DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO...
86
DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2013-2017 PARA LA EMPRESA VÉLEZ JOYEROS UBICADA EN LA CIUDAD DE TULUA MAURICIO VELEZ GAVIRIA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA DE CALI FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRACION DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI 2013
Transcript of DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO...
-
DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2013-2017
PARA LA EMPRESA VÉLEZ JOYEROS UBICADA EN LA CIUDAD DE TULUA
MAURICIO VELEZ GAVIRIA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA DE CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2013
-
DISEÑO DE UN PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2013-2017
PARA LA EMPRESA VÉLEZ JOYEROS UBICADA EN LA CIUDAD DE TULUA
MAURICIO VELEZ GAVIRIA
Trabajo de grado para optar por el título de:
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
Directora de Tesis
Profesora Olga Román Muñoz
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA DE CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2013
-
NOTA DE ACEPTACIÓN
Este trabajo de grado cumple con los requisitos
exigidos por la Universidad San Buenaventura
para optar por el título en Administración de
Negocios.
Firma Director
Firma Jurado
Santiago de Cali. Noviembre 5 de 2013.
-
AGRADECIMIENTOS
A Dios por dame la vida y la fortaleza para luchar cada día
A mis padres por rodearme de amor y fortalecerme en los momentos de duda
A la Universidad San Buenaventura por formarme como un profesional integro.
A mis profesores por su dedicación, conocimiento y orientación personal.
Mauricio Vélez Gaviria
-
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 9
1. JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA ................................................................ 11
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 13
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 15
2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA..................................................... 15
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 16
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 16
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 16
4. METODOLOGÍA ................................................................................................ 17
4.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 17
4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................... 17
4.3 FASES DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 18
4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 19
5. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 21
5.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 21
5.2.1 Planeación estratégica ....................................................................... 21
5.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 27
5.3 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 29
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ............................................... 31
-
6.1 ANÁLISIS SECTOR JOYERÍA ................................................................. 31
6.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE TULUA ........................................... 43
6.2.1 Síntesis de Oportunidades y Amenazas ............................................ 47
6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .......................................................... 48
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA VÉLEZ JOYEROS ................................. 58
7.1.1 Síntesis de Fortalezas y Debilidades ................................................. 64
8. DEFINICIÓN DE LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA .................................... 65
8.1 PROPUESTA ORIENTACIÓN ESTRATEGICA ........................................ 65
8.1.1 Misión ................................................................................................. 65
8.1.2 Visión ................................................................................................. 65
8.1.3 Principios corporativos ....................................................................... 66
8.1.4 Políticas de calidad ............................................................................ 67
8.1.5 Objetivo estratégico ............................................................................ 69
9. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS ...................................... 70
9.1 ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER ........................................................... 70
9.2 ESTRATEGIAS SEGÚN ANSOFF ........................................................... 72
9.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX (según Kotler) ............................. 74
9.3 PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA PARA IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS .......................................................................... 77
9.3.1 Cronograma ....................................................................................... 77
9.3.2 Presupuesto ....................................................................................... 80
10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 82
11. RECOMENDACIONES ................................................................................ 84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 85
-
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Distribución de la población Tulua. 2010. ............................................... 44
Tabla 2. Distribución de las unidades económicas. ............................................... 45
Tabla 3. Síntesis Oportunidades y amenazas externas ........................................ 48
Tabla 4. Preferencias sobre el tipo de joyas .......................................................... 49
Tabla 5. Factores que inciden en la compra de joyas. .......................................... 50
Tabla 6. Lugares preferidos para la compra de joyas. ........................................... 51
Tabla 7. Atributos preferidos de un lugar para la compra de joyas ........................ 52
Tabla 8. Fechas comunes para la compra de joyas. ............................................. 53
Tabla 9. Conocimiento de la marca Vélez Joyeros ............................................... 54
Tabla 10. Distribución por rangos de edad. ........................................................... 55
Tabla 11. Distribución por género .......................................................................... 56
Tabla 12. Síntesis fortalezas y debilidades internas .............................................. 64
Tabla 13. Responsables de estrategias según Porter y Ansoff ............................. 75
Tabla 14. Responsables de estrategias según marketing mix ............................... 76
Tabla 15. Cronograma para implementación estrategias marketig mix según Porter
y Ansoff .................................................................................................................. 78
Tabla 16. Cronograma para implementación estrategias marketig mix ................. 79
Tabla 17. Presupuesto para estrategias según Porter y Ansoff ............................. 80
Tabla 18. RPespuesto para dar cumplimiento a estrategias el marketing mix ....... 81
-
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Esquema de las cinco fuerzas de Michael Porter .................................. 26
Gráfica 2. Producción de oro y plata entre 1941 y 2004. ....................................... 33
Gráfica 3. Principales destinos de las exportaciones de joyería colombiana. 2001
a 2009. ................................................................................................................... 34
Gráfica 4. Estructura simplificada del sector .......................................................... 35
Gráfica 5. Clasificación Joyería en Colombia ....................................................... 37
Gráfica 6. Estructura de las instituciones que intervienen en el sector ................. 39
Gráfica 7. Distribución de la población entre rural y ubana. ................................... 45
Gráfica 8. Establecimiento según escala de personal en Tulua ............................ 46
Gráfica 9. Causas del cambio de residencia de la población en Tulua. ................. 47
Gráfica 10. Preferencias según el tipo de joyas. ................................................... 49
Gráfica 11. Factores considerados al momento de la compra ............................... 50
Gráfica 12. Lugares preferidos para la compra de joyas. ...................................... 51
Gráfica 13. Atributos preferidos de un lugar para la compra de joyas .................. 52
Gráfica 14. Fechas comunes para la compra de joyas. ......................................... 53
Gráfica 15. Conocimiento de la marca Vélez Joyeros. ......................................... 54
Gráfica 16. Distribución por edad .......................................................................... 55
Gráfica 17. Distribución por género ....................................................................... 56
Gráfica 18. Distribución por estrato socioeconómico ............................................. 57
Gráfica 19. Organigrama Vélez Joyeros ................................................................ 58
Gráfica 20. Marco Velez Joyeros .......................................................................... 63
Gráfica 21. Matriz de Ansoff .................................................................................. 72
-
9
INTRODUCCIÓN
Vélez Joyeros es una empresa enfocada a la producción y comercialización de
artículos como joyas, perfumería y relojería de alta calidad. La empresa fue
fundada hace más de diez años, en la ciudad de Tuluá.
En los últimos cinco años la empresa ha comenzado a presentar una situación
compleja que ha afectado su desempeño económico y comercial, siendo cada vez
más grave la situación. En los dos últimos años, la situación ha comprometido el
patrimonio de los socios, ya que ha habido pérdidas económicas, las ventas han
llegado a reducirse drásticamente, a tal punto que la empresa ha incumplido sus
obligaciones.
En la actualidad la empresa no cuenta con ningún plan de desarrollo, es por esto
que se hizo necesario formular un plan estratégico, a fin de que se pueda retomar
la posición en el mercado de Tuluá, o se abran otros en el caso de ser necesario.
A lo largo de este trabajo se hace un análisis que termina con la formulación de
estrategias y tácticas, las cuales responden a las necesidades e intereses
organizacionales.
En la primera parte se hace un análisis de las condiciones del mercado en que
opera la empresa Vélez Joyeros y la condición del entorno competitivo. Para esto
se revisan las principales variables del entorno y se analiza la estructura del sector
según el modelo planteado por Michel Porter (2003) sobre ventajas competitivas.
En la segunda parte se hace un diagnóstico interno de la empresa Vélez Joyeros
respecto a sus áreas funcionales, procesos operativos y comerciales. El objetivo
es definir sus capacidades, que se traducen en fortalezas o debilidades.
-
10
En la tercera parte, con base en los resultados de las dos primeras se procede a
definir una orientación estratégica para la organización, estableciendo una misión,
visión, valores y políticas. Para este caso, se tienen en cuenta los lineamientos de
Henry Mintzberg para escoger las estrategias más convenientes a la realidad de la
organización.
En la cuarta parte se hace la formulación de estrategias y tácticas que tienen por
finalidad alcanzar ventajas competitivas y así obtener un mejor desempeño en el
mercado. Se tendrá en cuenta la disponibilidad de recursos, indicadores de
medición y directos responsables.
En la quinta y última parte de este trabajo de grado se establece un presupuesto y
cronograma para definir la implementación de las estrategias y tácticas. Estos dos
elementos servirán de base para que la Gerencia de Vélez Joyeros opte por la
implementación.
