Diseño de un centro de emprendedores dentro de la facultad...

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE

LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA

Alvarado Rafael

Contreras Paola

Gómez Laura

Joubran James

Koenig Jonathan

Polazzo Jhonny

Tutora: Econ. Enza Porcarelli Lara

Caracas, Junio 2002

II

DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE

LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE


III

Derecho de autor

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado “Diseño de un

Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales de la Universidad Metropolitana”, declaramos que: Cedemos a título

gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad

Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos

corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión

patrimonial sólo corresponderá el derecho para la Universidad de comunicar

públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad

que ella así lo estime convenientemente, así como, la de salvaguardar

nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la

obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la

autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los

créditos que deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado

o fuere hecho posible la realización de la presente obra.

Autor: Alvarado Moreno, Rafael Alejandro Autor: Contreras Rivas, Paola María C.I.: 14.123.302 C.I.: 14.484.978 Autor: Gómez Alviárez, Laura Cristina Autor: Joubran El Helou, James Cristopher C.I.:14.123.590 C.I.: 14.123.351 Autor: Koenig Taranto, Jonathan Autor: Polazzo Iribarren, Jhonny C.I.: 14.122.157 C.I.:14.350.712 En la ciudad de Caracas, a los ......... días del mes de .......... del año 2002

IV

Aprobación

Considero que el Trabajo Final titulado

DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA

elaborado por el ciudadano

Alvarado Moreno, Rafael Alejandro

para optar al título de

Licenciado en Ciencias Administrativas

reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ciencias Económicas y

Sociales de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como

para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del

jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los……….días del mes de…….… del año………. ________________________

Econ. Enza Porcarelli Lara

V

Aprobación





elaborado por la ciudadana

Contreras Rivas, Paola María


Licenciada en Ciencias Administrativas







VI

Aprobación





elaborado por la ciudadana

Gómez Alviárez, Laura Cristina


Licenciada en Ciencias Administrativas







VII

Aprobación






Joubran El Helou, James Cristopher









VIII

Aprobación






Koenig Taranto, Jonathan









IX

Aprobación






Polazzo Iribarren, Jhonny









X

Acta de Veredicto

Nosotros, los de abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caracas, el día 8 de julio de 2002, con el propósito de evaluar el

Trabajo Final titulado

DISEÑO DE UN CENTRO DE EMPRENDEDORES DENTRO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA presentado por el ciudadano

Alvarado Moreno, Rafael Alejandro


Licenciado en Ciencias Administrativas emitimos el siguiente veredicto: Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___ Observaciones: ________________________________________________ ___________________________________________________________

____________________ ____________________ _____________________

Prof. Enza Porcarelli Prof.Maria M. Gamboa Decano. José. A. Velásquez

XI

Acta de Veredicto






Contreras Rivas, Paola María



____________________ ____________________ _____________________


XII

Acta de Veredicto






Gómez Alviárez, Laura Cristina



____________________ ____________________ _____________________


XIII

Acta de Veredicto






Joubran El Helou, James Cristopher



____________________ ____________________ _____________________


XIV

Acta de Veredicto






Koenig Taranto, Jonathan



____________________ ____________________ _____________________


XV

Acta de Veredicto






Polazzo Iribarren, Jhonny



____________________ ____________________ _____________________


XVI

AGRADECIMIENTOS

Deseamos expresar nuestros más sinceros agradecimientos a todas aquellas

personas que colaboraron en la realización de este trabajo de grado, en

especial:

A la señora Yolanda, Alejandra y Elena por brindarnos su casa, su apoyo y

principalmente, su cariño.

A Enza, nuestra tutora, quien nos motivó a realizar este trabajo de grado,

gracias por todo tu apoyo y tiempo invertido en nosotros.

A todas las personas que nos brindaron su tiempo y conocimientos en las

entrevistas: Sr. José Roberto Bello, Sra. Judith Borges, Sr. Xavier Figarella,

Sra. Rosalind Greaves, Sr. José Ramón Llovera, Sr. David Malpica, Sr.

Eugenio Mendoza, Sr. Miguel Henrique Otero, Sr. Pedro Palma y Sra. Sonia

Pérez.

A todos los estudiantes, egresados y profesores que nos brindaron unos

minutos de su tiempo para realizar las encuestas.

A Todas aquellas personas que han dedicado su tiempo a escribir sobre la

capacidad emprendedora y que nos permitieron con sus ideas desarrollar

nuestro trabajo de grado.

A nuestras familias y amigos que nos han acompañado y ayudado durante

todo este tiempo. Y a Carolina por diseñar el logo del Centro.

GRACIAS A TODOS.

Dedicatoria

Por y para Venezuela….

Hoy nuestro país se encuentra inmerso en

una crisis social, política y económica que

afecta a todos y cada uno de los venezolanos

que lo habitamos. Lo cierto es, que más allá de

ideales políticos y clases sociales, somos

TODOS venezolanos y debemos trabajar

unidos en función de construir una Venezuela

cada día mejor para TODOS.

XVIIIIndice General de Contenidos (Tomo I)

Índice de Contenido (Tomo I)

Partes Preliminares:

Carátula ......................................................................................................... I

Portada.... .................................................................................................... II

Página de derecho de autor......................................................................... III

Páginas de aprobación ........................................................................... IV-IX

Páginas de veredicto ..............................................................................X-XV

Agradecimientos ....................................................................................... XVI

Dedicatoria................................................................................................ XVII

Indice general de contenidos .................................................................. XVIII

Lista general de tablas y figuras ...........................................................XXXIII

Resumen ............................................................................................. XXXIV

Introducción ..................................................................................................1

Capitulo I.-Tema de Investigación

Planteamiento del problema .........................................................................7

Objetivos de la Investigación ...................................................................... 37

XIXIndice General de Contenidos (Tomo I)

Objetivos específicos .................................................................................. 38

XXIndice General de Contenidos (Tomo II)

Índice de Contenido (Tomo II)

Capítulo II.- Marco Teórico

Consideraciones Generales..........................................................................1

a) Marco Contextual

II.1- Emprendedor y Capacidad Emprendedora........................................... 2

II.1.1- Antecedentes......................................................................................2

II.1.2-Definiciones .......................................................................................23

II.1.3- Emprendedor .................................................................................... 31

II.1.3.1- Perfil del Emprendedor .................................................................. 35

II.1.3.1.1- Perfil de Emprendedor en la Universidad Metropolitana............. 43

II.1.4- Diferencia entre Emprendedor y Empresario.................................... 51

II.2- Universidad Metropolitana................................................................ 54

II.2.1-Misión ................................................................................................ 55

II.2.2-Visión ................................................................................................ 55

II.2.3-Valores Rectores ............................................................................... 55

II.2.4-Organización de la Universidad Metropolitana .................................. 57

XXIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.3.- Capital Social .................................................................................... 61

II.3.1.- El grado de confianza ...................................................................... 62

II.3.2.- La capacidad de asociatividad......................................................... 63

II.3.3.- La conciencia cívica......................................................................... 64

II.3.4.- Los valores éticos ............................................................................ 64

II.3.5.- Otros aspectos del capital social ..................................................... 65

II.3.6.- La Universidad Metropolitana y la construcción de capital social .... 66

b) Bases Teóricas

II.4- Las organizaciones ........................................................................... 69

II.4.1- Definición .......................................................................................... 69

II.4.2- Administración .................................................................................. 70

II.4.2.1- Definición ....................................................................................... 70

II.4.2.2- Funciones administrativas ............................................................. 71

II.4.2.2.1- Planificación................................................................................ 71

II.4.2.2.1.1-Planificación estratégica ........................................................... 72

II.4.2.2.1.1.1-Evolución de la Planificación Estratégica............................... 72

II.4.2.2.1.1.2-Definición ............................................................................... 75

II.4.2.2.1.1.3-Etapas de la Planificación Estratégica ................................... 76

II.4.2.2.1.1.3.1- Formulación de Estrategias ...............................................77

II.4.2.2.1.1.3.1.1- Declaración de la Misión................................................. 77

XXIIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.4.2.2.1.1.3.1.2- Evaluación Externa ......................................................... 78

II.4.2.2.1.1.3.1.2.1- Definición ..................................................................... 78

II.4.2.2.1.1.3.1.2.2-.El Análisis de la Competencia...................................... 79

II.4.2.2.1.1.3.1.3-. Evaluación Interna ......................................................... 79

II.4.2.2.1.1.3.1.4- Objetivos a Largo Plazo.................................................. 80

II.4.2.2.1.1.3.2- Implementación de las Estrategia ...................................... 81

II.4.2.2.1.1.3.2.1- Políticas .......................................................................... 81

II.4.2.2.1.1.3.2.2- Asignación de Recursos ................................................. 82

II.4.2.2.1.1.3.3- Evaluación de las Estrategias............................................ 82

II.4.2.2.1.1.3.3.1- Revisión de Factores Internos y Externos ...................... 83

II.4.2.2.1.1.3.3.2- Medición del Desempeño ............................................... 84

II.4.2.2.1.1.3.3.3- Aplicación de Acciones Correctivas ................................ 84

II.4.2.2.2- Organización............................................................................... 85

II.4.2.2.3- Dirección..................................................................................... 86

II.4.2.2.4- Control ........................................................................................ 86

II.4.3- Diseño organizacional ...................................................................... 87

II.4.4- Estructura organizacional ................................................................. 90

II.4.4.1- Organización funcional .................................................................. 91

II.4.4.1.1-Área de Mercadeo ....................................................................... 92

II.4.4.1.1.1- Concepto ................................................................................. 93

II.4.4.1.1.2- Mezcla de mercadotecnia ........................................................ 93

XXIIIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.4.4.1.1.2.1- Productos.............................................................................. 95

II.4.4.1.1.2.2- El precio................................................................................ 96

II.4.4.1.1.2.2.1- Factores internos ............................................................... 97

II.4.4.1.1.2.2.2- Factores Externos.............................................................. 98

II.4.4.1.1.2.3- La posición............................................................................ 99

II.4.4.1.1.2.4- La promoción ...................................................................... 100

II.4.4.1.1.2.4.1- Instrumentos de las promociones de consumo................ 101

II.4.4.1.2- Área de Recursos Humanos.....................................................102

II.4.4.1.2.1- Recursos Humanos ............................................................... 103

II.4.4.1.2.1.1- Definición ............................................................................ 103

II.4.4.1.2.1.2- Objetivos de los Recursos Humanos .................................. 105

II.4.4.1.2.1.3- Actividades de la Dirección de los Recursos Humanos...... 106

II.4.4.1.3- Área financiera.......................................................................... 107

II.4.4.1.4- Área de producción................................................................... 109

II.4.4.1.4.1- Productividad ......................................................................... 109

II.4.4.1.4.2- Concepto de administración de la productividad y de

operaciones ..........................................................................110

II.4.4.1.4.2.1- Sistemas de administración de operaciones....................... 111

II.4.4.1.4.2.1.1- Planeación de operaciones.............................................. 112

II.4.4.1.4.2.1.2-Fundamentos de la investigación de operaciones ............ 113

II.4.4.2- Organización por producto/mercado............................................ 116

XXIVIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.4.4.3- Organización matricial ................................................................. 118

II.4.4.4- Estructuras informales ................................................................. 122

II.4.4.5-Piedras angulares de las organizaciones ..................................... 122

II.4.5.- Cultura organizacional ................................................................... 125

II.4.5.1.- Definición .................................................................................... 125

II.4.6.- Responsabilidad social y ética en las organizaciones ................... 128

II.4.7.- Aspectos legales............................................................................ 131

II.4.7.1.- Personas y sus capacidades ......................................................131

II.4.7.1.1.-Personas Naturales ................................................................. 134

II.4.7.1.2.- Personas Jurídicas .................................................................. 134

II.4.7.1.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Público ................................ 135

II.4.7.1.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado................................ 136

II.4.7.1.2.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Privado

de tipo fundacional ............................................................. 136

II.4.7.1.2.2.1.1 Constitución de las fundaciones........................................ 137

II.4.7.1.2.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado

de tipo asociativo ............................................................... 139

II.4.7.1.2.2.2.1.- Clases de Personas jurídicas de Derecho Privado

de tipo asociativo............................................................ 140

II.4.7.1.2.2.2.1 .1.- Corporaciones.............................................................140

II.4.7.1.2.2.2.1.2.- Asociaciones................................................................ 140

XXVIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.4.7.1.2.2.2.1.3.- Sociedades ..................................................................141

II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.- Sociedades Mercantiles .......................................... 142

II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.1.- Compañías tipo “Holding” ..................................... 144

II.4.7.1.2.2.2.1.3.2.-Sociedades Civiles.................................................... 146

II.4.7.1.2.2.2.1.3.3.- Cooperativas............................................................ 146

II.4.7.1.2.2.2.2.- Constitución de las personas de tipo asociativo ............. 147

II.4.7.1.2.2.2.3.- Identidad, Domicilio y Capacidad de la Personas

de tipo asociativo ........................................................... 148

II.5.- Pequeñas y medianas empresas................................................... 151

II.5.1- Definición y Características ............................................................ 151

II.5.2- Importancia......................................................................................155

II.5.3- Pequeñas y Medianas Empresas en Venezuela ............................ 159

II.6.- El Fideicomiso ............................................................................... 168

II.6.1 Elementos del fideicomiso ............................................................... 170

II.6-1.1. Elementos Básicos ...................................................................... 170

II.6.1.1.1.- Manisfestacion de voluntad o consentimiento ......................... 170

II.6.1.1.2.- Objeto ...................................................................................... 171

II.61.2.- Elementos personales del fideicomiso......................................... 172

II.6.1.2.1 El fideicomitente......................................................................... 172

XXVIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.6.1.2.2 El fiduciario ................................................................................ 174

II.6.1.2.3 El fideicomisario o beneficiario................................................... 175

II.6.1.3.- Elementos objetivos del fideicomiso ........................................... 176

II.6.1.4.- Elementos formales del fideicomiso........................................... 177

II.6.2. Fines del fideicomiso ...................................................................... 178

II.6.3.Término del fideicomiso ................................................................... 178

II.6.4.Inembargabilidad del patrimonio fiduciario. Embargabilidad

de las rentas producidas por el patrimonio...................................... 179

II.6.5.Especies de fideicomiso................................................................... 180

II.6.6.Certificados de participación ............................................................ 183

II.7.- Centro de Emprendedores............................................................. 186

II.7.1- Definición ........................................................................................ 186

II.7.2- Características de Centros de Emprendedores .............................. 188

II.8- La Investigación y los Investigadores ........................................... 200

II.8.1- La Investigación en Latinoamérica ................................................. 215

II.8.2- La Investigación como vínculo entre Universidad y PyME.............. 219

II.8.3- Los Centros de Investigación.......................................................... 222

II.8.3.1- Actividades que pueden desarrollarse dentro de los

Centros de Investigación ............................................................. 225

XXVIIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.8.3.1.1- Asistencia Documental ............................................................. 227

II. 8.3.1.2 - Desarrollo de casos ................................................................ 227

II.8.3.2 – El Financiamiento ...................................................................... 229

II.8.3.3- Universidades que cuentan con Centros de Investigación ......... 239

II.8.3.4- Marco Legal de la Investigación en Venezuela............................ 251

II.9- Formación y Aprendizaje ................................................................ 253

II.9.1- Definición ........................................................................................ 253

II.9.2- Ciclo de Formación y Aprendizaje .................................................. 258

II.9.3- Tipos de Formación ........................................................................ 267

II.9.4- Mecanismos didácticos usados para la formación.......................... 275

II.9.5- Diseño de Programas de Formación .............................................. 286

II.9.6-Formación en la Universidad Metropolitana..................................... 294

II.9.6.1-Condiciones de diseño de los planes de estudio .......................... 296

II.9.6.2-Área inicial .................................................................................... 298

II.9.6.3-Formación general y formación básica ......................................... 299

II.9.6.4-Modalidad educación-trabajo........................................................ 302

II.9.6.5-Educación permanente................................................................. 303

II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora .................................... 304

II.9.7.1.-Herramientas para la formación de la

capacidad emprendedora............................................................ 971

XXVIIIIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.9.7.2- Elementos básicos de un curso de

formación de capacidad emprendedora ...................................... 310

II.9.7.2.1- Características de los Centros de Formación

de Capacidad Emprendedora...................................................... 329

II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora

en la Universidad Metropolitana................................................................ 331

II.9.7.1-Organismos relacionados con la formación de Capacidad

Emprendedora en la Universidad Metropolitana........................... 332

II.9.7.1.1-Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM)..... 332

II.9.7.1.1.1-Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) ......................... 335

II.9.7.1.2-Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) ............ 337

II.9.7.1.3-Facultad de Ciencias y Artes ..................................................... 338

II.10.-Servicios......................................................................................... 341

II.10.1-Definición ....................................................................................... 341

II.10.2- Tipos de Servicios ........................................................................ 347

II.10.2.1-Incubadora..................................................................................347

II.10.2.1.1-Definición ................................................................................. 347

II.10.2.1.2-Antecedentes........................................................................... 351

II.10.2.1.3-Tipos de Incubadoras .............................................................. 362

II.10.2.2-Consultoría y Asesoría................................................................ 365

XXIXIndice General de Contenidos (Tomo II)

II.10.2.2.1- Antecedentes.......................................................................... 365

II.10.2.2.2- Definición ................................................................................ 372

II.10.2.2.3-Tipos de Consultoría................................................................ 377

II.11- Relaciones Institucionales............................................................ 386

II.11.1- La Comunicación Organizacional ................................................. 387

II.11.1.1- Las Comunicaciones Integradas................................................ 403

II.11.2- La Comercialización de la Organización....................................... 407

II.11.2.1- La Evaluación de la Imagen.......................................................408

II.11.2.2- La Planeación y el Control de la Imagen ................................... 408

II.11.3- Las Relaciones Públicas............................................................... 409

II.11.3.1- El Público................................................................................... 411

II.11.3.2- La Comunicación de las Relaciones Públicas ........................... 414

II.11.2.3- Las Relaciones Públicas y el desarrollo económico y social ..... 416

XXXÍndice General de Contenidos (Tomo III)

Índice de Contenido (Tomo III)

Capítulo III.- Marco Metodológico

III.1-Tipo de Investigación............................................................................ 2

III.2-Diseño de la Investigación .....................................................................2

III.3-Evento de estudio ..................................................................................3

III.4-Resumen criterios metodológicos..........................................................6

III.5-Población y muestra ..............................................................................7

III.5.1-Unidad de estudio...............................................................................7

III.5.2- Población ...........................................................................................8

III.5.3-Muestra...............................................................................................9

III.5.4-Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................... 15

III.5.5-Procedimiento metodológico............................................................. 18

III.5.6-Tabla resumen de la población, muestra y técnicas

e instrumentos de recolección de datos de la investigación........... 19

Capítulo IV.- Análisis y Resultados

Presentación y Análisis de resultados ....................................................... 22

Encuesta a los estudiantes ......................................................................... 27

XXXIÍndice General de Contenidos (Tomo III)

Encuestas a los Egresados ........................................................................ 66

Encuestas a los Profesores ...................................................................... 114

Análisis de las entrevistas......................................................................... 156

Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones ............................................................................................ 165

Recomendaciones ....................................................................................182

Propuesta Proyecto Centro de Emprendedores ....................................... 182

Misión del Centro de Emprendedores....................................................... 186

Estructura y Cultura Organizacional ......................................................... 186

Estructura jurídica del Centro de Emprendedores .................................... 187

Estructura financiera del Centro de Emprendedores ................................ 189

Organización del Centro de Emprendedores............................................ 200

Organización de Dirección y Control......................................................... 200

Organzaciones Funcional ......................................................................... 204

Diseño de la Unidad de Formación........................................................... 204

Diseño de la Unidad de Investigación....................................................... 212

Diseño de la Unidad de Servicios ............................................................. 220

Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales .................................. 230

Organización de Apoyo............................................................................. 239

XXXIIÍndice General de Contenidos (Tomo III)

Otras recomendaciones............................................................................ 253

VI.- Referencias Bibliográficas .............................................................. 255

Apéndices

Apéndice 1 - Revisión Centros de Emprendedores .................................. 281

Apéndice 2 - Encuestas ............................................................................ 306

Apéndice 3 - Guión Entrevistas................................................................. 326

Apéndice 4 - Entrevistas ............................................................................. 32

XXXIIILista General de tablas y figuras

Lista general de tablas y figuras

Tablas

Tomo II

1. Orden de las variables según el puntaje obtenido en el test de la Red

ALFA (p.50)

2. Tipos Schumpeterianos de acción económica (p.52)

3. Algunas funciones y actividades de las principales áreas funcionales

de las organizaciones (p.115)

4. Tipos de estructuras organizacionales formales (p.121)

5. Características de los 14 Centros de Emprendedores revisados

(p.191)

6. Fuentes de Financiación de los Proyectos de Investigación (p.231)

7. Centros de Investigación en Emprendeduría y Ciencias Económicas y

Sociales (p.243)

8. Los distintos métodos y sus potencialidades pedagógicas (p.284)

9. Importancia de cada método pedagógico según el tipo de programa de

formación (p.285)

10. Papeles del Entrepreneur Workshop (p.321)

11. Tabla resumen de incubadoras revisadas (p.357)

XXXIVLista General de tablas y figuras

Tomo III

12. Resumen criterios metodológicos (p.6)

13. Resumen de la población, muestra y técnicas e instrumentos de

recolección de datos de la investigación (p.20)

14. Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes (p.27)
















XXXVLista General de tablas y figuras

30. Pregunta No.1 Encuesta Egresados (p.66)




















50. Pregunta No.1 Encuesta Profesores (p.114)

XXXVILista General de tablas y figuras

















67. Organización de Dirección y Control (p.203)

68. Tabla Diseño de la Unidad de Formación (p.211)

69. Tabla Diseño de la Unidad de Investigación (p.219)

70. Tabla Diseño de la Unidad de Servicios (p.229)

71. Tabla Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales (p.237)

XXXVIILista General de tablas y figuras

72. Organización de Apoyo (pp.248-250)

Figuras

Tomo II

1. Organización general de la Universidad Metropolitana (p.57)

2. Organización académica (p.58)

3. Organización administrativa (p.59)

4. Organización de la Secretaría (p.59)

5. Factores generales que afectan al diseño organizacional (p.90)

6. Organigrama de jerarquía piramidal o alta (p.124)

7. Organigrama de jerarquía plana (p.125)

8. Iceberg de la Cultura Organizacional (p.126)

9. Clasificación de las Personas (p.133)

10. Problemas del Entorno que más afectan a las PyME (p.164)

11. Ciclo del aprendizaje (p.261)

12. Ciclo de formación (p.263)

13. Ciclo de Formación- Aprendizaje (p.266)

14. Ciclo del diseño y realización de un programa de formación (p.287)

15. Sistematización del proceso enseñanza-aprendizaje (p.293)

16. Fases del proceso de consultoría (p.385)

XXXVIIILista General de tablas y figuras

Tomo III





















XXXIXLista General de tablas y figuras






















XLLista General de tablas y figuras



60. Areas Funcionales de la Unidad de Formación (p.210)

61. Areas Funcionales de la Unidad de Investigación (p.216)

62. Areas Funcionales de la Unidad de Servicios (p.228)

63. Areas Funcionales de la Unidad de Relaciones Institucionales (p.236)

64. Areas Funcionales de las Unidades del Centro de Emprendedores

(p.238)

65. Organigrama Dirección y Control – Apoyo del Centro de

Emprendedores (p.251)

66. Organigrama Funcional General del Centro de Emprendedores (p.252)

RReessuummeenn

XLI

Resumen

Diseño de un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana

Autores: Alvarado, Rafael Caracas, Junio de 2002 Contreras, Paola Gómez, Laura Joubran, James Koenig, Jonathan Polazzo, Jhonny Tutora: Econ. Porcarelli Lara, Enza El presente trabajo de grado propone, a través de un plan estratégico, el diseño de un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana, conformado por una unidad de investigación, una unidad de formación, una unidad de servicios y una unidad de relaciones institucionales que se complementan y hacen de este centro una organización integral.

El desarrollo de la capacidad emprendedora constituye el objetivo principal de este centro, el cual además de estar alineado con la misión de la Universidad Metropolitana, responde a las necesidades del país contribuyendo a la creación y fortalecimiento de las PyME, y en la generación de capital social como palanca promotora del desarrollo económico y social.

La investigación realizada es de tipo proyectiva, ya que tiene por objeto el diseño de un modelo que permite solucionar una necesidad de tipo práctica. Según la fuente de información utilizada, la investigación es de tipo documental. Sin embargo, se requirió la recaudación de información adicional a través del trabajo de campo en una fase exploratoria. De esta manera, se realizó una investigación exhaustiva a través de tres instrumentos:

1- Revisiones bibliográficas de libros de texto, revistas, documentos, leyes y fuentes en línea referentes al tema de la investigación. 2- Encuestas realizadas a estudiantes, egresados y profesores de la Universidad Metropolitana. 3- Entrevistas realizadas a autoridades de la Universidad Metropolitana y a personas relacionada al ámbito socio-económico del país.

IInnttrroodduucccciióónn

2Introducción

INTRODUCCIÓN

En América Latina, al igual que en el resto del mundo, se observa

como la capacidad emprendedora impulsa individuos que generan

soluciones innovadoras a los problemas económicos, políticos y sociales.

Existen opiniones que sustentan la idea que la capacidad

emprendedora puede ser aprendida y desarrollada, y que ésta no es

necesariamente una característica innata de ciertas personas. En este

sentido, desde la década de los ochenta, algunas universidades se han

convertido en promotoras de programas que facilitan el desarrollo de esta

capacidad.

Actualmente en Venezuela existen instituciones que tienen como

objetivo desarrollar la capacidad emprendedora, al igual que organismos

conocidos como parques tecnológicos e incubadoras, que proporcionan

herramientas y recursos que facilitan a los emprendedores poner en marcha

sus proyectos e ingresar al mercado.

3Introducción

La Universidad Metropolitana, como institución comprometida con el

desarrollo del país, se ha propuesto, tal y como lo plantea su misión,

desarrollar la capacidad emprendedora en sus alumnos.

Alineado con la misión de la Universidad Metropolitana se desarrolla el

siguiente trabajo de grado, que tiene como objetivo Diseñar, mediante un

plan estratégico, un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.

El Centro de Emprendedores tiene como objetivo trabajar en función

del desarrollo de la capacidad emprendedora y propiciar un ambiente que

facilite la creación y apoyo de PyME, así como la generación de capital social

propulsor del desarrollo económico y social del país. El diseño propone un

centro interdisciplinario compuesto por las unidades de Investigación,

Formación, Servicios y Relaciones Institucionales, que proporcionen los

recursos necesarios para llevar a cabo y poner en marcha emprendimientos.

El trabajo de investigación es de tipo proyectivo. La recolección de

información sobre el tema de investigación se basa principalmente en el

análisis documental, en el cual se incluyen: textos, documentos, revistas,

trabajos de grado y medios electrónicos. Fue necesaria la recaudación de

4Introducción

información adicional, de carácter exploratorio, a través del trabajo de campo

mediante la realización de encuestas a profesores, estudiantes y egresados

de la Universidad Metropolitana, a la vez se realizaron entrevistas a varias

autoridades de la Universidad y a personas relacionadas con el ámbito socio-

económico del país.

La estructura del presente estudio consta de cinco (5) capítulos. El

primero de ellos enmarca el problema de investigación, donde se plantea el

problema que dio origen al estudio, los objetivos generales y específicos que

se persiguen y las razones que justifican su desarrollo.

El segundo capítulo, comprende el desarrollo del marco teórico que

sustenta la investigación, dentro de los cuales se exploran todos los

conceptos pertinentes al estudio, tales como el desarrollo conceptual de las

actividades realizadas por cada unidad del centro, el desarrollo de conceptos

relacionados con la capacidad emprendedora y el desarrollo de términos

relacionados con las organizaciones.

En el tercer capítulo se hace referencia al marco metodológico que

describe las características metodológicas de la investigación, tales como el

5Introducción

tipo de investigación, diseño de la investigación, eventos de estudio,

población y muestra.

El cuarto capítulo denominado Análisis y Resultados, desarrolla y

explica los resultados obtenidos a través de la investigación exploratoria. En

este se incluye el análisis de las encuestas y entrevistas realizadas.

Por último, se señalan las conclusiones y recomendaciones derivadas

de la investigación. En este apartado, se presenta el diseño del centro de

emprendedores que propone este trabajo de investigación.



Tomo I

7Capítulo I.-Planteamiento del Problema

Planteamiento del Problema

“El mundo va a cambiar en los próximos diez años más de lo que lo ha

hecho en los últimos cincuenta años". Esta frase que Bill Gates (2000) ha

divulgado ampliamente impacta a todos por igual y se debe tener muy en

cuenta en los negocios durante los próximos años. (Reyes, 2001).

Considerando el pasado, esta frase cobra mayor relevancia. Hace

cincuenta años no existían el fax, el PC, la Internet, ni existían los teléfonos

celulares. Aparentemente en los próximos diez años las cosas van a cambiar

aun más de lo que han cambiado en los últimos 50.

Hoy no hay absolutamente nada más predecible que la incertidumbre.

A cada momento suceden cosas en el mercado y surgen noticias que cada

vez llaman más la atención.

Hace cincuenta años, si pasaba algo en Shangai, en Colombia se enteraban a los dos meses y probablemente consumían la comida que venía contaminada de ese lugar. Hoy en día, una noticia de una comida contaminada de Shangai se recibe hoy mismo y a los quince segundos en los correos electrónicos se encuentran los detalles de todo lo que está pasando. Eso antes no sucedía. Sin lugar a dudas, uno de los temas que más está impactando al mundo es la velocidad del cambio, que es la que está transformando la forma de hacer los negocios. (Reyes, 2001)


El mundo está cambiando, está pasando por una etapa de cambios

acelerados. La globalización de los mercados, que implica extensión del

número de mercados y competidores posibles; el cambio en la tecnología,

que implica una capacidad enorme de alcance y respuesta que a su vez

logra que los ciclos de respuesta de productos sean mucho más cortos; así

como la exigencia simultánea de calidad, de precio y de diversificación,

representan algunos de los factores que inciden directamente en la

aceleración de estos cambios.

La incertidumbre y la complejidad han crecido, el ritmo de la vida se ha

intensificado y la idea de poder planificar el futuro se ha evaporado, debido a

que el mundo y sus mercados cada vez se hacen más globales. Al mismo

tiempo, los cambios políticos influyen cada día más en este mundo global,

que a su vez se ha hecho más tenso y con más diferenciación, donde los

nacionalismos están creciendo, así como los regionalismos y las

agrupaciones horizontales que producen estilos de vida locales se hacen

más fuertes.

A medida que aumenta la velocidad de los cambios en los negocios,

es evidente cómo son derribados los clásicos supuestos básicos sobre

estrategias. Al detenerse en el concepto de escala, se solía afirmar que


mientras más grandes fueran las empresas más bajos eran los costos. Las

economías de escala lo eran todo. Por supuesto, ser una empresa grande

también significaba ser menos capaz de adaptarte al cambio, pero eso no

importaba mucho porque la velocidad de cambio era relativamente baja. Ser

grande y lento era mejor que ser pequeño y ágil. Esto está cambiando. La

velocidad de cambio se ha hecho tan rápida que las desventajas de la escala

están sobrepasando sus beneficios.

Algo similar está pasando con los procesos de negocios. Solía ocurrir

que las mejores empresas tenían procesos bien documentados en donde

todos sus empleados los conocían y seguían. Todo lo que hacían estaba

cuidadosamente planificado. Pero ahora, con el tiempo de toma de

decisiones encogiéndose rápidamente, la lentitud de procesos altamente

planificados es una gran desventaja. Antes las empresas optimizaban en

función de costo y rendimiento, ahora buscan optimizar en función de la

flexibilidad y capacidad de adaptabilidad a los cambios.

En el mundo de los negocios, los grandes nichos ya se encuentran

llenos. Está surgiendo un nuevo tipo de empresario, el entrepreneur,

galicismo que lo identifica en todo el mundo, conocido e identificado a lo


largo de esta investigación como emprendedor. Es el empresario del siglo

XXI, aquél capaz de detectar los negocios que emergen en la sociedad del

conocimiento en que vivimos.

Tanto en los países altamente desarrollados como en aquellos en vías

de desarrollo, el emprendedor juega un rol protagónico que activa el

ambiente económico, social, cultural y político de la región donde habitan.

Según Vinod Khosla (2000), para ser un emprendedor exitoso es

necesario una cierta combinación de arrojo e ingenuidad.

Tal situación puede ser descrita por la experiencia de este

emprendedor de las telecomunicaciones, quien dijo para la revista Harvard

Business Review: “Hace unos pocos años, cuando estaba aprendiendo a

planear, vi un video instructivo que terminaba con una dedicatoria como ésta:

Para aquellos que se atreven a soñar los sueños, y son lo suficiente tontos

como para hacer realidad esos sueños”. (Khosla, 2000). Esta es una

descripción perfecta de un emprendedor. Deben tener la gran idea, pero

también ser lo suficientemente ingenuo para creer que pueden hacerla

realidad.


Las empresas de hoy buscan innovadores y no solucionadores, ya que

con más frecuencia requieren gente que sea capaz de cambiar las formas

convencionales del trabajo y los negocios.

Según Fernando Flores (2000), estas capacidades, por lo general, no

son desarrolladas en los estudiantes de las actuales instituciones educativas:

En todos los niveles educativos, el 98 por ciento de las buenas notas de los estudiantes se obtienen respondiendo preguntas, en vez de que se les pida que generen ideas y las pongan en marcha. Esta realidad se enfrenta con el hecho de que actualmente el 90 por ciento del negocio inicial de las empresas de telecomunicaciones, software, Internet y biotecnología -industrias que están a la cabeza del avance tecnológico mundiales la innovación, y de que esta tendencia continuará prevaleciendo en todos los sectores de negocio. Se requiere que la educación ponga menor énfasis en el traspaso del conocimiento y mayor énfasis en hacer que los estudiantes sean capaces de conectar lo que aprenden con sus ofertas innovadoras. Se trata de tomar algo antiguo y transformarlo para crear algo nuevo y útil… y de saber escuchar las preocupaciones de la gente y transformarlas en productos y servicios, estilos y compañías. Se acabó el tiempo en que las personas estudiaban una carrera universitaria sólo para acceder a un mejor nivel de vida, haciendo el título una especie de clave mágica para obtener mejores puestos de trabajo, ya que ahora el conocimiento por arriba de la práctica está en discusión.

Actualmente son pocas las instituciones que logran a lo largo de su

proceso de formación académica transmitir a los estudiantes las

herramientas necesarias para desarrollar estas habilidades, por ende, los


emprendedores en búsqueda de satisfacer sus necesidades demandan el

apoyo de organizaciones que brinden este tipo de servicio y los desarrollen

tanto a ellos como a sus ideas.

El problema radica en que la mayoría de las organizaciones que se

apresuran para ayudar a los emprendedores ni siquiera están calificadas

para hacerlo. Sólo porque tengan acceso a fondos de capital de riesgo no

significa que sean un capitalista de riesgo. Sólo porque se llamen a sí

mismas incubadoras no significa que tengan las habilidades para hacer

madurar una idea de negocios.

Como consecuencia del fracaso de muchas de estas organizaciones,

se produce una fuga de talentos e ideas que son precisamente los insumos

de donde se derivan las pequeñas y medianas empresas (PyME) que

impulsan a las economías.

El surgimiento de pequeñas empresas influye directamente en el

desarrollo de la estructura económica de la región donde nacen. Según

Jerome Doutriaux (1993):


En comparación con las empresas medianas y grandes, se ha demostrado que es mucho mayor la contribución de las pequeñas empresas en la generación de empleos, particularmente en tiempos de recesión, que son más eficientes en términos de capital invertido por cada nuevo empleo y en términos de gastos en investigación y desarrollo, que tienen un mayor índice de innovación y una mayor capacidad de respuesta ante el cambio.

Actualmente la recesión es una realidad que atenta en contra de los

mercados mundiales, los cuales se caracterizan por ser cada día más

globales.

Un artículo elaborado por Gonzáles (2001) cita a Louis Crandall (s/f),

quien hace referencia al aumento sostenido de la tasa de desempleo en

EEUU, y expone el efecto de ésta en su economía: "Es un efecto dominó:

llegan los despidos, la gente pierde confianza y gasta menos, las ventas de

las empresas se reducen, hay más despidos y prosigue el círculo."

Los despidos masivos, así como las políticas de reducción de personal

adoptadas por las grandes corporaciones, que buscan desesperadamente

combatir este mal y alcanzar una estabilidad y equilibrio como empresa, son

las consecuencias directas de esta recesión que caracteriza hoy en día a la

economía mundial.


Tanto en Venezuela, como en el resto de Latinoamérica, los efectos

ocasionados por este fenómeno sobre las estructuras económicas se han

venido intensificando cada vez más, hasta llegar a alcanzar niveles

desfavorables, que inciden negativamente sobre el desarrollo económico de

la región.

En la actualidad la capacidad de generación de empleo en nuestro

país es escasa. En Venezuela, según cifras oficiales del Instituto Nacional de

Estadística (1999), más del 13% de la población en edad de trabajar o

superior a los 15 años carece de un empleo.

Como consecuencia del desempleo en los últimos años se ha

fortalecido un tipo de trabajador, el trabajador informal. El Instituto Nacional

de Estadística (1999) define como trabajador informal a:

Aquél que labora en empresas con menos de 5 personas, incluido el patrono, servicio doméstico o trabajadores por cuenta propia no formales, tales como vendedores, artesanos, conductores, pintores, carpinteros, buhoneros y ayudantes familiares que no son remunerados, que trabajan 15 horas o más semanales.


La informalidad no tiene por qué ser calificada como algo únicamente

negativo para la economía de un país, en ella existen potenciales pequeños y

medianos empresarios.

Muchos de estos integrantes de la economía informal, junto con todos

los jóvenes y empresarios que hoy en día se forman en las universidades del

país, son los futuros candidatos para manejar las pequeñas y medianas

empresas (PyME) que crearán las bases para la estabilidad económica en el

país. Estabilidad que se dará como consecuencia del surgimiento de

numerosas empresas, pequeñas en tamaño, pero grandes en cuanto a su

velocidad para adaptarse al cambio y para captar nuevas oportunidades de

negocios.

Actualmente las PyME en Venezuela viven un momento confuso

donde noticias como estas son comunes:

En nuestro país las PyME vieron caer sus ventas en aproximadamente un 27% en los últimos dos años, lo que refleja que es un momento preocupante para este tipo de industrias venezolanas. Sin embargo, resulta interesante observar que para este mismo año, la PyME nacional sacó mayor provecho a sus instalaciones, ya que utilizó un 72% de su capacidad, mientras que las grandes industrias no alcanzaron el 70%. Aún así, resulta preocupante observar que ningún sector de la empresa venezolana trabaja a un 100% de su capacidad. Se presume que esto se debe, principalmente, a la caída de la demanda. (Palacios, 2000).


Estos datos dan una idea de la situación en la cual se encuentran las

PyME en Venezuela.

Para poder impulsar las PyME, la clave es la disponibilidad de

recursos financieros, tanto como para poder reclutar personal calificado -y

pagarle un salario atractivo-, como para llevar a cabo investigaciones que

identifiquen las necesidades y características de los mercados; así como

también para obtener la tecnología de avanzada que hoy se necesita para

poder competir en la economía global y acceder a la información que permita

actualizarse continuamente en un mundo en acelerado cambio.

Uno de los factores que frenan el desarrollo de las PyME en el país es

que las universidades no forman suficientes gerentes o ingenieros para

PyME, la mayoría de ellos se preparan para grandes empresas y

organizaciones.

En las PyME, hace falta "toderos", pero "toderos" calificados. Un poco

como médicos generalistas, que saben lo suficiente para manejar

saludablemente la actividad cotidiana y enfrentar los problemas menores,

pero que también conocen sus limitaciones, pueden diagnosticar y saben a

dónde llamar a un especialista cuando hace falta. Una PyME no puede tener


una serie de departamentos especializados, pero sí necesita de todas las

funciones gerenciales de una empresa completa. Las tiene que concentrar

entre menos gente, pero no gente menos competente.

Estas personas capaces de enfrentar problemas, monitorear los

cambios acelerados del mercado y mantener, a pesar de las dificultades, la

visión de sus sueños, poseen algunas de las características que definen a un

emprendedor.

Considerando todo lo expuesto anteriormente, se ha planteado la

siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo debe ser el diseño de un Centro

de Emprendedores conformado por una unidad de investigación, unidad de

formación, unidad de servicios y unidad de relaciones institucionales dentro

de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad

Metropolitana?

Se tiene referencias de personas que han estudiado y definido

términos como emprendedor o entrepreneur desde hace más de 200 años.

Rusque y Fernández (1999, p.6), citan a Cantillon (1755) quien dice que el

primer esfuerzo por definir a un emprendedor lo hizo un industrial aristócrata

llamado Jean Baptiste Say, conocido por sus contribuciones en el campo de


la economía, quien expone: “El emprendedor debe tener juicio,

perseverancia y gran conocimiento del mundo, así como del negocio, y debe

poseer el arte de la supervisión y administración”. Este primer concepto

explica lo emprendedor que puede ser un empresario por sus características

personales y psicológicas.

La Fundación Empretec (1999) cita a Robin (1972) quien reseña que

antes del siglo XX, los escritores y filósofos se referían a la imaginación, la

aspiración y la acción de crear del emprendedor, las cuales posteriormente

reagruparon bajo la noción de creatividad. Hoy en día se conoce a la

creatividad como la facultad particular del espíritu de reorganizar los

elementos del mundo exterior (elementos culturales o técnicos) para

presentarlos bajo un aspecto nuevo, realizando de esta manera, una acción

creadora.

Rusque y Fernández (1999, p.7), citan a Yves Gass (s/f), quien

enumera los rasgos y actitudes de los emprendedores describiendo seis

principales características basándose en el perfil propuesto por Carrier

(1992):

1. La necesidad del logro y el éxito


2. La creatividad e iniciativa

3. La toma de riesgos y la identificación de objetivos

4. La confianza en sí mismo y la audacia

5. La necesidad de independencia

6. La motivación y la energía.

Drucker (1993), uno de los más famosos “gurús” de la teoría

empresarial, sostiene que no existe una personalidad emprendedora al

señalar que: ”No es una cuestión de personalidad. En treinta años he visto

crear empresas con éxito a personas con todo tipo de personalidades”. Para

él, las habilidades del emprendedor se pueden aprender.

Para Drucker (1993), una persona que inicia una nueva aventura

comercial no es necesariamente emprendedora. Drucker reserva la palabra

entrepreneur para el empresario innovador y la voz entrepreneurial para una

conducta. Para este autor, el entrepreneurship es el empresariado innovador.

Filion (1993), introduce la noción preentrepreneur para la comprensión

del proceso de educación emprendedora: “Persona joven que avanza para

volverse autónoma. Cultiva su imaginación. Aprende a definir visiones. Está

motivada a todo lo que debe ser aprendido para realizar sus visiones.


Practica la aplicación de acciones concretas.” (Rusque y Fernández, 1999,

p.9)

Rusque y Fernández (Ob. Cit., p.10) señalan que para Fayolle (1993),

el despertar del emprendedor depende de las condiciones sociales, el

ambiente familiar, institucional, profesional y de su personalidad. Esta

observación confirma las influencias del tiempo, el ambiente, de la

organización y del comportamiento, completadas por un carácter

circunstancial.

Nielsen (1983), citado por Rusque y Fernández (Ob.Cit.), define el

intrapreneurship como la creación al interior de la gran empresa de pequeñas

células relativamente independientes cuya misión consiste en mejorar o

innovar al nivel de los servicios, de la tecnología o de los métodos de

organización. Es absurdo hablar de una personalidad emprendedora; no hay

más que observar las características de 10 empresarios de éxito para

encontrar que cada uno tiene una personalidad distinta. El mundo de la

empresa es amplísimo y no todos los sectores exigen las mismas

características al emprendedor.


El Centro Emprende (1999) señala que no se puede definir un tipo de

personalidad para el emprendedor. Es innegable que ciertas características

personales ayudan a que el emprendedor tenga éxito, pero la gran mayoría

de ellas se pueden aprender y dominar hasta niveles muy altos.

El Centro Emprende (1999), afirma que para Schumpeter, McClelland

y Drucker, el emprendedor es un artista, un creador. Una persona que

idealiza nuevos productos, nuevos empleos, nuevas cosas. Los

emprendedores no crean porque quieren, sino porque tienen gran necesidad

de realización.

Se hace necesario hacer la distinción entre lo que es un empresario y

lo que es un emprendedor. No todos los empresarios son emprendedores,

como los emprendedores tampoco se reducen a los empresarios

exclusivamente, ya que se puede manifestar capacidad emprendedora en

otras actividades como en el arte, en lo social, en la política, en la religión,

etc.

Es importante recalcar que para efectos de este trabajo de

investigación, el término emprendedor se utilizará para describir a un tipo


particular de empresario: aquél que posee una característica principal, la

innovación, aquella en la que convergen la mayoría de los autores aquí

citados.

Según Ferreira (2000), desde el inicio de la Teoría Económica de

Adam Smith hasta muy recientemente, los economistas explicaban el

desarrollo de las naciones, como el resultado de tres variables: mano de obra

a bajo precio, materia prima abundante y capital disponible para las

inversiones. Hoy en día se sabe que existen y se consideran otras variables,

probablemente más importantes que las demás: la tecnología y el proceso de

emprendimiento (actividad de los emprendedores). Sin miedo de emprender,

producir y ser feliz. Así son los emprendedores.

Como explica Ferreira (2000):

Además, el progreso tecnológico, al aumentar la productividad, puede hasta elevar la sustitución de algún tipo de mano de obra, por nuevas máquinas. Esa “destrucción creativa”, como la llamó Schumpeter, es la característica del formidable impulso innovador del capitalismo. Los cambios traen ventajas para unos y desventajas para otros.

Es preciso apostar, cada vez más, en los emprendedores creadores

de empresas. Aunque la capacidad emprendedora sea un concepto difícil de

definir, los economistas reconocen su importancia desde el análisis del


desarrollo económico hecho por Schumpeter. Los individuos con visión,

dispuestos a arriesgar su propio dinero y el de otros inversionistas en nuevos

productos, constituyen el motor que combina capital humano y físico,

estimulando el crecimiento económico y el progreso.

Un ambiente que favorece el emprendimiento de sucesos tiene como característica una “destrucción creativa” permanente, en los términos del propio Schumpeter. Nuevas empresas prosperan y ayudan a la economía, en parte destruyendo los mercados concurrentes establecidos. Prácticamente todo el mundo puede iniciar y desarrollar un pequeño negocio con éxito. Los países que protegen los mercados y las ganancias de las empresas ya establecidas impiden la destrucción creativa tan esencial al progreso. (Ferreira, 2000)

El mercado recompensa el mérito, la capacidad, el coraje para correr

riesgos, la suerte y el suceso de los emprendedores, por medio de

remuneraciones, lucros, ganancias de capital y dividendos. Los premios

difieren porque el desempeño difiere. Las ganancias desiguales son una

prueba de que el mercado está cumpliendo su misión.

No es sólo el espíritu emprendedor, la intuición y mucha voluntad de

trabajar lo que hace el éxito de una empresa. Aparte de tener coraje para

arriesgar, el emprendedor de empresa precisa llevar muy en serio la gestión

de su negocio.


Un país será verdaderamente desarrollado en la medida en que sepa

crear para sus empresas un ambiente con condiciones para mejorar e

innovar más deprisa que sus rivales extranjeras.

Los emprendedores, principalmente los de micro, pequeñas y

medianas empresas, son ciudadanos que utilizan su capacidad de trabajo y

tenacidad para crear valor, riqueza y puestos de trabajo. Van mucho más allá

de las personas que requieren trabajar para poder sobrevivir y de las que

aspiran cumplir una vocación.

La importancia de estas pequeñas y medianas empresas (PyME) tiene

una larga historia. Por mucho tiempo, las PyME fueron asociadas con la

artesanía, la venta de dulces criollos, el pequeño cultivo; en otras palabras,

con la producción tradicional. Para algunos, se trata de un tipo de unidad

productiva adecuada para países de modesto desarrollo cuyas economías

tienen que generar empleo rápidamente. Las PyME constituyen la opción

fundamental de un sistema capitalista.

En Venezuela de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística (1999)

una microempresa tiene menos de 5 trabajadores, una pequeña empresa


tiene entre 5 y 20 trabajadores, una mediana tiene entre 21 y 100

trabajadores y una grande tiene más de 100 trabajadores.

Es difícil saber cuántas empresas hay en Venezuela, en especial

porque muchas microempresas forman parte de la economía informal y no

pasan de ser “rebusques”. La cantidad de personas en la economía informal

(4 millones, la mitad de la población activa) dificulta aun más el registro. Una

manera indirecta de saber cuántas hay, se basa en las cotizaciones al

seguro social. En 1997 había alrededor de 211.000 empresas, 78% de las

cuales eran microempresas, 14% pequeñas y el resto medianas o grandes

(Ob. Cit).

La relación que se pretende establecer en este trabajo de

investigación vincula a las PyME con la Universidad Metropolitana. “Las

universidades y las empresas tienen mucho en común. Ambas contribuyen al

desarrollo económico, a la generación de empleos y al bienestar social de la

población.” (Doutriaux, 1993)

Esta nueva filosofía de negocios, el emprendedurismo desarrollada

por el emprendedor, ya se enseña en las Universidades, y constituye el

nuevo paradigma en los negocios.


Un signo del creciente espíritu de cooperación entre las empresas y universidades, es el refortalecimiento de los vínculos existentes y el desarrollo de nuevas relaciones. Estos vínculos están relacionados con la educación y el entrenamiento, la asistencia profesional y la investigación, siendo la universidad proporcionadora de servicios, o en casos de algunas empresas colectivas, una participante activa. (Doutriaux, 1993)

Si el conocimiento de la pequeña empresa desarrollado a través de la

investigación no se transfiriera a los administradores de las pequeñas

empresas su aplicabilidad sería muy limitada, señala Doutriaux. Dicha

transferencia se realizaría mediante actividades de enseñanza, la

investigación y la asistencia técnica proporcionada por la universidad a las

PyME y estudiantes a través del Centro de Emprendedores conformado por

una unidad de investigación, una unidad de formación, una unidad de

servicios y una unidad de relaciones institucionales en la Facultad de


La creación de este Centro de Emprendedores a través de un plan

estratégico, permite agregar una ventaja competitiva a la Universidad

Metropolitana, logrando un aporte sostenido a la sociedad de profesionales

comprometidos con el desarrollo del sector productivo mediante la creación

de nuevas empresas y la generación de capital social.


En los últimos treinta años el desempleo en Venezuela no ha bajado

del 10%. La tasa de jóvenes desempleados en el país, entre los 15 y 24

años, es del 22,2%, según datos económicos obtenidos en el Instituto

Nacional de Estadística (2001).

Entre 1990 y el 2000, siete países registraron una mejoría en su desempeño laboral: Chile, Costa Rica, El Salvador, Honduras, México, Panamá y Perú. Otros tres se mantuvieron sin variaciones: Bolivia, Brasil y Uruguay. En cinco (Argentina, Colombia, Ecuador, Paraguay y Venezuela), la situación laboral se deterioró. (Organización Internacional del Trabajo, 2001)

A pesar de que el sector productivo asegura que el número de

venezolanos que se quedan sin trabajo y se dedican a la actividad informal

crece día a día, las cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE) registran

que en el mes de julio el índice de desempleo se ubicó en 12,8%. Los

números oficiales señalan que en julio de 2001 había 1.408.069 personas

que no tenían empleo. (Barreiro, 2001)

Las cifras de desempleo en la región son altas. Este perverso

ascenso, con las consecuencias sociales, económicas y políticas que

acarrea, ha despertado una enorme preocupación en toda Latinoamérica.

Según Maceda (2001), más de 20, son los años de progresivo deterioro


económico que ha tenido Venezuela y que han estrangulado al sector

laboral, disminuyendo las oportunidades de trabajo para muchos

venezolanos.

Las fuentes de empleo, señala Páez (1999), son y serán cada vez

más las empresas. Los cambios que se han producido en el continente

restablecen el papel del mercado como principal actor del proceso. El

Estado, en Venezuela, que constituía en la región la gran fuente de empleo,

no estará en capacidad de continuar siéndolo.

Asimismo, Kirchoff y Phillips (1987), y Birch (1979), citados por

Doutriaux (1993), explican que en comparación con las grandes empresas,

se ha demostrado que es mucho mayor la contribución de las pequeñas y

medianas empresas (PyME) en la generación de empleos. Por otro lado

Yeaple (1992), citado también por Doutriaux (1993), plantea que esto se

hace más visible particularmente en tiempos de recesión, y que estas

pequeñas y medianas empresas son más eficientes en términos de capital

invertido por cada nuevo empleo.

Es un hecho que las PyME constituyen una opción necesaria, tal vez

insoslayable, del desarrollo de las economías modernas. Lo que se quiere


aportar es información y reflexiones que contribuyan a entender un tipo de

empresa que será clave en la economía venezolana, como ya lo son en

muchas de las economías más importantes del mundo. (Debates IESA,

1999)

Las PyME constituyen hoy en el mundo el sector de mayor crecimiento

y dinamismo. El porcentaje de PyME supera en el plano internacional el 90%

de los establecimientos, su aporte creciente al PIB es superior en algunos

países desarrollados al 50%, es una fuente generadora de empleo a relativo

bajo costo y es una de las garantías de desarrollo del modelo democrático

(Páez, 1999).

Doutriaux (1993), explica que al igual que en las economías

desarrolladas, las empresas en los sectores formales e informales de los

países en vías de desarrollo, están sujetas a presiones competitivas, a los

recursos limitados y a la falta de recursos humanos preparados y

experimentados.

Según Páez (1999), la estructura actual en Venezuela no está en

capacidad de atender adecuadamente las necesidades del sector y en


consecuencia se hace imprescindible la creación de nuevas instituciones y

políticas capaces de atender el desarrollo de la PyME:

El propósito que debe animar es el de promover la creación de un amplio tejido de empresas altamente productivas, razón profunda que explica la competitividad. El esfuerzo desde mi perspectiva debe ser integral. Se trata de instituciones promotoras de desarrollo orientadas a facilitar la participación del sector privado de manera altamente descentralizada. De más está decir que éstas deben mostrar un elevado nivel de eficiencia y productividad en el uso de los escasos recursos con los que cuentan. (Páez, 1999)

La formación de personal es un área prioritaria para las

organizaciones que buscan emprendedores de calidad. Actualmente, el país

requiere de una fuerza de trabajo que se adapte a las exigencias de los

nuevos tiempos y además, esté satisfecho con sus actividades. (Pino, 2001)

Tanto las organizaciones como las sociedades, según Filion (1993),

que saben reconocer y apoyar a los empresarios, en general experimentarán

un mejor desarrollo ya que ellos son los que generan ese desarrollo.

La importancia de la capacidad emprendedora es evidente en

ambientes complejos, dinámicos, en los que tanto individuos como

organizaciones requieren imaginar alternativas para enfrentar situaciones

respecto a las cuales no hay experiencias previas similares. Los retos son

nuevos y las respuestas requieren también ser novedosas.


El análisis anterior sobre la situación laboral en Venezuela, conduce a

reafirmar la importancia del sector empresarial y la necesidad de disminuir el

desempleo y de crear políticas, instituciones e instrumentos dirigidos a

disminuirlo.

La necesidad de crear valor y ventajas competitivas que permitan a las

empresas sobrevivir dentro de los mercados globales, así como el desarrollo

de la economía del país, representan algunas razones por las cuales en

Venezuela serían de gran utilidad, organizaciones que trabajen en función de

formar, apoyar y fomentar la capacidad emprendedora. Y son las

instituciones universitarias entre otras, las encargadas de emprender este

tipo de iniciativas.

Algunas de las universidades en Venezuela han dedicado esfuerzos

para desarrollar proyectos que estimulen la relación que existe entre las

PyME y la capacidad emprendedora, creando centros de investigaciones,

incubadoras de empresas y programas de formación que convergen en un

mismo fin: el bienestar socioeconómico de la comunidad.


La Universidad Metropolitana ha entendido la importancia que tiene el

desarrollo de la capacidad emprendedora en los estudiantes y demás

miembros de su comunidad, creando proyectos y centros que ayuden a

fomentarla. Tal es el caso del INFOEM.

El INFOEM o Instituto Internacional de Formación Empresarial, junto

con la Dirección de Relaciones Educativas y Empresas han venido

promoviendo actividades que sirvan de base para fomentar la actividad

emprendedora y empresarial en la UNIMET. En consecuencia se desarrolló

el Taller de Habilidades en Consultoría Junior para PyME y la reciente

activación del Servicio de Atención al Emprendedor.

En los dos últimos años, el INFOEM y el Decanato de Desarrollo

Académico de la UNIMET han establecido la meta de incorporar cursos de

formación en habilidades de consultoría para PyME, enfocados en temas

como calidad y productividad, a profesores de diferentes escuelas, y de esta

forma acercarlos un poco más a la actividad empresarial.

El hecho de que los profesores aprendan el funcionamiento y el papel

que desempeñan los consultores, es un requisito fundamental para que se

pueda desarrollar con éxito el movimiento emprendedor en la universidad.


Estos avances emprendidos por la UNIMET, en lo que a este tema se

refiere, son realmente innovadores y conjugan una parte de los elementos

necesarios para estimular en el estudiantado, y en sus demandantes, las

bases para cultivar la capacidad emprendedora.

A pesar de la existencia de todas estas entidades destinadas a

fomentar la capacidad emprendedora, el impulso de las PyME, la incubación

de proyectos y el desarrollo de investigaciones, aún no existe en el país un

sistema integrado que involucre a todas estas entidades como áreas

funcionales de un mismo sistema, que se complementen entre sí e

interactúen con el medio que lo rodea, logrando una sinergia entre ellas y

con la comunidad.

En términos de educación, formación, asistencia administrativa y

técnica, las necesidades de las empresas pueden ser parcialmente

satisfechas por universidades locales a través de los vínculos mencionados

anteriormente. En cuanto a las universidades, éstas se ven impulsadas hacia

la competitividad y aumentan sus ganancias financieras por las actividades

prestadas.


Estos hechos motivan a poner especial atención en las empresas y

unirse al fomento y apoyo del espíritu emprendedor. Es así como esta

investigación intenta a través del diseño de un Centro de Emprendedores

inculcar dentro de la comunidad unimetana los valores y capacidades

emprendedoras.

La misión de la Universidad Metropolitana: “Formar profesionales

reconocidos por su alto nivel ético, sólida formación integral, por su

capacidad emprendedora, de liderazgo y de trabajo en equipo, con dominio

de al menos un segundo idioma, y comprometidos con el desarrollo del

sector productivo y de la sociedad en general” (Universidad Metropolitana,

2001); encaja perfectamente con el diseño de un Centro de Emprendedores

dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales que este trabajo de

investigación tiene como objetivo proponer.

Uno de los principales papeles de las universidades es la

diseminación del conocimiento. Para las PyME, eso se traduce en educación

y entrenamiento administrativo, actividades que son consideradas cada vez

más importantes debido al reconocimiento de “la contribución que pueden

hacer el entrenamiento y la educación a la productividad y a la eficiencia.”


(Gibb, 1983). Esto justifica la creación de una unidad de formación

académica dentro del Centro de Emprendedores.

Una unidad de investigación dentro del Centro de Emprendedores es

de interés para la Universidad Metropolitana porque aumentaría su

capacidad investigativa y su financiamiento, alentaría la investigación

interdisciplinaria y aplicada, y proporcionaría experiencia práctica a

estudiantes avanzados. Asimismo ofrecería a las empresas, acceso a bajo

costo, a las instalaciones del centro y a investigadores entrenados en una

gran variedad de disciplinas.

El deseo de difundir las conceptualizaciones desarrolladas sobre

espíritu empresarial y capacidad emprendedora, motiva el diseño de una

unidad de relaciones institucionales para realizar contactos

interinstitucionales de la comunidad universitaria con el entorno empresarial,

gubernamental y académico.

La unión de estas cuatro unidades (investigación, formación, servicios

y relaciones institucionales) constituyen la base del Centro de

Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.


Mediante la sinergia y el trabajo integrado de cada una de las

unidades que conforman el Centro de Emprendedores se pretende ofrecer

los recursos necesarios para poner en marcha un proyecto o idea de

negocios.

Su objetivo general, fomentar, investigar y prestar servicios

relacionados a la capacidad emprendedora dentro y en el entorno de la

comunidad unimetana, para beneficiar a la UNIMET, las empresas y el país,

afianzándose como pionera en el impulso empresarial y emprendedor en

Venezuela.

37Capítulo I.-Objetivos de la Investigación

Objetivos de la Investigación

I.1.-Objetivo General

Diseñar un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana

conformado por una unidad de investigación, unidad de formación,

unidad de servicios, y unidad de relaciones institucionales

o Diseñar el plan estratégico de la unidad de investigación del

Centro de Emprendedores ubicado dentro de la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad

Metropolitana.

o Diseñar el plan estratégico de la unidad destinada a la

formación, estimulación y desarrollo de la capacidad

emprendedora en los usuarios del Centro de Emprendedores

ubicado dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales de la Universidad Metropolitana.

o Diseñar el plan estratégico de la unidad de servicios del Centro

de Emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.


o Diseñar el plan estratégico de la unidad de relaciones

institucionales que funcione de enlace entre organismos

internos y externos al Centro de Emprendedores ubicado dentro

de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad Metropolitana..

I.2.-Objetivos Específicos

I.2.1.-Unidad de Investigación

Identificar la necesidad de la creación de una unidad de investigación

para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias


Determinar los usuarios de una unidad de investigación para un

Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias


Identificar las necesidades de investigación de los usuarios de una

unidad de investigación para un Centro de Emprendedores dentro de

la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad

Metropolitana.


Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de

investigación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana.

Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de

investigación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad


Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una

unidad de investigación para un Centro de Emprendedores dentro de


Metropolitana.

I.2.2.- Unidad de Formación

• Identificar la necesidad de la creación de una unidad de formación de

la capacidad emprendedora para un Centro de Emprendedores dentro


Metropolitana.

• Determinar los usuarios de una unidad de formación para un Centro

de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y



• Determinar las áreas funcionales que debe abarcar una unidad de

formación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad


• Identificar las fuentes de financiamiento que sustenten una unidad de

formación para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de


• Formular la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una

unidad de formación para un Centro de Emprendedores dentro de la

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad

Metropolitana.

I.2.3.- Unidad de Servicios

• Identificar la necesidad de la creación de una unidad de servicios para

un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias


• Determinar los usuarios de una unidad de servicios para un Centro de

Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y




servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de



servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de



unidad de servicios para un Centro de Emprendedores dentro de la


Metropolitana.

I.2.4.- Unidad de Relaciones Institucionales

• Identificar la necesidad de la creación de una unidad destinada a

enlazar los organismos internos y externos al Centro de



• Determinar los usuarios de una unidad de relaciones institucionales

para un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de Ciencias



• Identificar los niveles de acción interinstitucionales entre los

organismos internos y externos al Centro de Emprendedores dentro


Metropolitana.


relaciones institucionales para un Centro de Emprendedores dentro


Metropolitana.


relaciones institucionales para un Centro de Emprendedores dentro de


Metropolitana.


unidad de relaciones institucionales para un Centro de





Tomo II

CCaappííttuulloo IIII..-- MMaarrccoo TTeeóórriiccoo

1Capítulo II.- Marco Teórico

Consideraciones Generales

Para facilitar la revisión de este trabajo de investigación, es esencial

introducir al lector en el marco contextual del mismo. En dicho marco

contextual, se pretende primero definir las conceptualizaciones que rodean al

tema central de esta investigación, es decir, los emprendedores y la

capacidad emprendedora. Posteriormente, se desarrolla la Universidad

Metropolitana como el ambiente donde se pretende ubicar el diseño de un

centro que promueva y fomente la capacidad emprendedora como

propulsora de Capital Social.

Una vez revisado el contexto de este trabajo de investigación, se

procede a revisar las bases teóricas necesarias para el desarrollo del mismo.

Entre estas bases teóricas están: Las Organizaciones, sus características y

su marco legal; La Pequeña y Mediana Empresa (PyME); el Fideicomiso

como mecanismo de administración y financiamiento; los Centros de

Emprendedores como organizaciones análogas al objetivo de la

investigación; La Investigación y Los Investigadores, La Formación y El

Aprendizaje, Los Servicios y Las Relaciones Institucionales del Centro de

Emprendedores.


a) Marco Contextual

II.1.-Emprendedor y Capacidad Emprendedora

II.1.1.- Antecedentes

Para lograr una aproximación a las definiciones de emprendedor y

capacidad emprendedora es necesario estudiar los distintos enfoques bajo

los cuales han trabajado los autores para referirse a estos temas a través del

tiempo, así como los aportes que facilitaron la construcción de estas

definiciones.

Entre los autores que formaron una base para la construcción del

concepto de emprendedor y capacidad emprendedora, desarrollaron aportes

o dieron las primeras aproximaciones a estos conceptos, se puede

mencionar a Louis Jaques Filion, David McClelland y Joseph Schumpeter.

A continuación se presenta un resumen de los aportes de estos

autores relacionado a la conducta emprendedora y su funcionamiento,

destacando los aspectos más relevantes de estos con respecto a los

objetivos de la investigación.


Louis Jaques Filion

Teoría Visionaria

Louis Jacques Filion es profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Canada, Director de Mclean Hunter Chair of

Entrepreneurship y miembro del Centro de Estudios Internacionales de

Negocios (CETAI). Filion se ha destacado por sus trabajos sobre

entrepreneurship.

Filion describe su teoría visionaria a través de la concepción de una

imagen realista del medio, lo que genera una visión, y ésta a su vez trae

éxito al empresario o persona que la haya elaborado.

Dolabela, citando a Filion (1991) dice que:

“…el empresario es visto como alguien que imagina las visiones, las desarrolla y las pone en práctica. La visión es una idea, a menudo un juego de ideas (imágenes) que desea lograr (proyecto de futuro). Filion menciona tres categorías de visión: la inicial, la central y la complementaria. Las visiones surgen en torno a una serie de ideas sobre determinados productos y/o servicios que han sido imaginados por el empresario antes que él ponga en marcha una compañía. La visión central es el resultado de la conjunción de una o varias visiones iniciales. La visión complementaria son visiones de dirección apuntadas a sostener el apoyo de la visión central.

La visión se sostiene por cuatro elementos: El principal factor de apoyo de la creación y el “desarrollo de la visión” es, al parecer, el sistema de conexiones del empresario.

Los factores que influyen en el proceso de estructuración son:

1. Las habilidades de liderazgo,

2. el nivel de la energía,

3. la autoimagen, es decir, la seguridad en sí mismo, y


4. Relaciones (el conocimiento del sector)” (Dolabela, 2001, p.5-6)

L. J. Filion (1993) realizó un estudio sobre los sistemas de actividades

de los empresarios y dicho estudio desprendió el modelo descrito

anteriormente. El desarrollo de una visión positiva requiere el apoyo de los

cuatros elementos ya mencionados, pero principalmente el desarrollo de una

imagen del mercado que sea realista y se base en un conocimiento a

conciencia de ese mercado.

Los contextos económicos, geográficos y culturales también tendrán

influencia en el proceso visionario.

Una visión positiva se refiere a una visión que traerá éxito al

empresario que la haya elaborado. Es importante mencionar aquí que la

noción varía enormemente de un empresario a otro. Por ejemplo para un

empresario dado, “éxito” puede significar establecer una gran empresa, para

otros, puede significar establecer una empresa que le aporte suficientes

ingresos como para mantener bien a su familia y tener la posibilidad de

brindar una educación universitaria a sus hijos. Para algunos empresarios, el

éxito que ha definido a partir de criterios externos, es decir, a partir de lo que

es reconocido en la sociedad en la que vive. Para otros los criterios son


internos; en otras palabras, han sido establecidos a partir de valores más

universales, y por lo general, a partir de sus propia concepción acerca de lo

que debería conformar la realización de una persona humana.

Para otros, el lanzamiento de una empresa representa un asunto de

sobrevivencia, ya que no encuentran a nadie que quiera brindarles empleo.

El éxito es sobrevivir manteniendo su empleo, el cual depende de la empresa

que acaba de crear.

Algunas condiciones para generar una visión positiva, tomando en

cuenta que se definió el éxito de manera diferente, son la presencia de los

cuatro elementos de apoyo a la visión. En el desarrollo de una visión positiva,

se debe cultivar una imagen realista del medio, y luego estar en capacidad

de identificar uno o varios elementos que permitan ocupar un espacio en ese

mercado a partir de un producto o servicio diferenciando que haya sido

concebido. Aunque nadie llega a cultivar una imagen totalmente adecuada y

objetiva, mayor será la tendencia que tendrá la imagen mantenida, ajustada

poco a poco a la objetividad, si existen numerosas inter-subjetividades

compartidas.


La visión, como la define Filion, es un factor relevante y de gran

relación con la presente investigación, ya que ella, es uno de los elementos

que caracteriza a los emprendedores en el medio que se desenvuelven. La

imagen realista del medio genera la visión, que se traduce en el momento de

su ejecución en éxito. Este éxito lo define el criterio del ejecutante, que en

nuestro caso es el emprendedor. Este elemento, suma un nuevo

componente a la definición del concepto de emprendedor.

David McClelland

Teoría de Necesidades, Estudio Motivacional en Venezuela, Competencias

David McClelland, Ph. D. en Psicología Experimental, fue profesor

e investigador por 30 años de la Universidad de Harvard y la

Universidad de Boston. McClelland fue reconocido por su

investigación y aporte sobre la motivación al logro y su relación con

el desarrollo económico.

Es importante reconocer, a los efectos de esta investigación, bajo

cuáles circunstancias una persona es motivada a realizar un

emprendimiento, conseguir su visión del éxito, o sencillamente, ejecutar sus

tareas de forma eficiente y eficaz. Igualmente es pertinente identificar las

condiciones o actitudes necesarias para que esas metas se conviertan en


una realidad. La identificación de estos factores aporta nuevos elementos a

la definición de emprendedor, al construir el contexto psicológico o emocional

bajo el cual estos operan.

Uno de los autores que investigó con profundidad estos elementos fue

David McClelland, quien en 1961 estudió a gerentes y ejecutivos de éxito en

empresas de países desarrollados. Realizó comparaciones con gerentes de

empresas de países subdesarrollados para formular su Teoría de

Necesidades que se enfocó fundamentalmente a tres necesidades:

• Necesidad de logro o realización: es el impulso de sobresalir, de

tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por

tener éxito.

• Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se

comporten de determinada manera, diferente a como hubieran

actuado de manera natural.

• Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas.

McClelland investigó profundamente la necesidad de logro,

concluyendo que las personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que


los impulsa a sobresalir, realizar bien las tareas propias y llegar a ser el mejor

en todo lo que se hace, no por el interés en las recompensas, sino por la

satisfacción de logro, o de realización.

Según los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos

eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir

gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas de mediana

dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho

mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces desarrollan

más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro y por ello les

interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas.

McClelland (1974) desarrolló en Venezuela un estudio que consistió

en tomar muestras periódicas y realizar análisis de las diferentes expresiones

culturales del país, en los períodos comprendidos entre los años 1920-1930,

1940-1950 y 1960-1970, con el cual pretendía obtener un enfoque, tanto

global como comparativo, de la proporción y de la forma en que las tres

motivaciones sociales básicas de poder, logro y afiliación se manifestaron en

la conducta los individuos durante ese período. (p. 63-66)


McClelland, en colaboración con el Departamento de Estudios,

Evaluaciones y Adiestramiento de la Fundación Venezolana para el

Desarrollo de Actividades Socioeconómicas (FUNDASE) (1974, p. 79-91),

concluye que la motivación de poder era muy destacada en la ciudadanía

venezolana, tanto en el ámbito político como en las reacciones del pueblo a

situaciones de presión, éstas expresadas con hechos de violencia (huelgas,

tomas, saqueos y muertes) que constituyen signos de la motivación al poder.

El venezolano cree que todo se arregla desde el poder, que el Estado es el

causante y solucionador de todos los problemas, y por lo tanto, no aprecia

que la solución está en el trabajo conjunto, productivo y ordenado.

La motivación de afiliación en el venezolano, reporta el segundo lugar

y se expresa en una marcada sensibilidad hacia las personas que lo rodean

y las relaciones interpersonales dentro de los grupos en los que participan.

La motivación al logro, se ubica en el tercer lugar y tiende a ser más externa

que interna, se ha aprendido a no responsabilizarse de las acciones, a ser

pasivo ante los problemas y esperar, en la mayoría de los casos, que sean

otras personas o instituciones las encargadas de darle solución a los

problemas. La sociedad venezolana es tolerante con el fracaso, el individuo

aprende que el fracaso es normal e internaliza sus expectativas a éste.


Los resultados de esta investigación desarrollada por McClelland (Ob.

Cit.) ponen de manifiesto y justifican la necesidad de estimular en la

ciudadanía venezolana la motivación por el logro, ya que la ausencia de ésta

los mantiene en una posición pasiva que difícilmente ayuda a impulsar la

economía venezolana.

Al desligar los problemas de la sociedad con los personales y

adjudicar la causa de estos a terceros, el papel del ciudadano como un

agente de cambios es muy reducido. En este contexto, el impulso de la

capacidad emprendedora va dirigido a asumir retos, generar nuevas ideas,

llevarlas a cabo, y mantener un papel coactivo con el medio en el que

vivimos; elementos que fomentan la motivación al logro y que producirían,

consecuentemente, gente capaz que trabaje por los intereses comunes de

nuestra sociedad.

En general, estos resultados se podrían extrapolar a la investigación y

suponer que el emprendedor posee como motor principal de su constante

innovación y de su lucha por el éxito, una alta necesidad de logro que los

conduzca a su realización personal.


McClelland trató de desarrollar el impulso de realización en las

personas sugiriendo cuatro etapas específicas:

1. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentación necesaria.

Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de

los éxitos, vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más

elevados.

2. El individuo debe buscar modelos de realización, escogiendo

personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.

3. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal,

imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los

desafíos.

4. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí

mismo en términos positivos.

Estos elementos dan una perspectiva de cómo actúa una persona

exitosa ante los desafíos y éxitos que enfrenta al emprender un proyecto,

dando una aproximación de lo que podría ser el contexto emocional y

psicológico en el que opera el emprendedor.


Otro elemento desarrollado por McClelland que ofrece una

aproximación más certera a los componentes del concepto de emprendedor

es el concepto de competencias.

David McClelland en 1973, como consecuencia de la insatisfacción

con las medidas tradicionales empleadas para predecir el rendimiento en el

trabajo, planteó el concepto de competencia:

“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1973, p. 28,1-14).

McClelland encontró que para predecir con mayor eficiencia, era

necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando

las características de quienes son particularmente exitosos, con las

características de quienes son solamente promedio. Por ello, las

competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente

causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los

factores que describen confiablemente todas las características de una

persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el

rendimiento en el trabajo.” (McClelland, 1993, p. 12-23)


Las definiciones de competencia constituyen una verdadera legión. A

continuación se citan algunas de ellas:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica

subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un

rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en

términos de un criterio.” (p. 9)

Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la

conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su

comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea

puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)

Guión (citado en Spencer y Spencer) las define como: “características

subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar,

generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un

tiempo razonablemente largo.”


Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas

abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente.”

(p. 29-36).

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de

patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir

eficientemente en sus tareas y funciones.”

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las

competencias:

1. Son características permanentes de la persona.

2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

trabajo.

3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral

o de otra índole.

4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo

causan.

5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.


Una competencia es lo que hace que la persona sea, valga la

redundancia, “competente” para realizar un trabajo o una actividad y ser

exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos

aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es “competente”.

Esto arroja un nuevo elemento de estudio que permite delimitar de

forma más específica lo que es un emprendedor, partiendo del modo en el

que explota o administra sus competencias, así como la identificación de

competencias en común que estos poseen y que los hacen ser

emprendedores. De este modo, se puede tanto fomentar competencias en

personas, como identificarlas y desarrollarlas para que puedan ser efectivas

en el logro de sus metas.

Tanto el estudio que derivó la Teoría de las Necesidades como el que

definió el concepto de competencias, ambos desarrollados por David

McClelland, son de vital importancia a efectos de esta investigación, ya que

facilitan herramientas de análisis para poder aproximarse a la realidad del

emprendedor desde el punto de vista de las competencias que este posee y

de las necesidades o factores que lo motivan al logro de sus ideales


Joseph Schumpeter

Innovación, El emprendedor, Destrucción Creativa

Joseph Schumpeter, Economista Austro-Americano, L.L.D. en la

Universidad de Viena (1906), ejerció Derecho recién graduado, a

los dos años se dedicó a la docencia, fue profesor de Economía en

la Universidad de Graz entre 1911 y 1914, en la Universidad de

Bonn entre 1925 y 1932, y en la Universidad de Harvard desde

1932 hasta su muerte en el año 1950. Fue Ministro de Finanzas de

Austria en el período 1919-1920. Sus grandes contribuciones a la

teoría económica fueron la Teoría del Emprendedor como el Factor

Dinámico en el Fomento del Ciclo Empresarial y la Teoría del

Desarrollo Económico del Capitalismo.

Schumpeter, por primera vez, describe conceptos como innovación y

actividad emprendedora, y los antepone a las teorías de precios y los

modelos económicos neoclásicos ortodoxos (aquellas que tratan de evaluar

al mercado utilizando a la competencia perfecta como base) a la hora de

describir la esencia del capitalismo. (Peña, 2000, p.54)

Considerando estos dos conceptos como principales componentes del

capitalismo, Schumpeter le otorga un papel protagónico al emprendedor, ya

que en sus manos estaría el desarrollo de ideas innovadoras y en él se

encontraría el espíritu emprendedor.


Fue Schumpeter, quien utilizó por primera vez el término de

emprendedor, para referirse a aquellos individuos que con sus actividades

innovadoras generan inestabilidad y desarrollo positivo para los mercados.

(Castillo, A. 1999, pp.5-6 )

Para Schumpeter el emprendedor es el agente de cambio innovador

que conduce al desarrollo económico. (Peña, 2000, p.55)

Como señala la INTEC (1999), Schumpeter (1950) describió la función

del emprendedor de forma muy clara en su libro Capitalismo, Socialismo y

Democracia señalando:

“La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de producción al explotar una invención, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada, para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera; o proveer de una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc. Este tipo de actividades son las responsables primarias de la prosperidad recurrente que revoluciona el organismo económico y las recesiones recurrentes que se deben al impacto desequilibrado de los nuevos productos o métodos. Hacerse cargo de estas cosas nuevas es difícil y constituye una función económica distinta, primero, porque se encuentran fuera de las actividades rutinarias que todos entienden, y en segundo lugar, porque el entorno se resiste de muchas maneras desde un simple rechazo a financiar o comprar una idea nueva, hasta el ataque físico al hombre que intenta producirlo. Para actuar con confianza más allá del rango de sucesos familiares y superar la resistencia se requieren de aptitudes que están presentes solo en una pequeña fracción de la población y que define tanto el tipo emprendedor como la función emprendedora. Esta función no consiste esencialmente en inventar algo o en crear las condiciones en las


cuales la empresa puede explotar lo innovador; consiste básicamente en conseguir que las cosas se hagan” (Castillo, 1999)

El emprendedor schumpeteriano se basa tanto en su imaginación

como en la acción, incluyendo esta última, porque para Schumpeter el actuar

es la realización de la actividad imaginada. El emprendedor trata de dar una

respuesta creativa, impredecible e indeterminable. (Peña, 2000, p. 58)

En este sentido, el emprendedor schumpeteriano es una persona con

capacidad para innovar y a su vez introduce nuevos productos o procesos en

la actividad comercial, implementa nuevas formas de organizar y mejora las

vías para acceder a los suministros y a nuevos mercados. (Peña, 2000, p.

