que conoce de la institución el encuestado.
Se concluye que de las personas encuestadas solo el 2% conoce los 12 servicios
que la institución presta, sin embargo, los dos servicios más conocidos y que
todas las personas de la muestra refieren conocer son medicina general y
odontología.
Grafica n° 9: Frecuencia de visita a la institución el encuestado.
28%
44%
16%
12%
FRECUENCIA DE VISITA A LA INSTITUCIÓN
1 vez al año o menos
Entre 2-4 veces al año
Entre 4-6 veces al año
Mas de 6 veces al año
54
10% 6%
84%
CONCEPTO DEL PRECIO DE LOS SERVICIOS
Económico Normal (en blanco)
Se observó que el porcentaje mayor visita la institución con una frecuencia de 2-4
veces al año y es un porcentaje menor las personas que la visitan más de 6 veces
por año.
Grafica n° 10: Método de consulta a la institución.
En conclusión las personas que más asisten a la institución consultan como
afiliados a alguna EPS, en un menor porcentaje son las personas que consultan
de forma particular.
Grafica n° 11: Concepto sobre el precio de los servicios (Encuestados particulares).
De las personas que consultaron de forma particular el concepto del precio de los
servicios en porcentaje mayor dicen que es económico.
42
8
Afiliado a EPS Particular
METODO DE CONSULTA A LA INSTITUCIÓN
Total
55
0
5
10
15
20
25
3 4 5
Total 3 22 25
Títu
lo d
el e
je
LAS INSTALACIONES DE LA INSTITUCIÓN
8
20 22
3 4 5
LA ATENCION POR PARTE DEL PERSONAL
Total
En las siguientes tablas se observa la percepción de la comunidad sobre
determinadas variables siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Grafica n° 12: Calificación de la atención por parte del personal.
La percepción de la comunidad en cuanto a la atención por parte del personal de
la institución es calificada entre 4 y 5 en su mayoría.
Grafica n° 13: Calificación de las instalaciones de la institución.
En cuanto a las instalaciones de la institución se observa que la mayoría de
personas le dan una puntuación de 5.
56
1
17
31
1 0
10
20
30
40
3 4 5 (en blanco)
UBICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Total
2
16
32
0
10
20
30
40
3 4 5
SATISFACCIÓN DEL SERVICIO
Total
Grafica n° 14: Calificación de la ubicación de la institución.
Refiriéndonos a la ubicación de la institución el porcentaje mayor la calificó con 5
siendo una ubicación adecuada.
Grafica n° 15: Calificación de la satisfacción del servicio.
En cuanto a la satisfacción del servicio recibido por parte de la institución el
porcentaje mayor lo califica con una puntuación de 5.
57
16%
8%
2%
54%
8%
2% 2%
6%
2%
SERVICIOS QUE LE FALTAN A LA INSTITUCIÓN GINECOLOGIA
INTERNISTA
MEJORAR EL PUESTO DE SALUDDE PAPAYAL
NO
PEDIATRIA
PSICOLOGIA
86%
12% 2%
OTROS ESTABLECIMIENTOS DENTRO DEL MUNICIPIO SON MEJORES QUE LA ESE SAN
MARTIN DE LOBA
No Sí (en blanco)
Grafica n° 16: Servicios que el encuestado considera que la institución debería prestar.
Concluyendo con los usuarios si consideran que le hace falta algún servicio a la
institución más de la mitad de los encuestados respondieron que no, entre las
personas que respondieron que si el porcentaje mayor que fue el 16% refiere que
le hace falta servicio de ginecología.
Grafica n° 17: ¿Considera que otros establecimientos dentro del municipio son mejores que la institución?
58
Dentro de la pregunta: considera que otros establecimientos del municipio son
mejores que la institucion la mayoria de personas respondieron que no, estando
satisfechos con el servicio.
7. PLAN DE MARKETING (ESTRATEGIAS)
Analizando todos los aspectos necesarios para conocer plaza, producto, precio y
promoción hemos logrado identificar y formular unas posibles estrategias que
podrían ser de ayuda para mejorar la sección comercial en la institución. A
continuación encontraremos cada uno de los objetivos con sus respectivas
estrategias según corresponde.
Tabla n° 4: Estrategias de Marketing
OBJETIVO ESTRATEGIAS
Apoyar en la creación y sostenimiento del proceso de mercadeo dentro de la institución.