-
11
1. JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA
La empresa Vélez Joyeros es una empresa familiar, nacida hace 10 años en la
ciudad de Tuluá, su objeto económico es la fabricación de joyería y la
comercialización de perfumería. Gracias a esta empresa los propietarios y los
empleados han logrado consolidar su patrimonio y sacar adelante sus familias.
En sus inicios la empresa obtuvo amplios márgenes de rentabilidad, sin embargo
con el cambio en el mercado y el aumento de la competencia, la empresa
comenzó un período de pérdidas y crisis.
El desarrollo del plan estratégico para la empresa Vélez Joyeros se constituye en
un esfuerzo profesional para mejorar la situación comercial, financiera y
competitiva de una empresa familiar. De mejorarse esta situación, se logra
preservar los aportes de los socios fundadores, que son relevantes para el
patrimonio familiar. Así mismo, las mejoras en la empresa repercutirán en el
bienestar y la estabilidad laboral de los empleados, que ven en la empresa un
importante aliado en el desarrollo de sus proyectos personales.
Desde el punto vista académico, el plan estratégico a desarrollar en la empresa
Vélez Joyeros, permite el desarrollo de modelos estratégicos como los propuestos
por Mintzberg y M. Porter respecto a la planeación estratégica, al análisis del
sector competitivo y desarrollo de ventajas competitivas. Así mismo, se podrá
aplicar herramientas de investigación como son la encuesta y entrevista que
tienen un contacto directo con las fuentes primarias de información, en este caso,
clientes y empleados. Esto último es valioso porque es a partir de esta
-
12
información que se generan estrategias que responden a unas necesidades
específicas, en un contexto real.
Desde el punto de vista profesional, la realización de este trabajo es una
oportunidad para aplicar lo aprendido a lo largo de la formación académica; lo
realizado en el trabajo de campo permitirá desarrollar habilidades y competencias
que serán aplicables a otros contextos empresariales, toda vez que todas las
organizaciones tienen la necesidad de planes de desarrollo y de estrategias.
-
13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Vélez Joyeros nace hace 10 años en la ciudad de Tulua, Valle del
Cauca, por varios años la empresa un crecimiento sostenido, generando amplios
márgenes de rentabilidad, sin embargo desde el año 2008 la empresa comienza
un periodo marcado por las bajas ventas, fallas administrativas que se tradujeron
en pérdidas económicas.
Aunque los propietarios han tomado medidas correctivas, como cambiar de
administración, los correctivos han sido insuficientes para enmendar la situación.
El principal problema que tiene la compañía es la falta de un plan de desarrollo
que guíe las actividades internas y demás procesos hacia un objetivo específico.
Los administradores desde 2008, vienen realizando actividades conforme surgen
problemas u oportunidades, y de cierta manera, aunque hay aciertos en el corto
plazo, las acciones no son suficientes para estabilizar a la empresa y así
recuperar la participación en el mercado.
De acuerdo a lo expresado por el propietario de la joyería, los problemas
administrativos de Vélez Joyeros tienen varias causas. Por un lado, la empresa
no cuenta con planes de desarrollo, no existen unas funciones plenamente
documentadas, ni formalizadas, y por último, la empresa no cuenta con un área de
mercadeo encargada de la gestión comercial y de administrar la relación con los
clientes.
La falta de claridad en las funciones de cada cargo, ha conllevado a que los
administradores se excedan en la toma de decisiones, generando así riesgos para
el patrimonio de la empresa. Según informa el propietario de la empresa, para el
año 2011, el gerente encargado estableció una política de ventas a crédito, que
-
14
conllevó al incremento de la cartera, que finalmente no pudo ser recaudada, lo que
se tradujo en una cuantiosa pérdida económica.
La inexistencia de planes de desarrollo, ya sean planes estratégicos o de
mercadeo, ha conllevado a que las directivas de la empresa no estructuren sus
acciones sino que respondan de manera improvisada a los cambios en el
mercado. Esto ha traído un desgaste para el personal, un uso ineficiente de los
recursos financieros y técnicos. De igual manera, la gestión de corto plazo colocó
la empresa en riesgo, no consideró los cambios en el entorno, ni del sector
competitivo, cuando se evidenció que el panorama competitivo había cambiado,
fue difícil adaptarse a dichos cambios, y esto causó una gran pérdida de
competitividad.
Otra de las grandes falencias de la empresa, ha sido la inexistencia de un
departamento o área de mercadeo encargada de la gestión comercial, y de
administrar las relaciones con los clientes. La actual estructura organizacional
delega estas funciones en la gerencia y en el personal de venta, los que a su vez
han tratado de realizar una gestión acorde a su criterio, con muy pobres
resultados.
La empresa en estos momentos atraviesa por una fuerte crisis, las ventas se han
reducido de forma significativa, la disponibilidad de efectivo es baja y comienza a
evidenciarse dificultades para responder a las obligaciones contraídas.
La solución que se vislumbra en el corto plazo es definir un plan de desarrollo, en
este caso un plan estratégico, que defina unos objetivos, estrategias y tácticas,
acordes a las condiciones del mercado, el entorno y sector competitivo. Así
mismo, enfocado en la viabilidad que depende de los recursos y capacidades de
la organización.
-
15
Un plan estratégico significa para la empresa una “carta de navegación” para
definir un rumbo, definir unas acciones y poder lograr un desempeño más
favorable, representado en mayores ventas, apertura de nuevos mercados,
consolidación de la estructura organizacional, acreditación de marcas y mayor
margen de rentabilidad en sus operaciones.
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el modelo de direccionamiento estratégico para Vélez Joyeros que
garantiza su permanencia en el mercado de la ciudad de Tuluá?
2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las condiciones del mercado en que opera la empresa Vélez Joyeros
y las condiciones del entorno competitivo?
¿Cómo es la condición interna de la empresa Vélez Joyeros respecto a sus áreas
funcionales, procesos operativos y comerciales?
¿Cuál debe ser la orientación estratégica para la organización, en especial la
misión, visión, valores y políticas?
¿Cuáles deben ser las estrategias y tácticas que debe implementar la empresa
Joyas Vélez para alcanzar ventajas competitivas y así obtener un mejor
desempeño en el mercado?
¿Cuál es presupuesto y cronograma necesario para definir la implementación de
las estratégicas y tácticas?
-
16
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de direccionamiento estratégico para la empresa familiar Vélez
Joyeros para el periodo 2013-2017
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las condiciones del mercado en que opera la empresa Vélez
Joyeros y las condiciones del entorno competitivo.
Diagnosticar la condición interna de la empresa Vélez Joyeros respecto a
sus áreas funcionales, procesos operativos y comerciales.
Definir una orientación estratégica para la organización, estableciendo una
misión, visión, valores y políticas.
Formular estrategias y tácticas para alcanzar ventajas competitivas y así
obtener un mejor desempeño en el mercado.
Establecer un presupuesto y cronograma para definir la implementación de
las estratégicas y tácticas
-
17
4. METODOLOGÍA
4.1 TIPO DE ESTUDIO
Estudio descriptivo. Este trabajo corresponde a un análisis que se hará de una
empresa del sector real, gracias al estudio descriptivo se podrá abordar esta
temática, describiendo los aspectos que tienen una incidencia directa en el
funcionamiento de la empresa.
En la primera parte se hará una descripción de contexto donde opera la empresa,
identificando variables o aspectos que tienen implicaciones en el desempeño
productivo y comercial. Posteriormente, se hará un análisis interno de la
organización, identificando aspectos positivos que se constituyen en fortalezas,
así mismo se destacan las debilidades.
En las descripciones que trabajara con variables de carácter cualitativo y
cuantitativo, estas últimas serán valiosas para cuantificar tendencias y para
realizar comparaciones, en caso de ser necesarias.
4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la realización de este trabajo de grado se usarán diversas técnicas de
recolección de datos, acorde a las necesidades y según el tipo de fuentes de
información. Entre las técnicas a emplear figura:
Encuestas. Consiste en un formulario de preguntas que hacen referencia a un
tema en particular, en este caso sobre las preferencias en el consumo o compra
-
18
de joyería. Las encuestas se aplicarán a una muestra representativa de clientes de
la joyería, a fin de conocer sus hábitos y preferencias.
Entrevistas. Consiste en diálogo entre dos o más personas, en referencia a un
tema en particular. En este trabajo de grado se usarán entrevistas semi-
estructuradas, que cósta de preguntas previamente formuladas (documentadas en
un formulario) y preguntas abiertas, que surgen de manera espontánea. Para este
caso se aplicarán entrevistas al gerente general de la joyería, al propietario y los
empleados encargados de las ventas y atención al cliente.
Recopilación documental. Esta técnica consiste en revisar documentos que
aporten información respecto al mercado donde opera la empresa, sobre la
competencia y demás aspectos que merezcan atención para ser incluidos en las
estrategias a desarrollar.