59)

El emprendedor es caracterizado por innovar, romper los viejos

equilibrios del mercado y crear nuevas combinaciones, apuntando hacia el

desarrollo de los mismos. (Lamolla, 1999)

Como señala Lamolla (1999), el emprendedor de Schumpeter es por

excelencia el innovador:


1) Innova abriendo nuevos mercados.

2) Conquistando nuevas fuentes de aprovisionamiento.

3) Innova utilizando nuevos productos.

4) Introduciendo nuevos métodos de producción.

5) Creando nuevas organizaciones de la industria

Schumpeter además describió, los beneficios de los emprendedores,

los cuales aparecen como premio sobre la incertidumbre, debido a que este

emprendedor lleva a cabo nuevas combinaciones que resultan en

innovadoras formas de producir, vender, o cualquier práctica que se salga de

los parámetros establecidos hasta ese momento. (Peña, 2000, p.58)

Schumpeter pensaba que sin la innovación la economía sería

estacionaria y lo que marca la evolución de ésta, es el proceso de crear, en

donde el emprendedor toma un rol completamente activo, ya que se encarga

del desarrollo de nuevas formas de producir.

Otra de las invalorables contribuciones hechas por Schumpeter es el

concepto que bien llamó destrucción creativa, la cual sugiere que la puesta

en marcha de una idea traerá la obsolescencia de otras preexistentes y

dinamizará la economía. De esta manera, dicha característica impulsaría al


capitalismo, produciendo cambios que traen ventajas para unos y

desventajas para otros. (Peña, 2000, p.68)

Los seguidores de Schumpeter pensaban que la competencia en el

capitalismo era un proceso dinámico y por su misma naturaleza no permitiría

un equilibrio estático, ya que éste sería impedido por los emprendedores que

buscan establecer nuevas posiciones monopólicas a través de la

introducción de innovaciones. Lo que incentivaría esta actividad, sería

entonces las ganancias o rentas monopólicas que los emprendedores

recibieran, y éstas a su vez, permitirían continuar con la creación de otras

innovaciones ya que las anteriores serían imitadas y difundidas rápidamente.

(INTEC, 1999)

Schumpeter, insiste que la innovación permite la transformación de los

métodos anticuados en nuevas y más productivas técnicas contribuyendo al

desarrollo de la economía moderna. De esta forma el empresario capitalista

está siempre buscando nuevas ideas y productos, nuevos mercados que

hacen que los viejos equipos de capital y producción sean obsoletos. Es

entonces cuando el mercado está en un proceso de destrucción creativa.


En la historia reciente de Venezuela, se ha encontrado un Estado que

ha sido esencialmente proteccionista e intervencionista, lo que ha

imposibilitado el desarrollo del empresario emprendedor shumpeteriano, y es

por esta razón, que en este país, se ha desarrollado un ambiente poco

propicio que permita el surgimiento de empresarios innovadores, ya que se

protege al empresario tradicional y no se promueve la búsqueda de nuevas e

innovadoras fórmulas que fortalezcan mercados más competitivos. (García,

2000, p.92)

Después de la apertura económica (tomando como punto de partida el

año de 1988, cuando fue electo por segunda vez como presidente de la

República Carlos Andrés Pérez), las reglas de juego para el empresario

venezolano cambiaron, debido a la penetración de empresas extranjeras en

los mercados nacionales, obligándolos a volverse más competitivos, y a su

vez, a formular nuevas estrategias para su sostenibilidad y permanencia en

el tiempo.

Es a partir de este momento donde el escenario venezolano promueve

al empresario a innovar y competir, y se comienza a desarrollar o aplicar el

modelo schumpeteriano del emprendedor. (García, 2000, p.92)


Schumpeter fue el primero en describir lo que es un emprendedor y lo

introdujo en las ciencias económicas y sociales modernas a tal punto, que

hoy en día, la teoría del emprendedor ha motivado a un sinfín de estudios

relacionados con el tema.

El concepto del emprendedor schumpeteriano es fundamental para el

desarrollo de la investigación, ya que su enfoque fue pionero. El hecho de

innovar y llevar acabo la idea imaginada, para definir lo que es un

emprendedor, es un punto de partida para el desarrollo del centro de

emprendedores.

El concepto de visión desarrollado por Filion y los de innovación y

destrucción creativa, planteados por Schumpeter, forman elementos que se

suman a los conceptos de emprendedor y capacidad emprendedora

delimitando y contextualizando el significado de estos términos a la

experiencia que hoy se llama emprendeduría.

Los estudios desarrollados por McClelland referentes a la Teoría de

las Necesidades Humanas y el desarrollo del concepto de competencias son

aportes esenciales a esta investigación. Estos estudios revelan la necesidad

que motiva el emprendimiento y el éxito, e identifica una herramienta para


catalogar las aptitudes y cualidades de las personas con respecto a

determinada actividad como lo son las competencias, facilitando así el

proceso de identificación de las principales virtudes de un emprendedor para

luego fomentarlas en los individuos.

Como se puede apreciar, estos autores proporcionan un marco que

facilita el entendimiento de los conceptos de emprendedor y capacidad

emprendedora, proporcionando nuevas herramientas para el desarrollo de

esta investigación.

II.1.2-Definiciones

. Según Lamolla (1999), capacidad emprendedora es el conjunto de

valores, actitudes y creencias que apoyan dentro de una comunidad el

ejercicio de un comportamiento emprendedor, también es, una calidad de la

sociedad aunque su principal efecto sea sobre el crecimiento económico a

través de la creación de empleos, mejoramiento de la calidad y el

abaratamiento de bienes y servicios.

La esencia del espíritu emprendedor es ser un innovador cultural que

se hace cargo del mundo humano, que dentro de ese mundo histórico,


devela y supera anomalías, y cambia la forma de vida de la gente, a través

de la colocación de productos en el mercado.

La capacidad de emprender consiste en saber escuchar y transformar

ese saber escuchar en energía social para transformar mundos. Se puede

afirmar que, saber escuchar consiste en tres cosas, saber escuchar a los

clientes, saber escuchar al cambio, y saber escuchar a la historia. (Business

Design Associates Chile S.A., 1999)

Todo emprendimiento, sugiere la iniciativa de alcanzar una excelencia

en el desempeño, así como metas u objetivos establecidos previamente por

el emprendedor. De esta manera, se puede asegurar la existencia de

factores que inciden y lo motivan a plantearse el desarrollo de una idea, y a

su vez, conducen al emprendedor a analizar la capacidad propia de

emprenderla.

Por tal razón, para efectos de esta investigación, es necesario que los

autores de la misma definan el concepto de la capacidad emprendedora.

Esta se refiere al desarrollo de un conjunto de habilidades, competencias,

visiones y motivaciones que permiten al emprendedor generar ideas

creativas e innovadoras para llevarlas a cabo en beneficio de la sociedad.


Una vez definido el concepto de capacidad emprendedora, es

necesario profundizar en lo que al origen de ésta se refiere, es decir, ¿Los

emprendedores nacen o se forman?

Emprender un negocio parece ser una idea tentadora, pero no hay

que dejar de lado la realidad; para lograr un emprendimiento son necesarias

actitudes personales, herramientas y conocimiento del mercado.

Según Liliana Rosado (2000, para.2) psicóloga, consultora y

especialista en capacitación para microemprendimientos y PyME, "el

emprendedor es una persona que sabe descubrir, que ve lo que otras

personas no ven, y que a partir de eso puede hacer un negocio". Pero esto

no es fruto de la intuición, sino que se relaciona con habilidades personales

que son necesarias para dar forma y plasmar las nuevas ideas en un

proyecto concreto. Saber negociar, comunicar, relacionarse, vender,

planificar, fijar objetivos, asumir riesgos, tolerar la incertidumbre, son algunas

de ellas.

No todos nacemos con las mismas habilidades y a la hora de crear

una empresa o emprendimiento, las cuestiones personales cuentan.


Resulta necesario estudiarse a sí mismo, "evaluar las propias

potencialidades, uno tiene que revisar su trayecto laboral y fijar cuáles son

sus objetivos. Iniciar un emprendimiento implica que el objetivo laboral tiene

que coincidir con el objetivo personal, porque iniciar un emprendimiento es

comprarse un trabajo de 24 horas, se requiere compromiso y participación",

asegura Rosado (Ob. Cit, para.3).

Rosado (Ob. Cit.) menciona que uno de los elementos que más afecta

al emprendedor es el cambio de paradigma que tiene que afrontar.

...porque lo habitual es pensar en desarrollar un negocio con el esquema que siempre se utilizó para abrir negocios. Hoy las condiciones del mercado han cambiado a tal punto que para iniciar un negocio, primero hay que situarse en las necesidades del cliente y después recién en las del emprendedor, como emprendedor debo preguntarme si mi proyecto resultará para que alguien lo compre, ya sea un producto o un servicio. En el esquema tradicional heredado de la economía de producción, la idea era otra, consistía en producir, hacer la oferta y esperar a que venga la gente a comprar. Ahora, como nos manejamos en la economía de mercado, hay que ver primero qué quiere la gente y después producir. En mi experiencia, es lo que más les cuesta a los emprendedores, porque primero piensan en ellos y después en el cliente. Y ahí es donde se puede fracasar. (para.5)

Rosado (Ob. Cit.), en lo que a formación se refiere, sostiene que:

Es fundamental la capacitación que los emprendimientos requieren, porque si los emprendedores no se preparan lo suficiente, pueden encaminarse hacia algo muy doloroso: no solamente se pierde el dinero, en el caso del que lo invierte, sino que se pierde autoestima (actitud imprescindible para estas personas). Si un emprendimiento fracasa por falta del uso de herramientas de gestión, es muy doloroso. (para.6)


Por lo tanto, este autor sugiere que quien va iniciar un

emprendimiento se prepare, utilice herramientas de gestión, investigue el

mercado y esté informado.

Está claro que para Rosado (Ob. Cit.) las personas nacen con

diferentes aptitudes y actitudes ante el emprendimiento, pero a la vez resalta

la gran importancia de la formación y capacitación del emprendedor,

encontrando el equilibrio en el hecho de que la capacidad emprendedora es

un elemento que puede ser innato y caer a su vez dentro del terreno de la

formación, ya que en ésta radica su desarrollo y aplicación exitosa.

Flores (2002), afirma que existe sólo una respuesta para la

interrogante ¿nacemos emprendedores o nos convertimos en

emprendedores? Según este autor, el ser humano es emprendedor por

naturaleza:

Las personas están dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar. Estas habilidades constituyen un patrimonio o herencia propio de la especie, mediante las cuales el hombre ha desarrollado la sociedad humana, con todos sus defectos y virtudes. (p.2)


Flores (Ob. Cit.) explica que desde el momento del nacimiento, el ser

humano hace un esfuerzo por alcanzar elementos que están al alcance en el

entorno (satisfactores), que le reporten la satisfacción de una necesidad.

Este esfuerzo es decir, movilizarse por el satisfactor, es necesario para

conseguir un nivel de satisfacción o un equilibrio con el medio, tanto para el

individuo como para quienes se vinculan con él.

“El ser humano es parte de la red de la vida y su vida depende de vivir

en red y ésta se mantiene basándose en esfuerzos recíprocos”.(Ob. Cit, p.2)

En la medida que el niño crece, éste va desarrollando y desplegando

sus distintas capacidades, y adquiere además, nuevos conocimientos y

técnicas del entorno en su relación con otras personas. En su crecimiento

requiere nuevos satisfactores para responder a otros requerimientos, propios

de su madurez; como tener un grupo de amigos, recrearse, entre otros.

El niño, con su incorporación al colegio va fortaleciendo, adquiriendo y

desarrollando su lenguaje oral y escrito, conductas para trabajar en equipo,

métodos lógicos para encontrar respuestas a sus inquietudes, tiene la

oportunidad de ampliar su círculo afectivo y social interrelacionándose y

vinculándose con otros adultos y niños.


Estas experiencias básicas, vida familiar y de la escuela, de alguna

manera incidirán en el desenvolvimiento del adolescente y posterior adulto

en la sociedad. De hecho, un niño que haya tenido un hogar fundado en el

afecto, con normas claras y consistentes y un ambiente de constante

estimulación y refuerzo para enfrentar desafíos, se formará con una alta

autoestima y afecto por sí mismo, ingredientes que le darán el valor para

enfrentar con mayor seguridad los requerimientos propios para su progreso

individual y social.

Esta aptitud emocional definida por Flores (Ob. Cit.) como la

capacidad para sentir afecto por sí mismo, expresar emociones en forma

adecuada y establecer fuertes vínculos con otros, juega un rol preponderante

en su comportamiento, por encima del papel de la familia y el entorno

socioeconómico, y que puede ser decisivo para determinar en qué medida un

niño o un adolescente ha sido perjudicado por esas dificultades, o si ha

logrado hallar un núcleo de resistencia y capacidad de recuperación para

sobrevivir a ellas. (p.2)

Estamos de acuerdo que no todos los adultos han contado con una familia y hogar estimulador y afectivo, que lo haya dotado en sus primeros años de vida de oportunidades y herramientas que le permitan contar con un bagaje eficaz para abordar los desafíos del mundo


moderno: el cambio, la incertidumbre. Sin embargo, enfrentados a la posibilidad de emprender una actividad por cuenta y riesgo propio, se puede optar por hacerlo solo e ir aprendiendo de la propia experiencia o invertir tiempo en aprender cuáles son estos comportamientos para practicarlos en forma metódica y lograr mayor éxito en nuestros proyectos, minimizando así los costos económicos y el esfuerzo personal que requiere esta empresa. (Ob. Cit, p.3)

En lo expuesto por Flores (2002), así como en lo expuesto por Rosado

(2000), se encuentra el equilibrio entre las capacidades naturales del ser

humano para emprender y la necesidad de éste por desarrollar y afianzar

aquellas, que por razones del entorno, no están del todo formadas.

De esta forma se concluye que las personas pueden o no nacer

emprendedoras, sin embargo, por efectos del contexto bajo el cual se

prolongó su desarrollo, algunas personas refuerzan capacidades que

obedecen al perfil de un emprendedor, así como hay otras que no las

desarrollan; cualquiera que sea el caso, lo importante es que

indiferentemente de que la persona nazca o no emprendedora, la formación,

ya sea institucional o por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló,

es el elemento clave que consigue impulsar esta capacidad potencial en

cualquier persona, realidad que ofrece bases sólidas para el desarrollo de



II.1.3- Emprendedor

El emprendedor para Schumpeter (1912), citado por Peña (2000), se

basa en su imaginación y su acción que es la realización creativa de la

oportunidad imaginada.

Para Schumpeter, citado por Lamolla (1999), las fuerzas que

conducen al desarrollo económico son los emprendedores y la competencia.

El emprendedor caracterizado en innovar, romper los viejos equilibrios y

crear nuevas combinaciones es quien determina el desarrollo.

En este sentido cabe precisar que para Schumpeter (1926):

El beneficio del emprendedor aparece como premio sobre la incertidumbre, por ser él, el sujeto económico cuya función es llevar adelante las nuevas combinaciones y quien se manifiesta como la parte activa de las mismas. A su vez, debe romper la inercia de esquemas de las tradiciones existentes, encontrar socios estratégicos y ganar aceptación de los consumidores existentes. (Peña, 2000)

Como señala Lamolla (1999), el emprendedor de Schumpeter es por

excelencia el innovador:

1) Innova abriendo nuevos mercados


2) Conquistando nuevas fuentes de aprovisionamiento.

3) Innova utilizando nuevos productos.

4) Introduciendo nuevos métodos de producción.

5) Creando nuevas organizaciones de la industria

Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación

fértil para concebir las ideas, flexibilidad para adaptarlas, creatividad para

transformarlas en una oportunidad de negocios, motivación para pensar

conceptualmente y la capacidad para ver, percibir el cambio como una

oportunidad.

El emprendedor es un artista, un creador. Una persona que idealiza

nuevos productos, nuevos empleos, nuevas cosas, y nunca para. Los

emprendedores no crean porque quieren, pero porque tienen gran necesidad

de realización.

Ser emprendedor significa tener la oportunidad de trabajar en todas

las vertientes del negocio; controlar su propio destino; gerenciar su propio

tiempo; lidiar o tratar directamente con los clientes. Los emprendedores

también enfrentan dificultades en el ejercicio de sus funciones, tales como:


tener que despedir empleados; trabajar con un socio; contratar empleados; y

tener que proveer formación a los empleados.

Los emprendedores son personas de raras cualidades, de las cuales,

emerge algo sólido y verdadero en contraposición al mundo de hoy, donde

todo es ficción y aparenta ser y no parecer, esa es, verdaderamente su

mayor dote. (Leite, 2001, p. 7, 15)

El emprendedor consiste en una persona o en un grupo de personas

que se comprometen a trabajar en un mundo de anomalías en un espacio de

preocupaciones humanas; que se comprometen a hacerse cargo de cultivar

un cierto estilo, la rareza del estilo, y finalmente, que crean un espacio nuevo

para hacer una organización. (Business Design Chile, S.A., 1999)

Un emprendedor es un productor de valores de mercado que corre

riesgos, está en permanente alerta para descubrir las oportunidades de

ganancias que aún no han sido descubiertas y que actúa en consecuencia

para aprovecharlas. Todo lo que consiga es para él porque servirá para

preservar su vida y su existencia. Y su actuación en el mercado beneficia sin

querer al resto de la sociedad. (Tapia, 2001)


Cabe precisar que el beneficio del emprendedor aparece como premio

sobre la incentidumbre, por ser él, el sujeto económico cuya función es llevar

adelante las nuevas combinaciones y que se manifiesta como la parte activa

de las misma. (Schumpeter, 1926, p. 111)

A lo largo de esta investigación, se ha venido hablando de personas

capaces de afrontar de manera efectiva los cambios que se producen en los

mercados de todo el mundo, de generar ideas innovadoras, entre otras

cualidades. Por tal razón, es necesario definir para efectos de la

investigación, lo que se ha denominado como emprendedor.

Al emprendedor se le puede definir como una persona que trabaja en

función de generar ideas y soluciones en beneficio de un conjunto de

personas o sociedad, y además tiene la capacidad de llevarlas a cabo. Es

una persona líder que busca hacerse cargo de problemas presentes en la

realidad, con el objetivo de formular y proponer alternativas innovadoras para

resolver o mejorar la situación.

De esta manera, el emprendedor puede verse como un solucionador

que tiene la capacidad de cambiar la manera tradicional de hacer negocios,


haciendo uso de la innovación, lo cual a su vez, genera riquezas y pretende

un cambio de paradigma.

Un emprendedor siempre está en busca de oportunidades, y presenta

una capacidad amplia para detectarlas, hasta el punto de poder transformar

los cambios presentes en ventajas competitivas.

El emprendedor es un aventurero, un excelente vendedor, una

persona dispuesta a asumir riesgos económicos, profesionales y financieros,

con el objetivo de generar riquezas en beneficio propio y de una sociedad,

traduciéndose, en mejoras en los servicios y/o productos que se consumen

dentro de la misma.

II.1.3.1- Perfil del Emprendedor

Definir el perfil del emprendedor y determinar en qué medida un

individuo posee los elementos que caracterizan a este tipo de persona ha

sido el objetivo de muchas investigaciones, cuyas conclusiones, en muchos

de los casos, divergen en relación con los orígenes y componentes de éste; y

en otros, coinciden unas investigaciones con otras. La importancia de fijar

una posición que defina inequívocamente este perfil es determinante para el


basamento y justificación de muchos de los elementos integrados dentro del

diseño objeto esta investigación.

Para el buen funcionamiento de cualquier proyecto o negocio es

importante definir el tipo de cliente para el cual éste fue concebido, más aún

cuando se trata de prestar un servicio en el que se tiene contacto directo con

los clientes, como es el caso de los centros de emprendedores, que prestan

servicios en los cuales entender las necesidades de los emprendedores y

lograr satisfacerlas es la clave del éxito del centro, y lo único que asegura su

permanencia y demanda dentro el mercado. Por esta razón, es de suma

importancia a efectos de la investigación identificar el perfil del emprendedor,

que en este caso hace las veces del cliente y sólo al entender bien su

naturaleza se logrará satisfacer efectivamente sus necesidades.

Desde el punto de vista de cada una de las unidades que componen

el centro de emprendedores a diseñar, se ratifica la importancia de definir

este perfil.

Desde el punto de vista de la unidad de formación, este perfil

proporciona el modelo o el resultado final de lo que sería un período de

formación en capacidad emprendedora y facilita una guía que permite


reconocer hacia qué dirección se deben enfocar los esfuerzos para lograr

fomentar esta capacidad en los estudiantes. El identificar este perfil permite

desde el punto de vista de la unidad de servicios y relaciones institucionales

conocer más a fondo las necesidades de los que serían sus clientes.

Finalmente, a través de la información que proporciona este perfil, la unidad

de investigación lograría inferir los temas de interés que atenderían las

necesidades de los emprendedores para lograr desarrollar sus ideas y

generar conocimiento.

Entre las investigaciones que han identificado un perfil que obedezca

al emprendedor, se puede mencionar la realizada por la RED ALFA en su

estudio de medición de capacidad emprendedora de estudiantes de escuelas

de administración de Europa y América Latina, la cual identificó las

siguientes variables para definir el perfil de un emprendedor:

1. Creatividad e innovación: modo de ocupar la inteligencia para ver la

realidad superando bloqueos individuales y ofreciendo respuestas

personales diversas.

2. Tenacidad: fuerza activa ante los obstáculos.

3. Auto-confianza: sentimiento de autoestima, seguridad que proviene

de la conciencia que uno tiene por sí mismo.


4. Liderazgo y coordinación: capacidad de movilización de recursos y de

intercambio de información para realizar operativos funcionales.

5. Comunicación: forma de intercambio de información entre autores

humanamente integrados y estimulantes.

6. Negociación: capacidad de lograr acuerdos.

7. Responsabilidad: compromiso al cumplimiento.

8. Capacidad para asumir riesgos: habilidad para asumir la

incertidumbre, aventurarse a cosas nuevas y diferentes.

9. Altruismo: solidaridad, proyección a los demás, trascendencia

individual.

10. Honestidad: transparencia, claridad de propósito.

Otra de las investigaciones que logra desarrollar un perfil asociado al

emprendedor, es la realizada por Flores (2002, p.8), quien expone y define

los rasgos asociados a éste de la siguiente forma:

1. Autoconfianza y autoestima: Reconocimiento de los valores,

conocimientos, emociones y aptitudes innatas, lo que da a la persona

el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar

desafíos.


2. Motivación de logro: Necesidad permanente de mejorar,

planteándose nuevos desafíos personales con una fuerte decisión por

alcanzarlos, desplegando el máximo de energía para emprender las

acciones que conduzcan a las metas.

3. Capacidad de planificación y organización: Pensar antes de actuar,

identificando metas concretas o resultados que se desean alcanzar y

diseñar planes consistentes para desempeñarse de manera de

aprovechar las oportunidades y anular o disminuir las amenazas del

entorno.

4. Visión de futuro positiva y realista: Es la capacidad de proyectarse

positivamente visualizando oportunidades y amenazas para

anticiparse generando acciones creativas que le permitan construir

escenarios favorables a sus propósitos.

5. Comunicación y generación de redes de apoyo: Capacidad de generar

estados de ánimo positivos en las personas de su entorno que se

traduzcan en compromisos de apoyo para el desarrollo de sus

proyectos o negocio. Es capaz de establecer vínculos con personas e

instituciones que aporten a su progreso. Se manifiesta a través de

técnicas de comunicación efectiva.


Algunas investigaciones definen el perfil del emprendedor mediante el

concepto de competencias creado por McClelland (1973), identificando

aquellas que se asocian a este perfil y facilitando el entendimiento de

cada una de ellas mediante su previa definición. Un ejemplo de estas

investigaciones es la de Perfiles de Emprendedores Sociales desarrollada

por el Grupo Hay (s/f), la cual concluye el siguiente perfil de competencias

asociado al emprendedor:

1. Pensamiento Conceptual: Es la habilidad para identificar en las

situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos

claves en situaciones complejas. Incluye la utilización de un

razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

2. Búsqueda de Información: Es la inquietud y la curiosidad constante

por saber más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar

información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se

requiere.

3. Autoconfianza: Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar

con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un

trabajo o resolver un problema.

4. Orientación al Logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo o

sobrepasar un estándar.


5. Responsabilidad: Es asumir la consecuencia del desempeño personal.

6. Iniciativa: Predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo

limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.

7. Integridad: Es actuar en consonancia con lo que cada uno considera

importante.

8. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en

distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.

9. Empatía: Comprender los sentimientos de los demás y sus puntos de

vista y tener un interés real en sus preocupaciones.

10. Promoción de Cambios: Iniciar o gestionar el cambio.

11. Gestión de Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos.

12. Liderazgo: Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos. (p.13-17)

Después de haber estudiado la diversidad de enfoques, rasgos y

competencias que distintos autores adjudican al perfil del emprendedor, éste

se define a efectos de la investigación como el resultado de la combinación

de todos las propuestas anteriormente expuestas, proporcionando así a este

perfil un enfoque integral al que se le atribuyen los siguientes rasgos y

competencias cuyos significados obedecen a los anteriormente expuestos:


• Creatividad

• Iniciativa

• Visión de futuro positiva y realista

• Liderazgo

• Motivación al logro

• Comunicación y generación de redes de apoyo

• Capacidad de Planificación y Organización

• Negociación

• Capacidad para asumir riesgos

• Tenacidad

• Auto-confianza

• Responsabilidad

• Flexibilidad

• Empatía

• Altruismo

• Honestidad

• Pensamiento conceptual


II.1.3.1.1- Perfil de Emprendedor en la Universidad Metropolitana

Para el desarrollo de la investigación es necesario conocer el perfil

emprendedor del estudiante de la UNIMET, dado que el centro a diseñar está

adscrito a esta institución y el mayor acceso al mismo lo tendrán sus

estudiantes.

En el año 2002, April Itriago, estudiante de la Universidad

Metropolitana, elaboró un trabajo de grado cuyo objetivo fue determinar la

capacidad emprendedora de los estudiantes de Ciencias Administrativas de

la Universidad Metropolitana, utilizando como criterio y metodología de

evaluación el test planteado por el Programa América Latina Formación

Académica (Red ALFA). El trabajo de Itriago (2002) brinda información

fundamental para esta investigación ya que refleja características

importantes y contextualizada a la misma.

A continuación se presenta un resumen de los aspectos más

importantes de los resultados obtenidos en dicho trabajo.


El perfil emprendedor de los estudiantes de Administración de la

UNIMET (Itriago, 2002)

El resultado de este test no es necesariamente matemático, ya que no

puede serlo una variable que trate de medir actitudes o capacidad

emprendedora. No es posible determinar “cuánto” de creatividad se requiere

para tener un actitud emprendedora. La red ALFA basa su estudio en la

determinación de un conjunto de valores de variables que, comparativamente

definen la capacidad en el perfil buscado, de allí que mientras más grande

sea el universo considerado, las comparaciones tendrán mayor validez para

determinar las carencias o méritos excepcionales en los entornos que se

desenvuelven los jóvenes.

En el test aplicado a la UNIMET, se analizaron los resultados

agupados en bloques, según los valores más bajos, medios y más altos.

• Las variables con los valores más bajos

Las variables con valores más bajos fueron: asumir riesgos,

honestidad y la comunicación, donde asumir riesgo es definido como la


habilidad que posee un individuo para asumir incertidumbre y aventurarse a

hacer cosas nuevas y diferentes, con las debidas precauciones, en ningún

momento definido como peligro o inconveniente posible. La honestidad es

definida como la transparencia y claridad de un propósito, de ser respetado

y confiable. La comunicación es definida como una forma de intercambio de

información entre actores humanamente integrados, caracterizado por una

visión de interdependencia global, consciente de ser parte de un grupo y

concreción de ideas

Al interpretar los resultados de este grupo, Itriago (Ob. Cit.) señala la

posible apreciación indebida del término riesgo por parte de los estudiantes,

ya que estos se caracterizan por un razonable conocimiento de lo que

emprenden. Este resultado puede estar influenciado por la situación política

actual, ésta dificulta la asunción de incertidumbres y es factible que los

riesgos sean considerados como peligros o inconvenientes que se deben

evitar.

Respecto a la honestidad, se señala que en la mayoría de las

instituciones donde se ha efectuado este estudio se han observado

comportamientos similares. Esto quizás se deba a la cierta permisividad

social respecto a la deshonestidad, la enfatización de lo material sobre lo


moral y nuevamente influenciado por la política donde la corrupción es

constante, conocida y no castigada, que confunden a la juventud. Según

Itriago (Ob. Cit) esta variable debe ser motivo de profundas reflexiones.

La dificultad que existe para comunicar las ideas de una manera

provechosa, es señalada como una de las posibles deficiencias que

presentan los estudiantes. Con frecuencia la falta de de comunicación está

asociada con el temor a perder o que sean copiadas las ideas, que sean mal

interpretadas, porque se puede perder autoridad o porque no se considera

necesario; cualquiera de estos podrían ser factores que incidieron en el

resultado del test.

• Las variables con valores medios

Las variables con valores medios fueron: creatividad, responsabilidad,

autoconfianza y, liderazgo y coordinación.

Según la Red ALFA, la creatividad es definida como un modo de

ocupar la inteligencia para ver la realidad superando bloqueos individuales y

ofreciendo respuestas personales diversas. La responsabilidad es el

compromiso de cumplir, el tener conciencia de los que se hace. La


autoconfianza es definida como un sentimiento de autoestima, y de

seguridad que proviene de la conciencia que uno tiene de sí mismo.

Liderazgo y coordinación es definida como la capacidad de movilización de

recursos y de organizar intercambios de información para realizar operativos

funcionales. Una persona líder se caracteriza por ser respetado y confiable.

Del análisis de los resultados obtenidos, se señala el hecho que en

Venezuela se ha tenido la imagen de que el venezolano ha poseido un

espíritu innovador, que el venezolano es creativo por naturaleza, pero sin

logro para materializarlo en empresas debido a la falta de fuentes de

conocimientos para aplicarla. Según los resultados del test somos creativos,

pero carecemos de emprendedores.

El compromiso de cumplir es uno de los valores importantes para la

muestra. Los encuestados están dispuestos a sacrificar su tiempo libre para

satisfacer los compromisos. Dado el contraste entre honestidad y

responsabilidad se infiere que para muchos “el fin justifica los medios”.

Respecto a la autoconfianza, el test reveló que los estudiantes de la

UNIMET poseen un buen nivel de autoestima, confían en el éxito, en su


capacidad de hacer las cosas bien y en su capacidad para resolver los

problemas.

Los estudiantes de la Universidad Metropolitana buscan el aprecio y

respeto de los demás a través del liderazgo, de allí que valoren la capacidad

para motivar e influenciar a la gente con sus ideas. Son capaces de poner en

operación los medios y recursos que necesitan para realizar sus tareas.

• Las variables con los valores más altos

Las variables que obtuvieron mayor puntuación fueron: negociación,

tenacidad y altruismo, donde negociación es definida como la capacidad que

posee un individuo para llegar a algún tipo de acuerdo, la tenacidad se

distingue por una resistencia y fuerza activa ante los obstáculos, por estar

impulsado por energía y perseverancia. El altruismo es la característica

manifestada por la solidaridad, la proyección a los demás, la trascendencia

individual y la búsqueda del bien común.

Interpretando los resultados obtenidos se destaca la capacidad que

tienen los encuestados para llegar a los acuerdos necesarios para el éxito de


la visión empresarial. La disposición hacia la negociación de los estudiantes

encuestados de la Universidad Metropolitana alcanzó el valor más alto

obtenido por la Red ALFA, esto puede indicar un propensión orientada por

los programas de la UNIMET y enfatizada por la circunstancia de que las

familias de los estudiantes, en general, provienen de la capa empresarial.

La tenacidad alcanza valores muy altos, esto es una ventaja cuando

los cambios para la introducción de nuevas ideas, procesos que implican

luchar contra factores adversos como nuestra deteriorada burocracia. Se

demostró que los estudiantes de la UNIMET están dispuestos a superar los

obstáculos que se interpongan en el logro de sus metas.

La variable con mayor puntuación fue altruismo. Los estudiantes

encuestados parecieran apreciar la dignidad de las personas, sus

necesidades y tratan de dar lo mejor de ellos. (Itriago, 2002, p: 72-101, 140-

156).

A continuación se presenta una tabla que ordena las variables de

acuerdo al puntaje obtenido en el test, este es del 1 al 5, mientras mayor sea

el puntaje, mayor incidencia tuvo la variable.


Tabla Nº1

Orden de las variables según el puntaje obtenido en el test de la Red ALFA

Posición Variable Puntuación

1 Altruismo 4.41

2 Tenacidad 4.23

3 Negociación 4.09

4 Liderazgo y coordinación 4.00

5 Autoconfianza 3.91

6 Responsabilidad 3.86

7 Creatividad e Innovación 3.81

8 Comunicación 3.71

9 Honestidad 3.63

10 Capacidad para asumir riesgos 2.99

Fuente: Itriago, 2002, p: 141-142 y Elaboración propia


La tabla resumen expuesta anteriormente brinda una visión más clara

acerca del perfil del emprendedor de la Universidad Metropolitana.

II.1.4- Diferencia entre Emprendedor y Empresario

Se suelen utilizar los términos de empresario y emprendedor

indistintamente. Muchos autores consideran que los emprendedores tienen

las mismas características atribuibles a los empresarios. En la mayoría de los

casos, se evalúa el éxito del emprendedor utilizando los parámetros

empresariales, es decir, las utilidades que genera el negocio. Lo que más

diferencia a ambos sujetos es la motivación que puede tener la persona

emprendedora. (Fernández y Rusque, 1999, p.1)

El campo de acción de un empresario, por lo general, está limitado a

la conducción de organizaciones lucrativas de cualquier tamaño; mientras

que el emprendedor puede ejercer sus funciones tanto en organizaciones

lucrativas como en organizaciones no lucrativas y proyectos colectivos. (Red

Alfa, 1996, p.2)


Los emprendedores usualmente se ven motivados hacia el logro de

objetivos grupales de índole social, económico y/o cultural. Por otra parte,

los empresarios se enfocan hacia el logro de objetivos en el área económica

y financiera.

En la siguiente tabla, Peña (2000), citando a Schumpeter (s/f), resume

algunas características que diferencian al empresario tradicional del

emprendedor:

Tabla Nº2

Tipos Schumpeterianos de acción económica

Características Empresario tradicional Emprendedor

Respuestas Adaptativa Creativa

Comportamiento Hedonístico Energético

Posición Seguidor Líder

Motivos Habituales Visionario

Acción Rutinaria Espontáneo

Cambio Gradual Discontinuo

Fuente:Castillo, 2000


En esta tabla, Peña pone énfasis en el lado irracional del

emprendedor al actuar. Para este autor, el emprendedor es una persona de

respuestas creativas y menos adaptativas a los parámetros tradicionales que

el empresario, cuenta con la capacidad de imaginarse el futuro y de

adelantarse a él. Es un líder de comportamiento energético que puede

manejar masas, transmitir sus ideas y, motivar y convencer a la gente.

A diferencia de los emprendedores, los empresarios tradicionales son

seguidores habituales, rutinarios y de adaptación gradual al cambio.

Generalmente copian las innovaciones, así como le otorgan menos

importancia a los enfoques visionarios que los emprendedores.


II.2-Universidad Metropolitana

La Universidad Metropolitana es una institución privada y sin fines de

lucro, dedicada especialmente a la enseñanza y a la investigación en

ciencias y tecnología a nivel superior. (Universidad Metropolitana, 2002)

A comienzos de la década de los años 60, un grupo de personas y

liderados por el Sr.Eugenio Mendoza, comenzaron a crear un proyecto de

universidad que capacitara a los jóvenes de todas las clases sociales, con un

criterio moderno de enseñanza y que ejerciera una influencia decisiva en el

desarrollo del país. De ese trabajo surgió la Universidad Metropolitana, y el

21 de marzo de 1970, el Consejo Nacional de Universidades aprueba y

autoriza su organización, planes y programas. (Ob. Cit)

El 22 de octubre de ese mismo año, la Universidad Metropolitana,

abre sus puertas en San Bernardino ofreciendo cinco carreras: Ingeniería

Química, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecánica, Ciencias Administrativas

y Matemáticas.

Para el año 1976, la universidad se establece en su sede actual

ubicada en La Urbina, contando con un campus de 100 hectáreas. (Ob. Cit)


II.2.1-Misión

Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético, sólida

formación integral, por su capacidad emprendedora y de liderazgo y de

trabajo en equipo, con dominio de al menos, un segundo idioma, y

comprometidos con el desarrollo del sector productivo y de la sociedad en

general.

II.2.2-Visión

Fortalecer la UNIMET como una institución universitaria reconocida

por la competitividad y formación integral de sus graduados, destacada por la

calidad y pertinencia de su producción intelectual y técnica, por el valor que

se le asigna a la conducta ética de sus miembros y por el esfuerzo

permanente y el compromiso para responder a las cambiantes realidades del

entorno nacional e internacional.

II.2.3-Valores Rectores

El funcionamiento institucional se fundamenta en una política de

mejoramiento continuo. Tal política implica que toda la comunidad


universitaria debe practicar y promover en su desempeño de todos los días

los valores y actitudes siguientes:

• Honestidad

• Excelencia

• Respeto a la dignidad de las personas

• Responsabilidad en el trabajo

• Espíritu de trabajo en grupo

• Actitud de servicio

• Fomento de la innovación

• Mejoramiento continuo del profesorado y del personal de apoyo y

administrativo

• Liderazgo de los directivos, basado en el diálogo permanente con los

alumnos, profesores y personal administrativo de la Institución

• Administración eficiente de los recursos

• Vinculación con la comunidad para responder a sus necesidades de

acuerdo con la misión de la Institución.


La formación de emprendedores forma parte de la misión de la

Universidad Metropolitana, lo que conlleva al desarrollo de entidades que

busquen motivar a los estudiantes a desarrollar esta capacidad.

II.2.4-Organización de la Universidad Metropolitana

La organización de la Universidad Metropolitana es la siguiente:

Figura Nº1. Organización general de la Universidad Metropolitana

Fuente: Universidad Metropolitana, 2002


A su vez existen tres subdivisiones: la académica, la administrativa y

la secretaría; y cada una está distribuida de la siguiente manera:

Figura Nº2. Organización académica



Figura Nº3. Organización administrativa


Figura Nº4. Organización de la Secretaría



Para el año 1998-1999, la UNIMET contaba con 4.537 estudiantes y

un plantel académico de aproximadamente 500 profesores, ofreciendo 13

carreras de pregrado, 12 maestrías, y diversos programas de extensión

universitaria. (Universidad Metropolitana, 2002)

En la actualidad, las autoridades universitarias la conforman los

Doctores:

Arminio Borjas – Presidente del Consejo Superior

José Ignacio Moreno León – Rector

José Roberto Bello – Vicerrector Académico

Carlos Figueredo Planchart – Vicerrector Administrativo

María Acedo de Sucre – Secretario General



II.3.- Capital Social

El capital social es el único capital que se incrementa cuando se usa,

pero se pierde si no se usa. Es un recurso que contribuye a crear valor social

y a optimizar beneficios de los recursos humanos. Se trata de una palanca

de desarrollo económico y gobernabilidad que tiene como base más las

virtudes colectivas que las individuales. (El Nacional, 6 de mayo de 2002,

cuerpo C)

La idea de capital social fue concebida en la década de los noventa

por los economistas Robert Putman y James Coleman, quienes desde

entonces han puesto en entredicho las concepciones paradigmáticas de los

economistas tradicionales sobre el desarrollo económico y social de las

naciones.

Estos economistas plantean que las naciones deben orientar sus

objetivos, estrategias y políticas al apoyo de los cuatro pilares fundamentales

del capital social, estos son: el grado de confianza, la capacidad de

asociatividad, la conciencia cívica y los valores éticos, con el fin de lograr un

desarrollo económico y social sostenido en el tiempo. (Kliksberg, 2001, p.14)


II.3.1.- El grado de confianza

El primero de estos pilares se refiere al grado de confianza que existe

entre los miembros de una sociedad, es decir, a las expectativas de

confiabilidad y a la confianza interpersonal de unas personas hacia otras, y

de estas personas hacia sus instituciones y hacia sus dirigentes.

Si bien se sabe que la confiabilidad es una variable subjetiva difícil de

medir a través de instrumentos convencionales, existen encuestas aplicadas

en las ciencias sociales avanzadas que son capaces de medirla.

La medición de esta variable es esencial debido a que sus valores

tienen implicaciones económicas de primer orden. De hecho, los altos

valores de este indicador son indicativos de un alto costo de pleitismo en la

economía de un país.

Los costos de pleitismo, según Kliksberg (2001), se refieren a las

precauciones que toman los individuos ante la desconfianza, entre ellas,

contratos más elaborados, reglamentos más detallados y más exigencia de

abogados, lo que le cuesta a la economía un porcentaje significativo de su


producto interno bruto, así como los costos de oportunidades perdidas por

contratos y acuerdos que dejan de realizarse frente a la desconfianza. (p.15)

II.3.2.- La capacidad de asociatividad

El segundo aspecto que conforma el capital social se refiere a la

capacidad de asociatividad, es decir, a la capacidad de una sociedad de

generar todo tipo de formas de cooperación, de sumar esfuerzos, de producir

sinergias. (Kliksberg, 2001, p.17)

Desde el punto de vista macroeconómico, esta variable también tiene

repercusiones. Kliksberg (2001) señala que aquellas sociedades que tienen

una mayor capacidad de desarrollar formas de colaboración, son más

eficientes que aquellas en donde es difícil sumar esfuerzos en conjunto. Para

este autor, la densidad de la sociedad civil y la fuerza de sus organizaciones

de base, son un factor absolutamente incidente en la economía y en la

democracia. (p.17-18)


II.3.3.- La conciencia cívica

La conciencia cívica, representa para los generadores de capital

social, aquellas actitudes frente a aspectos que son de interés colectivo, de

interés público. Son los comportamientos que son importantes desde el

punto de vista colectivo y que tienen repercusiones en la economía y en la

sociedad. (Kliksberg, 2001, p. 18)

II.3.4.- Los valores éticos

La cuarta área del capital social la conforman los valores éticos, los

cuales son un componente decisivo en la dinámica diaria de las actividades

macroeconómicas y políticas de un país. Kliksberg (2001), citando al Premio

Nóbel de Economía, Amartyasen (1997), dice que los valores éticos de los

empresarios y profesionales de una sociedad son parte fundamental de los

activos productivos de esa sociedad. (p. 18)

Los valores éticos de una sociedad deben ser constructores del

desarrollo nacional, el progreso tecnológico, la justicia social, y la

transparencia en la gestión pública y privada. Nunca deben ser marginados


ni subestimados, ni tampoco deben ser considerados promotores de la

corrupción, el cortoplacismo y el aprovechamiento a toda costa.

II.3.5.- Otros aspectos del capital social

La familia y la desigualdad social son otros aspectos que conforman al

capital social. La familia puede ser considerada como motor del desarrollo

económico.

Kliksberg (2001) señala que las sociedades con familias articuladas

tienen un mejor desempeño que aquellas sociedades conformadas por

familias desarticuladas, donde el rendimiento escolar de los niños tiende a

ser deficiente. Asimismo, según ciertas investigaciones realizadas en

América Latina, la familia está vinculada con la criminalidad juvenil. En

Uruguay, el 66% de los jóvenes detenidos provienen de familias

desarticuladas. Es por ello, que si se quiere combatir la criminalidad, se debe

no sólo crear fuentes de trabajo juvenil y ofrecer posibilidades de educación,

sino proteger y defender a la familia que es la principal unidad preventora de

criminalidad de la sociedad. (p.23)


En cuanto a la desigualdad, Kliksberg (2001) destaca que América

Latina es la región más desigual del planeta. En nuestros países, el 5% más

rico de la población es más rico que en cualquier otro lugar del mundo, ya

que recibe 26% del ingreso nacional. En otras regiones, el estrato más rico

de la población recibe el 13% del ingreso nacional. (p.27)

Para este autor, la desigualdad es la principal causa de la pobreza en

América Latina desde el crecimiento de la polarización social en los últimos

20 años. (p.27)

II.3.6.- La Universidad Metropolitana y la construcción de capital social

Resulta esencial cuando se habla de capital social, explicar de qué

manera los individuos que conforman una sociedad pueden contribuir en su

construcción para lograr el desarrollo económico y social tan anhelado para

el país.

En este aspecto, cabe destacar la labor, en el ámbito universitario

venezolano, de la Universidad Metropolitana en la enseñanza del capital

social como componente fundamental del modelo académico, con la finalidad

de crear profesionales altamente capacitados, comprometidos con el destino


del país y con vocación de servicio social. (El Nacional, 6 de mayo de 2002,

cuerpo C)

El Rector de la Universidad Metropolitana, Dr. José Ignacio Moreno

León, señaló en una entrevista realizada al diario El Nacional (Op. Cit.), que

de nada sirven los conocimientos tecnológicos, ni las habilidades, ni las

destrezas para desempeñar un oficio, ni la capacidad emprendedora, si éstas

no se ponen al beneficio del bienestar colectivo.

Actualmente, la Universidad Metropolitana realiza aportes sociales

importantes a través del trabajo voluntario como los cursos de

microempresarios a los trabajadores informales como costureros, orfebres y

quiosqueros, y a las personas detenidas en el Instituto Nacional de

Orientación Femenina (INOF), entre otros. (El Universal, 26 de mayo de

2002, Cuerpo 3). Para Kliksberg (2001), el trabajo voluntario hace aportes

significativos al producto bruto de todas las sociedades desarrolladas. (p.30)

Las universidades juegan un rol fundamental dentro de una sociedad

del conocimiento, en la que se debe asumir un pacto social para incorporar

en su enseñanza el fortalecimiento del grado de confianza, la capacidad de

asociatividad, la conciencia cívica y los valores éticos.


Una de las claves esenciales para lograrlo es a través de la

participación genuina. Sólo en condiciones de participación crece la

confianza, mejora la asociatividad, crece la conciencia civil y la eficiencia.

Aquellas sociedades que participan juntas en sus proyectos tienen mayores

probabilidades de tener sostenibilidad en el tiempo. (Kliksberg, 2001, p.34)

La creación de organizaciones y el compromiso de estas

organizaciones con la sociedad contribuyen a fortalecer la capacidad de

asociatividad, y por ende, la creación de capital social.

El Centro de Emprendedores de la Facultad de Ciencias Económicas

y Sociales de la Universidad Metropolitana, cuyo diseño se propone en este

trabajo de investigación, va a constituir una organización que va a tener

como objetivo unir la participación de la comunidad universitaria en el

fomento, la investigación y la creación de organizaciones con conciencia

cívica y valores éticos, fortaleciendo los pilares que sostienen al capital social

como palanca del desarrollo económico y social.


b) Bases Teóricas

II.4- Las organizaciones

II.4.1- Definición

Una organización es un grupo estructurado de personas que trabajan

para el cumplimiento de ciertas metas comunes que los individuos no

podrían alcanzar solos. Aunque todas las organizaciones tienen la necesidad

de cumplir metas específicas, difieren entre sí respecto a cuáles son esas

metas. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5)

Una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, una

organización religiosa o una empresa, son ejemplos de organizaciones.

Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones tienen

una estructura formal. Otras como un equipo de baloncesto, tienen una

estructura más informal. Sin embargo, todas las organizaciones sean

formales o informales, están compuestas y reunidas por personas que

buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una

meta común. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.6)


Todas las organizaciones tienen un programa o plan para alcanzar

sus metas, lo que les permite ser efectivas. Asimismo las organizaciones

deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas.

(Ob. Cit, p.7)

II.4.2- Administración

II.4.2.1- Definición

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y

permanente, a las organizaciones. Un administrador es una persona que

asigna recursos humanos y materiales, y dirige las operaciones de un

departamento u organización. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5)

Los administradores sólo representan una fracción de los empleados

de las organizaciones. Lo que distingue a los administradores del resto de los

empleados, es que a los primeros se les evalúa con base en qué tan bien

hacen su trabajo los demás. Adicionalmente, es responsabilidad de los

administradores determinar y planear el medio más eficaz y eficiente para

cumplir las metas de la organización. Para ello deben motivar a los


empleados e incrementar la productividad, la eficiencia, el servicio, la calidad

e innovación de su organización. (Ob. Cit, p.6)

II.4.2.2- Funciones administrativas

La administración implica planificar, organizar, dirigir y controlar a las

personas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas

de ésta. Estas metas orientan las tareas y actividades que se emprenden.

(Ob. Cit, p.6)

II.4.2.2.1- Planificación

La planificación incluye la selección de misiones y objetivos, así como

las acciones para lograrlos. Para Koontz y Weihrich (1996), esta función

requiere que el administrador tome decisiones, es decir, seleccione cursos de

acción entre varias opciones. (p.20)


Los administradores planifican por tres razones:

1. Para establecer una dirección general para el futuro de la

organización, como mayores utilidades, una participación de mercado

más amplia y responsabilidad social;

2. Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el

cumplimiento de sus metas;

3. Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlos. (Ob.

Cit, p.20)

II.4.2.2.1.1-Planificación estratégica

II.4.2.2.1.1.1-Evolución de la Planificación Estratégica.

Al iniciarse la segunda década de este siglo la planificación venía

íntimamente relacionada con la existencia de la sociedad soviética, en la

cual, según Giordani (1986, p.28), el Estado tenía un control sobre la

sociedad para excluir los efectos del mercado.


Los Estados utilizan la práctica de la planificación no sólo para resolver

problemas a nivel económico, sino también a nivel social para mejorar

situaciones que brinden expectativas de cambio social y desarrollo. Es así

como en América Latina, plantea Giordani (1986, p.39), la práctica de la

planificación contribuye a resolver problemas relacionados a la escasez de

recursos redireccionando el crecimiento de los sectores que activen la

transformación de sistemas políticos, económicos y sociales.

En la década de los sesenta, se comienza a observar una relativa alta

tasa de crecimiento que no conduce necesariamente a una mejor

redistribución de la riqueza, por lo que en el ámbito de la planificación, se

empiezan a buscar nuevas variables para el análisis del entorno dinámico.

De esta manera la planificación encuentra una renovación en la

práctica real de la sociedad y surge la idea de la planificación estratégica

como algo más realista que asienta sus raíces en la lucha política a nivel

social, a través de la cual se propone un proyecto global para la sociedad,

que viene ligado a la existencia de actores sociales con capacidad de

análisis y búsqueda de alternativas.


La planificación puede aplicarse en distintos sistemas, como Estados y

Organizaciones, para decidir el uso de los recursos escasos frente a la

existencia de necesidades múltiples. La planificación señala Castellano

(1991, p.27) es extremadamente útil porque representa una respuesta a esta

dificultad en los siguientes sentidos: Primero, otorga al sistema que la utiliza

una unidad explícita de propósitos, permitiendo el engranaje fluido de las

partes, reduciendo la dispersión de fuerza y el consiguiente despilfarro de

recursos. Segundo, establece un mecanismo de evaluación continuo de las

actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente.

Tercero, minimiza la improvisación en la toma de decisiones y los riesgos

inherentes a la misma.

Bateman y Snell (1999, p.30), plantean que desde la década de los

años sesenta hasta los ochenta a nivel empresarial, se practicaba la

planificación estratégica con una visión más estrecha que la de ahora, es

decir, los gerentes estratégicos eran los únicos responsables en el desarrollo

de las metas y los planes de una organización. La labor del resto de los

integrantes era de llevar a la práctica las decisiones estratégicas de esta

gerencia.


Las organizaciones a mediados de los años ochenta, comenzaron a

notar que esta manera de planificar estaba dejando a un lado a los gerentes

operativos, los tácticos y al resto del personal, por lo que perdían la

motivación y el compromiso con el éxito de la organización.

Asimismo, a finales de los ochenta, la competitividad de los mercados

fue incrementándose al incorporarse nuevas empresas en los sectores

industriales con nuevas y mejores tecnologías, lo que obligó a éstas a crear

ventajas competitivas.

Las organizaciones decidieron involucrar al personal en la planificación

estratégica, ya que estos proporcionaban ideas valiosas para solucionar esos

problemas.

II.4.2.2.1.1.2-Definición

“La administración estratégica se puede definir como el arte y la ciencia

de formular, implementar y evaluar las deserciones interfuncionales que

permite a la organización alcanzar sus objetivos” ( David, 1997, p.4)


Este enfoque planteado por David (1997) lleva a pensar que la

administración o planificación estratégica se encarga de unificar todas la

áreas de una organización para lograr alcanzar el éxito.

Bajo la denominación de planificación estratégica se hace referencia "a

un instrumento de cálculo económico que comprende un amplio conjunto de

actividades que facilita a la organización la información necesaria para

detectar las cuestiones estratégicas relevantes para ella". (Benavides, 1998).

Bateman y Snell (1999), siguiendo el desarrollo de la planificación

estratégica, la definen con el nuevo término de administración estratégica:

Involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implementación de meta estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente y a centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como aspectos tácticos y operativos de corto plazo. (p.137)

II.4.2.2.1.1.3-Etapas de la Planificación Estratégica

David (1997) divide las etapas de la Planificación Estratégica de la

siguiente manera:

1. Formulación de Estrategias


2. Implementación de las Estrategia

3. Evaluación de las Estrategias

II.4.2.2.1.1.3.1- Formulación de Estrategias

II.4.2.2.1.1.3.1.1- Declaración de la Misión

Drucker, 1993, citado por David (1997), sostiene:

La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras administrativas. Quizá nada parezca tan sencillo o evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. Una siderúrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta ¿cuáles nuestro negocio?" suele ser muy difícil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Sólo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas. (p.95)


II.4.2.2.1.1.3.1.2-. Evaluación Externa

II.4.2.2.1.1.3.1.2.1-. Definición

A través de la auditoría externa se realiza la evaluación externa. Para

David (1997), esta revela las oportunidades y amenazas que tiene la

organización y tiene como finalidad orientar a los gerentes para que formulen

estrategias que aprovechen las oportunidades y eviten o disminuyen las

amenazas.

Según David (1997), durante la realización de una auditoría externa se

determinan los factores críticos para alcanzar el éxito, los cuales deben ser:

Importantes para alcanzar objetivos anuales y a corto plazo

Mensurables

Relativamente pocos

Aplicables a todas las empresas de la competencia

Jerarquizados de tal manera que unos pertenecen a la organización

entera y otros solamente a ciertas áreas

Comunicados y distribuidos a lo largo de toda la organización.


II.4.2.2.1.1.3.1.2.2-. El Análisis de la Competencia

David (1997, p.142), sugiere el modelo de las cinco fuerzas de

Porter para el análisis de la competencia. Según Porter, se puede decir

que la naturaleza de la competencia de una industria dada esta

compuesta por cinco fuerzas:

1. La rivalidad entre empresas que compiten

2. La entrada de nuevos competidores

3. El desarrollo potencial del producto sustituto

4. El poder de negociación de los proveedores

5. El poder de negociación de los proveedores

II.4.2.2.1.1.3.1.3-. Evaluación Interna

A través de la auditoría interna se realiza la evaluación interna. Esta

revela las fuerzas y debilidades que tiene la organización y tiene como

finalidad orientar a los gerentes para que formulen estrategias que

aprovechen las fuerzas y disminuyan las debilidades.

Grant (1991) citado por David (1997, p.56), llega a la conclusión de

que la auditoría interna es más importante que la auditoría externa y dice:


En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.

II.4.2.2.1.1.3.1.4- Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las accion que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre dos y cinco años. (David, 1997, p.196)

Para Thompson y Strickland III (1999), los objetivos en la

administración estratégica se pueden utilizar como indicadores de desempeño

especifico para la medición del progreso dentro de un lapso de tiempo

determinado.

Los objetivos deben de ser claros, mensurables, alcanzables, realistas

y desafiantes. Deben estar definidos en el tiempo y establecidos por cada


área de la organización. Asimismo, estimulan el desempeño laboral por lo

que deben ser comunicados a toda la organización.

II.4.2.2.1.1.3.2- Implementación de las Estrategia

“La buena formulación de estrategias no garantiza su buena

implementación.” (David, 1997, p.238) Además, para que la implementación

de una estrategia arroje buenos resultados, tanto los gerentes operativos

como los tácticos deben participar en su formulación y estar comprometidos

con el éxito de la organización.

II.4.2.2.1.1.3.2.1- Políticas

Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias . En términos generales, política se refiere a las líneas directrices especificas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevara a alcanzar las metas enunciadas. (David, 1997, p.243)

Es importante que las políticas estén alineadas con las estrategias, es

decir, que no se contradigan entre sí facilitará la implementación de las

mismas y logro de los objetivos de la organización.


II.4.2.2.1.1.3.2.2- Asignación de Recursos

La asignación de recursos permite la ejecución de las estrategias y

debe corresponder con los objetivos establecidos con cada área de la

organización.

David (1997, p.245) señala que las organizaciones tienen cuatro tipos

de recursos: financieros, materiales, humanos y tecnológicos. Asimismo, no

se debe pecar en el malgasto de los recursos ni en la excesiva protección de

los mismos.

II.4.2.2.1.1.3.3- Evaluación de las Estrategias

La evaluación de estrategias es uno de los aspectos más importantes

para el desarrollo y bienestar de una organización porque indica cómo se

están realizando los objetivos establecidos, plantea David (1997, p. 302). Las

evaluaciones oportunas pueden detectar problemas o posibles problemas

antes de que sea demasiado tarde. Sin embargo, no se deben realizar

evaluaciones muy frecuentes ya que esto puede resultar muy costoso e

incómodo para el personal.


“... las estrategias deben considerar el corto y el largo plazo. Con

frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a

corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se

necesitan.” (David, 1997, p.302)

II.4.2.2.1.1.3.3.1- Revisión de Factores Internos y Externos

Los factores Internos y externos deben ser cuidadosamente revisados,

debido a que el entorno que rodea las organizaciones están sufriendo

cambios constantes. Estos cambios están relacionados al aumento de la

competencia en los mercados, al avance de la tecnología y al auge de la

globalización.

Para la revisión de los factores internos hay que tomar en cuenta las

fuerzas y debilidades de la organización, y para los factores externos, las

oportunidades y amenazas. Puede ocurrir que el logro de un objetivo no lo

determine el desempeño de los gerentes y el personal, sino mas bien, la

acción de las fuerzas internas y externas, como lo explica David (1997).


II.4.2.2.1.1.3.3.2- Medición del Desempeño

La medición del desempeño organizacional: “... incluye el comparar los

resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones

de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance

logrado para alcanzar los objetivos establecidos” (David, 1997, p.309)

Es importante mencionar que la medición del desempeño puede ser

cualitativa o cuantitativa. Ésta última, está generalmente relacionada con las

mediciones de carácter financiero que se realizan anualmente y tienen como

desventaja la aplicación de juicios intuitivo para analizar la situación de la

empresa. Los análisis cualitativos, generalmente, evalúan el desempeño de

los factores humanos y la calidad de los productos, los cuales suelen ser muy

útiles para medir el logro de los objetivos establecidos.

II.4.2.2.1.1.3.3.3- Aplicación de Acciones Correctivas

La aplicación de medidas correctivas son los cambios que deben ser

efectuados para colocar a la empresa en una situación competitiva, explica

David, (1997). Estas deber ser pertinentes, oportunas en el tiempo y

coherentes.


La aplicación de medidas correctivas no siempre involucra la creación

de nuevas estrategias o la reformulación de las ya existentes.

II.4.2.2.2- Organización

La organización es el proceso de creación de una estructura de

relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y

cumplir las metas establecidas por ésta. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.10)

El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un

ambiente propicio para el desarrollo humano. Por lo tanto, constituye una

herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aún cuando la estructura

debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados deben diseñarse

tomando en cuenta las capacidades y motivaciones de las personas con las

que se cuenta. (Koontz y Weihrich, 1996, p.20)

La función de organización implica el establecimiento de

departamentos y descripción de funciones. Es por esto, que la integración del

personal se deriva de la planificación y la organización.


II.4.2.2.3- Dirección

La dirección es la función administrativa que supone comunicarse con

los demás, y motivarlos para que se desempeñen las tareas necesarias para

cumplir las metas de la organización. No obstante, es importante destacar,

que la dirección no sólo se lleva a cabo una vez concluida la planificación y

organización, sino que también es crucial a la hora de llevar a cabo estas

funciones. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.10)

II.4.2.2.4- Control

El control implica medir y corregir el desempeño individual y

organizacional con la finalidad de asegurar que los hechos reales se ajusten

a los planes establecidos. En otras palabras, para Koontz y Weihrich, (1996,

p.21) implica medir el desempeño contra las metas y los planes, mostrar

dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas. El

control facilita el logro de los planes.

Lo resultante de esta función permite a los gerentes tener una

orientación de las medidas a tomar y el uso de los recursos para el

cumplimiento de los planes establecidos.


Según Hellriegel y Slocum (1998) en el proceso de control, los

administradores deben:

1. Establecer normas de desempeño.

2. Medir el desempeño sobre la base de esas normas.

3. Tomar medidas para corregir desviaciones.

4. Ajustar las normas en caso necesario. (p.11)

II.4.3- Diseño organizacional

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y

comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas

organizacionales. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.344)

Los gerentes deben de tomar en cuenta dos tipos de factores cuando

organizan. Primero, deben definir las metas de la organización, sus planes

estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus

organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos. Segundo,

los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que ocurrirá en el


entorno de la organización. En esta intersección de planes y entorno, la

organización debe definir su diseño organizacional. (Ob. Cit, p.345)

El diseño organizacional consiste en determinar la estructura de la

organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la

tecnología y las tareas de la organización. (Ob. Cit, p.345)

Hellriegel y Slocum (1998) definen de manera más amplia el diseño

organizacional, como el proceso de determinación de la estructura y

relaciones de autoridad de una organización entera, como medio para la

puesta en práctica de las estrategias y planes que recogen las metas de la

organización. No es más que la suma de las decisiones administrativas para

la implementación de una estrategia y como objetivo último, el cumplimiento

de las metas de la organización. (p.371)

La estabilidad o el cambio en el entorno ejercen influencia en el diseño

de una organización, es decir, determinan la modalidad de sus

departamentos, mecanismos de coordinación y sistemas de control.

Dependiendo del tipo de organización, los entornos que rodean a éstas

pueden ser tanto estables como cambiantes. Como consecuencia de ello

algunas funciones pueden verse sometidas a escasos cambios estructurales,


mientras que otras pueden variar considerablemente. (Hellriegel y Slocum,

1998, p.372)

Un entorno estable se caracteriza por pocos cambios en las

operaciones internas de una organización. Sus pocos cambios se refieren a

los productos, a la innovación tecnológica, a las fuerzas competitivas,

(clientes, competidores, proveedores, nuevos productos y productos

sustitutos) mercado y fuerzas políticas; los cuales en este tipo de entorno

tiene poco impacto en el diseño organizacional. (Ob. Cit, p.373)

Un entorno cambiante es impredecible a causa de modificaciones

frecuentes en los productos, tecnología, fuerzas competitivas, mercados o

fuerzas políticas. Es común que las empresas que operan en un entorno

cambiante experimenten una presión constante para adaptar sus productos

de tal forma que satisfagan las nuevas preferencias y demandas de sus

clientes.(Ob.Cit,pp.376-377)


DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Procesamiento de

Información

Entorno

Tecnología Estrategia de la

organización

Figura Nº5. Factores generales que afectan al diseño organizacional

Fuente: Hellriegel, D. Y Slocum. (1998).p.373

II.4.4- Estructura organizacional

Como lo señala Stoner, Freeman y Gilbert (1996) la estructura

organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados,

entre gerente y gerentes, y entre empleados y empleados. Los


departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente, en

tres formas básicas: Por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

(p.361)

II.4.4.1- Organización funcional

La organización funcional reúne en un departamento a todos los que

se dedican a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones.

La organización funcional es quizás la forma más lógica y básica de

departamentalización. Esta la usan principalmente las pequeñas empresas

que ofrecen una línea limitada de productos, ya que aprovechan con

eficiencia los recursos especializados y facilita la supervisión, pues cada

gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. (p.362)

La estructura funcional puede tener algunas desventajas:

• Los gerentes de funciones dependen por lo general de la oficina

central.

• Resulta difícil tomar decisiones rápidas.


• La coordinación de las funciones de los miembros de la organización

entera, se puede convertir en un problema para los gerentes

superiores. (p.362)

Las áreas funcionales más comunes dentro de las organizaciones son

las de mercadeo, finanzas, producción (en el caso de empresas

productoras), y recursos humanos.

II.4.4.1.1-Área de Mercadeo

El área funcional de mercadeo es aquella encargada de llevar a cabo

todas las actividades relacionadas a la mercadotecnia en una organización.

La mercadotecnia ha evolucionado y no debe entenderse en el sentido

antiguo de vender, sino en el sentido moderno de satisfacer necesidades. A

continuación se hace un resumen de los puntos importantes para la

investigación sobre el mercadeo.

Kotler (1994) define al mercadeo como:


II.4.4.1.1.1- Definición

La mercadotecnia es un proceso social y humano mediante el cual las

personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando

productos y valores e intercambiándolos con terceros. (p.5)

Si los especialistas del mercadeo logran identificar necesidades,

desarrollar buenos productos a un precio adecuado utilizando una

distribución y promoción adecuadas, entonces estos los productos serán

fáciles de vender.

Según Kotler (1994), el concepto de mercadotecnia sostiene que para

alcanzar las metas de la organización se deben definir las necesidades y los

anhelos de los mercados meta, a los cuales se les deben proporcionar las

satisfacciones requeridas, con mayor eficacia y eficiencia que la

competencia. (p.14)

II.4.4.1.1.2- Mezcla de mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia se define como la serie de instrumentos

tácitos y controlables del mercadeo que mezcla la empresa para obtener la


respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. Consta de todo

aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su

producto. Las muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro

grupos de variables que se conocen con el nombre de las cuatro P: producto,

precio, posición y promoción. (p.54)

Cuando la empresa ha elegido la estrategia de mercadotecnia para

competir, podrá entonces comenzar a planear los detalles de la mezcla de la

mercadotecnia. (p.4).

Los elementos que componen la mezcla de mercadotecnia son los

siguientes:

• El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa

ofrece al mercado meta.

• El precio es la cantidad de dinero que los clientes pagan para obtener

el producto.

• La posición se refiere a las actividades de la compañía que ponen al

producto a disposición de los consumidores metas.


• La promoción corresponde a aquellas actividades que comunican los

méritos del producto y que convencen a los clientes para comprarlos.

(p. 56)

Las cuatro P se refieren a la posición del vendedor por cuanto son los

instrumentos mercadotécnicos que tiene éste para ejercer influencia en los

compradores. (p.56)

Hoy en día las empresas triunfadoras se caracterizan por satisfacer

las necesidades de los clientes de manera económica a través de una

comunicación eficaz, por los tanto, los mercadólogos han considerado la

existencia de las cuatro C formuladas a partir de las cuatro P. Éstas son:

• Los clientes y sus necesidades y anhelos

• El costo para el cliente

• La consecuencia

• La comunicación

II.4.4.1.1.2.1- Productos

Es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para su

adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer necesidades o deseos;


esto incluye objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones

e ideas. (p.326)

Cuando se proyectan los productos se deben considerar tres niveles:

• Productos básico: es el producto que se está comprando en realidad.

• Producto real: se debe crear un producto real en torno al producto

central. Los productos reales pueden llegar a tener cinco

características: un grado de calidad, sus características, su diseño, el

nombre de la marca y el empaque.

• Producto aumentado: se debe crear un producto aumentado a partir

del producto real y el producto básico, ofreciendo otros servicios y

beneficios al consumidor. (p.327)

II.4.4.1.1.2.2- El precio

La fijación de precios de los productos de la empresa está sujeta a

factores internos y externos. Los factores internos incluyen los objetivos de

mercadotecnia de la empresa, la estrategia de la mezcla de mercadotecnia,

los costos y la organización. Los factores externos incluyen el carácter del


mercado y de la demanda, la competencia y otros elementos del entorno.

(p.411)

II.4.4.1.1.2.2.1- Factores internos

Los factores internos de la organización que influyen en la fijación de

precios son:

1. Objetivos de la mercadotecnia: se debe decidir cuál será la estrategia

del producto. Si la empresa ha elegido debidamente el mercado,

entonces su estrategia para la mezcla de mercadotecnia, incluyendo

el precio, será bastante directa. Por otro lado, cuanto más claro sean

los objetivos de la empresa, será más fácil establecer el precio.

2. Estrategia de la mercadotecnia: la decisión en cuanto a los precios se

debe coordinar con las decisiones del diseño, distribución y promoción

del producto, con el fin de construir un programa de mercadotecnia

congruente y eficaz. Con frecuencia las empresas primero fijan el

precio y luego basan otras estrategias de la mezcla de mercadotecnia

en el precio que quieren comprar.

3. Los costos: los costos son el fundamento del precio que la empresa

puede cobrar por sus productos. La empresa querrá cobrar un precio


que cubra todos sus costos de producción, distribución y venta del

producto, incluyendo una tasa justa de rendimiento. (pp. 411-417)

II.4.4.1.1.2.2.2- Factores Externos

Algunos de los factores externos a la organización que influyen en la

fijación de precios están:

1. El mercado y la demanda: el mercado y la demanda determinan el

precio máximo que se puede cobrar por los productos. Tanto el

consumidor como el comprador comparan el precio de un producto

con los beneficios que obtiene por tenerlo. Es por esto que antes de

fijar un precio se debe analizar la reacción entre el precio y la

demanda del producto.

2. Costos, precios y ofertas de la competencia: otro factor que afecta la

decisión de precios de una empresa son los costos y el precio de la

competencia, así como las posibles reacciones de los competidores

ante los precios que establecen la propia empresa.

3. Otros factores externos: existen otros factores externos como las

condiciones económicas, los revendedores, el gobierno y los intereses

de la sociedad. (pp.418-423)


II.4.4.1.1.2.3- La posición

La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que

coloquen sus productos en el mercado. Estos tratan de forjar un canal de

distribución que permita que los consumidores o usuarios puedan usar o

consumir el producto o servicio. (p.471)

El canal de distribución lleva los bienes de los productos a los

consumidores, supera las principales brechas de tiempo, lugar y posesión de

los bienes y servicios individuales de quienes los usarán. Los miembros de

un canal de comercialización realizan algunas funciones básicas:

• Información: Recabar y distribuir información e investigaciones de

mercado sobre los actores y las fuerzas del mercado necesarias

para planear y ayudar al intercambio.

• Promoción: Desarrollar y difundir comunicación persuasiva sobre

una oferta.

• Contacto: encontrar a los posibles compradores.

• Adaptación: conformar y ajustar la oferta a las necesidades de los

compradores.


• Negociación: llegar a acuerdos en cuanto al precio y otros términos

de la oferta.

• Distribución física: Transportar y almacenar bienes.

• Financiamiento: Obtener y usar los fondos para cubrir los costos de

operación del canal.

• Aceptación de riesgos: asumir los riesgos de realizar las

operaciones de canal. (p.472)

II.4.4.1.1.2.4- La promoción

La promoción de ventas consta de incentivos a corto plazo para

fomentar la adquisición o las ventas de un producto o servicios. La publicidad

ofrece motivos para comprar un producto o servicio, mientras que la

promoción de ventas ofrece motivos para comprarlo inmediatamente. (p.598)

La promoción de ventas incluye una variedad de instrumentos para la

promoción, diseñadas para que el mercado responda antes o con más

fuerza. Entre estos instrumentos podemos encontrar las promociones para

consumidores, como las muestras, cupones, rebajas, etc.; las promociones

mercantiles como los márgenes en las compras, bienes gratis, márgenes


para la mercancía; y la promoción de las fuerzas de ventas como bonos,

concursos y convenciones. (p.598)

II.4.4.1.1.2.4.1- Instrumentos de las promociones de consumo

• Las muestras: son ofertas para probar una cantidad cualquiera de un

producto. En muchos casos, las muestras son gratis, y en otros, se

venden a un precio mínimo para cubrir los costos.

• Los cupones: son certificados que ofrecen a los compradores el ahorro

de cierta cantidad cuando adquieren productos específicos.

• Reembolso de metálico (rebajas): se asemejan a los cupones, pero la

disminución de precio se presenta después de la compra y no en la

tienda detallista. El consumidor envía una prueba de compra y el

fabricante reembolsa parte del precio de la venta.

• Paquetes a precio especial: ofrecen a los consumidores el ahorro un

porcentaje del precio del producto.

• Extras: se ofrecen bienes gratis o a bajos precios como incentivo para

que se compre un producto.

• Artículos publicitarios: son objetos útiles que llevan impreso el nombre

de anunciante y que se regalan a los consumidores.


• Premios por preferir la marca: son premios que se le dan a los

consumidores por consumir los productos de una empresa de manera

regular.

• Promociones en el punto de compra (P.O.P): incluyen los exhibidores

y las demostraciones que se presentan en el punto de compra y de

venta.

• Concursos, rifas y juegos: ofreces la posibilidad a los consumidores de

ganar algo. (pp.601-603)

II.4.4.1.2- Área de Recursos Humanos

El área de recursos humanos está encargada de todo lo referente a

proveer y mantener al personal de la organización, mantener la equidad y la

armonía de las relaciones laborales, establecer las políticas de sueldos y

salarios y planes relacionados y establecer objetivos, estrategias y políticas

de recursos humanos.

Para entender mejor las funciones del área de recursos humanos, a

continuación se presenta los conceptos básicos de la administración de

recursos humanos.


II.4.4.1.2.1- Recursos Humanos

Según Milkovich y Boudreau (1994) los recursos humanos se

entienden como:

II.4.4.1.2.1.1- Definición

El recurso humano tiene una importancia considerable, ya que

proporcionan el toque creativo de una organización. Los recursos humanos

se encargan de diseñar y producir los bienes y servicios; controlar la calidad;

distribuir los productos y servicios; de controlar la calidad; de distribuir los

productos; de asignar los recursos, y de establecer los objetivos y las

estrategias para la organización. Sin ellos es imposible que una organización

logre sus objetivos. (p.2)

El objetivo del área de Recursos Humanos es influir en la relación

entre una organización y sus empleados. Estos se encargan de una serie de

decisiones relacionadas con los empleados que influyen en la eficacia de

ellos mismos y de la organización. (p.2)


La dirección de los recursos humanos es una preocupación primordial

de cualquier director en toda organización. Los profesionales de esta área

deben combinar diferentes habilidades, entre ellas: conocer la especialidad

de la organización; poseer pericia en los aspectos técnicos y teóricos del

área y trabajar de manera de manera productiva con los empleados en todos

los niveles de la organización. (p.4)

Estas habilidades se combinan en gran variedad de papeles como las

mencionadas a continuación:

• Como socio de la empresa: el objetivo primordial de los recursos

humanos en este sentido, consiste en enlazar sus programas de

personal con las directrices de la empresa de manera congruente a las

necesidades de la organización.

• Como comunicador: debe estar al tanto de los sucesos externos para

educar a las directrices de la organización sobre las consecuencias de

dichos eventos.

• Como abogado: los recursos humanos defienden el trato justo hacia

todos los empleados. Las decisiones acerca de quiénes contratar,

promover, capacitar, cuánto pagar, y cómo ayudar a los empleados

insatisfechos, se deben realizar con la mayor equidad posible. (p.5)


II.4.4.1.2.1.2- Objetivos de los Recursos Humanos

El primer paso para definir los objetivos de los Recursos Humanos

consiste en saber dónde se encuentra actualmente la organización, y el

segundo paso consiste en definir dónde se quiere estar. La diferencia entre

las condiciones deseadas y las actuales constituyen los objetivos. Dos

categorías de objetivos son eficiencia y equidad.

• Eficiencia: si los recursos constituyen los insumos, y los productos y

servicios los resultados; entonces la eficiencia se refiere a la diferencia

entre insumos y resultados.

• Equidad: es la percepción de justicia tanto en los procedimientos

usados para tomar las decisiones de Recursos Humanos como en las

decisiones. El personal de Recursos Humanos se interesa en las

reglas y los procedimientos empleados para decidir los aumentos de

sueldos, las contrataciones, los despidos o las promociones, así como

en los efectos de dichas decisiones. (p.14)


II.4.4.1.2.1.3- Actividades de la Dirección de los Recursos Humanos

Las actividades de la Dirección de los Recursos Humanos

comprenden el diseño de programas en función de los objetivos de esta

área. Estas actividades de engloban en:

• Provisión de Personal: la provisión de personal determina la

composición de una organización.

• Desarrollo: el desarrollo de los empleados y las actividades de

formación se encuentran entre las más comunes y costosas de esta

área, y consisten en enseñar nuevas habilidades, refinar las ya

existentes y modificar las actitudes de los empleados.

• Compensación: muchos directores del área de Recursos Humanos

consideran que la compensación es la actividad más importante.

Algunos problemas que le atañen a esta área consisten en definir los

salarios frente a la competencia, asegurar diferencia de salario entre

los empleados de forma equitativa y decidir los aumentos de salarios,

considerando las participaciones grupales o personales.

• Relaciones con el sindicato y los empleados: los Recursos Humanos

promueven la armonía entre los empleados y los directores de la

empresa. Las relaciones con los sindicatos, incluyendo convenios


colectivos y administración de contratos, es el aspecto más evidente

de las relaciones con los empleados. (p.14)

II.4.4.1.3- Área financiera

El área financiera de toda organización, según Ross, Westerfield y

Jaffe (1999) es la encargada de realizar las siguientes funciones:

• Con respecto al presupuesto y gastos de capital, el área

financiera debe efectuar y administrar los gastos realizados en

conexión con los activos a largo plazo.

• Con respecto a la estructura de capital, esta área debe decidir

sobre las proporciones del financiamiento de la empresa a partir

de la deuda a corto y largo plazo y de los instrumentos de

capital.

• Con respecto al capital de trabajo neto, el área financiera debe

administrar a corto plazo el flujo de efectivo en las actividades

operativas. (p.4)

Considerando todo lo mencionado anteriormente, la función más

importante de un administrador en el área financiera es la de crear valor a


partir de las actividades relacionadas con el presupuesto de capital, con el

financiamiento y con la liquidez de la empresa.

De esta manera, los administradores financieros crean valor en las

organizaciones de la siguiente manera:

1. Comprando activos que generan más efectivo de lo que cuestan.

2. Vendiendo bonos y acciones y otros instrumentos financieros que

generan más efectivo de lo que cuestan.

En las organizaciones de gran tamaño, señalan Ross, Westerfield y

Jaffe (1999), la actividad financiera está generalmente asociada con un

funcionario de primer nivel, como el vicepresidente o el director financiero, y

algunos otros funcionarios de menor jerarquía. El tesorero y el contralor

reportan al director financiero. El tesorero es el responsable del manejo de

los flujos de efectivo, de tomar las decisiones sobre presupuesto de capital y

de elaborar los planes financieros. El contralor por otra parte, maneja la

función de contabilidad, la cual incluye los impuestos, la contabilidad de

costos y la contabilidad financiera, así como los sistemas de información.

(p.6)


II.4.4.1.4- Área de producción

El área de producción es la encargada de mejorar la productividad,

fabricar los productos de un modo más eficiente, administrar los recursos de

producción, controlar la calidad, diseñar planes estratégicos y operativos,

planificar, controlar y operar la producción.

Para poder entender las funciones del área de producción Koontz y

Weihrich (1996) describen algunos conceptos:

II.4.4.1.4.1- Productividad

La productividad es la razón entre insumos-resultados en un período

de tiempo, con la debida consideración de nivel de calidad. Esta definición se

puede aplicar a la productividad de organizaciones, administradores, persona

“staff” y operadores. (p.631)


II.4.4.1.4.2- Concepto de administración de la productividad y de

operaciones.

Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se

trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de producción y

operaciones. También es el área donde la administración se inició como un

arte con base científica. Las contribuciones de los pioneros de la

administración como Frederick Taylor, Henry Grant y Frank Gilbreth, muestra

que su principal interés era mejorar la productividad y fabricar productos de

manera más eficiente, al tiempo que reconocieron la importancia del factor

humano como insumo indispensable para ello. (p.633)

La administración de la producción se refiere a aquellas actividades

necesarias para fabricar productos; también puede incluir compras,

almacenamiento, transporte y otras operaciones. La administración de

operaciones tiene un significado similar, pues se refiere a las actividades

necesarias para producir y entregar tanto un servicio como un producto

físico. (p.633)


II.4.4.1.4.2.1- Sistemas de administración de operaciones

La administración de operaciones se debe entender como un sistema,

donde los insumos incluyen las necesidades de los clientes, la información,

la tecnología, la administración y la mano de obra y los activos fijos y

variables que sean importantes para el proceso de transformación. (p.633)

Los administradores y los trabajadores utilizan la información y los

factores físicos para producir bienes. Algunos elementos físicos como lo son

el terreno, la ubicación de la planta, los edificios, la maquinaria y los

almacenes son relativamente permanentes. Otros elementos físicos como los

materiales, los suministros, se consumen en el proceso de predicción de

bienes. El proceso de transformación incluye la plantación, operación y

control del sistema. (p.633)

Existen muchas herramientas y técnicas disponibles para facilitar el

proceso de transformación. Los bienes consisten en bienes y servicios e

incluso en información, como las que proporcionan las organizaciones de

consultoría. (p.633)


Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son

las normas de seguridad o las prácticas de trabajo justo; lo importante es que

la administración de operaciones debe ser un sistema abierto que interactúe

con el ambiente que le rodea. (p.634)

II.4.4.1.4.2.1.1- Planeación de operaciones

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la

búsqueda y la selección del producto o servicio. Una vez que se ha

seleccionado un producto final se determina la factibilidad tecnológica de

producirlo. El diseño de un sistema de operaciones, requiere decisiones

relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la

cantidad a producir y la calidad del producto. (p.634)

Son varias las técnicas empleadas en muchas clases de planeación

y control que resultan especialmente útiles en la administración de

operaciones, sin embargo la herramienta de mayor interés para los gerentes

de producción y operaciones, son las de investigación de operaciones.

(p.634)


II.4.4.1.4.2.1.2-Fundamentos de la investigación de operaciones

Las características esenciales de la investigación de operaciones, en

cuanto a su aplicación a la toma de decisiones, se puede resumir de la

siguiente forma:

1. Pone de relieve la representación física lógica de una realidad o un

problema.

2. Insiste en las metas en un área problemática y en el desarrollo de

medidas eficientes para establecer si una determinada solución tiene

posibilidades de lograr estas metas.

3. Incorpora en un modelo las variables de un problema, o al menos

aquellas que parecen ser importantes para su solución. Los

administradores pueden controlar algunas variables, pero otras pueden

ser factores incontrolables.

4. Coloca el modelo y sus variables limitantes y metas en términos

matemáticos para que se puedan identificar con claridad.

5. Cuantifica en lo posible las variables de un problema, con el fin de

incorporarlas en un modelo que produzca un resultado medible.

6. Complementa muchos datos no disponibles con dispositivos

matemáticos y estadísticos. (p.640)


A continuación se presenta una tabla resumen de las principales áreas

funcionales de las organizaciones, sus funciones más relevantes, así como

algunas de las actividades que desempeñan.

Tabla Nº3

Área Funcional Funciones del área Algunas actividades que desempenan

Satisfacer las necesidades de los clientes

Identificar oportunidades atractivas en el mercado

Proveer y mantener el personal de la organización

Mantener la equidad y armonía en las relaciones laborales

Establecer las políticas de sueldos y salarios y planes relacionados

Establecer objetivos, estrategias y políticas de recursos humanos

Crear valor para los accionistas de la organización

Decidir sobre inversiones, financiamiento y dividendos de la organización

Manejo y distribución de los flujos de efectivo

Manejo de la contabilidad de la empresa

Establecer objetivos, estrategias y políticas de la planificación financiera

Mejorar la productividadFabricar productos de un modo más eficiente

Administrar los recursos de producciónControlar la calidad

Disenar planes estrategicos y operativos

Planificación, operación y control de la producción

Fuente: Elaboración Propia

ProducciónCompras, almacenamiento, transporte, investigación y desarrollo, ingeniería y

tecnología.

RRHHReclutar y seleccionar al personal, inducir al

personal en las políticas corporativas, estudiar y evaluar los sueldos y salarios.

Finanzas

Elaboración de estados financieros, cálculo de rentabilidad, cálculo de impuestos, inversiones en divisas, solicitud de financiamiento, entre

otras.

Algunas funciones y actividades de las principales áreas funcionales de las organizaciones

Mercadeo

Disenar estrategias de mercadeo para cada unidad de negocios

Elaboración de investigaciones de mercado, desarrollo de productos, distribución de productos, formación de precios, ventas

personales.


II.4.4.2- Organización por producto/mercado

La organización por producto-mercado, también llamada organización

por división, es aquella que reúne en una unidad de trabajo a todos los que

participan en la producción y comercialización de un producto o grupo de

productos, a todos los que están en una cierta zona geográfica o a todos

tratan con cierto tipo de cliente. (p.363)

En algún punto de la existencia de la organización, el tamaño o la

diversidad de productos, hacen que los departamentos por funciones no

sean viables y por regla general, se crean divisiones semi autónomas, en las

que los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus

propios productos. (p.363)

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un

negocio independiente, el director de la división se concentra principalmente

en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o

utilidades, e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma

empresa. La característica que diferencia una división de un negocio

independiente es que esta depende de la oficina central. (p.363)


La división por producto/mercado puede seguir distintos patrones:

• División por producto: se hace la división en función de los productos.

Esta fue muy común en los años 80 y principios de los 90.

• División geográfica: por lo general es usada por empresas de

servicios, financieras y mineras. Esta resulta lógica cuando la planta

se ubica lo más cerca posible de las fuentes de materias primas,

mercados principales o personal especializado.

• División por clientes: es el caso en el cual la organización se divide de

acuerdo a los diferentes usos que los clientes le dan a los productos.

Esta es usada comúnmente en el mercado de las telecomunicaciones.

(p.363)

La organización por divisiones ofrece las siguientes ventajas:

• Dado que todas las actividades requeridas para producir y

comercializar productos específicos se agrupan en un solo lugar y

mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad.

• Tanto la calidad como la velocidad en la toma de decisiones se ven

reforzadas, ya que están más cerca del campo de acción.

• Los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar,

disminuyendo así el peso sobre la administración central.


• El desempeño de la administración divisional se puede medir en

términos de sus pérdidas o utilidades, la responsabilidad está clara.

(p.364)

Las desventajas de la estructura por divisiones radican en que los

intereses de una división pueden colocarse por encima de la organización

entera, así como también, en los gastos administrativos en que incurren, ya

que deben contar con su propio staff y especialistas. (p.364)

II.4.4.3- Organización matricial

La estructura matricial es un producto híbrido de dos tipos de diseño

organizacional. Los empleados tienen dos jefes, es decir trabajan con dos

cadenas de mando, una relacionada con las funciones o divisiones y la

segunda es una disposición horizontal que combina el personal de diversas

divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo o proyecto de

negocio, encabezado por gerente de proyecto, quien es experto en el campo

de especialización asignado al equipo. (p.365)

La organización matricial ofrece las siguientes ventajas:


• Es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades

especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.

• Los problemas de coordinación son minimizados, porque el personal

importante necesario para un proyecto de trabajo es reunido en forma

de grupo. De esto se produce un beneficio secundario ya que las

personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que

enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes

campos.

• Como a cada proyecto se le asigna la cantidad exacta de personas

que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria. (p.365)

Las desventajas de la estructura matricial son las siguientes:

• Los miembros del equipo requieren de buenas habilidades

interpersonales, así como ser flexibles y cooperativos.

• Al terminar el proyecto e iniciar uno nuevo se puede ver afectado el

ámbito personal.

• Si la jerarquías no están bien establecidas existe el peligro de que las

directrices contradictorias y las responsabilidades bien definidas aten

las manos de los gerentes. (p.365)


A continuación se presenta una tabla resumen de los tipos de

estructuras organizacionales formales, la cual señala sus principales

ventajas y desventajas.

Fuente: Elaboración propia

Forma de matriz

Tipos de estructuras organizacionales formalesTabla Nº4

Ventajas Desventajas

Por producto/mercado u organización por división

Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de uno o un grupo de productos, a todos los los que están en cierta zona geográfica o a todos los que

tratan cierto tipo de clientes.

Tipos de estructuras organizacionales formales ¿En qué consiste?

c) La coordinación de las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertir en un problema para los gerentes superiores.

c) Facilita la supervisión.

Por funciónReúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias relacionadas

llamadas funciones.

b) Resulta difícil tomar decisiones rápidas.

a) Los gerentes de funciones dependen por lo general de una oficina central.

b) Permite aprovechar con eficiencia los recursos especializados.

a) Puede ser utilizada por las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos.

a) Los intereses de una división pueden colocarse por encima de la organización.

b) Cada división debe cubrir sus propios gastos administrativos.

c) Cada división debe contar con su propio staff y especialistas.

Consiste en la combinación de 2 tipos de estructuras. Sobre los empleados recaen 2 cadenas

de mando, una relacionada con las funciones o divisiones, y la segunda, una disposición horizontal de diversas divisiones o departamentos funcionales para llevar a cabo un proyecto de negocio tutelado

por un gerente de proyecto.

a) Reúne eficientemente habilidades especializadas para resolver un problema complejo.

e) El desempeño de la administración divisional se mide en términos de pérdidas o utilidades.

a) Puede ser utilizada por empresas que ofrecen diversidad de productos.

b) Facilidad para coordinar la producción y comercialización de un producto específico, ya que las actividades se realizan en un sólo lugar.

c) Calidad y velocidad en la toma de decisiones.

d) Los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar.

b) Los problemas de coordinación son minimizados porque el personal requerido para un proyecto es reunido en un grupo.

c) Se evita la duplicación innecesaria de personas en un proyecto.

a) Los miembros del equipo requieren de excelentes habilidades interpersonales.

b) Al terminar un proyecto e iniciar uno nuevo se pueden ver afectado el ámbito personal.

c) Los gerentes corren el peligro de que las directrices y las responsabilidades entremezcladas aten su curso de acción.


II.4.4.4- Estructuras informales

Además de las estructuras organizacionales mencionadas, es

importante identificar las estructuras informales de la organización. Las

estructuras informal de la organización son todas aquellas relaciones no

reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen entre los

miembros de una organización y que surgen, inevitablemente, de las

necesidades personales y grupales de los empleados. (p.366)

II.4.4.5-Piedras angulares de las organizaciones

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996), los gerentes se encuentran

permanentemente organizando y reorganizando el entorno, en pro de

conseguir mayor eficacia y eficiencia de las actividades de la organización.

Para ello los gerentes ejecutan cuatro pasos básicos:

• División del trabajo: consiste en descomponer una tarea compleja en

sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables

de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

Esto se fundamenta en que no existe la persona que tenga la

capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones o


tareas complejas, aun suponiendo que esta pudiera adquirir todas las

habilidades especializadas para hacerlo. La división del trabajo crea

tareas simplificadas que se pueden aprender y que realizar con

relativa facilidad, fomenta la especialización, ya que cada persona se

convierte en experta de cierto trabajo. La desventaja de este paso es

que, los trabajadores pueden sentir una enajenación del control, ya

que no forman parte del proceso completo.

• Departamentalización: es la agrupación en departamentos de

empleados y tareas similares en forma lógica y eficiente.

• Jerarquía: consiste en especificar quién depende de quién en la

organización. En este paso se prepara un organigrama que describe

la forma en que se divide el trabajo y las responsabilidades de cada

división o departamento. Un vez hecha la jerarquización el

organigrama puede tener dos formas:

o Organigrama de jerarquía piramidal o alta: está caracterizado

por tener muchos niveles de jerarquía organizacional. Ellas

poseen una larga cadena de mando que demora la toma de

decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que

cambia con rapidez. (véase la Figura Nº6).

o Organigrama de jerarquía plana: ésta se caracteriza por tener

menos niveles entre la cima y la base. Esta ha sido una de las


tendencias más notorias en años recientes, ya que agiliza la

toma de decisiones y permite adaptarse al entorno más

rápidamente. (véase la Figura Nº7).

• Coordinación: es un proceso que consiste en integrar las actividades

de departamentos independientes con el objeto de alcanzar las metas

establecidas por la organización. El grado de coordinación dependerá

de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de

interdependencia que existe entre las personas de las diversas

unidades que la realizan. (Ob. Cit, pp. 345-351)

Figura Nº6. Organigrama de jerarquía piramidal o alta



Figura Nº7. Organigrama de jerarquía plana


II.4.5.- Cultura organizacional

II.4.5.1.- Definición

La cultura organizacional está representada por la serie de entendidos

importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por

los miembros de una organización. La cultura debe estar alineada con las

actividades administrativas de la organización, de hecho, si una cultura no se

alinea con éstas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

Algunos aspectos de la cultura organizacional, son muy evidentes, sin

embargo, otros aspectos son menos visibles.


La cultura organizacional es comparada con un iceberg (véase Figura

Nº8), donde en la superficie están ubicados los aspectos evidentes o abiertos

como: las metas formales de la organización, la tecnología, estructura,

políticas, procedimientos y recursos financieros. Bajo la superficie, están los

cubiertos u ocultos como: aspectos informales en la vida de la organización,

percepciones, actitudes, sentimientos compartidos, la naturaleza de las

relaciones humanas, las normas del grupo, entre otros. (Ob. Cit, pp. 199-200)

Figura Nº8. Iceberg de la Cultura Organizacional

Fuente: Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). p.200


En las organizaciones es importante tener en cuenta que los aspectos

formales e informales son fundamentales para que exista una integración

entre las personas que laboran, ya que, estos al tener claros dichos aspectos

dirigen sus esfuerzos para lograr el éxito de la organización.

Los aspectos formales representan las estructuras claramente

determinadas y visibles por los miembros de la organización y la sociedad en

general. Estas representarían la percepción externa de lo que es una

organización.

Los aspectos informales están conformados por todas aquellas

estructuras que solo perciben los integrantes de la organización y las

personas más allegadas a ella. Estas, aún cuando no están predeterminadas

y no poseen lineamientos establecidos, son igualmente importantes que los

aspectos formales, ya que en ellas se reflejan la parte humana de la

organización.


II.4.6.- Responsabilidad social y ética en las organizaciones

Un elemento importante en las organizaciones es su sensibilidad y

responsabilidad social. La sensibilidad social se refiere a la capacidad de una

empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las

condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica, y la

responsabilidad social, es la consideración del impacto en la sociedad de las

acciones de las organizaciones. Estas definiciones son complementarias, ya

que una se refiere al cómo y la otra a las acciones. A efectos de este estudio,

se usarán indistintamente.

Koontz y Weihrich, (citando a Frederick, W, Davis, K, y Post, J, 1998)

señalan que la participación social de las empresas está apoyada en el

hecho que:

a) Se supone que las empresas deben su constitución a la sociedad, de

aquí que estén obligadas a responder a las necesidades de ésta.

b) La creación de mejores condiciones sociales benefician, tanto a la

sociedad como a las empresas, ya que la primera es la fuerza de

trabajo y la consumidora de sus productos.


c) La participación social desalienta la regulación e intervención

gubernamental.

d) La sociedad moderna es un sistema interdependiente de manera que

las actividades internas de las empresas tiene impacto en el ambiente

externo.

e) La participación social puede beneficiar a los accionistas, ya que ésta

genera una imagen pública favorable.

f) Es mejor prevenir problemas sociales. Resulta más fácil ayudar a los

desempleados, que enfrentar una agitación social. (p.68)

Todas las personas de cualquier tipo de organización se preocupan

por la ética. Frederick, W, Davis, K, y Post, J, 1998 citando al Webster´s

Ninth New Collegiate Dictionary, define a la ética como la disciplina que se

relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y la obligación moral. Por lo

tanto, la ética personal se puede considerar como el conjunto de reglas de

acuerdo con las cuales una persona vive su vida personal. (p.70)

Hellriegel y Slocum (1998), consideran a la ética como el conjunto de

valores y reglas que definen lo qué es una conducta correcta y qué es una

incorrecta. Indican cuándo es aceptable un comportamiento y cuándo es

inaceptable. En un sentido más amplio, la ética implica:


1. La distinción entre hechos consumados y suposiciones.

2. La definición de un problema en términos morales.

3. La aplicación de principios morales a una situación. (p.234)

Los principios morales prescriben reglas generales de conducta

aceptable que se intenta, sean imparciales. Estos son de gran importancia

para una sociedad y no se les puede establecer ni cambiar por efecto

únicamente de las decisiones de individuas poderosos. Los principios

morales y los valores que estos representan son fundamentales para la ética.

(p.234)

La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene

varios aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia

justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la

autonomía del consumidores y la conducta corporativa en el país de origen y

en el extranjero. (Koontz y Weihrich, 1996, p.70)

Esta investigación a través del diseño de un centro para el desarrollo

de la capacidad emprendedora y la creación de PyME, está comprometida,


por medio de valores y principios morales, con el fortalecimiento de las bases

de la sociedad y el mejoramiento de la vida de las personas.

II.4.7.- Aspectos legales

II.4.7.1.- Personas y sus capacidades

Existen innumerables definiciones de persona en el Derecho. Aguilar

(1987, p:42) considera las siguientes como las más relevantes:

• Persona es todo ente susceptible de tener derechos y deberes

jurídicos.

• Persona es todo ente susceptible de figurar como término

subjetivo en una relación jurídica.

• Persona es todo ente susceptible de ser sujeto activo o pasivo

en una relación jurídica.

Ramírez (1993) define la Capacidad en Derecho como la medida

de la aptitud de las personas con relación a los derechos y deberes jurídicos.

La capacidad se divide en:

• Capacidad de Goce: es la aptitud para ser titular de derechos o

deberes y se adquiere desde el nacimiento.


• Capacidad de Ejercicio: es la medida de la aptitud para producir

plenos efectos jurídicos mediante actos de la propia voluntad. La

capacidad de ejercicio se divide en:

a) Capacidad Negocial: es la aptitud para poder

disponer de los derechos de los cuales se es titular.

b) Capacidad Delictual: es la aptitud para poderse poner

a derecho por la autoría en la comisión de un hecho

punible, bajo cualquier circunstancia, es decir, para

poder enfrentar la responsabilidad del hecho ante la

ley.

c) Capacidad Procesal: es la aptitud de un titular de

derechos para poder reclamar y defender, esos

derechos; y ese reclamo lo realiza ante los órganos

competentes para ello. (p.64)

El Código Civil de la República Bolivariana de Venezuela (1982) en su

artículo 15 clasifica a las personas en naturales y jurídicas. (véase Figura

Nº9)


Jurídicas

De Derecho Público

Naturales

Personas

Fundaciones

De Derecho Privado

De tipo Asociativo

De tipo Fundacional

Asociaciones

Sociedades

Civiles

Mercantiles Anónimas

(S.A. o C.A.)

Cooperativas De Responsabilidad Limitada. (S.R.L.)

Corporaciones En Nombre

Colectivo

En Comandita

Figura Nº9. Clasificación de las Personas

Fuente: Aguilar, (1987, p. 47)


II.4.7.1.1.-Personas naturales

“Las personas naturales, individuales, físicas, simples o concretas son

los individuos de la especie humana y sólo ellos.” (Aguilar, 1987, p: 46)

II.4.7.1.2.- Personas Jurídicas

En sentido estricto, personas jurídicas son todos los entes aptos para

ser titulares de derechos o deberes y que no son individuos de la especie

humana. (Ob. Cit.)

Ramírez (1993) señala que los elementos de las personas jurídicas

son:

1. Personal: Grupo de personas reunidas, ya sea por voluntad o por

mandato público.

2. Real: El conjunto de bienes que conforman el capital en donde va a

imperar la voluntad de sus miembros.

3. Finalidad: El fin para el cual se creó esa persona jurídica, el cual debe

ser lícito, posible y determinado o determinable.

4. Licitud: En que ella debe ser aprobada por el ordenamiento jurídico en

dos sentidos: por el propio ordenamiento jurídico, es decir que su fin


no sea antijurídico y que este dentro de la moral y las buenas

costumbres. (p. 60)

En materia de donaciones, las personas jurídicas (a excepción de las

fundaciones) tienen en principio incapacidad para hacer donaciones, aunque

no para recibirlas debido a que tal operación resultaría contraria a su objeto o

finalidad. Sin embargo, aún las personas jurídicas que persiguen un fin de

lucro para sus miembros (sociedades), pueden hacer algunas donaciones

que no son incompatibles con su objeto (donaciones remuneratorias a su

personal, donaciones manuales, donaciones motivadas por exigencia de las

relaciones públicas o con fines de propaganda). (Aguilar, 1987, p.387)

Estas se subdividen en personas jurídicas de Derecho Público y

personas jurídicas de Derecho Privado.(Ob. Cit., p.46)

II.4.7.1.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Público

El artículo 19 (ejusdem) señala que son personas jurídicas de Derecho

Público y por lo tanto capaces de obligaciones y derechos:

1. La Nación.

2. Las entidades que componen el Estado.


3. Las iglesias de cualquier credo.

4. Las universidades

5. Los demás seres o cuerpos morales de carácter público.

II.4.7.1.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado

Asimismo, Aguilar (1987) señala que las personas jurídicas de

Derecho Privado se subdividen en personas de tipo fundacional (las

fundaciones), y de tipo asociativo (asociaciones en sentido amplio). (pp.49-

50).

II.4.7.1.2.2.1.- Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo fundacional

Las personas de tipo fundacional se caracterizan por ser un conjunto

de bienes atribuidos exclusiva y permanentemente a la consecución de un

fin. Carecen de sustrato personal, no tienen miembros, los fundadores no

forman parte de la fundación y sólo tienen sustrato real (de bienes). (Ob. Cit.,

p. 49)


Con frecuencia, las fundaciones, a diferencia de otras personas

jurídicas, realizan donaciones no manuales ni remuneratorias como una

actividad fundamental. (Ob. Cit, p. 393)

II.4.7.1.2.2.1.1 Constitución de las fundaciones

Para constituir una fundación se deben separar un conjunto de bienes

del patrimonio de una o más personas naturales o jurídicas (fundadores) y

constituir un patrimonio distinto con un fin determinado, posible y lícito que

sea de utilidad artística, científica, literaria, benéfica o social. Este fin es lo

que se llama objeto de la fundación. (Ob. Cit., p.391)

Para lograr esa separación de bienes de un patrimonio y la

constitución de uno nuevo afectado a un objeto de utilidad general, es

necesario un acto o negocio jurídico del fundador (o fundadores). Este acto

es siempre unilateral, ya que exige solamente el asentamiento de una parte

(del fundador), y puede ser como un acto entre vivos como un acto mortis

causa. ( Ob. Cit, p.391)


Como lo señala Aguilar (1987, p.391), la constitución de la fundación

implica dos actos o negocios jurídicos:

• El acto o negocio de fundación, que consiste en la

manifestación de voluntad de querer la constitución de la

fundación.

• El acto o negocio de dotación, que consiste en atribuirle

bienes a título gratuito y que por ende es un acto de

disposición.

Para constituir una fundación por acto entre vivos se debe:

1. Levantar un acta constitutiva que contenga: su nombre

(identidad), su domicilio general propio (distinto del domicilio del

fundador o fundadores), todo lo concerniente a la dirección y

administración de la fundación, y sus causas de extinción y

suerte de los bienes que le pertenecían.

2. Elaborar los respectivos estatutos.

3. Protocolizar el acta constitutiva en la Oficina Subalterna de

Registro del Departamento o Distrito en que ha sido creada la

fundación. (Código Civil, Artículo 3 )


Para constituir una fundación por testamento (mortis causa), se deben

cumplir las normas legales sobre testamentos. Se considera la existencia

jurídica de la fundación, no sólo desde la muerte del testador sino desde el

otorgamiento del testamento, siempre que después de la apertura de la

sucesión se cumpla con el requisito de la respectiva protocolización. (Aguilar,

1987, p.392)

II.4.7.1.2.2.2.- Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo asociativo

Las personas de tipo asociativo se caracterizan por ser un conjunto de

personas que persiguen un fin común, para cuya consecución destinan

determinados bienes de manera exclusiva y permanente, ellas tienen un

sustrato personal (los miembros que forman parte de la asociación) y

sustrato real (los bienes). (Ob. Cit, 50)

Estas personas se subdividen en Corporaciones, Asociaciones y

Sociedades.


II.4.7.1.2.2.2.1.- Clases de Personas jurídicas de Derecho Privado de tipo

asociativo

II.4.7.1.2.2.2.1 .1.- Corporaciones

En las corporaciones predomina el interés colectivo sobre los

individuales, son creadas por una ley o reconocidas por una ley especial que

regula su funcionamiento, es importante señalar que no todo lo que se llama

corporación en el lenguaje ordinario es una corporación en sentido jurídico,

son muchas las entidades que llevan el nombre de corporaciones y en

realidad son sociedades mercantiles. (Ob. Cit, p. 395)

II.4.7.1.2.2.2.1.2.- Asociaciones

Las asociaciones son las personas de tipo asociativo que no

persiguen un fin de lucro para sus miembros, lo que no excluye que el ente

pueda realizar actividades lucrativas como medio para alcanzar sus fines

propios (Ej.: los clubes, una agrupación de carácter científico, cultural o

deportivo). (Ob. Cit, pp. 395-396)


Barboza (1998) señala que “la asociación es un contrato, mediante el

cual varias personas convienen desarrollar una actividad común, no lucrativa,

y que adquiere personalidad jurídica una vez que sus constituyentes cumplan

con los requisitos de Ley”. (p.134).

Las asociaciones responden a los elementos esenciales que exige el

Código Civil vigente y por lo tanto debe sujetarse a dichas reglas y principios

normativos, y asimismo, a los que están establecidos en su documento

constitutivo. (Ob. Cit. , p.134)

La asociación al ser un contrato plurilateral y de organización, puede

asumir por analogía las mismas reglas organizativas y de funcionamiento

previstas para las sociedades (civiles y mercantiles) según la orientación que

en este sentido quieran proyectar sus asociados o constituyentes.

II.4.7.1.2.2.2.1.3.- Sociedades

Las sociedades son las personas de tipo asociativo que tienen por

objeto una actividad que constituye un medio de lucro para sus miembros. Es

importante destacar la existencia de entidades que se denominan

sociedades, cuando en realidad son asociaciones. (Ob. Cit, p. 396)


El artículo 1.649 (ejusdem) caracteriza la sociedad por la realización

de un fin económico común. Asimismo, la asociación debe ser caracterizada

por la realización de un fin no económico, como lo puede ser un fin social,

religioso, deportivo, etc. (Goldschmidt, 1979, p.212)

Las sociedades se pueden clasificar en: civiles, mercantiles y

cooperativas. (Ob. Cit. , p.215)

II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.- Sociedades Mercantiles

Las sociedades mercantiles “son aquellas que tienen por objeto uno o

más actos de comercio y las disposiciones que atañen a su constitución,

funcionamiento y liquidación son de orden público. Todas las sociedades

mercantiles constituyen personas jurídicas diferentes de los socios”.

(Ramírez, 1993,p.196)

El Código de Comercio de la República Bolivariana de Venezuela en

su artículo 201 distingue las siguientes clases de sociedades mercantiles:

• Sociedad en Nombre Colectivo: Es una sociedad de personas

en la cual las obligaciones sociales están garantizadas por la


responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios. (Ramírez,

1993, p.197)

• Sociedad en Comandita: Es la única dentro de todas las

clases de sociedades mercantiles que tiene dos tipos de socios,

los socios comanditantes, quienes aportan su industria o trabajo

y asumen la responsabilidad social respecto a las obligaciones,

y los socios comanditarios, los cuales hacen un aporte para

integrarlo al capital y su responsabilidad está limitada al monto

de su aporte, ya sea que lo den o se comprometan a

hacerlo.(Ob. Cit., p.201)

• Sociedad Anónima (S.A. o C.A.): Es aquella en la cual las

obligaciones sociales están garantizadas por un capital

determinado y en la que los socios no están obligados sino por

el monto que representen sus acciones dentro del Capital

Social de la sociedad. La responsabilidad de los socios que es

una responsabilidad por el aporte, no existe frente a los

terceros sino respecto a la sociedad. En relación a los terceros,

el único responsable de las obligaciones sociales, es la

sociedad. (Goldschmidt, 1979, p.277)

• Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): Son el tipo

de sociedad en la cual las obligaciones están garantizadas por


un capital determinado dividido en cuotas de participación, las

cuales no podrán estar representadas en ningún caso por

acciones o títulos negociables. (Código de Comercio de la

República Bolivariana de Venezuela, Art. 201,or. 4to)

II.4.7.1.2.2.2.1.3.1.1.- Compañías tipo “Holding”

Como señala Cornell (1966), cuando una compañía posee la cantidad

de acciones necesarias para controlar o determinar las políticas de una o

varias empresas, es denominada compañía tipo Holding o simplemente

Holding. Generalmente son corporaciones y en algunas oportunidades son

organizados como fideicomisos o compañías de capital conjunto. (p.43)

La compañía tipo Holding ejerce sus derechos de accionista, y recibe

los dividendos al igual como cualquier accionista individual. (p.43)

Teóricamente, al poseer el cincuenta y uno por ciento (51%) de las

acciones de una empresa se tiene el control de la misma, sin embargo en la

práctica esta afirmación no necesariamente es válida, ya que por lo general,

un gran número de acciones de una empresa están repartidas en pequeños


inversionistas que no asisten a las asambleas. En otros casos, solo una

parte de las acciones de la empresa tienen derecho de voto. (p.43)

Existen varios tipos de Holdings:

a) Holding con el propósito de tener las acciones controladoras de

diversas empresas.

b) Holding que opera como compañía regular.

c) Holding en el cual se crean corporaciones subsidiarias para

encargarse de algunas ramas de un negocio.

d) Holding en el cual se poseen compañías que operan en diferentes

ramas de una industria. Este tiene como con el finalidad reducir la

competencia y alcanzar una eficiencia operativa derivada de una

gerencia central. (p.43)

Es importante destacar que el adquirir el control de un número de

compañías representativas de un sector, debe estar sujeto a las bases

legales, en especial de las leyes antimonopolio. (pp.43-44)


II.4.7.1.2.2.2.1.3.2 Sociedades Civiles

Las sociedades civiles son aquellas que no tienen por objeto actos de

comercio. Sin embargo, existen sociedades civiles en forma mercantil.

(Calvo, 2000, p.126)

Al reservar lo dispuesto por leyes especiales, se ha mantenido el

concepto de las sociedades civiles en forma mercantil para las sociedades

mineras constituidas como sociedades anónimas, de responsabilidad

limitada y, conforme al criterio señalado, en comandita con acciones (Art.

102, Ley de Minas) y para aquellas que se dediquen exclusivamente a la

explotación agrícola y pecuaria. (Ob. Cit, p.127)

II.4.7.1.2.2.2.1.3.3.- Cooperativas

Las sociedades cooperativas son sociedades de capital variable e

ilimitadas en números de socios (no menor de siete), y su objeto es procurar

el mejoramiento de sus miembros mediante la acción conjunta de ellos en

una obra colectiva.(Ob. Cit., p.271)


Siguen la norma de control democrático, con igualdad de derecho y

obligaciones entre sus asociados, a cada uno de los cuales le corresponde

un voto sea cual fuere su participación económica, no están sujetos a

recursos económicos fijos ni a duración predeterminada; y distribuyen los

excedentes de utilidades entre sus asociados a prorrata de los servicios

recibidos por estos de la cooperativa o del trabajo personal que hubieren

suministrado. (Goldschmidt, 1979, p.218)

II.4.7.1.2.2.2.2 Constitución de las personas de tipo asociativo

La constitución de personas de tipo asociativo, presupone la

celebración de un acto o negocio jurídico, por el cual dos o más personas

declaran su voluntad de constituir la persona jurídica. (Aguilar, 1987, p.396)

Algunos autores consideran el negocio constitutivo como un contrato

plurilateral, que se caracteriza por permitir la intervención de dos o más

partes distintas. Otros autores señalan que el negocio constitutivo es un

contrato de organización que se caracteriza por la pluralidad de partes y por

el hecho de que si bien las partes tienen intereses opuestos, estos son de

satisfacción coordinada. Algunos autores modernos consideran que en la

constitución de personas jurídicas no hay oposición de intereses entre las


partes que caracteriza a los contratos, por lo que califican el acto constitutivo

como un acto colectivo y no como un contrato. ( Ob. Cit, pp. 396-397)

Según Aguilar (Ob. Cit.), para que una persona jurídica de tipo asociativo

adquiera personalidad jurídica debe:

1. Si es una corporación o asociación, ésta adquiere personalidad

jurídica con la protocolización del acta constitutiva en la Oficina

Subalterna de Registro del Distrito o Departamento en que fueron

creadas. Esta acta debe contener el nombre, domicilio, objeto y

forma en la que será administrada y dirigida.

2. Si es una sociedad civil adquiere personalidad jurídica desde que

se protocoliza el correspondiente contrato en la Oficina Subalterna

de Registro Público de su domicilio. Si es una sociedad mercantil

adquiere personalidad jurídica cumpliendo las formalidades del

Código de Comercio. ( pp. 396-397)

II.4.7.1.2.2.2.3 Identidad, Domicilio y Capacidad de la Personas de tipo asociativo

Este tipo de personas tienen su propia identidad y la conservan

independientemente de las modificaciones que pueda sufrir su substrato


personal. La identidad de este tipo de personas lo define de su nombre que

en Derecho Mercantil se conoce como razón social cuando se trata de

sociedades de nombre colectivo o en comandita, y denominación social,

cuando se trata de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. (Ob.

Cit, p.398)

El domicilio de las corporaciones, asociaciones y sociedades,

cualquiera sea su objeto, se halla en el lugar donde esté situada su dirección,

salvo lo dispuesto en sus estatutos o por leyes especiales. (Ob. Cit, p.398)

La capacidad de las personas de tipo asociativo plantea la teoría de la

especialidad del fin, según la cual las personas jurídicas tienen capacidad de

goce en la medida que sea necesario y conveniente para la consecución de

su propio fin:

a) Las personas jurídicas en la esfera extrapatrimonial tienen capacidad,

salvo en aquellos aspectos incompatibles con su naturaleza, como las

relaciones familiares y cuasifamiliares.

b) En la esfera patrimonial suelen hacerse algunas advertencias en cuanto a

donaciones y sucesiones.


b.1) En cuanto a donaciones, muchas personas jurídicas tienen, en

principio, incapacidad para hacer donaciones, aunque no para recibirlas,

ya que tal operación es contraria a su objeto o finalidad.

b.2) En materia de sucesiones, las personas jurídicas pueden recibirlas

por testamento. (Ob. Cit, 386-387)

Según la capacidad de obrar se considera que las personas jurídicas:

primero, no tienen capacidad negocial directa, en el sentido de que sólo

pueden celebrar negocios jurídicos mediante órganos o representantes; y

segundo, tienen capacidad delictual desde el punto de vista de

responsabilidad civil por hechos ilícitos y carecen de capacidad delictual en

la esfera del Derecho Penal.


II.5.- Pequeñas y medianas empresas

Considerando el papel y labor que pretende ejercer el Centro de

Emprendedores sobre la creación y surgimiento de nuevas pequeñas y

medianas empresas (PyME), así como en la asistencia y asesoramiento de

las mismas, a continuación de realiza un análisis de este tipo de empresas.

II.5.1- Definición y Características

Corpoindustria (citado por Palacios, 2001) define a la empresa como

la unidad de producción que mediante la combinación del capital y del trabajo

elabora, transporta y/o distribuye productos entre los consumidores u ofrece

servicios, de tal manera que, por medio de la inversión del capital en bienes

instrumentales o directivos, se obtiene o pone a disposición con la

colaboración del trabajo, bienes de consumo que, al ser vendidos o

transportados, le permiten obtener de nuevo capital, más una unidad, que es

el objeto de la misma.

La definición de una PyME se encuentra estrechamente ligada a

ciertos criterios, como lo son el número de trabajadores que laboran dentro

de la empresa, monto de activos fijos y capital de la misma, entre otros. De


esta manera, la definición de una PyME dependerá entonces del país o

región donde realice sus operaciones y se encuentre ubicada.

Indonesia y Taiwán definen a una PyME valiéndose del criterio referido

a los montos totales de activos fijos y capital. Específicamente en Indonesia,

entienden por pequeña empresa, todas aquellas que presentan un monto

total de activos fijos netos no superior a los 400 mil dólares americanos, y

mediana empresa, aquellas que presentan un monto total de activos fijos

netos inferior a los 200 mil dólares americanos. En el caso de Taiwán, la

PyME debe presentar un activo total no mayor de los 3 millones de dólares

americanos y un capital pagado menor al millón de dólares americanos.

Venezuela asume el criterio del número de trabajadores que laboran

en la empresa para definir a la PyME, por tal razón, la Oficina Central de

Estadísticas e Informática (OCEI) las define como una empresa donde no

laboran más de cien (100) trabajadores.

Sin embargo, la definición de la PyME en nuestro país ha sido objeto

de múltiples consultas interinstitucionales y propuestas técnicas que

persiguen la formulación de una nueva definición, ya que la actual carece de

utilidad y no permite captar la complejidad del sector. La nueva definición de


la PyME Venezolana según la última Propuesta Técnica “Definición de la

PyME Venezolana” presentada por Conindustria (1999), debe considerar la

heterogeneidad de los sectores de la actividad económica y adecuarla al

contexto internacional, de lo contrario, las políticas públicas podrían perder

efectividad y cobertura, y a su vez, se mantendría la imposibilidad de

comparabilidad internacional y competitividad en mercados globalizados.

Estados Unidos también hace uso del criterio relacionado al número

de trabajadores que laboran en la empresa para definir a la PyME. Se

considera pequeña empresa a todas aquellas que no posean más de

quinientos (500) trabajadores, y mediana cuando el número de trabajadores

se ubique entre quinientos (500) y mil (1.000) trabajadores. (Gil y López,

2001, pp.69-70)

En este sentido, de acuerdo a las características presentadas por las

PyME de Taiwán, Indonesia, Estados Unidos y Venezuela, se puede

identificar cierta similitud entre ellas de acuerdo a los criterios que se utilizan

para definirlas, sin embargo, al mismo tiempo se puede identificar la dificultad

que presentan las PyME venezolanas de competir con estructuras altamente

desarrolladas como éstas.


Las PyME se caracterizan por presentar modelos organizativos

sencillos que le permiten adaptarse rápidamente a los nuevos cambios del

entorno. La flexibilidad, la agilidad, la competitividad y la productividad

representan características determinantes de las pequeñas y medianas

empresas.

Las flexibilidad de las PyME viene dada por la capacidad de respuesta

que presentan ante la demanda generada en los mercados donde operan y

compiten, ya que su tamaño les permite mantener un contacto directo con el

mismo.

La agilidad de las PyME viene dada por la capacidad de respuesta

ante los cambios presentes en el entorno que las rodea. Asumen una

respuesta con mayor rapidez y velocidad que las grandes organizaciones,

debido a la alta resistencia al cambio que pueden presentar éstas últimas.

En cuanto a la competitividad, se refiere a la capacidad de las PyME

para desempeñarse dentro de mercados globalizados, ya que deben

protegerse de los efectos causados por la apertura económica que se vive a

nivel mundial. Esta característica es bastante desarrollada por este tipo de

empresas.


Finalmente, la productividad viene dada por la capacidad de las PyME

de satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado a precios

competitivos que le permitan sostenerse y alcanzar altos niveles de

rentabilidad y crecimiento.

Gil y López (2001) citando a Rosales (1996), señalan que las PyME

pueden alcanzar niveles importantes de crecimiento y desarrollo con una

optima combinación de las características anteriormente mencionadas.

II.5.2- Importancia

Las PyME pueden ser vistas como un motor de desarrollo económico

y social que contribuyen con el crecimiento de una nación. En este sentido, la

PyME representa una fuente importante de empleo, de estabilidad y de un

crecimiento económico mejor distribuido. Tal es el caso del “Milagro

Taiwanés”, referencia internacional reconocida por la importante contribución

de las PyME en el desarrollo y crecimiento de un país. (Herring, 1993, p.25)

La situación que actualmente vive Venezuela en el ámbito económico

y social presenta cierta similitud con un colapso económico sufrido por

Taiwán en los años 50, donde la estrategia de salida aplicada por este país


para elevar su nivel de desarrollo fue mediante la utilización de las PyME.

Por tal razón, se realiza un análisis del modelo taiwanés, a fin de recaudar

elementos que contribuyan con el desarrollo de Venezuela como nación.

El Financiamiento de las PyME en Taiwán es iniciado con la ayuda del

Estado mediante un programa conformado por tres (3) fases:

• Primera Fase: se aplicó una política de sustitución de importaciones

para estimular e impulsar el sector empresarial. Las estrategias para

alcanzar el objetivo planteado, fueron las de aplicar altos impuestos a

todas las mercancías importadas, y a su vez, se implementaron altas

tarifas arancelarias. Como consecuencia, el mercado se saturó, pero

se desarrollaron paralelamente políticas para incentivar la exportación.

(Ob. Cit., p.26)

• Segunda Fase: comienza con la aplicación de políticas para incentivar

e impulsar las exportaciones dentro del mercado taiwanés, con el

objetivo de aumentar la capacidad de producción de las empresas.

(Ob. Cit., p.27)


• Tercera Fase: se desarrollaron planes para promover el sector de

“capital intensivo” y de “tecnología intensiva”, exonerando impuestos y

otorgando prestamos a bajas tasas de interés. (Ob. Cit., p.28)

La estrategia tenía por objetivo final impulsar el sector empresarial a

un nivel lo suficientemente significativo como para eliminar la dependencia

estatal; es decir, el Estado intervino hasta lograr la consolidación del sector

privado. En Venezuela, la diferencia radica en que el Estado aplica políticas

intervencionistas sin límites establecidos de duración.

La aplicación de este modelo y otras medidas asistenciales significó el

impulso y surgimiento de las PyME en Taiwán, logrando de esta manera

alcanzar posiciones importantes dentro de los sectores y mercados donde

compiten, liderizando en aspectos como la participación dentro de las

exportaciones y generación de fuentes de trabajo.

Herring (1993) desarrolla una serie de políticas para la aplicación del

“Modelo Taiwanés” en Venezuela, ya que considera que su aplicación

implica desarrollo y crecimiento para la nación.


1. Política de Desarrollo: pretende la armonización de las metas propuestas

y concretar esfuerzos.

2. Política de estímulo al ahorro interno: pretende sincerar la economía y

ofrecer una estabilidad monetaria. Gran parte del capital invertido en

Taiwán provino del ahorro.

3. Política obrera y social: pretende generar beneficios sociales para los

trabajadores y estabilidad para el patrono.

4. Política educacional: pretende formar el personal gerencial y técnico

encargado de administrar y dirigir las empresas que contribuirán con el

desarrollo de la nación. Es importante que Venezuela pueda contar con

una sociedad lo suficientemente preparada como para dirigir los procesos

de consolidación del sector privado. Para que un país alcance su

desarrollo, primero tiene que contar con una sociedad desarrollada.

5. Política de crédito: pretende establecer normas y parámetros en el

otorgamiento de créditos y financiamiento, tales como el plazo o duración

del crédito, tasas de interés aplicadas, garantías, entre otros. También

propone el derecho a la rápida decisión, de manera que las PYME

conozcan el resultado de la solicitud del crédito y planifiquen la

disponibilidad de los fondos. (pp. 52-59)


II.5.3- Pequeñas y Medianas Empresas en Venezuela

Para nadie es desconocida la importancia de la PyME en nuestra

región, puesto que un elevado porcentaje de las empresas de América Latina

corresponde a este segmento. Sin embargo, sigue siendo un sector al que no

se le ha podido dar una solución integral. (Corporación Andina de Fomento,

2000)

Venezuela no ha actualizado su concepto de PyME desde los años 60,

lo cual ha generado una serie de inconvenientes en el surgimiento y

desarrollo de las mismas dentro de país, además de ocasionar una confusión

entre los términos de pequeña y mediana industria (PyMI) y pequeña y

mediana empresa (PyME), en cual se incluyen los sectores de comercio y

servicio. Sin embargo, se han venido desarrollando propuestas que

persiguen la modernización de la definición de la PyME venezolana, así

como políticas y programas de impulso para las mismas. (Conindustria,

1999)

Gil y López (2001), citando a Piñates (2000) señalan que las PyME

representan el noventa por ciento (90%) de la población empresarial


venezolana y absorben casi el setenta por ciento (70%) de los empleos en

Venezuela.

En cuanto a la distribución geográfica por regiones, la región central

ocupa el primer lugar, porque allí se sitúan 67% de las empresas del país,

mientras que en la región occidental se encuentra un 25% y en la región Sur-

Oriental se encuentra apenas un 8%. (Palacios, 2001)

La Corporación Andina de Fomento (2000) en su estudio sobre la

situación de las PyME en la región, afirmó que las PyME venezolanas

presentan serios obstáculos, como la penetración a mercados

internacionales y el acceso a los mercados de capital.

Los obstáculos que enfrenta la PyME, por el lado de los insumos, se

pueden identificar de la siguiente manera:

1. Dificultad para alcanzar economías de escala y economías de

tamaño, lo que la excluye del acceso a mercados puesto que no

puede ser exportador o proveedor permanente. Los costos unitarios

altos limitan la oferta de servicios a la PyME (créditos, seguros, etc.)


2. Pasivos y Patrimonio: percepción de mayor riesgo, mayores costos

de transacción e intermediación y desconocimiento del riesgo por

parte de los intermediarios financieros. El patrimonio es propiedad de

empresas familiares.

3. Innovación y Tecnología: restricciones presupuestarias y limitaciones

al acceso de fuentes de información imposibilitan el desarrollo de

tecnología y la adopción de nuevos métodos de producción, además

existen deficiencias en la calificación de los recursos humanos.

4. Insumos de producción: compra de pequeñas cantidades imposibilita

alcanzar y mantener la calidad y los precios similares a los de las

empresas grandes.

5. Deficiencias en gerencia: por lo general quien lideriza la empresa es

un buen técnico, pero que no tiene habilidades y conocimientos

sólidos para administrar y vender su producción. (Ob.Cit.)

Por el lado de los productos, los obstáculos se identifican como:

1. Limitaciones para competir en licitaciones públicas o privadas

de gran tamaño. Los canales limitados de distribución dificultan

la entrega de productos. Además, muchas veces no existen


posibilidades de producir y entregar grandes volúmenes de

producción en un momento o plazo determinado.

2. La capacidad para incursionar en los mercados internacionales

representa, inicialmente, costos fijos relativamente altos y para

enfrentar la fuerte competencia, se debe contar con estrictos

sistemas de control de calidad, de uniformidad y de

homogeneidad en la entrega del producto. (Ob. Cit.)

A continuación se presenta un gráfico que permite identificar los

problemas del entorno que más afectan a las PyME venezolanas. Encuesta

realizada Conindustria (1999).


Figura Nº10. Problemas del Entorno que más afectan a las PyME

Fuente: Conindustria, 1999

El resultado de la encuesta aplicada a 120 PyME venezolanas,

identificó los principales problemas del entorno que más afectan el desarrollo

de las mismas. Se encuentra, en primer lugar, la recesión interna que

atraviesa la economía de Venezuela actualmente, en segundo lugar las

dificultades de financiamiento y los altos costos de materias primas e

insumos, en tercer lugar, la escasez de personal calificado, en cuarto lugar,


el problema para exportar, en quinto lugar, la escasa información, en sexto

lugar, los trámites burocráticos, en séptimo lugar, los problemas técnicos, en

octavo lugar, el problema informático del año 2000 (Y2K), y en noveno lugar,

las normas técnicas.

A continuación se presentan una lista de instituciones vinculadas a las

PyME venezolanas:

Cámaras que agrupan a las PyME:

• Federación de Artesanos, Pequeños y Medianos Industriales de

Venezuela. FEDEINDUSTRIA.

• Cámaras Regionales de Industria y Comercio.

• Fondos Regionales de Industria y Comercio.

• Otras asociaciones empresariales sectoriales.

Entes financieros del Estado:

• Fondo de Crédito Industrial. -FONCREI-

• Corporación de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria de

Venezuela. -CORPOINDUSTRIA-

• Banco Industrial de Venezuela. -BIV-


• Sociedad Nacional de Garantías Recíprocas para la Mediana y Pequeña

Industria. -SOGAMPI-

• Fondos Regionales de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa.

• Fondo de Cooperación y Financiamiento de Empresas Asociativas. -

FONCOFIN-

• Banco de Comercio Exterior. -BANCOEX-

• BANGENTE.

Instituciones científicas y tecnológicas:

• Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. -

CONICIT-

• Entes regionales del CONICIT: FUNDACITE.

• Fundación CIEPE / FUDECO.

• Fundación de Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar.

-FUNINDES / USB-

• Instituto de Ingeniería.

• Universidades Nacionales.

Otras instituciones:

• FIM-Productividad.

• Centro de Productividad y Calidad del estado Carabobo. -CEPROCA-


• Centro de Productividad y Calidad del estado Zulia. -CEPROZUL-

• Enfoque Gerencial

• Fundación Parque Tecnológico Barquisimeto. -TECNOPARQUE-

• Parque Tecnológicos

• Empresas de Consultoría

• Organizaciones No Gubernamentales

• Centro Empresarial FUNDES Venezuela.

• Estudios y Proyectos para la PyME. -PROPYME-

• FUNINDES

• Venezuela Competitiva

• ConsePyME

• Fondoin

• Fundación Eugenio Mendoza

Organismos internacionales:

• Comisión de las Comunidades Europeas. -CEE-

• Agencia Española de Cooperación Internacional. -AECI-

• Sistema Económico Latinoamericano. -SELA-

• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. -PNUD-

• Banco Interamericano de Desarrollo. -BID-

• Programa Bolívar.


• Corporación Andina de Fomento. -CAF- (Fundes Venezuela, 2000)


II.6.- El Fideicomiso

La Ley del Fideicomiso vigente define al fideicomiso como “ una

relacion jurídica por la cual una persona llamada fideicomitente transfiere uno

o mas bienes a una persona llamada fiduciario, quien se obliga a utilizarlo en

favor de aquel o de un tercero llamado beneficiario” (Ley de Fideicomiso ,

1956, Art.1).

Díaz (1974), citado por Regnault (1986), define fideicomiso como:

El fideicomiso es una institución jurídica mediante la cual se crean relaciones fiduciarias en cuya virtud se transmite en propiedad fiduciaria determinados bienes o derechos, presentes o futuros, a una persona jurídica llamada fiduciario, para que los utilice o disponga de ellos conforme lo ordene el que transmite dicha propiedad, llamado fideicomitente en beneficio de sí mismo o de un tercero llamado fideicomisario o beneficiario, de tal forma que el patrimonio resulta jurídicamente inseparable de la destinación a que se afecta, por toda la duración del fideicomiso. (p.16)

Como lo señala Cervantes (s/f), citado por Regnault (1986), sostiene

que el fideicomiso tiene su origen en una declaración unilateral por voluntad

del fideicomitente. La Ley establece que se puede constituir por acto inter

vivos o por testamento con tal de que conste por escrito y se ajuste a los

términos de la legislación. (p.17)


El bien o bienes tranferidos al fiduciario (quien administra el

fideicomiso) por el fideicomitente, constituye el patrimonio fideicometido, éste

patrimonio es autónomo, distinto de otros, también de los patrimonios del

fideicomitente, fiduciario o beneficiario. Dicho patrimonio se encuentra por

disposición del fideicomitente afectado a un fin que deberá realizar el

fiduciario a favor del fideicomitente o de un tercero escogido por aquél. (p.18)

Cervantes (s/f) citado por Regnault (1986) señala como titularidad a:

“la cualidad jurídica que determina la entidad del poder de una persona sobre

un derecho o pluralidad de derechos dentro de una relación jurídica”. El

poder del fiduciario sobre el patrimonio fideicometido estará determinado por

el acto constitutivo de fideicomiso, y si no lo estuviere, por la naturaleza del

fin a que los bienes fideicometidos se destinan. (p.18)

Los negocios jurídicos requieren de ciertos elementos para su

completa estructuración y el conjunto de estos integran a aquellos. También

existen algunos negocios jurídicos que requieren de cietas formalidades.

(Regnault, 1986, p.29)


II.6.1 Elementos del fideicomiso

Regnault (1986) plantea que los elementos del fideicomiso son los

suiguientes:

II.6-1.1. Elementos Básicos

II.6.1.1.1.- Manisfestacion de voluntad o consentimiento

Es un elemento esencial de un negocio jurídico la manifestación de

voluntad. Ésta puede tener lugar tanto expresa como tácitamente. Es

expresa cuando su realización es mediante cualquiera de los medios por los

que se comunica el ser humano con sus semejantes. La voluntad es tácita

cuando, aunque no se manifieste por una declaración formal (voluntad

expresa), los hechos revelen indudablemente un determinado propósito.

( p.30)

La manifestación de voluntad individual es insuficiente como elemento

requerido en los negocios jurídicos plurilaterales, ya que el número de

voluntades que se necesitan deben ser más de una. De acuerdo con lo

anterior, si de negocios plurilaterales se trata, el primer elemento esencial es


el consentimiento. Este concepto abarca la pluralidad de voluntades

requeridas para la integración del negocio en cuestión.

Existen dos posiciones acerca de la naturaleza del fideicomiso.

Algunos autores plantean que se trata de un negocio jurídico unilateral, por

quedar constituído por la simple manifestación de voluntad del fideicomitente.

Otros autores afirman que el fideicomiso es un negocio jurídico plurilateral al

requerir en su constitución la presencia de al menos dos manifestaciones

volitivas (consentimiento). (p. 30)

El hecho de que el contrato se celebre entre fideicomitente,

beneficiario y fiduciario no hace que la constitución del fideicomiso sea de

carácter plurilateral, ya que este aspecto sólo se refiere a su ejecución. De

allí se puede concluir que el fideicomiso es un negocio jurídico de carácter

unilateral en cuanto su constitución y plurilateral en cuanto a su ejecución.

(p. 32)

II.6.1.1.2.- Objeto El objeto que se propone en la manifestación de voluntad de un

negocio jurídico es crear o transmitir derechos y obligaciones. Es también


objeto la meta que persigue la obligación con el contrato que se crea; es

decir, la conducta del deudor que consiste en dar, hacer, o no hacer. (p.33)

Pueden ser objeto de fideicomiso toda clase de bienes y derechos,

salvo aquellos que conforme a la ley sean estrictamente personales de su

titular. (p.34)

II.61.2.- Elementos personales del fideicomiso

II.6.1.2.1 El fideicomitente

El fideicomitente es la persona que crea el fideicomiso, para cuyo

efecto destina bienes y derechos a un fin lícito cuya realización encomienda

a la fiduciaria. Es la persona que transfiere uno o más bienes al fiduciario

quien se obliga a utilizarlo a favor de un tercero llamado beneficiario. (p.34)

Todas las personas que posean la capacidad suficiente para transmitir

los bienes o derechos como objeto del fideicomiso, ya sean naturales o

jurídicas, pueden ser fideicomitentes. Deben tener la capacidad necesaria

para hacer la afectación de los bienes que el fideicomiso implica. (p.34)


El fideicomitente posee ciertos derechos:

• Puede señalar la finalidad que consigue con la constitución del

fideicomiso.

• Tiene la facultad de designar los beneficiarios, y de escoger la

institución fiduciaria.

• Puede designar una o varias instituciones fiduciarias.

• Puede señalar un plazo para la extinción del fideicomiso.

• Puede reservarse el ejercicio de ciertas acciones

• Puede revocar el fideicomiso.

• Puede nombrar nuevas instituciones fiduciarias en los casos de

renuncia al cargo.

• Puede obtener la devolución de los bienes objetos del fideicomiso al

extinguirse este.

• Puede asignarse asimismo beneficiario.

• Puede exigirle cuentas al fiduciario por su gestión.

• Puede designar un comité técnico que colabore con el fiduciario.

• Puede exigir en caso de incumplimiento la recisión del fideicomiso,

con el resarcimiento correspondiente de los daños y perjuicios

causados.(p.35)


El fideicomitente tiene además todas las facultades y derechos que

quiera reservarse siempre que estos no sean incompatibles con la mecánica

operativa del fideicomiso. (p.35)

II.6.1.2.2 El fiduciario

Es la institución que legalmente ha sido autorizada por la ley para

realizar esa clase de operaciones, es una persona jurídica que realiza las

finalidades del fideicomiso mediante el ejercicio obligatorio de los derechos

que hayan sido transmitidos por el fideicomitente. (p.35)

Sólo pueden ser fiduciarias las instituciones de crédito autorizadas por

la ley como lo son los bancos, sociedades financieras, y las compañías

aseguradoras. (p.35)

La fiduciaria:

• No puede ser beneficiaria del fideicomiso

• Puede no aceptar el cargo o renunciar al fideicomiso.

• Debe cumplir con el fideicomiso y actuar como buen padre de familia.


• Es responsable de los daños que sufran los bienes fideicometidos por

su culpa.

• Tiene el derecho al cobro de honorarios.

• Debe llevar contabilidad especial y un registro por separado por cada

fideicomiso. (p.36)

Se puede afirmar que la principal función del fiduciario es cumplir

fielmente con sus obligaciones y efectuar sus deberes con la dedicación de

un administrador diligente. (p.36)

II.6.1.2.3 El fideicomisario o beneficiario

Es la persona que tiene derecho a recibir los beneficios del

fideicomiso, es la persona designada en el acto constitutivo del fideicomiso o

en sus posteriores modificaciones, para recibir los beneficios de éste. (p.37)

El beneficiario no es un elemento esencial para la constitución del

fideicomiso, de hecho, puede constituirse el fideicomiso sin especificarse un

beneficiario específico. Puede decirse que los derechos del beneficiario son

relativos a las obligaciones que hacia él tenga la fiduciaria, por la ley o por lo

estipulado en el fideicomiso. (p.37)


Pueden ser beneficiarios, las personas naturales o jurídicas que

tengan la capacidad necesarias para recibir el provecho que el fideicomiso

implica. (p.38)

Regnault (ob. Cit.) citando el artículo 7 de la Ley de Fideicomiso de la

República Bolivariana de Venezuela (1956), señala: “No pueden constituirse

fideicomisos que atribuyan gratuitamente beneficios a persona incapaz para

recibir por testamento o para adquirir por donación”. (p.76)

El beneficiario podrá exigir al fiduciario el fiel cumplimiento de sus

obligaciones y hacer efectiva la responsabilidad por el incumplimiento de

ellas. (p.38)

II.6.1.3.- Elementos objetivos del fideicomiso

El elemento objetivo del fideicomiso está constituido por el patrimonio

que el fideicomitente afecta en fideicomiso. (p.40)

Puede ser objeto del fideicomiso cualquier clase de bienes o derechos

sobre bienes o sobre derechos, siempre y cuando dichos bienes se


encuentren dentro del comercio y los derechos no sean de ejercio

personalísimo de su titular o los encuentren afecto a un derecho de terceros.

(p.40)

II.6.1.4.- Elementos formales del fideicomiso

Los elementos formales del contrato de fideicomiso son los siguientes:

1. El contrato debe ser escrito, por lo cual debe constar de documento

auténtico o sea, que no se aceptan convenciones de naturaleza

verbal. Debe autenticarse ante la notaría del lugar donde se celebre el

contrato.

2. Puede constituirse por acto entre vivos o por testamento.

3. Cuando comprenda bienes inmuebles debe inscribirse en las oficinas

de registro público de la localidad con el objetivo de cumplir las

normas de publicidad inmobiliaria.

4. Cuando comprenda bienes muebles, títulos de créditos, debe

observarse el régimen de dichos bienes.

5. El fideicomiso sólo puede constituirse ante la institución fiduciaria.

(p.43)


II.6.2. Fines del fideicomiso

El fin del fideicomiso es la actividad jurídica que realiza el fiduciario,

por instrucciones del fideicomitente, a través del ejercicio obligatorio que le

transmite dicho fideicomitente. Es una actividad jurídica porque a través de

ella el fiduciario realiza los actos jurídicos que se requieren para el exacto

cumplimiento del fideicomiso. (Ob. Cit, p.44)

II.6.3.Término del fideicomiso

La Ley de Fideicomiso vigente (1956) , en el artículo 26, enumera las

cáusas por las cuáles se pueden dar término al fideicomiso. Éstas son las

siguientes:

1. Por la realización del fin para el cual fue constituido, o por hacerse

éste imposible.

2. Por el vencimiento del término cumplimiento de la condición

resolutoria a que esté sujeto.

3. Por renuncia de todos los beneficiarios a sus derechos resultantes del

fideicomiso.


4. Por la revocación hecha por el fideicomitente cuando se hubiere

reservado hacerlo.

5. Por falta de fiduciario, si existe imposibilidad de sustitución. (Ley de

Fideicomiso de la República Bolivariana de Venzuela, 1956)

El artículo 9 ejusdem, señala que el fideicomiso no podrá exceder de 30

años.

II.6.4.Inembargabilidad del patrimonio fiduciario. Embargabilidad de las

rentas producidas por el patrimonio.

Los bienes que conforman el fondo fidiuciario son inembargables por

parte de los acreedores tanto del fideicomitente, como del fiduciario y del

beneficiario. Se debe dejar claro que el fideicomiso no es una vía de fraude

para derecho de teceros adquiridos con anterioridad a la constitución del

fideicomiso, ya que estos pueden ejecutar los bienes fideicometidos si sus

derechos son anteriores a la fecha de constitución del fideicomiso. Por otro

lado, las rentas del fondo fiduciario sí son embargables según lo establecido

por la Ley que los regula. (Regnault, 1986, pp.74-75)


II.6.5.Especies de fideicomiso

Debido a sus características existen diferentes clases o especies de

fideicomiso. Regnault (1986) señala los siguientes:

• Fideicomiso Particular o Universal: Es particular cuando comprende

una porción de los bienes del fideicomitente; y es universal cuando los

abarca todos.

• Fideicomiso Revocable e Irrevocable: Si el fideicomiso se constituye

por causas que se equiparan a un contrato gratuito (como las

donaciones) el fideicomitente debe reservarse el derecho a la

revocabilidad. Si los motivos provienen de causas que se asemejen a

un contrato oneroso, el fideicomitente no tiene derecho a revocarlo o

modificarlo.

• Fideicomiso Vitalicio: Es aquél cuyo cumplimiento de prolongarse

mientras dure la vida del beneficiario, del fiduciario o del

fideicomitente, como es el caso de una renta o pensión.

• Fideicomiso Traslativo: Tiene como fin primordial que el fiduciario

transmita la titularidad de los bienes o derechos fideicometidos a los

beneficiarios o a las personas que éste señale una vez que se hayan


cumplido los requisitos previamente establecidos por el contrato

suscrito.

• Fideicomiso de Garantía: Tiene por finalidad asegurar el

cumplimiento de una obligación por quien lo constituye o por un

tercero. En caso de que el fiduciario tenga que hacer efectiva la

garantía por incumplimiento del fideicomitente, es recomendable que

se establezcan los procedimientos a utilizar para hacer efectiva la

garantía.

• Fideicomiso de Administración: Es aquél cuya finalidad principal es

que el fiduciario maneje o administre el patrimonio fideicometido en

provecho del beneficiario, ya sea por la incapacidad de éste o por

cualquier otra índole que determine que una persona no puede

administrar sus propios bienes.

• Fideicomiso en función de la forma:

a) Fideicomisos Convencionales: son aquellos que se constituyen

según las voluntades de las personas que intervienen en su

contratación.

b) Fideicomisos Testamentarios: estos deben constituirse siempre

en el testamento del fideicomitente, pues a partir de su muerte,


es cuando comienza a surtir los efectos jurídicos que él mismo

ha previsto.

c) Fideicomisos Celebrados por Disposición de la Ley: es el

creado por una ley que determina la constitución del fideicomiso

para proteger los intereses de cierta clase social o grupos que

carecen de protección.

• Fideicomiso de Seguro: Es un contrato suscrito entre el asegurado y

un Banco, empresa de seguro, mediante el cual el asegurado entrega

su póliza al Instituto Fiduciario para que éste como beneficiario de la

misma, cobre la suma asegurada, cuando sea procedente y constituya

el fideicomiso.

• Fideicomiso de Hospitalización: Es aquél que se constituye para

proteger en forma especial y por toda la vida la salud de un

incapacitado.

• Fideicomiso de Educación: Es aquél que se constituye para proteger

los costos de la educación del beneficiario. Éste puede ser personal o

social, el primero es aquél que se hace a título personal y con el

objetivo de proteger la educación del beneficiario; el segundo se

constituye con la finalidad de otorgar becas y créditos a los

estudiantes.


• Fideicomiso de Prestaciones Sociales: Éste es aquél que se crea

con la finalidad de cumplir con el pago de las prestaciones sociales

de un trabajador.

• Planes de Jubilación: Este tiene como objetivo crear una reserva con

el fin de financiar las pensiones, como complemento a las obligaciones

establecidas por el Seguro Social.

• Fideicomisos Inmobiliarios: Son aquellos que se crean para

financiar y/o administrar la construcción y venta de inmuebles.

II.6.6.Certificados de participación

Una característica importante dentro del negocio jurídico del

fideicomiso es la posibilidad de emisión de certificados de participación. Los

certificados de participación, son definidos por Hernández (citado por

Regnault, 1986) como títulos de crédito emitidos por la institución fiduciaria

que tiene como base la constitución de un fideicomiso, en el cual la emisora

es fiduciaria y que representan el derecho a parte alícuota de los frutos o

rendimientos de la propiedad o titularidad, o del producto de la venta neta del

patrimonio fideicometido. (p.126)

Las diversas clases de certificados de participación pueden ser:


• Certificados de participación que dan derecho a la parte alícuota de

los frutos o rendimientos del patrimonio fideicometido o del fondo

común de la emisión.

• Certificados de participación que dan derecho a parte alícuota del

derecho de propiedad o titularidad del patrimonio fideicometido o

fondo común de la emisión.

• Certificados de participación que dan derecho a parte alícuota del

producto de la venta del patrimonio fideicometido o fondo común de la

emisión.(p.128)

• Certificados de participación que dan derecho al aprovechamiento

directo del patrimonio fideicometido, o fondo común de la emisión.

• Certificado de participación que dan derecho a un mínimo garantizado

de rendimiento del patrimonio fideicometido o fondo común de la

emisión.

• Certificado de participación que dan derecho al aprovechamiento,

goce o disfrute común del patrimonio fideicometido o fondo común de

la emisión.

• Certificado de participación que dan derecho además de los frutos y

rendimientos del bien común, al reembolso del valor nominal de los

títulos.


• Certificado de participación que no dan derecho al reembolso del valor

nominal de los títulos. .(p.128)


II.7.- Centro de Emprendedores

II.7.1- Definición

En el transcurso de la investigación, se ha venido comentando de la

necesidad que presentan los emprendedores de ubicarse en un ambiente o

espacio que ofrezca las condiciones necesarias para desarrollar su

capacidad emprendedora, y de esta manera, generar planteamientos e ideas

de negocios, para luego llevarlas a cabo en beneficio de la sociedad.

Asimismo, se definirá el concepto y funciones que presentan las

incubadoras de negocios alrededor del mundo, y a su vez, el papel que han

venido jugando en el desarrollo de nuevos emprendimientos, así como el

éxito de cada uno de estos dentro de los mercados donde operan.

Al establecer diferencias y semejanzas entre diversos tipos de

incubadoras, así como los servicios que ofrecen y modalidad bajo la que

trabajan, ha permitido identificar necesidades puntuales que se pueden

demandar dentro de una institución como la Universidad Metropolitana para

el desarrollo de emprendedores y emprendimientos.


De esta manera, a los efectos de la investigación, los autores de la

misma, definen Centro de Emprendedores como un ente que permite el

desarrollo de la capacidad emprendedora y surgimiento de nuevas ideas de

negocio, mediante una labor asistencial y proactiva en beneficio de un

conjunto de personas o comunidad.

El Centro de Emprendedores se caracteriza por establecer una

sinergia entre un conjunto de unidades (unidad de investigación, unidad de

formación, unidad de servicios y unidad de relaciones institucionales), y que

éstas a su vez presentan una serie de procesos, en función y con el objetivo

de ofrecer los recursos, herramientas, relaciones y asesoría necesarias para

llevar de la mano a los emprendedores durante todo el recorrido, desde sus

inicios hasta el final. Es decir, se refiere a un conjunto de unidades, que

incluyen una serie de procesos, que se complementan entre sí, y permiten un

desarrollo más completo, detallado y monitoreado del emprendedor o idea de

negocio.

De esta manera, puede ser visto, como un ente diseñado a la medida,

partiendo de ciertas necesidades y cualidades que caracterizan el mercado y

ambiente donde opera, logrando, asistir y participar en el surgimiento y


formación de nuevos emprendedores, así como de los emprendimientos que

se deriven de ellos.

II.7.2- Características de Centros de Emprendedores

A continuación se presenta el resultado de un revisión (véase

Apéndice 1) hecha a un conjunto de catorce centros de emprendedores que

servirán de guía para conocer el tipo de servicios que ofrecen actualmente

estos centros, su visión, su misión y sus características más relevantes.

La selección de diez de estos centros fue hecha al azar y se incluyó

intencionalmente cuatro centros de origen venezolano con la finalidad de

explorar sus características y obtener información más relevante y

contextualizada.

Para la exposición de los resultados de esta revisión, se utilizará como

herramienta una tabla resumen que contiene las características más

relevantes, a efectos de la investigación, de los centros revisados. Para su

mejor entendimiento es importante definir los elementos contenidos dentro

de cada renglón del mismo:

• Nombre: Se presenta el nombre del centro revisado.


• Ubicación: Se presenta el nombre de la institución que lo alberga y su

país de origen. En el caso de que el centro sea virtual, es decir, que

se acceda a través de internet, se coloca la notación “virtual”.

• Tipo de Acceso: Este puede ser “público” si cualquier persona puede

tener acceso a sus servicios libremente o “limitado” si este posee de

algún tipo de restricción o requerimiento para tener acceso a sus

servicios. Estos requerimientos pueden ser: Estar inscrito o pertenecer

al centro, o a la organización que lo alberga, o que se cumpla con el

perfil determinado por el centro.

• Servicios: En este renglón aparecerá “Sí” en cada una de sus

divisiones en el caso que el centro realice alguna de las siguientes

actividades: Incubadoras de Negocios, Aceleradoras, Asesorías y

Consultorías a las empresas y Ayuda para conseguir Financiamiento.

En caso contrario el renglón estará vacío.

• Formación de Capacidad Emprendedora: En este renglón

aparecerá “Sí” en cada una de sus divisiones en el caso que el centro

realice alguna de las siguientes actividades: materias o títulos de

Pregrado y /o Postgrado, cursos públicos, entrenamiento continuo a

profesores y alumnos, cursos, talleres, seminarios y actividades que

promuevan el desarrollo de la capacidad emprendedora como


competencias de planes de negocios. En caso contrario el renglón

estará vacío.

• Investigación: En este renglón aparecerá “Sí” en cada una de sus

divisiones en el caso que el centro realice alguna de las siguientes

actividades: Investigación aplicada, desarrollo y estudio de casos,

centros documentales y difusión de material de corte emprendedor. En

caso contrario el renglón estará vacío.

• Relaciones Institucionales: En este renglón aparecerá “Sí” en cada

una de sus divisiones en el caso que el centro realice alguna de las

siguientes actividades: Redes de enlace entre empresas y

emprendedores, facilitan el empleo y el desarrollo de pasantías y

promueven la transferencia de tecnología. En caso contrario el renglón

estará vacío.

• Otros: En este renglón aparecerá reflejada características o

actividades relevantes del centro que no obedecen a los renglones

antes mencionados.

c

yl

d VV

e

e U

Nombre Ubicación Tipo de Acceso Servicios Formación de Capacidad Emprendedora Investigación Relaciones Institucionales Otros1 Latinoemprendedores Virtual en España, Guatemala, Méxi Público Si Si Si2 Centro Emprende Física en España y Virtual en Hispan Público SI Si Si Si3 Centro de Entrepreneurship Universidad Austral, Argentina Público Si Si Si Realiza Ferias, y reuniones con antiguos alumnos, 4 América Emprendedores Virtual en Chile Público Si Si SI Si Realiza Ferias de Emprendedores5 GRANMARTES.COM Virtual en Colombia Público Si Realiza una reunión mensual donde trata de poner en contacto a emprendedores, inversionistas, empresas de tecnología, y otras empresas similares6 Club Rotario Emprendedores de Monterre Virtual en Monterrey, Mexico. Limitado Enfoque en ayuda social7 Parque Tecnológico de Sartenejas Universidad Simón Bolivar, Venezue Público Si Si Si Posee campus con alta plataforma tecnológica para los usuarios, asi como una Tecnópolis, Se asocia con las empresas que incuba e instala en su campus8 Proyecto de Desarrollo Emprendedor Esu Universidad Central de Venezuela, Limitado Si Si Si Promoción de empresas Universitarias9 Centro de Incubación de Negocios Universidad Católica Andres Bello, Limitado Si Si Si Posibilita espacio físico, infraestructura, servicios básicos a las nuevas empresas en períodos de incubación

10 Instituto Internacional de Formación Empr Universidad Metropolitana, Venezuel Público Si Si Si11 Entrepreneurship Center Massachusset Institue of Technology Limitado Si Si Basado principalmente en empresas de alta tecnología12 Entrepreneurship @ HBS University of Harvard, EEUU. Límitado Si Si Si Si13 Entrepreneurship @ Wharton University of Pennsylvania, EEUU. Limitado Si Si Si Si14 Severino Center for Technological Entrepr Rensselaer Polytechnic Institute, EE Público SI Si Si Si Posee clubes de emprendedores y sedes para las empresas durante su período de incubación, tambien posee un parque tecnologico151617181920


De la tabla expuesta anteriormente se puede abstraer de cada uno de

los renglones que lo componen la siguiente información:

a) Respecto a la ubicación: Como se mencionó anteriormente

fueron incluidos dentro de la muestra intencionalmente cuatro

centros venezolanos, ya que estos proporcionan información

relevante y contextualizada a los objetivos de la investigación,

representando un 28% de la muestra.

De los diez centros elegidos al azar seis son de origen

hispano, que sumados con los cuatro centros venezolanos,

elegidos de forma intencional, representan el 71% de la

muestra. Considerando esta cifra es importante mencionar que

durante el proceso de revisión se encontró un mayor número de

estos Centros en Hispanoamérica que en Norteamérica y

Europa, lo que podría tener por origen la necesidad de estas

economías de impulsar nuevas ideas de negocios que aporten

al desarrollo de las mismas a través de la Pequeña y Mediana

Empresa que suele ser el producto final de estos centros.


Adicionalmente es importante mencionar que dichos

centros no necesariamente requieren de ubicación física ya que

un 28% de la muestra sólo posee ubicación virtual.

b) Respecto al tipo de acceso: Un 43% de los centros revisados

restringen sus servicios a integrantes de la institución que lo

alberga, en este caso, universidades y a un perfil requerido por

cada centro.

Un 57% de la muestra ofrece sus servicios públicamente,

que comparado con el porcentaje de la muestra que limita su

acceso no demuestra ninguna preferencia por alguna de estas

modalidades, aunque los autores de esta investigación

consideran que este es un elemento de vital importancia a la

hora de establecer un centro de este tipo, dado que si se

restringe el acceso a los servicios del centro se podría perder

una invaluable fuente de oportunidades e ideas de negocios

que diversificarían la economía.

c) Respecto a los servicios que presta: Un 71% de los centros

revisados ofrecen servicios relacionados al impulso y creación


de nuevos negocios, así como a la asesoría de empresas,

mientras el 29% restante no ofrece ningún tipo de servicio.

Dentro del 71% que ofrece servicios, es importante destacar

que la mayoría se enfoca en la oferta y asesoría en la

búsqueda de financiamiento, así como la asesoría o

consultoría tanto de empresas como de emprendedores. Sólo

cuatro de los elementos de la muestra ofrece el servicio de

incubación de empresas y tan solo uno, el de aceleración de

proyectos.

En el desarrollo de cualquier proyecto es crucial la

obtención de recursos tanto monetarios como humanos hecho

que justifica la gran incidencia de estos servicios en los Centros

de Emprendedores. Sin embargo, es relevante señalar la

ausencia de un mecanismo integral que facilite el proceso de

desarrollo y establezca condiciones óptimas para el surgimiento

de una idea o negocio rentable.

d) Respecto a la Formación de Capacidad Emprendedora: Dentro

de la muestra, éste es uno de los elementos de mayor

frecuencia, ocupando un 86% de aparición dentro de las ofertas


de los centros revisados. Los cursos, talleres y seminarios

sobre Capacidad Emprendedora son los componentes más

comunes, los cuales, en su mayoría van dirigidos a la

elaboración de Planes de Negocios, instrumento vital mediante

el cual los inversionistas evalúan el potencial de una idea de

negocios, es por esto que su correcta elaboración es

fundamental, justificando así su alta incidencia.

e) Respecto a la Investigación: Un 57% de la muestra desarrolla

algún tipo de actividad relacionada con la investigación en el

tema de la Capacidad Emprendedora, la actividad más común

es la enfocada a la difusión de material con información

pertinente para el emprendedor, estando presente en el 35%

de los centros que realizan investigación. En segundo lugar se

encuentran los centros documentales con 21% de presencia y

en tercero el estudio y desarrollo de casos con una presencia

de 14% en los centros revisados que realizan investigación.

El emprendedor requiere de información actual para

poder identificar oportunidades dentro del entorno, lo que hace

indispensable el aporte de la investigación para el impulso de


nuevas ideas y emprendimientos, y la generación de nuevo

conocimiento.

f) Respecto a las relaciones institucionales: Los Centros de

Emprendedores revisados en su mayoría poseen una vía para

interactuar con su entorno tanto con otros Centros de

Emprendedores como posibles fuentes que provean recursos.

Un 57% utiliza la modalidad de Red donde se produce la

sinergia entre distintos entidades, sean estas empresas,

Estado, individuos, otros Centros de Emprendedores, etc. El

29% de los centros revisados aplica proceso de transferencia

de tecnología como mecanismo de actualización y divulgación

de información, y tecnología relevante para nuevos

emprendimientos.

Es importante recalcar que es muy poca la actividad

enfocada a la promoción de empleos o pasantías, destinados a

la aplicación de la capacidad emprendedora.


g) Respecto a otras características: Cada uno de los centros

revisados posee características que lo hacen particular y

establecen un enfoque que los orienta a su misión. Actividades

como ferias, reuniones y exposiciones suelen ser bastante

comunes para fomentar el diálogo y el intercambio de

información.

Proveer de espacio físico como los clubes de

emprendedores y plataformas tecnológicas, dan un valor

agregado a estos centros, debido a que en la primera etapa

de desarrollo de ideas emprendedoras se requiere de todos los

servicios tecnológicos y de oficina para poder “arrancar” un

negocio.

Dentro de la muestra se puede observar que sólo un 36% de los

centros revisados realizan actividades referentes a las cuatros principales

áreas que abarca el estudio Servicios, Formación de Capacidad

Emprendedora, Investigación y Relaciones Institucionales, dejando en

manifiesto la carencia de centros que ofrezcan un conjunto de herramientas

integrales que se mantengan durante las distintas fases del desarrollo de la

idea o proyecto.