1. Escoger un grupo determinado de personas capacitadas para hacer parte del proceso de mercadeo.
2. Capacitar a dicho personal en cuanto a las mejores prácticas de mercadeo.
3. Revisar y poner en práctica el plan de marketing.
Posicionar la institución en el mercado de servicios de salud y que sea reconocida por todos los usuarios
1. Crear un slogan que identifique la institución.
2. Realizar vallas promocionando la institución y exponerlos en sitios estratégicos del municipio
Fortalecer el proceso de atención del usuario y su familia
1. Designar una persona que se encuentre en un lugar determinado de la institución y que sea ésta quien dirija correctamente a los usuarios en sus trámites.
2. Realización de encuestas de satisfacción del usuario con su
59
respectivo análisis. 3. Socialización de quejas y
reclamos con el personal implicado buscando realizar planes de acción de mejora.
Ofrecer los mejores precios en servicios de salud
1. Otorgar paquetes de promoción de tamizajes y servicios a la institución minera que lidera el sector en el municipio.
2. Realizar y ofrecer paquetes promocionales en los servicios que se observe más baja demanda.
Promocionar la institución y los servicios por medio de la tecnología y Designar presupuesto para pautas publicitarias.
1. Crear página web de la institución e incluir portafolio de servicios dentro de la misma.
2. Instalar monitores en salas de espera con link a la página web y video tutorial de la página.
3. Usar emisora municipal para invitar a los usuarios a que conozcan los servicios de la institución.
4. Realizar avisos publicitarios en prensa, emisora y pagina web institucional y municipal.
Dar a conocer a toda la comunidad del municipio y de los municipios cercanos la institución y los servicios que allí se prestan.
1. Realizar brigadas de salud dentro del municipio y en las veredas aledañas.
2. Realización de folletos en los cuales se presenten los servicios que presta la institución.
Ofrecer todos los servicios que la comunidad necesita.
1. Realizar contrato con especialistas en pediatría y ginecología los cuales se encuentren disponibles en citas particulares un determinado día de la semana.
60
8. RESULTADOS
Mediante el uso y aplicación de herramientas útiles para realizar diagnóstico
empresarial y análisis interno, externo y del mercado en la institución ESE Hospital
San Martín de Loba, se observó que no cuenta con un proceso de mercadeo
establecido, así como que no se promueven los servicios que allí se prestan, de
igual forma, se concluyó que la institución es fuerte en relación a la competencia y
el usuario posee una buena percepción de la prestación de los servicios sin dejar
atrás la importancia de que día a día se alimente la buena atención al usuario.
Basados en lo anterior, se propuso el diseño de un plan de mercadeo estratégico
con el fin de aportar a la comunidad una información clara, de fácil acceso y
completa sobre los servicios de la institución y así aumentar la demanda de
usuarios en los servicios que se prestan en la ESE Hospital San Martín de Loba.
61
9. DISCUSIÓN
En este estudio se identificaron los conocimientos y prácticas de los directivos y
trabajadores de la ESE Hospital San Martín de Loba acerca de marketing, donde
se observó un nivel de conocimientos bajos en los directivos entrevistados, lo que
concuerda con (Salud I. N., 1993) donde afirma que los directivos sanitarios
desconocen las potencialidades que ofrece el mercadeo en las instituciones de
salud como herramienta para optimizar recursos en función de la calidad de los
productos y servicios, la satisfacción del paciente y la obtención de mejores
resultados en sus programas y por consiguiente en la salud de la población.
Los resultados obtenidos en las diferentes matrices aplicadas dentro y fuera de la
institución nos mostraron que ésta se encuentra en un posicionamiento fuerte
estratégicamente pero no le ha dado el valor o la importancia a éste, por lo cual es
de interés determinar las dificultades, amenazas, fortalezas y oportunidades de su
utilización y caracterizar su aplicación actual como estrategia de trabajo, esto es
similar a lo expresado por (Peñaloza, 2012), donde afirma que la mercadotecnia
constituye una nueva perspectiva para la gerencia de la salud, ya que al
apropiarse de ella como una herramienta que permite llevar al mercado
medicamentos, instrumental médico, y tecnología, ofrecer y reorientar servicios,
diseñar y poner en marcha programas de salud, conciliado los objetivos y
propósitos de la institución sanitaria con los del usuario, consumidor y paciente
para así lograr sus fines.