4.3 FASES DE INVESTIGACIÓN
Con el fin de organizar el desarrollo del trabajo, se han formulado una serie de
fases, acordes a los objetivos propuestos. Cada fase permite la organización de
la información de una manera lógica y consecutiva.
Las fases se describen a continuación:
Fase I. En esta fase se describirá la situación del mercado de la empresa, para tal
fin se realizará una investigación de mercados usando como técnica la encuesta,
así mismo, se usará el modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter,
-
19
para analizar el sector. Al finalizar esta fase se hará un listado de oportunidades y
amenazas.
Fase II. Para esta fase se hará un diagnóstico de la empresa, a partir de las
observaciones y las entrevistas realizadas a los empleados y directivos. Se hará
finalmente un listado de debilidades y fortalezas.
Fase III. Con el resultado de las dos fases anteriores y apoyado en una matriz
DOFA se procederá a realizar la orientación estratégica, en particular la misión,
visión, valores y políticas, que son el marco sobre el cual se fundamentarán las
estrategias.
Fase IV. Una vez definida la orientación estratégica, se procederá a formular
estrategias acordes a los intereses de la organización, y las tácticas acordes a
las capacidades y recursos con que se dispone.
Fase V. Finalmente, se establecerá un cronograma que servirá de guía a la
empresa para implementar el plan estratégico, así mismo, se formula un
presupuesto que permite hacer una valoración económica para implementar dicho
plan.
4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información constituyen un elemento importante para el desarrollo
de este trabajo. Se consultarán dos tipos de fuentes, así:
Fuentes primarias. En este tipo de fuente se agrupan las que tiene contacto
directo con el problema o tema de investigación, para este caso se consultarán:
Muestra representativa de clientes, a los que se aplicará la encuesta.
Empleados de la empresa Joyas Vélez
-
20
Fuentes secundarias. Para este casos e consultaran fuentes que han
documentado el comportamiento del mercado donde la empresa Joyas Vélez
tiene operaciones. Entre las fuentes a consultar figura:
DANE
Alcaldía de Tulua
Ministerio de Cultura
ANDI
DIAN
FENALCO
Prensa especializada
-
21
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
En este apartado se presentan las teorías que dan soporte académico al trabajo
que se va a desarrollar en Vélez Joyeros. El principal tema que se va desarrollar
es la planeación estratégica, se presentan conceptos y definiciones, siendo más
detallados los aportes de autores como: Mintzberg, Sallenave y M. Porter.
5.2.1 Planeación estratégica
Para el autor ACEVES (2009), estrategia es un concepto de origen militar que
proviene del griego strategos, que significa “un general”. Según el autor, a este
término también se la ha dado el significado de “planificar la destrucción de los
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”.1 Este concepto de alcanzar la
victoria sobre los oponentes, pasó del mundo militar al mundo empresarial, donde
buscó ser más competitivos para alcanzar una posición ventajosa en el mercado,
dominando un sector o un nicho.
Según Morrisey (2003) la estrategia:
"Es un proceso para determinar la dirección en la que una empresa
necesita avanzar para cumplir con su misión. Un plan estratégico debe
estar diseñado a las necesidades y objetivos de cada organización, de
allí que se defina como: el plan de la administración que está
1 UNAD. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Escuela de ciencias Administrativas,
contables, económicas y de negocios- ECACEN. Curso de Direccionamiento estratégico. Bogotá. Colombia. 2009.
-
22
conduciendo sus operaciones, atrayendo y satisfaciendo a los clientes,
compitiendo con éxito y mejorando objetivos organizacionales.”2
Este autor concede una vital importancia al plan estratégico, porque se convierte
en una carta de navegación para la empresa, que se fundamenta en sus
necesidades y capacidades mediante el cual se logra la satisfacción de los
clientes y en si se refleja en una mejor posición en el mercado.
Jean Paul Sallenave. Para el desarrollo de este trabajo de grado, y en sí
para la formulación del plan estratégico se tendrá en cuenta los planteamientos de
éste autor, quien en su en su libro Gerencia y Planeación Estrategia presenta una
ilustración que recoge todos los elementos del tema de la planeación estratégica3.
Como se aprecia en la figura 1 el autor Sallenave presenta una visión general de
lo que implica planificar de forma estratégica. Este modelo será utilizado para el
desarrollo del plan estratégico, en cuanto reúne distintos elementos que se
consideran relevantes para el éxito de las estrategias, tales como: análisis externo,
análisis interno, análisis competitivo y estratégico.
2 FERNANDEZ HADDAD. Plan estratégico para las pequeñas empresas ganaderas. Caso:
“Ganadería el Pedregal”. Universidad de Puebla. México. 2003. [En línea] Disponible en: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/fernandez_h_g/capitulo2.pdf [Consultado 15 de agosto de 2013] 3 SALLENAVE Jean Paul. Gerencia y Planeación estratégica. Grupo Editorial Norma. Bogotá
Colombia. 2002
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/fernandez_h_g/capitulo2.pdf
-
23
Figura 1. Esquema plan Estratégico
Fuente: Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica pag.274
Según Sallenave (2002) “la planeación estrategia es el proceso por el cual los
directores, gerentes o encargados ordenan sus objetivos, metas y acciones en un
determinado plazo de tiempo”. 4 En este sentido, lo que se busca es que los
objetivos que se planteen, al igual que las acciones correspondan al contexto
externo e interno de la empresa, de tal manera que las estrategias sean viables,
y para ello se requiere que se analice el entorno y se diagnostique la situación
interna.
Del análisis externo, surgen las amenazas y fortalezas, por su parte del análisis
interno surge las debilidades y fortalezas. El análisis de estas variables debe
permitir formular estrategias que maximicen las oportunidades y fortalezas y al
mismo tiempo reduzcan el impacto de las debilidades y amenazas.
4 SALLENAVE Jean Paul. Gerencia y Planeación estratégica. Grupo Editorial Norma. Bogotá
Colombia. 2002
-
24
H. Mintzberg. Este autor también se tendrá en cuenta para el desarrollo del plan
de estratégico de Vélez Joyeros. Según Mintzberg una “estrategia es el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Las metas (u
objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados”.
De acuerdo a este autor lo importante es diferenciar a las estrategias de las
tácticas. Las primeras, normalmente están en todos los niveles de la organización
y generalmente son a largo plazo, las segundas son lineamientos a corto plazo,
ajustables y se enfocan a lograr metas muy específicas.
Para Mintzberg, concibe cuatro formas de estrategias:
Intención estratégica: Se debe hacer un énfasis en la reflexión previa.
Estrategia realizada: Concibe a la estrategia como una serie convergente
de todas las medidas que ha tomado la empresa.
Estrategia deliberada: Se emplea cuando la empresa planea metas y
trabaja en su realización. Ha logrado una parte de ellas.
Estrategia emergente: Cuando la empresa es consistente en sus acciones,
en actos que no han sido previstos formalmente
-
25
H. Mintzberg es uno de los autores que más ha profundizado en el tema de las
estrategias, y ha logrado sintetizar el proceso estratégico en una serie de pasos,
así:5
1) Identificación de la estrategia.
2) Análisis ambiental.
3) Análisis de recursos.
4) Análisis de brecha.
5) Alternativas estratégicas.
6) Evaluación de la estrategia.
7) Elección estratégica.
Los aportes de Mintzberg serán tenidos en cuenta sobre todo a la hora de formular
las estrategias y tácticas, para que respondan a las necesidades e interés de
Vélez Joyeros. El propósito esencial de la planeación estratégica radica en lograr
una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La técnica por excelencia de
la planeación estratégica es la de matrices de evaluación y planeación de los
productos y mercados de la empresa6. En este sentido se usarán matrices como
la DOFA que permiten analizar variables del entorno y de la situación interna de la
organización, posteriormente surgen las estrategias. Esto se podrá hacer con los
7 pasos que propone este autor, que parcialmente se asemejan a los presentados
por Sallenave.
M. Porter. Dentro del plan estratégico, es necesario analizar el ambiente
externo, y eso incluye el análisis el sector competitivo, para este caso se usará los
planteamientos de M. Porter y sus cinco fuerzas competitivas. Este autor le
5 MINTZBERG, Henry; BRIAN Q.,James; VOYER, John, El Proceso Estratégico. Conceptos,
Contextos y Casos. Editorial Prentice Hall. Primera Edición (Edición Breve) México 1997 6OGLIASTRI Enrique. UN. Universidad Nacional de Colombia. Estrategia - planeación y la
dirección estratégica: futuro de la empresa colombiana. [En línea] Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap1/art2.htm [Consultado 15 de agosto 2013]
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap1/art2.htm
-
26
concede una vital importancia a comprender las fuerzas del sector, que son cinco
como se ve en la figura 2.