Adicionalmente es importante destacar que este 36%, a pesar que

ofrecen algunos elementos de las distintas áreas y parecer ser integrales, no

cubren todos los requerimientos indispensables para el desarrollo del

emprendedor junto con su idea de negocio. Por ejemplo, se pudo observar

anteriormente, que de los centros que ofrecen servicios solamente uno

ofrece servicio de aceleración de proyectos; de los que ofrecen investigación

solamente dos estudian y desarrollan casos; y de los que ofrecen relaciones

institucionales, solamente tres ofrecen bolsas de trabajos y tan solo uno

bolsas de pasantías.

Es vital que organizaciones de este estilo le den el valor que amerita

a la relación e interrelación existente entre cada una de estas cuatro áreas

fundamentales.

Durante el proceso de desarrollo de cualquier idea de negocios sería

óptimo para su implementación, la investigación de los hechos relacionados

al marco que contempla la idea y la transferencia de estos resultados a otros

emprendedores, ya sea de manera informativa, formativa o documental, ya

que esto abre posibilidades para el mejor entendimiento de los mercados y


permite ejecutar de forma más eficiente las funciones relacionadas con la

incubación de empresas y aceleración de proyectos.

Una vez establecidos estos proyectos llaman la atención de otras

entidades externas al centro que acceden a éste a través del área destinada

a las relaciones institucionales. Ésta es una de las posibles formas de

evidenciar lo estrechamente ligadas que se encuentran estas áreas y la

importancia de que estén integradas e interrelacionadas dentro de un mismo

centro de emprendedores, hecho que dentro de la investigación exploratoria

realizada es escaso.


II.8- La Investigación y los Investigadores

Sin duda alguna, la historia de las sociedades no puede relatarse de

forma aislada. En los siglos XV y XVI, las potencias españolas y portuguesas

representadas por sus descubridores y conquistadores, iniciaron un proceso

de integración cultural, social y económica con el Nuevo Mundo que marcó

pauta en la integración del mundo bajo un mismo sistema socioeconómico,

un mercado, una cultura dominante y un centro de poder.

El núcleo de esta integración social, cultural y económica, estaba

formada por el catolicismo, el mercantilismo y el feudalismo. Este proceso de

globalización del Nuevo Mundo y Europa, también incluyó la transferencia

entre ambas partes de ciertas tecnologías como la navegación a vela, la

imprenta, las armas de fuego, la domesticación del caballo y las técnicas de

cultivo, entre otras.

En el Viejo Mundo se fueron observando procesos que iniciaron

cambios culturales y sociales como la Ilustración y la Revolución Francesa; y

otros como la Revolución Industrial, liderada por los ingleses, que

promovieron avances tecnológicos e industriales como el buque de vapor, la

máquina de hilar, el ferrocarril y el telégrafo.


Estos descubrimientos tecnológicos se fueron difundiendo a lo largo de

las naciones más poderosas del mundo, permitiendo la creación y expansión

de mercados, el otorgamiento de ventajas productivas y la acumulación de

capital en manos de los países más avanzados tecnológicamente. De esta

manera, se dio inicio a una globalización que tiene como credo la ciencia, el

capitalismo y el progreso.

El proceso de globalización es uno de los grandes fenómenos del siglo

XX que ha transformado al mundo en todos los ámbitos de la vida social,

económica y cultural.

Es muy complejo ubicar el inicio, en materia de tiempo y espacio, del

proceso mundial de la globalización. Sin embargo, se puede considerar como

el resultado de varios procesos independientes que comenzaron su

desarrollo hacia finales de los años sesenta y setenta en los países

industrializados.

Entre los procesos más relevantes que dieron origen a este fenómeno

global, se debe mencionar la revolución de la tecnología de la información; la

crisis económica del capitalismo; y el surgimiento de movimientos sociales y


culturales como el antiautoritarismo, la defensa de los derecho humanos, el

feminismo y el ecologismo.

La interacción de estos procesos dieron lugar a la formación de una

nueva estructura social, definida por Castells (1999, p.388), como la

sociedad red; una nueva economía, la informacional/global; y una nueva

cultura, la de la virtualidad real.

La globalización económica o la nueva economía global empieza

entonces a desarrollarse sobre la base de nuevas tecnologías de la

información y la comunicación. Los avances de la tecnología generan nuevos

sistemas informáticos que sirven para conducir las operaciones financieras a

mayor velocidad. Simultáneamente, los innovadores sistemas de

telecomunicaciones y la Internet, permiten conectar los centros financieros de

todo el mundo eliminando las barreras de tiempo y espacio. Así todos estos

avances tecnológicos comienzan a crear nuevas oportunidades de negocios

a las empresas y a los gobiernos capaces de ser parte de ellos.

Los gobiernos son un ente decisivo en permitir el desarrollo de la

economía global. Algunos países comunistas y socialistas, mantienen


economías aisladas que impiden la entrada del comercio y la inversión

internacional, que a su vez vienen acompañadas de nuevas tecnologías.

Generalmente son los gobiernos de los países más ricos, los que

permiten acceder a la globalización en el ámbito económico a través de

políticas de desregulación de la actividad económica interna; liberación del

comercio e inversión internacional, y privatización de las compañías

controladas por el sector público.

Las empresas transnacionales de los países desarrollados, son en la

mayoría de los casos, los propietarios de la tecnología. A su vez, tienen el

dominio de los canales de difusión selectiva de esta tecnología que no

resulta del todo equitativa y que se realiza de manera desigual en el mundo,

marginando particularmente a las naciones con menos acceso a los recursos

de capital.

La eficiencia en la producción y en las relaciones de negocios de este

tipo de empresas transnacionales, va a estar influenciada por el interés que

tengan las mismas en compartir sus tecnologías con otros países

desarrollados o en vías de desarrollo, corporaciones, PyME, universidades y

centros de investigación. La sinergia creada por el intercambio de tecnología


entre los actores anteriormente mencionados tiene una influencia positiva en

la productividad de los mismos. Este efecto tiene mayor impacto en los

países en vías de desarrollo y menor acceso a la tecnología, ya que

promueve el desarrollo económico y el rendimiento competitivo.

Las nuevas tecnologías de información y la comunicación permiten

desarrollar la economía global dentro de los países más avanzados

tecnológicamente, acelerando sus operaciones financieras, ampliando la

gestión de sus empresas en todo el mundo e incorporando la flexibilidad en

su producción.

Dentro de todo el proceso de globalización, la economía

informacional/global conduce a la productividad y la competitividad. La

productividad proviene fundamentalmente de la innovación; y la

competitividad de la flexibilidad. Por esto las empresas, países y unidades

económicas de todo tipo, orientan sus relaciones de producción a maximizar

la innovación y la flexibilidad.

Según Drucker (1993, p.30), la innovación puede considerarse como el

acto de dotar a los recursos con una capacidad para crear riquezas. Dicho de

otra manera, el hombre a través de una búsqueda organizada debe orientar


los recursos de capital, humanos y materiales para la obtención de

soluciones de tipo económico y social.

La incorporación de la innovación y la flexibilidad en cualquier sector

económico y social, requiere de capacidad cultural y educativa asociada con

un eficiente manejo de la información a través de procesos que conduzcan al

conocimiento.

Previamente a esta incorporación de la innovación y la flexibilidad, se

puede utilizar la creatividad para la producción de soluciones nuevas y

apropiadas a problemas abiertos en cualquier campo; y la innovación y la

flexibilidad como la puesta en práctica de esas nuevas ideas. El surgimiento

de estas nuevas ideas en el proceso creativo debe estar fundamentado en la

existencia previa de conocimiento.

Por esta razón, la implementación de sistemas educativos en las

naciones que promuevan la evolución del conocimiento especializado en

innovación y flexibilidad, permite formar individuos competitivos en el entorno

global con capacidad de transformar los recursos en riquezas.


Los individuos con mayor acceso a la educación y capacidad de

generar un valor añadido excepcional en cualquier mercado, van a disfrutar

de la posibilidad de ser demandados como trabajadores en los nuevos

mercados globales de trabajo y de no ser excluidos de estos.

De esta manera, este fenómeno de expansión laboral trae como

consecuencia un aumento en la competitividad laboral, en donde la demanda

de trabajadores se está extendiendo más allá del ámbito local para ser parte

del ámbito global.

El cambio en la estructura laboral que origina la globalización lleva a

considerar que aquellos individuos sin valor económico en el mercado global

de trabajo pasan a formar parte de un sector social apartado y desechado

que no disfruta del progreso.

La globalización no incluye todos los territorios ni todas las personas,

pero afecta directa o indirectamente el modo de vida de toda la humanidad,

sobretodo aquellos países que no logran incorporarse a ella.

Castells (2000, p.199) señala que en condiciones de elevadas

productividad, innovación tecnológica, y globalización, la economía global es


capaz de inducir un período sostenido de alto crecimiento económico, baja

inflación y bajo desempleo en aquellas economías capaces de transformarse

en este nuevo modo de desarrollo.

Venezuela no escapa de la realidad que vive el resto del planeta.

Adaptarse a este nuevo modo de desarrollo representa para el país ventajas

y exige desafíos, nuevas reglas y nuevas motivaciones.

En Venezuela, la recesión se acentúo fuertemente en el primer

semestre de 1999, y aunque se recuperó posteriormente, el PIB se redujo

en un 7% en el año completo, agravándose el desempleo con una tasa del

18% de la población activa, según cifras del Banco Mundial. Ello obedeció a

los recortes de la producción de petróleo acordadas por la OPEP y a la

disminución de la demanda global, por la reducción del ingreso disponible, la

contracción del gasto público, la falta de financiamiento y el clima de

incertidumbre político derivado del cambio de gobierno y el proceso de la

elaboración de una nueva constitución.

La pobreza tampoco escapa de los males que afectan a la población

venezolana, existe una creciente proporción de familias cuyos ingresos no

cubren las necesidades básicas, el ingreso de estas personas se ha alejado


cada vez más del costo de la canasta de consumo que cubre tales

necesidades básicas.

Así lo anterior evidencia un constante empeoramiento en el patrón de

pobreza que se expresa en secuelas irreversibles como la desnutrición, la

incapacidad laboral y la descomposición social sobre los venezolanos que la

padecen.

Las soluciones a estos graves problemas no son fáciles y requieren de

esfuerzo. Venezuela en este sentido debe implantar medidas y políticas

orientadas a aumentar su participación en el mercado de intercambio global

de bienes y servicios, a través de la formación de pequeñas y medianas

empresas y la apertura de fronteras a las empresas transnacionales

portadoras de tecnología. En el sector educativo, el gobierno venezolano

debe promover la formación de conocimiento especializado que sirva para la

obtención de innovación y flexibilidad como herramienta competitiva.

La innovación puede ser alcanzada a través de las actividades de

investigación. Los países desarrollados invierten gran cantidad de sus

recursos en apoyar actividades de investigación para mantener su

competitividad.


En el año 2000, la población mundial de investigadores se estimaba en

alrededor de tres millones de científicos e ingenieros, y el gasto total anual

destinado a la investigación y al desarrollo era de 450.000 millones de

dólares (el 38% de esta suma corresponde a los Estados Unidos, el 28% a

Europa y Japón, el 18% a los nuevos países industrializados y el resto a

Rusia, China, India y América Latina), según Salomon (2000, p.1)

Las actividades de investigación por lo general se desarrollan dentro de

los centros de investigación, en donde se combinan los programas y

proyectos que junto a los recursos humanos y financieros, deben conducir a

la producción de conocimiento.

Los centros de investigación, ubicados dentro de las universidades,

deben servir de pilar para el desarrollo de las actividades de investigación y

para la difusión del conocimiento generada por éstas. La importancia de la

difusión de este conocimiento, mediante programas universitarios o centros

de investigación (como el que pretende disenar este trabajo) que apoyen la

investigación, permite la posibilidad de ofrecer cambios que impulsen el

desarrollo económico y social que mejoren la calidad de vida de los

ciudadanos.


Desde sus inicios, en los países desarrollados las actividades de

investigación universitarias fueron apoyadas por parte del Estado, situación

que mantiene en los países en vías de desarrollo.

Hoy en día, en los países desarrollados, el respaldo del sector privado a

estas actividades es más evidente, lo que conduce a las universidades a

depender cada vez más de este sector. Si esta tendencia se mantiene,

menciona Correa (1994, p. 749), se corre el riesgo de que ocurra una

apropiación del conocimiento, lo cual representaría una barrera para la

difusión de nuevos conocimientos.

Estos nuevos conocimientos deben ser difundidos para su aplicación en

la gerencia de las empresas, es lo que Drucker (1993, p.11) define como la

nueva tecnología, todas las aplicaciones del conocimiento al trabajo humano.

La tecnología no es sólo electrónica, genética o nuevos materiales, es

también la gerencia emprendedora.

En consecuencia, el surgimiento de la emprendeduría, no puede ser

encasillada únicamente como un evento económico o tecnológico, para que

tenga éxito es necesario considerarlo también como un evento psicológico y


cultural que puede tener raíces en la educación, los valores y el

comportamiento de una sociedad.

Esta moderna técnica de gestión empresarial o gerencia emprendedora

que tiene como intención promover este trabajo de grado, puede impulsarse

a través de la investigación, la cual es una forma de organización de las

actividades científicas y tecnológicas para obtener resultados en términos de

conocimiento y de objetivos económicos y sociales.

Ander-Egg (s/f), citado por Tamayo y Tamayo (2001, p. 46), define la

investigación como una amplia proyección en relación con las diversas

disciplinas científicas: “...es un procedimiento reflexivo, sistemático,

controlado y crítico, que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones

o leyes, en cualquier campo del conocimiento humano.”

Para fines de este trabajo de grado, la investigación emprendedora

puede considerarse como el proceso de búsqueda organizada con el

propósito de encontrar innovaciones, cambios y conocimiento que

representen oportunidades para el fortalecimiento de las empresas.

El agente encargado de realizar las actividades de investigación es el

investigador. Según Sabino (1992), el investigador es la persona encargada


de llevar a cabo las distintas tareas que requiere el desarrollo de una

investigación, obteniendo como resultado nuevos conocimientos.

Una definición más amplia de los investigadores plantea: "contribuyen

de manera importante a incrementar la calidad de la investigación científica

nacional, difundir la evaluación por pares, integrar grupos con liderazgo

científico y académico, así como promover la vocación científica entre los

jóvenes". ( Villa, García y López, 2001)

El investigador debe presentar las siguientes características que

podrán permitirle lograr el más óptimo desempeño en su labor investigativa:

• La objetividad, que induce a enfocar las cosas tal y como se ven, o

sea, significa respeto y obediencia a los hechos.

• El criterio de realidad, que representa el sentido que el científico tiene

del medio externo, tal como sus ojos lo ven, es decir, es un auxiliar

imprescindible de la objetividad.

• El sentido crítico, característica propia del científico, que mantiene

alerta su inteligencia, contra la incredulidad, sectarismo o prejuicios de

otros.


• La intención, elemento de gran significación que representa

percepción o conocimiento claro, intimo e instantáneo de una idea o

verdad.

• La constancia, que significa la voluntad tenaz del científico.

• El poder creador, que representa lo nuevo de la ciencia, pues elimina

la simple rutina, la acumulación archivológica y el fichaje por el fichaje

mismo, contra el espíritu carente de inspiración y aliento.

• El aliento vital, que capacita para captar las vibraciones del ambiente,

contra el decrecimiento de aquello que lleve al encerramiento que

obstruya y desaliente la capacidad de iniciativa.

• El trabajo de equipo, expresión máxima de la solidaridad humana

contra el personalismo o individualismo egoísta, exhibicionista y

antagónico, propio de intelectos no académicos. (Bavaresco, 1992,

p.17-18)

Debido a la escasez de recursos financieros y de capital humano que

enfrenta la investigación, el investigador además de contar con un alto grado

de profesionalización, debe evolucionar más allá de las actividades técnicas

y convertirse en un administrador y gerente responsable de alcanzar las

metas trazadas dentro de las restricciones de tiempo y presupuesto.


El investigador emprendedor, además de presentar las características

antes mencionadas, es aquél que conduce su proceso de búsqueda con una

visión global y competitiva, para convertir los cambios y riesgos en

oportunidades para el desarrollo y el fortalecimiento de las empresas, con el

objetivo último de contribuir al bienestar del entorno que le rodea.

Medir la productividad de un investigador podría permitir conocer

cuánto contribuye su labor al desarrollo de un país. Sin embargo, en

América Latina no existe homogeneidad de criterios para definir lo que es un

investigador. En algunos países como México, Colombia y Venezuela existen

sistemas nacionales de investigación (SNI), estos sistemas establecen

ciertas reglas para ingresar, permanecer y “hacer carrera” en ellos e

incentivos salariales adicionales. En sí mismos, constituyen una vía confiable

para conocer el número de investigadores adscritos, su productividad y

distribución por instituciones, pero no son indicativos del número real de

investigadores del país. En otros países, quien tiene un proyecto aprobado

para recibir fondos adquiere el estatuto de investigador, esto ocurre en Brasil

y Chile, en tanto que en Argentina y Uruguay existe un sistema mixto por

proyectos y por carrera. Este sistema hace crecer nacionalmente el número

de investigadores. (Castellanos, 2001)


II.8.1- La Investigación en Latinoamérica

Según la opinión de Castellanos, M. E. (2001), existe una postración

de los procesos de investigación en América Latina y El Caribe, solamente

Brasil México y Argentina cubren el 75% del gasto total en Investigación. El

desarrollo de las naciones está vinculada a la inversión dirigida a fortalecer

las instituciones responsables de la función de investigación.

El estudio de Lemasson y Chiappe (1999), citado por Castellanos, M.

E. (2001), editado por IESALC/UNESCO, relacionado a siete países de

América Latina: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, México, Uruguay y

Venezuela, concluye que el lugar de América Latina dentro del espacio

mundial de la producción científica reconocida es modesto aunque

ligeramente creciente, debido a que:

Las iniciativas pasadas fueron positivas y los esfuerzos de los

organismos de Ciencias y Tecnología ayudaron a aumentar en

general el número de investigadores de calidad.

Los núcleos de investigadores reconocidos han probado que se

acercan al nivel mundial en términos de su calidad y productividad,

especialmente si se toman en cuenta sus ámbitos nacionales e

institucionales.


No obstante, los autores arriba citados, advierten que en cuanto a las

estrategias políticas empleadas se observa la incapacidad de la mayoría de

los Estados de ligar estrechamente la investigación, no sólo a ciertas

universidades sino más bien al sistema universitario.

Por otra parte, el estudio de Klein y Sampaio (1996), referido por

Castellanos, M. E. (2001), que compara los cinco países: Argentina, Brasil,

Colombia, Chile y México, concluye que Brasil fue el único país que promovió

el otorgamiento de becas, el apoyo institucional en materia de postgrado y

los auxilios de investigación individuales de manera conjunta. Mientras que

los otros cuatro países realizaron estas actividades de manera

independiente.

Aunque Venezuela no fue incluida en este último estudio, se puede

considerar que nuestro país adoptó una estrategia individualista de apoyo al

postgrado y de concesión de becas para el exterior con el Programa de

Becas de la Fundación Gran Mariscal de Ayacucho desarrollado durante el

primer gobierno de Carlos Andrés Pérez, a mediados de la década del

setenta.


Las conclusiones de los trabajos realizados por Lemasson y Chiappe

(1999) y Klein y Sampaio (1996), indican que: “Brasil es el país de América

Latina con mayor desarrollo en investigación, y que este desarrollo se asocia

con estrategias dirigidas a apoyos tanto institucionales como individuales

orientados internamente en la búsqueda de potenciar la capacidad endógena

para Investigación y Desarrollo.” (Castellanos, 2001)

Correlativamente, en relación con el financiamiento por parte de los organismos estatales está dirigido a los estudiantes de postgrado o a los investigadores, con una concepción individualista y no institucional que cumpliría con el requisito de la vinculación investigación/postgrado. Esta modalidad atenta contra la institucionalización y el fortalecimiento de los postgrados, especialmente aquellos que como la maestría y el doctorado tienen como objetivo la formación de investigadores, y en consecuencia su base de sustentación debe ser una capacidad endógena de investigación. (Castellanos, 2001) A nivel latinoamericano y con honrosas y contadas excepciones, la investigación científica se produce fundamentalmente en las universidades, de origen público, al contrario de naciones como Estados Unidos de América, donde un sin número de fundaciones y centros privados realizan investigaciones científicas y tecnológicas. (Castellanos, M. E., 2001)

Castellanos (2001) menciona que las actividades de Investigación, en

Latinoamérica, se llevan a cabo por lo general, en las universidades públicas,

como es el caso de la Universidad de São Paulo (Brasil), Universidad

Nacional Autónoma de México (México), Universidad de Buenas Aires

(Argentina), Universidad de Chile y Universidad Central de Venezuela

(Venezuela). Las fundaciones universitarias son de reciente creación. Éstas


se orientan a establecer relaciones con los distintos sectores de la sociedad

y fundamentalmente con el sector productivo, transfiriendo conocimientos a

dichos sectores y a la vez fortaleciéndose académicamente, ampliando sus

horizontes de investigación y realimentando los curricula. Además, establece

la generación de ingresos para fortalecer los programas de investigación.

“Algunas universidades privadas como la Pontificia Universidad

Católica de Chile, las universidades Javeriana y de Los Andes en Colombia,

también de vieja data y otras instituciones públicas de reciente creación

como son la Universidad Simón Bolívar en Venezuela o la Universidad

Autónoma Metropolitana de México, también tienen importantes

contribuciones a la investigación en sus países. “ (Castellanos, 2001)

El fortalecimiento de la investigación debe comenzar por el

afianzamiento institucional y continuar con la creación de líneas de

investigación propias y el mejoramiento de las capacidades de

financiamiento de estos estudios.


II.8.2- La Investigación como vínculo entre Universidad y PyME

La capacidad científica y tecnológica es uno de los objetivos

principales del desarrollo de la actividad de investigación, y ésta

generalmente se desarrolla en latinoamérica en un 60% y 70% dentro de las

universidades según el Centro Universitario del Desarrollo de Ecuador (2001,

p.3).

La capacidad científica y tecnológica proporciona a las empresas

innovación, competitividad global, mejor información para la toma de

decisiones, apertura de fronteras y comunicaciones más rápidas y eficientes.

Esta capacidad no resulta del todo efectiva debido a la ineficiencia en

los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica entre la universidad-

empresa; la desconexión entre las necesidades de las empresas de bienes y

servicios con la investigación universitaria; y a la falta de un apoyo

económico constante a las universidades.

A raíz de todas estas faltas, se empiezan a estudiar nuevos

instrumentos y mecanismos para lograr un mejor entendimiento y un mejor

flujo de información entre las universidades y las empresas. A su vez, esta


acción permite un desarrollo importante para la consolidación entre los

vínculos entre los sectores de la industria, la administración pública, los

organismos de fomento y la sociedad en general.

Esta relación universidad-empresa es beneficiosa para ambas partes.

Ofrece a las universidades mejores oportunidades de investigación, conduce

a mejorar la competitividad técnica del país y a incrementar las ganancias

potenciales a las universidades por actividades de entrenamiento e

investigación.

La manera en que se encuentran organizadas las PyME (escasa

capacidad financiera, bajo volúmenes de producción en series y

heterogeneidad tecnológica, entre otras) impiden el acceso a recursos que

permitan la creación de unidades de investigación. Por lo tanto, desde que la

innovación representa la nueva ventaja competitiva, la falta de investigación

se presenta como principal reto para las PyME en su intento para

mantenerse como actores e impulsores del desarrollo económico.

Para las PyME, los beneficios antes mencionados, producto de la

relación universidad-empresa, se multiplican. Doutriaux (1993, p.174) plantea

que las PyME pueden beneficiarse de los centros de investigación externos


por poseer una mano de obra mejor entrenada, un acceso más fácil a

tecnologías apropiadas y por todo aquello que puede ser proporcionado por

las universidades.

Es necesario, que las empresas, las universidades y el Estado, actúen

cada uno por su parte para que se pueda lograr dicho cometido. Por un lado,

las universidades deberán fortalecer y consolidar la excelencia académica,

conducir una revisión de los planes de estudio y orientar sus actividades de

investigación y desarrollo hacia la búsqueda de soluciones de problemas del

sector productivo y del Estado.

Por otro lado, las PyME deberán desarrollar una cultura para

incentivar y fomentar la innovación y la competitividad. Debido a que la

actividad de investigación y desarrollo no es muy significativa dentro de ellas,

es necesario implantar mecanismos de exenciones tributarias por parte de

Estado; lo cual incentivaría a las PyME a aumentar los recursos destinados al

financiamiento de actividades de investigación y desarrollo, tomando el

ejemplo de los países desarrollados.


II.8.3- Los Centros de Investigación

La investigación es necesario enfocarla hacia el área socioeconómica

como origen de la integración del nuevo entorno, los nuevos escenarios, la

globalización y la innovación como apoyo a la competitividad.

Esta competitividad se extiende a los mercados presionando a las

empresas para que éstas mejoren su eficiencia y su efectividad, no sólo en el

mercado en el que hoy en día se encuentran, sino en términos de conquistar

mercados futuros para garantizar su permanencia en el tiempo.

Las tareas de investigación se llevan a cabo en los centros de

investigación donde se genera el nuevo conocimiento que representa la base

de la innovación y la competitividad.

Los centros de investigación son organizaciones creadas con la

finalidad de unificar los recursos disponibles, para realizar una investigación

científica, que produzca conocimiento útil para nutrir las actividades docentes

con teorías y resultados basados en la realidad. (Diccionario de Ciencias

Jurídicas, 1963, p. 121)


Los centros de investigación en el área socioeconómica pueden

presentar inconvenientes como el tamaño reducido de los grupos de

investigación; el escaso nivel de interdisciplinareidad; la falta de financiación

a largo plazo que ofrezca continuidad en la investigación; una visión localista

en cuanto a sus proposiciones y resultados; distancia entre los

investigadores y el sector socioeconómico afectado y falta de trasparencia de

los datos provenientes de fuentes públicas.

Por otra parte, la relevancia de los centros de investigación

socioeconómicos puede resumirse en los siguientes aspectos:

Producen información y generan conocimiento que en este

campo puede ayudar a mejorar la racionalidad en las decisiones

de los individuos, empresas, organizaciones y gobiernos.

La mayoría de los países latinoamericanos han considerado

decisiva la contribución de la investigación socioeconómica y la

están integrando poco a poco a sus centros de investigación.

Lleva al desafío que representa la creación de una nueva

comunidad investigadora, que será la que identifique e interprete

cuáles son los problemas esenciales de la comunidad

latinoamericana y cuáles son las estrategias de acción.


Contribuyen a la consolidación de una buena comunidad

investigadora en el área de las ciencias sociales que genere

buenos profesionales.

Los centros de investigación se organizan generalmente por

proyectos. Esta manera de operar, según Aldana (1990, p.18), se ha venido

difundiendo en América Latina, con sus respectivos ajustes, de acuerdo a la

institución en que se encuentren. En el sector empresarial, los centros de

investigación llegan aproximadamente a los 400; los gobiernos, por otro lado,

realizan aportes financieros a los institutos y universidades que en los últimos

años se han dedicado a la formulación de proyectos de investigación.

La calidad de la formulación proyectos dentro un centro de

investigación refleja el nivel académico de sus investigadores, el dominio del

tema, y su capacidad para movilizar el apoyo de otras instituciones, bien

sean del sector público o privado.

La buena formulación de proyectos, según Aldana (1990, p.20),

contribuye a obtener soluciones más adecuadas; a identificar a personas o

instituciones a quienes afecta al problema a resolver; a la búsqueda

adecuada de fuentes de financiamiento; a lograr un mejor seguimiento y


control de resultados; a una mejor planificación de actividades y resultados; y

a conseguir un clima organizacional adecuado y la motivación de los

investigadores. Por otra parte, la formulación de proyectos deficientes,

dificulta la obtención de recursos de financiamiento y conduce a resultados

pobres o errados en la investigación.

II.8.3.1- Actividades que pueden desarrollarse dentro de los Centros de

Investigación

Hoy en día existe una nueva referencia cuando se habla de

conocimiento, lo que se define como Sociedad del Conocimiento. Una

sociedad del conocimiento es aquella donde el conocimiento se produce, se

valoriza y se utiliza como flujo de información, no sólo para alimentar las

estructuras económicas rutinarias, sino como fuente de creatividad,

innovación, cultura y educación, como lo señala la Comisión Interministerial

de Ciencia y Tecnología de España (2000, p.202).

Las naciones desarrolladas se caracterizan por invertir gran cantidad

de sus recursos en actividades de investigación que sean fuente de

conocimiento para producir mejores descripciones y explicaciones de los

problemas económicos y sociales. Estas descripciones y explicaciones son


las que ayudan a las naciones desarrolladas a mejorar el proceso de toma de

decisiones en sus organizaciones públicas y privadas.

Este análisis conduce a plantear, que los países en vías de desarrollo

deberían realizar un mayor aporte a las actividades de investigación en el

área socioeconómica. Este tipo de investigación, plantea la Comisión

Interministerial de Ciencia y Tecnología de España (2000, p.192), sirve para

generar, desarrollar y aplicar conocimientos que faciliten la identificación de

los cambios y transformaciones que se están produciendo en el ámbito

económico y social, y que permitan predecir los procesos y situaciones que

puedan producirse en un futuro próximo, todo ello con el objetivo de

conseguir mayores tasas de crecimiento económico y bienestar social.

Entre las actividades de investigación de tipo económico-social que

pueden realizarse en los centros de investigación, se encuentran los

desarrollos de casos para la generación de conocimiento y los servicios de

asistencia documental para la difusión del conocimiento adquirido.


II.8.3.1.1- Asistencia Documental

Los centros de asistencia documental, aparte de concebirse como de

enseñanza, uno de sus objetivos fundamentales es también el apoyo a la

investigación. En el caso de los países, donde los centros de investigación

con dinero privado son escasos, y la investigación parte fundamentalmente

de los círculos universitarios, los centros de asistencia documental ayudan a

informar y distribuir la información proveniente de estos centros de

investigación.

Además, ofrecen los servicios fundamentales de lectura en la sala y

préstamo a domicilio, orientados a un campo especifico del conocimiento con

un grupo definido de usuarios a los cuales se les puede proporcionar

servicios de información personalizados.

II. 9.3.1.2 - Desarrollo de casos

El estudio de casos, según Orti (2001, p. 4), en términos generales,

permite la recolección y presentación de información detallada acerca de un

elemento particular o un grupo dentro de un contexto muy específico. La

obtención de dicha información se logra a través de observaciones directas,


entrevistas, protocolos, pruebas, exámenes de archivos y las anotaciones

efectuadas sobre las pruebas.

Los tipos de investigaciones, en los métodos de casos, pueden ser los

que involucran relaciones específicas de causa y efecto, exploraciones y

descripciones, sin necesariamente llegar al punto de encontrar una verdad

universal. El desarrollo de métodos de casos puede conllevar a

investigaciones posteriores de tipo comparativas, analíticas, explicativas,

predictivas, proyectivas, confirmatorias y evaluativas.

El estudio del método del caso se utiliza como instrumento para la

investigación de una realidad con fines exploratorios, en donde se hace un

análisis de una realidad utilizando una metodología adecuada. La

metodología de estudio es adecuada cuando el investigador ejerce un cierto

control sobre los eventos, o cuando hay un enfoque contemporáneo para

analizar un contexto de vida real. En este sentido, los resultados obtenidos

en los desarrollos de casos del centro de investigación pueden contribuir en

el campo de la formación cuando son presentados al alumno.


II.8.3.2 – El Financiamiento

La gestión financiera de proyectos de investigación es la actividad

responsable de obtener y utilizar efectivamente los recursos económicos

necesarios para realizar las labores previstas en un proyecto.

Estos recursos humanos, físicos y económicos deben ser

administrados adecuadamente durante todo el proceso de ejecución de un

proyecto, ya que suelen ser escasos y en muchos casos malversados.

Ayala (1990, p. 206-209) considera el proceso de financiamiento en las

siguientes etapas:

La búsqueda de fuentes de financiamiento es la primera etapa

del proceso de financiamiento. Las fuentes de financiamiento

son variadas en cuanto a la organización institucional que las

otorga, las condiciones y normas establecidas para la concesión

de fondos y el tema de los proyectos que se financian.

La negociación incluye dos tipos de etapas. Una etapa interna

que tiene que ver con la capacidad de organización, estructura, y

administración de la institución para la realización del proyecto;

con sus políticas y prioridades en materia de investigación y con


los mecanismos de planificación interna y asignación de recursos

para las actividades.

La administración de los recursos financieros debe realizarse

para la etapa de ejecución de proyectos de investigación, en

especial cuando se trata de investigación contratada o cuando se

ha recibido financiamiento de entidades externas, a las cuales es

necesario presentar informes financieros debidamente

justificados y explicados.

Es indispensable de la elaboración de los flujos de fondos con

sus cronogramas de desembolsos, teniendo en cuento los

periodos de tiempo necesarios para su aplicación. La falta de

previsión en este sentido lleva al incumplimiento de los periodos

de tiempo y al incremento de costos más allá de lo

presupuestado originalmente.

Durante la etapa de finalización deben prepararse los informes

científicos, técnicos y financieros que muestran el esfuerzo

económico invertido para el cumplimiento de los objetivos y los

resultados alcanzados. Dentro de los informes finales deben

indicarse la procedencia de los fondos para proceder a elaborar

informes financieros que sirvan para rendir cuentas a las

diversas instituciones financieras.


Durante la etapa de evaluación financiera se deben considerar

tres pruebas claves: la eficiencia, como comparación de los

costos de investigación con el producto obtenido como resultado

de la misma; la efectividad, como la relación entre los resultados

alcanzados y los objetivos propuestos; y finalmente la eficacia,

como la contribución de los resultados obtenidos para el

cumplimiento de los objetivos globales de la sociedad.

Asimismo, Ayala (1990, p.201-206), resume las fuentes de financiación de la

siguiente manera:

Tabla Nº6

Fuentes de Financiación de los Proyectos de Investigación

NACIONALES INTERNACIONALESOrg. Gubernamentales Bilaterales

Org. No Gubernamentales MultilateralesEntidades del sectos productivo Org. No Gubernamentales

Bancos de Desarrollo

Recursos Financieros Propios

Recursos de Infraestructura

FUENTES DE FINANCIACIONINTERNAS EXTERNAS

Fuente: Jaime Ayala Ramírez (1990, p.201)


Haciendo referencia a la Tabla Nº6 de las Fuentes de Financiación

de los Proyectos de Investigación, existen dos tipos de fuentes de

financiación: las internas, cuando es el propio centro de investigación quien

proporciona los recursos; y las externas, cuando el financiamiento lo otorga

una institución externa al centro de investigación.

Entre las Fuentes de Financiación Internas están:

Los Recursos de Infraestructura representan una inversión ya

realizada que se aporta para la ejecución del proyecto, y que de

no haber existido se hubiese tenido que invertir en ellos.

Los Recursos Financieros Propios representan los fondos de

libre disposición de los centros de investigación, que no están

vinculados a contratos o convenios específicos. Desde el punto

de vista jurídico representan el patrimonio del centro de

investigación.

Estos recursos tienen su origen en aportes fiscales, en

excedentes de prestación de servicios, en retorno de inversiones

y en endeudamiento. En el caso de las universidades también

forman parte de estos recursos los ingresos por vía de matrícula


Los centros de investigación al recurrir a Fuentes de Financiamiento

Externas, deben hacerla en primer término a las Fuentes Nacionales. El

presupuesto nacional es la principal fuente de financiamiento de la

investigación en los países en vías de desarrollo.

En Venezuela, la asignación de estos recursos principalmente se

realiza a través de Organismos Gubernamentales como el Consejo

Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT), fundado

en 1967 y adscrito al Ministerio de la Secretaria de la Presidencia, que

desempeña funciones en materia de política y planificación científica y

tecnológica, coordinación y fomento de actividades de ciencia y tecnología.

Otros Organismos Gubernamentales son los Bancos y

Corporaciones nacionales de desarrollo, quienes están orientadas a la

financiación del desarrollo económico a mediano y largo plazo, a través de la

creación de Fondos destinados a la financiación de actividades científicas.

Los Fondos de Organismos Gubernamentales, pueden estar

enfocados a ciertos sectores de la industria como el agropecuario, el

industrial, el petrolero, el energético y el minero. Algunas empresas estatales


pueden contratar con universidades y centros de investigación la ejecución

de proyectos específicos en un área determinada.

La presencia de Organismos No Gubernamentales de ámbito

nacional como fuentes de financiación es muy escasa en latinoamérica.

Cabe señalar que en los países más industrializados la proporción de los recursos invertidos por el sector privado alcanza más del 60% del total, en Venezuela, el contraste con esta situación es dramática: en términos generales el Estado financia alrededor del 90% de las actividades de investigación.“. (http://www.conicit.gov.ve/reseniah.htm, 2002).

Las Entidades del Sector Productivo son aquellas empresas que

financian la realización de proyectos de investigación aplicada por parte de

universidades o centros de investigación como un complemento a su propia

capacidad. Los proyectos de investigación en este caso están dirigidos a

satisfacer las necesidades empresariales.

Las Fuentes Externas Internacionales se materializan a través de la

cooperación internacional bajo los siguientes esquemas organizacionales:

La Cooperación Bilateral se concreta a través de convenios

que suscriben los dos gobiernos involucrados, es decir, el país


desarrollado que actúa como donante y un país en vías de

desarrollo que actúa como receptor de la cooperación.

En los países industrializados se ha establecido agencias

especializadas, como la AID de los Estados Unidos de América,

la CIDA del Canadá, la JICA del Japón y la GTZ de Alemania.

Generalmente los Convenios Bilaterales de Cooperación en

Ciencia y Tecnología son administrados por el CONICIT.

La Cooperación Multilateral está conformada por un conjunto

de países o de organizaciones intergubernamentales. Dentro de

éstos se incluyen las organizaciones especializadas de la

Naciones Unidas, como la UNESCO, FAO, OMS, ONUDI y la

PNUD.

Para obtener la cooperación de este tipo de organizaciones se

debe acudir a las organizaciones que cada gobierno haya

asignado como organismos responsables de la coordinación y el

manejo de la cooperación internacional para incluir los proyectos

dentro de los programas anuales y las agendas de negociación.

Los Organismos no Gubernamentales son instituciones de

carácter privado, sin ánimos de lucro y presentan las ventajas de

independencia, flexibilidad, poco burocratismo, y como


consecuencia, mayor efectividad y eficacia en comparación con

los organismos gubernamentales.

Dentro de los Bancos de Desarrollo, se encuentra el Banco

Interamericano de Desarrollo que realiza un esfuerzo pionero en

materia de financiación del desarrollo científico y tecnológico,

mediante operaciones de préstamo o cooperación técnica.

Las fuentes de financiamiento anteriormente mencionadas, según

Ayala (1990, p.209-211), concede sus aportes de acuerdo a su naturaleza y

a sus propias prioridades. Los tipos de financiamiento se pueden clasificar

en:

La Donación es la forma más común de financiación y se otorga

sin obligación de retorno económico por parte del ente receptor,

siempre que el aporte se destine al desarrollo de los objetivos de

investigación.

La financiación no reembolsable es una modalidad incluida

dentro de los créditos concedidos por los bancos internacionales

a centros de investigación universitarios.

Los préstamos en América Latina se utilizan como un

mecanismo de fomento de la investigación en las empresas del

sector productivo. Se establecen líneas de créditos especiales


destinadas a conceder préstamos que financian las actividades

de investigación que conduzcan a la innovación de las empresas

mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos,

nuevos servicios, o al mejoramiento de sus bienes y servicios.

Comparado con los créditos comerciales los préstamos se

conceden en condiciones financieras más suaves, períodos de

gracia más amplios e intereses más bajos que los corrientes.

La investigación contratada se utiliza cuando las instituciones

gubernamentales o empresas del sector productivo tienen una

necesidad concreta, y al no disponer de capacidad propia para

atenderla, acuden a los centros de investigación donde se

discuten proyectos, y si surge algún acuerdo, se suscribe un

convenio o un contrato entre las dos partes.

La realización de estos proyectos se lleva a cabo dentro de unos

límites de tiempo con un presupuesto aproximado lo más posible

a la realidad. La empresa o institución que contrata los servicios

de investigación, puede exigir la confidencialidad de los

resultados obtenidos en el proyecto.

Los Proyectos Cooperativos son acciones conjuntas adelantadas

por dos o más instituciones, con unión de esfuerzos y recursos


compartidos para desarrollar proyectos de investigación, que

tienen una comunidad en interés.

Al elaborar un proyecto de investigación es indispensable estimar

cualitativa y cuantitativamente los recursos necesarios en su ejecución, para

elaborar un presupuesto que sirva de base en sus decisiones de

financiación.

Ayala (1990, p.215), clasifica los rubros de financiamiento de la

siguiente manera:

Personal

Capacitación

Materiales y suministros

Equipos

Uso de espacios físicos y construcciones

Gasto de viaje y viáticos

Bibliografía y publicaciones

Mantenimiento

Gastos varios

Gastos generales


Prestaciones sociales

II.8.3.3- Universidades que cuentan con Centros de Investigación

A continuación se presenta el resultado de una revisión (véase Tabla

Nº7) hecho a un conjunto de 12 universidades dedicadas al apoyo de las

actividades de investigación en el área de las Ciencias Económicas y

Sociales, y/o la Emprendeduría.

La selección de estas 12 universidades fue realizada aleatoriamente, y

se incluyó intencionalmente cuatro de las principales instituciones

académicas en el área de la emprendeduría en los Estados Unidos con el fin

de explorar sus características y obtener información más relevante para el

tema de esta investigación. Según el ranqueo en especialidades de negocios

de la página electrónica www.usnews.com (2002), las cuatro primeras

instituciones en el área de la emprendeduría en los Estados Unidos son: 1.

Babson College; 2. Stanford University; 3. University of Pennsylvania

(Wharton); y 4. Harvard University.

De la misma manera, se incluyeron intencionalmente cuatro

universidades ubicadas en el país, entre ellas: la Universidad Metropolitana;


la Universidad Simón Bolívar; la Universidad Católica Andrés Bello y la

Universidad Central de Venezuela; con el principal objetivo de extraer las

características más resaltantes del entorno venezolano en las actividades de

investigación en el área de las Ciencias Económicas y Sociales, y/o la

Emprendeduría.

Las tres universidades restantes incluidas en el estudio, se

seleccionaron aleatoriamente en Estados Unidos (Massachusetts Institute of

Technology y Rensselaer Polytechnic Institute) y en Europa (Universidad

Complutense de Madrid).

La exposición de los resultados se realiza mediante una tabla

resumen. Para facilitar su comprensión, es importante definir los elementos

contenidos dentro de cada renglón de la misma:

• Universidad: Se presenta el nombre de la institución académica

revisada.

• Ubicación dentro de la Universidad: Se presenta el nombre de la

dependencia a la que pertenece la actividad de investigación.

• Nombre del Centro de Investigación: Se presenta el nombre del

centro, en caso de que la investigación se realice dentro de un


centro de investigación especializado en la institución académica;

en caso contrario, se mencionará si la investigación se realiza

como una actividad dentro de una dependencia académica.

• Funciones: Se presentan las principales funciones que

desempeña la institución en pro de la investigación.

• Áreas de Investigación: Se presenta si el área de la investigación

comprende las Ciencias Económicas y Sociales, la emprendeduría,

y/o la tecnología.

• Tipo de Acceso: Se presenta quiénes realizan las actividades de

investigación dentro de la respectiva institución.

• Centros Documentales: En este renglón aparecerá “Sí”, en caso

de que la institución cuente con un centro documental que sirva

para la recolección de información durante el proceso de

investigación; en caso contrario, se mostrará “N/A”, es decir, no

aplica.

• Estudio y Desarrollo de Casos: En este renglón aparecerá “Sí”,

en caso de que los desarrollos de casos se utilicen como

instrumento para la investigación; en caso contrario, se mostrará

“N/A”, es decir, no aplica.

• Difusión de resultados de investigación: En este renglón

aparecerá “Sí”, en caso de que la universidad se encargue de la


difusión de los resultados obtenidos en las actividades de

investigación a través de medios como libros, revistas, y/o

congresos; en caso contrario, se mostrará “N/A”, es decir, no

aplica.

• Otros: En este renglón aparecerá reflejada aquella información

que no es común para todas los centros de investigación, pero que

a la vez es relevante y complementaria para el análisis de los

resultados.

Universidad Ubicación dentro de la Universidad Nombre del Centro de Investigación

Universidad Complutense de Madrid, Espana. Vicerrectorado de Investigación Centro de Investigación de

Madrid

London Business School. Londres, Inglaterra. London Business School The Foundation for

Entrepreneurial Management

Babson College. Massachusset, EEUU.

Arthur M. Black Center for Entrepreneurship

Se desarrolla como una actividad dentro del centro de

emprendedores

Stanford University. California, EEUU. Stanford Graduate School of Business Center for Entrepreneurial

Studies

Universidad Simón Bolívar. Caracas, Venezuela.

Decanato de Investigación y Desarrollo

Se desarrolla como una línea de investigación en Ciencias

Sociales y Ciencias Económicas y Administrativas en el Decanato

de Investigación y Desarrollo

Universidad Católica Andrés Bello. Caracas

Venezuela.

Universidad Católica Andres Bello, Venezuela

Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales

Universidad Central de Venezuela.

Caracas, Venezuela

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales "Dr.

Rodolfo Quintero"

Universidad Metropolitana. Caracas, Venezuela

Dirección de Investigación y Desarrollo, del Decanato de Desarrollo

Académico

Programas de Apoyo a la Investigación

Massachusset Institute of Technology (MIT), EEUU. MIT Sloan School of Management MIT Entrepreneurship Center

University of Harvard. Massachusetts, EEUU. Entrepreneurship@HBS HBS California Research Center

University of Pennsylvania. Pennsylvania, EEUU. Wharton School of Business Sol C. Snider Entrepreneurial

Research Center

Rensselaer Polytechnic Institute. NY, EEUU.

Severino Center for Technological Entrepreneurship

Se desarrolla como una actividad dentro del centro de

emprendedores


Funciones Áreas de Investigación Tipo de Acceso Centros

Documentales

Estudio y Desarrollo de

Casos

Difusión de resultados de investigación

Apoyo a la investigación en cuanto a formación, perfeccionamiento y movilidad de los investigadores. Otorga financiamiento a las

investigaciones a través de la búsqueda de socios.Ciencias Sociales Alumnos y profesores Si N/A Si

Desarrolla un programa de investigación en emprendeduría que contribuye a la enseñanza y desarrollo de negocios.

Gerencia y emprendeduría

Alumnos y profesores de LBS Si Si Si

Las actividades de investigación que aquí se desarrollan contribuyen a la gerencia de pequeñas empresas y al desarrollo de negocios familiares.

Emprendeduría y Ciencias

Económicas y Sociales

Estudiantes de pregrado y postgrado Si Si Si

Realiza investigación en asuntos relacionados a la emprendeduría proporcionando apoyo logístico a la facultad y sus estudiantes.



Estudiantes y miembros de la comunidad Si N/A Si

Apoyo a la realizacion de proyectos de investigación y desarrollo. Elabora programas y orienta acciones encaminados hacia la conformación de condiciones adecuadas para la realización exitosa de actividades de

investigación y desarrollo en la Universidad.

Ciencias Sociales, y Ciencias

Económicas y Administrativas

Profesores y estudiantes de pregrado y postgrado Si N/A Si

Promueve el avance de las Ciencias Económicas y Sociales, publica información periódica sobre temas de coyuntura, documentos de trabajos

y una revista sobre las Relaciones Industriales y Laborales.

Ciencias Económicas y

Sociales

Profesores y estudiantes de pregrado y postgrado Si N/A N/A

Desarrolla y apoya los Proyectos de Investigación. Ciencias


Comunidad de Pregrado y Postgrado Si N/A N/A

Fondos de finaciamiento para Proyectos de Investigación, Financiamientoa Complemento de Proyectos de Investigación, Financiamiento de

Publicaciones en revistas especializadas

Ingeniería, Matemáticas,

Ciencias Económicas y

Sociales, Educación e

Idiomas

Comunidad Docente y de Investigación Si N/A N/A

Desarrolla la investigación en en el área de gerencia administrativa e ingeniería para las nuevas empresas tecnológicas en incubación.

Gerencia y Tecnología

Estudiantes de pregrado y postgrado Si Si Si

Facilita la investigación y el desarrollo de casos de estudios en Silicon Valley y el área de San Francisco Bay a compañías en sus primeras

etapas de creación.



Alumnos y Profesores de HBS y Representantes de los Egresados de la

Escuela de Negocios de Stanford

Si Si Si

Investiga para el entendimiento de la emprendeduría y la creación mundial de riqueza.



Estudiantes de Ph.D., empresas familiares y

estudiantes visitantes de todos los continentes.

Si Si Si

La investigación es realizada por individuos miembros de la facultad de SCTE. Asimismo, los grandes proyectos de investigación son promovidos

por fundaciones e institutos de investigación.

Emprendeduría, gerencia y tecnología

Estudiantes N/A N/A Si

Centros de Investigación en Emprendeduría y Ciencias Económicas y SocialesTabla Nº7

Otros

Cuenta con una oficina de transferencia de los resultados de investigación y una unidad administrativa de los proyectos de

investigación.

Tiene alianzas con el Babson College y recibe apoyo de Babson-Kauffman Entrepreneurship Foundation.

Realiza la Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference, cosiderada la primera conferencia en investigación sobre

emprendeduría. Publica periódicamente los resultados de las investigaciones en Frontiers of Entrepreneurship.

La revista Stanford Business y el centro de documentación Louis W. Foster Resource Center ayudan a identificar los temas de

investigación. La universidad provee soporte administrativo a la investigación y publica los resultados.

El 11,8% de sus publicaciones a nivel nacional corresponden a las realizadas en esta universidad. Otorgan premios de estímulo a la

investigación. Dispone de infraestructura y laboratorio.

Está constituido por los departamentos de: Investigaciones Económica, Investigaciones Sociopolíticas, Investigaciones Laborales, Estudios Demográficos. Dispone de un centro de documentación y biblioteca

especializada.

Proporciona gestión administrativa, publicaciones, infraestructura, apoyo técnico y documental, y facilidades de financiamiento a los

proyectos de investigación

Realiza el Congreso de Investigación y Creación Intelectual, cuyo objetivo principal es el de comunicar los resultados de los trabajos de

investigación que actualmente se realizan en la universidad.

Basado principalmente en empresas de alta tecnología.

El centro colabora con los proyectos de investigación de los estudiantes, y proporciona pasantías a los estudiantes interesados en

trabajar en proyectos de investigación en empresas en California.

Publica el Journal of Business Venturing. Además, los estudiantes trabajan en un ''cuarto de guerra" como asistentes de investigación en

el área de Wharton Small Business Development.

Realiza conferencias para involucrar a los estudiantes con la emprendeduría. Cuenta con un parque tecnológico.


De la tabla resumen expuesta anteriormente, se puede abstraer de

cada uno de los renglones que lo componen la siguiente información:

1. Respecto a la ubicación dentro de la universidad: De las doce

universidades seleccionadas, seis ubican las actividades de

investigación en el área de las Ciencias Económicas y Sociales,

y/o la Emprendeduría dentro de su respectiva Escuela de

Negocios. Esto equivaldría al 50% de la muestra, lo que indica que

la mayoría de las investigaciones que se realizan en estas áreas

están adscritas a estas facultades, quizás para facilitar la

cooperación y el intercambio mutuo de recursos y conocimientos.

Con respecto a la otra parte de la muestra, se puede señalar que

tres instituciones académicas, un 25% de la muestra, ubican las

actividades de investigación en los centros de emprendedores; y

otras tres instituciones, el 25% de la muestra, ubican dichas

actividades en direcciones especializadas de investigación.

Cabe destacar el hecho de que la Universidad Metropolitana es la

única universidad de la muestra seleccionada que no cuenta con

un centro de investigaciones especializadas.


2. Respecto a las funciones: Resultó complejo encontrar

semejanzas en las funciones de investigación que realizan las

instituciones académicas seleccionadas en la muestra. Sin

embargo, se extrajeron las principales y se agruparon de la

siguiente manera:

El 50% de la muestra, es decir, seis universidades, dicen

ofrecer apoyo a la investigación, lo que se puede

interpretar como el soporte logístico y de infraestructura

a las actividades de investigación.

El 25% de la muestra, es decir, tres instituciones

académicas, destacaron el otorgamiento de

financiamiento a los proyectos de investigación, bien

sea a través de fondos propios o por aporte de terceros.

Con respecto a la elaboración de programas de

investigación, sólo dos universidades reconocieron esta

función, lo que corresponde a aproximadamente el 17%

de la muestra.


Para finalizar, sólo una universidad, aproximadamente el

8% de la muestra, tiene funciones de formación,

perfeccionamiento y movilidad de los investigadores.

Es necesario destacar que la elaboración de programas no

es una función común de la investigación en las

universidades, así como tampoco la formación y el

perfeccionamiento de los investigadores.

Por otra parte, las funciones que realizan la mayor parte de

las universidades son: la búsqueda de financiamiento para

los proyectos de investigación, bien sea a través de fondos

propios o a través de aportes externos; y el apoyo a nivel de

logística e infraestructura a las actividades de investigación.

De la muestra seleccionada también se puede indicar que

ninguna institución académica realiza integralmente las

funciones apoyo a la investigación: otorgamiento de

financiamiento; elaboración de programas de investigación;

y formación, perfeccionamiento y movilidad de los


investigadores. Esto permite recomendar a las

universidades una revisión de sus planes en investigación

para promover estas funciones tan importantes para la

generación de conocimiento.

En relación a las funciones de la investigación en

Venezuela, se debe mencionar que la Universidad Simón

Bolívar es la universidad que cumple integralmente con las

funciones de apoyo a la investigación, financiamiento, y

elaboración de programas de investigación. Por otra parte,

la función de la Universidad Metropolitana en cuanto a la

investigación se limita al otorgamiento de financiamiento.

3. Respecto a las Áreas de Investigación: La selección de la

muestra fue realizada tomando intencionalmente a aquellas

universidades que realizan actividades de investigación en

el Área de las Ciencias Económicas y Sociales, y/o la

Emprendeduría. El 100% de la muestra seleccionada enfoca

la investigación en el área de las Ciencias Económicas y

Sociales (también llamada Gerencia). Asimismo, el 50% de

la muestra seleccionada también realiza investigaciones en


el área de la emprendeduría, lo que indica que la mitad de

las instituciones seleccionadas realizan investigaciones en

ambas áreas.

La investigación en el área de la emprendeduría se refiere a

aquel tipo de investigación que requieren las pequeñas y

medianas empresas para su creación y para su posterior

desarrollo, ya que éstas, por su escasa capacidad

financiera, tienen poco acceso a la investigación. Cabe

destacar el hecho de que en Venezuela ninguna de las

universidades seleccionadas realiza investigación en el

área de la emprendeduría, lo que representa un problema

para los pequeños y medianos empresarios que inician un

negocio propio en el país.

Solamente dos universidades ubicadas en los Estados

Unidos relacionan la investigación en las Ciencias

Económicas y Sociales con la emprendeduría en empresas

de tipo tecnológico.


4. Respecto al tipo de acceso: El 100% de las universidades

seleccionadas en la muestra, involucra a la comunidad

estudiantil en la investigación; el 67% aproximadamente,

incluye al personal docente; y solamente dos instituciones,

es decir, el 17% aproximadamente, incluye la participación

de las empresas en la investigación. Como varias

universidades mencionan su contribución a la investigación

en el área de la creación de empresas o emprendimientos, y

al mismo tiempo no mencionan el acceso de estas

empresas a las actividades de investigación, se puede

concluir que los proyectos de investigación son realizados

por los estudiantes y profesores para el beneficio de estas

empresas, bien sea realizando este trabajo bajo la figura de

pasantías o trabajos de grado.

5. Respecto a los Centros Documentales, el Estudio y

Desarrollo de Casos y la Difusión de los Resultados de

Investigación: El 92% de la muestra seleccionada, es decir,

once universidades, poseen centros documentales que

permiten la obtención de información para realizar

investigaciones. Por otra parte, el 42% de la investigación


realizada en estas instituciones utiliza como instrumento

para la investigación el desarrollo de casos; y por último, el

75% de la muestra seleccionada, posee mecanismos para la

difusión de los resultados de la investigación.

Los altos valores en estos renglones llevan a deducir que

las recolección de información, el estudio y desarrollo de

casos, y la difusión de los resultados, son consideradas

actividades fundamentales en el proceso de investigación de

las universidades. Éstas permiten obtener la información útil

de los centros documentales; desarrollar casos específicos;

y difundir los conocimientos obtenidos, bien sea a través del

proceso de formación del estudiante o a través de medios

como revistas especializadas, libros y/o congresos para

retroalimentar los centros de documentación.

Sólo cinco universidades de la muestra seleccionada cubren

los aspectos sobre Centros Documentales, Estudio y

Desarrollo de Casos y Difusión de los Resultados de

Investigación.


6. Respecto a otros: En este renglón se pueden apreciar

otros aspectos relevantes relacionados a la investigación.

La información que más destaca corresponde a la publicación de los

resultados de las investigaciones en libros o revistas especializadas en cinco

de las instituciones revisadas, además, solamente dos, realizan congresos

de investigación.

Se debe reconocer el apoyo que la Babson-Kauffman

Entrepreneurship Foundation ofrece a dos instituciones especializadas en

emprendeduría.

II.8.3.4- Marco Legal de la Investigación en Venezuela

El marco legal de la investigación en Venezuela está amparado por el

Decreto con fuerza de Ley Orgánica No. 1.290 del 30 de agosto de 2001, de

Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta Ley contempla varias disposiciones

que tienen como finalidad definir los lineamientos que orientarán las políticas

y estrategias para la actividad científica, tecnológica y de innovación, así

como la implantación de mecanismos institucionales y operativos para la

promoción, estímulo y fomento de la investigación científica, la apropiación


social del conocimiento y la transferencia de innovación tecnológica, a fin de

fomentar la capacidad para generación, uso y circulación del conocimiento y

de impulsar el desarrollo nacional.

Es recomendable que los centros de investigación mantengan

convenio de representación con bufetes de abogados especializados en

gestión de la propiedad intelectual para proteger la investigación.

Los derechos de propiedad intelectual descritos por el Parque

Tecnológico de Sartenejas (2001) en su página web son:

Patente de invención: De producto o de proceso.

Modelos de utilidad.

Diseño industrial

Marcas de productos y servicio.

Certificado de obtenedor de variedades vegetales

Nombres comerciales

Lemas comerciales

Denominaciones de origen

Secretos industriales

Derechos de autor


II.9- Formación y Aprendizaje

II.9.1- Definición

La formación es un fenómeno que tiene lugar dentro de la experiencia

humana, tiene carácter subjetivo y para cada persona tiene un distinto

significado.

La formación según el diccionario de pedagogía de Ander-Egg

(1999), es definida en sentido general como el término que hace referencia a

la adquisición de conocimientos, actitudes, habilidades y conductas

asociadas al ámbito profesional (preparación para un tipo particular de

actividad) o para el conocimiento de cierta disciplina. (p. 143).

Etimológicamente la palabra formación se deriva del verbo latino

“formare”, que significa dar forma, configurar. En el pasado, Platón y Cicerón

concibieron la formación como un proceso de adquisición del puro

conocimiento, es decir, una persona formada es una persona que conoce.

En la actualidad la palabra formación posee una cantidad de términos afines

como lo son: adiestramiento, aleccionamiento, aprendizaje, capacitación,

desarrollo, educación, enseñanza, entrenamiento, especialización,


instrucción y preparación. Siendo la acepción común que la formación alude

a docencia y estudio. (Universidad Complutense de Madrid, 1995-1996, para.

1,7)

Dada la diversidad de definiciones y perspectivas acerca de la

formación, es común observar el uso de términos afines como sinónimos de

dicho proceso. A pesar que estos términos poseen significados distintos, y

son en vez de palabras equivalentes, partes del proceso de formación, se

usan indistintamente. Esto hace aún más difícil llegar a un consenso en el

cual converjan todas las ideas que aluden a esta experiencia.

Es necesario, a efectos de esta investigación, identificar un concepto

de formación que pueda ser utilizado como una herramienta para fomentar

la capacidad emprendedora en las personas, sin incurrir en confusiones

derivadas del lenguaje o terminología utilizada.

Según O´Connor y Seymour (1994) la formación es definida como el

proceso que amplifica el aprendizaje y proporciona un contexto para el

mismo en tres terrenos principales: el conocimiento y como aplicarlo; el

aprendizaje de habilidades a través de la práctica, y por último, el


aprendizaje en plano de los valores y actitudes que es probablemente la que

plantea mayores exigencias técnicas al formador. (p:31).

Ahora bien, para comprender bien este concepto es necesario definir

qué es el aprendizaje según estos autores. O´Connor y Seymour utilizan la

siguiente definición: Aprendizaje es el proceso de adquirir conocimientos,

habilidades o capacidades por medio del estudio, la experiencia o la

enseñanza.(p:31)

Generalmente, la idea de aprendizaje se asocia a la simple

acumulación de datos en el cerebro, o bien, a la memorización de

determinada información. En la actualidad existe la tendencia de considerar

el aprendizaje como un proceso en el que se adquieren conductas que no se

poseían originalmente. El aprendizaje es el mecanismo más útil que la

naturaleza nos ha dotado, sobre todo para adaptarnos a un medio y lograr la

sobrevivencia. El aprendizaje produce cambios indispensables en la

conducta del ser humano que le permite satisfacer sus necesidades, evitar

peligros , adaptarse al medio y progresar. (Villatoro, 1995, p: 9-10)

Existe una relación directa entre estos dos conceptos ya que son

aspectos del mismo proceso. “Cuanto más podamos descubrir sobre la


manera como las personas aprenden, mejor podremos diseñar el proceso de

formación para fomentar el aprendizaje”. Es labor del formador crear un

contexto donde el individuo pueda aprender. (OĆonnor y Seymour, 1994, p:

32).

Este concepto definido por OĆonnor y Seymour (Ob. Cit) es el que

más se ajusta al contexto y a los requerimientos de esta investigación, ya

que logra diferenciar muy bien los conceptos que utiliza como base en su

definición de formación, así como la relación existente entre ellos,

descartando así la posibilidad de incurrir en confusiones derivadas del

lenguaje o terminología utilizada.

A través de los tres terrenos principales bajo los cuales OĆonnor y

Seymour (Ob. Cit.) forman el contexto del aprendizaje, se puede administrar

y estructurar de forma más efectiva y eficiente la formación de la capacidad

emprendedora en las personas, estos conllevan a una formación que no sólo

estará centrada en un único aspecto, como el de adquirir teorías y

conocimientos dejando a un lado su aplicación en la vida real, sino que

proporcionará un enfoque integral del aprendizaje.


El adquirir conocimientos y sobre todo cómo aplicarlos, evita que un

individuo durante su formación sólo coleccione teorías y conceptos aislados

de la realidad que a la hora de enfrentarse a una situación determinada no

sabrá cómo aplicarlos, hecho que diverge con el mismo concepto del

emprendedor, quien se caracteriza por su capacidad de llevar a la práctica

las herramientas necesarias para hacer de sus visiones una realidad.

El aprendizaje de habilidades a través de la práctica es un terreno muy

importante, ya que promueve el aprender-haciendo. El emprendedor por lo

general realiza varios intentos antes de conseguir que una idea de negocios

sea exitosa, reconocer el aprendizaje derivado de los éxitos o fracasos de

experiencias anteriores, permite desarrollar habilidades que hacen más fácil

sobreponerse al fracaso y reconocer el éxito.

La formación no debe dejar a un lado el plano de los valores y actitudes

de un individuo, dado que estos son las bases de sus intereses y sus

acciones. Los emprendedores como agentes productores dentro de una

sociedad, tienen el compromiso de ejecutar proyectos que realmente sean

productivos y eleven la calidad de vida de la sociedad en la que los

desarrollen. La forma a través de la cual el emprendedor desarrolla un criterio

acerca de lo que es o no favorable para él y su sociedad, lo proporciona una


formación que influya en el plano de los valores. El modo en el cual éste

afronte o reaccione a los cambios de su entorno, lo proporcionará una

formación que influya en el plano de las actitudes.

Estos terrenos contextualizan a la formación de una manera integral lo

que permitirá hacer más efectivo el fomento de la capacidad emprendedora

en las personas.

II.9.2- Ciclo de Formación y Aprendizaje

Entender las etapas o las fases por las que atraviesa un individuo

durante el proceso de aprendizaje, da base para diseñar una metodología

de formación efectiva que facilita la transmisión del conocimiento, ya que al

reconocer y hacer mayor énfasis en las etapas más determinantes de este

proceso, el aprendizaje puede ser más efectivo en el individuo. Por lo tanto,

es importante a efectos de la investigación, identificar estas etapas y

reconocer el rol del formador o facilitador, así como lo que sucede en el

estudiante o aprendiz durante el desarrollo de la experiencia del aprendizaje.


El ciclo del aprendizaje descrito por O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)

ofrece una aproximación clara de las distintas etapas por las que atraviesa

un individuo durante el proceso de aprendizaje.

Según estos autores, el aprendizaje se inicia con una experiencia

concreta que define un estado actual, como por ejemplo, un grado de

habilidad para realizar cierta actividad. Después el individuo reflexiona sobre

esa experiencia y recopila información que lo conduce a definir un estado

deseado que sustituya su estado actual, en caso de que éste no sea

satisfactorio.

Una vez definido el estado actual y el deseado, se empiezan a utilizar y

aplicar recursos, opciones y nuevas acciones que disminuyan el desfase o

brecha existente entre el estado actual y el deseado, acciones que una vez

ejecutadas provocan resultados que sirven de evidencia para comparar,

basándose en el criterio deseado, el nuevo estado conseguido. Esta etapa se

repite hasta conseguir el estado deseado o satisfactorio.

Conseguido el estado deseado el individuo identifica el próximo objetivo

de aprendizaje. (p.40-43)


El ciclo del aprendizaje descrito anteriormente está expresado de forma

gráfica en la figura Nº11, en donde se pueden observar las distintas fases

que lo conforman y el orden en el que se desarrollan cada una de ellas.


Comprobar Compare lo que

tiene con el estado deseado

Si la comparación

revela diferencias

Vuelva a comprobar por comparación

La comprobación revela que ya tiene lo que

quiere

Estado

Aplicar Recursos Opciones

Nuevas reacciones para reducir la

diferencia

Estado

Figura Nº11. Ciclo del aprendizaje

Fuente: O´Connor y Seymour (Ob. Cit.)

Cuando el aprendizaje es dirigido es vital el rol que desempeña el

formador para lograr el máximo provecho de la experiencia, ya que éste es el

que determina en que puntos hacer menor o mayor énfasis y establece los

mecanismos que capturaran la atención de los alumnos en determinado

punto o aspecto del tema enseñado. Dada la importancia de este aspecto es


esencial definir un proceso que describa las fases o etapas que están

involucradas en el proceso de formación, para así identificar en cual de ellos

es necesario hacer mayor énfasis para lograr con éxito la formación de la

capacidad emprendedora en las personas.

Según O´Connor y Seymour (Ob. Cit.), el ciclo de formación parte al

analizar e identificar las necesidades de formación en tres planos distintos:

las de la organización en general, los requerimientos de cada una de las

tareas a desarrollar y las necesidades de cada individuo.

Una vez identificadas las necesidades, se establecen los objetivos para

la formación en términos de habilidades, valores y actitudes, conocimientos y

recursos. Esto se realiza mediante la identificación de los niveles de

habilidad actuales, en contraste con los deseados. Luego se diseña la

formación para que satisfaga las necesidades y cumpla los objetivos. Es en

este punto del proceso cuando se inicia y desarrolla la formación en vivo.

Para finalizar se evalúa la eficacia con que la formación ha cumplido sus

objetivos y se usan los resultados para refinar el ciclo de formación. (p.31,32)


El ciclo de formación descrito anteriormente está expresado de forma

gráfica en la figura Nº12, en donde se pueden observar las distintas fases

que lo conforman y el orden en el que se desarrollan cada una de ellas.

Analizar

Identificar la necesidades

de formación.

Definir Evidencia necesaria del éxito en cada

nivel

Diseñar

Programa de formación establecer objetivos

Definir Recursos

necesarios Habilidades

Conocimientos Valores

ImplementarTransferencia

Supervisión

Valoración

Instrucción

Objetivos alcanzados

Evaluar

Eficacia del programa de formación en los

niveles usados con los criterios actuales

Impartir Programa de formación en directo

Figura Nº12. Ciclo de formación



Como se puede apreciar, y como ya se mencionó anteriormente, el

proceso de formación y aprendizaje están íntimamente ligados y son

aspectos de un mismo proceso, en donde la formación, o el formador, es el

polo emisor, el aprendizaje, o alumno, el polo receptor y la retroalimentación

entre estos el elemento que le da el aspecto de ciclo en el que ambos polos

interactúan mutuamente.

Representar la interacción entre los procesos de formación y

aprendizaje dentro de un mismo ciclo es la forma más completa de entender

y visualizar el proceso formación-aprendizaje como un todo y no como

aspectos separados.

Suárez (1978, p.70-71) relacionó los procesos de enseñanza y

formación en un mismo ciclo (Figura Nº13), presentando las distintas etapas

de cada uno como ejes verticales, y la interacción existente entre estos como

ejes horizontales. En esta caso las palabras enseñanza y formación están

usadas indistintamente y se pone de manifiesto la numerosa terminología

usada para definir la experiencia, sin embargo esto no causa mayor efecto a

la idea expuesta.


Este ciclo que relaciona la enseñanza y el aprendizaje simplifica el

entendimiento del proceso Formación-Aprendizaje revelando los aspectos

más importantes del mismo, facilitando el desarrollo de esta investigación a

la hora de enfocarlos al estímulo de la capacidad emprendedora.


Aprendizaje

Motivación Interés, Impulso, expectativa

Atención Disposición para conocer y

aceptar selectivamente.

Retención Memoria de corto alcance.

Codificación Memoria de largo alcance.

Búsqueda Profundización, análisis y

síntesis

Generalización Transferencia a nuevas

situaciones.

Confrontación Probar la validez de lo

aprendido.

Progreso Nuevas metas y horizontes.

Revisión,proyección. Lo bueno, deficiente,

deseable, posible.

Evaluación Para que el alumno

demuestre lo aprendido.

Aplicación Proveer situaciones de

generalización.

Análisis Problematizar, inquietar.

Repetición Evocación por su almacenaje.

Comunicación De conocimientos habilidades, etc.

Enfoque Dirige la atención hacia lo importante y pertinente .

Formación

Motivación Apela a las necesidades e intereses del estudiante.

Figura Nº13. Ciclo de Formación- Aprendizaje



II.9.3- Tipos de Formación

La formación, dependiendo de las necesidades de aprendizaje que

desea cubrir se concibe y se planifica de distintas formas, de modo que

emplee racionalmente los recursos asignados para la misma y arroje mejores

resultados en término del aprendizaje de las personas.

Es necesario a efectos de la investigación plantear los distintos tipos

de formación que podrían hacer más eficaz y eficiente el estímulo de la

capacidad emprendedora, así como los que se identifiquen en mayor medida

con los mecanismos didácticos empleados por la Universidad Metropolitana y

sus objetivos en lo que a educación se refiere.

Según O´Connor y Seymour (Ob. Cit.) la formación abarca una amplia

gama de posibilidades. Por lo general, la mayor parte de la formación se

desarrolla en el marco de una organización. Existe la formación vocacional y

la formación por la experiencia en el lugar de trabajo. La formación y el

aprendizaje en grupo, que es el dominio de formadores, cursos de formación,

seminarios y talleres, cuando se hace bien, es una de las maneras más


rentables y eficaces de transmitir las habilidades necesarias para el

perfeccionamiento continuado dentro de una organización. (p.32)

El profesor Otaño C. (1990, p.37-47) en un material de estudio

diseñado para la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad

Católica Andrés Bello, analiza algunos de los tipos más comunes de

formación profesional empleados en diferentes sistemas, instituciones y tipos

de cursos, clasificándoles en: Institutos de capacitación profesional,

formación preprofesional, centros de formación profesional, formación de

iniciación, formación de nivel semicalificado, formación acelerada, cursos por

correspondencia, capacitación alternada y el perfeccionamiento. A

continuación se presenta un resumen del significado que encierra cada uno

de estos tipos de formación.

1) Instituto de capacitación profesional:

Este tipo de institutos existe en muchos países, aunque su

denominación puede variar. Su objetivo es proporcionar trabajadores

calificados para la industria. Los institutos de capacitación profesional

ofrecen una formación impartida por técnicos y profesores de la enseñanza

profesional.


En algunos países el sistema educacional se divide en tres etapas: la

educación primaria, la educación media (o intermedia) y la educación

secundaria. En tales sistemas existe la posibilidad de incorporar la formación

profesional en el nivel medio, o en el nivel secundario, lo que ocurre con

mayor frecuencia. Las primeras se denominan frecuentemente escuelas

profesionales y las segundas institutos de capacitación profesional.

2) Formación preprofesional:

La finalidad de la formación preprofesional es preparar a los jóvenes

para su ingreso en cursos de formación profesional, cuando la educación

general previa no ha superado el nivel primario.

El objetivo de la educación preprofesional es de carácter práctico y

psicológico. En primer lugar, rectifica ciertos problemas causados por una

educación inadecuada. En segundo lugar, además de impartir algunas

destrezas manuales de base, la formación practica sirve para averiguar las

aptitudes del candidato, a partir de las cuales se podrá seleccionar un curso

de formación más completo. La disciplina necesaria para participar con éxito

en el curso de formación preprofesional prepara al educando a la formación


ulterior para un oficio calificado que podrá ser impartida, sea en el empleo o

en un centro de formación.

3) Centros de formación profesional:

El término “Centro de Formación Profesional” se utiliza generalmente

para centros existentes fuera del sistema escolar normal, que ofrecen cursos

de formación profesional destinados a producir trabajadores calificados.

Este tipo de formación presenta ciertas desventajas, por ejemplo, el

ambiente general y la relación entre el personal docente y los educandos no

puede ser exactamente igual a las condiciones que existen en el empleo.

Otra desventaja radica en el hecho que la formación que proporcionan dichos

centros deberá ser adaptada a las necesidades de la economía por una

autoridad que esté en relación directa con la determinación de necesidades

de mano de obra, los cursos (normas, programas, etc.) tendrán que reflejar

de la manera más exacta posible las necesidades de mano de obra de la

economía.

La principal ventaja de estos centros reside en su capacidad de

adaptación y en el hecho de que los cursos, a menudo de corta duración,


tienen el objetivo de satisfacer una demanda determinada de trabajadores

calificados, y no de continuar un sistema regular de formación. Aunque los

cursos de los centros de formación profesional deberán ofrecer la posibilidad

de continuar la formación hacia profesiones de niveles más altos del empleo

como los de supervisor y técnico, y aún hacia grados más altos, el método

será diferente del sistema general de educación.

Estos centros de formación profesional pueden funcionar, más

eficientemente, bajo la responsabilidad del Ministerio de Trabajo o de otros

como el de Industria y Comercio.

4) Formación de iniciación:

Tiene la finalidad de introducir trabajadores con distintos niveles de

educación en la empresa en la que van a trabajar. La duración de un curso

de iniciación podría variar de unas horas a unos días. La mayor ventaja de

tal formación consiste en que los nuevos trabajadores se adapten al nuevo

trabajo y lograrán su producción máxima más rápidamente. Por otra parte,

los cursos de iniciación pueden contribuir a la mejora de las relaciones de

trabajo.


5) Formación de nivel semicalificado:

La formación de nivel semicalificado se impartirá invariablemente en la

empresa, normalmente en el puesto de trabajo, o a veces en una sección

especial de formación. Las técnicas utilizadas para la formación de nivel

semicalificado pueden variar desde una simple instrucción dada por un

supervisor, que puede haber obtenido sus calificaciones pedagógicas en

cursos, hasta técnicas mas complicadas como es la de la formación que se

basa en el análisis de las calificaciones.

6) Formación acelerada:

Estos pueden ser utilizados cuando se deba formar una mano de obra

calificada en tiempo mínimo. Aunque esta tenga la ventaja de producir

trabajadores capaces de emprender operaciones de nivel calificado después

de una formación breve, dicho método tiene igualmente desventajas graves.

El hecho que tal tipo de formación requiera un equipo muy completo,

materiales didácticos y de instructores altamente calificados, y dado que la

rapidez de la formación pueda causar deterioro de las máquinas y un

desperdicio de material exagerado, convierte a la formación acelerada en un

tipo de formación muy costosa.


En su concepción óptima, la formación acelerada es mas bien una

formación de recapacitación que una formación inicial.

7) Capacitación alternada:

Este tipo de formación combina períodos de duración equivalentes, en

un centro o una institución de formación profesional, y una formación en el

puesto de trabajo. El hecho de que gran parte de la formación se imparta en

un centro o en una institución, convierte a este sistema en un tipo de

formación particularmente apropiado para la formación de técnicos y de

técnicos superiores. La institución que proporcionará la formación para esta

última categoría será en general de nivel universitario, mientras que el de los

institutos en que serán formados los técnicos es menos elevado o más

especializado.

La duración de los períodos alternados puede variar de uno a seis

meses. Los periodos más cortos convienen particularmente a la formación

para niveles de trabajadores calificados y los periodos más largos a la

formación de técnicos y técnicos superiores.


8) El perfeccionamiento:

Existen tres tipos de formación que pueden ser considerados como un

perfeccionamiento, ya que todos ellos tienen lugar después de que el

trabajador ha recibido cierta formación inicial y ha sido empleado como un

trabajador calificado, o por lo menos semicalificado. Dichos tipos de

perfeccionamiento son:

a) Formación de actualización:

Este tipo de formación se imparte para poner al día los conocimientos

y destrezas de nuevas técnicas en el oficio. Pueden variar desde

conferencias y demostraciones, que duran una o dos horas, hasta cursos

temáticos destinados a reseñar los avances de una tecnología en los últimos

años.

b) Capacitación complementaria:

Tiene el objetivo de permitir a los trabajadores que tienen ciertos

conocimientos y destrezas profesionales, de mejorar sus calificaciones y de

emprender trabajos más difíciles, ya sea adquiriendo un nivel de calificación


más alto o calificaciones suplementarias. Dichos cursos pueden ser cortos y

destinados particularmente a llenar ciertas lagunas que se revelan con

ocasión del desarrollo tecnológico de una empresa, o del país mismo.

c) Capacitación para la promoción:

La capacitación para la promoción es impartida en el caso que se

requiera de ciertas habilidades específicas en un individuo que va a ser

promovido dentro de la organización para la cual presta servicios.

Los tipos de formación comentados anteriormente, forman un contexto

en el cual se podría ubicar o situar un programa de formación que estimule la

capacidad emprendedora, proporcionando un criterio que permita delimitar el

diseño del mismo, objetivo específico contemplado dentro de esta

investigación.

II.9.4- Mecanismos didácticos usados para la formación

Dado que la formación es el proceso que amplifica el aprendizaje, ésta

requiere del uso de diferentes herramientas y mecanismos que le ayuden a

conseguir este fin. En el ciclo de formación y de aprendizaje se observó que


se llevan a cabo diferentes etapas que persiguen objetivos distintos, es por

ello que se deben revisar diferentes mecanismos didácticos que puedan ser

usados en el diseño de un programa de formación y brinden una forma

óptima para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.