Se puede apreciar que el mercadeo constituye un nuevo reto para la gerencia
de la entidad y su grupo disciplinario, teniendo en cuenta que esta es una
disciplina relativamente nueva en comparación con la economía y la
administración pero se debe tener en cuenta lo afirmado por (Torres, 2008) donde
62
manifiesta que mercadear adecuadamente el producto salud puede significar una
rentabilidad en dinero muy importante, pero debe recordarse que rentabilidad no
significa necesariamente DINERO, la rentabilidad que ofrece el mercadeo de la
salud puede medirse a través de aumentos de expectativa de vida, mejoramiento
de la fuerza laboral, disminución de incapacidades, al igual que lo afirmado por
(Peñaloza, 2012) , expresando que es importante que las entidades de salud,
especialmente las del sector público, además de tratar las enfermedades por la
cuales los usuarios consultan y tener una visión diagnóstica y terapéutica de la
misma, se preocupen por dar a conocer ampliamente a la comunidad los servicios
que se ofrecen así como implementar nuevos productos con el fin de fidelizar al
usuario a través de procesos de mercadeo, por lo tanto es recomendable que
conozcan y profundicen los conocimientos que tiene su equipo disciplinario acerca
de mercadeo estratégico ya que estos pueden influenciar positiva o negativamente
en su plan de marketing.
63
10. CONCLUSIONES
Mediante el uso y aplicación de herramientas útiles para realizar
diagnóstico empresarial y análisis interno, externo y del mercado en la
institución ESE Hospital San Martín de Loba, se observó que no cuenta con
un proceso de mercadeo establecido y no se promueven los servicios que
allí se prestan, de igual forma, se concluyó que la institución es fuerte en
relación a la competencia y el usuario posee una buena percepción de la
prestación de los servicios sin dejar atrás la importancia de que día a día se
alimente la buena atención al usuario.
Basados en lo anterior, se propuso el diseño de un plan de mercadeo
estratégico con el fin de aportar a la comunidad una información clara, de
fácil acceso y completa sobre los servicios de la institución y así aumentar
la demanda de usuarios en los servicios que se prestan en la ESE Hospital
San Martín de Loba.
Se debe implementar dentro de los procesos de la Institución el área de
mercadeo como parte fundamental y de apoyo en el sector comercial y
financiero.
64
11. RECOMENDACIONES
Se sugiere realizar un análisis de los modelos de contratación de la
institución con las Entidades Prestadoras de Servicios de Salud (EPS).
Se sugiere establecer indicadores de medición para las estrategias de
mercadeo.
Se sugiere realizar proyección financiera con el fin de dar a conocer a la
junta directiva los costos del plan de mercadeo.
65
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66
ANEXOS
ANEXO 1
CAPACIDAD INSTALADA ESE HOSPITAL SAN MARTIN DE LOBA
Régimen: contributivo y subsidiado
Fecha de corte: diciembre 2016
RECURSO FISICO ( Consultorios) RECURSO HUMANO
C
O
N
S
U
L
T
A
E
X
T
E
R
N
A
SERVICIOS
No
Consul
torios
Horario de
Atención
Horas
Mes
Dispo
nibles
No
Profes
ionale
s
Horas
Día
Dispon
ibles
Total
Horas
Disponi
bles
Mes
Consultorios
Médicos General 3
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m. 176 3 24 720
Unidades
Odontología 3
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m. 176 2 8 176
Unidades
Odontología
Higiene Oral
1
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m. 176 1 16 352
Consultorios
Enfermería 1
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m. 176 2 8 176
Consultorios de P y
P 2
8 a 12 a.m.
y 2 a 6 176 2 8 176
67
p.m.