Gráfica 1. Esquema de las cinco fuerzas de Michael Porter
Fuente: PORTER, Michael E, Ser Competitivos, Harvard Business Schooll Press,
Ediciones Deusto, 2003
Según Michael Porter, las cinco fuerzas competitivas (la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, el poder de negociación de los compradores y la rivalidad existente
entre los competidores) determinan la capacidad de las empresas en un sector
industrial para obtener retornos normales.7
M. Porter indica que al comprender el sector permitirá identificar estrategias según
condiciones generadas por competidores, proveedores y demás. Este autor
7 CASTILLO F. María. Pensamiento estratégico. Una perspectiva para los ejecutivos. Primera
Edición. Editorial Pearson Educación. Argentina. 2001. P.47
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTO
S
COMPRADORE
PROVEEDORE
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Poder negociador
de los Compradores
Poder negociador de
los Proveedores
Amenaza de nuevos
competidores Barreras de Entrada
Determinantes de la
Rivalidad
Apalancamiento de
La Negociación
Sensibilidad de Precios
Determinar el poder
Del proveedor
-
27
presentó tres estrategias genéricas que una empresa puede utilizar para hacer
frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva8:
Liderazgo en costos: se basa en la creación de una posición de bajo costo en
relación con las empresas competidoras.
Diferenciación: La organización crea un producto diferente, original, con un
diseño innovador o alguna otra característica única y en razón de ello, puede
imponer un precio más alto que el promedio.
Especialización (concentración). La actividad de la organización se centra en
una parte del mercado y trata de satisfacerlo con un producto muy barato o
totalmente diferente. Por lo regular, el mercado meta se distingue por algún factor
como la geografía o necesidades especiales.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
En este marco de referencia se presentan las definiciones de conceptos que serán
usados reiteradamente a lo largo del desarrollo del presente trabajo de grado:
Estrategia. Según MINTZBERG (1997) “Una estrategia es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar. Las metas (u objetivos)
establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados,
pero no establecen cómo serán logrados”9.
8 PORTER, Michael E, Ser Competitivos, Harvard Business Schooll Press, Ediciones Deusto, 2003
9 MINTZBERG, Henry; BRIAN Q.,James; VOYER, John, El Proceso Estratégico. Conceptos,
Contextos y Casos. Editorial Prentice Hall. Primera Edición (Edición Breve) México 1997
-
28
Cliente; Según la American Marketing Association (A.M.A.) (2004), el cliente es
"el comprador potencial o real de los productos o servicios. En el Diccionario de
Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un "Término que define
a la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en
su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro,
como el caso de los artículos infantiles. Resulta la parte de la población más
importante de la compañía.10
Estrategia de mercadeo. “Se convierten en un mapa ó guía que hace que las
empresas puedan orientar las actividades desde y hacia el cliente, para los cuales
se debe generar un valor diferente a los de los competidores, de manera que
dicho valor sea el que genere la preferencia y posterior lealtad. Por esta razón, los
estrategias de mercadeo deben tener muy presente algunos aspectos que hay que
considerar con profundidad”.11 Las estrategias de mercadeo se pueden diseñar en
función de las cuatro P’s: Producto, Plaza, Promoción y Precio. Cada estrategia
sirve de referencia para organizar las tácticas y acciones.
Marketing estratégico; “Busca conocer las necesidades actuales y futuras de los
clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa
en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los
objetivos buscados”12.
Expectativas del Cliente: CZINKOTA (2001) “Son creencias relacionadas con la
prestación del servicio que funcionan como estándares o puntos de referencia
10
AMA American Marketing Association (A.M.A.), Sección: Resource Library - Dictionary, RL: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C, [Consultado el 3 agosto 2013] 11
VILLA GÓMEZ Carlos Fernando. Revisión del concepto de estrategia en mercadeo [En línea] en: http://www.tiempodemercadeo.com/ver_articulo.php?tdm=228 [Consultado el 3 agosto 2013] disponible 12
MUÑIZ Rafael. Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición » CAPÍTULO 2. Marketing estratégico
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=Chttp://www.tiempodemercadeo.com/ver_articulo.php?tdm=228
-
29
contra los cuales se juzga un desempeño. Debido a que los clientes comparan sus
percepciones del servicio con estos puntos de referencia cuando evalúa la calidad
en el servicio”. 13
5.3 MARCO CONTEXTUAL
Este trabajo de grado de realizará en la empresa Vélez Joyeros, que se ubica en
la ciudad de Tuluá en el Valle del Cauca, a continuación se hace una reseña de
esta ciudad y de la empresa.
Tuluá cuenta con una población aproximada de 200.000 habitantes, esta ciudad
tiene proximidad a quince municipios, que suman no menos de 600 mil, esto
gracias a su posición geográfica privilegiada en pleno norte del Valle, próximo al
eje cafetero.
“Tuluá cuenta con diversas vías de acceso y contacto con todos los
pueblos de la región; está ubicada en la ruta de la vía Panamericana,
su ubicación geográfica es estratégica por su equidistancia a ciudades
capitales como Cali a 100 km , Armenia a 105 km, Pereira a 125 km y
Buenaventura el puerto sobre el océano pacifico más importante de
Colombia a 172 km ; contando además con el Aeropuerto de Farfán
que sirve de enlace con el sistema aeroportuario del eje Medellín -
Bogotá – Cali”14
Para este caso se citan datos emitidos por el DANE sobre esta ciudad según el
censo poblacional y sus proyecciones que adelanta esta institución pública. Así
13
CZINKOTA, Michael R & KOTABE, Masaaki. Administración de Mercadotecnia. Thomson Editores, S.A de C.V., una división de Thomson Learning, INC., 2001,p.307 14
ALCALDIA DE TULUA. Página oficial, sección nuestro municipio. [En línea] Disponible en: http://www.tulua.gov.co/nuestromunicipio.shtml [Consultado 15 de julio de 2013]
http://www.tulua.gov.co/nuestromunicipio.shtml
-
30
mismo se consultó algunos documentos de la Alcaldía Municipal de Tulua que
hacen referencia a la ciudad.
Igualmente, este trabajo se realizará al interno de Vélez Joyeros, a continuación
se presenta una reseña de esta compañía.
Vélez Joyeros nace en el año de 2003 en la ciudad de Tulua, su propietario: Luis
Eduardo Vélez Gonzales decide crear esta empresa teniendo en cuenta la
demanda de joyería de la ciudad de Tulua y porque para aquel entonces la oferta
de esta clase de productos era escasa.
La empresa cuenta con aproximadamente 10 colaboradores, que trabajan en las
áreas de producción, comercial y administrativa. Su oficina queda en la zona
céntrica de Tuluá, en la dirección: Cr26 28-39.
Para el análisis del sector Joyero se tomaron cifras a nivel nacional de la última
década, las cuales han sido emitidas por instituciones oficiales, como el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo que se enfoca en convertir la producción
nacional de joyas en un producto potencial para ser exportado. También se citan
datos de la producción minera que guarda relación con la fabricación de joyas, ya
que la explotación minera afecta el precio del oro y la plata.
-
31
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
6.1 ANÁLISIS SECTOR JOYERÍA
La empresa Vélez Joyeros se encuentra en la ciudad de Tuluá, ubicada en el
norte del Valle del Cauca, en éste capítulo se hace una descripción del mercado y
del sector industrial en que se desenvuelve la compañía. En la primera parte se
hace una descripción del sector de la joyería a nivel general, para evidenciar la
importancia de esta actividad para la economía y las expectativas que el gobierno
nacional ha visto en el sector con miras a aumentar la competitividad del mismo y
proyectarlo hacia los mercados internacionales.
Análisis del sector. La empresa Vélez Joyeros se encuentra dentro del sector de
la joyería y la bisutería, actividades que se encuentran ligadas, dadas las
similitudes de los productos, a pesar que la joyería está ligada a los metales y
piedras preciosas. Colombia tiene un gran potencial respecto al tema de la joyería,
esto en parte se debe a las riquezas naturales del país de metales y piedras
preciosas. El gobierno central ha sido consciente de esta situación
La gran limitación que ha tenido el país para el desarrollo de la joyería es que el
país se ha orientado más por la exportación de los metales y piedras preciosas en
su estado puro, sin ninguna modificación adicional, tal cual lo explota el sector
minero. El enfoque del actual gobierno y de los empresarios, es procesar la plata,
otro, planito, esmeraldas, etc., para fabricar joyas y exportar éste producto con un
mayor valor agregado, lo que genera mayor rentabilidad para los empresarios y
así mismo genera más puestos de trabajo a lo largo de la cadena productiva.