Según Neciri (1979, p. 233-380) citado por Amat (2000, p. 82-85), los

mecanismos didácticos pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:

• Según la forma de razonamiento, estos pueden clasificados en

deductivos, inductivos y analógicos.

a) Deductivos: Son mecanismos que se basan en lo expuesto por

el profesor, las aplicaciones o casos particulares

derivan de los enunciados hechos en la clase. Un

ejemplo de este tipo de mecanismo es la clase

magistral.

b) Inductivos: Son mecanismos de participación activa, el profesor

asume el rol de facilitador y promueve que los

alumnos aprendan de la interacción entre ellos

mismos, se basan en la contraposición de lo

aprendido en los mecanismos deductivos y parten

de las observaciones particulares para el


establecimiento de las reglas o enunciados. Un

ejemplo de este mecanismo es el método de caso.

c) Analógicos: Es donde se presentas datos concretos con el fin

de hacer comparaciones y llegar a una conclusión

por analogía. Un ejemplo de este mecanismo

puede ser el de una clase donde se muestren

datos estadísticos de un país semejante al de

origen que arrojen una tendencia, y por analogía

llegar a la conclusión que esa tendencia podría

observarse en el país de origen.

• Según la actividad de los alumnos, pueden ser clasificados en Activos

y Pasivos.

a) Activos: El proceso de enseñanza recae en los alumnos.

b) Pasivos: El proceso de enseñanza recae en los profesores.

• En cuanto al trabajo del alumno, pueden ser clasificadas en Individual,

Colectivo y Mixto.

a) Individual: Las tareas propuestas deben ser resueltas por el

alumno en forma aislada.


b) Colectivo: Las tareas propuestas deben ser resueltas en grupos

de alumnos.

c) Mixto: Las tareas propuestas deben ser resueltas

simultáneamente con trabajo colectivo e individual.

Estas clasificaciones serán de gran utilidad en la investigación porque

nos brindan un criterio eficiente, claro y sencillo para identificar los

mecanismos didácticos que se propondrán para formar la capacidad

emprendedora.

A continuación se describen algunos de los mecanismos o métodos

didácticos más relevantes, según Amat (ob. Cit., p.85-104):

• Clase Magistral: Es uno de los métodos más utilizados en la

Universidad y en las conferencias. El profesor es un transmisor de

conocimientos a través de la clase, apuntes o libros, los alumnos

adoptan una posición pasiva, no se espera que estos intervengan sino

que escuchen y tomen apuntes. Es ventajoso al momento de transmitir

grandes cantidades de información por vía oral y a una gran cantidad

de personas. Es desventajoso si se extiende mucho tiempo porque


podría causar fatiga y desinterés en los alumnos, y pueda no

responder algunas inquietudes de los alumnos.

• Tutoría: Este método consiste en realizar una reunión semanal

del estudiante (solo o en pequeños grupos) con el profesor con el

objetivo de que el alumno pueda llevar en buen término su proyecto de

aprendizaje, ya sea una tesis o un trabajo similar, a través de un

contacto personalizado con el profesor.

• Seminario: Este método consiste en un grupo de cinco a quince

alumnos, que investigan, estudian un tema y lo debaten

conjuntamente con el profesor. Por lo general el profesor escoge los

temas, sin embargo, a veces la escogencia es hecha por los propios

alumnos. Se trata de formar alumnos como investigadores.

• Enseñanza a distancia: La característica fundamental de este

método es que el alumno sigue el curso alejado del centro docente.

Este método en sus inicios se realizaba por correspondencia, pero

gracias a la tecnología actualmente se realizan a través de la internet.

También son utilizadas las videoconferencias y las emisiones vía

satélite. Los materiales docentes han dejado de ser solo el papel para


convertirse en videos, exposiciones, diskettes, etc. Entre las ventajas

está que este método permite que el alumno regule su propio ritmo de

estudio, el decide cuando empieza y cuando termina la sesión de

estudio de los materiales docentes, sin embargo, requiere de una

cierta madurez y capacidad de trabajo para que el método sea

efectivo.

• Ejercicio: Este método es un complemento de la teoría y por lo

general se trata de un problema con solución única. En la mayoría de

las sesiones prácticas de cursos, se realizan ejercicios para que el

alumno comprenda mejor lo expuesto en sesiones teóricas. Este

método es muy utilizado en las materias de tipo técnico.

• Caso: Este método es uno de los clásicos en la enseñanza de

administración de empresas, medicina y derecho. Éste consiste en

darle al alumno o grupo de alumnos un informe que contiene una

situación vivida por una empresa real (se cambian los nombres para

preservar la confidencialidad) [o a partir de allí una situación

construida para fines didácticos ], el objetivo es que el/los alumnos

identifiquen problemas, analicen y busquen posibles alternativas.


También se pretende fomentar las habilidades de toma de decisiones,

de relacionar teoría con práctica y trabajo en equipo.

• Juego de Empresa: Este método trata de entrenar a los

alumnos a poner en práctica los conocimientos que han adquirido en

situaciones que simulan la realidad, se pretende “aprender haciendo”.

Este método es muy útil porque permite interrelacionar conocimientos

adquiridos en diversas asignaturas y permite al alumno tomar

decisiones sin que eso pueda afectar la marcha de una empresa.

• Juego de Roles: o role playing en inglés, consiste en que los

alumnos simulen personajes definidos con antelación, de esta forma

se busca observar perspectivas distintas a una situación o problema a

través de los comportamientos de cada actor según el papel que

desempeña. Este método es muy utilizado en programas de recursos

humanos o de habilidades directivas. Se utiliza principalmente para

tratar situaciones simuladas y general el ambiente necesario para

evidenciar actitudes.

• Phillips 66: Este método se inicia con el planteamiento de un

problema por parte del profesor, luego los alumnos se dividen en


grupos de seis personas para plantear soluciones o ideas. El número

66 viene dado porque cada persona tiene un minuto para exponer al

subgrupo su punto. Luego cada subgrupo escoge un portavoz que

expondrá las ideas del subgrupo a los alumnos, de allí se reúnen

todos los portavoces para llegar a una solución de concenso.

• Tormenta de Ideas: Esta es una técnica de discusión de grupo

en la cual se reúne a grupo de personas para que propongan ideas

que permitan solucionar un determinado problema, con esto se

pretende conseguir ideas creativas para resolver problemas o

situaciones determinadas.

• Outdoor training: Este método consiste en la realización en

grupo, y fuera del aula, de una serie de actividades y pruebas con

contenido físico-deportivo, se presentan actividades donde se deben

aplicar distintas habilidades para solventar las diversas situaciones.

Estas habilidades, quitando el contenido físico-deportivo, son similares

a las que tienen que desarrollar y utilizar los participantes en sus

funciones profesionales.


• Aprendizaje en el puesto de trabajo: El objetivo de este método

es que el alumno aprenda el saber-hacer directamente en el puesto de

trabajo, se caracteriza porque el profesor es el que se desplaza al

lugar de trabajo en lugar que el alumno se desplace al aula.

En el proceso de formación son usados muchos mecanismos que se

deben adecuar a los objetivos de la misma, es por eso que el conocimiento y

manejos de estos es muy importante.

A continuación se presenta una tabla que expresa los métodos o

mecanismos expuestos anteriormente y sus potencialidades pedagógicas.


Tabla Nº8

Los distintos métodos y sus potencialidades pedagógicas

Competencias que fomentan

Método Saber Saber-Hacer

Trabajo en

equipo Comunicación Liderazgo Toma de

Decisión Creatividad

Lección Magistral

x

Tutoría x x x x x

Seminario x x x

A distancia x x

Ejercicio x x x

Caso x x x x x

Juego de Empresa

x x x x x x

Juego de Roles

x x x x

Phillips 66 x x x

Tormenta de Ideas

x x x

Outdoor Training

x x x x x

Formación en el puesto de Trabajo

x x

Fuente: Amat, O. (2000). Aprender a Enseñar. España: Gestión 2000.


A continuación se presenta una tabla que evidencia la importancia de

cada método pedagógico según el tipo de programa de formación.

Tabla Nº9

Importancia de cada método pedagógico según el tipo de programa de formación

Más Académica Formación Menos

Académica

Universidad Formación Continuada In Company

Más Participativo Post Grados

Outdoor Training Nada Algo Algo

Formación en el puesto de trabajo Nada Nada Mucho

Tutoría Algo Bastante Algo

Role Playing Algo Bastante Bastante

Phillips 66 Nada Algo Algo

Juego de Empresa Algo Bastante Bastante

Caso Algo Mucho Mucho

Seminario Mucho Bastante Bastante

Ejercicio Mucho Mucho Mucho

Lección Magistral Mucho Algo Nada

Menos Participativo

Fuente: Amat, O. (2000). Aprender a Enseñar. España: Gestión 2000.


Estas tablas sirven como elementos informativos y comparativos, las

mismas proveerán a los autores de esta investigación de una poderosa

herramienta para identificar, diseñar y proponer los mecanismos para

fomentar la Capacidad Emprendedora.

II.9.5.- Diseño de Programas de Formación

Para desarrollar el diseño de la unidad de formación del centro de

emprendedores y para definir los objetivos y lineamientos en función de los

cuales este operará, es necesario entender los elementos involucrados en el

proceso de formación, a modo de poder obtener una perspectiva más

integral que facilite emitir juicios y lineamientos que estén acordes con la

realidad que envuelve al proceso formativo.

Al diseñar los lineamientos bajo los cuales operarán los mecanismos

destinados a la formación de la capacidad emprendedora, será inevitable

involucrar diversos elementos que se conjuguen entre sí durante el logro de

los objetivos, hecho que puede hacer dificultoso el proceso formativo, sin

embargo, obedeciendo a una adecuada programación, se pueden obtener

los objetivos planteados de forma eficiente.


“Una de las claves del éxito de la mayoría de las actividades humanas,

y por supuesto de la formación, es la programación. Por programación se

entiende la actividad de enunciar lo que se quiere hacer (objetivos, materias,

métodos, medios y tiempo)”. (Oriol, 2002, p.126)

Según Amat O. (Ob. Cit.) el ciclo del diseño y realización de un

programa de formación se puede concebir de la siguiente manera:

Necesidades dela formación

Objetivos dela formación

Selección profesorado

Diseño del programa: -Contenido -Métodos y medios -Minutaje

Desarrollo delprograma

Evaluación

Figura Nº14. Ciclo del diseño y realización de un programa de formación.

Fuente: Amat. (2000, p. 126)


Este ciclo ofrece de forma muy intuitiva las distintas etapas que han de

considerarse al momento de diseñar la formación. Las necesidades de

formación se refieren a aquellas demandadas por los alumnos, empresas y

sociedades. Los objetivos reflejan cómo y a dónde se va a dirigir a los

alumnos durante la formación. La selección del profesorado viene dada

como una consecuencia de las necesidades que se pretenden cubrir, en

consonancia con el tipo de alumno con el que se va a tratar.

Una vez identificadas las necesidades de la formación, los objetivos y

el profesorado, es el momento de definir la programación de la formación,

que incluye el contenido de las materias, los mecanismos didácticos

empleados (como clases magistrales o charlas), los medios empleados

(como diapositivas, pizarras o lecturas) y el minutaje de las clases.

Una vez definidos estos componentes, se procede a desarrollar el

programa, el cual posteriormente será evaluado a fin de conocer la

efectividad del binomio alumno-profesor, así como el grado de efectividad de

la programación. Esto se puede conseguir mediante exámenes escritos,

orales, trabajos, autoevaluaciones y otros. En este punto se reinicia el ciclo,

tomando en consideración los elementos necesarios para optimizar el

proceso formativo.


De esta forma se presenta una perspectiva de cómo debería

diseñarse el proceso formativo, sin embargo este no es un proceso

totalmente rígido:

Esto no implica que no se pueda improvisar, pero la experiencia indica que la improvisación no siempre tiene buenos resultados. Como el tiempo de los participantes y del profesor es escaso, la programación intenta asegurar la consecución de los objetivos de la formación de la forma más eficientemente posible. (Amat, 2000, p.126)

Éste es uno de los muchos enfoques de diseño propuestos con

respecto a la formación, que brinda una idea del proceso, lo suficientemente

explícita, como para comprender cada una de sus etapas. Sin embargo hay

otros enfoques, que en líneas generales coinciden en su fondo pero difieren

en su forma, tal es el expuesto por Suárez (1989, p. 75-80), quien propone

en vez de un ciclo, un sistema de enseñanza-aprendizaje. A continuación se

presenta un resumen de éste.

El sistema de enseñanza aprendizaje según Suárez (Ob. Cit.) contiene

los siguientes pasos:


1. Análisis de contexto. El educador analizará los condicionamientos

que van a influir y el ambiente dentro del cual se ejercerá su acción,

para determinar:

1.1 Las características del grupo al cual va a dirigir la enseñanza:

Ambiente socioeconómico-cultural, problemática estudiantil;

características, necesidades, intereses, capacidades,

conocimientos, destrezas.

1.2 Características de la estructura escolar: objetivos, orientación

general, recursos disponibles o posibles.

1.3 Características del programa escolar: cuál es el programa de la

carrera y cómo se inserta la materia en éste.

2. Formulación de los objetivos del acto docente.

2.1 Formulación del objetivo general del proceso enseñanza-

aprendizaje, lo que se espera del estudiante al final del acto

docente.

2.2 Formulación de objetivos específicos, en términos de conductas

observables y medibles.

3. Determinación de las tareas.

3.1 Elección de tareas: lo que hará el profesor o el grupo para lograr

los objetivos específicos.


3.2 Organización de tareas: de acuerdo con un orden.

4. Elección de estrategias de enseñanza-aprendizaje.

4.1 Selección de los métodos para cada una de las tareas.

(conferencias, trabajos, prácticas)

4.2 Establecimiento de un ritmo de instrucción: horario y distribución

del tiempo.

4.3 Selección de medios: proyecciones, carteles, etc.

5. Elaboración de los instrumentos de evaluación.

5.1 Desarrollo de un prueba diagnóstico para constatar si el

estudiante posee los requisitos para seguir con el programa.

5.2 Elaboración de cuestionarios y otros materiales para evaluar la

aptitud del proceso.

5.3 Preparación de pruebas para constatar el logro de cada uno de

los objetivos.

6. Implementación del proceso.

6.1 Prueba del proceso planeado por expertos, un estudiante

promedio y por un grupo pequeño de estudiantes.

6.2 Administración de la prueba diagnostico y revisiones necesarias

del proceso.

6.3 Realización del acto docente de acuerdo con lo planeado, y

aprovechando la información de retorno.


7. Evaluación del acto docente.

7.1 Evaluación del proceso mediante cuestionarios, entrevistas, etc.

7.2 Evaluación del logro de cada uno de los objetivos.

8. Revisión. Revisiones necesarias al proceso, mediante la interacción

profesor-estudiante-grupo de profesores-expertos.

A continuación se presenta un esquema que resume este proceso:


Figura Nº15. Sistematización del proceso enseñanza-aprendizaje.

Fuente: Suárez. (1989, p.75)

Mediante los enfoques expuestos se pueden determinar las etapas del

proceso de diseño de la formación, brindando así coherencia y fundamento a

Retroalimentación del sistema

Implementación

1

Evaluación

Análisis del contexto

Evaluar elproceso ylos resultados

Prueba y desarrollo del acto docente

Elaborar instrumentos de evaluación

2 3

4

5

6 7

8 Mejorar elproceso docente

Formular Objetivos

Determinar Tareas por Realizar

Elegir Estrategias

Identificar problema onecesidad

Planeación del actodocente

Revisión


los lineamientos que serán propuestos en el diseño de la unidad de

formación del centro de emprendedores, objetivo específico planteado en


II.9.6-Formación en la Universidad Metropolitana

La Universidad Metropolitana estructura sus ofertas de formación a

través de planes de estudios. Según el folleto “ Organización de los estudios

y oferta de carreras, año académico 2000-2001” (UNIMET, 2000) publicado

por la Universidad Metropolitana, la organización de sus estudios es de la

siguiente manera:

Los Planes de Estudio de la Universidad Metropolitana están

integrados por componentes educativos dictados en tres períodos durante el

año académico: dos períodos regulares de 16 semanas de duración y uno

intensivo de 8 semanas .

Los Planes de Estudio están organizados según los conceptos de

créditos, unidades y prelaciones. Los créditos y las unidades

representan una medida de la dedicación y el esfuerzo personal requerido

para alcanzar los objetivos formativos de un componente educativo. Los


créditos se aplican a los componentes educativos cuyos objetivos formativos

son de carácter cognitivo-intelectual y las unidades a los que tienen

objetivos formativos orientados al desarrollo de destrezas instrumentales y

competencias personales. Las prelaciones son las exigencias de aprobación

previa de asignaturas o deL cumplimiento previo de aprobación de

determinado número de créditos y unidades para la inscripción en un

componente educativo.

El crédito o la unidad es el número entero más próximo que resulta

de dividir entre tres, la suma de las horas semanales de aula (clases de

teoría y de prácticas y sesiones de laboratorio) y las horas estimadas de

estudio semana¡, dictadas en un período regular.

Los conceptos de diseño curricular, la organización que rige los

estudios profesionales de pregrado en la Universidad Metropolitana, junto

con las condiciones de ejecución, determinan los requisitos a ser cumplidos

para la obtención del título en la Carrera escogida. Las consideraciones

expuestas a continuación se aplican a los Planes de Estudio conducentes a

los títulos de Licenciado e Ingeniero. Las carreras de Técnico Superior

Universitario se rigen por condiciones específicas aplicables a cada caso.


II.9.6.1-Condiciones de diseño de los planes de estudio

Los Planes de Estudio están diseñados sobre la base de que la suma

de créditos más unidades en los períodos regulares no sea mayor de 18.

Este valor determina unas 54 horas semanales destinadas a sesiones de

aula y estudio.

Sin embargo, se permite que un estudiante pueda cursar hasta un

total de créditos y unidades de 22 en un período regular, lo cual implica

destinar hasta 66 horas semanales a sesiones de aula y estudio.

Los Planes de Estudio de las Carreras están constituidos por

componentes educativos curriculares y extracurriculares y actividades

formativas exigibles para la obtención del título. Los componentes educativos

se ubican según sus objetivos en los siguientes ejes curriculares: Formación

General, Formación Básica Formación, Básica Profesional y Formación

Profesional.

La Formación General tiene por finalidad el desarrollo de valores,

conductas y destrezas personales para actuar en sociedad y para ejercer la

profesión.


La Formación Básica tiene por objetivo lograr que el estudiante

alcance una cultura universal en ciencias y humanidades y afianzar

conocimientos fundamentales. Comprende componentes comunes a todas

las disciplinas -Formación Básica Común- y componentes específicos de

cada una de ellas -Formación Básica Específica,

La Formación Básica Específica y la Formación Básica

Profesional comprenden conceptos y conocimientos que sirven de

fundamento a una disciplina profesional o científica y la Formación

Profesional, los que definen la disciplina particular y aquellos que

corresponden a la aplicación integral de estos conocimientos frente a

situaciones concretas propias de la disciplina.

Las Carreras tienen componentes educativos comunes a todas ellas

cuyos objetivos son los de procurar en el egresado de la Universidad

Metropolitana el logro de valores y formas éticas de actuar, conciencia de su

desempeño profesional ante las necesidades sociales y ante los

requerimientos nacionales, y competencias funcionales y profesionales que

los distingan en su actuación. El logro de estos fines determina la

conformación del Área Inicial, los componentes educativos comunes de


Formación General y de Formación Básica a lo largo de cada carrera, las

condiciones de ejecución de experiencias reales de trabajo por medio de

pasantías, y la realización al término de los estudios, de un Trabajo Final

dirigido a integrar los conocimientos adquiridos.

.

II.9.6.2-Área inicial

Todos los Planes de Estudio de las Carreras del Nivel de Pregrado

tienen un Área Inicial integrada por 15 unidades de componentes educativos

comunes de Formación General, 12 créditos comunes de Formación

Básica y 2 unidades de la asignatura introductoria a la disciplina escogida.

La preparación en los componentes educativos de Formación General y de

Formación Básica desde el comienzo de los estudios universitarios, se

proyecta a lo largo de los Planes de Estudio.

El Área Inicial tiene los siguientes objetivos:

• Consolidar una preparación fundamental común en los estudiantes,

desarrollar en ellos destrezas para afrontar los estudios universitarios y

brindarles la oportunidad de conocer el ámbito profesional de las carreras

dictadas en la Universidad


• Crear condiciones para que los estudiantes ratifiquen la elección inicial de

Carrera o para que seleccionen otra Carrera más compatible con su vocación

y con sus aptitudes

• Promover en los estudiantes el conocimiento de los recursos disponibles en

la Universidad para sus estudios y capacitarlos en la utilización eficaz de los

mismos

• Iniciar a los estudiantes en el dominio de las herramientas y de los

conceptos de la informática y en el dominio del idioma inglés.

II.9.6.3-Formación general y formación básica

La Formación General impartida en el Área Inicial se complementa

con 4 unidades adicionales en asignaturas electivas que todo estudiante

debe aprobar, escogidas a lo largo de la carrera, entre componentes

educativos elegibles complementarios de las siguientes líneas de formación:

Desarrollo Humano

Deportes


Cultura

A la Formación Básica del Área Inicial se añaden asignaturas de esta

clasificación distribuidas a lo largo de los Planes de Estudio. Todas las

carreras ofrecidas por la Universidad tienen:

• Asignaturas de Formación Básica comunes a todas ellas

• Asignaturas de Formación Básica Específica de una disciplina o de

disciplinas afines.

Las correspondientes a la primera modalidad, es decir, asignaturas de

Formación Básica comunes a todas las carreras adicionales a las del Área

Inicial, deben ser escogidas entre las siguientes líneas de formación,

conforme a las normas establecidas:

Historia, Filosofía y Economía Política

Arte y Literatura

Psicología, Sociología y Antropología

Ciencias

Estudios Culturales (dictados en lenguas

extranjeras)


El régimen de estudios permite que quien lo requiera pueda inscribirse en

cada periodo regular en un número menor de créditos y unidades que los

normales o que según su dedicación y esfuerzo puede hacerlo en un número

mayor (puede hacerlo hasta un valor de 22).

La inscripción en un número de créditos y unidades mayor al normal

permite al estudiante:

- Anticipar la aprobación de asignaturas y dar cumplimiento a las

condiciones de graduación en un lapso menor al establecido. La "ruta crítica"

señalada en el Diagrama de Prelaciones determina la duración mínima de los

estudios en cada carrera.

- Anticipar la aprobación de asignaturas con el propósito de crear mayor

holgura futura para destinarla a actividades formativas extracurriculares de su

interés o a actividades laborales; a asignaturas de su disciplina adicionales a

las exigidas en el Plan de Estudio de la Carrera que cursa; o a asignaturas

que no pudo cursar o aprobar oportunamente.


Todas las asignaturas cursadas por el estudiante, sean las requeridas

en el Plan de Estudio de la Carrera en la que esté inscrito o sean adicionales

a las exigidas, serán tomadas en consideración a los fines de la

determinación de los índices de rendimiento.

II.9.6.4-Modalidad educación-trabajo

La Universidad alienta la realización de actividades laborales que

armonicen con las competencias académicas y profesionales desarrolladas

por el estudiante en la Carrera que cursa. El régimen de ejecución de los

estudios de créditos, unidades y prelaciones posibilita la realización

simultánea de actividades educativas y actividades laborales. Sin embargo,

la realización eficiente de ambas actividades está asociada a factores que el

estudiante debe evaluar cuidadosamente, tales como la vinculación de las

actividades laborales con los estudios, las exigencias de dedicación y

esfuerzos personales, sus efectos sobre la prolongación de los estudios y la

compatibilidad de horarios.


II.9.6.5-Educación permanente

La Educación Permanente constituye la respuesta de la Universidad

Metropolitana a las necesidades de desarrollo personal y profesional

resultantes de los profundos cambios que experimentan las disciplinas

científicas y profesionales, a los requerimientos de nuevas competencias

profesionales determinadas por la ampliación de las posibilidades de

intercambio y de transferencia mundiales de información y a los cambios en

las modalidades laborales y de ejercicio de las profesiones.

La Educación Permanente, en relación con lo expuesto, constituye:

- Una modalidad educativa adaptada a los requerimientos de movilidad y

adaptación profesionales y de actualización de conocimientos durante toda la

vida activa, distintiva de nuestro tiempo

- Una modalidad educativa que ofrece a quienes debieron interrumpir sus

estudios superiores, la posibilidad de continuarlos haciendo uso de la

Modalidad Educación-Trabajo.


La Educación Permanente como recurso de movilidad y adaptación

profesional, así como instrumento de actualización de conocimientos, se

ejecuta en la Universidad Metropolitana mediante la realización de estudios

en calidad de Estudiante de Extensión.

La obtención de Certificados de Competencia correspondientes a una

Mención, a un Área de Concentración, o a asignaturas adicionales a las

exigidas, agregan valor al Título obtenido. La obtención de tales certificados

está abierta a graduados de estudios superiores de la Universidad

Metropolitana o de cualquier universidad quienes, con posterioridad a la

obtención del Título, tengan interés en cursar o completar una Mención o un

Área de Concentración, o incluso cursar asignaturas que no pudieron ser

cursadas.

II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora

Como fue señalado anteriormente, las personas pueden o no nacer

emprendedoras, sin embargo por efectos del contexto bajo el cual se

prolongó su desarrollo, algunas personas refuerzan capacidades que

obedecen al perfil de un emprendedor, así como hay otras que no las

desarrollan; cualquiera que sea el caso, lo importante es que


indiferentemente de que la persona nazca o no emprendedora, la formación,

ya sea institucional o por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló,

es el elemento clave que consigue impulsar esta capacidad potencial en

cualquier persona.

La formación de capacidad emprendedora ha generado un gran

interés en los Escuelas de Administración de las universidades. En el año

1971, en los Estados Unidos de América sólo 16 instituciones enseñaban

emprendimiento, aumentando a 800 instituciones para 1997. (Castillo, 1999,

p:13)

En el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el crecimiento en

la oferta y demanda de cursos relacionados con el emprendedurismo ha sido

muy significativo, para el período 1995-1996 habían 288 estudiantes (sin

contar los oyentes) inscritos en diferentes materias relacionadas con el

desarrollo de la capacidad emprendedora, mientras que para el año 2001

habían 1475 estudiantes inscritos, asimismo, la oferta de materias había

aumentado casi el doble con respecto al año 1995.

(http://entrepreneurship.mit.edu/ecenter/educatio.html , 2002, para. 7)


En el año 1996, siete de las mejores universidades de los Estados

Unidos, reunieron a sus decanos y directores de programas de

emprendimiento para discutir cómo responder colectiva e individualmente a

este nuevo mercado. Hacia 1997 se enfatizó en la importancia de la

investigación en el área. Son muchos los trabajos para responder “por qué”,

y ningunos para responder “¿para qué me serviría esta información?” .

(Castillo, 1999, p.13)

Para Castillo (Ob. Cit.), la enseñanza de emprendimiento, debe

fundamentarse en la acción basada en la teoría, los educadores de

emprendimiento deben relacionar la teoría con la práctica. Los primeros

cursos de emprendimiento se basaban en una serie de invitaciones a

empresarios exitosos a contar su historia, se basaban solamente en la

motivación y no brindaban a los participantes las herramientas necesarias

para ser emprendedores. Para enseñar emprendimiento, los profesores

deben considerar dos cosas: realizar investigación y asegurarse de que los

estudiantes entiendan las bases teóricas y conceptuales que explique por

qué algunos emprendedores tienen éxito y otros fracasan. (p.13)

Hay dos maneras de arruinar un curso de emprendimiento, señala

Bygrave, citado por Castillo (Ob. Cit), director del Centro de Emprendimiento


de Babson College, la primera es basándolo totalmente en la aplicación

práctica y análisis de casos, ya que, no permite que el estudiante actúe en

base a sus decisiones. La segunda es hacerlo totalmente teórico, donde sólo

algunos estudiantes progresen, la mayoría de los estudiantes se aburren y

no internalizan el conocimiento. (p: 13-14).

II.9.7.1.-Herramientas para la formación de la capacidad emprendedora

Para Castillo (Ob. Cit.) existen tres herramientas que se han utilizado

con éxito en la formación de la capacidad emprendedora: la elaboración de

un plan de empresas, el contacto con la realidad y la interpretación que

hacen los estudiantes de ésta, y los casos de estudio.

1. El plan de empresa

Es un mapa de lo que se percibe será el camino a seguir. No sólo

se aprende a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino cómo

desarrollar un proceso capaz de generar riquezas y distribuirlas. Es un

instrumento de autoevaluación indispensable para medir las

expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Éste puede


cambiar y debe esperarse que cambie, incluyendo lo aprendido en el

camino y la práctica del negocio.

La elaboración de un plan de empresas exige una gran dedicación, sin

embargo, ejercita la creatividad a la solución de problemas detectados,

constituye un enlace con la realidad que fomenta el pensamiento

emprendedor y acostumbra a los estudiantes a generar planes de

contingencia antes de realizar las acciones. Se ven forzados a pasar de

espectadores a actores y a enlazar su realidad con la oportunidad que

perciben.

2. El contacto con la realidad y su interpretación

La participación de los estudiantes en investigaciones o

actividades que involucren el trabajo directo con emprendedores y su

posterior análisis, es una experiencia maravillosa para estudiantes y

profesores. El contacto con la realidad es una gran herramienta, el

beneficio que hacer una entrevista representa para los estudiantes es

único, tener la oportunidad de aprender viendo o escuchando y

haciendo.


3. Los casos de estudio

Fueron desarrollados inicialmente por la Escuela de Negocios de

la Universidad de Harvard y se refieren al análisis de situaciones para

ilustrar una condición particular y fortalecer la toma de decisiones y el

análisis. La metodología que mejor se aplica para la enseñanza del

emprendimiento es la denominada coreografía de casos.

La coreografía de casos consiste en que el instructor guía a los

estudiantes hacia los aspectos cruciales de conceptos y decisiones, sin

prejuzgar si las intervenciones de los estudiantes son correctas o no.

Constituye un instrumento para estimular la discusión creativa y el

pensamiento estratégico mediante el debate de ideas. Culmina con una

reflexión de lo aprendido donde se refuerzan los conceptos teóricos.

Existen también los llamados casos vivos, en estos el protagonista

del caso concurre a la clase y participa como espectador de la

discusión, posteriormente se discute con el mismo las observaciones de

la clase, así como la aplicabilidad de las soluciones.


Las experiencias de la discusión de casos son enriquecedoras

tanto para estudiantes como para los profesores, sin embargo requieren

de una preparación previa por ambas partes.

Spinelli (1997) citado por Castillo (Ob. Cit.), afirma que los

estudiantes al comparar una serie de casos y contrastarlos, aprenden a

desarrollar un pensamiento estratégico, en base a información

relevante, consolidación y análisis y uso para toma de decisiones. El

uso recurrente y bien estructurado de casos, tiene un impacto alto en la

capacitación de emprendimiento. (p.17)

II.9.7.2- Elementos básicos de un curso de formación de capacidad

emprendedora

A continuación se presentan algunos elementos básicos de los cursos

de formación de capacidad emprendedora usados en diferentes instituciones

y/o países:

1. Grupo Lenox (EEUU)

El Instituto Politécnico de Rensselaer (RPI), en el año 1997 reunió a

un grupo de profesores en el área de emprendimiento para discutir


investigación y docencia en esta área, éste es conocido como el grupo

Lenox. Este grupo, propone los puntos básicos que debería de considerar un

curso de formación de capacidad emprendedora de primer nivel en una

Maestría en Administración de Empresas (MBA). (Ob. Cit., p. 17-18)

Estos puntos son:

a) Introducción y contenido. Contexto histórico, económico y

cultural, definición de emprendedores, esquema del curso.

b) La perspectiva de los emprendedores. Riesgo. Paradigmas.

Emprendedor-Inversionista.

c) Encontrando la oportunidad. ¿De dónde vienen las ideas?.

Identificar el mercado. Convertir ideas en oportunidades.

Identificar fortalezas personales.

d) Evaluación de la oportunidad. Planes de empresa

e) Estrategias de entrada a la red comercial. Intraemprendedores.

Proceso de Inicio. Formas de empresas. Consultorías y

servicios profesionales.

f) Evaluación de las necesidades de recursos financieros. Flujos

de caja. Personal. Financiamiento no convencional.


g) Obtención y uso de los recursos. Oferta pública inicial. Alianzas.

Sistemas de capital de riesgo. Inversionistas ángeles. Sistemas

de apoyo. Valorización de empresas. Negociación.

h) Gestión aplicada a las nuevas empresas. Manejo de crisis.

Quiebra. Ética. Gestión del tiempo. Socios. Propiedad

intelectual.

i) Consideraciones del emprendimiento como carrera profesional.

Contacto con emprendedores. Empresas familiares.

j) Resumen y conclusiones. Lecciones para seguir aprendiendo.

Manejo de la experiencia. Presentación de los planes de

empresa. Evaluación y reflexiones.

2. Premier Fast Trac (EEUU)

En el año 1986, la Fundación Erwing M. Kauffman, comenzó un programa

de emprendimiento que se utiliza en 33 universidades e institutos de

educación superior, entre ellos el MIT. Este programa está compuesto por

dos cursos semestrales, los mismos no requieren de estudios en las áreas

comerciales (ob. Cit., p: 20-21; http://entrepreneurship.mit.edu, 2002;E.

Kauffman Foundation, 1997)

El contenido de los cursos son los siguientes:


Premier Fast Trac II:

a) Pensamiento emprendedor

b) Plan estratégico

c) Modelos de empresas y sus

estrategias de entrada

d) El equipo gerencial

e) Aspectos legales

f) Contratos y arriendos,

propiedad intelectual

g) Investigación de mercados

h) Análisis de mercados

i) Tácticas de penetración de

mercados

j) Documentos financieros

k) Gestión financiera

l) Financiamiento tradicional

m) Financiamiento

alternativos

n) Negociación

o) Presentación de los planes de

empresas

comercial I

Tácticas de

Premier Fast Trac I:

a) Introducción y contenido

b) Plan estratégico

c) Estrategias de entrada a la

red comercial I

d) Estrategias de la red

I

e) Compra de una empresa

f) Valoración

g) Franquicias

h) Modelos de empresas

i) mejoramiento de

la gestión

j) El arte de la Investigación de

mercado

k) Métodos de precios

l) Finanzas para el

emprendedor

m) Financiamiento por

patrimonio o por deuda

n) Presentación de planes de

posibilidades


3. Metodología “Workshop Empresario” Una Nueva Manera

de Enseñar (Brasil)

Anteriormente fueron señalados elementos básicos usados en los

programas para la formación de capacidad emprendedora, estos han estado

contextualizados en universidades muy prestigiosas de Norteamérica, sin

embargo, surge una interrogante: ¿Dichos elementos básicos serán

aplicables a la realidad y contexto latinoamericano?. La realidad y cultura de

los países norteamericanos difiere de la de los países latinoamericanos,

entre otras razones, por las raíces culturales de cada uno de estos, de allí,

que muchos de estos elementos básicos planteados anteriormente no sean

aplicables al contexto latinoamericano.

En respuesta a esta interrogante el Dr. Fernando Dolabela, profesor

de la Universidad Federal de Minas Gerais en Brasil, ha desarrollado una

metodología para la enseñanza del emprendedurismo a nivel universitario.

Ésta ha estado enmarcada en el contexto brasileño, contexto que refleja en

gran parte las realidades de los países latinoamericanos.


Esta metodología llamada “Workshop Empresario” ha sido aplicada

desde el año 1993. En la actualidad, está siendo aplicada en 200

instituciones de enseñanza ubicadas en 24 estados de Brasil, la misma

recibe a 60.000 alumnos por año, y por su gran éxito está empezando a ser

aplicadas en algunas instituciones en Norteamérica y Europa. (Dolabela,

2001a y 2001b,p.1 y p.6)

La metodología “Workshop Empresario” está basada en la teoría

visionaria de Filion (señalada anteriormente en esta investigación), y que

surgió como respuesta a las necesidades planteadas en un país cuya cultura

empresarial era bastante tímida, de allí que se deba fomentar la enseñanza

del emprendedurismo. (Dolabela, 2001a ,p.1)

• El Contexto brasileño:

La enseñanza universitaria brasileña ha estado siempre

orientada al entrenamiento de hombres de negocios, señala Dolabela

(2001a ), el plan de estudios está destinado a la instrucción de gerentes y

los sistemas de formación se enfocan hacia los estilos de dirección en las

grandes compañías, ignorando a las PyME. La cultura de la enseñanza en


los cursos universitarios, presuponen que el estudiante está buscando una

calificación que le garantizará el autoempleo o empleo seguro.

En Brasil no existe actualmente unas relaciones fuertes entre la

universidad y la empresa, y existe un índice muy bajo de sinergia en este

campo, debido principalmente a que las multinacionales instaladas en Brasil

tienen su empresa matriz en su país de origen. Esto ha originado que no se

haya podido lograr un modus vivendi que podría facilitar la creación de

parques científicos tecnológicos, o los ecosistemas eficaces para hacer

frente a la globalización. La universidad y la empresa tienden a mantenerse

alejados y este es un tema de difícil solución.

Debido a la falta de capital, las compañías brasileñas nunca han

podido tener una relación con los centros de investigación de las

Universidades. La incertidumbre la creación de pequeñas empresas en

Brasil, asciende ante la apertura del mercado nacional brasileño al mundo

de la globalización, provocando que las compañías que han operado

tradicionalmente en un mercado protegido, deban comenzar a competir

internacionalmente, sin ninguna tradición en el área de la tecnología para

conseguir ventajas competitivas.


Las PyME han sufrido mucho por factores como: la baja disponibilidad

de recursos para el financiamiento de sus actividades, por las políticas

públicas muchas veces desventajosas para su desarrollo y por los altos

niveles de contribuciones impositivas. Dichos factores inhiben el nacimiento y

creación de nuevos negocios

El hombre de negocios en Brasil tiene una imagen negativa, se ve

como una persona que viene de determinada clase social que se hace rico

bajo la protección del gobierno o que se aprovecha de sus empleados y de

otros medios ilícitos.

La actual desorganización económica mantiene un potencial de

oportunidades para que las compañías aprovechen tanto a los egresados

universitarios como a los desempleados. (pp.1-4)

Ante este contexto Dolabela (Ob. Cit.) llega a la conclusión de que la

enseñanza en las universidades brasileñas no deben restringirse a las aulas,

deben aumentar el conocimiento de los sistemas de apoyo, así como en la

población y formula las necesidades propuestas en lo que se refiere a un

programa de enseñanza de relación empresarial:


• Impartir la enseñanza a través de la universidad, debido a la

habilidad que tiene ésta para difundir la información y que la

relación universidad-empresa pueda considerarse como algo

serio

• Enseñanza de todo el conjunto de elementos que constituyen

las dimensiones continentales de Brasil.

• Enseñanza en todas las carreras, no sólo en las relativas a

Administración de Empresas. (p.4)

Ante esto surgen los siguientes cuestionamientos:

a) ¿Cómo implementar la disciplina externa adentro de las

Universidades?

b) ¿Cómo generar el conocimiento de persuasión, incentivo y

entrenamiento del cuerpo docente?

c) ¿Cómo superar el obstáculo Universidad-integración con los

negocios?.

d) ¿Cómo involucrar los sistemas de apoyo?

e) ¿Cómo atraer al hombre de negocios como un verdadero

profesional de la enseñanza y como convencer a la Universidad

para esto?


f) ¿Cómo dejar el espacio en el aula para la emoción, sueños, y el

ego?

g) ¿Dónde reclutar al maestro de cada área?.(Ob. Cit.,pp.4-5)

• La metodología:

La metodología Workshop Emprendedor (EW) creada por Dolabela

(Ob. Cit.), propone crear una atmósfera de empresa en el aula, el vehículo

más eficaz para crear esa atmósfera es el propio emprendedor que acude al

aula y toma contacto directo con los estudiantes. En ella el estudiante puede

aprender con las mismas pautas con las que el empresario real aprende:

autosuficiente, autodidacta, ensayo y error, definiendo visiones, investigando

proactivamente dentro de una cultura favorable en la que el contexto

emocional es importante.

El individuo indicado para ofrecer ese tipo de enseñanza es el

denominado el “Organizador del Workshop Emprendedor” (EWO), que

durante el proceso visionario del estudiante-empresario, proceso en el cual

se espera que desarrolle la autoimagen, energía y habilidades para el

liderazgo, contribuye indirectamente proponiendo ejercicios, el EWO puede

hacer sugerencias en este proceso pero no contribuye directamente. Por otro


lado, son otros los elementos de apoyo como el conocimiento del sector y la

red de conexiones, en los que la contribución del EWO debe ser directa y

eficaz, por tratarse de elementos externos a la personalidad del empresario y

por ser posible aprenderlos mediante el razonamiento.

El EWO no es alguien especializado en dar respuestas, al contrario,

es alguien que pueda formular las preguntas que generen los procesos

creativos, identifique las oportunidades, analice la viabilidad y adopte

medidas para minimizar el riesgo. El profesor que está acostumbrado a

enseñar de la forma tradicional, en su papel de EWO, debe abandonar su

posición de “fuente de todo conocimiento” y sus actitudes paternalistas que

configuran el estilo clásico de la enseñanza universitaria brasileña. Este

necesita mantener, además de sus eslabones académicos, una íntima

relación con el negocio y el mundo económico y político (sistemas de apoyo)

y necesita atraer esa red al aula.

En síntesis se puede definir al EWO como alguien que, dominando el

conocimiento tecnológico de un campo determinado, está dispuesto a ayudar

a aprender sobre sus aplicaciones comerciales y la organización, en un

entorno competitivo, de las relaciones comerciales, los principales

protagonistas y agentes en este proceso para que así pueda invitarlos a


formar parte del esquema que contribuye a la generación de la atmósfera de

empresa en que los estudiantes se vean impregnados.

Los papeles del EW pueden presentarse de la siguiente forma:

Tabla Nº10

Papeles del Entrepreneur Workshop

Habilidades a Desarrollar. Elementos de soporte para la visión Roles correspondientes en el EW

Relaciones Estudiante con apoyo del EWO

Conocimientos Estudiante con apoyo del EWO

Autoimagen, conocimiento del mismo El propio estudiante, a través del estudio

de sí mismo.

Energía El propio estudiante, a través del estudio

de sí mismo.

Habilidades para el Liderazgo El propio estudiante, a través del estudio

de sí mismo.

Fuente: Dolabela (2001a)

Dinámica de la disciplina del EW:

• El EWO convoca a los sistemas de apoyo y organiza la

atmósfera cultural, es decir, donde el estudiante conseguirá

conocer el perfil de un empresario exitoso y trabaja en su auto


imagen mientras está desarrollando sus propios métodos de

estudio.

• Por otro lado, los sistemas de apoyo, las compañías, y aquellos

que se asociaron con éstas, del área temática del curso en los

que se les imparte materias, proporcionan al EW los elementos

necesarios para la creación del ambiente apropiado:

conocimiento del sector, atmósfera comercial y la red de

relaciones comerciales.

• Con la ayuda de los sistemas de apoyo, el EWO conseguirá

identificar y traer al aula a empresarios que testifiquen sobre

sus propias experiencias y desarrollo empresarial sirviendo

como modelo para los estudiantes.

• Los sistemas de apoyo, contribuirán a la organización del

Jurado ante el cual se presentarán los planes de negocios

desarrollados por los estudiantes-empresarios. Dicha

presentación ofrece una verdadera atmósfera del mundo

comercial, materializada en la Universidad y la principal fuente

de sensibilización y vinculación entre lo académico y las fuerzas

vivas de la comunidad empresarial.


La base del EW es desarrollar factores motivacionales y habilidades

del comportamiento más que entrenar la materia instrumental.

• Elementos que constituyen el Workshop Emprendedor:

a) La construcción de la red: el estudiante debe preparar la red

de relaciones que apoyarán su visión, allí podrá encontrar

recursos y contactos. Las entrevistas con empresarios, además

de constituir una fuente de aprendizaje de las características

empresarias y directivas generales, también son un ejercicio de

entrenamiento para que el estudiante transite su propio

escenario de su red.

b) La maduración de la visión: Se presupone que los

estudiantes participantes del EW ya han concebido previamente

una visión. El resultado será una empresa y ejercitará su

capacidad para apoyar visionariamente el futuro mediante

ejercicios.

c) El perfil del empresario: Este módulo aporta un concepto

teórico que complementa la experiencia práctica de analizar

estos comportamientos del perfil empresario durante las


entrevistas con los padrinos y testimonios de los empresarios

invitados al aula.

d) La creatividad: Es el ciclo de las fases del descubrimiento, la

invención, la innovación, la mejora y el proceso de cambio. Esta

es fundamental para identificar nuevos paradigmas que puedan

ofrecer unas nuevas oportunidades. Se proponen ejercicios

creativos para que los estudiantes rompan los bloqueos

mentales.

e) Habilidades para identificar, analizar y construir

oportunidades: El estudio de oportunidades tiene una

importancia central en la metodología EW. Los estudiantes son

animados a estudiar la atmósfera social buscando los síntomas

que podrían significar oportunidades.

f) Plan de Negocios: Este es el principal trabajo del curso.

Constituye la validación de la idea y la comprobación de su

viabilidad como negocio. Para escribir el Plan de Negocios, el

estudiante se encontrará solo, realizando su propia

investigación asistido por las herramientas necesarias.

g) Testimonios de emprendedores: Son invitados

emprendedores, exitosos y no exitosos, para exponer sus

experiencias en los negocios y aspectos personales en su


entorno comercial. El testimonio es indispensable para la

formación y/o enriquecimiento de la visión del estudiante, su

perfil empresario y el concepto de lo que entiende por empresa.

Se utilizan dos herramientas: Un script o guión para la persona

que brinda su testimonio sugiriendo una secuencia de

información aplicados a los contenidos del curso y una guía

modelo para el estudiante con el propósito que pueda extraer

de una manera más estructurada lo que le resulte útil del

testimonio de los empresarios.

h) El jurado juzga el plan de negocios: Al finalizar el curso un

Jurado formado por miembros de la comunidad empresarial y

de los sistemas de apoyo es convocado para analizar las ideas

plasmadas en un plan de negocios. También es necesario

convocar a las distintas fuerzas de la sociedad para apoyar al

nuevo empresario, evitando así excluirlo de la prematura

mortandad empresarial. Entre los premios para los mejores

planes de negocios está el financiamiento de las nuevas

compañías, así como, asociaciones estratégicas.

i) El padrino (Godfather): Este es un hombre de negocios

experimentado de quien el estudiante recibe consejo y

orientación. Actuarán como consejeros durante todo el proceso


de la concepción y la elaboración del plan de negocios. No

debe funcionar como los que resuelven los problemas, sino

como quienes formulan las preguntas correctas.

j) Estilo de enseñanza: manera empresaria (enterprise way):

Esta manera busca que el estudiante se enfrente a situaciones

similares a las que se enfrentará en el entorno empresarial.

Busca tratar de aplicar la teoría a la realidad, esto a través de la

aplicación del método del caso de estudio, juegos, estudio de

biografías y uso de argumento teatrales populares procurando

salir de la clase explicativa tradicional, es importante invertir

intencionalmente los roles maestro-alumno. Se anima la

capacidad para la crítica libre y objetiva en los estudiantes que

se convierten en los evaluadores de sus colegas, de esta forma

sus pares pueden asumir el papel de clientes, proveedores,

socios y/o competidores. (pp. 5-14)

Según Dolabela (2001b, pp.9-13) los 20 principios de una metodología de

educación emprendedora son:

1. Tener intención explícita:¿A quién sirve?.¿En cuál tema se inserta?

2. Respetar la cultura nacional y regional


3. Tener una agenda nacional (diferente para cada país)

4. Ser formadora de capital humano y capital social

5. Apoyarse en fundamentos de cooperación, redes y democracia

6. No hay profesores de emprendimiento, sino un “organizador” de un

ambiente donde el alumno aprenderá solo.

7. No provocar dependencia de especialistas. Los “organizadores de la

cultura emprendedora” pueden tener cualquier información.

8. Abajo los muros: la total interacción y cooperación con la comunidad.

9. Enfatizar el auto-aprendizaje. No se “enseña” (en la forma

convencional) el emprendimiento.

10. No pretende “ajustar” a las personas a un modelo o conjunto de

características. Nadie tiene que cambiar su forma de ser para

convertirse en un emprendedor.

11. No es receta de cocina. Debe ser “creada” o “recreada” en cada

aplicación. Respetar la cultura de la comunidad, de los alumnos, de la

institución, del propagador.

12. La estrategia educacional debe tener su propio material de apoyo.

13. Debe manejarse un concepto amplio de emprendimiento: el auto-

empleado, el dueño de la empresa, el intra-emprendedor, el funcionario

público emprendedor, el investigador emprendedor, etc.

14. Ser agente de cambio cultural


15. Permitir la rápida diseminación de la cultura emprendedora.

Capacitación simple y rápida.

16. Generar autosuficiencia: en la enseñanza, en la difusión.

17. Tener bajísimo costo: no duplica medios o esfuerzos

18. Permitir la utilización a gran escala, con alta dispersión geográfica.

19. Utilizar la red formal de enseñanza en la estrategia de implementación:

eficacia y velocidad.

20. Apoyarse en una segunda metodología: Estrategias de difusión:

Creación de la cultura interna-Sensibilización-Motivación-Información-

Movilización.

Además se sugiere como estrategias pedagógicas:

• Concebir la idea inicial, el sueño.

• Abandonar el aula expositiva. Utilización del enterprise way-casos,

simulaciones, investigaciones, teatro popular, juegos y ejercicios.

• Gatillo motivador: El ejercicio de la empresa emergente o creada por

ellos mismos.

• Auto-evaluación en 2 momentos: “Pruebe su idea de empresa”

• Elaboración del Plan de Negocios


• Experiencias de emprendedores (éxitos y fracasos) –Modelación –

Entrevista

• La magia de las preguntas-Respuestas están prohibidas

• El Padrino

• Jurado

La metodología EW ha demostrado en su aplicación sorprendentes

resultados y significan una verdadera revolución en la enseñanza

universitaria de Brasil. (Dolabela, 2001a, p.16)

II.9.7.2.1- Características de los Centros de Formación de Capacidad

Emprendedora.

En el estudio sobre las características de los centros y cursos para la

formación de emprendedores realizado por la Corporación de Investigación

Tecnológica de Chile en el año 1999 donde tomaron como fuente para

recopilación de datos a 10 países, 45 centros y 307 cursos o programas,

determinó lo siguiente:


1. Sobre actividades de los centros de formación de emprendedores

En general son departamentos o unidades dentro de universidades, la mayoría de ellos realiza docencia y un número menor investigación. Existen pocos centros que dicten cursos a estudiantes de enseñanza primaria o secundaria.

En cuanto a sus mecanismos de promoción, la mayoría de los centros utiliza sus redes de contactos. Las charlas, revistas y conferencias son utilizadas por más de la mitad de los centros investigados. Sólo una pequeña cantidad de centros publica libros acerca de emprendimiento.

Los mecanismos de enlace con la comunidad son en general bajos. El más utilizado son las pasantías o práctica.

No se presentan grandes diferencias al analizar los centros según su ubicación geográfica.

2. Sobre contenidos de los cursos o programas de formación de emprendedores

La dispersión entre los distintos contenidos es muy alta, sin embargo es posible encontrar ciertas tendencias en los más recurrentes.

El contenido más recurrente en los cursos y programas investigados es Administración de Empresas, que está incluido en el 23% de ellos.

Los que le siguen son Selección de la Idea, Finanzas y Marketing. En general, no se observa una clara preponderancia de un área de contenidos sobre otra. Sin embargo, el análisis de los “Otros apoyos” entregados por el centro en forma complementaria a las actividades de aula refleja su poca utilización en los distintos centros.

En un análisis geográfico, se tiene que los cursos o programas de centros chilenos presentan una distribución muy similar a los latinoamericanos en sus contenidos. En ambos casos el contenido más recurrente es el Plan de negocios, seguido de cerca por el Espíritu Emprendedor y el Perfil del Emprendedor. Los tópicos menos tratados en estos centros son Computación para los Negocios y Trabajos en Equipo.

Entre los centros de Estados Unidos, el contenido más recurrente es Administración de Empresas, que presenta una recurrencia mucho mayor que los que le siguen, Selección de la Idea, Marketing y


Finanzas. Los demás contenidos son más o menos parejos y bajos. Los tópicos menos recurrentes son, igual que en Chile y Latinoamérica, Computación para los Negocios y Trabajo en Equipo.

En los centros estadounidenses la cantidad de ocurrencia de las actividades clasificadas en “Otros Apoyos” es significativamente menor que la encontrada en los centros latinoamericanos.(INTEC-CHILE, 1999)

II.9.7-Formación de la Capacidad Emprendedora en la Universidad

Metropolitana

De las universidades venezolanas, ninguna expresa tan claramente

como la Universidad Metropolitana en su Misión la preocupación por el

fomento de la capacidad emprendedora. La Universidad Metropolitana en su

Misión expone: “Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético,

sólida formación integral, por su capacidad emprendedora, de liderazgo y de

trabajo en equipo...” (Universidad Metropolitana, 2002) esto se pone de

manifiesto con la inclusión dentro de sus planes de estudios de materias,

cursos, seminarios de investigación y programas relacionados con el

desarrollo de la Capacidad Emprendedora, estos han sido desarrollados por

organismos que existen dentro de la Universidad y que están relacionados

directamente con el fomento y la formación de Capacidad Emprendedora.


II.9.7.1- Organismos relacionados con la formación de Capacidad

Emprendedora en la Universidad Metropolitana

II.9.7.1.1-Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM)

El Instituto Internacional de Formación Empresarial INFOEM

(Universidad Metropolitana, 2002) es una asociación civil sin fines de lucro

que enfoca su acción en la formación integral de los empresarios como

medios para mejorar la capacidad competitiva de las empresas, dirigida

principalmente a la pequeña y mediana empresa.

El INFOEM enfatiza el esquema “aprender-haciendo” y se replantea

día a día la manera cómo aprender de nuestros empresarios y como

compartir nuevos conocimientos con estos. Se proponen nuevas respuestas

para incentivar la formación de nuevos empresarios que se desarrollarán en

los paradigmas de calidad, productividad y competitividad y así producir las

respuestas que el Venezuela reclama y que las industrias habrán de

desarrollar.

Dentro de sus objetivos busca insertarse en el escenario internacional

especialmente en Latinoamérica.


Entre las razones que llevaron a la creación del INFOEM están: La

necesidad de contar con un ente de formación empresarial, concentrar la

atención en el desarrollo de voluntades, actitudes y capacidades de sus

usuarios para la formación de empresas sólidas, permanentes, competitivas

y socialmente útiles. La distinción entre formación gerencial y formación

empresarial, dadas las diferencias significativas entre una y otra exige

enfoques competitivos distintos. La superación de la estrategia de formación

de los centros existentes, el INFOEM busca superar el esquema tradicional

de la formación centrada en las habilidades analíticas y funcionales, con

criterios de selección basados en notas y grados y donde la formación

culmina en un curso impartido en un aula.

La formación en el INFOEM persigue incluir: Aspectos referidos a

habilidades analíticas, visión sistémica y habilidades de intuición. Desarrollo

de la capacidad para pensar de manera simultánea en el corto, mediano y

largo plazo. Estudio de las relaciones con los trabajadores y las relaciones

laterales como proveedores y clientes. Entrenamiento para la innovación y

cambios culturales. Análisis del entorno nacional e internacional y sus

implicaciones en el desarrollo de las empresas. Incorporará toda la


dimensión ética, cultural y de crecimiento personal necesarios para construir

una economía verdaderamente competitiva.

El INFOEM impulsará una oferta de desarrollo y formación para la

emergencia de organizaciones flexibles y menos verticales y rígidas, y los

cambios drásticos en la gestión de los negocios, todo en conjunto con el

desarrollo de la tecnología de la información.(Universidad Metropolitana,

2002, para. 1-12)

Entre los servicios que ofrece el INFOEM podemos encontrar:

• Formación para Empresarios a través de programas, talleres, cursos,

actividades institucionales, espacios de intercambio con especialistas,

encuentros empresariales, etc.

• Investigación relacionada con actividades del empresario, economía,

prácticas gerenciales,etc.

• Información y documentación a través de un sistema especializado y

conectado en red.

• Asesoría y Asistencia Integral a las Empresas para establecer las

estrategias de formación empresariales.


Para el año 2001, el INFOEM ofreció el “Programa de Emprendedores

para una Venezuela Productiva” que consta de 18 sesiones de 8 horas cada

una, su objetivo general esta orientado a potenciar las capacidades para la

gestión de la competitividad, calidad y productividad en los nuevos negocios

y empresas del país a través de la formación de empresarios y

emprendedores bajo nuevos enfoques o paradigmas.

El INFOEM creó el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como

mecanismo de apoyo y asesoría en proyectos empresariales, dirigido a la

comunidad de la Universidad Metropolitana (Servicio de Atención al

Emprendedor, 2002, p.3)

II.9.7.1.1.1-Servicio de Atención al Emprendedor (SAE)

El Servicio de Atención al Emprendedor SAE es una unidad de

servicios de asesoría especializada, información y financiamiento de

iniciativas empresariales, con o sin fines de lucro, emprendidas por miembros

de la comunidad de la Universidad Metropolitana. (ob. Cit.)

Entre los servicios que ofrece el SAE están:

• Detección y orientación de iniciativas


• Elaboración del Plan de Negocios como proyecto de creación de

empresa

• Detección de Recursos localizando posibles inversionistas.

• Desarrollo de habilidades y competencias a través de talleres, cursos,

eventos, etc.

• Servicios especializados como asistencia técnica, horas de asesoría,

etc.

Para el semestre B del período 2001-2002 el SAE ha desarrollado una

materia de carácter electivo llamada “Creación de Empresas y Desarrollo de

la Capacidad Emprendedora”. Ésta pretende que los estudiantes desarrollen

destrezas y habilidades para identificar y poner en práctica su potencial

empresarial y emprendedor, identificar creativamente oportunidades de

negocios, diseñar estrategias para aprovechar oportunidades e incorporar la

capacidad de negociación para obtención del apoyo necesario para poner en

marcha la creación de una empresa mediante el acceso al SAE. Dentro de

la metodología de este curso está el que cada participante desarrolle un

proyecto de empresa o idea de negocio. (Ob. Cit.)


II.9.7.1.2-Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES)

La Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la

Universidad Metropolitana a través de la Escuela de Ciencias Administrativas

comenzó, a partir del semestre A del período 2001-2002, a ofrecer como

opción de Trabajo de Grado, el cual es requisito para obtener la Licenciatura

en Ciencias Administrativas, un Seminario de Investigación cuyo tema es

denominado “Desarrollo de la Capacidad Emprendedora”. Este seminario

tiene por objetivo “Servir de espacio para guiar e intercambiar con

estudiantes interesados en desarrollar sus trabajos de grado en área

novedosa y de amplio desarrollo en el país, conocida como emprendeduría o

emprendedurismo,” (FACES, 2001).

Este seminario utilizará una metodología en la cual se dictarán clases

magistrales por parte del profesor del seminario, se realizarán clases con

conferencistas expertos, lecturas para ser expuestas por los estudiantes en

relación al tema de investigación, actividades de campo y sesiones de

consulta on-line y off-line. (Ob. Cit.).

Este seminario al promover la investigación en el tema de la

Capacidad Emprendedora, promueve activamente que los estudiantes de la


Escuela de Administración se relacionen con el mismo conociendo sus

características, sus tendencias, su importancia y sus aplicaciones. Conocer

el tema de la Capacidad Emprendedora brinda al estudiante que al

encontrarse en los últimos semestres de su carrera y a poco tiempo de

culminar sus estudios, una gran herramienta para conocer la dinámica de la

creación de empresas y su desarrollo, fomentando así la creación de nuevas

empresas y no sólo formar buenos empleados sino también buenos

empleadores.

II.9.7.1.3-Facultad de Ciencias y Artes

La Facultad de Ciencias y Artes mediante el Departamento de

Desarrollo Integral y la Coordinación de Desarrollo Humano de la Universidad

Metropolitana, ha venido desarrollando las asignaturas de Liderazgo Social y

Desarrollo de Competencias, las cuales están profundamente relacionadas

con la Capacidad Emprendedora y dirigidas a los estudiantes del Área Inicial

Común.

En la asignatura de Liderazgo Social los alumnos son orientados a

“...una conducta cuyo rumbo lo marca una visión comprometida con el

mejoramiento continuo y compartido de la sociedad, actuando desde


diversas posturas como promotor de cambios sociales permanentes”

(Unimet, 2001-2002). A través de una metología basada en el Aprendizaje

por Experiencia, el alumno tiene contacto con la realidad social venezolana y

es dirigido para emprender la realización de un proyecto social.

A pesar de la generalizada creencia en la cual el emprendedor sólo

está relacionado con la tecnología y la rentabilidad, éste posee un alto grado

de sensibilidad social que lo conduce a innovar, buscar soluciones y buscar

cambios en función del bienestar de la sociedad, independientemente de la

rentabilidad económica.

Este programa ha tenido una alta receptividad por parte de la

comunidad unimetana y, por su relevencia e impacto, se espera se convierta

en un eje transversal, en el cual todos los estudiantes de la UNIMET tengan

la posibilidad de emprender proyectos sociales.

En las asignaturas de Desarrollo de Competencias I y II se persigue

que el estudiante participe activamente en un espacio para la reflexión,

donde reconozca, enriquezca y valore sus recursos personales y asuma

responsabilidades en su proceso educativo, además, que éste plantee y/o

alcance la solución de problemas de diversa índole y complejidad,


combinando capacidades lógicas y creativas en forma individual o en equipo.

(Universidad Metropolitana, 2001b)

Estas asignaturas brindan al estudiante la capacidad para distinguir y

desarrollar diversas competencias apoyando la formación general del

estudiante, entre ellas: Trabajo en equipo, Comunicación, Paradigmas, Toma

de Decisiones, Inteligencia Emocional, Pensamiento Lógico, Creatividad y

Liderazgo. La dinámica utilizada es teórico-vivencial, donde se crean

experiencias para que el estudiante aprenda en el hacer, fomentando así el

autoaprendizaje.

Los estudiantes de las asignaturas de Desarrollo de Competencias I y

II, son invitados a realizar proyectos a través de los cuales desarrollan

dichas competencias, que como fue revisado anteriormente, son

características de los emprendedores.


II.10.-Servicios

II.10.1-Definición

Con el inicio de la Revolución Industrial se habló de una economía

basada principalmente en la industria. Con el pasar de los años, se puede

notar una tendencia sostenida en los mercados de todo el mundo, donde los

servicios y las relaciones humanas, cada día tienden a sumar mayor

importancia frente a los productos físicos.

Lo que en una época fue el mundo industrial, está transformándose en

un mundo en que el servicio requiere, cada vez más, de un tiempo

importante en las mentes de los gerentes y personas responsables de llevar

a cabo las operaciones de una organización, ya que en muchos casos su

éxito depende de dichos servicios

Albrecht y Zemke (1990) citando a Naisbitt (s/f), señalan el año de

1956 como el de la iniciación de la economía de servicios, cuando por

primera vez en la historia de los Estados Unidos, los empleados en

posiciones técnicas a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los


obreros. El entonces Estados Unidos industrial estaba dando paso a una

nueva sociedad. (p.3)

Para Nasbitt (s/f), el servicio ya no seguiría siendo un subproducto de

la industria o un sector que no generara riqueza alguna, sino que era algo

que empezaría a mover dinero.

Albrecht y Zemke (1990) citan a Ackoff, quien afirma que este cambio

hacia la economía centrada en el servicio no significa que se van a producir y

consumir menos bienes; como tampoco el final de la era agrícola significó

una menor producción y consumo de artículos del campo. Lo que sí significa,

es que en los servicios se encuentran mayores oportunidades y desarrollo,

traduciéndose en generación de empleos, energía y un ambiente de mayores

beneficios. (p.5)

Esta nueva visión que integra a los servicios con los productos,

requiere paralelamente una transformación en la forma de conceptualizar,

estructurar y manejar las instituciones. Albrecht y Zemke (1990) definen el

sector de servicios como “La industrias cuyo producto es intangible”. (p.2)


Actualmente las organizaciones preocupadas por perfeccionar un

estímulo competitivo, tienen que desarrollar nuevas capacidades. La primera

se refiere a la habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio y

para crear una orientación alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro

estratégico. La segunda capacidad es la habilidad para administrar y diseñar

efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio. (Albrecht y

Zemke 1990, p.3)

Existen muchas definiciones y teorías acerca de los servicios, en esta

investigación se presenta un resumen de algunas de ellas.

Un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o

mecanismos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un

desempeño o esfuerzo que no es posible de poseer físicamente. (Lamb, Hair

y Mc Daniel, 1998, p.23)

También se puede definir como la acción y efecto de suministrar y

ofrecer insumos útiles para satisfacer necesidades (Larousse, 1988, p.443).

La oferta de servicios se considera como un conjunto de actividades

que incluye el servicio central, el beneficio básico que el cliente está


recibiendo, y un grupo de servicios complementarios que ayudan a mejorar.

La mezcla de servicios de cada organización representa una serie de

oportunidades, riesgos y desafíos. Cada parte de la mezcla de servicios debe

efectuar una contribución diferente para alcanzar las metas de la

organización. (Lamb, Hair y Mc Daniel, 1998, p.13).

Payne (1996) define un servicio como:

Una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico. (p.6)

Debido a que las personas suelen confundirse con frecuencia entre algunos

productos y servicios, Kotler, (citado por Payne 1996, p.7), identificó cuatro

categorías de oferta, que varían desde un bien puro a un servicio puro:

• Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún

servicio acompaña el producto.

• Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante

los clientes. Las computadoras son un ejemplo.

• Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un

viaje aéreo de primera clase.

• Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia.


La definición de servicios ha causado muchas dificultades para

identificarlos claramente, Cobra y Zwarg (1991, p.6) señalan seis

características propias de los mismos:

1. Los servicios son más intangibles que tangibles.

Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un

esfuerzo, de una acción. Cuando el servicio es vendido, no hay, como regla

general, nada para ser mostrado que sea tangible. Los servicios son

consumidos pero no pueden ser poseídos.

El concepto de intangibilidad tiene dos significados claves:

• No puede ser tocado, palpado.

• No puede ser fácilmente definido, formulado o alcanzado

materialmente.

2. Los servicios son simultáneamente producidos y consumidos.


Los servicios son generalmente vendidos, después son producidos y

consumidos simultáneamente. Los servicios, necesitan, de esta forma, ser

distribuidos correctamente, para que se puedan producir y consumir.

3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes.

Los servicios se basan en personas o equipos, pero, el componente

humano es el que prevalece, y por esa razón queda muy difícil que él pueda

ser producido siempre de forma uniforme y estandarizado.

4. Los servicios no pueden ser almacenados.

Una característica del servicio, es que una vez producido debe ser

consumido; al contrario del producto, que pueda ser almacenado para la

venta y consumo futuro.

5. En general no pueden ser protegidos por patentes.

Los servicios son fácilmente copiados y difícilmente pueden ser

protegidos por patentes. Por esta razón, es importante que el servicio disfrute


de una buena imagen de marca, diferenciándose de los similares,

estratégicamente.

6. Es difícil establecer su precio.

Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción

varían, pues generalmente son estipulados subjetivamente por quien los

produce.

II.10.2- Tipos de Servicios

II.10.2.1-Incubadora

II.10.2.1.1-Definición

Hoy en día las incubadoras de empresas representan una

herramienta para el desarrollo y concreción de nuevos emprendimientos, y a

su vez contribuyen con el surgimiento y fortalecimiento de las PyME dentro

del mercado donde operan.

Barboza (2000), define a una incubadora como:


La incubación desde cualquier ángulo o enfoque que se le analice implica proveer condiciones controladas para favorecer el nacimiento y crecimiento de una nueva vida. El controlar las condiciones conduce a conocer previamente los factores que pueden incidir sobre las probabilidades de sobrevivencia del nuevo ser o entidad. Para el caso de una nueva empresa, asumiendo que existe un mercado rentable para el producto de la misma, los factores fundamentales para reducir la tasa de mortalidad están relacionados con la obtención del financiamiento, acceso a los servicios básicos necesarios para la operación y otros servicios de alto valor agregado que varían de acuerdo con la línea de negocios a la que se dedicará la nueva empresa. De acuerdo con lo anterior y analizando la forma en que nacen las micro y pequeñas empresas, así como las razones por las cuales mueren o no crecen según el potencial de su producto y mercado, una incubadora diseña el conjunto de servicios a ofrecer a sus asociados. Obviamente las razones o factores que alteran la tasa de nacimiento y mortalidad de las empresas están relacionadas con factores inherentes al emprendedor y otros al medio en el cual se desenvuelve y fundamentalmente de acuerdo con este último elemento, se toman las decisiones sobre las acciones a realizar para favorecer las condiciones para la concreción de una idea de negocios, en otras palabras, de aquí se nutren las decisiones sobre el paquete de servicios que debe ofrecer una incubadora, y además se determinan los factores ambientales que deben ser modificados para estimular la creación de empresas. (para. 2)

Se considera como incubadora un espacio o ambiente en el que un

nuevo emprendimiento puede ubicarse y acceder a las herramientas,

recursos y relaciones que necesita para crecer y desarrollar su capacidad de

sobrevivir en el mercado abierto. Es así como una incubadora se convierte

en un espacio de negocios, que estimula la creatividad y la innovación, una

base de apoyo para la solución de los problemas de las pequeñas empresas

en las primeras etapas de su desarrollo. (Incubadora de Montevideo, 1999)


Es un nuevo modelo de negocio surgido en Estados Unidos que opera

como plataforma para los emprendedores y las empresas debutantes. La

incubadora los acoge y los provee de los recursos, incluyendo

infraestructura, medios económicos y acceso al mercado global. Buscan

proyectos que sean rentables y de los que puedan obtener beneficios a

través de una participación en su capital accionario. (Delitos Informáticos,

2000)

La incubadora es una entidad que funciona como un nexo entre el

dueño de una idea y los capitales de inversión para crear oportunidades de

negocios, dando soporte a los proyectos para que puedan madurar y

conseguir el apoyo económico necesario para sostenerse a través del

tiempo. Es decir, son desarrolladoras de proyectos, ayudando a los

emprendedores a transformar sus ideas en negocios en marcha. (Castells,

2000)

Son organizaciones dispuestas a apoyar a los emprendedores a

cambio de una participación en su negocio. Es decir, a cambio de sus

servicios, reciben una participación accionaria de la empresa que fluctúa

entre el 5% a más del 50%, y en muchos casos, presencia en el equipo

directivo. Por lo general, no les interesa comprar el 100% de la empresa, ya


que suelen querer que la compañía quede en manos de los emprendedores

originales. Cuantos más proyectos de éxito, más rentable será la incubadora,

y cuantos más lanzamientos, mejor estará vista por los mercados financieros

en los que cotizan. (Ob. Cit)

Para las incubadoras, el negocio consiste en que están colocando

pocos recursos en una idea interesante y prometedora, con gran potencial de

crecimiento.

La incubadora es la que más riesgo toma pero también la que más

retorno obtiene. Por lo general, son organizaciones con ánimo de lucro, no

ONG's y su objetivo es obtener altas rentabilidades, así que son cuidadosos

en el momento de elegir los proyectos en los que van a invertir. (Ob. Cit)

Las incubadoras prestan los conocimientos, ya que conocen el

negocio, cómo formarlo y ayudan a agilizar el proceso, es así como apoyan y

motivan a emprender un negocio.

Existen muchas definiciones de incubadora, es por esta razón que

para fines de la investigación que se presenta la siguiente definición.


La incubadora se puede definir como el ente encargado de hacer

enlace entre inversores y emprendimientos o proyectos de negocio que

pretendan iniciar operaciones dentro de un mercado o sector determinado,

con el objetivo de generar beneficios a la sociedad y mantener una

sostenibilidad del modelo de negocio en el tiempo. A su vez, la incubadora

llevará a cabo un proceso de control y seguimiento a cada uno de los

proyectos incubados o financiados en sus fases iniciales, con el fin de

proporcionar toda la ayuda necesaria para asegurar la sobrevivencia y éxito

de éstos dentro de los mercados donde compiten, y velar por el

cumplimiento, ejecución y control del plan de negocio previamente diseñado.

II.10.2.1.2-Antecedentes

El Centro Emprende (1999), señala que las incubadoras nacieron en

los Estados Unidos en los años 80 y fueron impulsadas por empresas sin

fines de lucro y por empresas privadas.

Centros como el Business Incubator “Renaissance” de San Francisco se pusieron en marcha para fomentar la creación de empresas entre los colectivos marginales, mientras que iniciativas privadas como la legendaria CMGI incubaban con criterios empresariales proyectos multimillonarios del calibre de Lycos o Altavista. (Centro Emprende, 1999)


El Centro Emprende (1999) señala que la gran mayoría de las

incubadoras estadounidenses que han sido más rentables, basaron su

modelo de trabajo en la formación de los emprendedores.

También señala que actualmente existen aproximadamente más de

550 incubadoras en los Estados Unidos y que más de 13.000

emprendedores se han beneficiado de sus servicios. Pro otro lado las

Incubadoras han conseguido incrementar la tasa de supervivencia de las

nuevas empresas del 30% que es la media nacional a un 80% para las

empresas que surgieron de éstas.

El sector público y las universidades son los agentes que importaron

de Estados Unidos el fenómeno de la incubadora a Europa, y como señala

el Centro Emprende, esto produjo que la filosofía de las incubadoras

europeas no ha sido proactiva sino asistencial: su planteamiento es llevar de

la mano al emprendedor poniendo a su disposición todo tipo de ayudas y

atenciones financiadas, eso sí, con dinero público. (Ob. Cit)

Según Gómes (2000), se ha visto que las incubadoras tienen más

éxito en Europa que en Estados Unidos. A mediados de diciembre de 1999,

existían ya 25 incubadoras europeas. La razón de su éxito es el fuerte


crecimiento del capital disponible, de 500 millones de dólares en 1998 a

6.000 millones a finales de 1999.

También se atribuye como factor de éxito de las incubadoras en

Europa, la escasez de "angel investors" (ángeles o inversores particulares).

Estos son por lo general millonarios de la Red con conocimientos y sobrada

experiencia que aportan capital en las etapas "seed" y "pre-seed" (etapas

embrionarias en la cual la empresa todavía no es operativa). Estos

inversores asumen el papel de incubadoras y aportan aproximadamente

entre 10 mil y 180 mil dólares a cambio de un porcentaje de la nueva

compañía. (Gómes, 2000)

Gracias al gran éxito de las incubadoras en Europa, especialmente en

la Gran Bretaña se ha creado la Business Incubator Association Europe (BIA

Europe) con el fin de crear una conciencia generalizada sobre el concepto de

incubadora de negocios y asegurar buenos niveles en el quehacer de la

comunidad. (Castells, 2000)

Delorenzi (2000), cita a algunos valores y estadísticas relacionadas al

fenómeno de la incubación de empresas del National Small Business

Administration de los Estados Unidos:


• La tasa de éxito para negocios incubados oscila entre el 75 y el 80%,

frente al 20 ó 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.

• Estados Unidos, aspiraba a tener para 1995 unas 800 incubadoras

instaladas, y para ello organizó la National Business Incubator

Association (NBIA) con las ya existentes; sin embargo en la primavera

de 1998 "únicamente" 587 programas de incubación estaban incluidos

en la base de datos de la Asociación.

• 87% de los incubados graduados en los viveros agremiados por la NBIA

continúan gestionando su negocio.

• La tasa de éxito para empresas que han sido gestadas en incubadoras

es de entre el 80 y el 93%.

• 80% de las empresas innovadoras cierran antes de completar un año;

entretanto, este número cae al 20% cuando se trata de empresas

innovadoras instaladas en incubadoras.

Las organizaciones de latinoamérica comprometidas con el desarrollo

económico y social de la región, han puesto en marcha Incubadoras de

Empresas dando así respuestas a las necesidades de un mejoramiento

tecnológico, de un mayor apoyo a la creación de empresas, y de una mayor

vinculación entre los emprendedores y capitales.


La tendencia sostenida de la economía mundial hacia la globalización nos enfrenta a situaciones de mayor competitividad. El desarrollo de una estrategia empresarial basada en la innovación tecnológica y administrativa, representa para cualquier organización un mejor posicionamiento en los próximos escenarios. (Universidad Nacional de Lujan, 1999)

El fenómeno de la incubación de empresas, se ha venido

desarrollando alrededor del mundo, y es por esta razón, que a continuación

se presenta un cuadro resumen de algunas instituciones que prestan

servicios de incubadora de negocios alrededor del mundo.

En este resumen se muestra un total de 28 incubadoras de negocios

distribuidas de la siguiente manera: 7 incubadoras en Venezuela, 5

incubadoras en América Latina, 7 en Europa y 13 en Estados Unidos.

Dentro de las incubadoras revisadas dentro de los Estados Unidos,

fueron seleccionadas las Incubadoras de empresas de las 4 universidades

más reconocidas en el área de la emprendeduría según el ranqueo en

especialidades de negocio de la página en Internet www.usnews.com (2002),

en la que se señala en orden de importancia a Babson Collage, Stanford

University, University of Pennsylvania (Wharton) y a Harvard University como

las primeras en su categoría.


Los resultados se exponen en la tabla Nº11 y cada renglón de ésta

contiene lo siguiente:

• País: se presenta el nombre del país (o países) donde operan.

• Ubicación: se identifica con mayor exactitud el lugar dentro de los

países donde operan.

• Nombre: Se presenta el nombre de la incubadora o el centro

donde ésta opera.

• Virtual o Física: informa al lector si la incubadora de negocios

funciona a través de la red o cuenta con una espacio físico.

• Dirección: presenta la dirección de Internet en donde se puede

hacer un contacto en línea con la organización.

• Inicio de operaciones: informa el año en que la incubadora

comenzó a funcionar.

Tabla Nº11Tabla resumen de las incubadoras revisadas

País Ubicación Nombre Virtual o Física Dirección Inicio de operaciones

Venezuela Universidad Católica Andrés Bello Centro de Incubación de Negocios Física www.ucab.edu.ve/cin/ Sin fechaVenezuela Zulia Parque Tecnológico del Zulia Física No disponible 1995Venezuela Barquisimeto Fundación Tecnoparque Barquisimeto Física www.tecnoparque.org.ve 1993Venezuela Mérida Parque Tecnológico de Mérida Física www.cptm.ula.ve 1992Venezuela Universidad Simón Bolívar Parque Tecnológico Sartenejas Física www.pts.org.ve/pts 1994Venezuela Chuao.com Chuao.com Virtual www.chuao.com Sin fechaVenezuela Negociosdigitales.com Negocios Digitales Virtual www.negociosdigitales.com 1998Brasil Florianópolis Fundacao Certi Física www.certi.org.br 1984Brasil e-platform.com.br e-Platform Venture Partners Virtual www.e-platform.com.br 1995Colombia Santa Fe de Bogotá Corporación Innovar Colombia Física www.innovar.org 1994Uruguay Universidad Ort Latu-Ort Física www.latu.org.uy/incubadora 1995Uruguay Montevideo Incubadora de Empresas de Montevideo Física www.montevideo.gub.uy 1999España CEEI-Alcoy CEEI-Alcoy Física y Virtual www.ceei-alcoy.com 2001España Zamudio Parque Tecnológico Físico www.parque-tecnologico.net 1985Inglaterra Aberdeen Aberdeen Science & Technology Parks Físico www.astp.co.uk 1995Ing/Fra/Es/It Europa Findyourengel.com Físico y Virtual www.fidya.com 2000Italia Universidad de Bologna Alma Físico www.almacube.com 2001Alemania Berlín IZBM (Innovations-Zentrum Berlin Management) Físico www.izbm.de 1986Alemania Frankfurt BIC Frankfurt (Oder) GmbH Físico www.bic-ffo.de Sin fechaEstados Unidos New York The Business incubator Group Inc. Físico www.bizincu.com 1999Estados Unidos New York Business Innovation Center Físico www.businessinnovationctr.com 1997Estados Unidos California-San José International Business Incubator Físico www.ibi-sv.org 1990Estados Unidos California-Clovis Central Valley Business Incubator Físico www.cvbi.org 1996Estados Unidos California-San Francisco Renaissance Entrepreneurship Center Físico www.rencenter.org 1985Estados Unidos Massachusets/ Babson Collage Arthur M. Black Center for Entrepreneurship Fisica www2.babson.edu/babson 1998Estados Unidos Massachusets/ University of Harvard Entrepreneurship@HBS Fisica www.entrepreneurship.hbs.edu 1978Estados Unidos Pennyslvania/ Wharton Scholl Wharton School Entrepreneurial Center Fisica www.wharton.upenn.edu 1973Estados Unidos California/ Standford University Center of Entrepreneurial Studies Fisico www.gsb.stanford.edu/ces/index.html 1998Fuente: Elaboración propia


De la tabla anterior se puede observar que alrededor del mundo

existen incubadores de empresas, las cuales se presentan de tres formas,

físicas, virtuales y físicas y virtuales. El 82% (23 de las 28 analizadas) de las

incubadoras cuentan únicamente con instalaciones reales aun cuando todas

tienen una pagina de Internet en la cual se puede acceder a información

sobre cada una de las incubadoras, el 11% (3 de las 28 analizadas) de las

incubadoras, cuentan con una plataforma virtual y el 7% (2 de las 28

analizadas) cuentan con una plataforma tanto física, como virtual y presta

ambos servicios de forma integral.