Consultorios de
Vacunación 1
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m. 176 1 8 176
TOTAL
RECURSO FISICO ( Consultorios) RECURSO HUMANO
U
R
G
E
N
C
I
A
S
SERVICIOS
No
Consul
torios
Horas Mes
Disponible
s
No
Médic
os
Gener
ales
Total
Horas
Dispo
nibles
Medic
o
Gener
al Mes
No
Médico
s
Especi
alistas
Total
Horas
Disponi
bles
Médico
Especia
lista
Mes
Consultorios
Urgencias y triage 1
720 2 960
TOTAL
CONSULTORIOS
Sala de
Reanimación 1
720 1 720
Sala de
observación adulto 1
720 1 720
Sala de
observación 1
720 1 720
68
pediátrico
Sala ERA 1 720 1 720
Sala de
Procedimientos 1
720 1 720
TOTAL SALAS
RECURSO FISICO ( Áreas) RECURSO HUMANO
A
P
O
Y
O
D
I
A
G
N
O
S
TI
C
O
SERVICIOS No
Áreas
Horario de
Atención
Horas
Seman
a
Dispo
nibles
No
Profes
ionale
s
Horas
Día
Dispon
ibles
Total
Horas
Disponi
bles
Mes
Laboratorio Clínico 1 24 Hrs 168 2 24 720
Toma de Muestras
citología 1
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m.
40 1 8
240
Farmacia
ambulatoria 1
8 a 12 a.m.
y 2 a 6
p.m.
40
1 8 240
TOTAL
RECURSO FISICO ( Salas)
RECURSO
HUMANO
69
C
I
R
U
G
I
A
SALAS No
SALAS
Total
Horas Mes
Disponible
s
Total
de
Horas
Efectiv
ament
e
Utiliza
das en
el Mes
% de
Utiliza
ción
de
Salas
de
Cirugí
a
Prome
dio de
Proced
imiento
s
Realiza
dos
Mes
Promed
io de
Duració
n de
Procedi
mientos
( en
Horas)
Salas de Partos 1 720 12 1 hr
TOTAL SALAS
Camas de Trabajo
de Parto 1
720
TOTAL CAMAS
H
O
S
P
IT
A
LI
Z
A
C
I
O
RECURSO FISICO ( Camas)
SERVICIOS No
Camas
Promedio
Día
Estancia
No
Estima
do de
Egres
os
Mes
Hospitalización
Medicina General
hombre 3 886 días -
año
567
año
Hospitalización
Medicina General 3
70
N Niños
Hospitalización
Medicina General
mujeres 3
Hospitalización
ginecobstetricia 3
TOTAL
T
R
A
N
S
P
O
R
T
E
TIPO DE
TRANSPORTE
No de
Unidad
es
Horario de
Atención
Ambulancia
Básica 2 24 hrs
Ambulancia
Acuática
1 25 hrs
71
ANALISIS DE DEMANDA OFERTA
CONSULTA DE MEDICINA
GENERAL
EPS
No de
usuario
por EPS
Intensid
ad de
uso por
EPS
diario
No de
médicos
requeridos
No de
citas
disponibl
es
No de
consult
as
asignad
as
No de
médicos
disponible
s
Nueva
Eps 1200 11,4 0,5
comparta 8939 84,6 3,5
barrios
unidos 4270 40,4 1,7
utn 391 3,7 0,2
TOTAL 14800 140,2 5,8
No de usuarios por EPSX 2.5 intensidad de uso /12 (No de meses)/
22 (días hábiles)
72
ANALISIS DE CAPACIDAD INTALADA VR DEMANDA DE ATENCIÓN EN
PROMOCION Y PREVENCIÓN
No de
usuario
por EPS
No de
usuario
por EPS
Intensid
ad de
uso por
EPS
No de
médicos
requeridos
No de
citas
disponibl
es
No de
consult
as
asignad
as
No de
médicos
disponible
s
Nueva
Eps 1200 4,5 0,2
comparta 8939 33,9 1,4
barrios
unidos 4270 16,2 0,7
utn 391 1,5 0,1
TOTAL 14800 56,1 2,3
No de usuarios por EPSX 1 intensidad de uso /12 (No de meses)/ 22
(días hábiles)
73
ANALISIS DE CAPACIDAD INTALADA VR DEMANDA DE ATENCIÓN EN
ODONTOLOGIA
No de
usuario
por EPS
No de
usuario
por EPS
Intensid
ad de
uso por
EPS
No de
Odontólog
os
requeridos
No de
citas
disponibl
es
No de
consult
as
asignad
as
No de
Odontólog
os
disponible
s
nuevaeps 1200 9,1 0,4
comparta 8939 67,7 2,8
barrios
unidos 4270 32,3 1,3
utn 391 3,0 0,1
TOTAL 14800 112,1 4,7
No de usuarios por EPSX2 ( intensidad de uso) x12 (No de meses)x
22 (días hábiles)
74
ANALISIS DE CAPACIDAD INTALADA VR DEMANDA DE ATENCIÓN EN
LABORATORIO CLINICO
No de
usuario
por EPS
No de
usuario
por EPS
Intensida
d de uso
por EPS
No de
Bacteriolog
os
requeridos
No de
citas
disponibl
es
No de
consulta
s
asignada
s
No de
Bacteriólog
os
disponibles
nuevaeps 1200 6,8 0,3
comparta 8939 50,8 2,1
barrios
unidos 4270 24,3 1,0
utn 391 2,2 0,1
TOTAL 14800 84,1 3,5
ESTANDAR: 70 pruebas día/ bacteriólogo
75
ANEXO 2
Autorización por parte de la institución
(Loba E. H., 2017)
76
ANEXO 3
77
78
79
80
81
ANEXO 4
ENCUESTA ESE HOSPITAL SAN MARTIN DE LOBA
(Esta encuesta es para fines educativos por tanto sus datos serán tratados con total confiabilidad)
NOMBRE Y APELLIDOS
BARRIO/ VEREDA DE RESIDENCIA
¿PORQUE MOTIVO SE ENCUENTRA HOY EN LA INSTITUCIÓN?