-
32
Colombia ha sido un país con un gran potencial minero, sin embargo durante
mucho tiempo la explotación estuvo concentrada en ciertas áreas específicas,
debido a las limitaciones de seguridad, vías de transportes e investigaciones para
dar con las minas. Sin embargo con los cambios en la seguridad del país la
explotación de los recursos minero ha crecido significativamente, lo que ha
permitido aumentar la producción de oro, plata, platino, entre otros.
Según Legiscomex, entre los años de 1941 y finales de la década de los setenta
la producción minera nacional disminuyó sustancialmente. De 656.00 onzas troy15
pasó a 246.000 en 1978. En 1980, la tendencia se revirtió, pero tuvo pequeños
altibajos. A partir de 1984, la producción se situó por encima del millón de onzas
troy.
Desde los años 80 el país ha identificado un gran potencial en el sector de la
minería, aunque con serios desafíos en cuanto a la ilegalidad e informalidad del
sector. Para los años posteriores, la internacionalización de la economía, la
llegada de inversión extranjera fueron grandes impulsores para aumentar la
producción mineral. En la década de los noventa, se presentaron caídas entre
1994 y 1998. En los años 2001 y 2002, la producción disminuyó nuevamente.16
Posterior a estos años y gracias a la reforma tributaria del año 2002 el sector
minero logró algunos impulsos que significó un aumento en la producción, ya para
el año 2003, alcanzó un aumento significativo con 1,5 millones de onzas troy.
La producción de oro uno de los principales metales usados en la joyería en
Colombia ha fluctuado significativamente, un estudio sobre el mercado del oro y la
plata realizado por la Unidad de Planeación Minero Energética (UPME) así lo
15
Onzas Troy. La onza es una unidad de masa usada desde la Antigua Roma para pesar con mayor precisión las mercancías y otros artículos, especialmente si su peso era menor que una libra romana. La onza todavía se usa corrientemente en los países anglosajones, y antiguamente su uso era más extendido en toda Europa. 16
LEGISCOMEX. Joyería y Bisutería en Colombia. 2006-
-
33
demuestra. En el gráfico 1 se aprecia las variaciones en la producción de oro y
plata, dos de los principales insumos para el sector de la Joyería.
Gráfica 2. Producción de oro y plata entre 1941 y 2004.
Fuente. Citado por Legiscomex
Como se observó en el gráfico 1, la producción de plata y oro ha sido fluctuante,
sin embargo después del año 2000 la producción ha ido creciendo, gracias a una
nueva política minera del país, que ha favorecido la explotación industrial, lo que
a su vez a trajo a grandes compañías internacionales que han integrado nuevas
tecnologías al sector. También hay que reconocer que el país enfrenta un gran
problema de informalidad en el sector, que se fundamenta en la explotación
artesanal e histórica de ciertas comunidades para extraer principalmente oro.
El sector ha crecido y ha comenzado a direccionarse hacia la exportación, en la
gráfica 2 se aprecian los destinos de las exportaciones, como se ve el principal
mercado es Estados Unidos y Suiza, Japón, Tailandia y Hong Kong. El resto de
-
34
las exportaciones colombianas de joyería se dirigen a Japón (2%), Tailandia (1%),
Hong Kong (1%) y el resto del mundo (4%).17
Gráfica 3. Principales destinos de las exportaciones de joyería colombiana. 2001 a 2009.
SÁNCHEZ MORENO Álvaro. SANABRIA CIFUENTES Leonardo Fabio. Caracterización y diagnóstico de la cadena productiva de la joyería en Santander: un enfoque estratégico para su desarrollo competitivo. Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ciencias Humanas. Escuela de Economía y Administración. Bucaramanga. 2010
Configuración del sector. El sector de la joyería depende directamente del
sector minero que extrae metales y piedras preciosas. Su configuración se
caracteriza en dividirlo según sus tres etapas de producción:
1. Actividad minera
2. Industrias de metales preciosos
3. Fabricación de artículos de joyería, bisutería y orfebrería.
La Joyería Vélez se ubica en el tercer grupo: Fabricación de artículos de joyería,
bisutería y orfebrería, donde hay transformación de las materias primas para darle
un valor agregado y donde se “le inyecta” todo el proceso creativo al producto para
diferenciarlo de otros producidos a nivel local como internacional.
17
SÁNCHEZ MORENO Álvaro. SANABRIA CIFUENTES Leonardo Fabio. Caracterización y diagnóstico de la cadena productiva de la joyería en Santander: un enfoque estratégico para su desarrollo competitivo. Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ciencias Humanas. Escuela de Economía y Administración. Bucaramanga. 2010
-
35
En la gráfica 3 se presenta la estructura detallada del sector, en donde se incluye
la actividad minera básica, (de explotación), las industrias básicas, y en la última
parte la fabricación de joyas, donde se incluye la producción de tres tipos de
artículos: joyería, orfebrería y bisutería.
Gráfica 4. Estructura simplificada del sector
En Colombia el tema de la joyería ha despertado el interés del gobierno nacional
que ha fomentado estrategias para promover la competitividad del sector, así
mismo a través de instituciones como Artesanías de Colombia y el Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA) sea fortalecido la enseñanza y tecnificación de la
fabricación de joyas.
De acuerdo con Artesanías de Colombia, “la joyería es la especialidad del trabajo
en metales y piedras preciosas y semipreciosas, dedicada exclusivamente a la
producción de alhajas y otros objetos pequeños de función específicamente
-
36
decorativa y preferentemente personal, basada en la tecnología orfebre, platera,
talla, engaste e incrustación”.18
La actividad de la joyería tiene unas raíces históricas, la fabricación de joyas (sin
importar el material) ha estado presente en distintas culturas, cada comunidad ha
usado distintas técnicas de fabricación, materias primas, diseños y le concede un
valor simbólico a esta clase de elementos.
En Colombia la joyería ha tenido una transformación, no solo en las cantidades
producidas, sino también en las formas de producción y comercialización.
Tradicionalmente en los procesos de producción se usaban técnicas y
herramientas de tipo artesanal. Con el paso del tiempo, la fabricación se ha ido
modernizando, estableciendo nuevos métodos de producción e introduciendo
nuevas tecnologías.
En la gráfica 4 se presenta la clasificación de la joyería en Colombia, clasificándola
en tres grupos: joyería tradicional, de diseño y artísticas.
18
LEGISCOMEX. Joyería y Bisutería en Colombia. 2006-
-
37
Gráfica 5. Clasificación Joyería en Colombia
Fuente. Artesanías de Colombia. Citado por Legiscomex
Instituciones del sector. La actividad de la joyería ha sido tradicional en el país,
incluso lo fue en la época precolombina, y ante este importante legado surgieron
agremiaciones o instituciones que defienden y representan los intereses de los
joyeros.
Del sector público se destacan las instituciones que tiene que ver con la joyería:19
Alto Consejero Presidencial para la Competitividad y las Regiones
Ministerio de Minas y Energía
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Director del Departamento Nacional de Planeación
Directores de Colciencias, Ingeominas
SENA, CDP de joyería, entre otros.
19
SÁNCHEZ MORENO Álvaro. SANABRIA CIFUENTES Leonardo Fabio. Caracterización y diagnóstico de la cadena productiva de la joyería en Santander: un enfoque estratégico para su desarrollo competitivo. Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ciencias Humanas. Escuela de Economía y Administración. Bucaramanga. 2010
-
38
Del sector privado se identifica las siguientes instituciones que tienen interés en la
joyería20.
ANDI
Fenalco
Acopi
Fedesmeraldas
Fedejoyas
Coordinadores de las cuatro cadenas productivas regionales: Central,
Noroccidente, Suroccidente y Norte.
En la siguiente gráfica se aprecian las estructuras que interviene en el sector, y
que se han organizado según Política Nacional de Apoyo a la cadena productiva
de la industria la Joyería, metales, piedras preciosas y bisutería en Colombia.
20
Ibíd.
-
39
Gráfica 6. Estructura de las instituciones que intervienen en el sector
Fuente. SÁNCHEZ MORENO Álvaro. SANABRIA CIFUENTES Leonardo Fabio. Caracterización y
diagnóstico de la cadena productiva de la joyería en Santander: un enfoque estratégico para su
desarrollo competitivo. Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ciencias Humanas.
Escuela de Economía y Administración. Bucaramanga. 2010
De igual manera han surgido asociaciones productivas en las distintas zonas del
país donde hay explotación minera y fabricación de joyería.