Por otro lado se observa que la mayoría de las incubadoras (88,5%)

fueron creadas a partir de la década de los 90 y solamente el 11, 5% fueron

creadas en décadas anteriores, esto se debe a lo actual del tema

Venezuela, no escapa de este tipo de iniciativas, donde esfuerzos de

los diversos sectores del país han logrado poner en marcha proyectos de

formación y creación de incubadoras, donde el sector universitario juega un

papel importante y protagónico a la hora de atender la demanda de

proyectos o ideas de negocio de los emprendedores.


Entre las instituciones en Venezuela que se desempeñan como

Incubadoras podemos citar a la Corporación Parque Tecnológico Sartenejas,

institución que ofrece un ambiente favorable para la innovación, oficinas

virtuales, alquiler de espacios físicos, apoyo técnico y administrativo,

asesoría legal y servicios compartidos de recepción y mensajería, para el

desarrollo de empresas de base tecnológica dentro del país. (Parque

Tecnológico Sartenejas, 2001)

Sartenejas fue creada en 1994 con el apoyo del CONICIT (quien

aportó en el transcurso de los años 1992 y 1993 aproximadamente 200.000

dólares para la creación de tres parques tecnológicos alrededor de

Venezuela) y de la Universidad Simón Bolívar. Entre las empresas incubadas

se encuentran: Digitel (Telecomunicaciones); Dotsoft (Software); Seebeck

(Sistemas de control) Gnorus (Soluciones integrales en red); Login

(Teleeducación); Comsat (Comunicación satelital), entre otras.

En la Universidad Católica Andrés Bello, desde el año 2001 comenzó

a funcionar el Centro de Incubación de Negocios, órgano adscrito a la

Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad. (Universidad

Católica Andrés Bello, S/F)


Esta incubadora de negocios está dedicada a apoyar exclusivamente

a aquellos estudiantes de los últimos años de carrera o con menos de un año

de graduado, de cualquier carrera de Pregrado o Postgrado de la

Universidad. (Universidad Católica Andrés Bello, S/F)

Hasta el momento, el Centro no ha incubado ningún negocio, ya que

todavía se encuentra en sus fases de creación y organización.

En el interior del país, también han surgido iniciativas para creación de

parques tecnológicos, como en el caso de los estados de Mérida,

Barquisimeto y Zulia, quienes cuentan con este tipo de instalaciones. A

continuación se presenta un resumen de cada uno de estos:

Tecnoparque Barquisimeto:

Creado en 1993 y aún cuando no posee un campus propio, tiene

como estructura básica un espacio de 2000 m2 de instalaciones, ubicado en

una de las zonas industriales más importantes de la región. Posee una

Incubadora de Empresas con 17 ocupantes, un Centro de Nuevas Empresas,

un Centro de Desarrollo Empresarial y uno de Información Empresarial. Su

misión está dirigida a la atención de la pequeña y mediana empresa (PyME),


la formación de capacidades gerenciales, la consultoría especializada y la

creación de nuevos negocios basados en el desarrollo tecnológico.

Parque Tecnológico del Zulia

Fundado en 1995, con un campus propio de 75 hectáreas para el cual

ya se desarrolla el proyecto urbanístico, además cuenta con una sede de 600

m2 para incubación de empresas, orientadas al desarrollo de proyectos

tecnológicos en las áreas agropecuarias, de alimentos y salud. Es la entidad

encargada por la Universidad del Zulia para la transferencia de tecnología y

protección de la propiedad intelectual, manejando actualmente la

comercialización de 16 patentes.

Corporación Parque Tecnológico de Mérida:

Creado oficialmente en 1992 con el apoyo de la Universidad de los

Andes, del CONICIT, la Fundación para la Ciencia y la Tecnología

(FUNDACITE - Mérida), y la Corporación de los Andes (CORPOANDES).

El parque tecnológico apunta a la creación, difusión y fomento de una

cultura tecnológica, que permitió la incubación de 6 empresas hasta 1999, y

ha permitido el desarrollo y la transferencia de nuevas tecnologías en las


áreas de telemática, educación, biomedicina, instrumentación industrial y de

laboratorio. Actualmente está en proceso de adquisición de un campus

propio en la Ciudad de Mérida para la ejecución del proyecto urbanístico que

contempla 140 hectáreas. Posee una Unidad de Investigación y Desarrollo

Tecnológico y una Unidad de Gestión Empresarial.

Entre las empresas que han sido incubadas hasta el momento

podemos encontrar: Innovatica (redes de control y sistemas expertos),

Inversiones Citius C.A. (Herramientas de adiestramiento computarizadas),

DSI de Venezuela (Desarrollo de software de alta calidad), entre otras.

II.10.2.1.3-Tipos de Incubadoras

A nivel mundial se encuentran distintos tipos de incubadoras en

función del problema que se quiere atender, de los recursos disponibles y/o

de las habilidades, fortalezas u oportunidades que se desean aprovechar.

Barboza (2000) hace una clasificación de las incubadoras

describiendo cuatro tipos:


• Especializadas: orientadas a una rama o actividad económica o a un

área del conocimiento, alimentos, biotecnología, ingeniería de software,

artesanía, etc.

• Multipropósito o de base productiva: Destinadas a incubar empresas

que desarrollen productos que aporten valor agregado a la región o que

aporten mano de obra intensiva. Albergan empresas de diversas

actividades económicas y tipos de productos y servicios.

• Alta tecnología o de base tecnológica : se especializa en empresas

nuevas cuyo negocio está basado en procesos, productos o servicios

donde la tecnología es nueva o innovadora, considerada como

tecnología de punta y donde el conocimiento se convierte en el

elemento que aporta un alto valor agregado y es el que permite

mantener ventaja competitiva.

• Virtual: también conocida como incubación extramuros y donde no se

dispone de instalaciones físicas a ser ocupadas por los emprendedores

sino que el paquete de servicio puede accesarse sin estar físicamente

en la sede de la incubadora.


Como describe la empresa Unidad PyME Lavalle (s/f) existen dos

tipos de incubación:

• Interna: Las empresas incubadas se encuentran físicamente

localizadas en el ámbito de la incubadora.

• Externa: Las empresas están instaladas fuera de la sede de la

incubadora y hacen uso de los servicios comunes o mediante

convenios de servicios especiales.

Todas las incubadoras tienen muchas similitudes pero nunca son

iguales, existen muchas diferencias entre ellas.

Castells (2000) señala que:

Algunas se enfocan exclusivamente a los proyectos que les traen los emprendedores externos. Otras en cambio, también sacan adelante proyectos propios. Pero a veces, mezclar el desarrollo de proyectos propios con la incubación de los externos levanta algunas suspicacias, ya que puede provocar que el emprendedor tema que después de mostrarle sus datos y sus planes, le rechacen y desarrollen ellos ese proyecto, aduciendo que justo tenían un proyecto parecido en el que ya estaban trabajando.


Es pertinente destacar la diferencia que existe entre una incubadora y

una aceleradora, ya que suelen ser objeto de confusión, en lo que respecta a

las funciones de cada una. La primera se dirige a empresas en su fase de

start-up, cuando inician su andadura, y la segunda busca colaborar ya en la

fase de desarrollo, cuando ya tiene cierto grado de madurez y lo que precisa

es crecer y expandirse al mayor ritmo posible.

La rentabilidad de una incubadora es a largo plazo y arriesgada, una

inversión aproximadamente a tres años. En cambio una aceleradora sólo

trabaja con proyectos que ya han demostrado su éxito potencial y que

necesitan convertirse en una gran compañía multinacional. (Castells, 2000)

II.10.2.2-Consultoría y Asesoría

II.10.2.2.1- Antecedentes

En sus comienzos la consultoría se ocupaba de lo que hoy en día se

consideraría asuntos rudimentarios, tales como lo son la eficiencia en

máquinas y productividad en fábricas, la producción por empleado, entre

otros; sin embargo, para los dueños de los negocios, esos eran los asuntos

de mayor importancia para el momento.


Rassam y Oates (1992), realizaron una breve reseña histórica de las

consultoras, a continuación se presenta un resumen de este material:

Entre los pioneros en el campo de la consultoría se encuentran Arthur

Little, Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Ed Booz. El primero de estos

fue el fundador de la destacada firma de consultoría norteamericana A.D.

Litlle, que comenzó a operar en 1886. Por otra parte, Frederick Taylor, Frank

y Lillian Gilbreth y Ed Booz fueron los fundadores de otra prestigiosa

compañía de consultoría norteamericana, Booz Allen & Hamilton, quien inició

operaciones en 1914. (p.12)

Al mismo tiempo, estaban desarrollándose en Chicago otras grandes

firmas consultoras por dos importantes pioneros, ambos profesores de

contabilidad. Una de estas se refiere a la firma McKinsey, fundada por James

McKinsey en 1925, iniciando sus operaciones con un enfoque en el área de

gestión de manufactura, y después de un tiempo comenzó hacer énfasis en

consultoría estratégica.

A su vez, se encontraba Andersen & Partners, firma contable

cofundada por Arthur Andersen, que también ofrecía consultoría a todos sus


clientes desde sus etapas iniciales, lo que para el momento representaba

parte importante del negocio. (p.13)

Durante la segunda guerra mundial, los consultores asesoraron a los

gobiernos británicos y estadounidense en su búsqueda de métodos para

aumentar la productividad en sus industrias de armamentos. De esta manera

se puede decir que desempeñaron un papel importante en las estrategias y

esfuerzos de guerra, logrando optimizar el rendimiento de ciertas industrias y

mercados de ambos países. (p.14)

Como señala Rassam y Oates (1992):

A semejanza de cualquier otra industria, la consultoría está sujeta a los ciclos económicos de demanda y depresión. Pese a lo que muchos consultores aseguran, prosperar más en tiempos de crecimiento que en condiciones de comercio precarias. Sus picos de posguerra han tenido lugar en los años sesenta y ochenta. La primera expansión importante experimentada por la consultoría en la posguerra se inició a fines de los años cincuenta, cuando los grandes batallones norteamericanos ingresaron al escenario europeo. (p. 15)

La primera consultora fue McKinsey, firma que se estableció en

Londres en 1957. El primer cliente de McKinsey fue Shell, al que siguieron

otras importantes compañías británicas, tales como ICI, British Rail y la BBC.

El hecho de que McKinsey se enfocará en asuntos estratégicos y


organizacionales, haciendo uso de nuevos conceptos adoptados de las

principales escuelas de administración de empresas de Estados Unidos,

aseguró en gran parte el éxito que tuvo esta prestigiosa firma dentro del

mercado europeo. (pp. 15-16)

En cuanto a los consultores europeos, en especial los británicos, la

penetración de firmas norteamericanas en el mercado de la consultoría fue

objeto de molestias en el seno de sus instituciones y juntas de directivos. Por

ejemplo, cuando el Banco de Inglaterra contrató a McKinsey, el hecho

provocó la publicación de titulares en primera página y ocasionó auge

nacional. (p.16)

Los consultores norteamericanos eran excelentes vendedores, y por lo

general habían estudiado en las escuelas de administración de empresas de

su país de origen, instituciones poco conocidas por los europeos para ese

entonces. Por lo tanto existía cierta diferencia entre el personal de las firmas

consultoras norteamericanas y el personal de las firmas europeas. (p.16).

Como lo indica Rassam y Oates (1992):

Parecían ser un ejemplo más de lo que Jean-Jacques Servan-Schreiber pronto llamaría el desafío americano, en un libro titulado con esa misma


frase, que alertaba sobre el creciente dominio ejercido por Estados Unidos sobre la economía europea. En 1980, la profesión de consultoría estaba mejor preparada, mejor organizada y mejor equipada para abordar el crecimiento de la década siguiente y las demandas de una base de clientes de orientación más técnica y visión más internacional. (p.17)

De esta manera, la industria de la consultoría ya estaba preparada para

afrontar cambios en la manera de gerenciar y llevar las operaciones de una

corporación, traduciéndose en recomendaciones y soluciones efectivas para

adaptar a todo sus clientes a un mercado global y cada día más competitivo.

Por tal razón, las firmas consultoras, jugaron un papel protagónico en todo el

proceso de transformación y reestructuración industrial en los años ochenta.

(p. 17)

La consultoría es una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo actual. En Europa, el mercado de la consultoría ha estado creciendo cerca del 25 al 30% anual. En 1990, el mercado en Europa occidental se calculó en aproximadamente 20.000 a 25.000 millones de dólares. (p. 11)

De igual modo, se puede observar la necesidad de las grandes

corporaciones de optar por los servicios de una firma consultora para el

desarrollo y sostenibildad en el tiempo del negocio dentro del mercado, hasta

el punto de alcanzar tasas de crecimiento de esta magnitud durante todos los

años. (p.11)


El hecho de que las empresas actuales presenten una estructura más

compacta que las de antes, representa un factor determinante para la

prosperidad y éxito de las firmas consultoras. Las compañías han reducido

su personal al mínimo, sustituyendo personal por tecnología, que automatiza

los procesos y a su vez reduce costos de operaciones. Por otra parte, han

reducido sus oficinas centrales, llevando a cabo procesos de

descentralización a nivel de la corporación. Esto significa que, cuando una

compañía afronta problemas, casi no quedan especialistas dentro de la

organización a quienes se les pueda consultar o solicitar asesoría. Por lo

tanto, las empresas suelen recurrir a los consultores y asesores. (p.12)

Hoy los consultores son mucho más proactivos; suelen tener amplios conocimientos sobre industrias y mercados específicos. Han desarrollado competencias que le permiten obtener criterios objetivos acerca de muchos temas, lo cual ofrece el contexto requerido para evaluar y atender los problemas de sus clientes, y a su vez proponer las soluciones pertinentes a cada caso. De esta manera, un consultor puede manejar un problema que para cierta compañía resulta nuevo, pero por el contrario, para la firma o el consultor, el problema resulta bastante familiar. (p.18)

Cada día más, los consultores tienden acompañar a sus clientes

durante el proceso de aplicación de las recomendaciones. Es decir, los

consultores, han venido ejerciendo mayor participación sobre las medidas

que ellos mismos recomiendan a sus clientes aplicar para resolver cierto

problema o situación, haciendo de su trabajo o labor un servicio más


completo e integral. Sin embargo, aún establecen una diferencia entre ser

consultor y ser gerente. (p.18)

Otras de las razones, por las cuales existe una demanda importante

de los servicios de consultoría dentro de los mercados actuales, se refiere, a

la necesidad que presentan los clientes de obtener consultoría interna para el

desarrollo de planes futuros. De esta manera, se puede identificar

claramente, cómo ha cambiado la modalidad o circunstancias bajo las cuales

eran contratados los servicios de consultoría tiempo atrás; cuando sólo se

necesitaba al consultor en momentos donde la compañía presentará

problemas y crisis corporativas. (p.19)

Entonces, se puede concluir, que el consultor hoy en día no sólo es

visto como un solucionador de problemas, sino que a su vez, el consultor se

encuentra generando y estableciendo estrategias a tomar para futuras

inversiones o planes de la corporación, ejerciendo de cierta manera, un rol

de innovador.

Finalmente, se puede sumar un aspecto bastante importante, el cual

se refiere a la objetividad de la consultoría independiente, lo cual evita de

cierta manera la manipulación de las decisiones a tomar en base a intereses

personales, buscando así la mayor objetividad en las recomendaciones


dadas. Los consultores pueden formular propuesta, que si se hicieran

internamente, podrían ser rechazadas. (p.19)

II.10.2.2.2- Definición

Los inicios de la consultoría se dieron con la Revolución Industrial, con la

aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y

sociales conexas. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y

principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones, y los

empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de

dirigir y controlar sus negocios.

Dentro de este contexto se hacen las primeras consultorías, con un rasgo que ha marcado e influido en su imagen: se concentraban principalmente en la productividad y la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción, hasta evolucionar al concepto de ingeniería industrial. Estos primeros consultores se llamaron a menudo “expertos en eficiencia” y se les respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras (a veces espectaculares) que lograban. No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados. Con el tiempo se produjeron cambios importantes en las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores, la negociación se convirtió en un método indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban los intereses de los trabajadores. Sin embargo, la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de


ahorrar recursos y de aumentar la productividad y a veces su presencia no es del todo bienvenida, causando rechazo por el natural temor y resistencia al cambio. (La nueva empresa, 1999).

Dos definiciones actualizadas de lo que es una consultoría citadas por La

Nueva Empresa (1999) son:

1. “Por proceso de consultoría se entiende cualquier forma de

proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una

tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es

efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino

que ayuda a los que lo son”. (Steele, 1975).

2. “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento

contratado por organizaciones y proporcionado a organizaciones

mediante personas especialmente capacitadas y calificadas que

prestan asistencia, de manera objetiva e independiente a la

organización cliente para poner al descubierto los problemas de

gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y

cooperar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.” (Greiner y

Metzger, 1983)


Con estos dos conceptos podemos concluir que:

1. Un consultor no tiene la responsabilidad realizar las tareas, sino que

se encarga de definir cuáles son para ayudar a los responsables de

realizarlas.

2. No cualquier persona puede ser consultor. Para serlo es necesario

haber acumulado estudios, experiencias laborales para conocer a

fondo los problemas de las empresas y poder ofrecer soluciones

efectivas con criterios objetivos.

El concepto de Steele aborda una visión funcional bien amplia de lo que

es el consultor, mientras que el concepto expresado por Greiner y Meltzer se

refiere a la consultoría como un servicio especial, y destaca las

características que debe poseer este servicio y las personas que lo prestan.

Estos dos conceptos son complementarios, ya que la consultoría puede

ser enfocada como un servicio profesional o como un método de prestar

asesoramiento y ayuda. (OIT, 1994, pp.3-4)


La consultaría se ha transformado en un sector específico de la actividad

profesional. De forma paralela, la consultoría es también un método para

ayudar y guiar a las organizaciones y su personal para el mejoramiento en el

desarrollo de sus gestiones. (OIT, 1994, p. 4)

Por otro lado, UNITEC (2000) definen la asesoría como:

Es la asistencia, ayuda o apoyo que de manera individual un asesor proporciona a una persona, grupo de personas u organización información para que estas puedan establecer y alcanzar metas u objetivos; y para que pueda superar los problemas que surjan en la búsqueda de los mismos. Generalmente, la asesoría se realiza a través de entrevistas, que en privado el asesor sostiene con su asesorado.

Algunos de los roles y las funciones del asesor para UNITEC (2000) son:

• Orienta al asesorado sobre cómo reaccionar a las influencias que ejerce

su ambiente.

• Ayuda al asesorado a establecer diferenciación de conductas positivas y

negativas.


• Colabora para que el asesorado pueda desarrollar y clarificar un

conjunto de metas.

• Orienta la conducta futura, como persona y como profesional.

• Ser fuente de apoyo y motivación personal al asesorado en una forma

individual y personalizada.

• Ser intérprete de normas, reglamentos y procedimientos que conducen

y facilitan su desenvolvimiento.

Los términos de asesoría y consultaría suelen confundirse, y muchas

veces se utilizan como sinónimos, es por esto que se debe tener cuidado a la

hora de hablar de ellos, ya que en muchos casos, el consultor es más

especialista, un determinador de problemas y ejerce una acciones de mayor

duración de tiempo y dedicación; a diferencia del asesor, que se considera

un orientador y colaborador.

.

En los libros de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre

consultaría de empresas, hacen uso de estos términos de forma conjunta:

…”estos (los consultores) pueden hacerse cargo de proyectos de más larga

duración y contar con la autorización de sus superiores durante varios meses

para que lo realicen, o proporcionar asesoramientos concretos sobre


cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requiere un

amplio tiempo de consultaría.” (OIT, 1994, P. 34)

“Un asesor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para

familiarizarse con la organización cliente y demostrar a ésta que es un

experto en su esfera técnica. Puede luego actuar como un consultor impulsor

del proceso.” (OIT, 1994, P. 47)

Estos ejemplos sugieren que ambas acciones (consultar o asesorar)

se complementan y para fines de la investigación se usarán de esta manera.

II.10.2.2.3-Tipos de Consultoría

Hoy en día las empresas pueden recurrir a los consultores para

resolver cualquier tipo de problema, sin importar el grado de dificultad que

éstas presenten.

Las empresas consultoras pueden abarcar cualquier tipo de problema

y por lo general tienen divisiones especializadas para atender cada una de

las áreas de las organizaciones, desde ventas, finanzas, hasta problemas de

la dirección y conducción de las mismas.


Algunas empresas de consultoría brindan conocimientos

especializados en solo una determinada área, dependiendo del tamaño o de

objetivos de la empresa consultora. Puede hablarse de consultores jurídicos,

en mercadeo, técnicos, entre otros, lo cierto es que hay dos grandes

vertientes: los especialistas y los generalistas.

Debido a que las empresas tienen áreas cada vez más

especializadas, las empresas consultoras son cada vez más exclusivas,

dedicando todos sus esfuerzos a una o pocas áreas determinadas.

Existen personas que no se dedican a la consultaría como principal

trabajo, pero presentan conocimientos que les permiten desarrollarse en esta

área. Este es el caso de los profesores universitarios, quienes por el medio

en el que se desenvuelven, tienen las habilidades para dedicarse a la

consultaría de forma parcial. Estos se pueden hacer cargo de proyectos de

larga duración y asesorar en cuestiones empresariales de mucha

importancia, aún cuando cuenten con un tiempo limitado para estos trabajos.

La experiencia ha demostrado que se pueden realizar trabajos eficientes

mezclando la consultaría con la enseñanza. (OIT, 1994, pp. 34-35)


Según Schein (1973), para prestar los servicios de consultaría, se utilizan

tres modelos, el modelo de la compra, el modelo del doctor–paciente y la

consultaría de procesos:

1. Modelo de la compra: este modelo es el más utilizado por las

consultoras. Este modelo supone que el gerente o un grupo

especializado interno determina una dificultad o necesidad que la

empresa no tiene la capacidad de solucionar o identificar, de esta

forma busca la ayuda de un consultor externo que satisfaga tal

requerimiento.(p.5)

En este modelo de consultaría, el éxito depende de que:

• El gerente haya diagnosticado correctamente sus propias

necesidades.

• El gerente haya comunicado correctamente al consultor cuáles son

sus necesidades.

• El gerente haya estimado con exactitud cuáles son las capacidades

del consultor para proporcionar la calidad y el tipo de información

deseado, y de que


• el gerente haya considerado las consecuencias de que el consultor

recuerde la información, y de efectuar los cambios que éste haya

recomendado al final de su trabajo. (p.6)

En el modelo de compra, el consultor labora de forma independiente a su

cliente en la elaboración del diagnóstico y no penetra en el ambiente de la

empresa. (p.6)

En el gerente recae una gran responsabilidad, pues éste tiene que estar

muy bien informado de lo que pasa en la empresa, para poder transmitir al

consultor de forma efectiva lo que en ella sucede. Al mismo tiempo, debe

saber cuán apto es el consultor para determinar si será o no efectivo el plan

creado por él, y por último, debe tener la capacidad para poder predecir los

cambios que en el futuro puedan suceder dentro de la empresa al integrar los

nuevos planes de acción.

2. Modelo doctor–paciente: en este modelo, un ejecutivo de una

organización recurre a un consultor para que éste estudie alguna

situación y determine irregularidades, y en este sentido identifique en

que parte de la organización se encuentran. A su vez, el consultor

debe establecer un programa para solucionar el problema. Se le llama


así porque se asemeja a una consulta médica, en donde el paciente

va a su chequeo anual para que el doctor determine su estado de

salud. (p.7)

Este modelo no plantea la colaboración por parte de la organización a

la hora de determinar el diagnóstico hecho por el consultor, y es éste quien

guía su investigación de forma independiente para la presentación de la

solución del problema.

3. Modelo de consultaría de procesos: en la consultaría de procesos el

consultor ayuda a el cliente a percibir, comprender y actuar sobre los

procesos que ocurren a su alrededor, con el objetivo que el cliente

logre entender lo que ocurre alrededor de él, dentro de él, y entre él y

su entorno. (p.8)

De esta forma, la consultaría de procesos supone que:

• Los gerentes en muchos casos no logran identificar

claramente las irregularidades presentes, y necesitan ayuda

para llevar a cabo el diagnóstico, que le permitirá conocer

cuáles son en realidad los problemas de la organización.


• Los gerentes no saben en muchos casos cuál ayuda es la

que realmente necesitan de sus consultores y son estos los

encargados de ayudarlos a determinar cuáles son los

servicios necesarios que ellos van a prestar.

• Los gerentes tienen la intención de mejorar la situación,

pero necesitan ayuda para identificar con exactitud qué hay,

qué mejorar y cómo hacerlo, es decir, establecer planes de

acción.

• Las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a

diagnosticar sus propias fuerzas y debilidades, y de esta

forma la empresa puede hacer un equilibrio entre ellas.

• Los clientes deben aprender a determinar por sí mismos

cuáles son sus problemas, a participar activamente en el

diagnóstico y en la formulación de soluciones. El consultor

de procesos ofrece al cliente posibilidades nuevas para que

éste las considere, sin embargo, la decisión de aplicarlas o

no, debe estar en manos de la empresa.

• Los consultores de procesos deben ser experto al momento

de diagnosticar y de establecer enlaces de ayuda con sus

clientes. (p.8)


La importancia de realizar un diagnóstico conjunto, deriva del hecho

de que un consultor rara vez puede llegar a saber acerca de una

organización lo suficiente para poder dar un diagnóstico correcto, sin el

apoyo y la colaboración de los gerentes. Sin embargo, el consultor puede

guiar a los gerentes de la organización para que en conjunto puedan crear

varias alternativas para solucionar los problemas de la empresa.

Este modelo ofrece un servicio de manera tal, que el cliente trabaja

de forma conjunta con los consultores para lograr crear un plan que se ajuste

a los requerimientos de los usuarios, lo que se traduce en ventajas a los

gerentes, puesto que el desarrollo del plan de negocios se adaptará a sus

requerimientos, y su vez, estará estrictamente vigilado por especialistas

capacitados en las diferentes áreas de la consultoría. (p.9)

El consultor debe ofrecer herramientas y alternativas a los gerentes,

de manera que estos puedan sentirse satisfechos con el servicio prestado, y

a su vez, que este servicio sea lo suficientemente efectivo para colaborar en

la solución del problema de la organización. (p.9)

Todo proceso de consultoría debe seguir una secuencia lógica y

temporal para alcanzar una sistematización y metodología entre el consultor


y el cliente. Por lo tanto, se requiere establecer y fijar ciertas fases o ciclos

básicos, que sugieran un principio o inicio del trabajo, así como un fin, lo cual

se traduce en la entrega de posibles soluciones y escenarios por parte del

consultor, para que el cliente pueda resolver o llevar a cabo cierta operación

o proyecto dentro de la organización.(p.10)

Dentro del proceso de consultoría se pueden definir 5 fases:

Preparativos o iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y

terminación, y aún cuando estas fases no conforman un modelo universal o

receta única para afrontar cierto problema, constituye un modelo genérico

para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares, de una manera

organizada. A continuación, se presenta de manera esquematizada, los

ciclos o fases sugeridas dentro del texto consultado. (OIT, 1994, pp. 14-15).


1. Iniciación

2. Diagnóstico

3. Planificación

4. Aplicación

5. Terminación

• Evaluación.

• Informe Final

• Establecimiento de compromisos.

• Contribuir a la aplicación.

• Propuestas de ajustes.

• Capacitación.

• Elaboración de soluciones.

• Evaluación de opciones.

• Propuestas al cliente.

• Descubrimiento de los hechos.

• Análisis de opciones

• Examen detallado del problema.

• Primeros contactos con el cliente.

• Diagnóstico preliminar de los problemas.

• Planificación del cometido.

Figura Nº16. Fases del proceso de consultoría

Fuente: (OIT, 1994, P. 15)


II.11- Relaciones Institucionales

Las relaciones entre las organizaciones son cada vez más

importantes. Cada día las empresas tienden a relacionarse más entre ellas,

ya que en muchos casos, su éxito depende de mantener buenas relaciones

con sus suplidores, compradores y hasta competidores.

Se ha visto como la los gobiernos tratan de regular los cárteles, ya que

se han dado cuenta que si las empresas mantienen excelentes relaciones,

éstas pueden convertirse en una estrategia para evitar que entren nuevos

competidores a los mercados. Como este ejemplo, existen muchos otros que

obligan a los gerentes de hoy en día a comprender que si se mantienen

aislados del medio que los rodea, pueden dejar de percibir riesgos y

oportunidades.

El término relaciones institucionales está compuesto de dos palabras

que vale la pena reseñar su significado. La primera palabra es relación que

proviene del término en latín relatio y significa acción y efecto de referir o

referirse, conexión de una cosa con otra; la segunda palabra es institución,

que se entiende como la acción de instituir, cosa establecida, ley u

organización fundamental. (Larousse, 1978)


Una vez analizados estos dos conceptos se puede definir a las

relaciones institucionales como las formas en que se conectan las

organizaciones. Estas relaciones pueden ser de dos formas: entre

organizaciones o entre organizaciones e individuos.

Las relaciones institucionales abarcan tanto las relaciones entre una

organización con su entorno, como las relaciones que existen internamente

en la organización. Ambas requieren de un manejo adecuado para obtener

los mejores beneficios.

II.11.1- La Comunicación Organizacional

Toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura

organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice

los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su

área de influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la

participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura


organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el

reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

Sayago (2001, p.1) plantea que la carencia de estrategias

comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la

subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las

acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas,

todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra

parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las

acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.

Las comunicaciones internas son una construcción diaria. Las fallas

que se presenten en los flujos de información pueden tener la causa en la

carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en la falta de

respuesta de las personas que forman parte de la identidad. (Ob.Cit., p.1)

Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que

se desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y/o bloquean

todo intento de comunicación. El problema se presenta debido a la ausencia

de un ambiente comunicativo que propicia un clima laboral agradable, que


permita generar y poner en marcha los cambios que se requieren para

responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.

Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos

y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional, señala

Sayago (2001, p.2). Si los integrantes del grupo tienen definidas

responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo

flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente

flujo de comunicación que retroalimente los diferentes programas internos y

se proyecten y dinamicen proyectos y personas.

La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las

acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa

voluntades para que se fortalezca la organización, tiene que ser compromiso

y responsabilidad de todos los integrantes. Toda persona comprometida con

la organización, interactúa cooperativamente, desea ser aceptada y espera

que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de

la empresa.

Las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor

de la comunicación y de la información como recurso estratégico para


desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en

donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de

decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones

individuales y colectivas y las relaciones armónicas.

De ahí la importancia de un proceso comunicativo que sea el eje

motivador que facilite la interacción y mejore las condiciones y conductas del

grupo. Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía,

comunicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, escucha

responsable, la respetan y asumen posiciones tolerantes en la confrontación

constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se revierten en

mayor y mejor calidad de las acciones productivas.

La organización es vista como un sistema que contiene una jerarquía

de subsistemas en interacción; dentro de ella existen fuerzas sociales que le

dan coherencia y permanencia como sistema.

La comunicación no se define bajo un solo horizonte, puesto que la

comunicación es una actividad propia del ser humano. Puede decirse que la

comunicación:

Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de


diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico. (Op.Cit., p.4)

La comunicación es uno de los factores fundamentales en el

funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un

elemento clave en la organización y juega papel primordial en el

mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al

intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio;

entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento

comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada

persona realiza un rol comunicativo específico.

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la

institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar

funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas,

diagnóstico de la realidad. Sayago (2001, p.4) estudia y analiza en tres

funciones la comunicación dentro de una organización: Producción,

Innovación y Mantenimiento.


En la función de producción, la comunicación entraña todas las

actividades e información que se relacionan directamente con las formas de

capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo,

apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la

solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del

servicio y del producto.

En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la

organización y en la organización. Las innovaciones de la organización

cambian la empresa, pero no afectan al personal que labora en ella. En la

innovación la organización requiere cambios en el comportamiento de los

individuos, hecho que afecta a todo el conjunto, ya que exige una actitud

positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos:

directivos, administrativos y empleados.

La función de mantenimiento está relacionada con los espacios de

socialización de la gente que permite un contacto con el ambiente físico y el

humano a través de la información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera

mejores relaciones interpersonales e identificación con la organización. La

comunicación de mantenimiento busca compensar y motivar al personal para

que se comprometa con los objetivos y las metas institucionales, reconoce al


individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creación

individual.

La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que

se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su

medio. Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la

organización y su medio. Estos mensajes se pueden transmitir en diferentes

niveles y de diversas maneras, por ejemplo:

• Comunicación escrita

• Carta

• Memorando

• Carteleras

• Revista

• Periódico

• Boletín

• Comunicación masiva

• Entrevista

• Reuniones

• Circuito cerrado de televisión y radio (Op. Cit, p.4)


Sayago (2001) entiende también la comunicación organizacional

como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y

agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la

organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las

opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la

organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más

rápido los objetivos. Desde el anterior enfoque la comunicación

organizacional se mira en cinco perspectivas:

• Comunicación interna: Son actividades que se realizan dentro de

una organización para mantener las buenas relaciones entre los

miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes

que se originan a través de los diversos medios de comunicación

empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión

y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la

organización.

• Comunicación externa: Son todas aquellas comunicaciones que

están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o

perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la

imagen corporativa de la organización.


• Relaciones públicas: Son las diferentes actividades y programas de

comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones

con los diferentes públicos que forman la organización.

• Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los

distintos medios masivos de comunicación que tienen como

objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la

organización.

• Publicidad institucional: Se considera como una herramienta de las

relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen

favorable de la organización. (p.6)

Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera

importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han

comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente

comunicativo y el clima laboral; es decir dinamizador y animador de las

acciones individuales y colectivas en procura de integración de esfuerzos y el

fortalecimiento de la institución.

A través de la información, las organizaciones cumplen una serie de

metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de

comportamientos para los públicos internos y externos; es ahí donde la


información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la

evolución y el control de la organización. La comunicación se convierte en

información porque permite disminuir la inseguridad sobre el futuro de la

organización y fomentar estrategias para mejorar el comportamiento social

del individuo.

Dentro de las comunicaciones se tiene como soporte el modelo de

gestión comunicativa en la organización propuesto por Nosnik (s/f), citado

por Soyago (2001), el cual tiene como propósito ayudar a que todo tipo de

organizaciones puedan desarrollar ambientes ricos en información. Con base

en lo anterior se puede afirmar que la organización bien informada se

caracteriza porque:

• Ha estudiado las necesidades de cada uno de sus públicos en

cuanto a información se refiere.

• Ha planeado una serie de estrategias (entre las cuales están la

producción de medios y la apertura y mantenimiento de canales

de información) para poder direccionar la información a sus

públicos de manera eficaz (informar lo que tiene que

informarse) y eficiente (con el menor desperdicio de recursos

disponibles).


• Ha planeado buscar activamente la retroalimentación de sus

públicos.

• Está convencida que puede generar mejor comunicación

trabajando en conjunto con sus respectivos públicos. (p.7)

Es entonces cuando se hace necesario establecer una diferencia

radical entre la información y la comunicación al interior y exterior de las

organizaciones. La comunicación entre tanto, consiste en intercambios de

información con el objetivo de cambiar el comportamiento de las

organizaciones.

La comunicación interna recoge todo el conjunto de acciones que se

generan y se ejecutan dentro de la organización, para la creación y

mantenimiento de las óptimas relaciones con y entre los miembros de la

misma; para la cual debe emplear diferentes medios de comunicación que

los mantenga informados, motivados e integrados y de esta forma; el trabajo,

en un clima laboral armónico contribuya al logro de las metas y objetivos que

se propone la empresa. La empresa debe ser un espacio abierto, un lugar

donde los individuos obtengan el reconocimiento, la realización personal y

profesional que buscan y ganan si se les dan las condiciones y las

aprovechan.


El sistema de comunicaciones a nivel interno comprende las

comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el

conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de

información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa;

tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades

distribuidas en la estructura de la organización; éstas se regulan en las

cartas y manuales de la organización. (Op. Cit., p.7)

Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de

interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los

empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la

información que se transmite puede tener relación con las actividades de la

institución o a la vez puede no tenerla. El flujo de la información circula por

los canales abiertos de la empresa; el compartir la información con todos lo

miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo

que deben y desean hacer. (Op. Cit.)

La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y

están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización


en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe

ninguna frontera.

Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación

multidireccional: descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y

externa.

• Comunicación descendente: Esta clase de comunicación es

utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los

empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y

específicas del trabajo que se debe realizar; en dicha

comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el

mensaje.

• Comunicación ascendente: Es cuando los trabajadores de

una organización se comunican con los directivos o superiores,

dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior

de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios

de trabajo; esta información suele ser detallada y específica.

• Comunicación horizontal: Se desarrolla entre personas del

mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen

como objetivo la integración y la coordinación del personal de


un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicación dentro

de la organización no sigue los caminos establecidos por la

estructura, se dice que es comunicación informal y comprende

toda la información no oficial que fluye entre los grupos que

conforman la organización. La comunicación informal incluye el

rumor. (Op.Cit)

Las organizaciones deben elaborar programas de inducción que

intervengan en la cultura de la organización, con el fin de propiciar actitudes

colectivas para comprender de forma madura la postura y comportamientos

que se generan al interior de las empresas. Se trata de construir canales

confiables, sostenidos, flexibles de comunicación entre todos los miembros;

esto no sólo se refiere a publicar, hacer eventos deportivos o reuniones

frecuentes, es decir desarrollar una visión compartida de los objetivos de la

empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de

constancia de construir una coherente y consiente actitud por trabajar juntos,

para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo de

propuestas es importante la creación de estrategias comunicativas que

permitan actuar de manera productiva tanto para la organización como para

sus públicos.


Se concibe el papel de la comunicación en la empresa como

determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales,

se debe asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que

fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el

valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se

pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos.

La comunicación verbal directa entre los superiores y empleados es

un encuentro personal en el que se genera una interrelación, a veces sobre

una tarea en particular, a veces solicitando información o ayuda con distintos

grados de intimidad y compenetración según las circunstancias del momento,

según la cultura o la formación de los implicados, según sus intenciones, su

temperamento y sus expectativas.

Una buena comunicación interpersonal debe entonces propiciar en los

colaboradores la tendencia a la asociación que consiste en realizar y

comprender al otro, generando una conducta integradora como forma de dar

satisfacción a la necesidad de estima y la conservación del individuo en la

sociedad a la que pertenezca.


La comunicación verbal también incluye la palabra hablada, la escrita;

que utiliza toda serie de códigos paralinguísticos que puede referirse a

lugares, ambientes, gestos, ademanes, posiciones del cuerpo, movimientos,

posturas, tono. (Op. Cit)

La comunicación no verbal es el intercambio de información basado

en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los

interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la

apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las flexiones del

discurso.

Con respecto al trabajo grupal la mayoría de las personas optan por

interactuar cooperativamente. Psicológicamente el grupo de referencia para

la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y por su

puesto al jefe o superiores. Para que un grupo logre optimizar su efectividad

es necesario que todos sus integrantes se ayuden entre sí con una dirección

de efectividad y compañerismo, puesto que la cabeza visible no puede

cumplir con todas las funciones a cabalidad.


II.11.1.1- Las Comunicaciones Integradas

En el tema de las relaciones institucionales se debe mencionar la

influencia que la comunicación ejerce sobre éstas. Se puede decir que toda

acción o su ausencia, comunica; aunque no se esté consciente del

fenómeno. Si bien todos los seres humanos desean influir de alguna manera

en sus receptores, no siempre se esta en control o conocimiento de todos los

elementos que componen el sistema de comunicación y que pueden

comprometer los resultados de una misión.

Rodríguez (2001, p.12), en relación a la acción comunicativa, señala

que se debe realizar para vender una imagen constitucional, crear

expectativas en los públicos, realizar la entidad organizacional, ofrecer afecto

por la cultura de la organización y optimizar el potencial de la entidad, ha

implicado pasar de una actitud pasiva ante los resultados a medir e

investigar, de ubicar a la organización en una posición en donde las

necesidades del usuario del servicio pasan a ser ofertas primordiales.

La Universidad Metropolitana ha realizado esfuerzos

comunicacionales individuales que actualmente requieren de un análisis de

las fuerzas competitivas. El reto consiste entonces en gerencial la corriente


progresiva de contactos que la institución pueda hilvanar con cada uno de los

posibles clientes en forma de un diálogo integrado.(Op. Cit., p.12-13)

Por otra parte, el proceso de escuchar debe iniciarse con una base de

datos cuyo objetivo sea recabar información sobre los posibles clientes. Esta

información, una vez analizada y ponderada, posibilita la interlocución por los

diferentes medios incluyendo el correo electrónico. (Op. Cit., p.13)

Una manera de integrar las comunicaciones en la organización

consiste en descubrir la gramática intrínseca a la cultura interna y que ésta

genere un lenguaje a partir de los componentes específicos de su identidad.

Esta plataforma sintáctica da un orden a la hasta ahora disperso sistema de

comunicación corporativo y carácter infinito a los limitados mensajes claves

de la organización. (Op. Cit, p.16)

En lo operativo, el programa de comunicaciones integradas, propone

un plan de actividades con las siguientes características:

• Capturar la atención mediante la información.

• Crear una base de datos de posibles clientes.

• Entrenar influenciadores para crear credibilidad.

• Planificar acciones que modifique o estimulen conductas.


• Presentar ofertas relevantes.

• Presentar un servicio con alta diferenciación con respecto a

otros.

• Mantener las comunicaciones de manera constante que

permitan la influencia recíproca.

• Comunicar el reconocido prestigio de la Organización a su

público objetivo. (p.15)

En relación con la comunicación masiva, es interesante observar

cómo los individuos enriquecen o distorsionan, interpretan y perciben lo

propuesto en el mensaje, de acuerdo con las relaciones que establece. No

se puede dar por cierto, en razón de lo expresado, que un mensaje es por

naturaleza afirmativa o donativo. Este es precisamente el dominio de la

dimensión pragmática de la comunicación y el campo de operaciones de las

comunicaciones integradas.

Con esta sugerencia en cuanto a cómo comunicar, se evidencia que

las comunicaciones integradas tienen una gran oportunidad, pues se

requiere modificar las percepciones mutuas mediante programas de

adiestramiento institucional y de relaciones con el entorno, incluyendo una


estrategia de acción que interrelacione las partes y garantice la frecuencia y

presencia del mensaje corporativo con el uso de la promoción.

Si las actividades se limitan únicamente a cambiar los contenidos y

formas de la comunicación, será un trabajo poco efectivo pues seguirán

siendo codificados según los intereses estereotipados de las partes. Los

esfuerzos deben orientarse a establecer una nueva relación para que las

percepciones tengan la oportunidad de cambiar y sólo la experiencia cambia

las percepciones. No sólo se trata de vender y promover, sino de establecer

relaciones que conduzcan a los resultados de la organización.

Las relaciones deben ser ordenadas según su disciplina y función,

para actuar de manera integrada y no superpuesta. De allí que la

planificación estratégica sea el secreto para una práctica coherente y efectiva

de las comunicaciones integradas. El primer paso de la integración de las

disciplinas de la comunicación es planificar la actuación en conjunto y

compartir la información, pues ésta es la base de todo el sistema. (Op. Cit.,

p.19)

La revolución de la tecnología contribuye a la planificación que da la

posibilidad de actuar de forma integral, resolviendo problemas inherentes a la


comunicación humana, con la ayuda del estudio sistemático de las

relaciones, percepciones y conductas que conforman la dimensión

pragmática de la comunicación.

II.11.2- La Comercialización de la Organización

Las organizaciones suelen realizar actividades para vender a la

organización misma. Según Kotler (1994, p.776), el conjunto de todas

aquellas actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las

actitudes y el comportamiento de los públicos en la mira, en cuanto a la

organización, se conoce como la comercialización de la organización.

Tantos las organizaciones lucrativas como las no lucrativas practican

la comercialización de la organización. Las sociedades mercantiles

patrocinan relaciones públicas o campañas de publicidad de la sociedad para

pulir sus imágenes. Las organizaciones no lucrativas, como iglesias,

universidades, instituciones de caridad, museos y grupos de artistas,

comercializan sus organizaciones con el propósito de reunir fondos y atraer

socios o patrones. La comercialización requiere que se evalúe su imagen

presente y que se prepare un plan de mercadotecnia para mejorarla.


II.11.2.1- La Evaluación de la Imagen

La evaluación de la imagen consiste en investigar cuál es la imagen

que tiene organización ante sus públicos principales. La imagen de la

organización es la forma en que una persona o un grupo ven a la

organización. Diferentes personas pueden tener diferentes imágenes de la

misma organización. La organización puede estar complacida con su imagen

pública o puede descubrir que tiene graves problemas de imagen. (Kotler,

1994, p.777)

II.11.2.2- La Planeación y el Control de la Imagen

La organización debe decidir qué imagen le gustaría tener y cuál

puede lograr. Esto le permite desarrollar un plan de mercadotecnia para que

su imagen actual cambie hacia la ideal.

La publicidad de la imagen de la corporación, según Kotler (1996,

p.777), es un instrumento que usan las empresas para comercializarse entre

diversos públicos. Muchas veces las organizaciones utilizan la publicidad de

la sociedad para conservar o mantener una imagen favorable por muchos


años, también pueden usarla para contrarrestar hechos que podrían

perjudicar su imagen.

Las actividades de comercialización de la organización sólo sirven si la

organización real encaja con la imagen proyectada. Ninguna cantidad de

relaciones públicas o de publicidad pueden engañar al público por mucho

tiempo si la calidad no encaja con la imagen.

II.11.3- Las Relaciones Públicas

Para poder abordar el tema de las relaciones públicas es imperante

hablar de las relaciones de las personas entre sí, es decir, las relaciones

humanas. Éstas son las interesadas en crear y mantener entre los individuos

relaciones cordiales, vínculos amistosos basados en ciertas reglas aceptadas

por todos, y principalmente en el reconocimiento y respeto de la personalidad

humana.

Por otro lado las relaciones públicas buscan insertar a las

organizaciones dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por

sus públicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin


de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la

concordancia de sus respectivos intereses.

Las relaciones humanas interactúan con las relaciones públicas, ya

que la primera son vinculaciones entre los seres humanos, y la segunda, son

vinculaciones entre las personas o una organización. La diferencia que existe

entre éstas, según Itoiz (2001, p.1), es que en el caso de las relaciones

humanas, en ambos extremos de la relación existe una persona individual y

en las relaciones públicas al menos uno de los extremos de la relación es

siempre un grupo, sin embargo, para llegar a las relaciones públicas es

preciso pasar por las relaciones humanas, en efecto es muy difícil proyectar

una imagen favorable de la organización si ésta no conforma un grupo

homogéneo.

Utilizando una definición más formal, dada por la Organización

Internacional de Relaciones Públicas (s/f), citada por Itoiz (2001, p.1), señala

que las relaciones públicas son una función directiva de carácter continuo y

organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y

privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el

apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán estar vinculados a

través de la evaluación de la opinión pública, sobre la obra propia, a fin de


concordar en lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener

por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva

y una realización más eficaz de los intereses comunes.

Otra definición de relaciones públicas para Itoiz (2001, p.1), la define

como una función directiva, de carácter continuativo y organizado, por medio

de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas, tratan de

conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos

públicos con los que están o deberán estar, vinculados, a través de la

evaluación de la opinión pública sobre la obra propia, a fin de concordar en

todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por

medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva y

una realización más eficaz de los intereses comunes.

II.11.3.1- El Público

En la disciplina de las relaciones institucionales, se entiende por

público a todo grupo social con un interés determinado y, a veces también,

con un nivel cultural específico. (Op. Cit., p.12)


Tradicionalmente los públicos de una organización se suelen clasificar

en dos grupos: públicos internos y públicos externos. Públicos internos se

refiere a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la

empresa o institución. Así, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los

funcionarios; los empleados; etc. Públicos externos, por su parte, son todos

aquellos grupos sociales que tienen un determinado interés que vincula a sus

miembros entre sí y que no forman parte del organigrama de la organización

de que se trata. (Op. Cit., p.8)

Los públicos externos de una organización son numerosos, pero no

debe perderse de vista que alguno de ellos interesan más que otros a la

empresa o institución en cuestión. Sólo unas cuantas de ese gran espectro

social serán los clientes o nos servirán para difundir la imagen que pretende

proyectar la organización. (Op. Cit)

Objetivos de las Relaciones Públicas

Teniendo en cuenta la clasificación anterior de los públicos, los

objetivos de las relaciones públicas se dividen en: objetivos con los públicos

internos y objetivos con los públicos externos.


Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia a los públicos

internos, es la formación o constitución del llamado "grupo empresa", es

decir, que la totalidad de los integrantes de la organización, desde el más

elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerárquico,

constituyan un grupo, en el auténtico sentido de la palabra "grupo" a un

conjunto de personas que poseen un objetivo común e interaccionan entre sí.

Pero, es menester destacar que sólo merced a la comunicación puede

establecerse el objetivo común, lo mismo que la interacción. Para que esto

pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de

comunicación, que es el medio básico indispensable para la formación del

denominado grupo empresa en una organización. (Op. Cit., p.3)

Es indudable que éste no es el único objetivo de las relaciones

públicas con referencia a los públicos internos, pues existen otros tales

como; sentido de pertenencia a la organización, elevación del grado de

satisfacción de los recursos humanos, creación de una cultura de venta en

todas las escalas y dependencias, entre otros, pero, todos los demás

objetivos devendrán como consecuencia de lograrse la formación del grupo

empresa dentro de la organización.


Básicamente son dos los objetivos a ser perseguidos por las

relaciones públicas con referencia a los públicos externos:

1. Proyectar una imagen positiva en dichos públicos haciendo que los

mismos experimenten simpatía hacia nuestra empresa o institución y

nos brinden su apoyo y comprensión.

2. Lograr, por medio de un diálogo permanente, la concordancia de

intereses entre la organización y sus diversos públicos para beneficio

de ambas partes. (Op. Cit)

II.11.3.2- La Comunicación de las Relaciones Públicas

La comunicación es fundamental en la existencia de la comunidad

moderna porque hace nacer en ella la comprensión solidaria, la aceptación y

el consentimiento. Es así como las Relaciones Públicas constituyen una

actividad por medio de la cual, las empresas, las Asociaciones y los

individuos, en igual forma los organismos gubernamentales, buscan la

comprensión y la colaboración de la comunidad a la que pertenecen.

Relaciones Públicas, son actividades de una Industria, Asociación.

Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización, para promover y

sostener sanas y productivas relaciones con personas tales como


consumidores, empleados o comerciantes y con el público en general, para

así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad.

Se debe tener presente que la única forma de relacionarse los seres

humanos entre sí, es a través de la comunicación y que, por tanto, no

pueden existir buenas relaciones públicas si no existen buenas

comunicaciones.

La comunicación de relaciones públicas debe ser siempre dialogada o

bilateral. El público al que se envía la comunicación puede ser numeroso y

hasta contar con miles de integrantes. Es entonces cuando podrá formularse

la pregunta de cómo mantener un diálogo con cada una de las personas que

lo conforman. La respuesta a esa interrogante es que el diálogo debe

establecerse con los líderes de opinión de dicho público. Se denominan

líderes de opinión a aquellas personas que influyen sobre el modo de pensar

y de actuar de los miembros de su grupo. Es por medio de ellos que se

puede dialogar con el público, por más numerosos que sean sus integrantes.

El mensaje de relaciones públicas debe ser elaborado teniendo en

cuenta el interés y el nivel cultural del público al cual va dirigido, porque en

caso contrario, para muchos puede resultar pueril y para otros sumamente


elevados. A esta sintonización del mensaje con el interés y con el nivel

cultural del público al cual va dirigido, es a lo que se denomina mensaje

personalizado.

El mensaje personal tiene como destinatario a una persona o a un

grupo muy reducido de personas a quienes se hace llegar el mensaje

directamente. Mientras que el mensaje personalizado va dirigido a un gran

número de personas que constituyen un público siempre atendiendo al

interés particular de ese público y a su nivel cultural.

La manera cierta de saber si la comunicación es bien comprendida es

por medio de la respuesta recibida. Esto se dice por medio de la respuesta y

no con la respuesta. Es decir, que para saber si la comunicación fue

correcta, ésta debe cerrar el círculo emisor - receptor - emisor.

II.11.2.3- Las Relaciones Públicas y El Desarrollo Económico y Social

Las relaciones públicas son unas de las palancas más poderosas para

impulsar el desarrollo económico y social de una comunidad, en razón de

que las mismas hacen posible que las empresas e instituciones sean


consideradas como un medio para el auto desarrollo de todos sus

integrantes.

Al existir canales de comunicación dialogadas entre todos los

estamentos de la organización, y al estimular el aporte creativo de los

subordinados, se consigue, el doble propósito de, en primer termino elevar el

índice de satisfacción del personal y, por tanto, de su rendimiento y, en

segundo lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los recursos

humanos que aportan sus ideas para la mayor productividad de la empresa.

Como consecuencia de la política enunciada, se logra una considerable

disminución de costos, ya sea por la más alta productividad de los

trabajadores, como por la desaparición de roces, pugnas, huelgas y paros.

Asimismo, en lo atinente a los públicos externos, las relaciones

públicas al establecer canales de comunicación dialoguista entre la

organización y estos, hacen posible que la producción de bienes y servicios

satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de los individuos. Además de

que estos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y demandas.

Las Relaciones Públicas constituyen una actividad esencial, por medio

de las cuales las empresas, las asociaciones y los organismos


gubernamentales se comunican con los diversos públicos para transmitir una

imagen fiel y exacta de la Empresa; establecer un entendimiento mutuo;

hacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economía

Nacional y su prestigio en el orden internacional;

así como su contribución a la comunidad.



Tomo III

CCaappííttuulloo IIIIII..-- MMaarrccoo MMeettooddoollóóggiiccoo

2Capítulo III.-Marco Metodológico

III.1. Tipo de investigación

El siguiente trabajo de investigación es de tipo proyectivo, ya que

propone diseñar un Centro de Emprendedores dentro de la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana. Este tipo

de investigación tiene por objeto el diseño, la propuesta o creación de un

modelo que permite solucionar una necesidad de tipo práctica. (Hurtado,

1998)

III.2. Diseño de la investigación

Según la fuente de información esta investigación es de tipo documental.

Se entiende por investigación documental el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales y electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. (Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado, 1998, p.6)

La subjetividad del concepto de emprendedor conlleva al análisis de

diferentes enfoques. La recolección de información sobre el tema en este

trabajo de investigación se basa principalmente en el análisis de


documentos, textos, trabajos de grado y medios electrónicos que

proporcionen información amplia y actual.

A pesar de que los autores de esta investigación obtuvieron la

información de una fuente documental, fue necesario la recaudación de

información adicional, de carácter exploratorio, a través del trabajo de

campo.

Según el tiempo, la investigación es transeccional, Sampieri, Collado y

Lucio (1991) plantean: “Los diseños de investigación transeccional o

transversal recolectan datos en un solo momento, en tiempo único. Su

propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en

momento dado.” (p.186). En esta investigación, el levantamiento de la

información se realizó en el período comprendido entre Octubre del año 2001

hasta Junio del año 2002.

III.3. Evento de estudio

El evento de estudio lo define Hurtado (1998,p.133) como: “cualquier

característica, fenómeno, proceso, ser o situación susceptible de ser objeto

de estudio y de indagación en un proceso de investigación”, la naturaleza de


esta investigación obedece favorablemente al concepto de evento definido

por este autor.

El Centro de Emprendedores está conformado por cuatro unidades:

Investigación, Formación, Servicios y Relaciones Institucionales. Cada una

de estas unidades posee uno o más eventos de estudios diferentes:

• La unidad de investigación tiene como evento de estudio el proceso

de investigación, esta puede considerarse como el proceso de

búsqueda organizada con el propósito de encontrar innovaciones y

cambios que representen oportunidades para el fortalecimiento de las

empresas. Sus dimensiones son: la Documentación, definida como el

proceso de busqueda de información; el Financiamiento, definido

como las fuentes de recursos financieros para la realización de

proyectos de investigación; el Desarrollo de Casos, definido como el

instrumento para realizar el análisis de la realidad; y los

Investigadores, definidos como los agentes encargados de realizar la

investigación.

• La unidad de formación tiene como evento de estudio el proceso

formación, este puede definirse como “el proceso que amplifica el

aprendizaje y proporciona un contexto para el mismo en tres terrenos


principales: el conocimiento y como aplicarlo; el aprendizaje en plano

de los valores y actitudes que es probablemente la que plantea

mayores exigencias técnicas al formador” (O´Connor y Seymour,

1994, p.31). Sus dimensiones son: el Programa, entendido como “..la

actividad de enunciar lo que se quiere hacer (objetivos, materias,

métodos, medios y tiempo)”. (Oriol,2002,p.126); y los Profesores o

Facilitadores, definidos como los agentes encargados de facilitar el

proceso de formación.

• La unidad de servicios tiene como evento de estudio la prestación de

servicios, definida como el resultado de la aplicación de esfuerzos

humanos a personas u objetos, se refieren a un hecho, un desempeño

o esfuerzo que no es posible poseer físicamente. Sus dimensiones

son: los Servicios prestados, definidos como los servicios prestados;

las Personas que prestan el servicio, entendido como la capacidad de

las personas que prestan el servicio; y los Resultados obtenidos,

entendido como la cantidad y calidad de los resultados obtenidos.

• La unidad de relaciones institucionales tiene como evento de estudio

la interinstitucionalidad, esta puede definirse como la formas en que

se conectan las organizaciones, tanto interna como externamente.

Sus dimensiones con: la Comunicación organizacional, definida como

un proceso de interacción de lenguajes en una organización; la


Comercialización de la organización entendida como aquellas

actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las actitudes

o comportamiento de los públicos en cuanto a la organización; y las

Relaciones públicas definidas como una función directiva de carácter

continuo y organizado, por medio de la cual organizaciones e

instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la

comprensión, la simpatía, y el apoyo de aquellos públicos con los que

están o deberán estar vinculados.

III.4. Tabla resumen criterios metodológicos

Tabla 12

Resumen de criterios metodológicos

Diseño de la Investigación

Unidad Tipo de

Investigación Fuentes Tiempo Evento

Amplitud de

Foco

Investigación Proyectiva Documental Transeccional Investigación Univariable

Formación Proyectiva Documental Transeccional Formación Univariable

Servicios Proyectiva Documental Transeccional Prestación de Servicios Univariable

Relaciones

Institucionales Proyectiva Documental Transeccional interinstitucionalidad Univariable



III.5. Población y muestra

III.5.1. Unidad de Estudio

La unidad de estudio se refiere al contexto, ser o entidad poseedor de

la característica, evento o cualidad o variable, que se desea estudiar.

(Hurtado, 1998, p.141).

Como fue señalado anteriormente, esta investigación propone el

diseño de un Centro de Emprendedores conformado por cuatro unidades:

investigación, formación, Servicios y Relaciones Institucionales. Cada una de

estas unidades posee uno o más eventos de estudio, de allí que de acuerdo

a la definición de unidad de estudio, los autores de esta investigación

definieron más de una unidad de estudio.

Las unidades de estudio definidas fueron las siguientes:

• La Universidad Metropolitana

• Los centros de investigación.

• Los centros de emprendedores.

• Los centros de formación de capacidad emprendedora.


• Los centros de incubación y desarrollo de negocios.

III.5.2. Población

Una población es una colección de elementos acerca de los cuales

deseamos hacer alguna inferencia. (Scheaffer, Mendelhall y Ott, 1992)

Las poblaciones definidas fueron las siguientes:

• Por cuanto el diseño propuesto por esta investigación va a estar

enmarcado dentro de la Universidad Metropolitana, durante la

fase de campo exploratoria de la investigación se tomó como

población los estudiantes, profesores y egresados de la

Universidad Metropolitana.

• Para estudiar los Centros de Investigación se realizó una

investigación exploratoria, en esta se tomó como población los

centros de investigación en ciencias económicas y sociales, y

emprendeduría, ubicados en universidades nacionales e

internacionales.


• Para estudiar los Centros de Emprendedores, se realizó una

investigación exploratoria, en esta se tomó como población los

Centros de Emprendedores a nivel nacional e internacional, con

ubicación virtual o física.

• Para estudiar la Incubación y desarrollo de negocios se realizó

una investigación exploratoria, en esta se tomó como población

las instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de

negocios, a nivel nacional e internacional, con ubicación física o

virtual.

III.5.3. Muestra

Según el Manual de orientaciones metodológicas para el trabajo final

de grado de la UNIMET, la muestra es definida como un subconjunto de la

población. El muestreo es el conjunto de operaciones que se realizan cuando

se quiere seleccionar los integrantes de la muestra. Esta puede ser de dos

tipos: Probabilístico, cuando se conoce la probabilidad de seleccionar cada

uno de los elementos que conforman la población; o No probabilísitico

cuando se desconoce [o es irrelevante] la probabilidad de seleccionar los

elementos de la muestra. (p.12)


En el caso de los estudiantes y egresados de la UNIMET, aún cuando

fuese una fase de campo exploratoria, con el propósito de darle mayor

relevancia y confiabilidad a esta fase, se calculó una muestra irrestricta

aleatoria estratificada, para que los resultados de las encuestas aplicadas a

fuesen más confiables.

Una muestra irrestricta aleatoria es cuando el tamaño de muestra n

es seleccionado de una población de tamaño N de tal manera que cada

muestra posible de tamaño n tiene la misma probabilidad de ser

seleccionada. (Scheaffer, Mendelhall y Ott, 1992)

Una muestra probabilístca aleatoria estratificada es la obtenida

mediante la separación de los elementos de la población en grupos que no

presenten traslapes, llamados estratos, y la selección posterior de una

muestra irrestricta aleatoria simple de cada estrato. (Ob. Cit., p.85)


Para calcular la muestra irrestricta aleatoria se uso la siguiente formula:

n= ---(N

p= 0

Leyenda:

n= Tamaño de la muestra

N= Tamaño de la población

p= Probabilidad de ocurrencia (prop

un estudiante dentro de la muestra)

q= Probabilidad de no ocurrencia

D= Es el error de estimación elev

(D=B2/4)

Para calcular la muestra estr

Leyenda:

ni= Tamaño de la muestra asignada

n= Tamaño de la muestra total

w= Fracción del estrato

Npq ---------------- -1)D+pq

.5 y q= 0.5

orción con la que puede ser seleccionado

ado al cuadrado y dividido entre cuatro

atificada se usó la siguiente fórmula:

a

ni=nw

l i-esimo estrato


Para la realización de este estudio, se utilizó una probabilidad de

ocurrencia y de no ocurrencia del cincuenta por ciento (50%), según

Scheaffer, Mendelhall y Ott (Ob. Cit., p.58), cuando se desconoce dicha

probabilidad se puede sustituir p=0.5 para obtener un tamaño de muestra

conservador.

El grado de confiabilidad fue de 10% y 15%, para estudiantes y

egresados respectivamente.

Los datos sobre la población de estudiantes y egresados estaba

estratificada por las carreras ofrecidas en la UNIMET, y fueron suministrados

por la Secretaría General de la UNIMET.

La datos suministrados fueron:

• Estudiantes: Población de 3.782 personas y se calculó una muestra

de 97 personas distribuidas de la siguiente forma:


Área Inicial 33 Ciencias Administrativas 22 Gerencia 21 Banca y Finanzas 1 Educación 3 Gerencia 0 Preescolar 1 Técnico en Preescolar 1 Idiomas Modernos 6 Docencia 0 Empresarial 6 Ingeniería 34 Civil 4 Eléctrica 3 Mecánica 6 Producción 2 Química 6 Sistemas 14 Matemática 0

• Egresados: se uso la población de los egresados 7.256 personas

(este numero corresponde a los egresados a partir de 1990 hasta el

2001) y se calculó una muestra de 44 personas distribuidas de la

siguiente manera:

Área Inicial 0 Ciencias Administrativas 17 Educación 4 Idiomas Modernos 3 Ingeniería: 20 Civil 4 Eléctrica 2 Mecánica 4 Producción 0 Química 2 Sistemas 8 Matemática 0


• En el caso de los Profesores, se utilizó una muestra no probabilística

intencional, lo que significa que fueron elegidos por el equipo de

investigación.

Por otro lado se realizaron entrevistas a autoridades de la Universidad

Metropolitana y a personas ajenas a la Universidad con trayectorias

reconocidas en el ámbito empresarial, económico y social del país.

En el caso de los centros de investigación, centros de emprendedores

e instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de negocios se

realizaron muestras intencionales, es decir siguiendo el criterio de los

investigadores. En este caso el criterio fue el de seleccionar muestras de

elementos en Europa, Norteamérica, Latinoamérica y Venezuela.

Es necesario señalar que el análisis de los resultados de las

investigaciones exploratorias sobre los centros de investigación, centros de

emprendedores e instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de

negocios, fueron incluidas dentro del marco teórico debido a que estas

brindan información importante para las bases teóricas de la investigación,

sin embargo estas no responden directamente a los objetivos de la misma.


III.5.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son los medios o

procedimientos que el investigador utiliza para recabar la información

necesaria que le permita dar respuesta a los objetivos de su investigación.

(UNIMET, 2001c, p.12).

En el caso de los estudiantes, egresados y profesores de la UNIMET

la forma de recolectar la información fue usando la técnica de la encuesta,

esta consistía de catorce (14), dieciséis (16) y dieciséis (16) preguntas

respectivamente. Las encuestas tenían las siguientes características:

1. Encuestas realizadas a los estudiantes de la Universidad

Metropolitana: tienen por objeto la recolección de información

para determinar las necesidades e intereses de los estudiantes

de la universidad relacionados con la capacidad emprendedora.

Estaba conformada por siete (7) preguntas de afirmación o

negación justificada, y siete (7) para escoger alternativas

usando la Escala de Lickert, donde 1 es el menor grado de

preferencia y 5 el mayor. (Ver Apéndice 2)


2. Encuestas realizadas a los egresados de la Universidad

Metropolitana: tienen como objetivo la recolección de

información para determinar sus necesidades e intereses,

relacionados con su capacidad emprendedora y su capacidad

de participación y compromiso con el desarrollo de este tema.

Estaba conformada por seis (6) preguntas de afirmación o

negación justificada, una (1) pregunta abierta y nueve (9) eran

para escoger alternativas usando la Escala de Lickert, donde

1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor. (Ver apéndice

2)

3. Encuestas realizadas a los profesores de la Universidad

Metropolitana: tienen por objeto la recolección de información

para determinar las necesidades e intereses de los profesores

de la universidad, relacionados con su capacidad

emprendedora y su capacidad de participación con todo lo

relacionado a este tema. Estaba conformada por seis (6)

preguntas de afirmación o negación justificada, una (1)

pregunta abierta y nueve (9) eran para escoger alternativas


usando la Escala de Lickert, donde 1 es el menor grado de

preferencia y 5 el mayor. (Ver apéndice 2)

Como fue mencionado anteriormente, se realizaron entrevistas a

autoridades de la Universidad Metropolitana y a personas ajenas a la

Universidad con trayectorias reconocidas en el ámbito empresarial,

económico y social del país. Estas tenían las siguientes

características:

4. Entrevistas realizadas a las Autoridades de la Universidad

Metropolitana: tienen como objetivo la recolección de

información que proporcione a la investigación una visión más

amplia de lo que se debe hacer y de esta forma recibir aportes

y recomendaciones de persona que manejen el tema de interés

de la investigación. Se utilizó un guía de entrevista.

5. Entrevistas realizadas a persona de reconocida trayectoria:

estas entrevistas tienen como objetivo recolectar información de

persona con experiencia que puedan aportar visiones y

experiencias personales que influyan en el desarrollo de la

investigación. Se utilizó un guía de entrevista.


Para la recolección de datos referentes a Centros de Investigación,

Centros de Emprendedores e Instituciones relacionadas con la

Incubación y desarrollo de negocios, fue utilizada una técnica de

revisión documental.

III.5.5. Procedimiento metodológico

El procedimiento metodológico usado durante la realización de

este trabajo de investigación consistió en los siguientes puntos:

1. Elaboración y definición del marco metodológico del proyecto:

planteamiento del problema, objetivos, eventos, tipo y diseño de

investigación, instrumentos de recolección de datos, definición de

poblaciones y muestras.

2. Aplicación de los instrumentos de recolección de datos: encuestas,

entrevistas, revisión documental.

3. Procesamiento y tabulación de los datos recabados.

4. Análisis de los resultados de la investigación

5. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones


III.5.6. Tabla resumen de la población, muestra y técnicas e

instrumentos de recolección de datos de la investigación

A continuación se presenta una tabla resumen de la población,

muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos de la

investigación.

Tabla 13Resumen de la población, muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos de la investigación

Unidad de Estudio Población Muestra Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Estudiantes Probabilística, Irrestricta aleatoria estratificada Encuesta

Profesores No probabilística, Intencional Encuesta

Egresados Probabilística, Irrestricta aleatoria estratificada Encuesta

Autoridades y personalidades No probabilística, Intencional Entrevista

Centros de Investigación

Centros de investigación en Ciencias Económicas y Sociales, y Emprendeduría, ubicados en

universidades nacionales e internacionales.

No probabilística, Intencional Revisión documental

Centros de EmprendedoresCentros de Emprendedores, nacionales e internacionales,

virtuales o físicos.No probabilística, Intencional Revisión documental

Centros de Formación de Capacidad Emprendedora No aplica No aplica Revisión documental

Centros de Incubación y desarrollo de negocios

Instituciones relacionadas con la incubación y desarrollo de

negocios, nacionales e internacionales, virtuales o físicos.

No probabilística, Intencional Revisión documental

Fuente: Elaboración propia.

Universidad Metropolitana

CCaappííttuulloo IIVV..-- AAnnáálliissiiss yy RReessuullttaaddooss

156Capítulo IV.-Análisis y Resultados

Análisis de las Entrevistas

A continuación se presentan los aspectos más relevantes de las entrevistas

realizadas durante el mes de mayo de 2002 a distintas personalidades

relacionadas con el acontecer socioeconómico del país, así como también a

autoridades y profesores de la Universidad Metropolitana.

Entre las personas entrevistadas se encuentran:

• Miguel Henrique Otero, Director del diario El Nacional

• Pedro Palma, Economista y ex – presidente de Venancham

• David Malpica, socio fundador de la empresa enkamino.com

• Eugenio Mendoza, Presidente de la Fundación Eugenio Mendoza

• Judith Borges, Directora Ejecutiva del área de Desarrollo Social

para el desarrollo de microempresas de la Fundación Eugenio

Mendoza

• Jose Ramón Llovera, Director del área de Desarrollo Social del

Banco Mercantil

• Sonia Pérez, Directora de la Escuela de Educación de la Universidad

Metropolitana


• Jose R. Bello, Vice Rector Académico de la Universidad

Metropolitana

• Xavier Figarella, Director de Relaciones Educativas Universidad-

Empresa

• Rosalind Greaves, Directora Proyecto Social

Las entrevistas fueron realizadas utilizando un guión de preguntas (Véase

apéndice 3). Para facilitar el análisis de estas entrevistas, se clasificaron los

resultados obtenidos en cinco (5) tópicos principales:

1. Definición de Emprendedor

2. ¿El emprendedor nace o se hace?

3. La emprendeduría en Venezuela

4. Importancia de las PyME en el desarrollo enconómico

del país

5. Opinión y recomendaciones acerca del tema de la

presente investigación

El análisis de resultados se presenta de la siguiente manera:


1. Definición de Emprendedor

Entre las definiciones dadas por los entrevistados destaca en

primer lugar la planteada por Palma. Esta persona señala que el

emprendedor es aquel individuo que está innovando constantemente,

poniendo en práctica nuevas ideas, modernizando las actividades, bien

sea en el área empresarial o cualquier otra área como la social.

En este aspecto, Greaves senaló que el emprendedor es aquel

individuo que toma en cuenta no sólo las consecuencias financieras de

sus acciones, sino también las ecológicas y humanas, enfocando de

esta manera la labor social que acompaña al emprendedor.

Otero sugirió que el emprendedor es un sujeto creativo que se

caracteriza por tener buenas ideas y llevarlas a la práctica. De la

misma manera, Llovera resaltó que no era suficiente la generación de

ideas sino la implementación de ellas en el proceso emprendedor.


Por otra parte, Figarella, Greaves y Pérez coincidieron en que el

emprendedor posee una capacidad visionaria que le permite identificar

el éxito, tal y como lo plantea Filion (1991).

2. ¿El emprendedor nace o se hace?

En lo que se refiere a este aspecto, cuatro entrevistados coincidieron en

señalar que una persona puede nacer emprendedora y de la misma manera

formase para ser emprendedora. Borges, Otero, Figarella y Pérez apoyaron

esta idea y destacaron la influencia de la educación en este proceso.

Palma, sin embargo, consideró que el ambiente es el factor que

determina a este tipo de personas y excluyó la posibilidad de que una

persona nazca con capacidad emprendedora.

Malpica en este sentido, señaló que la capacidad emprendedora no

puede ser enseñada, pero sí puede ser inspirada.


3. La emprendeduría en Venezuela

Cuando se les preguntó a los entrevistados su opinión sobre el

proceso de emprendeduría en Venezuela, los resultados que se obtuvieron

fueron muy variados.

Por ejemplo, Mendoza señaló en este punto que Venezuela posee un

alto potencial de personas emprendedoras que están en búsqueda de

nuevas alternativas y soluciones para el país. Para él, uno de los grandes

problemas que poseen los emprendedores hoy en día son las altas tasas de

interés para poder iniciar un negocio. Llovera coincide con Mendoza en este

aspecto. En su opinión, el empresario venezolano dadas las condiciones del

país, se ha limitado a ser rentista y no a emprender.

Palma por otra parte, comentó que los emprendedores se caraterizan

por ser una élite y no una masa, así la población venezolana no puede ser

considerada emprendedora como tal. En su opinión, Venezuela constituye un

terreno fértil para los emprendedores por la gran cantidad de población joven

permeable al cambio.


Para Malpica, la falta de capital humano formado que genere buenas

ideas de negocios, es la causa principal de la pequeña cantidad de personas

emprendedoras que existe en Venezuela.

4. Importancia de las PyME en el desarrollo enconómico del país

Las opiniones de Palma, Otero y Llovera resultaron las más

resaltantes en cuanto a la influencia de las PyME en el desarrollo económico

del país.

Palma señaló que las PyME juegan un papel muy importante en

Venezuela y en cualquier sociedad, ya que representan una condición

necesaria, aunque no suficiente, para la generación de empleo y desarrollo.

En este sentido, comentó que las PyME exigen poco capital para su

formación, canalizan una serie de trabajos pequeños y constituyen el origen

de las grandes empresas de hoy en día.

Otero, coincidiendo con Palma, destacó la importancia de las PyME en

la generación de nuevas fuentes de empleo, aunque consideró que las

condiciones financieras del país, como las altas tasas de interés y la

depreción del mercado, dificultan el desarrollo de éstas.


Por otra parte, Llovera comentó que las microempresas realizan un

aporte importante al crecimiento de la economía porque son el origen de las

futuras PyME. Sin embargo, como las microempresas no se constituyen

jurídicamente, su contribución en la economía no es contabilizada en el PIB.

5. Opinión y recomendaciones acerca del tema de la presente

investigación

Los entrevistados tuvieron opiniones positivas con respecto a la

creación del Centro de Emprendedores en la Universidad Metropolitana.

Entre estas opiniones cabe destacar las de Palma, Pérez, Otero, Borges y

Bello.

Pérez recalcó la ayuda que brindaría este centro de emprendedores a

la Escuela de Educación, satisfaciendo algunas necesidades como las de

investigación. Asimismo, resaltó que la idea era excelente y excepcional

como apoyo al desarrollo del país.

Otero también destacó el aporte del centro de emprendedores a la

sociedad mediante la creación de empresas y generación de empleo en el

país.


La opinión de Borges estuvo enfocada al valor agregado que

proporcionarían las cuatro áreas de formación, investigación, servicios y

relaciones institucionales al diseño del centro de emprendedores. Borges

también destacó el aporte del centro en la generación de empleos en el país

y recomendó que el mismo fuese rentable para garantizar su sostenibilidad.

De esta misma manera, Palma resaltó que el diseño del centro de

emprendedores permitiría el acceso de los emprendedores a mayor

conocimiento y experiencias previas como herramientas para hacer más

viable y ambicioso el proceso de emprender.

Bello por su parte, recomendó que el diseño del centro de

emprendedores estuviese en sintonía y armonía con la situación que

atraviesa el país actualmente para contribuir con la solución de los

problemas.

22Capítulo IV.- Análisis y Resultados

Presentación y Análisis De Resultados

Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en la

investigación, se realizaron encuestas a profesores, estudiantes y egresados

de la Universidad Metropolitana (ver Apéndice 2) para obtener información

sobre sus percepciones con respecto al Centro de Emprendedores cuyo

diseño es objeto de esta investigación.

Los resultados de las encuestas hechas a estudiantes, profesores y

egresados se presentan mediante tablas de frecuencias, gráficos de barras y

de tortas, acompañados de un análisis que tiene por objeto identificar el

aporte, de cada una de las preguntas contempladas en el instrumento, en el

desarrollo de los objetivos de la investigación.

A continuación se presenta una leyenda de los componentes de los

dos tipos de tablas que se presentan a lo largo del análisis, con la finalidad

de hacer más sencilla la interpretación de su contenido por parte del lector.

Tablas De Frecuencias:

Interpretación:


• La columna frecuencias presenta la cantidad de personas que

indicaron la opción descrita en la casilla.

• La columna porcentaje representa el valor de la columna frecuencias

con relación al total calculado.

• La columna perdidos, o perdidos del sistema representa valores no

computados por alguna de las siguientes razones:

1. Los valores en las celdas de procesamiento están vacíos porque la

persona no respondió el ítem.

2. La persona no responde el ítem pues éste está sujeto a una

respuesta (o conjunto de respuestas) relacionada(s).

• La columna porcentaje valido, o valido expresa el porcentaje obtenido

sobre los datos validos (exceptuando lo valores perdidos), esta frecuencia

es la que se recomienda para la interpretación de los cuadros por parte

del lector, puesto que expresa todos las respuestas validas aplicadas a

ese ítem (entiéndase total).

Tablas De Respuestas Multiples:

Las tablas de respuestas múltiples están constituidas por dos

columnas: casos y porcentajes (%) de respuestas.


Interpretación:

• La columna casos - por cada opción de respuestas – representa la

cantidad de respuestas aplicadas por cada persona a cada opción.

• La cifra de % de respuestas sobre columna, indica el porcentaje que

obtuvo cada opción con relación al número de personas que contestaron

el ítem.