¿Cómo conoció la institución ESE Hospital San Martín de Loba? Seleccione una o varias
respuestas.
o Redes sociales
o Amigo/familiar me comento sobre la institución
o Emisora
o Remitido por mi EPS a esta institución
o Otro:
¿Cuáles de los siguientes servicios que se prestan en la institución conoce usted?
o Consulta de medicina general
o Odontología
o Ecografías
o Atención de partos
o Urgencias
o Hospitalización
o Laboratorio clínico
o Toma de citologías
o Crecimiento y desarrollo
o Vacunación
o Control prenatal
o Planificación familiar
82
o Ninguno
¿Con que frecuencia visita la institución?
o 1 vez al año o menos
o Entre 2-4 veces al año
o Entre 4-6 veces al año
o Mas de 6 veces al año
Usted está consultando como:
o Afiliado a EPS
o Particular
Si en la anterior pregunta su respuesta fue la (b) particular, responda que le parece los precios de los servicios que usa consultando como particular:
o Muy costoso
o Costoso
o Normal
o Económico
Califique de 1 a 5 marcando con una X (siendo 1 el valor más bajo y 5 el valor más alto) la institución en cuanto a: La atención por parte del personal de la institución
1 2 3 4 5
Las instalaciones de la institución son cómodas y adecuadas
1 2 3 4 5
Los equipos médicos usados para su atención están en adecuado estado.
1 2 3 4 5
La ubicación de la institución es de fácil acceso
1 2 3 4 5
83
El servicio que se le prestó a usted hoy fue satisfactorio
1 2 3 4 5
¿Considera que le hace falta algún servicio a la institución?
o SI
o NO
o Otro:
¿Considera usted que otros establecimientos dentro del municipio que también prestan servicios de salud son mejores opciones que la institución ESE Hospital San Martín de Loba?
o Sí
o No
o Porque?
84
ANEXO 5
Actividade
s
Juli
o
15
Agos
to
15
Agos
to
30
Septiem
bre
30
Octub
re
15
Octub
re
30
Noviem
bre
30
Diciem
bre
30
Planteamie
nto del
problema,
búsqueda
de
bibliografía
y
presentaci
ón de la
propuesta.
Realizació
n de
modificacio
nes al
documento
, según lo
pactado en
la asesoría
de
investigaci
ón.
Realizació
n de
entrevista
verbal a
85
los
directivos
con
respecto a
las
estrategias
de
marketing
de la
institución.
Realizació
n de matriz
DOFA de
la
institución
Análisis de
matriz
DOFA
Realizació
n de
diagnóstico
por medio
de
matrices
comerciale
s
Realizació
n de
86
encuesta a
usuarios,
análisis de
resultados
Análisis de
resultados
de
diagnostico
Realizació
n de
portafolio
de
servicios
como
material
para la
ESE
hospital
san Martín
de loba
Presentaci
ón del plan
estratégico
de
marketing
a la
gerencia
del
hospital.
87
Sustentaci
ón
88
ANEXO 6
SOCIALIZACIÓN PLAN DE MARKETING
Imagen 1. Personal de la institución recibiendo información
Imagen 2. Directivos revisando plan de marketing