Cadena productiva central: Se conforma por la región de Bogotá -
Cundinamarca, Boyacá, Tolima y el oriente del país. Tiene por objetivo
aprovechar la influencia que tiene el comercio de esmeraldas y la joyería en
la capital del país y en las regiones central y oriental.
Cadena productiva noroccidental: Cubre Antioquia, Caldas, Risaralda,
Quindío, Córdoba y Chocó. Esta zona se ha consolidado por el comercio de
-
40
oro. La moda coloca a Medellín como epicentro del comercio de joyas y
accesorios del noroccidente del país.
Cadena productiva norte: Abarca los departamentos de Bolívar y
Santander. Esta región tiene como epicentro las zonas auríferas del Sur de
Bolívar y de Vetas y California, en Santander. También se integra con la
producción orfebre y joyera de Mompox, Bucaramanga y Cartagena. Este
último es un importante centro de ventas a turistas y de exportación de
esmeraldas y joyas.
Cadena productiva suroccidente: Conformada por los departamentos de
Valle, Cauca y Nariño y es jalonada por el mercado de Cali, la tradición
orfebre de Popayán y el comercio fronterizo de Pasto. Las minas del
Pacífico y la región andina de Cauca y Nariño son los principales centros de
abastecimiento de metales preciosos de esta cadena productiva.
Estrategias del sector. Como se mencionó anteriormente, el gobierno central ha
visto en el sector de la joyería un gran potencial económico, por lo tanto ha
establecido estrategias para impulsar la competitividad del mismo, estas
actividades están lideradas por el Departamento Nacional de Planeación, el cual
ha publicado en el año 2007 el documento: “Agenda interna para la productividad
y la competitividad .Metales y piedras preciosas, joyería y bisutería”. Éste recoge
una caracterización del sector, y propone una serie de estrategias para lograr que
las empresas del sector se orienten hacia los mercados internacionales, logrando
mayor calidad en sus productos, así mismo se considera aumentar la venta del
sector aprovechando la creciente demanda del mercado interno.
-
41
A continuación se presentan las estrategias que ha formulado el Departamento
Nacional de Planeación para promover la competitividad del sector. 21
“Internacionalización de las mipymes de la cadena. Se espera
que las mipymes de la cadena se conviertan en empresas
exportadoras a través de la promoción y comercialización nacional e
internacional.
Apoyar el incremento sostenido en la producción de artículos
con valor agregado. Los rezagos en la elaboración de productos y
los problemas de abastecimiento son algunos de los principales
obstáculos de la cadena. Se espera sobrepasar esta situación con
reformas en el marco regulatorio y tributario que estimulen y
favorezcan la producción de bienes más sofisticados y reconozcan a
las empresas mineras que se han asociado para este fin.
Creación de una cultura de la calidad entre los productos
nacionales de artículos de joyería. Esta estrategia busca crear una
conciencia entre los productores del sector sobre la importancia de
mejorar la calidad de los artículos de joyería que se fabrican en el
país con el fin de incrementar la participación en el mercado nacional
y facilitar el acceso a los mercados externos.
Estimular la inversión privada nacional y extranjera. Facilitar a
las mipymes de la cadena el acceso a la financiación de capital de
trabajo y reconversión industrial mediante el desarrollo de
propuestas de atención integral con participación de entidades
financieras y entes gubernamentales.
21
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Agenda interna para la productividad y la competitividad .Metales y piedras preciosas, joyería y bisutería. Documento sectorial. Agosto 2007
-
42
La visión del sector de la joyería elaborada por el Departamento Nacional de
Planeación indica:
“En el año 2015 la cadena de la industria de la joyería, metales
preciosos, piedras preciosas y bisutería de Colombia se destacará
como una de las principales promotoras del desarrollo socioeconómico
del país. Entre los países latinoamericanos, Colombia será líder en la
fabricación y exportación de artículos de joyería mediante la
implementación de estrategias competitivas como la recalificación de la
mano de obra y la asistencia técnica especializada entre otras que le
permitirán ofrecer productos que cumplan con los requisitos de calidad,
diseño y demás exigidos por los clientes en el mercado nacional y
externo”
Políticas públicas sobre la Joyería. Como se mencionó anteriormente, el tema
de la joyería es de interés público, por lo tanto el gobierno central ha formulado
una serie de políticas para promover el desarrollo. Dichas políticas buscan
cambios significativos en aspectos como: asociatividad empresarial, productividad,
gestión de calidad, desarrollo de nuevos productos, producción limpia, inteligencia
de mercados, estrategias de mercadeo y comercialización, sistemas de
información, modernización empresarial de las actividades agropecuarias,
medidas fitosanitarias22.
Así mismo, se han formulado cambios en los siguientes aspectos:
Desarrollo tecnológico. Investigación, innovación, transferencia y
adaptación de tecnologías.
22
Ibíd.
-
43
Ahorro, inversión y financiamiento. Incluye todas las acciones
destinadas a facilitar el acceso a recursos (garantías, fondos, reducción de
costos financieros, desarrollo de nuevas fuentes).
Capital físico. Infraestructura (transporte, vías, comunicaciones, servicios
públicos) y equipamiento productivo.
Capital humano. Formación de aptitudes básicas, competencias laborales,
capacidades para la gestión y la investigación, bilingüismo.
Instituciones y políticas para la competitividad. Instrumentos normativos
y regulatorios, fortalecimiento y ajuste institucional, racionalización de
procesos y trámites, protección de la biodiversidad y la diversidad cultural.
6.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE TULUA
La empresa Vélez Joyeros se encuentra en la ciudad de Tuluá, siendo este su
mercado natural. Las operaciones productivas y comerciales se desarrollan en
esta plaza, que tiene un gran potencial, pero que por la condición económica y
social se ha convertido en un mercado complejo, especialmente por situaciones
de inseguridad. A la vez la falta de oportunidades laborales ha producido que la
población joven se desplace hacia otros centros urbanos en busca de trabajo.
En este apartado se presenta una descripción de este mercado, caracterizando la
población y sus variables demográficas que inciden en la venta del producto de
Vélez Joyeros. Los resultados de este análisis permiten evidenciar posibles
tendencias que serán tenidas en cuenta al momento de formular las estrategias.
-
44
Como se aprecia en la tabla 1, Tuluá es un ciudad que contaba con 199.244
habitantes para el año 2010, sin embargo en la actualidad la cifra ha cambiado,
La mayoría de la población se ubica después de los 18 años de edad, aspecto que
coincide con la tendencia nacional.
Tabla 1. Distribución de la población Tulua. 2010.
Fuente. Alcaldía de Tuluá. Plan de Gobierno 2008 a 2011.
Como se aprecia en la gráfica 7, la mayoría de la población se concentra en la
zona urbana, la tendencia sea mantenido igual durante los años 2006 a 2010.
Aunque la zona del norte del Valle del Cauca se caracteriza por su potencial
agropecuario, la mayoría de la población se concentra en los centros urbanos,
donde predomina el comercio, la industria y los servicios, como fuentes de
empleo.
-
45
Gráfica 7. Distribución de la población entre rural y urbana.
Fuente. Alcaldía de Tuluá. Plan de Gobierno 2008 a 2011.
En la tabla 2 se aprecian las unidades económicas que hay en Tuluá según los
puestos de trabajo que crean. El sector servicios es uno de los sectores que más
empleos genera en esta ciudad, le sigue el comercio, el sector industrial si esta
relegado en Tuluá.
Tabla 2. Distribución de las unidades económicas.
Fuente. Alcaldía de Tuluá. Plan de Gobierno 2008 a 2011.
Lo anterior es confirmado según los datos suministrados por el DANE tal como se
puede ver en la gráfica 8. En los establecimientos con mayor número (0 a 10
-
46
empleos) el Comercio (56,3%) es la actividad más frecuente y en el grupo de 10 a
50 personas la actividad principal es Servicios (61,1 %)
Gráfica 8. Establecimiento según escala de personal en Tulua
DANE. BOLETÍN. Información correspondiente a la población censada en hogares particulares. Censo General 2005. Perfil Tuluá – Valle del cauca
A nivel social en Tulua se presentan algunos problemas en especial la migración
de población hacia centros urbanos próximos, en la gráfica 8 se aprecian las
causas más comunes, siendo las razones familiares una de las más influyentes
seguida por la categoría de otras, luego sigue la dificultad para conseguir trabajo,
y amenazas contra la vida. Según el DANE el 56,7% de la población de Tuluá que
cambió de residencia en los últimos cinco años lo hizo por razones familiares. El
20,8% por otra razón; el 13,9% por dificultad para conseguir trabajo y el 3,5% por
amenaza para su vida. 23
23
DANE. BOLETÍN. Información correspondiente a la población censada en hogares particulares. Censo General 2005. Perfil Tuluá – Valle del cauca
-
47
Gráfica 9. Causas del cambio de residencia de la población en Tulua.