En esta investigación, de carácter exploratorio, se encuestó a una

muestra compuesta por 44 egresados, 97 estudiantes y 18 profesores, con el

fin de obtener información útil para el desarrollo de los objetivos planteados

en la investigación. Esta muestra se constituyó de la siguiente manera:

• Para los egresados: Se tomó una muestra irrestricta aleatoria

estratificada, segmentada de la siguiente forma:


Distribución egresados Frecuencia Porcentaje

Lic. en Ciencias

Administrativas 17 38,6

Ingeniero Eléctrico 2 4,5

Ingeniero Mecánico 4 9,1

Lic. en Idiomas Modernos 3 6,8

Lic. en Educación 4 9,1

Ingeniero Civil 4 9,1

Ingeniero en Sistemas 8 18,2

Ingeniero Químico 2 4,5

Válidos

Total 44 100,0

• Para los estudiantes: Se tomó una muestra irrestricta aleatoria

estratificada, segmentada de la siguiente forma:

Distribución estudiantes Frecuencia Porcentaje

Administración 22 22,2

Ingeniería de Sistemas 14 14,1

Ingeniería de Producción 2 2,0

Área inicial 33 33,3

Idiomas Modernos 6 6,1

Ingeniería Eléctrica 3 3,0

Educación 3 3,0

Ingeniería Química 6 6,1

Ingeniería Mecánica 6 6,1

Ingeniería Civil 4 4,0

Válidos

Total 99 100,0


• Para los profesores: Se tomó una muestra no probabilística intencional,

segmentada de la siguiente forma:

Distribución profesores Frecuencia Porcentaje

Administración 13 72,2

Idiomas Modernos 2 11,1

Matemáticas 1 5,6

Ingeniería Civil 1 5,6

Ingeniería de Sistemas 1 5,6

Válidos

Total 18 100,0

A continuación se presentan y analizan los resultados arrojados por la

encuesta aplicada a la muestra anteriormente descrita.


Encuesta a los Estudiantes

1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a

cabo por no saber qué hacer o cómo empezar?

Tabla 14

Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes

Frecuencia Porcentaje

Si 70 70,7

No 29 29,3 Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0


71%

29%

SiNo

Figura 17 Pregunta No.1 Encuesta Estudiantes



Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad Metropolitana

si han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no

saber qué hacer o cómo empezar, el 70,7% (70 personas) respondió

afirmativamente, mientras que el 29,3% (29 personas) contestó

negativamente.

La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente esta

pregunta, representa a una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los

conocimientos para poner en marcha sus ideas de negocios, lo que a efectos

de esta investigación justificaría la creación de una unidad de formación

dentro del Centro de Emprendedores.


2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y

proyectos?

Tabla 15



Si 94 94,9

No 5 5,1 Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0


Una vez que se preguntó a los estudiantes si les gustaría desarrollar la

capacidad para generar ideas y proyectos, el 94,9% (94 personas) de ellos

respondió afirmativamente, mientras que el 5,1% (5 personas) contestó

negativamente.

94,90%

5,10%

SiNo




A partir de este resultado, se identifica en los estudiantes encuestados

la necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos, lo

que a efectos de esta investigación justificaría la creación de una unidad de

formación dentro del Centro de Emprendedores, que tenga como objetivo

estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir nuevas ideas

de negocios.


3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para

el desarrollo de una idea o proyecto.

Tabla 16 Pregunta No.3 Encuesta Estudiantes

N

Válidos Perdidos

Media

Técnicas y metodologías actualizadas 99 0 4,39

Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) 99 0 4,48

Recursos financieros 99 0 4,23

Programas de capacitación en áreas de interés 99 0 4,04

Centro de información y atención a los usuarios 99 0 3,93

Consultoría y asesoría personalizada 99 0 4,29

Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) 99 0 4,09

Base de datos con información y material documental actualizado 99 0 4,22

Contactos empresariales (pasantías, tesis) 99 0 4,51

Convenios con universidades nacionales e internacionales 99 0 4,39

Disponer y participar en proyectos de investigación 99 0 4,00

Apoyo humano 1 98 5,00

Tutores 1 98 5,00

Posibilidad de participar voluntariamente en proyectos de organizaciones o personas 1 98 5,00



Con la finalidad de tener una base sobre la cual interpretar la

información de la pregunta No. 3 del cuestionario, que busca indagar sobre

los recursos con los que le gustaría contar a los estudiantes para el

desarrollo de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor

grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se

procedió a crear el cuadro Pregunta No. 3, donde se hace énfasis en el

estadístico de la media para cada recurso, siendo por consiguiente más

importantes aquellos recursos que tengan una media cercana a la posición

de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Técn

icas

ym

et. A

ct.

Rec

urso

sfin

anci

eros

Cen

tro d

ein

form

. yat

enci

ón a

los

Infra

estru

ctur

a

Con

tact

osem

pres

aria

les

Dis

pone

r ypa

rtici

par e

npr

oyec

tos

de

1.2.3.4.5.




En función de esta premisa, se consideran a los siguientes recursos

como los más importantes:

1. Contactos empresariales (4,51)

2. Tecnología de punta (4,48)

3. Técnicas y metodologías actualizadas (4,39)

4. Consultoría y asesoría personalizada (4,29)

5. Base de datos con información y material documental

actualizado (4,22)

Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar

claramente que a los estudiantes encuestados les gustaría contar en primer

lugar, con contactos empresariales; en segundo lugar, con Tecnología de

punta; y en tercer lugar con Técnicas y metodologías actualizadas.

A partir de este resultado se observa la importancia que le dan los

encuestados a disponer de contactos con empresas. Esto justificaría la

creación, dentro del Centro de Emprendedores, de una unidad de relaciones

institucionales que canalice esta relación estudiante-empresa.


4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de

consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la creación y

desarrollo de su idea o proyecto.

Tabla 17


N

Válidos Perdidos

Media

Profesores de la UNIMET 99 0 3,89

Empresarios 99 0 4,46

Firmas consultoras 99 0 4,35

Consultoras independientes 99 0 3,63

Estudiantes en etapas más avanzadas 99 0 3,40

Egresados de la UNIMET 99 0 3,89

Profesionales especializados en el área 2 97 5,00



0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%Pr

ofes

ores

de

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NIM

ET

Empr

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Firm

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Con

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Egre

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laU

NIM

ET

Prof

esio

nale

ses

peci

aliz

ados

en

elár

ea

1.

2.

3.

4.

5.




información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar por

parte de quiénes le gustaría a los estudiantes recibir los servicios de


desarrollo de su idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor

grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se



estadístico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más

importantes aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición

de valor 5.

En función de esta premisa, se consideran a las siguientes opciones

como las más importantes:

1. Empresarios (4,46)

2. Firmas consultoras (4,35)

3. Profesores y Egresado de la Unimet (3,89)

4. Consultorías independientes (3,63).


claramente que los estudiantes encuestados prefieren en primer lugar,

recibir servicios de consultoría por parte de empresarios, en segundo lugar,

firmas consultoras y en tercer lugar, de Profesores y Egresados de la


Adicionalmente un 2,02% (2 personas) recomendó como consultores a

Profesionales especializados en el área.


Este resultado refleja las preferencia de los estudiantes con respecto

al tipo de consultor que los podría orientar en el desarrollo de sus proyectos,

lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del Centro de

Emprendedores conformado por empresarios, firmas consultoras y por

profesores o egresados de la Universidad Metropolitana.


5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud.

recaudar la información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto.

Tabla 18


N

Válidos Perdidos

Media

Biblioteca 99 0 3,91

Hemeroteca 99 0 3,17

Documentales 99 0 3,81

Acceso base de datos 99 0 4,44

Internet 99 0 4,81

Mediante personas especializadas en la materia 3 96 5,00

Entrevistas 1 98 5,00

Estudios de mercado realizados por empresa 1 98 5,00



información de la pregunta No. 5 del cuestionario, que busca indagar

mediante cuáles de los medios preferirían los estudiantes recaudar la

información necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto, donde la


posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor

grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 5, donde se

hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por

consiguiente más importantes aquellas opciones que tengan una media

cercana a la posición de valor 5.

Figura XXX Pregunta No.5 Encuesta Estudiantes

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Bib

liote

ca

Hem

erot

eca

Doc

umen

tale

s

Acc

eso

base

de

dato

s Inte

rnet

Med

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en

la m

ater

ia

Ent

revi

stas

Est

udio

s de

mer

cado

real

izad

os p

orem

pres

a

1.2.3.4.5.






1. Internet (4,81)

2. Acceso base de datos (4,44)

3. Biblioteca (3,91)

4. Documentales (3,81)

Adicionalmente el 3,03% (3 personas) recomendó a especialistas en la

materia.

Con los resultados obtenidos mediante la media, se pueden observar

claramente que los estudiantes encuestados prefieren recaudar información

en primer lugar, por Internet, en segundo lugar, mediante bases de datos, y

en tercer lugar, mediante una biblioteca; justificando así la creación de una

unidad de investigación que ofrezca acceso a Internet, bases de datos y

bibliotecas.


6. ¿Le gustaría a Ud. ser partícipe de nuevos descubrimientos e

innovaciones?

Tabla 19



Si 94 94,9

No 5 5,1

Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0

94.90%

5.10%

SiNo



Una vez que se preguntó a los estudiantes sobre si les gustaría ser

participé de nuevos descubrimientos e innovaciones, el 94,9% (94 personas)

de ellos respondió afirmativamente, mientras que el 5,1% (5 persona)

contestó negativamente.


La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente esta

pregunta, representa a una mayoría, lo que a efectos de esta investigación

justificaría la creación de una unidad de investigación dentro del Centro de

Emprendedores.

A continuación se presentan las razones por las cuales los estudiantes

se manifestaron negativamente a esta pregunta.

Tabla 20



Le llama la atención pero no dispone de tiempo actualmente

4 4,0

La carrera ya me ayuda a participar en el medio profesional

1 1,0 Válidos

Total 5 5,1

Perdidos del sistema 94 94,9 Perdidos

Total 94 94,9

Total 99 100,0


Le llama la atención pero no dispone de tiempo actualmente.

La carrera ya me ayuda a participar en el medio profesional


7. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a participar.

Tabla 21


N

Válidos Perdidos

Media

Humanidades 94 5 2,65

Ingeniería 94 5 3,91

Educación 94 5 2,43

Idiomas 94 5 2,67

Economía 94 5 3,48

Derecho 94 5 2,38

Contaduría 94 5 2,43

Administración 94 5 3,30

Diseño 1 98 5,00

Astrología, salud y ciencia 1 98 5,00

Música y pintura 1 98 5,00

Artes y ciencias naturales 2 97 5,00

Sociología 1 98 5,00

Mercadeo 1 98 5,00





cuáles son las áreas de investigación de mayor interés en los estudiantes

encuestados, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y

la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro

Pregunta No. 7, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para

cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que

tengan una media cercana a la posición de valor 5.



1. Ingeniería (3,91)

2. Economía (3,48)

3. Administración (3,30)


claramente que a los encuestados les interesa investigar en primer lugar, en

tópicos de ingeniería, en segundo lugar, tópicos de economía y en tercer

lugar, tópicos de administración.


Este resultado identifica a la ingeniería y economía como las principales

áreas de investigación, para ser desarrolladas por una unidad de

investigación dentro del Centro de Emprendedores.


8. ¿Le gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos

e innovaciones fuese validada como Trabajo de Grado (tesis)?

Tabla 22



Si 93 93,9

No 1 1,0 Válidos

Total 94 94,9


Total 5 5,1

Total 99 100,0


98,90%

1,10%

SiNo





si les gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos e

innovaciones fuese validada como Trabajo de Grado (tesis), el 99% (93

personas) respondió afirmativamente, mientras que el 1% (1 persona)

contestó negativamente.

La proporción de estudiantes que respondió afirmativamente

representa una gran mayoría, que de ser correctamente convocada por una

unidad de investigación del Centro de Emprendedores podría generar un

flujo constante de personas dispuestas a investigar y generar conocimientos.

El planteamiento de valorar las investigaciones hechas por los estudiantes

como trabajo de grado, es una estrategia que de ser implementada en el

diseño de la unidad de investigación captaría la atención del estudiante y lo

estimularía a investigar.


9. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de

enseñanza preferiría Ud. recibir conocimientos útiles para generar y

desarrollar ideas o proyectos.

Tabla 23


N

Válidos Perdidos

Media

Clases magistrales 99 0 3,66

Casos de estudio 99 0 3,80

Seminarios 99 0 4,02

Talleres experienciales 99 0 4,35

Juegos de roles 99 0 3,74

Tormenta de Ideas 99 0 3,68

Tutorías 99 0 3,77

Enseñanza a distancia 99 0 2,73

Aprendizaje en puesto de trabajo 99 0 4,25

Juegos de empresa 99 0 4,18

Discusiones en grupo 99 0 4,01

Ejercicios 99 0 3,76





sobre cual de las modalidades de enseñanza prefieren los estudiantes

para recibir conocimientos que permitan generar y desarrollar ideas o

proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia

y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el

cuadro Pregunta No. 9, donde se hace énfasis en el estadístico de la

media para cada opción, siendo por consiguiente más importantes

aquellas opciones que tengan una media cercana a la posición de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Cla

ses

mag

istra

les

Cas

os d

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tudi

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Sem

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Talle

res

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Ense

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Apre

ndiz

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esto

de

traba

jo

Jueg

os d

eem

pres

a

Dis

cusi

ones

en

grup

o

Ejer

cici

os

1.2.3.4.5.






1. Talleres Experenciales (4,35)

2. Aprendizaje en el puesto de trabajo (4,25).

3. Juegos de empresa (4,18)

4. Seminarios (4,02)

5. Discusión en grupo (4,01).


claramente que las modalidades de enseñanza que los encuestados

prefieren son, en primer lugar, talleres experienciales, en segundo lugar,

aprendizaje en el puesto de trabajo y en tercer lugar, juegos de empresa;

además es de interés para los estudiantes las metodologías donde se

apliquen técnicas como los seminarios y discusión en grupo.

Este resultado define los mecanismos didácticos a través de los

cuales una unidad de formación ubicada dentro del Centro de

Emprendedores llevará a cabo la transferencia de conocimientos a los

alumnos, para lograr la generación de ideas de proyectos, así como cada

uno de los objetivos propuestos en los programas.


10. Señale con cuáles de las siguientes opciones le gustaría a Ud.

disfrutar para el desarrollo de su carrera.

Tabla 24


N

Válidos Perdidos

Media

Becas estudiantiles 99 0 4,57

Oportunidades de pasantía 99 0 4,78

Oportunidades de empleo 99 0 4,87

Proyectos empresariales 99 0 4,62

Temas de tesis 99 0 4,08

Intercambio con universidades nacionales e internacionales

99 0 4,70

Descuentos en cursos y seminarios de interés

99 0 4,35




los beneficios que prefieren los estudiantes encuestados para el desarrollo


de su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de

preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear

el cuadro Pregunta No. 10, donde se hace énfasis en el estadístico de la

media para cada opción, siendo por consiguiente más importante aquella

opción que tengan una media cercana a la posición de valor 5.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Bec

as e

stud

iant

iles

Opo

rtuni

dade

s de

pas

antía

Opo

rtuni

dade

s de

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pleo

Pro

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sis

Inte

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con

univ

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tern

acio

nale

s

Des

cuen

tos

en c

urso

s y

sem

inar

ios

de in

teré

s

1.2.3.4.5.






1. Oportunidades de empleo (4,87).

2. Oportunidades de pasantía (4,78)

3. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,70).

4. Proyectos empresariales (4,62)


que a los encuestados les interesa en niveles similares todos los beneficios

propuestos.

En este resultado se ven expuestas las labores que debe llevar a

cabo una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de

Emprendedores, entre las cuales se pueden mencionar la canalización de

proyectos empresariales, oportunidades de empleo, becas de Pregrado y

Postgrado, intercambios con institutos y universidades nacionales e

internacionales, pasantías y otras actividades que persigan revalorizar y

desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y clientes.


11. ¿ Le gustaría a Ud. que dentro de la UNIMET se creara un Centro

integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a

cabo una idea o proyecto?

Tabla 25



Si 98 99,0

No 1 1,0 Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0


99%

1%

SiNo




Cuando se preguntó a los estudiantes de la Universidad

Metropolitana si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro


cabo una idea o proyecto, el 99% (98 personas) respondió afirmativamente,

mientras que el 1% (1 personas) contestó negativamente.

Este resultado revela la necesidad de crear una organización que se

encargue de desarrollar y promover ideas de negocios, y a su vez sea

generadora de capital social que impulse el desarrollo del país.

Los estudiantes de la Universidad Metropolitana son uno de los

principales clientes del Centro de Emprendedores, y el resultado de esta

pregunta afirma la aceptación de ellos con respecto a los servicios que en el

se ofrecen.


PORQUE NO

Tabla 26



No tendría una buena organización

1 1,0 Válidos

Total 1 1,0


Total 98 99,0

Total 99 100,0


Un 1% de la muestra, que representa a un egresado entre 99,

respondió negativamente, y considera que este Centro de Emprendedores

no tendría una buena organización. Sin embargo, esta es una proporción que

no altera el resultado final por ser cuantitativamente insignificante con

respecto a la parte de la muestra que respondió afirmativamente.


12. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información

acerca de este centro integral-especializado?

Tabla 27


N

Válidos Perdidos

Media

Charlas-Conferencias 99 0 3,99

Cartelera informativa 99 0 3,75

Panfletos-Folletos 99 0 3,62

Página Web 99 0 4,59

Correos electrónicos informativos 99 0 4,45

CD-Roms informativos 99 0 4,00

Cursos 1 98 5,00



información de la pregunta No.12 del cuestionario, que busca indagar sobre

los medios a través de los cuales le gustaría contar a los estudiantes para

recibir información acerca de este centro integral-especializado, donde la



grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No.12, donde

se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por

consiguiente más importante aquella opción que tengan una media cercana a

la posición de valor 5.



1. Pagina Web (4,59),

2. Correos electrónicos informativos (4,45).

3. CD-Roms informativos (4,00)

4. Charlas-Conferencias (3,99)


observar claramente que los encuestados prefieren como medio informativo

en primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, correos electrónicos

informativos, en tercer lugar, CD-Roms informativos y en cuarto lugar,

charlas o conferencias.

Adicionalmente un 1% (1 persona) recomendó el uso de cursos.


Este resultado da pautas que permiten definir los medios por los que el

Centro de Emprendedores a través de una unidad de relaciones

institucionales promocionará sus servicios.


13. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará una

ventaja importante a la comunidad unimetana?

Tabla 28



Si 99 100,0 Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0



si consideraban que este centro integral-especializado le brindaría una

ventaja importante a la comunidad unimetana, el 100% (99 personas)

respondió afirmativamente.

La alta proporción de acuerdo (100%), afirma que la existencia del Centro

de Emprendedores sería una ventaja importante para la comunidad



14. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar una contribución extra en la matrícula

estudiantil para la creación de un fondo que permita la creación y

financiamiento del Centro integral-especializado?

Tabla 29



Si 60 60,6

No 39 39,4

Válidos

Total 99 100,0

Total 99 100,0

60,60%

39,40%

SiNo




si estarían dispuestos a pagar una contribución extra en la matrícula


estudiantil para la creación de un fondo que permita la creación y

financiamiento del Centro integral-especializado, el 60,6% (60 personas)

respondió afirmativamente, mientras que el 39,4% (39 personas) contestó

negativamente.

Este resultado es de gran importancia, ya que el 60% de los

encuestados (mas de la mitad) consideran oportuno el remunerar con una

contribución extra en la matricula los servicios prestados por el Centro de

Emprendedores, elemento que se debe tomar en cuanta al diseñar la

estructura financiera de la organización.

A continuación se presentan las razones por las cuales los estudiantes

se manifestaron positiva o negativamente con respecto a esta pregunta:

Positivamente:

Le parece una buena iniciativa.

Es una buena idea que todos debemos apoyar.

Sería una ventaja para los egresados de la Unimet.

Facilita la realización exitosa y metódica de proyectos.

Participación activa de los estudiantes en el proceso.

Otros.


A continuación se presenta una tabla que ilustra las respuestas en

orden según su frecuencia.

PORQUE SI

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%Le parece una buena iniciativa

Es una buena idea que todos debemos apoyar

Sería una ventaja para los egresados de laUnimetFacilita la realización exitosa y metódica deproyectosSe logra que los estudiantes participenactivamenteDepende del monto de la contribución

Ayuda a la creación de proyectos de empresas

Permite plantearle al estudiante su futuroprofesionalCon la condic. de que sea organiz. y sea útilpara la carre.Es una inversión a futuro para los estudiantes

Es una forma segura y rápida de obtener losrecursos neces.De gustarle estaría dispuesto a contribuir

Se puede mantener el servicio sin depender dela universidadAyuda al desarrollo del país

La relación costo-ganancia es muy positiva

Complementa la formación profesional delestudiante




Negativamente:

El monto de la matricula ya es lo suficientemente alto como para

aumentarlo.

Falta de recursos.

Debería ser un servicio gratuito que la universidad le presta al

estudiante.

Los recursos no se aplicarían completamente al centro.

Puede que no sea viable para muchos en la universidad.


A continuación se presenta una tabla que ilustra las respuestas en

orden según su frecuencia.

PORQUE NO

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%El costo de la matríc. es muy alto paraincrem. con el CIE

Falta de recursos

Debería ser un serv. grat. que la univ. lebrinde al est.

Forma parte del desarrollo profesionalde la carrera

Los recursos no se aplicaríancompletamente al centro

Puede que no sea viable para muchosen la universidad




Encuesta de Egresados


cabo por no saber qué hacer o cómo empezar ?

Tabla 30

Pregunta No. 1 Encuesta Egresado.


Si 24 54,5

No 20 45,5 Válidos

Total 44 100,0

Total 44 100,0


Fuente:

45.5%

Figura No. 30. Pr

Elaboración propia.

54.5%

Si No

egunta No. 1


Cuando se preguntó a los egresados de la Universidad Metropolitana

si han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no

saber qué hacer o cómo empezar, el 54,5% (24 personas) respondió


negativamente.

La proporción de egresados que respondió afirmativamente, representa

una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los conocimientos para

poner en marcha sus ideas de negocios, lo que a efectos de esta

investigación justificaría la creación de una unidad de formación, dentro del

Centro de Emprendedores.


2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y

proyectos?

Tabla 31



Si 43 97,7

No 1 2,3 Válidos

Total 44 100,0


Una vez que se preguntó a los egresados si les gustaría desarrollar la

capacidad para generar ideas y proyectos, el 97,7% de ellos (43 personas)

respondió afirmativamente, mientras que el 2,3% (1 persona) contestó

negativamente.

69


97,70%

2,30%

Si No

Figura No. 31. Pregunta No. 2


A partir de este resultado, se identifica en los egresados encuestados

la necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos, lo


formación dentro del Centro de Emprendedores, que tenga como objetivos

estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir nuevas ideas

de negocios.




Tabla 32


N Válidos Perdidos Media


Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia)

44 0 4,52






Base de datos con información y material documental actualizado

44 0 4,39

Contactos empresariales (oportunidades de negocios) 44 0 4,34

Convenios con universidades nacionales e internacionales

44 0 3,64


Fuente: Elaboracion propia



los recursos con los que le gustaría contar a los egresados para el desarrollo


de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor grado de

preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear

el cuadro Pregunta No. 3, donde se hace énfasis en el estadistico de la

media para cada recurso, siendo por consiguiente más importantes aquellos

recursos que tengan una media cercana a la posición de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Técn

icas

y m

et. A

ct.

Tecn

olog

ía d

e pu

nta

Rec

urso

s fin

anci

eros

Pro

gram

as d

e ca

paci

t.

Cen

tro d

e in

form

. yat

enci

ón a

los

usua

rios

Con

sulto

ría y

ase

soría

pers

onal

izad

a

Infra

estru

ctur

a

Bas

e de

dat

os c

onin

form

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.

Con

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osem

pres

aria

les

Con

veni

os c

onun

iver

sid.

Nac

. ein

tern

ac.

Dis

pone

r y p

artic

ipar

en p

roye

ctos

de

inve

stig

ació

n

1.2.3.4.5.






1. Recursos Financieros (4,57)

2. Tecnologia de Punta (4,52)

3. Base de datos con información y material documental actualizado (4,39)

4. Técnicas y metodologías actualizadas (4,36)


claramente que a los egresados encuestados les gustaría en primer lugar,

contar con recursos financieros; en segundo lugar, con tecnología de punta;

y en tercer lugar con bases de datos que contengan información y material

documental actualizado.

A partir de este resultado se observa la importancía que le dan los

encuestados a disponer de recursos financieros y herramientas de

investigación que les permitan desarrollar sus proyectos. Esto justificaría la

creación, dentro del Centro de Emprendedores, de un área destinada al

financiamiento de proyectos y otra destinida a la investigación.




desarrollo de su idea o proyecto.

Tabla 33

Pregunta No. 4

N

Válidos Perdidos Media




Consultoras independientes 44 0 3,52

Estudiantes en etapas más avanzadas 44 0 2,95


Gobierno 2 42 4,50

Expertos internacionales 2 42 5,00



0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Técn

icas

y m

et. A

ct.

Tecn

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Rec

urso

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tern

ac.

Dis

pone

r y p

artic

ipar

en

proy

ecto

s de

inve

stig

ació

n

1.2.3.4.5.





parte de quiénes le gustaría a los egresados recibir los servicios de



grado de preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se



estadistico de la media para cada opción, siendo por consiguiente más


de valor 5.



1. Empresarios (4,48).

2. Firmas consultoras (4,02).

3. Egresados Unimet (3,55)

4. Firmas independientes (3,52).


claramente que los egresados encuestados prefieren en primer lugar, recibir

servicios de consultoría por parte de empresarios, en segundo lugar, de

firmas consultoras y en tercer lugar, de egresados de la Unimet.

Adicionalmente un 4,5% (2 personas) recomendor como consultores a

entidades del Gobierno y a expertos internacionales.

Este resultado refleja las preferencias de los egresados, con respecto

al tipo de consultor que los podría orientar en el desrrollo de sus proyectos,


lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del Centro de

Emprendedores conformado principalmente por empresarios, firmas

consultoras y egresados.




Tabla 34

Pregunta No. 5

N

Válidos Perdidos

Media





Internet 44 0 4,75

Charlas, convenciones 3 41 5,00




mediante cuáles de los medios preferirían los egresados recaudar la


posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posicion 5 el mayor




consiguiente más importantes aquellas opciones que tienen una media


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Biblioteca Hemeroteca Documentales Acceso base dedatos

Internet Charlas,convenciones

1.2.3.4.5.





como las más importantes::

1. Internet (4,75).

2. Acceso a base de datos (4,59).

3. Biblioteca (3.27).

4. Documentales (3,09).

Adicionalmente un 6% (3 personas) recomendaron charlas y

convenciones.


claramente que los egresados encuestados prefieren recaudar información

en primer lugar, por Internet, en segundo lugar, mediante base de datos, y en

tercer lugar, mediante una biblioteca, justificando así la creación de una

unidad de investigación que ofrezca acceso a Internet, bases de datos y

bibliotecas.


6. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y

desarrollo de nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser

partícipe dentro del mismo.

Tabla 35

Pregunta No. 6

N


Formar parte de un equipo de investigación 44 0 3,59

Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales

proyectos o ideas 44 0 3,93

Formar parte del equipo de profesionales egresados de la

incubación y financiamiento de proyectos o ideas 44 0 3,73

Formar parte del equipo de consultores designados a

proyectos o ideas 44 0 3,91

Ser vínculo empresa-centro 44 0 3,39

Aportar sus experiencias como parte de un programa

destinado a la formación de capacidad emprendedora 44 0 3,89





como le gustaría a los egresados ser partícipe de un centro integral-

especializado orientado a la creación y desarrollo de nuevas ideas y

proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la

posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro


cada opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que


En función de esta premisa, se consideran a las siguientes

opciones como las más importantes:

1. Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o

ideas (3,93).

2. Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o

ideas (3,59).

3. Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la

formación de capacidad emprendedora (3.89)

4. Formar parte del equipo de profesionales egresados de la incubación

y financiamiento de proyectos o ideas (3.73).


0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

Formar partede un equipo

deinvestigación

Formar partedel equipo deprofesionalesegresados de

la incubación yfinanciamientode proyectos o

ideas

Ser vínculoempresa-

centro

1.2.3.4.5.




que los egresados encuestados encuentran atractivas por igual casi todas

las formas de participar en las actividades del Centro de Emprendedores, lo

que revela la disposición de los egresados a participar en las actividades que

se dearrollen y a demandar los servicios que el Centro de Emprendedores

ofrezca.


7.De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo

investigaciones, asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales

proyectos y programas de formación de capacidad emprendedora dentro del

centro integral-especializado. Señale de que manera preferiría ser retribuído

por su participación.

Tabla 36

Pregunta No. 7

N


Honorarios 44 0 3,91

Bonificaciones económicas 44 0 3,86

Participación accionaria en proyectos incubados dentro

del Centro integral-especializado 44 0 4,57

Intercambios con centros similares nacionales o

internacionales 44 0 3,68

Reconocimientos y certificaciones especiales 44 0 3,34




información de la pregunta No. 7 del cuestionario, que busca indagar sobre la

manera manera que preferirían ser retribuídos los egresados por su

participación, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y







1. Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro

integral-especializado (4,57)

2. Honorarios (3,91).

3. Bonificaciones económicas (3,86)


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Honorarios Bonificacioneseconómicas

Participaciónaccionaria en

proyectos incubadosdentro del Centro

integral-especializado

Intercambios concentros similares

nacionales ointernacionales

Reconocimientos ycertificaciones

especiales

1.2.3.4.5.




claramente que los egresados que participarían en las actividades del

Centro de Emprendedores preferirían ser retribuidos en primer lugar, via

participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro de

Emprendedores, en segundo lugar, via honorarios y en tercer lugar, via

bonificaciones economicas.


Este resultado expone el interes de los egresados en ser retribuidos

por su partricipación en las actividades del Centro de Emprendedores, via

participación accionaria en las empresas incubadas, lo que justificaría el

contemplar dentro de las politicas del Centro de Emprendedores el retener

una participación accionaría de aquellos proyectos que en el se desarrollen.


8. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar.

Tabla 37

Pregunta No. 8

N





Idiomas 44 0 2,20

Economía 44 0 3,09

Derecho 44 0 2,16



Outsourcing estratégico, Creación de valor 1 43 5,00

Finanzas corporativas 1 43 5,00

Tecnología 2 42 5,00

Consultoría de proyectos 1 43 5,00

Telecomunicaciones 1 43 5,00





cuales son las áreas de investigación de mayor interés en los egresados








1. Administración (3,84).

2. Economía (3,09).

3. Ingeniería (2,93)





claramente que a los encuestados les interesa investigar, en primer lugar, en

topicos de administración, en segundo lugar, en topicos de economía y en tercer

lugar, en topicos de Ingeniería.

Adicionalmente los encuestados recomendaron temas como el

outsourcing, la tecnología, consultoría y telecomunicación.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Hum

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ades

Inge

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ía

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n

Idio

mas

Econ

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Tecn

olog

ía

Con

sulto

ría d

epr

oyec

tos

Tele

com

unic

acio

nes

12345


Este resultado define la administración y la economía como principales




9. ¿Le hubiese gustado haber contado con un centro de investigación

durante su etapa universitaria?

Tabla 38

Preunta No. 9


Si 44 100,0

Válidos T

Total44 100,0

Total 44 100,0


100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si





si les hubiese gustado haber contado con un centro de investigación durante

su etapa universitaria, el 100% (44 personas) respondió afirmativamente.

Este claro resultado justifica la creación de una unidad de investigación




enseñanza preferiría Ud. para recibir conocimientos útiles para generar y

desarrollar ideas o proyectos.

Tabla 39 Pregunta No. 10

N

Válidos Perdidos

Media


Casos de estudios 44 0 4,09




Tormenta de ideas 44 0 3,98

Tutorías 44 0 3,30


Aprendizaje en el puesto de trabajo 44 0 4,14

Juegos de empresas 44 0 3,77



Intercambios internacionales 1 43 5,00




cual de las modalidades de enseñanza prefiere el egresado para recibir


conocimientos útiles que permitan generar y desarrollar ideas o proyectos,

donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la posición 5

el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No.

10, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción,

siendo por consiguiente más importantes aquellas opciónes que tengan una

media cercana a la posición de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Cla

ses

mag

istr

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cusi

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en

grup

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Ejer

cici

os

Inte

rcam

bios

inte

rnac

iona

les

1.2.3.4.5.






1. Talleres experienciales (4,23).

2. Aprendizaje en el puesto de trabajo (4,14).

3. Casos de estudio (4,09).

4. Tormenta de ideas (3,98).

5. Seminarios y Discusión en grupo (3,80).




aprendizaje en el puesto de trabajo y en tercer lugar, casos de estudio;

además es de interés para los egresados la aplicación de técnicas como la

tormenta de ideas y los seminarios y discusión en grupo.





alumnos, para lograr la generación de ideas de proyectos, asi como los

objetivos propuestos en los programas.


11. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud.

disfrutar para el desarrollo de su profesión.

Tabla 40

Pregunta No. 11

N


Becas estudios superiores (Pregrado y Postgrado) 44 0 4,34



Temas de investigación 44 0 3,50


44 0 4,27

Descuentos en cursos y seminarios de interés 44 0 3,75

Ayudas empresariales 1 43 5,00

Oportunidades de empleo con empresas internacionales 1 43 5,00




los beneficios que prefieren los egresado encuestados para el desarrollo de

su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y






0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Bec

as e

stud

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Opo

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idad

es d

eem

pleo

con

empr

esas

inte

rnac

iona

les

1.2.3.4.5.





1. Proyectos empresariales (4,64).

2. Oportunidades de empleo (4,55).


3. Becas en Pregrados y Postgrados (4,34).

4. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,27).


que a los encuestados les interesa en niveles similares todos los beneficios

propuestos, excepto los realacionados con temas de investigación y

descuentos en cursos y seminarios de interes, ya que son los que reportan

una menor media con respecto a su valoración.

En este resultado se ven expuestas las labores que debe llevar a

cabo una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de


proyectos empresariales, oportunidades de empleo, becas en Pregrados y

Postgrados, intercambios con institutos y universidades nacionales e

internacionales, pasantias y otras actividades que persigan revalorizar y

desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y clientes.


12. ¿ Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-

especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo

una idea o proyecto?

Tabla 41 Pregunta No. 12


Si 43 97,7

No 1 2,3 Válidos

Total 44 100,0

Total 44 100,0


97,70%

2,30%

SiNo





si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-


una idea o proyecto, el 97,7% (43 personas) respondió afirmativamente,

mientras que el 2.3 % (1 persona) contestó negativamente.

Este resultado revela la necesidad de crear una organización que se

encargue de desarrollar y promover ideas de negocios, y a su vez sea

generadora de capital social que impulse el desarrollo del país.

Por otra parte, es importante destacar que el 2,3% de la muestra que

respondió negativamente, afirmó que considera que esta es una tarea que

puede ser asumida por la Universidad Metropolitana. Sin embargo, esta es

una proporción que no altera el resultado final por ser cuantitativamente

insignificante con respecto a la parte de la muestra que respondió

afirmativamente.


Tabla 42

Pregunta No. 12


Lo puede asumir Unimet

1 2,3 Válidos

Total 1 2,3

Perdidos del sistema

43 97,7 Perdidos

Total 43 97,7

Total 44 100,0





Tabla 43

Pregunta No. 13

N

Válidos Perdidos

Media







Prensa escrita 1 43 5,00




los medios a través de los cuales le gustaría contar a los egresados para

recibir información acerca de este centro integral-especializado, donde la


grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 13, donde


se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo por

consiguiente más importantes aquellas opciónes que tengan una media


0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Cha

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trón

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CD

-Rom

sin

form

ativ

os

Pren

sa e

scrit

a

1.2.3.4.5.

Figura 42 Pregunta No.13 Encuesta Profesores


En función de esta premisa, se consideran las siguientes opciones como

las más importantes:


1. Pagina Web (4,86).

2. Correos electrónicos informativos (4,23).


4. Charlas-Conferencias (3.61)


claramente que los encuestados prefieren como medio informativo, en

primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, correos electrónicos

informativos, en tercer lugar, CD-Roms informativos y en cuarto lugar,

charlas-conferencias.

Adicionalmente un 2.27 % (1 persona) recomendó el uso de prensa

escrita.




.


14. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un

valor agredado a la universidad?

Tabla 44

Pregunta No. 14


Si 43 97,7

No 1 2,3 Válidos

Total 44 100,0

Total 44 100,0


97,70%

2,30%

SiNo

Figura 43 Pregunta No.14 Encuesta Egresados


Cuando se preguntó a los egresados si creen que este centro integral-

especializado le brindará un valor agregado a la Universidad Metropolitana,


el 97,7% (43 personas) respondió afirmativamente, mientras que el 2,3% (1

persona) contestó negativamente. Este resultado afirma, que para los

egresados, la creación del Centro de Emprendedores generaría un valor

agregado a la Universidad Metropolitana.

Este 2,3% (1 persona) respondió negativamente ya que considera que

para crear un valor agregado a la universidad primero se debe eliminar su

imagen burocrática interna. Sin embargo, esta es una proporción que no

altera el resultado final por ser cuantitativamente insignificante con respecto

a la parte de la muestra que respondió afirmativamente.

Tabla 45

Pregunta No. 14


Se debe eliminar la imagen

burocrática interna 1 2,3Válidos

Total 1 2,3

Perdidos del sistema 43 97,7Perdidos

Total 43 97,7

Total 44 100,0



15. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que

ofrecería este centro integral-especializado?

Tabla 46

Pregunta No. 15


Si 30 68,2

No 14 31,8 Válidos

Total 44 100,0

Total 44 100,0

68,20%

31,80%

SiNo


Figura 44 Pregunta No.15 Encuesta Egresados




si pagarían por acceder a los servicios prestados por el Centro de

Emprendedores, el 68,2 % (30 personas) respondió afirmativamente,

mientras que el 31.8 % (14 personas) contestó negativamente. Este

resultado expone la disposición de la mayoría de los egresados a pagar por

los servicios ofrecidos en el Centro de Emprendedores.

A continuación se presentan las razones por las cuales los egresados

se manifestaron positiva o negativamente con respecto a esta pregunta:

Positivamente:

• Traería beneficios profesionales y económicos.

• Por el tipo de información que se tendría.

• Siempre que el costo fuera compensado por un buen servicio.

• Brindaría un servicio de gran interés para todos.

• Es la única forma como progresan las investigaciones.

• Es necesario lograr el financiamiento del centro por su valor.

• Disposición a participar accionariamente en el proyecto.

• Ven el proyecto como una consultora.

• Sería una buena ayuda para desarrollar un proyecto.

• Siempre y cuando sea una opción segura para buscar trabajo.


• Es una inversión a futuro.

Tabla 47

Pregunta No. 15

Frecuencia

Porcentaje

Traería beneficios profesionales y económicos 18,2

Por el tipo de información 13,6

Siempre que el costo fuera compensado 6,8

Brindaría un servicio de gran interés 6,8

Es la única forma como progresan investigaciones 6,8

Es una inversión a futuro 4,5

Es necesario lograr el financiamiento del centro por su valor 2,3

Disposición a participar accionariamente 2,3

Ve el proyecto como consultora 2,3

Sería una buena ayuda 2,3

Siempre y cuando sea una opción segura para buscar trabajo 2,3

Válidos

Total 30 68,2 Perdidos 14 31,8 Perdid

os Total 14 31,8 Total 44 100,0



Negativamente:

• La universidad debería brindar este servicio a estudiantes y

egresados.

• Deberían de cobrarlo como un aporte en la matrícula a los

estudiantes.

• Debería ser un servicio gratuito.

• Actualmente esta fuera del contexto.

Tabla 48

Pregunta No. 15

Frecuencia Porcentaje La universidad debería brindar este servicio a est. y egres.

5 11,4

Deberían de cobrarlo como un aporte en la matríc. a los est.

5 11,4

Debería ser un servicio gratuito 3 6,8

Actualmente esta fuera del contexto 1 2,3

Válidos

Total 14 31,8 Perdidos del sistema 30 68,2 Perdidos

Total 30 68,2

Total 44 100,0



16. ¿Qué elementos considera que de haberse incluido dentro de su

formación profesional en la UNIMET, hubiese hecho más fácil su incursión en

el mercado laboral o en la creación de una empresa propia?

Tabla 49

Pregunta No. 16

Casos % resp. col.

Materias que tengan una verdadera aplicación 9 20,5% Mayor contacto con el sector empresarial 8 18,2% Un centro de desarrollo prof. que uniera a empresas y estud. 7 15,9%

Más casos prácticos 7 15,9% Charlas de empresas y orientaciones para la busq. de empleo 5 11,4%

Mejorar el nivel de los cursos en la universidad 5 11,4%

Intercambios con universidades del extranjero 4 9,1% Gerencia de medianas empresas 4 9,1% Mayor número de seminarios 3 6,8% Manejo de tecnología de vanguardia 3 6,8% Mejores profesores con formación docente 2 4,5% Práctica en administración 2 4,5% Proyectos de investigaciones financiados 1 2,3% Consultoría gerencial 1 2,3% Negociaciones de tecnología 1 2,3% Mayor énfasis en finanzas 1 2,3% Capacidades para emprender negocios 1 2,3% Como dirigir y trabajar con equipos 1 2,3%

Elementos que facilitarían su incursión en el merc. laboral

Pasantía larga 1 2,3% Total 44 150,0%



Esta tabla demuestra los elementos que de haberse incluido dentro de

la formación de los egresados en la Universidad Metropolitana hubiese

hecho más facil su incursión en el mercado laboral y los hubiese ayudado a

emprender un negocio propio.

Los elementos de mayor frecuencia mencionados por los encuestados

fueron:

• Materias que tengan una verdadera aplicación 20,5% (9 personas).

• Mayor contacto con el sector empresarial 18.2% (8 personas).

• Un centro de desarrollo profesional que uniera a empresas y

estudiantes 15.9% (7 personas).

Esto responde a la necesidad de relacionarse que tienen los estudiantes

durante su desarrollo educativo, que de ser satisfecha aseguraría su efectivo

desenvolvimiento en el mercado laboral.


Encuesta a Profesores

1. ¿Es usted profesor a tiempo completo?

Tabla 50

Pregunta No.1 Encuesta Profesores


Si 9 50,0

No 9 50,0 Válidos

Total 18 100,0

Total 18 100,0


50%50%

SiNo




Del total de profesores a quienes se les aplicó el cuestionario el 50% (9

profesores) indicó que eran profesores a tiempo completo mientras que los

restantes no eran profesores a tiempo completo.



cabo por no saber qué hacer o cómo empezar?

Tabla 51



Si 15 83,3

No 3 16,7 Válidos

Total 18 100,0

Total 18 100,0


83,30%

16,70%

SiNo




Cuando se pregunto a los profesores de la Universidad Metropolitana si

han tenido alguna idea o proyecto que no han podido llevar a cabo por no

saber qué hacer o como emprezar, el 83,3% (15 personas) respondió


negativamente.

La proporción de profesores que respondió afirmativamente

representa una mayoría que tiene la necesidad de desarrollar los

conocimientos necesarios para poner en marcha sus ideas de negocios, lo


formación, dentro del Centro de Emprendedores, que desarrolle estas

competencias, habilidades y conocimientos.


3.¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y

proyectos?

Tabla 52




Total 18 100,0

Total 18 100,0


Una vez que se preguntó a los profesores si les gustaría desarrollar la

capacidad para generar ideas y proyectos, el 100% de ellos (18 personas)

respondió afirmativamente.

A partir de este resultado, se identifica en los profesores encuestados

una gran necesidad de desarrollar la capacidad para generar ideas y

proyectos, lo que a efectos de esta investigación justificaría la creación de

una unidad de formación, dentro del Centro de Emprendedores, que tenga

como objetivo estimular la creatividad y estudiar los mercados para concebir

nuevas ideas de negocios.




Tabla 53


N

Válidos Perdidos

Media


Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) 18 0 4,44






Base de datos con información y material documental actualizado 18 0 4,22

Contactos empresariales (oportunidades de negocios) 18 0 3,89

Convenios con universidades nacionales e internacionales 18 0 4,00






los recursos con los que le gustaría contar a los profesores para el desarrollo

de una idea o proyecto, donde la posición 1 representa el menor grado de

preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear

el cuadro Pregunta No. 4, donde se hace énfasis en el estadístico de la

media para cada recurso, siendo por consiguiente más importantes aquellos

recursos que tengan una media cercana a la posición de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Técn

icas

ym

etod

olog

ías

actu

aliz

adas

Tecn

ol

Rec

urso

s fin

anci

eros

Pro

gram

as d

eca

paci

taci

ón e

nár

eas

de in

teré

s

Cen

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ctos

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stig

ació

n

1.2.3.4.5.

ogía

de

punt

a




En función de esta premisa, se consideran a los siguientes recursos

como los más importantes:

1. Tecnología de punta (4,44)

2. Recursos financieros (4,33)

3. Base de datos con información y material documental actualizado

(4,22)

4. Convenios con universidades nacionales e internacionales (3,94)

Con los resultados obtenidos mediante la media, se pueden observar

claramente que los profesores encuestados prefieren contar en primer lugar

con Tecnología de punta; en segundo lugar, con Recursos financieros; y en

tercer lugar, con bases de datos que contengan información y material

documental actualizado.

A partir de este resultado se observa la importancía que le dan los

encuestados a disponer de herramientas de investigación y recursos

financieros que les permitan desarrollar sus proyectos. Esto justificaría la

creación, dentro del Centro de Emprendedores, de un área destinida a la

investigación y otra destinada al financiamiento de proyectos.



consultoría y asesoría en las diferentes áreas necesarias para la

creación y desarrollo de su idea o proyecto.

Tabla 54


N

Válidos Perdidos

Media




Consultores independientes 18 0 3,67

Estudiantes en etapas avanzadas 18 0 3,00


Especialistas 1 17 5,00


123


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Prof

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NIM

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lista

s

1.2.3.4.5.

es e

nud

iant





parte de quiénes le gustaría a los profesores recibir los servicios de



grado de preferencia y la posicion 5 el mayor grado de preferencia, se




de valor 5.




Firmas consultoras (4,06)

Empresarios (3,83)

Profesores de la Unimet (3,78)

Egresados de la Unimet (3,61).


claramente que los profesores encuestados prefieren en primer lugar, recibir

servicios de consultoría por parte de Firmas consultoras, en segundo lugar,

de Empresarios y en tercer lugar, de Profesores de la Unimet .

Adicionalmente un 5,56% (1 persona) recomendó como consultores a

Especialistas.

Este resultado refleja las preferencias de los profesoress con

respecto al tipo de consultor que podría orientarlos en el desrrollo de sus

proyectos, lo que justificaría la creación de un área de consultoría dentro del

Centro de Emprendedores conformado por firmas consultoras, empresarios

y profesores.




Tabla 55


N

Válidos Perdidos

Media





Internet 18 0 4,50

Técnicas de investigación social 1 17 5,00

Análisis de casos 1 17 5,00

Seminarios, eventos 1 17 5,00




mediante cuáles de los medios preferirían los profesores recaudar la






consiguiente más importantes aquellas opciones que tengan una media


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Bibl

iote

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cial

Anál

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de

caso

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Sem

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even

tos

1.2.3.4.5.





1. Internet y Acceso a base de datos(4,5).


2. Biblioteca (3.78).

3. Hemeroteca (3,44)

4. Documentales (3,17)

Adicionalmente recomendaron técnicas de investigación social y

análisis de casos.


claramente que los prefosores encuestados prefieren recaudar información

en primer lugar, por Internet y Acceso a base de datos, en segundo lugar,

mediante una biblioteca, y en tercer lugar, mediante una hemeroteca,

justificando así la creación de una unidad de investigación que ofrezca

acceso a Internet, base de datos y bibliotecas.


7.Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y

desarrollo de nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser

partícipe dentro del mismo.

Tabla 56


N

Válidos Perdidos

Media

Formar parte de un equipo de investigación 18 0 3,61

Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas

18 0 3,61

Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamiento de proyectos o ideas

18 0 2,72

Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas

18 0 3,89

Ser vínculo empresa-centro 18 0 3,22

Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora

18 0 4,06





como le gustaría a los profesores ser partícipe de un centro integral-

especializado orientado a la creación y desarrollo de nuevas ideas y

proyectos, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y la

posición 5 el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro






1. Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la

formación de capacidad emprendedora (4,06).

2. Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o

ideas (3,89).

3. Formar parte del equipo de profesionales egresados de la incubación

y financiamiento de proyectos o ideas; y Formar parte de un equipo

de investigación (3.61).

4. Ser vínculo empresa-centro (3,22).



0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%Fo

rmar

par

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o a

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ión

deca

paci

dad

empr

ende

dora

1.

2.

3.

4.

5.



que los profesores encuentran atractivo aportar sus experiencias como

parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora

y formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas.

Resultado que revela la disposición de los profesores de participar en las

actividades que se dearrollen dentro del Centro de Emprendedores.


8. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a

cabo investigaciones, asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales

proyectos y programas de formación de capacidad emprendedora dentro del

centro integral-especializado. Señale de que manera preferiría ser retribuído

por su participación.

Tabla 57


N

Válidos Perdidos

Media

Aumento de sueldo 18 0 3,28

Bonificaciones económicas 18 0 3,78

Ascensos 18 0 3,44

Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro integral-especializado

18 0 3,50

Intercambios con centros similares nacionales e internacionales 18 0 3,44

Reconocimientos y certificaciones especiales 18 0 2,94



información de la pregunta No. 8 del cuestionario, que busca indagar sobre la

manera que preferirían ser retribuídos los profesores por su participación,



el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 8,

donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada opción, siendo

por consiguiente más importantes aquellas opción que tengan una media




1. Bonificaciones económicas (3,78)

2. Participación accionaria en proyectos incubados dentro del Centro

integral-especializado (3,50)

3. Ascensos (3,44)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Aum

ento

de

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tern

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s

Rec

onoc

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rtific

acio

nes

espe

cial

es

1.2.3.4.5.





claramente que los profesores que participarían en las actividades del

Centro de Emprendedores preferirían ser retribuidos en primer lugar, via

Bonificaciones económicas, en segundo lugar, vía participación accionaria

en proyectos incubados dentro del Centro de Emprendedores y en tercer

lugar, via ascensos. Lo que justificaría el contemplar dentro de las politicas

del Centro de Emprendedores retribuirlos vía bonificaciones económicas y

participación accionaria en proyectos incubados.


9. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar.

Tabla 58


N

Válidos Perdidos

Media




Idiomas 18 0 1,94

Economía 18 0 2,67

Derecho 18 0 2,00






cuáles son las áreas de investigación de mayor interés en los profesores









1. Administración (3,67).

2. Educación (2,89)

3. Economía (2,67)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Hum

anid

ades

Inge

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ía

Educ

ació

n

Idio

mas

Eco

nom

ía

Der

echo

Con

tadu

ría

Adm

inis

traci

ón

1.2.3.4.5.





claramente que a los encuestados les interesa investigar en primer lugar, sobre

tópicos de administración, en segundo lugar, tópicos de educación y en tercer

lugar, tópicos de economía.

Este resultado define la administración y educación como principales




10. ¿Le gustaría a Ud. contar con un Centro de Investigación dentro

de la UNIMET?

Tabla 59




Total 18 100,0

Total 18 100,0


Cuando se preguntó a los profesores de la Universidad Metropolitana

si les gustaría contar con un Centro de Investigación dentro de la UNIMET, el

100% (18 personas) respondió afirmativamente. Este claro resultado justifica

nuevamente la creación de una Unidad de Investigación dentro del Centro de

Emprendedores.


11. ¿Qué elementos considera Ud. que deben incluirse dentro de la

formación de los estudiantes de la UNIMET, con el fin de fomentar su

capacidad emprendedora?

Tabla 60


Casos % resp. Col.

Contacto constante con el mercado empresarial 8 44,4%

Técnicas para la solución de problemas y toma de decisiones 2 11,1%

Foros con expertos 2 11,1%

La formación es completa a nivel de pregrado 2 11,1%

Trabajos de investigación que tengan una aplicabilidad real 2 11,1%

Charlas / Experiencias con emprendedores 2 11,1%

Promover el fomento a la capacidad emprendedora 2 11,1%

Cursos que permitan englobar todos los conocim. Adquiridos 1 5,6%

Métodos de estudio 1 5,6%

Mayor énfasis en aceptar nuevas ideas 1 5,6%

Las clases deben llevarse a cabo 50% teoría y 50 % practica 1 5,6%

Elementos a incluir para fomentar la capacidad emprendedora

Crear un laboratorio de empresas 1 5,6%

Total 18 138,9%



Esta tabla muestra los elementos que los prefesores consideran que

deben incluirse dentro de la formación de los estudiantes con el fin de

fomentar su capacidad emprendedora.

El elemento de mayor frecuencia mencionado por los encuestados fue:

Contacto constante con el mercado empresarial 44,4% (8 personas)

Esto responde a las necesidades de relacionarse que tienen los estudiantes

con el mercado empresarial durante su desarrollo educativo.


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Contacto constante con elmercado empresarial

Técnicas para la solución deproblemas y toma de decisiones

Foros con expertos

La formación es completa a nivelde pregrado

Trabajos de investigación quetengan una aplicabilidad real

Charlas / Experiencias conemprendedores

Promover el fomento a lacapacidad emprendedora

Cursos que permitan englobartodos los conocim. adquiridos

Métodos de estudio

Mayor énfasis en aceptar nuevasideas

Las clases deben llevarse a cabo50% teoría y 50 % practica

Crear un laboratorio de empresas





enseñanza preferiría Ud. recibir e impartir conocimientos útiles para

generar y desarrollar ideas o proyectos.

Tabla 61


N

Válidos Perdidos

Media


Casos de estudios 18 0 3,67




Tormenta de ideas 18 0 4,00

Tutorías 18 0 3,00


Aprendizaje en el puesto de trabajo 18 0 3,56

Juegos de empresas 18 0 3,78







cual de las modalidades de enseñanza prefiere el profesor para recibir e

impartir conocimientos que permitan generar y desarrollar ideas o proyectos,


el mayor grado de preferencia, se procedió a crear el cuadro Pregunta

No. 12, donde se hace énfasis en el estadístico de la media para cada

opción, siendo por consiguiente más importantes aquellas opciones que


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Cla

ses

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istra

les

Cas

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ajo

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os d

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pres

as

Dis

cusi

ones

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rupo

Eje

rcic

ios

1.2.3.4.5.






1. Talleres experienciales (4,11)

2. Tormenta de ideas (4,00)

3. Seminarios (3,89)

4. Discuciones en grupo (3,83)

5. Juegos de empresas (3,78).




tormenta de ideas y en tercer lugar, seminarios; además es de interés para

los profesores las metodologías donde se apliquen técnicas como

discusiones en grupo y juegos de empresas.




alumnos, para lograr la genaración de ideas de proyectos, así como los

objetivos propuestos en los programas.


13. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar

para el desarrollo de su profesión.

Tabla 62


N

Válidos Perdidos

Media

Becas estudios superiores (Post-grado y Doctorado)

18 0 4,11



Temas de investigación 18 0 3,67


18 0 4,50

Descuentos en cursos y seminarios de interés 18 0 3,67




los beneficios que prefieren los profesores encuestados para el desarrollo de

su profesión, donde la posición 1 representa el menor grado de preferencia y






0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Beca

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sna

cion

ales

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escu

ento

s en

curs

os y

sem

inar

ios

dein

teré

s

1.2.3.4.5.



En función de esta premisa, se consideran como las opciones más

importantes las siguientes:

1. Intercambios con universidades nacionales e internacionales (4,5)

2. Proyectos empresariales; y Becas en Pregrados y Postgrados (4,11).


3. Temas de investigación y descuentos en cursos y seminarios de

interés (3,67)

4. Oportunidades de empleo (3,17)

Con los resultados obtenidos mediante la media, se puede observar que a

los encuestados les interesa primordialmente los beneficios de Intercambio con

universidades nacionales e internacionales, proyectos empresariales y becas de

pregrado y postgrado.

En este resultado se ven expuestas las labores que deben llevar a

cabo en una unidad de relaciones institucionales dentro del Centro de


Intercambios con universidades nacionales e internacionales, proyectos

empresariales, becas en Pregrados y Postgrados y otras actividades que

persigan revalorizar y desarrollar el nivel profesional de sus integrantes y

clientes.


14. ¿ Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro


cabo una idea o proyecto?

Tabla 63




Total 18 100,0

Total 18 100,0



si les gustaría que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-


una idea o proyecto, el 100% (18 personas) respondió afirmativamente.

Este resultado revela la necesidad y disposición para la creación de

una organización que se encargue de desarrollar y promover ideas de

negocios, y a su vez sea generadora de capital social que impulse el

desarrollo del país.




Tabla 64


N

Válidos Perdidos

Media










cuáles medios le gustaría contar a los profesores para recibir información

acerca de este centro integral-especializado, donde la posición 1 representa

el menor grado de preferencia y la posición 5 el mayor grado de preferencia,

se procedió a crear el cuadro Pregunta No. 15, donde se hace énfasis en el




de valor 5.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

C

harlas-Conferencias

Cartelerainformativa

Panfletos-Folletos

Página Web Correoselectrónicosinformativos

CD-Romsinformativos

1.2.3.4.5.





1. Pagina Web (3,94).

2. Charlas-Conferencias (3,89)

3. Correos electronicos informativos (3,72).




claramente que los encuestados prefieren como medio informativo en

primer lugar, la pagina Web, en segundo lugar, Charlas-Conferencias, en

tercer lugar, Correos electrónicos informativos y en cuarto lugar, CD-Roms

informativos.





16.¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un

valor agregado a la UNIMET?

Tabla 65




Total 18 100,0

Total 18 100,0


Cuando se le preguntó a los profesores si creen que este centro

integral-especializado le brindará un valor agregado a la Universidad

Metropolitana, el 100% (18 personas) respondió afirmativamente. Este

resultado afirma, que para los profesores, la creación del Centro de

Emprendedores generaría un valor agregado a la Universidad Metropolitana.

.


17.¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que

ofrecería este centro integral-especializado?

Tabla 66



Si 12 66,7

No 6 33,3 Válidos

Total 18 100,0

Total 18 100,0


66,70%

33,30%

SiNo

Figura 57Pregunta No.17 Encuesta Profesores



si pagarían por acceder a los servicios prestados por el Centro de


Emprendedores la Universidad Metropolitana, el 66,7% (12 personas)

respondió afirmativamente, mientras que el 33.3 % (6 personas) contestó

negativamente. Este resultado expone la disposición de los profesores a

pagar por los servicios prestados por el Centro de Emprendedores.

A continuación se presentan las razones por las cuales los profesores

se manifestaron positiva o negativamente a esta pregunta:

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Por el beneficio profesional yeconómico que traería

Todo proyecto necesita unimpulso económico inicial

Depende de la relación preciovalor que den los proyectos

Debe remunerarse a los prof. yestud. que participen

Por la información que se va apercibir

Sus servicios serían unainversión

Los servicios son parte de lainversión




• Traería beneficios profesionales y económicos.

• Todo proyecto necesita un impulso económico inicial.

• Depende de la relación precio-valor que den los proyectos.

• Deben remunerarse a los profesores y estudiantes que participen.

• Por la información que se va a percibir.

• Sus servicios derían una inversión.

• Los servicios son parte de la inversión.

A continuación se presentan las razones por las cuales los profesores

se manifestaron negativamente a esta pregunta

66,70%

16,70% 16,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Debería ser un beneficio paralos profesores de la UNIMET

Debería ser gratuito

La universidad se va a beneficiardel trab. de estud. y prof




Debería ser un beneficio para los profesores de la UNIMET.

Debería ser gratuito.

La universidad se va a beneficiar del trabajo de estudiantes y

profesores

CCaappííttuulloo VV..-- CCoonncclluussiioonneess yy RReeccoommeennddaacciioonneess

165Capítulo V.-Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Una vez finalizado el presente trabajo de investigación se logró

cumplir con todos los objetivos planteados en su inicio. El cumplimiento del

objetivo general, referido al diseño de un Centro de Emprendedores ubicado

dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad

Metropolitana, conformado por las unidades de investigación, formación,

servicios y relaciones institucionales, se obtuvo mediante el desarrollo de los

objetivos específicos relacionados a cada una de sus unidades.

La revisión documental realizada durante la investigación y la

aplicación de las encuestas y entrevistas como instrumentos de recolección

de datos, permiten a los investigadores concluir lo siguiente:

Al emprendedor se le puede definir como una persona que trabaja en

función de generar ideas y soluciones en beneficio de un conjunto de

personas o sociedad, y además tiene la capacidad de llevarlas a cabo.

Es una persona líder que busca hacerse cargo de problemas

presentes en la realidad, con el objetivo de formular y proponer

alternativas innovadoras para resolver o mejorar la situación, tomando


en cuenta no sólo las consecuencias financieras de sus acciones, sino

también las sociales.

• La capacidad emprendedora se refiere al desarrollo de un conjunto de

habilidades, competencias, visiones y motivaciones que permiten al

emprendedor generar ideas creativas e innovadoras para llevarlas a

cabo en beneficio de la sociedad.

• Las personas pueden o no nacer emprendedoras, sin embargo, por

efectos del contexto bajo el cual se prolongó su desarrollo, algunas

personas refuerzan capacidades que obedecen al perfil de un

emprendedor, así como hay otras que no las desarrollan; cualquiera

que sea el caso, lo importante es que indiferentemente de que la

persona nazca o no emprendedora, la formación, ya sea institucional o

por consecuencia del entorno bajo el cual se desarrolló, es el

elemento clave que consigue impulsar e inspirar esta capacidad

potencial en cualquier persona.

• El perfil del emprendedor está definido por las siguientes variables,

rasgos y competencias: creatividad, iniciativa, visión de futuro positiva

y realista, liderazgo, motivación al logro, comunicación y generación


de redes de apoyo, capacidad de planificación y de organización,

negociación, capacidad para asumir riesgos, tenacidad,

autoconfianza, responsabilidad, flexibilidad, empatía, altruismo,

honestidad y pensamiento conceptual.

El desarrollo de la capacidad emprendedora, a través de un

centro de emprendedores, es un recurso que contribuye a crear

valor social y a optimizar los beneficios de los recursos humanos,

y a su vez, se trata de una impulso para el desarrollo económico.

• Debido que un 99% de la muestra de estudiantes, egresados y

profesores encuestados le gustaría contar con un centro integral-

especializado donde se brinden los recursos necesarios para llevar a

cabo una idea o proyecto, se identifica la necesidad de crear un centro

de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias


• Debido que un 99% de estudiantes, 97% de egresados y 100% de

profesores de la muestra encuestada le gustaría contar con un centro

integral-especializado donde se brinden los recursos necesarios para

llevar a cabo una idea o proyecto, se identifican a estos como usuarios


potenciales de un centro de emprendedores ubicado dentro de la


Metropolitana.

• Dado que un centro de emprendedores puede estar conformado por

áreas funcionales como las de investigación, formación, relaciones

institucionales y servicios, sus operaciones pueden desarrollar bajo

una estructura organizacional funcional.

• Un centro de emprendedores puede operar bajo una estructura de

jerarquización plana, que facilite la comunicación constante y la

sinergia entre cada uno de sus componentes, así como la rápida

adaptación de estos a los cambios.

• Un centro de emprendedores puede ser diseñado

organizacionalmente bajo la coordinación de una dirección ejecutiva

que lo representa legalmente y una junta gerencial conformada por los

gerentes de los distintos departamentos que le sirven de apoyo,

asegurando la toma de decisiones integrales que respondan

efectivamente a las circunstancias.


• Un centro de emprendedores puede recibir apoyo de departamentos

de mercadeo, finanzas, legal, técnico y de recursos humanos, con la

finalidad de administrar efectivamente los recursos.

• La cultura organizacional de un centro de emprendedores puede estar

fundamentada en la participación, innovación, liderazgo, trabajo en

equipo y ética, así como en valores de respeto, compromiso y

honestidad que aseguren el transparente desenvolvimiento de sus

operaciones y proyectos.

• Un centro de emprendedores, por ofrecer servicios que faciliten la

generación de PyME, y esto a su vez implicar una actividad gerencial,

debería estar ubicado dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales de la Universidad Metropolitana, sin embargo, este centro

podrá prestar sus servicios a todas la comunidad de la Universidad

Metropolitana y al público en general.

• Dado que un centro de emprendedores ubicado dentro de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana

no persigue fines de lucro, pero realiza actividades lucrativas como

medios para alcanzar sus fines propios, la persona jurídica que mejor


se adapta es la de derecho privado de tipo asociativo de clase

asociación.

• Un centro de emprendedores puede realizar actividades lucrativas con

el objeto de alcanzar su sostenibilidad y sustentabilidad financiera. La

gestión y operatividad financiera de un centro de emprendedores

puede depender del flujo de dinero y recursos obtenidos a través de

fuentes de ingresos provenientes de las actividades y servicios que

ofrece, aportes o donaciones y participación accionaria sobre las

empresas y proyectos financiados dentro del mismo. La administración

de la cartera de empresas financiadas dentro de un centro de

emprendedores puede manejarse bajo la figura de un holding,

haciendo uso del fideicomiso como la figura jurídico-financiera que

ampara la administración de los ingresos generados. Asimismo, puede

hacerse uso de la Bolsa de Valores para la negociación de acciones

del holding en el mercado, y de esta manera facilitar a un centro de

emprendedores un medio para convertir acciones en dinero líquido.

• En las encuestas realizadas se observo que un 63% de la muestra

total seleccionada (estudiantes, egresados y profesores) estaría

dispuesta a pagar para acceder a los servicios de un centro de


emprendedores, lo que identifica una posible fuente de financiamiento

para cada uno de los componentes que lo integrarían.

• Un centro de emprendedores es una organización que permite el

desarrollo de la capacidad emprendedora y el surgimiento de nuevas

ideas de negocio, mediante una labor asistencial y proactiva en

beneficio de un conjunto de personas o comunidad.

• Un centro de emprendedores debería proporcionar las herramientas

necesarias para asistir y generar PyME que contribuyan con el

desarrollo económico y social del país.

• La propuesta de diseño de un centro de emprendedores estaría

alineada con la misión de la Universidad Metropolitana, la cual

establece el desarrollo de la capacidad emprendedora como elemento

esencial en la formación de sus profesionales.

• Cuando se preguntó a la muestra (estudiantes, profesores y

egresados) si creen que este centro integral-especializado le brindará

un valor agregado a la Universidad Metropolitana, el 99,23%

respondió afirmativamente. Este resultado identifica, que para los


encuestados, la creación del Centro de Emprendedores genera un

valor agregado a la Universidad Metropolitana.

• Debido que a un 68% de la muestra total encuestada (estudiantes,

egresados y profesores) ha tenido una idea o proyecto que no ha

podido llevar a cabo por no saber qué hacer o cómo empezar, se

identifica la necesidad de crear una unidad de formación en un centro

de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias


• Debido que un 95% de los estudiantes, 97.7% de los egresados y

100% de los profesores seleccionados en la muestra se encuentran

interesados en desarrollar la capacidad para generar ideas o

proyectos, se identifican a estos como usuarios potenciales de una

unidad de formación en un centro de emprendedores ubicado dentro


Metropolitana.

• Debido que el 100% de la muestra de egresados y profesores

encuestados le gustaría contar con un centro de investigación, se

identifica la necesidad de crear una unidad de investigación en un


centro de emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias


• Debido que un 94.9% de la muestra de estudiantes encuestados se

encuentran interesados en ser partícipes de nuevos descubrimientos e

innovaciones, se identifican a estos como usuarios potenciales de una

unidad de investigación en un centro de emprendedores ubicado

dentro la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la


• Debido que los estudiantes, egresados y profesores encuestados

prefieren contar con recursos financieros y servicios de consultoría y

asesoría para el desarrollo de sus proyectos, se identifica la necesidad

de creación de un área dentro de un centro de emprendedores que

ofrezca estos servicios.

• Debido que los estudiantes, egresados y profesores encuestados

prefieren contar con recursos financieros y servicios de consultoría y

asesoría para el desarrollo de sus proyectos, se identifica a estos

como los usuarios de un área del centro de emprendedores que

ofrezca estos servicios.


• Dado que los estudiantes, profesores y egresados encuestados

mostraron interés por las oportunidades de empleo, intercambio con

universidades nacionales e internacionales, becas de estudios y

proyectos empresariales como beneficios ofrecidos por el centro de

emprendedores para el desarrollo de su profesión, se identifica la

necesidad de crear un área destinada a enlazar los organismos

internos y externos del centro, mediante la creación de una unidad de

relaciones institucionales en un centro de emprendedores ubicado

dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la


• Debido que todos los estudiantes, profesores y egresados de la

muestra encuestada respondieron al menos una de las opciones

propuestas con respecto al tipo de beneficio que les gustaría recibir

por parte de una unidad de relaciones institucionales, se puede

identificar a estos como potenciales usuarios de esta unidad en un

centro de emprendedores.

• Un centro de emprendedores puede ayudar en el desarrollo de las

actividades de las distintas Escuelas de la Universidad Metropolitana


satisfaciendo necesidades como las de investigación, relaciones

institucionales, formación y servicios de consultoría y asesoría.

• La investigación emprendedora puede considerarse como el proceso

de búsqueda organizada con el propósito de encontrar innovaciones,

cambios y conocimientos que representen oportunidades para la

creación y fortalecimiento de empresas.

• El investigador emprendedor posee objetividad, criterio de la realidad,

sentido crítico, intención, constancia, poder creador, aliento vital y

trabajo de equipo. Asimismo conduce su proceso de búsqueda con

una visión global y competitiva, para convertir los cambios y riesgos en

oportunidades para el desarrollo y el fortalecimiento de las empresas,

con el objetivo último de contribuir al bienestar del entorno que le

rodea.

• La investigación en la relación universidad-empresa es beneficiosa

para ambas partes. Ofrece a las universidades mejores oportunidades

de investigación, actualiza constantemente sus programas, conduce a

mejorar la competitividad técnica del país y a incrementar las

ganancias potenciales de las universidades por actividades de


entrenamiento e investigación. Las PyME pueden beneficiarse de los

centros de investigación externos por poseer una mano de obra mejor

entrenada a más bajo costo y un acceso más fácil a tecnologías

apropiadas y por todo aquello que puede ser proporcionado por las

universidades.

• Los centros de investigación son organizaciones creadas con la

finalidad de unificar los recursos disponibles para realizar una

investigación científica que produzca conocimiento útil para nutrir las

actividades docentes con teorías y resultados basados en la realidad.

• Dada la naturaleza generadora de PyME y de capital social de un

centro de emprendedores, la principal actividad de investigación que

éste puede realizar es la de tipo económico-social, que incluye: los

desarrollos de casos para la generación de conocimiento, y los

servicios de asistencia documental para la obtención de información y

difusión del conocimiento adquirido.

• Los programas destinados a la formación de la capacidad

emprendedora deben contemplar de forma equitativa la teoría y

práctica relacionada con la elaboración de un plan de negocios, la


habilidad de identificar, analizar, evaluar y construir oportunidades, la

maduración de una visión, la calificación de riesgos, la construcción de

una red de relaciones, el contacto con la realidad y su interpretación, y

los aspectos necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en

marcha y administración de un negocio.

• La formación de la capacidad emprendedora puede utilizar como

mecanismos didácticos el estudio de casos, juegos de roles, juegos de

empresas, lecciones magistrales y actividades que permitan la

interacción directa entre el formador y el aprendiz.

• Los facilitadores encargados de desarrollar la capacidad

emprendedora deben generar cuestionamientos que induzcan

procesos creativos y motiven el autoanálisis y la reflexión.

• Se considera como incubadora un espacio o ambiente en el que un

nuevo emprendimiento puede ubicarse para acceder a las

herramientas, recursos y relaciones que necesita para crecer y

desarrollar su capacidad de sobrevivir en el mercado abierto. Una

incubadora se convierte en un espacio de negocios, que estimula la

creatividad y la innovación, una base de apoyo para la solución de los


problemas de las pequeñas empresas en las primeras etapas de su

desarrollo.

• La incubadora se dirige a empresas en su fase de start-up o puesta en

marcha. La aceleradora busca colaborar ya en la fase de desarrollo,

cuando una empresa ya tiene cierto grado de madurez y lo que

precisa es crecer y expandirse al mayor ritmo posible.

• La rentabilidad de una incubadora es arriesgada y a largo plazo, una

inversión aproximadamente a tres años. Mientras que una aceleradora

sólo trabaja con proyectos que ya han demostrado su éxito potencial y

que necesitan convertirse en una gran compañía multinacional.

• La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento

contratado y proporcionado a organizaciones mediante personas

especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de

manera objetiva e independiente a la organización cliente, para poner

al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar

soluciones a esos problemas y cooperar, si se les solicita, en la

aplicación de soluciones.


• Un consultor no tiene la responsabilidad de realizar tareas, sino que

se encarga de definir cuáles son para ayudar a los responsables de

realizarlas. Para ser consultor es necesario haber acumulado estudios

y experiencias laborales para conocer a fondo los problemas de las

empresas y poder ofrecer soluciones efectivas con criterios objetivos.

• Las relaciones institucionales son las formas en que se conectan las

organizaciones. Estas relaciones pueden ser de dos formas: entre

organizaciones o entre organizaciones e individuos. Un centro de

emprendedores puede contener un área destinada a desarrollar

canales de comunicación que faciliten el desarrollo de las operaciones

y el contacto con los diversos sectores de la sociedad.

La comercialización de la organización es el conjunto de todas

aquellas actividades emprendidas para crear, mantener o cambiar las

actitudes y el comportamiento del público en la mira, en cuanto a la

organización. De esta forma el centro de emprendedores busca

comercializarse como una organización de alto nivel ético y

profesional, además respaldada por la trayectoria de la Universidad

Metropolitana.


Las relaciones públicas son una función directiva de carácter continuo

y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones

públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión,

simpatía y apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán

estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública, sobre

la obra propia, a fin de concordar en lo posible las orientaciones y

procedimientos propios y obtener por medio de una información

amplia y difundida, una cooperación productiva y una realización más

eficaz de los intereses comunes.

Una unidad de relaciones institucionales contenida en un centro de

emprendedores ubicado dentro de la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana podría servir

de canal para conseguir a los clientes del centro y estudiantes de la

Universidad oportunidades de empleo, pasantías, temas de

investigación, créditos o descuentos en cursos y postgrados dentro o

fuera del país, y otros beneficios que impliquen la creación de una red

de contactos.

Por todo lo anteriormente expuesto y dado que se está frente a una

investigación de tipo proyectiva, a continuación se presenta, a modo de


recomendación, el diseño de un centro de emprendedores dentro de la


Metropolitana.

182Capítulo V.- Conclusiones y Recomendaciones

Recomendaciones

Propuesta Proyecto Centro de Emprendedores

En función de estimular la capacidad emprendedora y propiciar un

ambiente que facilite el emprendimiento y la generación de capital social

como propulsor del desarrollo económico y social del país, se diseñó el

Centro de Emprendedores como una organización integral, compuesta por

cuatro unidades: Investigación, Formación, Relaciones Institucionales y

Servicios; que se caracterizan por mantener una sinergia entre ellas y

proporcionar todos los recursos necesarios para llevar a cabo los

emprendimientos.

Cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores está

compuesta por cuatro áreas funcionales, entendiéndose por área funcional la

representación de un conjunto de procesos que persiguen objetivos en

común. A su vez el Centro de Emprendedores como organización está bajo

la administración de cinco departamentos, Finanzas, Legal, Técnico,

Recursos Humanos y Mercadeo, que estarán bajo la dirección y control de

una Junta Gerencial y una Dirección Ejecutiva.


Se utilizó como herramienta de diseño el Plan Estratégico. En el

diseño, los objetivos planteados en las unidades responden a su respectiva

misión y a la del Centro de Emprendedores, en el caso de los departamentos

responden únicamente a la misión del Centro de Emprendedores. Estos

objetivos se desarrollan mediante una serie de estrategias, las cuales se

enmarcan y definen por las políticas establecidas.

En el diseño se aborda, en primer lugar, la misión del Centro de

Emprendedores como organización, la cultura organizacional, la estructura

jurídica que lo define y la estructura financiera que establece sus

mecanismos de autosustentación.

En segundo lugar, se aborda el diseño que define la Organización de

Dirección y Control del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos,

estrategias y políticas de la Junta Gerencial y la Dirección Ejecutiva que la

componen.

En tercer lugar, se aborda el diseño que define la Organización

Funcional del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos,

estrategias y políticas de las cuatro unidades que la componen (unidades de

Formación, Investigación, Relaciones Institucionales y Servicios), así como


un cuadro que define las áreas funcionales generadas en cada una de ellas.

El orden en el que se presenta el diseño de las unidades es el siguiente:

1. Misión.

2. Objetivos.

3. Estrategias.

4. Políticas.

5. Areas Funcionales.

6. Cuadro resumen de las Areas Funcionales.

En cuarto lugar se aborda el diseño que define la Organización de

Apoyo del Centro de Emprendedores, exponiendo los objetivos, estrategias y

políticas de los cinco departamentos que la componen (Finanzas, Legal,

Técnico, Recursos Humanos y Mercadeo), así como un organigrama que

refleja la jerarquización de la Organización de Dirección y Control con

respecto a la Organización de Apoyo. El orden en el que se presenta el

diseño de los departamentos es el siguiente:

1. Objetivos.

2. Estrategias.

3. Políticas.

4. Organigrama (Dirección y Control – Apoyo)


Por último se muestra un Organigrama Funcional General que refleja la

jerarquización de las funciones que se desarrollan dentro del Centro de

Emprendedores.


Misión del Centro de Emprendedores:

Ser una organización interdisciplinaria orientada a impulsar a través de

sus servicios la creación de empresas que desarrollen nuevos sectores y

diversifiquen la economía, así como el fortalecimiento de los mercados

mediante el aumento del nivel competitivo de sus participantes; operando

dentro de un ambiente laboral dinámico, participativo y proactivo, integrado

por personal emprendedor, técnicamente competitivo y ético, comprometido

con la generación de capital social y el desarrollo económico del país.

Estructura y Cultura Organizacional:

El Centro de Emprendedores opera bajo una estructura organizacional

funcional y de jerarquización plana, conformada por cinco departamentos y

cuatro unidades que desarrollan sus procesos bajo la división y la

especialización del trabajo, coordinados por una Junta Gerencial y Dirección

Ejecutiva que establecen lineamientos basados en la participación,

innovación, liderazgo, trabajo en equipo y ética, así como valores de respeto,

compromiso y honestidad.


Estructura Jurídica del Centro de Emprendedores:

De acuerdo a la revisión bibliográfica realizada durante esta de

investigación y considerando el tipo de actividad para la cual fue concebido el

Centro de Emprendedores, se establece que la figura jurídica que mejor se

adapta a esta organización es la de una Persona Jurídica de Derecho

Privado de tipo Asociativo de clase Asociación.

El Centro de Emprendedores es una persona jurídica, ya que es titular

de derechos y deberes sin ser un individuo de la especie humana. Los

elementos que constituyen al Centro de Emprendedores como persona

jurídica son:

1. Personal: El grupo de personas que por voluntad propia trabajan


2. Real: El conjunto de bienes que conformarán el capital del Centro de

Emprendedores en donde va a imperar la voluntad de sus miembros.

3. Finalidad: El Centro de Emprendedores fue concebido con la finalidad

de ofrecer la investigación, formación, servicios y relaciones que

permiten el desarrollo de la capacidad emprendedora.


4. Licitud: Las actividades que se desarrollan dentro del Centro de

Emprendedores no son ilegales y se encuentran dentro de la moral y

buenas costumbres.