Fuente. DANE
Tulua aunque es un mercado grande en tamaño, dado el número de habitantes,
tiene algunos problemas que inciden en la rentabilidad para una empresa como
Vélez Joyeros que comercializa un producto de lujo. Los tulueños aunque tienen
una cultura del lujo, en la actualidad han comenzado haber reducido el consumo
de joyas, la falta de empleo ha frenado la adquisición de joyas.
Por otro lado el fenómeno de la violencia, ha generado desplazamiento y para los
empresarios se ha creado un panorama incierto donde se ven amenazadas las
operaciones a causa de robos, extorciones y otros fenómenos que desmotivan la
inversión.
6.2.1 Síntesis de Oportunidades y Amenazas
Una vez analizado el sector de la joyería, y el mercado de la ciudad de Tulua se
procede a realizar una síntesis de las amenazas y oportunidades que en
determinado momento afectan las operaciones productivas y comerciales de Vélez
Joyeros. En la tabla 3 se relación están variables, y se califican así: Oportunidad
Mayor (OM), Oportunidad menos (Om), Amenaza Mayor (AM), Amenaza menos
(Am)
-
48
Tabla 3. Síntesis Oportunidades y amenazas externas
VARIABLES O/A OM Om Am AM
Política de fomento al sector joyero O X
Crecimiento de la producción minera O X
Educación y capacitación de la mano de obra del
sector
O X
Orientación de la producción joyera hacia la
exportación
O X
Crecimiento del sector de la bisutería A X
Alto desempleo en el mercado de Tulua A X
Desplazamiento de la población en Tulua A X
Condiciones de seguridad en Tulua A X
Encadenamiento productivo en el sector O X
Estrategias estatales para el fomento a la
competitividad del sector
O X
Nota : O = Oportunidad, A = Amenaza , OM = Oportunidad Mayor, Om = Oportunidad menor, Am =Amenaza menor, AM = Amenaza Mayor Fuente. Elaboración Propia. 2013
6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Para conocer los hábitos de compra relacionados con la joyería se realizó una
investigación de mercados con un enfoque cuantitativo, para tal fin se uso con
técnica de recolección de datos la encuesta. Los resultados son presentados a
continuación.
Metodología para la aplicación de la encuesta. Para la realización de la
encuesta se escogieron a 100 personas mayores de edad en distintas zonas
comerciales de Tulua. La escogencia fue aleatoria, y solo se tuvo en cuenta a 100
personas que en el último año allá comprado algún producto de joyería.
-
49
Como se aprecia en la gráfica 10, el tipo de joyas más comprado son las
cadenas, citado por un 27%, le siguen los broches con un 25%, los aretes con un
21% y los anillos con un 19%.
Gráfica 10. Preferencias según el tipo de joyas.
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 4. Preferencias sobre el tipo de joyas
¿Qué tipo de joyas compra habitualmente?
Tipo Frecuencias Porcentaje
Anillos 25 19%
Cadenas 35 27%
Broches 32 25%
Aretes 27 21%
Otro 10 8%
Total 129 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Al consultar sobre los factores que más inciden en la compra de joyas se encontró
que los clientes se guían en un 48% por el diseño, seguido por el precio citado
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Anillos Cadenas Broches Aretes Otro
19%
27% 25%
21%
8%
Tipo de Joyas compradas habitualmente
-
50
por el 24%, le siguen los materiales con un 18%, el estilo con un 11%, y la
textura con un 7%, este último hace referencia a los acabados o apariencia del
metal.
Gráfica 11. Factores considerados al momento de la compra
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 5. Factores que inciden en la compra de joyas.
Factores tenidos en cuenta al momento de comprar una joya
Factor Frecuencias Porcentaje
Precio 34 24%
Diseño 56 40%
Materiales 25 18%
Estilo 15 11%
Textura 10 7%
TOTAL 140 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Las joyas son un bien de lujo que se consideran caras, por lo tanto el lugar donde
se compre debe ofrecer seguridad para al cliente, (o al menos este debe percibir
seguridad). Para conocer la preferencia respecto al lugar de compra, se les
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Precio Diseño Materiales Estilo Textura
24%
40%
18%
11% 7%
Factores considerados en la compra de joyas
-
51
consultó esto a los encuestados. Como se ve en la gráfica 12 el lugar preferido
son las joyerías independientes que tienen locales propios, fueron citadas por un
35%, (categoría donde se encuentra Vélez Joyeros). Un 22% prefiere la compra a
artesanos, un 15% en prenderías, y 12% en puntos de venta de centros
comerciales.
Gráfica 12. Lugares preferidos para la compra de joyas.
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 6. Lugares preferidos para la compra de joyas.
Lugares preferidos para comprar Joyas
Lugar Frecuencias Porcentaje
Centro comercial 12 12%
Joyería independiente 35 35%
Catalogo 9 9%
Conocido 4 4%
Artesano 22 22%
Prenderías 15 15%
Otros 3 3%
TOTAL 100 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
0%
10%
20%
30%
40%
12%
35%
9% 4%
22% 15%
3%
Lugares preferidos para la compra de joyas
-
52
A los encuestados se les consulto: ¿Qué busca al seleccionar una joyería? Como
se ve en la gráfica 13 aspectos como el precio, la acreditación de marca, la
calidad en las joyas, reputación son claves, de igual manera no se puede
menospreciar los otros atributos mencionados.
Gráfica 13. Atributos preferidos de un lugar para la compra de joyas
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 7. Atributos preferidos de un lugar para la compra de joyas
¿Qué busca al seleccionar una joyería?
Factor Frecuencia Joyera
Acreditación de marca 23 10%
Surtido de productos 45 19%
Formas de financiación 12 5%
Reputación 23 10%
Precios 50 21%
Personalización 22 9%
Calidad de joyas 40 17%
Materias primas 15 6%
Otros 4 2%
Total 234 100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
10%
19%
5%
10%
21%
9%
17%
6%
2%
Factores tenidos en cuenta para la seleccion de un lugar para la compra de joyas
-
53
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
A los encuestados se les consultó sobre las fechas especiales en que suelen
comprar joyería, como se ve en la gráfica 14, los cumpleaños fueron citados por el
30%, le siguió los matrimonios citados por el 20%, los grados 19%, los
aniversarios citados por un 17%, entre otros.
Gráfica 14. Fechas comunes para la compra de joyas.
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 8. Fechas comunes para la compra de joyas.
¿En qué fechas especiales compra habitualmente?
Fechas Frecuencias Porcentajes
Matrimonios 23 20%
Grados 22 19%
Aniversarios 19 17%
Conmemoraciones 7 6%
Cumpleaños 34 30%
Otros 9 8%
TOTAL 114 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
0%5%
10%15%20%25%30% 20% 19% 17%
6%
30%
8%
Fechas comunes para la compra de joyas
-
54
Para indagar sobre el reconocimiento de la marca Vélez Joyeros en la ciudad de
Tulua, se pregunto a los encuestados si la conocía. Como se ve en la gráfica 15
se encontró que el 66% no la conocen, siendo esto una gran debilidad para la
empresa y para la comercialización de sus productos, que bajo estas condiciones
no se diferenciarían de la competencia.
Gráfica 15. Conocimiento de la marca Vélez Joyeros.
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 9. Conocimiento de la marca Vélez Joyeros
¿Conoce la marca Vélez Joyeros?
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 34 34%
No 66 66%
TOTAL 100 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No
34%
66%
Conocimiento de la marca VELEZ JOYEROS
-
55
Datos de caracterización de los encuestados. A continuación se presenta los
datos de clasificación de los encuestados consultados, tales como edad, género y
estratificación social.
Como se ve en la gráfica 16, el 34% de los encuestados se encuentra en el rango
de edad de 31 a 35 años, el 23% de 26 a 30 años, el 15% entre 18 y 25 años. Se
encontró que la mayoría de encuestados están por debajo de los 35 años, lo que
guarda relación con la pirámide poblacional de Tulua, caracterizada por población
joven.
Gráfica 16. Distribución por edad
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 10. Distribución por rangos de edad.
Distribución por Rangos de Edad
Edades Frecuencia Porcentaje
Entre 18 y 25 Años 15 15%
Entre 26 y 30 años 23 23%
Entre 31 a 35 años 34 34%
Entre 36 a 40 años 13 13%
Entre 41 a 45 Años 8 8%
Más de 46 años 7 7%
TOTAL 100 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Entre 18 y25 Años
Entre 26 y30 años
Entre 31 a35 años
Entre 36 a40 años
Entre 41 a45 Años
Más de46 años
15%
23%
34%
13%
8% 7%
Distribución por rangos de edad
-
56
Respecto a la distribución por género, se encontró que entre los encuestados el
56% corresponde a mujeres y un 44% a hombre, tal como se representa en la
gráfica 17. Las joyas son elementos que se usan en ambos géneros, aunque su
uso es más habitual en mujeres por la variedad de productos para ellas.
Gráfica 17. Distribución por género
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Tabla 11. Distribución por género
Distribución por género Género Frecuencia Porcentaje
Femenino 56 56%
Masculino 44 44%
TOTAL 100 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
En cuanto a la distribución por estratos económicos se encontró como se observa
en la gráfica 18, el 45% pertenece al estrato 3, 35% al estrato 4, siendo los dos
que mayor participación tuvieron.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Femenino Masculino
56%
44%
Distribución por género
-
57
Gráfica 18. Distribución por estrato socioeconómico
Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
Estrato Frecuencia porcentaje
Estrato 2 4 4%
Estrato 3 45 45%
Estrato 4 35 35%
Estrato 6 16 16%
TOTAL 100 100% Fuente. Encuesta realizada a 100 personas habitantes de la ciudad de Tulua- Valle del Cauca. Octubre de 2013.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4 Estrato 6
4%
45%
35%
16%
Distribución estrato socieconómico
-
58
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA VÉLEZ JOYEROS
La empresa Vélez Joyeros tiene un origen familiar, a través de los años ha
consolidado su participación en el mercado de Tulua, sin embargo ha tenido
periodos críticos donde ha visto comprometida la rentabilidad. Sin embargo a
pesar de los malos momentos económicos, su propietaria ha decidido sostener la
empresa porque sabe el potencial que existe en el sector de la joyería, razón por
la cual ha continuado sacando a la empresa adelante.
La empresa por su número de empleados se encuentra en la categoría de
pequeña empresa, ha ido creciendo a través de los años, sin embargo este
proceso ha estado caracterizado por la informalidad. En la actualidad no existe
una estructura formalizada, gracias a las conversaciones con la administración de
la empresa se pudo establecer el organigrama que se representa en la gráfica 19.
Gráfica 19. Organigrama Vélez Joyeros
Fuente. Elaboración propia. Según entrevista con el administrador general de la Vélez Joyeros.
Octubre 2013.
-
59
Ciclo administrativo. Para conocer cómo opera el ciclo administrativo en esta
empresa se realizó una entrevista a su propietario y al administrador general.
Gracias a estas entrevistas se logró conocer como son las actividades de control,
dirección, planeación y organización.
Control. En la empresa no existe un sistema de control establecido, todas las
actividades se concentran en el registro, verificación y valoración de activos
especialmente los inventarios de oro, plata y piedras preciosas, a estos se les
realiza un inventario permanente, solo el administrador tiene acceso a las
reservas.
Otra forma de control de la empresa es el registro contable, el cual permite
conocer el comportamiento económico de la empresa en un determinado periodo.
A pesar del registro contable éste no se usa para la toma decisiones, o para
planificar inversiones futuras.
Respecto a evaluación del desempeño no se encontró evidencia que la empresa
realice evaluación a sus empleados, o procesos. Según manifestó el
administrador, los empleados tienen un buen comportamiento y cualquier dificultad
se soluciona en el momento.
Planeación. Al respecto la empresa no tiene ningún tipo de plan de desarrollo, ni
plan estratégico, ni de mercadeo, ventas o presupuestos. Las actividades son
realizadas bajo el criterio del administrador o según indicaciones del propietario.
Siempre se “planifica” en el corto plazo, según las necesidades del momento y la
disponibilidad de recursos.
Según lo manifestó el propietario, uno de los problemas de la planeación ha sido
que los administradores que han llegado a la empresa han emprendido iniciativas,
-
60
que han conllevado a inversiones, pero estas no son llevadas a buen término, lo
que se traduce en deudas, inversiones improductivas, gastos y desgaste de la
persona.
Dirección. La dirección de la empresa está a cargo del administrador general
quien lidera todos los procesos, en especial los administrativos y comerciales.
Este cargo a su vez esta supervisado por el propietario de la empresa, que al final
es quien toma las decisiones más importantes.
El administrador de la empresa tiene autonomía en cuento a la dirección, solo las
inversiones, la compra de oro, plata y piedras preciosas deben ser consultadas
con el propietario.
Para las actividades no existe una política, o un manual, todo está a criterio del
administrador, quien tiene que guiarse por las leyes y normas colombianas.
Organización. La empresa se encuentra dividida en dos grandes áreas, según lo
manifestó el administrador. Por un lado, se tiene el área de producción, donde se
ubican los artesanos y donde se realiza todas las acciones de transformación de
las joyas. Por otro lado, está el área administrativa donde se realizan los procesos
de dirección, contabilidad, mercadeo y ventas.
La forma como se ha organizado Vélez Joyeros ha generado cierta sobre carga de
funciones para el administrador que ha asumido actividades complejas, sin la
posibilidad de delegar.
La empresa no cuenta con manuales de funciones o procesos, esto hace que los
cargos no tengan claridad de cómo contribuyen a la misión de la empresa. Todos
asumen sus funciones según su criterio, la comunicación, delegación de
actividades se realiza de manera verbal, sin dejar evidencia de las
-
61
responsabilidades designadas, esto ha traído algunos mal entendidos entre
empleados.
Respecto al ciclo administrativo la empresa tiene serias deficiencias, la excesiva
informalidad hace que no haya claridad en cuanto a las funciones de cada cargo.
A la vez el administrador esta sobre cargado de funciones y se le ha dado
demasiada autonomía para que desarrolle planes y tome decisiones. Situaciones
que no ha permitido vislumbrar un desarrollo viable.
Cultura organizacional de Vélez Joyeros. Uno de los aspectos positivos de la
Vélez Joyeros, como lo manifestó el propietario y el administrador es la cultura que
se vive en su interior. Los empleados son comprometidos con la empresa,
respetuosos con los materiales y herramientas bajo su cuidado. Los artesanos se
mantienen motivados, promoviendo siempre innovación en sus diseños, y
preocupados por la calidad de cada pieza. A su vez los vendedores mantienen
una actitud de servicio, brindando a los clientes una atención amena, carismática,
procurando incentivarlo a volver para que reincida en la compra.
La comunicación en la organización es formal, dado que no hay muchos niveles
jerárquicos los empleados asumen una comunicación directa con el administrador,
esto ha facilitado la participación, el trabajo en equipo. Aunque en ocasiones se
presta para mal entendidos porque la información es alterada, no hay verificación
o los empleados hacen comentarios mal intencionado.
Procesos y funciones. Como se ha mencionado anteriormente, en la empresa
existe demasiada informalidad, la cual se refleja en los procesos y funciones. No
hay documentación que permitan instruir a los empleados en cómo realizar una
determinada función. Quien desempeña cada cargo tiene autonomía para usar su
criterio y así cumplir con sus funciones.
-
62
Según la administración, el gran problema de la informalidad es que no se puede
exigir a los empleados en ciertos casos porque no se tiene claridad cuáles son sus
funciones y hasta donde llega su responsabilidad.
Entre los principales procesos de la empresa se destacan, según lo mencionó el
administrador general en la entrevista:
Compras de materias primas e insumos
Ventas y atención al cliente
Pago de nóminas al personal
Contabilidad
Mantenimientos a zonas de la empresa
Proceso de elaboración de joyas. (Producción)
Para ninguno de los procesos anteriores existe una documentación, o un
instructivo, a excepción del proceso de elaboración de joyas, los procesos son
liderados por el administrador general.
Respecto al proceso de elaboración de joyas, son los artesanos los encargados de
éste proceso, ellos definen la forma de fabricar la joya desde el diseño, fundición,
acabados y presentación.
Mercadeo y gestión comercial. En Vélez Joyeros no hay una política de ventas o
un plan de mercadeo, lo que ha generado que no existan estrategias para
gestionar las relaciones con el cliente. La empresa vende, pero no hay una
planificación de metas, ni tan poco un proceso de atención al cliente.
-
63
De manera aislada el administrador realiza actividades de promoción, para lo cual
ha logrado construir una marca a fin que la joyería sea reconocida. En la grafía
20 se aprecia la marca de Vélez Joyeros.
Gráfica 20. Marco Vélez Joyeros
Fuente. Gerencia Vélez Joyeros.
Entre las actividades de promoción que destaca la empresa figuran:
Publicación en medios impresos locales
Promoción en medios digitales: Redes sociales
Patrocinio de eventos públicos en Tulua
Publicidad escrita P.O.P
-
64
La publicidad sea realizada de manera aislada sin unos objetivos previam