El Centro de Emprendedores como persona jurídica es de Derecho

Privado de tipo Asociativo, ya que se caracteriza por ser un conjunto de

personas que persiguen un fin común y destinan bienes de manera exclusiva

y permanente para alcanzarlo, conformado por los miembros que forman

parte del Centro de Emprendedores (sustrato personal) y sus bienes

(sustrato real).

La organización por no perseguir un fin lucrativo para sus miembros es

una Persona Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase

Asociación, sin embargo realiza actividades lucrativas como medio para

alcanzar sus fines propios (Autosustentación).

La constitución del Centro de Emprendedores como persona jurídica de

tipo asociativo, presupone la celebración de un acto o negocio jurídico en el

cual se debe protocolizar un acta constitutiva en la Oficina Subalterna de

Registro del Distrito o Departamento en el que va a ser creado, y debe

contener lo siguiente:


Nombre: Centro de Emprendedores UNIMET

Domicilio: Ciudad de Caracas, sede de la Universidad Metropolitana,

Terrazas del Avila.

Objeto: Desarrollo de la capacidad emprendedora, así como la

generación y asistencia de PYMES que contribuyen con el desarrollo

económico y social del país.

Forma en la que será administrada y dirigida: Por una Junta Gerencial

y una Dirección Ejecutiva.

En este sentido, el Centro de Emprendedores se rige bajo las leyes

establecidas por la República Bolivariana de Venezuela como una Persona

Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase Asociación.

Estructura Financiera del Centro de Emprendedores:

El Centro de Emprendedores por ser una Persona Jurídica de Derecho

Privado de tipo Asociativo de clase Asociación, realizará actividades

lucrativas con el objeto de alcanzar su sostenibilidad y sustentabilidad

financiera.

El Centro de Emprendedores constituirá un capital inicial para dar

comienzo a sus operaciones como organización, conformado por el capital


donado por diversas organizaciones comprometidas con el desarrollo del

país, bajo la modalidad de recursos financieros o recursos técnicos que

permitan el funcionamiento operativo del Centro de Emprendedores. El

capital financiero también puede ser obtenido vía créditos otorgado por

instituciones financieras, aportes del Estado, por ejemplo a través del

Ministerio de Ciencia y Tecnología, entre otras fuentes.

La gestión y operatividad financiera del Centro de Emprendedores

dependerá del flujo de dinero y recursos obtenidos a través de sus diversas

fuentes de ingresos. La organización, haciendo uso de estrategias

financieras, presenta el diseño de tres (3) fuentes de ingreso o recursos que

le van a permitir alcanzar su autosustentación.

A continuación se describen los procesos y figuras involucradas en

cada una de las fuentes de ingreso que presenta el Centro de

Emprendedores:

1. Fuentes de ingreso provenientes de las actividades y servicios que ofrecen

las unidades del Centro de Emprendedores.

La gestión y operatividad financiera de la organización dependerá de

los ingresos obtenidos por cada una de las unidades que lo conforman, por


concepto de las actividades y servicios ofrecidos dentro de cada una de

ellas. Las unidades de Formación, Servicios e Investigación contienen una

serie de áreas funcionales que entre otras cosas, persiguen generar ingresos

para alcanzar la autosustentación de la unidad a la que pertenecen, y por

consiguiente la autosustentación y rentabilidad del Centro de

Emprendedores. De esta manera, cada una de las unidades puede ser vista

por la estructura financiera de la organización como una fuente proveedora

de recursos o unidad de negocio.

La Unidad de Formación generará ingresos mediante los cursos y

seminarios impartidos a empresas y personas interesadas. Dichos ingresos,

están representados por la matrícula que paga el cliente por concepto de

inscribir un determinado curso o seminario dentro de la Unidad de Formación

del Centro de Emprendedores.

La Unidad de Servicios generará ingresos mediante la asesoría y

consultoría ofrecida a las empresas en marcha que requieran de asistencia,

estrategias y soluciones relacionadas a sus líneas de servicios. Los ingresos

provienen del monto pagado por la empresa-cliente a la Unidad de Servicios

por concepto de los servicios recibidos de cualquiera de las consultorías que

ofrece la Consultora Global.


Asimismo, la Unidad de Investigación también contribuirá en la

generación de ingresos para el Centro de Emprendedores mediante las

investigaciones que se realicen por petición de los clientes de diversos

sectores de la sociedad. Los ingresos provienen del monto pagado por la

empresa-cliente a la Unidad de Investigación por concepto de las

investigaciones y estudios que se requieran elaborar.

En este sentido, la primera fuente de ingreso del Centro de

Emprendedores es una entrada o flujo de dinero que depende directamente

de la demanda formativa, investigativa y de servicios que se genere dentro

del mercado. Al mismo tiempo, representa una fuente de ingreso bastante

líquida, ya que proviene de las operaciones diarias que realiza la

organización.

2. Fuente de ingreso proveniente del aporte extraordinario en la matricula por

parte de los estudiantes de la Universidad Metropolitana.

El Centro de Emprendedores ofrecerá a la comunidad unimetana

(profesores, estudiantes y egresados) los servicios que integran cada una de

sus unidades sin cobrar tarifa o precio alguno, siempre y cuando se trate del

desarrollo y puesta en marcha de un proyecto o idea de negocio, de lo


contrario, el Centro de Emprendedores ofrecerá sus servicios a la comunidad

unimetana a precios preferenciales.

Adicionalmente el Centro de Emprendedores se plantea como

estrategia financiera la creación de un fondo, que persigue captar una

contribución simbólica opcional por parte de los estudiantes de pregrado y

postgrado de la Universidad Metropolitana al momento de cancelar la

matrícula correspondiente a cada semestre.

Esta fuente de ingreso representa una alternativa mediante la cual la

entrada o flujo de dinero es totalmente variable, ya que depende

directamente de un aporte opcional por parte del estudiantado. Asimismo, la

entrada o flujo de dinero ocurre sólo dos veces al año en el caso del

pregrado, debido a que el plan de estudio estructurado por la UNIMET es

semestral, y en el caso del postgrado, la entrada del aporte ocurre tres veces

al año, debido a que el plan de estudio estructurado es trimestral.

3. Fuente de ingreso proveniente de la participación accionaria sobre las

empresas y proyectos financiados dentro del Centro de Emprendedores.

El Centro de Emprendedores a través del área de Financiamiento de

Proyectos permite el surgimiento y la puesta en marcha de empresas. La


gestión y operatividad financiera del Centro de Emprendedores dependerá

del rendimiento que presenten cada una de estas empresas dentro de los

mercados donde operen, ya que el Centro de Emprendedores al momento de

la constitución de estas empresas podrá recibir una participación no mayor

del 20% de la composición accionaria de las mismas, tal como lo establece el

contrato al cual se adhieren los emprendedores cuando ingresan al

Assesment Center con su proyecto o idea de negocio.

En este sentido, el Centro de Emprendedores posee participación

accionaria sobre un conjunto de empresas desarrolladas y financiadas dentro

del mismo, y éstas a su vez forman parte de una cartera de empresas

representadas bajo la figura de un Holding, entendiéndose por éste, aquellas

compañías organizadas por lo general como corporaciones que toman

acciones de control de una o más compañías. Sin embargo, en algunos

casos se organizan como un fideicomiso o como una compañía de acciones

compartidas, tal como es el caso de la figura manejada por el Centro de

Emprendedores.

Los ingresos pueden provenir de las utilidades y dividendos en efectivo

otorgados por cada una de las empresas que conforman el Holding, ya que


la organización recibe una porción de ello por tener una participación sobre el

accionariado de las mismas.

Al mismo tiempo, el Centro de Emprendedores puede percibir flujos y

entradas de dinero provenientes de esta fuente de ingreso vendiendo las

acciones que posee de cada una de las empresas que conforman el Holding.

Otra modalidad bajo la cual el Centro de Emprendedores puede

convertir las acciones que posee de la cartera de empresas en dinero líquido,

es mediante la suscripción del Holding de empresas dentro de la Bolsa de

Valores de Caracas, lo cual permitirá al Centro de Emprendedores negociar

las acciones en el mercado y obtener capital para alcanzar su

autosustentación.

El Holding presenta un capital conformado por la participación

accionaria que posee el Centro de Emprendedores sobre una cartera de

empresas financiadas y desarrolladas dentro del mismo. El rendimiento y

valor de la acción del Holding que se cotizará en el mercado, depende

directamente de las operaciones, niveles de rentabilidad y situación

financiera de cada una de las empresas que lo conforman.


El atractivo de esta figura, desde el punto de vista del inversor, se

encuentra en que el rendimiento de la acción no va a depender de las

operaciones de una sola empresa, más bien, dependerá del rendimiento

promedio que refleje la sumatoria de las operaciones de varias empresas, lo

cual se traduce en la diversificación del riesgo.

A fin de mantener una absoluta transparencia en el manejo del Holding

de empresas que posee el Centro de Emprendedores, se establece la figura

del fideicomiso como figura jurídico-financiera que ampara la administración

de los ingresos generados.

En cuanto a las partes involucradas en el contrato de fideicomiso, se

establecen tres (3) partes como beneficiarios del mismo:

Centro de Emprendedores Universidad Metropolitana.

El fideicomiso establece que el Centro de Emprendedores como

Persona Jurídica de Derecho Privado de tipo Asociativo de clase Asociación

es beneficiario. La rentabilidad proveniente del fideicomiso representa una

fuente de ingreso para el Centro de Emprendedores, contribuyendo así a

alcanzar su autosustentación.


Miembros Fundadores.

Se entiende por miembros fundadores todos aquellas personas

naturales y/o jurídicas que contribuyeron en la constitución del capital inicial

para la puesta en marcha del Centro de Emprendedores, ya sea bajo la

modalidad de capital financiero o capital intelectual (Know How), proveniente

del equipo de personas involucradas directamente con el diseño del Centro

de Emprendedores, conocedores de la materia y capacitados para ejecutar

el desarrollo y puesta en marcha del mismo.

De esta manera, son beneficiarios del fideicomiso los proveedores del

capital intelectual y el capital financiero o técnico aportado en la constitución

del Centro de Emprendedores en sus inicios.

El fideicomiso establece como beneficiarios a los miembros

fundadores, con el objetivo de retribuirles de alguna manera la acción y el

compromiso que asumieron en la constitución del Centro de Emprendedores

en sus inicios.

En el caso de los proveedores del capital financiero o técnico, la

organización hace uso de una estrategia para conseguir los recursos

necesarios para la puesta en marcha de las operaciones de una manera


eficiente, la cual se refiere a ofrecer a los inversionistas la posibilidad de

participar en la creación y constitución del Centro de Emprendedores

mediante una donación de recursos financieros o técnicos, lo cual refleja una

imagen de compromiso con el desarrollo del país. Al mismo tiempo, se le

ofrece a los inversionistas la posibilidad de participar como beneficiarios del

fideicomiso en cuestión.

Por lo tanto, el proveedor de capital o inversionista podrá ser parte de

los miembros fundadores del Centro de Emprendedores como una acción

social y a su vez, como un negocio que le generará ingresos en un mediano

plazo.

Benefactor.

El fideicomiso establece que la Universidad Metropolitana representa la

figura de benefactor, debido al espacio cedido dentro de sus instalaciones

para las operaciones del Centro de Emprendedores.

Por tal razón, la Universidad Metropolitana es beneficiario del

fideicomiso, lo cual se traduce en la ampliación de sus fuentes de ingresos, y

a su vez representa una disminución en la dependencia de la matrícula

estudiantil.


El Centro de Emprendedores se regirá financieramente bajo los

lineamientos y parámetros establecidos dentro de esta estructura financiera.

Sin embargo, la gestión financiera puede enmarcar nuevos lineamientos que

persigan la diversificación de las fuentes de ingresos, nuevas fuentes de

financiamientos e inversiones que contribuyan con el desarrollo y crecimiento

del Centro de Emprendedores de la Universidad Metropolitana como

organización comprometida con el desarrollo económico y social de

Venezuela.


Organización del Centro de Emprendedores:

1. Organización de Dirección y Control:

Objetivo: 1. Gerenciar el Centro de Emprendedores como organización.

Estrategia: Crear una Junta Gerencial.

Políticas: La Junta Gerencial estará conformada por los Gerentes Generales de

cada uno de los Departamentos del Centro de Emprendedores.

La Junta Gerencial tomará decisiones que integren los intereses de

todos los Departamentos y Unidades del Centro de Emprendedores.

La Junta Gerencial deberá definir los objetivos a corto, mediano y

largo plazo a alcanzar por el Centro de Emprendedores.

La Junta Gerencial establecerá estrategias que se encuentren dentro

de la estructura jurídica y financiera del Centro de Emprendedores.

La Junta Gerencial deberá revisar y actualizar la funcionalidad de la

estructura Jurídica y Financiera del Centro de Emprendedores.


La Junta Gerencial establecerá reuniones periódicamente con el fin de

analizar el desempeño de cada uno de los Departamentos del Centro

de Emprendedores como organización.

Estrategia: Crear la Dirección Ejecutiva del Centro de Emprendedores.

Políticas: El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedores deberá ser elegido

cada tres (3) años por la Junta Gerencial.

El Director Ejecutivo no podrá desempeñar otro cargo dentro del


El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedores deberá tener al

menos una formación de cuarto nivel, orientación corporativa, alta

capacidad de relacionarse, visión emprendedora y gerencial, dominio

de los principales idiomas, conocimiento de las nuevas tecnologías,

comprensión del entorno, de la nueva economía y del valor del capital

social en el desarrollo económico del país.

El Director Ejecutivo será el representante legal del Centro de

Emprendedores ante los organismos externos, sin embargo, las

decisiones serán tomados en conjunto con la Junta Gerencial.


El Director Ejecutivo establecerá reuniones periódicamente con la

Junta Gerencial con el fin de analizar el desempeño de cada uno de

los Departamentos del Centro de Emprendedores como organización.

Objetivo Estrategias Políticas- La Junta Gerencial estará conformada por los

Gerentes Generalesde cada uno de los Departamentosdel Centro de Emprendedores.

- La Junta Gerencial tomará decisiones que integrenlos intereses de todos los Departamentos y Unidadesdel Centro de Emprendedores.

- La Junta Gerencial deberá definir los objetivos acorto, medianoy largo plazo a alcanzar por el Centro deEmprendedores.

- La Junta Gerencial establecerá estrategias que seencuentren dentro de la estructura jurídica y financieradel Centro de Emprendedores.

- La Junta Gerencial deberá revisar y actualizar lafuncionalidadde la estructura Jurídica y Financiera delCentro de Emprendedores.

- La Junta Gerencial establecerá reunionesperiódicamentecon el fin de analizar el desempeño decada uno de los Departamentos del Centro deEmprendedores como organización.

- El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedoresdeberá ser elegido cada tres (3) años por la JuntaGerencial.

- El Director Ejecutivo no podrá desempeñar otrocargo dentro del Centro de Emprendedores.

- El Director Ejecutivo del Centro de Emprendedoresdeberá tener al menos una formación de cuarto nivel,orientación corporativa, alta capacidad de relacionarse,visión emprendedora y gerencial, dominio de losprincipales idiomas, conocimiento de las nuevastecnologías, comprensión del entorno, de la nuevaeconomía y del valor del capital social en el desarrolloeconómico del país.

- El Director Ejecutivo será el representante legal delCentro de Emprendedores ante los organismosexternos, sin embargo, las decisiones serán tomadosen conjunto con la Junta Gerencial.

- El Director Ejecutivo establecerá reunionesperiódicamente con la Junta Gerencial con el fin deanalizar el desempeño de cada uno de losDepartamentos del Centro de Emprendedores comoorganización.

Tabla 67 Organización de Dirección y Control


Gerenciar el Centro de

Emprendedores como

organización.

Crear una Junta Gerencial

Crear la Dirección

Ejecutiva del Centro de

Emprendedores


2. Organización Funcional:

Diseño de la Unidad de Formación

Misión:

Entrenar y desarrollar individuos reconocidos por su alto nivel

innovador, competitivo y ético, inspirados por la búsqueda de nuevas

oportunidades y comprometidos con el desarrollo social y económico del

país, mediante la utilización de técnicas y metodologías actuales.

Objetivo: 1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,

financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada

una de las áreas funcionales de la unidad de formación.

Estrategia: Crear un área de Administración de Recursos.

Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Administración de

Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control

reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos


humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una

de sus áreas funcionales.

Objetivo: 2. Dirigir y coordinar la administración de los cursos y grupos

involucrados en el proceso formativo mediante un área de Control

de Estudios.

Estrategia: Determinar la capacidad de personas a recibir por cada curso.

Políticas: La Unidad de Formación determinará el número de personas que

asistirán a los cursos en función de la estructura y objetivos

planteados en el diseño de cada uno de los programas.

La Unidad de Formación impartirá aquellos cursos permitan cubrir al

menos sus costos operativos.

Estrategia: Establecer procesos de inscripción que permitan cuantificar y distribuir

los cursos y grupos de manera eficiente.


Políticas: La Unidad de Formación deberá publicar una propuesta académica

que permita mantener informados a los clientes potenciales antes de

llevar a cabo el proceso de inscripción.

La Unidad de Formación llevará a cabo procesos de inscripción on

line, a fin de alcanzar automatización, reducción de costos y manejo

de datos a tiempo real.

Estrategia: Mantener una base de datos que contenga información relacionada al

rendimiento académico y datos personales de los clientes.

Políticas: La Unidad de Formación manejará los datos de manera estrictamente

confidencial.

Objetivo:

3. Orientar a todos los usuarios a lo largo del proceso formativo y

atender la demanda de los diversos sectores de la sociedad.

Estrategia: Crear un área de Orientación Formativa


Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa

deberá contar con personal calificado que ofrezca soluciones a las

inquietudes de los estudiantes y profesores.

La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa

llevará a cabo consejos de estudiantes y profesores periódicamente.

Estrategia: Crear un área de Atención al Cliente

Políticas: La Unidad de Formación a través del área de Atención al Cliente

facilitará información que especifique los objetivos a alcanzar, costos,

duración en horas, requisitos y contenido general de los programas

ofertados.

Objetivo:

4. Promover y desarrollar la cultura emprendedora.

Estrategia: Organizar y ofrecer foros, ferias, debates, conferencias y otros eventos

para la comunidad universitaria e interesados.


Políticas:

• La Unidad de Formación deberá promover eventos alineados a

situaciones de actualidad, en el ámbito del mundo de los negocios y sus

nuevas estrategias, comportamiento de los mercados, innovaciones

tecnológicas y temas de interés social.

Estrategia: Diseñar programas formativos que permitan desarrollar competencias,

conocimientos y habilidades emprendedoras.

Políticas:

• La Unidad de Formación deberá diseñar programas que contengan como

fundamento el desarrollo de capacidades y el estimulo de la creatividad e

innovación, liderazgo, auto-confianza, tenacidad, comunicación,

negociación, responsabilidad, honestidad y altruismo, así como los

aspectos prácticos de la formación y administración de PyME.

• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán

contemplar entre sus objetivos específicos que los estudiantes dominen

de forma equitativa la teoría y práctica relacionada con la elaboración de

un plan de negocios, la habilidad de identificar, analizar, evaluar y

construir oportunidades, la maduración de una visión, la calificación de

riesgos, la construcción de una red de relaciones, el contacto con la


realidad y su interpretación, así como todos los todos los aspectos

necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en marcha y

administración de un negocio.

• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán de

abordar temas sobre los diversos mercados de la economía, sus

características y estrategias para su penetración.

• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán utilizar

como mecanismos didácticos los seminarios, estudios de casos, juego de

empresas, juego de roles, lecciones magistrales y actividades que

permitan la interacción directa entre el formador y el aprendiz.

• Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán ofrecer

acceso on line a material guía y mantener comunicación virtual formador -

aprendiz.

• Los facilitadores encargados de impartir los programas diseñados por la

Unidad de Formación deben conocer el perfil del emprendedor, y a su vez

estar capacitados para formular los cuestionamientos que generen

procesos creativos, e induzcan el autoanálisis y las reflexiones necesarias

para que el estudiante internalice el contenido de los programa.


Administración de recursos

Control de Estudios

Orientación y Atención de la

Demanda

Diseño de Programas

Figura No. 60. Areas Funcionales de la Unidad de Formación


Areas Funcionales Objetivo Estrategias Políticas

Administración de RecursosAdministrar y velar por las necesidades de recursos humanos,

financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la unidad de formación.

Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Formación a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control

reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una desus áreas funcionales.

- La Unidad de Formación determinará el número de personas que asistirán a los cursos en función de la estructura y objetivosplanteados en el diseño de cada uno de los programas.

- La Unidad de Formación impartirá aquellos cursos permitan cubrir al menos sus costos operativos.

- La Unidad de Formación deberá publicar una propuesta académica que permita mantener informados a los clientes potenciales antesde llevar a cabo el proceso de inscripción.

- La Unidad de Formación llevará a cabo procesos de inscripción on line , a fin de alcanzar automatización, reducción de costos y manejode datos a tiempo real.

Mantener una base de datos que contenga información relacionada al rendimiento académico y datos personales de los clientes.

- La Unidad de Formación manejará los datos de manera estrictamente confidencial.

- La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa deberá contar con personal calificado que ofrezca soluciones a lasinquietudes de los estudiantes y profesores.

- La Unidad de Formación a través del área de Orientación Formativa llevará a cabo consejos de estudiantes y profesoresperiódicamente.

Crear un área de Atención al Cliente- La Unidad de Formación a través del área de Atención al Cliente facilitará información que especifique los objetivos a alcanzar, costos,duración en horas, requisitos y contenido general de los programas ofertados.

Organizar y ofrecer foros, ferias, debates, conferencias y otros eventos para la comunidad universitaria e interesados.

- La Unidad de Formación deberá promover eventos alineados a situaciones de actualidad, en el ámbito del mundo de los negocios y sus nuevas estrategias, comportamiento de los mercados, innovaciones tecnológicas y temas de interés social.

- La Unidad de Formación deberá diseñar programas que contengan como fundamento el desarrollo de capacidades y el estimulo de lacreatividad e innovación, liderazgo, auto-confianza, tenacidad, comunicación, negociación, responsabilidad, honestidad y altruismo, asícomo los aspectos prácticos de la formación y administración de PyME.

· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán contemplar entre sus objetivos específicos que los estudiantes dominen de forma equitativa la teoría y práctica relacionada con la elaboración de un plan de negocios, la habilidad de identificar, analizar, evaluar yconstruir oportunidades, la maduración de una visión, la calificación de riesgos, la construcción de una red de relaciones, el contacto conla realidad y su interpretación, así como todos los todos los aspectos necesarios para hacer efectiva y eficaz la puesta en marcha yadministración de un negocio.

· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán de abordar temas sobre los diversos mercados de la economía, suscaracterísticas y estrategias para su penetración.

· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán utilizar como mecanismos didácticos los seminarios, estudios decasos, juego de empresas, juego de roles, lecciones magistrales y actividades que permitan la interacción directa entre el formador y elaprendiz.

· Los programas diseñados por la Unidad de Formación deberán ofrecer acceso on line a material guía y mantener comunicación virtualformador - aprendiz.

· Los facilitadores encargados de impartir los programas diseñados por la Unidad de Formación deben conocer el perfil del emprendedor,y a su vez estar capacitados para formular los cuestionamientos que generen procesos creativos, e induzcan el autoanálisis y lasreflexiones necesarias para que el estudiante internalice el contenido de los programa.

Orientación y Atención de la Demanda

Control de Estudios

Tabla 68 Diseño de la Unidad de Formación

Determinar la capacidad de personas a recibir por cada curso.

Dirigir y coordinar la administración de los cursos y grupos involucrados en el proceso formativo mediante un área de Control

de Estudios.Establecer procesos de inscripción que permitan cuantificar y distribuir los

cursos y grupos de manera eficiente.

Orientar a todos los usuarios a lo largo del proceso formativo y atender la demanda de los diversos sectores de la sociedad.

Crear un área de Orientación Formativa

Promover y desarrollar la cultura emprendedora.

Diseñar programas formativos que permitan desarrollar competencias, conocimientos y habilidades emprendedoras.



Diseño de la Unidad de Investigación

Misión:

Satisfacer las necesidades de investigación de la sociedad mediante

la conformación de equipos interdisciplinarios y proactivos, dentro de un

ambiente laboral participativo que estimule la capacidad emprendedora,

generando conocimientos que contribuyan con el desarrollo social y

económico del país, bajo un criterio objetivo, transparente y veraz.

Objetivo:

1. Administrar información y data actualizada, así como velar por las

necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de

mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas

funcionales de la Unidad de Investigación.

Estrategia:

Crear un área de Recepción, Recaudación y Administración de

Recursos.


Políticas:

• La Unidad de Investigación a través del área de Recepción, Recaudación

y Administración de Recursos establecerá alianzas estratégicas con los

principales diarios de circulación nacional, editoriales nacionales e

internacionales, revistas de subscripción de interés, agencias de noticias,

instituciones educativas y organizaciones públicas o privadas de

información que faciliten material para la investigación.


y Administración de Recursos mantendrá un contacto directo con la

UNIMET y otras organizaciones e instituciones publicas o privadas que

puedan suministrar información y data necesaria.


y Administración de Recursos organizará la información y data según su

tópico obedeciendo a un código.


y Administración de Recursos establecerá como mecanismos de

comunicación y control reuniones e informes periódicos para atender los

requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de

cada una de sus áreas funcionales.


Objetivo:

2. Proporcionar las metodologías y técnicas necesarias para el

procesamiento de información en la generación de conocimiento.

Estrategia:

Crear un área de Procesamiento de Información.

Políticas:

• La Unidad de Investigación a través del área de Procesamiento de

Información identificará el conocimiento a generar a través de un informe

preliminar que precise los objetivos propuestos.


Información analizará las alternativas a utilizar para el procesamiento de

la información en función del tiempo, precisión de los resultados y los

costos que genere.


Información propondrá la mejor alternativa acompañada de un análisis de

sensibilidad basado en tiempo, precisión y costos que facilite la decisión

del cliente.


Información conformará equipos interdisciplinarios y proactivos,


integrados por investigadores emprendedores capaces de enfocar las

cosas tal y como se ven, contar con criterio de realidad, sentido critico,

poder creador, percepción o conocimiento claro de una idea o verdad, y

capacidad de trabajar en equipo.


Información utilizará el estudio del método de caso como instrumento

para la investigación de una realidad con fines exploratorios.


Información deberá realizar como actividad principal el desarrollo de

proyectos enfocados en las áreas de las Ciencias Económicas y Sociales

y la Emprendeduría.

Objetivo:

3. Ofrecer y mantener información y data actualizada.

Estrategia:

Crear un banco de documentación que contenga información bajo las

modalidades de base de dato, hemeroteca, biblioteca, internet y

documentales.


Políticas:

• La Unidad de Investigación deberá ofrecer acceso virtual y físico a la

información que contenga el banco de documentación.

Estrategia:

Facilitar acceso a tecnologías de información.

Políticas:

• La Unidad de Investigación deberá trabajar en conjunto con el

Departamento Técnico del Centro de Emprendedores.

Estrategia:

Establecer una alianza estratégica que permita contar con los servicios

prestados por la Biblioteca Pedro Grases de la UNIMET, y a su vez dotarla

de material generado por la Unidad de Investigación.

Políticas:

• La Unidad de Investigación junto con la Biblioteca Pedro Grases

formularán una normativa para los usuarios que no pertenezcan a la

comunidad unimetana.


Estrategia:

Organizar seminarios, charlas y ferias de tópicos de interés para la

difusión de conocimiento.

Políticas:

• La Unidad de Investigación programará estas actividades tomando en

consideración la actualidad del tema, el aporte que genere, y peticiones

de los usuarios.

Objetivos:

4. Atender las demandas de los diversos sectores de la sociedad.

Estrategia:

Crear un área de Atención al Cliente.

Políticas:

• La Unidad de Investigación aplicará mecanismos de autocontrol que le

permitan al área de Atención al Cliente conocer la capacidad de

respuesta a la demanda.

• La Unidad de Investigación mediante el área de Atención al Cliente

deberá cumplir con la entrega del material en el tiempo acordado.


Recepción Recaudación y

Administración de Recursos

Procesamiento de Información

Almacenamiento de Información

Atención de la Demanda y Entrega

de Investigaciones

Figura No. 61. Areas Funcionales de la Unidad de Investigación



Aquí va la Tabla 69 Diseño de la Unidad de Investigación


Diseño de la Unidad de Servicios

Misión:

Operar dentro de un ambiente laboral motivado por la excelencia,

trabajo en equipo, innovación y liderazgo, ofreciendo herramientas que

permitan a los emprendedores la formulación de planes de negocios

visionarios y sostenibles, proporcionando alternativas de financiamiento

y recursos necesarios para el desarrollo y puesta en marcha de sus

proyectos, así como asistir a las empresas en la optimización de

procesos y generación de estrategias flexibles al cambio, generando

rentabilidad, soluciones y ventajas competitivas que contribuyan con el

desarrollo económico y social del país.

Objetivos:

1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,


una de las áreas funcionales de la Unidad de Servicios, y a su vez

recibir la demanda que generen los emprendedores y negocios en

marcha.


Estrategia:

Crear un área de Administración de Recursos.

Políticas:

• La Unidad de Servicios a través del área de Administración de Recursos

establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e

informes periódicos para atender los requerimientos humanos,

financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una de sus áreas

funcionales.

Estrategias:

Crear un área de Atención al Cliente.

Políticas:

• El área de Atención al Cliente deberá diseñar un formato que recaude

información y datos personales del emprendedor o equipo, el concepto de

negocio y el nivel de maduración del mismo, con la finalidad de atender y

canalizar la demanda generada por los emprendedores, y a su vez

proporcionar a la Unidad de Servicios la esencia de la idea o proyecto de

negocio.


• El área de Atención al Cliente atenderá la demanda generada por los

negocios en marcha planificando un cronograma de reuniones y

entrevistas entre la empresa-cliente y el área funcional respectiva al caso.

• La Unidad de Servicios asegurará la confidencialidad y transparencia en

el manejo de la información suministrada por los emprendedores y

empresas, mediante un contrato de confidencialidad que resguarden los

intereses de ambas partes.

Objetivo:

2. Recibir, canalizar y mantener un seguimiento de las ideas de

negocios o proyectos formulados por los emprendedores.

Estrategia:

Creación de un Assesment Center (Centro de Asesoramiento) que

contribuya con el desarrollo de la idea o proyecto y su capacidad de

sobrevivir en el mercado abierto.

Políticas:

• El Assesment Center atenderá los proyectos o ideas de negocios

considerando la información suministrada por el emprendedor a través del

formato diseñado y distribuido por el área de Atención al Cliente.


• El Assesment Center deberá conformar una Junta Asesora, integrada por

personal con visión global y emprendedora, conocedores de las distintas

áreas o disciplinas de la producción, derecho, mercadeo, tecnología,

diseños de planes de negocios, recursos humanos y finanzas que

identifique mediante entrevistas con los emprendedores las necesidades

formativas, de relacionarse, financieras y de investigación que requieran

sus proyectos, a fin de satisfacerlas canalizándolas a través de las

diversas unidades que conforman el Centro de Emprendedores.

• El Assesment Center deberá designar un asesor guía por proyecto

responsable de asesorar durante la elaboración del plan de negocios,

financiamiento del proyecto y fase inicial de sus operaciones.

Objetivo:

3. Proporcionar herramientas y soluciones integrales que contribuyan a

la formulación de proyectos emprendedores y satisfagan las

necesidades que demanden los negocios en marcha.

Estrategia:

Creación de una Consultora Global que asista a emprendedores y

negocios en marcha.


Políticas:

• La consultora atenderá la demanda generada por los negocios en marcha

obedeciendo al cronograma pautado por el área de Atención al Cliente de

la Unidad de Servicios.

• La consultora deberá ofrecer en sus líneas de servicios una consultoría

económica-financiera, de mercadeo, jurídica, técnica, gerencial y en

planes de negocios que proporcionen a emprendedores y negocios en

marcha estrategias que mejoren el rendimiento a corto y largo plazo, y a

su vez permitan prever y reaccionar ante cambios en la competencia, en

la tecnología y en el mercado donde operan.

• Las consultorías deberán operar de manera integrada y sinérgica,

alineando entre ellas sus objetivos específicos, y a su vez trabajar en

función a un mismo objetivo general.

• La consultora estará integrada por consultores proactivos e innovadores

con visiones globales y emprendedoras, profesionalmente capacitados

para ofrecer soluciones y asistencia en las distintas líneas de servicios

ofrecidas.

• La Consultora Global deberá asegurarse que la implementación de

soluciones incluya la transferencia de conocimientos, de manera que los

emprendedores y empresas no sólo mejoren, sino que tengan la

capacidad de seguir mejorando.


Objetivo:

4. Proporcionar alternativas de financiamiento y recursos necesarios

para el desarrollo y puesta en marcha de negocios mediante la

creación del área de Financiamiento de Proyectos.

Estrategia:

Crear una división destinada a la administración de planes de negocios.

Políticas:

• La división de administración de planes de negocios recibirá y clasificará

los planes y proyectos a través de una base de datos de acuerdo al

mercado para el cual fueron concebidos.

• La división de administración de planes de negocios deberá mantener

una base de datos con potenciales inversionistas, así como sus intereses

y perfiles de inversión.

• La división de administración de planes de negocios implementará

estrategias de mercadeo que permita captar la atención e interés de

potenciales inversionistas en los planes de negocios que incluye la base

de datos.


Estrategia:

Establecer encuentros entre proyectos e inversionistas que permitan

obtener el capital y recursos necesarios para su puesta en marcha.

Políticas:

• La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos

llevará a cabo Rondas de Presentaciones que permitan a los

emprendedores exponer su plan de negocios e intercambiar ideas con

potenciales inversionistas convocados.

• La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos

facilitará a los emprendedores el contacto directo con inversionistas

interesados en sus proyectos.

• Todos los proyectos desarrollados y canalizados a través del Centro de

Emprendedores tendrán el derecho de participar en los encuentros.

Estrategia:

Canalizar la entrega de recursos financieros.


Políticas:

• La Unidad de Servios no participará activamente en la negociación entre

inversionistas y emprendedores; sin embargo el área de Financiamiento

de Proyectos velará por los intereses de ambas partes.

• El Centro de Emprendedores establecerá una alianza estratégica con al

menos una entidad financiera que permita a la Unidad de Servicios

facilitar a los proyectos emprendedores recursos financieros vía créditos a

tasas preferenciales.

• El Centro de Emprendedores como institución tendrá derecho a participar

como inversionista, destinando recursos financieros en cualquiera de los

proyectos generados.

Estrategia:

Establecer la puesta en marcha y control de los proyectos financiados


Políticas:

• La Unidad de Servicios asegurará la constitución de las nuevas empresas

generadas dentro del Centro de Emprendedores facilitando el documento

constitutivo de las mismas, haciendo uso de los servicios ofrecidos dentro

su Consultoría Jurídica.


• La Unidad de Servicios deberá exigir reportes periódicos por parte del

asesor guía asignado en el Assesment Center, con el fin de monitorear el

desenvolvimiento de las operaciones de las nuevas empresas en sus

fases iniciales.

Administración de Recursos y Atención al Cliente

Assesment Center

Consultoría

Financiamiento de Proyectos

Figura No. 62. Areas Funcionales de la Unidad de Servicios



Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Servicios a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicación y control

reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cada una de susáreas funcionales.

- El área de Atención al Cliente deberá diseñar un formato que recaude información y datos personales del emprendedor o equipo, elconcepto de negocio y el nivel de maduración del mismo, con la finalidad de atender y canalizar la demanda generada por losemprendedores, y a su vez proporcionar a la Unidad de Servicios la esencia de la idea o proyecto de negocio.

- El área de Atención al Cliente atenderá la demanda generada por los negocios en marcha planificando un cronograma de reuniones yentrevistas entre la empresa-cliente y el área funcional respectiva al caso.

- La Unidad de Servicios asegurará la confidencialidad y transparencia en el manejo de la información suministrada por los emprendedoresy empresas, mediante un contrato de confidencialidad que resguarden los intereses de ambas partes.

- El Assesment Center atenderá los proyectos o ideas de negocios considerando la información suministrada por el emprendedor a travésdel formato diseñado y distribuido por el área de Atención al Cliente.

- El Assesment Center deberá conformar una Junta Asesora, integrada por personal con visión global y emprendedora, conocedores de lasdistintas áreas o disciplinas de la producción, derecho, mercadeo, tecnología, diseños de planes de negocios, recursos humanos y finanzasque identifique mediante entrevistas con los emprendedores las necesidades formativas, de relacionarse, financieras y de investigación querequieran sus proyectos, a fin de satisfacerlas canalizándolas a través de las diversas unidades que conforman el Centro de Emprendedores.

- El Assesment Center deberá designar un asesor guía por proyecto responsable de asesorar durante la elaboración del plan de negocios,financiamiento del proyecto y fase inicial de sus operaciones.

- La consultora atenderá la demanda generada por los negocios en marcha obedeciendo al cronograma pautado por el área de Atención alCliente de la Unidad de Servicios.

- La consultora deberá ofrecer en sus líneas de servicios una consultoría económica-financiera, de mercadeo, jurídica, técnica, gerencial yen planes de negocios que proporcionen a emprendedores y negocios en marcha estrategias que mejoren el rendimiento a corto y largoplazo, y a su vez permitan prever y reaccionar ante cambios en la competencia, en la tecnología y en el mercado donde operan.

- Las consultorías deberán operar de manera integrada y sinérgica, alineando entre ellas sus objetivos específicos, y a su vez trabajar enfunción a un mismo objetivo general.

- La consultora estará integrada por consultores proactivos e innovadores con visiones globales y emprendedoras, profesionalmentecapacitados para ofrecer soluciones y asistencia en las distintas líneas de servicios ofrecidas.

- La Consultora Global deberá asegurarse que la implementación de soluciones incluya la transferencia de conocimientos, de manera quelos emprendedores y empresas no sólo mejoren, sino que tengan la capacidad de seguir mejorando.

- La división de administración de planes de negocios recibirá y clasificará los planes y proyectos a través de una base de datos de acuerdoal mercado para el cual fueron concebidos.

- La división de administración de planes de negocios deberá mantener una base de datos con potenciales inversionistas, así como susintereses y perfiles de inversión.

- La división de administración de planes de negocios implementará estrategias de mercadeo que permita captar la atención e interés depotenciales inversionistas en los planes de negocios que incluye la base de datos.

- La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos llevará a cabo Rondas de Presentaciones que permitan a losemprendedores exponer su plan de negocios e intercambiar ideas con potenciales inversionistas convocados.

- La Unidad de Servicios a través del área de Financiamiento de Proyectos facilitará a los emprendedores el contacto directo coninversionistas interesados en sus proyectos.

- Todos los proyectos desarrollados y canalizados a través del Centro de Emprendedores tendrán el derecho de participar en los encuentros.

- La Unidad de Servios no participará activamente en la negociación entre inversionistas y emprendedores; sin embargo el área deFinanciamiento de Proyectos velará por los intereses de ambas partes.- El Centro de Emprendedores establecerá una alianza estratégica con al menos una entidad financiera que permita a la Unidad de Serviciosfacilitar a los proyectos emprendedores recursos financieros vía créditos a tasas preferenciales.

- El Centro de Emprendedores como institución tendrá derecho a participar como inversionista, destinando recursos financieros encualquiera de los proyectos generados.

- La Unidad de Servicios asegurará la constitución de las nuevas empresas generadas dentro del Centro de Emprendedores facilitando eldocumento constitutivo de las mismas, haciendo uso de los servicios ofrecidos dentro su Consultoría Jurídica.

- La Unidad de Servicios deberá exigir reportes periódicos por parte del asesor guía asignado en el Assesment Center , con el fin demonitorear el desenvolvimiento de las operaciones de las nuevas empresas en sus fases iniciales.

Assesment Center

Tabla 70Diseño de la Unidad de Servicios

Crear un área de atención al cliente

Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la Unidad de Servicios, y a su vez recibir la demanda que generen los

emprendedores y negocios en marcha.

Creación de un Assesment Center (Centro de Asesoramiento) que contribuya con el desarrollo de la idea o proyecto y su capacidad de

sobrevivir en el mercado abierto.

Recibir, canalizar y mantener un seguimiento de las ideas de negocios o proyectos formulados por los emprendedores.

Administración de Recursos y Atención al

Cliente

Establecer la puesta en marcha y control de los proyectos financiados dentro del Centro de Emprendedores.

Proporcionar alternativas de financiamiento y recursos necesarios para el desarrollo y puesta en marcha de

negocios mediante la creación del área de Financiamiento de Proyectos.

Proporcionar herramientas y soluciones integrales que contribuyan a la formulación de proyectos emprendedores y satisfagan las necesidades que demanden los negocios en

marcha.

ConsultoríaCreación de una Consultora Global que asista a emprendedores y

negocios en marcha.

Crear una división destinada a la administración de planes de negocios.

Establecer encuentros entre proyectos e inversionistas que permitan obtener el capital y recursos necesarios para su puesta en marcha.

Canalizar la entrega de recursos financieros.

Financiamiento de Proyectos


Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales

Misión:

Ser el vínculo entre los organismos internos y externos al Centro de

Emprendedores, transmitiendo una imagen sólida que permita establecer

redes de contactos que faciliten la obtención de recursos, así como servir de

apoyo en el desarrollo de eventos y en la difusión del espíritu emprendedor

en la sociedad, operando dentro de un ambiente laboral, participativo,

dinámico y proactivo integrado por personal con alta capacidad de

negociación, y relacionarse públicamente.

Objetivo:

1. Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos,


una de las áreas funcionales de la Unidad de Relaciones

Institucionales, así como estimular el aprendizaje organizacional y

la mejora permanente de las relaciones internas de cada una de las

Unidades del Centro de Emprendedores.

Estrategia:

Crear un área de Administración de Recursos.


Políticas:

• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de

Administración de Recursos establecerá como mecanismos de

comunicación y control reuniones e informes periódicos para atender los

requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de

cada una de sus áreas funcionales.

Estrategia:

Crear un área de Relaciones Internas que facilite el proceso de

retroalimentación entre cada una de las Unidades del Centro de

Emprendedores.

Políticas:

• El área de Relaciones Internas establecerá comunicación entre cada una

de las unidades del Centro de Emprendedores mediante una red interna

(intranet) y pautando reuniones periódicamente.

• El área de Relaciones Internas se encargará de complementar las

actividades entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores

con el objetivo de generar conocimientos integrales.


Objetivo:

2. Diseñar y coordinar procesos de interacción con los diversos

sectores de la sociedad, para crear una interfase consistente entre el

Centro de Emprendedores y el entorno que lo rodea.

Estrategia:

Crear un área de Relaciones Externas que detecte y establezca

vínculos entre el Centro de Emprendedores, organismos externos y la

comunidad.

Políticas:

• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones

Externas deberá elaborar propuestas de trabajos en conjunto con

organismos internos y externos al centro.


Externas deberá establecer convenios con otras instituciones, así como

con organizaciones públicas y privadas con el fin de facilitar a los

emprendedores acceso a becas estudiantiles, oportunidades de

pasantías, oportunidades de empleos, descuentos en cursos y seminarios

de interés, temas de investigación e intercambios con universidades

extranjeras.



Externas deberá establecer contactos con otras instituciones que

complementen las actividades de las unidades de formación,

investigación y servicios del Centro de Emprendedores.


Externas deberá propiciar relaciones de B2B (Business to Business) entre

empresas y el Centro de Emprendedores, con el fin de intercambiar

recursos que beneficien a ambas partes.


Externas deberá satisfacer necesidades de los sectores desasistidos de

la sociedad, mediante la coordinación de trabajo voluntario con cada una

de las unidades que conforman el Centro de Emprendedores.

Objetivo:

3. Coordinar y gestionar la organización de eventos que contribuyan

con la difusión del espíritu emprendedor en la sociedad.

Estrategia:

Crear un área de Eventos y Protocolo.


Política:

• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y

Protocolo organizará y desarrollará foros, ferias, debates, conferencias y

otros eventos alineados con el emprendedurismo propuestos por cada

una de las unidades del Centro de Emprendedores, a su vez establecerá

alianzas estratégicas con la UNIMET y otras instituciones que realicen las

mismas actividades.

• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y

Protocolo deberá llevar un registro de los eventos realizados para

conformar una memoria histórica, a fin de estimular una tradición

emprendedora, y asistir en el uso de formalidades, símbolos y

distinciones del Centro de Emprendedores.

Objetivo:

4. Coordinar y gestionar la promoción de los eventos organizados y

difusión de noticias y comunicados de interés público, así como

atender y mantener informados a los emprendedores.

Estrategia:

Crear el área de Comunicaciones.


Políticas:

• La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de

Comunicaciones difundirá eventos, noticias y comunicados haciendo uso

de material promocional (P.O.P), Página Web y revista del Centro de

Emprendedores, y otros medios de comunicación que destinen espacios

al área de la emprendeduría, la investigación, la formación y los negocios.

Estrategia:

Crear el Centro de Información y Asesoría al Emprendedor (CIAE)

Políticas:

• El CIAE en conjunto con el Departamento de Mercadeo deberá diseñar e

implementar campañas publicitarias orientadas a motivar e incentivar la

capacidad emprendedora de la comunidad Unimetana y la sociedad en

general.

• El CIAE utilizará como mecanismos para informar a los interesados en

hacer uso de los servicios que se ofrecen dentro del Centro de

Emprendedores, Página Web, boletines informativos vía e-mail, charlas

y conferencias entre otros.

• El CIAE deberá establecer una alianza estratégica con el CIUNIMET

(Centro de Información de la Universidad Metropolitana) a fin de brindar


información acerca de todos los servicios que se ofrecen dentro de la

UNIMET, considerando aquellos ofrecidos por el Centro de

Emprendedores.

Administración de Recursos y

Relaciones Internas

Relaciones Externas

Eventos y Protocolo

Comunicaciones y CIAE

Figura No. 63. Areas Funcionales de la Unidad de Relaciones Institucionales



Crear un área de Administración de Recursos.- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Administración de Recursos establecerá como mecanismos de comunicacióny control reuniones e informes periódicos para atender los requerimientos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos de cadauna de sus áreas funcionales.

- El área de Relaciones Internas establecerá comunicación entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores mediante una redinterna (intranet) y pautando reuniones periódicamente.

- El área de Relaciones Internas se encargará de complementar las actividades entre cada una de las unidades del Centro de Emprendedores con el objetivo de generar conocimientos integrales.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá elaborar propuestas de trabajos en conjunto conorganismos internos y externos al centro.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá establecer convenios con otras instituciones, asícomo con organizaciones públicas y privadas con el fin de facilitar a los emprendedores acceso a becas estudiantiles, oportunidades depasantías, oportunidades de empleos, descuentos en cursos y seminarios de interés, temas de investigación e intercambios conuniversidades extranjeras.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá establecer contactos con otras instituciones quecomplementen las actividades de las unidades de formación, investigación y servicios del Centro de Emprendedores.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá propiciar relaciones de B2B (Business toBusiness) entre empresas y el Centro de Emprendedores, con el fin de intercambiar recursos que beneficien a ambas partes.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Relaciones Externas deberá satisfacer necesidades de los sectoresdesasistidos de la sociedad, mediante la coordinación de trabajo voluntario con cada una de las unidades que conforman el Centro deEmprendedores.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y Protocolo organizará y desarrollará foros, ferias, debates,conferencias y otros eventos alineados con el emprendedurismo propuestos por cada una de las unidades del Centro de Emprendedores, asu vez establecerá alianzas estratégicas con la UNIMET y otras instituciones que realicen las mismas actividades.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Eventos y Protocolo deberá llevar un registro de los eventos realizados paraconformar una memoria histórica, a fin de estimular una tradición emprendedora, y asistir en el uso de formalidades, símbolos y distincionesdel Centro de Emprendedores.

- La Unidad de Relaciones Institucionales a través del área de Comunicaciones difundirá eventos, noticias y comunicados haciendo uso dematerial promocional (P.O.P),Página Web y revista del Centro de Emprendedores, y otros medios de comunicación que destinen espacios alárea de la emprendeduría, la investigación, la formación y los negocios.

- El CIAE en conjunto con el Departamento de Mercadeo deberá diseñar e implementar campañas publicitarias orientadas a motivar eincentivar la capacidad emprendedora de la comunidad Unimetana y la sociedad en general.

- El CIAE utilizará como mecanismos para informar a los interesados en hacer uso de los servicios que se ofrecen dentro del Centro deEmprendedores, Página Web, boletines informativos vía e-mail, charlas y conferencias entre otros.

- El CIAE deberá establecer una alianza estratégica con el CIUNIMET (Centro de Información de la Universidad Metropolitana) a fin de brindarinformación acerca de todos los servicios que se ofrecen dentro de la UNIMET, considerando aquellos ofrecidos por el Centro deEmprendedores.


Coordinar y gestionar la organización de eventos que contribuyan con la difusión del espíritu emprendedor en la

sociedad.Crear un área de Eventos y Protocolo.

Coordinar y gestionar la promoción de los eventos organizados y difusión de noticias y comunicados de interés

público, así como atender y mantener informados a los emprendedores.

Comunicaciones y CIAE

Eventos y Protocolo

Crear el área de Comunicaciones.

Crear el Centro de Información y Asesoría al Emprendedor (CIAE)

Administración de Recursos y Relaciones

Internas

Diseñar y coordinar procesos de interacción con los diversos sectores de la sociedad, para crear una interfase consistente entre el Centro de Emprendedores y el entorno que lo rodea.

Tabla 71Diseño de la Unidad de Relaciones Institucionales

Crear un área de Relaciones Internas que facilite el proceso de retroalimentación entre cada una de las Unidades del Centro de

Emprendedores.

Administrar y velar por las necesidades de recursos humanos, financieros, legales, de mercadeo y técnicos que presenten cada una de las áreas funcionales de la Unidad

de Relaciones Institucionales, así como estimular el aprendizaje organizacional y la mejora permanente de las

relaciones internas de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores.

Relaciones Externas

Crear un área de Relaciones Externas que detecte y establezca vínculos entre el Centro de Emprendedores, organismos externos y la

comunidad.


Formación Relaciones Institucionales

Administración de

recursos

Control de Estudios

Administración de

Recursos y Relaciones Internas

Relaciones Externas


Orientación y Atención

de la Demanda

Eventos y Protocolo

Comunicaciones y

CIAE

Investigación Servicios Recepción

Recaudación y Administración de

Recursos

Procesamiento de

Información

Administración de

Recursos y Atención al Cliente

Assesment Center

Almacenamiento de

Información

Atención de la

Demanda y Entrega de Investigaciones

Consultoría

Financiamiento de

Proyectos

Figura No. 64. Areas Funcionales de las Unidades del Centro de

Emprendedores



3. Organización de Apoyo:

Objetivo:

1. Proveer todos los recursos necesarios para lograr el funcionamiento

operativo del Centro de Emprendedores.

Estrategia:

Crear un Departamento de Finanzas.

Política:

• El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de

comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de

Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de

Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades de tipo

financieras que requieran.

• El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de

comunicación y control reuniones e informes periódicos con los

departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las

necesidades de tipo financieras que requieran.


• El Departamento de Finanzas deberá estar conformado por personal con

una sólida formación financiera y administrativa, orientación corporativa,

visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y

comprensión del entorno, sus mercados y la economía.

• El Departamento de Finanzas deberá planificar y controlar el presupuesto


• El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre el manejo y

distribución de los flujos de efectivo generados durante las operaciones


• El Departamento de Finanzas deberá manejar la contabilidad del Centro

de Emprendedores.

• El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre las modalidades de

financiamiento e inversiones que contribuyan con el crecimiento del


• El Departamento de Finanzas deberá alinear sus operaciones con las

estrategias generales del Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá

bajo los lineamientos establecidos por su estructura financiera.

• El Departamento de Finanzas estará bajo la coordinación y dirección de

un Gerente General.


Estrategia:

Crear un Departamento Mercadeo.

Políticas:

• El Departamento de Mercadeo deberá dar a conocer al Centro de

Emprendedores como organización, y a cada una de las Unidades que lo

conforman.

• El Departamento de Mercadeo deberá estar conformado por personal con

una alta capacidad de creatividad e innovación, orientación corporativa,

visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y

comprensión del entorno y de la nueva economía.

• El Departamento de Mercadeo deberá hacer uso de Internet y otros

sistemas de información que permitan apoyar y desarrollar estrategias de

mercadeo innovadoras.

• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan al

Centro de Emprendedores introducirse y permanecer en mercados

competitivos.

• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan

monitorear los mercados e identificar oportunidades, debilidades,

fortalezas y amenazas del entorno.


• El Departamento de Mercadeo deberá diseñar campanas que persigan

generar y mantener fidelidad entre los clientes y el Centro de

Emprendedores.

• El Departamento de Mercadeo estará bajo la coordinación y dirección de

un Gerente General.

• El Departamento de Mercadeo deberá alinear sus operaciones con las

estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.

• El Departamento de Mercadeo deberá llevar a cabo estudios e

investigaciones de mercado a fin de identificar ideas de negocios que

satisfagan necesidades demandadas por la sociedad, y de esta manera

crear un Banco de Ideas.

Estrategia:

Crear un Departamento Recursos Humanos.

Políticas:

• El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos

de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de


Emprendedores, con el fin satisfacer las necesidades de tipo humano que

requieran.


• El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos

de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los

Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin satisfacer las

necesidades de tipo humano que requieran.

• El Departamento de Recursos Humanos deberá estar conformado por

personal con conocimientos en el campo de las relaciones industriales, la

psicología, así como poseer orientación corporativa y visión

emprendedora.

• El Departamento de Recursos Humanos deberá seleccionar y reclutar,

capacitar y desarrollar a las personas más calificadas disponibles en el

mercado laboral, y a su vez definir el perfil de los puestos de trabajo de

cada una de las unidades y departamentos del Centro de

Emprendedores.

• El Departamento de Recursos Humanos trabajará en función de hacer

sentir al personal como integrantes importantes de la organización, y

basará las relaciones interpersonales en amplios valores éticos.

• El Departamento de Recursos Humanos deberá mantener la equidad y

armonía, promoviendo un ambiente laboral participativo y realizando

actividades que permitan la integración del personal.


• El Departamento de Recursos Humanos establecerá las políticas de

sueldos, salarios, beneficios y desarrollo de su carrera en función de la

meritocracia.

• El Departamento de Recursos Humanos a través de la Unidad de

Relaciones Institucionales establecerá alianzas estratégicas con

organizaciones encargadas de canalizar la demanda y oferta del mercado

laboral.

• El Departamento de Recursos Humanos estará bajo la coordinación y

dirección de un Gerente General.

• El Departamento de Recursos Humanos deberá alinear sus operaciones

con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.

Estrategia:

Crear un Departamento Técnico.

Políticas:

• El Departamento Técnico establecerá como mecanismos de

comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de


Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades técnicas


relacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware,

software y sistemas de comunicación.

• El Departamento Técnico establecerá como mecanismos de

comunicación y control, reuniones e informes periódicos con los

Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las

necesidades técnicas relacionadas con el suministro de equipos

audiovisuales, hardware, software y sistemas de comunicación.

• El Departamento Técnico brindará soporte y asistencia técnica a todo el


• El Departamento Técnico deberá suministrar al Centro de Emprendedores

equipos que respondan a las más avanzadas tecnologías.

• El Departamento Técnico a través de la Unidad de Relaciones

Institucionales establecerá alianzas estratégicas con proveedores de

hardware, software, equipos audiovisuales y sistemas de comunicación

que contribuyan con la eficiencia y eficacia operativa.

• El Departamento Técnico deberá estar conformado por personal con

amplios conocimientos en el campo de la tecnología de información y a

su vez poseer una visión emprendedora y gerencial.

• El Departamento Técnico estará bajo la coordinación y dirección de un

Gerente General.


• El Departamento Técnico deberá alinear sus estrategias con los objetivos

generales que persigue el Centro de Emprendedores.

Estrategia:

Crear un Departamento Legal

Políticas:

• El Departamento Legal brindará asistencia jurídica al Centro de

Emprendedores como organización.

• El Departamento Legal deberá velar por la integridad jurídica del Centro

de Emprendedores como organización.

• El Departamento Legal deberá estar conformado por personal con una

sólida formación jurídica e intelectual, orientación corporativa, visión

emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías y

comprensión del entorno y de la nueva economía.

• El Departamento Legal deberá elaborar y manejar los contratos que

resguarden los intereses y cumplan con las políticas del Centro de

Emprendedores.

• El Departamento Legal estará bajo la coordinación y dirección de un

Gerente General.


• El Departamento Legal deberá alinear sus operaciones con las

estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores, y a su

vez se regirá bajo los lineamiento establecidos por su estructura jurídica,

leyes venezolanas vigentes.

Objetivo Estrategias Políticas

- El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores,con el fin de satisfacer las necesidades de tipo financieras que requieran.

- El Departamento de Finanzas establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades de tipofinancieras que requieran.

- El Departamento de Finanzas deberá estar conformado por personal con una sólida formación financiera y administrativa, orientación corporativa, visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías ycomprensión del entorno, sus mercados y la economía.

- El Departamento de Finanzas deberá planificar y controlar el presupuesto del Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre el manejo y distribución de los flujos de efectivo generados durante las operaciones del Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Finanzas deberá manejar la contabilidad del Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Finanzas deberá decidir sobre las modalidades de financiamiento e inversiones que contribuyan con el crecimiento del Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Finanzas deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales del Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá bajo los lineamientos establecidos por su estructura financiera.

- El Departamento de Finanzas estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.

- El Departamento de Mercadeo deberá dar a conocer al Centro de Emprendedores como organización, y a cada una de las Unidades que lo conforman.

- El Departamento de Mercadeo deberá estar conformado por personal con una alta capacidad de creatividad e innovación, orientación corporativa, visión emprendedora y gerencial, dominios de las nuevas tecnologías ycomprensión del entorno y de la nueva economía.

- El Departamento de Mercadeo deberá hacer uso de Internet y otros sistemas de información que permitan apoyar y desarrollar estrategias de mercadeo innovadoras .

- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan al Centro de Emprendedores introducirse y permanecer en mercados competitivos.

- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar estrategias que permitan monitorear los mercados e identificar oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas del entorno.

- El Departamento de Mercadeo deberá diseñar campanas que persigan generar y mantener fidelidad entre los clientes y el Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Mercadeo estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.

- El Departamento de Mercadeo deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.

- El Departamento de Mercadeo deberá llevar a cabo estudios e investigaciones de mercado a fin de identificar ideas de negocios que satisfagan necesidades demandadas por la sociedad, y de esta manera crear un Banco deIdeas.

Tabla 72 Organización de Apoyo


Crear un Departamento de

Finanzas.

Proveer todos los recursos

necesarios para lograr el

funcionamiento operativo del


Crear un Departamento

Mercadeo.


- El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro deEmprendedores, con el fin satisfacer las necesidades de tipo humano que requieran.

- El Departamento de Recursos Humanos establecerá como mecanismos de comunicación y control reuniones e informes periódicos con los Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin satisfacer las necesidades detipo humano que requieran.

- · El Departamento de Recursos Humanos deberá estar conformado por personal con conocimientos en el campo de las relaciones industriales, la psicología, así como poseer orientación corporativa y visión emprendedora.

- · El Departamento de Recursos Humanos deberá seleccionar y reclutar, capacitar y desarrollar a las personas más calificadas disponibles en el mercado laboral, y a su vez definir el perfil de los puestos de trabajo de cada una delas unidades y departamentos del Centro de Emprendedores.

- · El Departamento de Recursos Humanos trabajará en función de hacer sentir al personal como integrantes importantes de la organización, y basará las relaciones interpersonales en amplios valores éticos.

- · El Departamento de Recursos Humanos deberá mantener la equidad y armonía, promoviendo un ambiente laboral participativo y realizando actividades que permitan la integración del personal.

- · El Departamento de Recursos Humanos establecerá las políticas de sueldos, salarios, beneficios y desarrollo de su carrera en función de la meritocracia.

- · El Departamento de Recursos Humanos a través de la Unidad de Relaciones Institucionales establecerá alianzas estratégicas con organizaciones encargadas de canalizar la demanda y oferta del mercado laboral.

- · El Departamento de Recursos Humanos estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.

- El Departamento de Recursos Humanos deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores.

- ElDepartamentoTécnico establecerá como mecanismosde comunicación y control reuniones e informes periódicos con el área de Administración de Recursos de cada una de las Unidades del Centro de Emprendedores,con el fin de satisfacer las necesidades técnicas relacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware , software y sistemas de comunicación.

- ElDepartamentoTécnico establecerá como mecanismosde comunicación y control, reuniones e informes periódicos con los Departamentos del Centro de Emprendedores, con el fin de satisfacer las necesidades técnicasrelacionadas con el suministro de equipos audiovisuales, hardware , software y sistemas de comunicación.

- El Departamento Técnico brindará soporte y asistencia técnica a todo el Centro de Emprendedores.

- El Departamento Técnico deberá suministrar al Centro de Emprendedores equipos que respondan a las más avanzadas tecnologías.

- ElDepartamentoTécnico a través de la Unidadde Relaciones Institucionalesestablecerá alianzas estratégicas con proveedores de hardware , software , equipos audiovisuales y sistemas de comunicación que contribuyancon la eficiencia y eficacia operativa.

- El Departamento Técnico deberá estar conformado por personal con amplios conocimientos en el campo de la tecnología de información y a su vez poseer una visión emprendedora y gerencial.

- El Departamento Técnico estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.

- El Departamento Técnico deberá alinear sus estrategias con los objetivos generales que persigue el Centro de Emprendedores.







Recursos Humanos.


Técnico.


- El Departamento Legal brindará asistencia jurídica al Centro de Emprendedores como organización.

- El Departamento Legal deberá velar por la integridad jurídica del Centro de Emprendedores como organización.

- ElDepartamentoLegal deberá estar conformado por personal con una sólida formación jurídica e intelectual,orientación corporativa, visión emprendedoray gerencial, dominiosde las nuevas tecnologías y comprensión delentorno y de la nueva economía.

- El Departamento Legal deberá elaborar y manejar los contratos que resguarden los intereses y cumplan con las políticas del Centro de Emprendedores.

- El Departamento Legal estará bajo la coordinación y dirección de un Gerente General.

- El DepartamentoLegal deberá alinear sus operaciones con las estrategias generales que persigue el Centro de Emprendedores, y a su vez se regirá bajo los lineamiento establecidos por su estructura jurídica, leyesvenezolanas vigentes



Legal






Junta Gerencial

DirecciónEjecutiva

Departamentode Finanzas

Departamentode Mercadeo

DepartamentoLegal

Departamentode RRHH

DepartamentoTécnico

Figura No. 65. Organigrama Dirección y Control – Apoyo del Centro de

Emprendedores



Junta Gerencial

DirecciónEjecutiva

Departamentode Finanzas

Departamentode Mercadeo

DepartamentoLegal

Departamentode RRHH

DepartamentoTécnico

Administraciónde

recursos

Controlde

Estudios

Diseñosde

Programas

Orientacióny Atención

a la Demanda

Unidadde

Formación

RecepciónRecaudación yAdministraciónde Recursos

Almacenamientode

Información

Procesamientode

Información

Atención dela Demanday Entrega de

Investigaciones

Unidadde

Investigación

Administraciónde Recursosy Atención al

Cliente

AssesmentCenter

Consultoría

Financiamientode

Proyectos

Unidadde

Servicios

Administraciónde Recursosy Relaciones

Internas

RelacionesExternas

Protocolo

Comunicacionesy

CIAE

Unidad deRelaciones

Institucionales

Figura No. 66. Organigrama Funcional General del Centro de Emprendedores



Otras recomendaciones

1. Se propone llevar a cabo un estudio de factibilidad para la

implementación e instalación del Centro de Emprendedores de la

Universidad Metropolitana, a fin de evaluar los requerimientos

técnicos, de mercado y económico-financieros necesarios para la

puesta en marcha del mismo.

2. Con el fin de acercar a la comunidad universitaria, se propone que las

instalaciones del Centro de Emprendedores se encuentren dentro de

la Universidad Metropolitana en lugares de rapido acceso.

VVII--RReeffeerreenncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass

255VI.-Referencias Bibliográficas

VI.-Referencias bibliográficas

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• Trabajos de Grado

Gil, A y López, C (2001). Estudio de factibilidad para la creación de un

fondo de inversión estudiantil, destinado al apoyo financiero de proyectos

empresariales desarrollados por estudiantes de la Universidad

Metropolitana. Trabajo de grado, Ciencias Administración, Universidad

Metropolitana, Caracas, Venezuela.

Itriago, A. (2002). Capacidad Emprendedora de los estudiantes que se

encuentran cursando tercero y décimo semestre de la carrera Ciencias

Administrativas de la Universidad Metropolitana. Trabajo de grado,

Ciencias Administración, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.


• Leyes

Venezuela, República Bolivariana de:. Código Civil. Gaceta Oficial

Extraordinaria N°2990. de fecha: 26 de julio de 1982.

Venezuela, República Bolivariana de:. Código de Comercio. Gaceta

Oficial Extraordinaria N°474. de fecha: 21 de diciembre de 1955.

Venezuela, República Bolivariana de:. Ley de Fideicomiso. Gaceta Oficial

N°496. de fecha: 17 de agosto de 1956.

Venezuela, República Bolivariana de:. Ley General de Bancos y Otras

Instituciones Financieras. Gaceta Oficial N°5155 de fecha: 13 de

noviembre del 2001.

Venezuela, República Bolivariana de:. Ley Organica de Ciencia,

Tecnologia e Innovación. Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1290. de fecha:

30 de agosto de 2001.

Venezuela, República Bolivariana de:. Ley sobre el derecho de autor.

Gaceta Oficial N° 4638 de fecha 1 de octubre de 1993.


• Suplementos

Castillo,C. (1996). Capacidad emprendedora al Proyecto Alfa. Santiago

de Chile.

• Ponencias

Dolabela, F. (2001b). La Enseñanza Universitaria del Emprendimiento.

Ponencia presentada en el 1er Seminario Sobre Educación Superior y

Cultura Emprendedora en América Latina y el Caribe. Caracas,

Venezuela.

Fernández, M. y Rusque, A. (1999). Distintos contextos, distintos

propósitos, distintas capacidades emprendedoras. Universidad

Autónoma de México y Universidad Central de Venezuela. Venezuela.

Rusque, A., Guzmán, S., Ramírez, S., Castillo, C. y Torres, G. (1998).

Medición de capacidad emprendedora de estudiantes de escuelas de

administración de Europa y América Latina. Ponencia.XII Congreso

Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial.


Y.C.G (2001, 21 de agosto). Modernización tecnológica, Nuevo reto de

universidades (Entrevista a Fernando Flores). El Financiero de México.

• Folletos

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. (2001) Asignatura:

Seminario de investigación “Desarrollo de la Capacidad Emprendedora”.

Caracas, Venezuela: Universidad Metropolitana.

Servicio de Atención al Emprendedor (2002) Asignatura: Creación de

Empresas y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora. Caracas,

Venezuela: Universidad Metropolitana.

• Manuales de trabajo

Fernández, M. (2001). Programas de metodologia de la investigación.

Venezuela: Universidad Metropolitana.

Vicerrectorado de Investigación y Postgrado, Universidad pedagogica

Experimental Libertador. (1998). Manual de Trabajos de Grado de

Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas:Vicerrectorado de


Investigación y Postgrado, Universidad pedagogica Experimental

Libertador

Universidad Metropolitana. (2001a). Orientaciones metodologicas para el

trabajo final de grado, proyecto especial y proyecto empresarial o

industrial. Caracas: Universidad Metropolitana.

Universidad Metropolitana. (2001b). Programa de desarrollo de

competencias personales I. Venezuela: Universidad Metropolitana

Universidad Metropolitana. (2002). Programa de desarrollo de

competencias personales II. Venezuela: Universidad Metropolitana

Vice-Rectorado Académico de la Universidad Metropolitana (2001).

Normas para la presentación del informe del Trabajo Final. Caracas:


Vice Rectorado Académico del la Universidad Metropolitana. (2000).

Organización de los Estudios y Ofertas de Carreras, Año Académico

2000-2001. Caracas: Universidad Metropolitana.

281Apéndices

Apéndice 1

Centros de Emprendedores revisados

o CENTRO EMPRENDE (España)

MISIÓN

La misión del Centro Emprende es impulsar la superación

personal y profesional de los hombres y mujeres con deseos de

progresar en España e Hispanoamérica.

FILOSOFÍA

Consideramos que la motivación adecuada es la clave principal

para conseguir resultados exitosos en la vida personal y profesional.

Consideramos que aprender y practicar las técnicas del

pensamiento positivo es el modo más eficaz de adquirir esta

motivación.

282Apéndices

Consideramos que el sistema de la libre empresa, basado en

los principios de la iniciativa privada, la libre competencia y el legítimo

beneficio, es el que mayor progreso y bienestar puede generar a los

individuos y a las sociedades.

Consideramos la gestión comercial y la creación de empresas

como formas de realización personal y social.

De acuerdo con los principios básicos la nueva metodología del

Entrepreneurship, consideramos que la mejor forma de apoyar a los

emprendedores y a los profesionales comerciales es capacitarlos

técnicamente y educarlos en la cultura proactiva, de modo que sean

capaces (por formación técnica y hábito cultural) de solucionar los

problemas por sí mismos.

Consideramos que las relaciones sociales son muy importantes

para los emprendedores y los profesionales comerciales como fuentes

de información y de nuevas oportunidades, así como posibles puntos

de apoyo y de estímulo.

283Apéndices

SERVICIOS

• Formación para emprendedores, Masters.

• Seminarios.

• Libros electrónicos.

• Asesoramiento.

• Consultoría.

• Aceleradora.

• Desarrollo de su localidad.

CARACTERÍSTICAS

• Ubicado en España

• Ubicación virtual y física.

• Ofrece formación tanto presencial como a distancia.

• Alto desarrollo en programas de formación.

(Fuente: Emprende!, 1999-2002)

284Apéndices

o ENTREPRENEURSHIP CENTER, MIT (EEUU)

MISIÓN

Entrenar y desarrollar líderes que hagan inversiones basadas en alta

tecnología exitosas, para ello ofrecen programas educacionales para inspirar,

entrenar y manejar nuevas generaciones de emprendedores de todas partes

de MIT.

ACTIVIDADES

• Competencias de Emprendedores, brindándole la posibilidad de ganar

el apoyo para su idea por parte de inversionistas.

• Programas de formación para Emprendedores.

• Sociedad de Emprendedores.

• Facilidades Tecnológicas.

CARACTERÍSTICAS

Ubicación Virtual y física.

(Fuente: Massachusetts Institute of Technology, 2001)

285Apéndices

o ENTREPRENEURSHIP@HBS (EEUU)

Centro de fomento de la capacidad emprendedora ubicado en la

Universidad de Harvard en Boston.

Definen el fenómeno del entrepreneurship como una porción de

oportunidades que se halla detrás de los recursos normalmente controlados.

Ellos creen que el entrepreneurship describe a una forma de gerenciar

mas que a una función económica o característica individual.

SERVICIOS

• Asesoramiento para los emprendedores en sus inicios como

emprendedor y en sus ideas de negocios.

• Enseñan como redactar un buen plan de negocios.

• Capitalistas de riesgos y privado.

• Compilación de sitios virtuales útiles para emprendedores.

• Facilitan artículos y libros de temas de interés para los

emprendedores.

• Ofrecen recursos tecnológicos de vanguardia.

286Apéndices

CARACTERÍSTICAS

• Ubicación física y virtual.

• Requiere, para disfrutar de sus servicios, ser miembro de la

organización.

(Fuente: President and Fellows of Harvard College, 2002)

o ENTREPRENEURSHIP@Wharton (EEUU)

En 1973 la Universidad se transformó en la primera en crear un

currículo integrado de estudios de emprendeduría. Hoy en día la Universidad

de Wharton, Pennsylvania, a través del Wharton Entrepreneurial Programs,

soporta y fomenta la innovación y el emprendedurismo mediante la

enseñanza.

SERVICIOS

• Centro de investigación.

• Programas administrativos.

• Desarrollo de pequeños negocios.

287Apéndices

• Competencias de planes de negocios.

• Programas para la iniciación de capitales riesgosos.

• Centros de transferencia de tecnología.

CARACTERÍSTICAS

• Ubicación física y virtual.

• Requiere de suscripción y de ser estudiante de la Universidad de

Pennsylvania.

(Fuente: The Wharton School of the University of Pennsylvania, s/f)

o SEVERINO CENTER FOR TECHNOLOGICAL

ENTREPRENEURSHIP , Rensselaer Polytechnic Institute (EEUU).

SERVICIOS

• Promueve la Educación en Entrepreneurship a través de cursos en

todas las escuelas, así como programas eventuales.

• Realiza competencias de planes de negocios.

• Posee un Club de Emprendedores.

• Posee Área de Concentración en Post Grado de Entrepreneurship así

como títulos a nivel de pregrado como Ingeniería Emprendedora.

288Apéndices

• Promueve la investigación y la creación y soporte de nuevas

empresas.

• Posee incubadora y un parque tecnológico.

CARACTERÍSTICAS

• Incubadora

LA primera Incubadora hospedada en una Universidad

Norteamericana (creada en 1980), esta abierta para cualquier persona que

tenga su proyecto basado en el uso de tecnología.

Posee varios centros o sedes para el uso de sus miembros, donde

pueden encontrar, todas las facilidades de una oficina, así como, una

conexión a internet con una altísima velocidad.

• Parque tecnológico

El Parque Tecnológico de Rensselaer, es un parque tecnológico

universitario relacionado con la búsqueda de un ambiente único enfocado en

el interfase entre la industria y la educación.

• Posee sede propia que aloja a cualquier tipo de empresa o

investigación relacionado con el uso de la tecnología.

(Fuente: Rensselaer Polytechnic Institute, 2002)

289Apéndices

o BERKLEY CENTER FOR ENTREPRENEURIAL STUDIES,

University of New York (EEUU)

• Es un centro dedicado a conducir y apoyar investigación y educación

emprendedora. Uno de sus principales objetivos es estimular la

investigación escolar en el área de entrepreneurship y llevar el estudio

del entrepreneurship en los lineamientos de la escuela de negocios.

• Provee especializaciones a nivel de Pregrado y Postgrado en

Entrepreneurship, así como cursos y programas sobre materias de

entrepreneurship.

(Fuente:New York University Leonard N. Stern School of Business, 2001)

o LATINO EMPRENDEDORES (México)

OBJETIVO

Ser el Primer y Mejor Punto de encuentro, lugar de Búsqueda de

inversiones y apoyo, Shopping y Oportunidades para Emprendedores

residentes en países de hablas latinas que incluye Confidencialidad y

opciones de Asociarse a Latinoemprendedores.

290Apéndices

SERVICIOS

BUSQUEDA DE INVERSORES Y APOYO

• Proyectos de Negocios.

• Proyectos de Internet.

• Proyectos Sociales.

• Proyectos de Medios de Comunicación.

• Proyectos de Jóvenes.

• Préstamos para Emprendedores.

• Financiamiento e Inversores.

• Asesores.

• Programas Gubernamentales.

• Asistencia para Búsqueda de Inversores.

• Promoción de Prensa.

PUNTO DE ENCUENTRO

• Capacitación.

• Links para Emprendedores.

• Directorio de Empresas.

• Directorio de Personas Emprendedoras.

• Foro.

291Apéndices

SHOPPING PARA EMPRENDEDORES

• e-commerce.

• Publicaciones.

• Apoyo Informático.

OPORTUNIDADES

• Negocios Recomendados.

• Operaciones de Bolsa.

• Desarrollos WEB.

• Su sitio WEB en Latinoemprendedores.

• Publicidad.

• Franquicias.

• Comercio Exterior.

• Bolsa Laboral.

• Viajes.

• Mercado Libre.

• Novedades.

ASOCIESE CON LATINOEMPRENDEDORES

• Fondos de Inversión.

292Apéndices

CARACTERISTICAS

• Ubicación en España, Guatemala, México, Costa Rica, Argentina.

• Ubicación Virtual.

• Posee un centro de formación para emprendedores.

(Fuente: Latinoemprendedores S.A., 1999-2000)

o CLUB ROTARIO EMPRENDEDORES DE MONTERREY (México)

FILOSOFÍA

En Rotarios nos interesa nuestra comunidad y la sociedad en la cual

vivimos, por lo tanto estamos en continuo crecimiento y con mayores

necesidades; si tu tienes ese mismo interés no lo dudes e intégrate a nuestra

labor.

SERVICIOS

• Programa de uno en uno:

Beneficiar con ayuda moral y/o económica a la mayor cantidad de niños, con

escasos recursos, del Estado de Nuevo León.

293Apéndices

CARACTERÍSTICAS

• Únicamente para socios.

• Enfoque en ayuda social.

• Ubicación virtual.

(Fuente: LyL Asesores Informáticos, 1999-2000)

o CENTRO DE ENTREPRENEURSHIP, ESCUELA DE DIRECCIÓN Y

NEGOCIOS, Universidad Austral (Argentina)

OBJETIVOS

Inspirar, Formar y guiar a nuevas generaciones de emprendedores.

FUNCIONES

• Crear una red de "entrepreneurial interest": Interna y Externa a la

Universidad.

294Apéndices

• Desarrollar y difundir el "entrepreneurial thinking":Iniciativa,

creatividad, imaginación, flexibilidad, deseo de tomar riesgos,

habilidad de pensar conceptualmente, autoexigencia, superación.

• Ser un ámbito de referencia en la sociedad, buscando lograr un fuerte

impacto en las políticas públicas, para favorecer el desarrollo del

entrepreneurship en la Argentina, como factor de crecimiento

económico y la creación de empleo.

ACTIVIDADES

• Investigación: Investigadores asociados, Vínculos con otros centros de

Entrepreneurship, Desarrollo de casos, Análisis de temas de contexto,

Producción de Informes, Difusión de Conclusiones, Presentaciones de

propuestas.

• Formación: Desarrollo de capacidades, conocimientos y actitudes a

través de Programas Regulares, Programas de Especialidad,

Seminarios, Workshops.

• Actividades: Competencia de Business Plans, Ferias de Business

Plans, Red de Emprendedores, Foro de Emprendedores, Reunión con

Antiguos Alumnos.

(Fuente: Universidad Austral, s/f)

295Apéndices

o AMÉRICA EMPRENDEDORES: PORTAL ON-LINE DE

EMPRENDEDORES (Chile)

OBJETIVOS

• Introducir en la cultura institucional valores tendientes a desarrollar

una mentalidad empresarial y Emprendedora.

• Ofrecer información y mecanismos que apoyen la capacidad

Emprendedora.

• Contribuir a resolver el problema del desempleo con la generación de

pequeñas y medianas empresas.

SERVICIOS

• Asesoría y Consultoría a Emprendedores.

• Guía de Emprendedores y Empresas Asociadas.

• Ferias y Eventos de Emprendedores.

• Planes de Negocios.

• Revistas y Publicaciones on-line.

• Bolsas de Trabajo.

(Fuente: Emprendedores.cl, 2000)

296Apéndices

o GRANMARTES.COM (Colombia)

Una organización dedicada a promover a los emprendedores en

Colombia.

MISIÓN

Realizar una reunión mensual en la que se trata de poner en contacto

a los emprendedores con las ideas, los inversionistas, las empresas de

tecnología y las empresas que ya han recorrido una curva de aprendizaje en

temas de creación de empresas en el ambiente de la nueva economía.

(Fuente: Gran Martes.com, 2000)

En Venezuela todavía no existen Centros de Emprendedores

integrales, existen unidades o centros que realizan algunas de las

actividades realizadas por los Centros de Emprendedores como incubadoras

de proyectos, parques tecnológicos, concursos de planes de negocios y

cursos en áreas relacionadas. Una característica fundamental de estos

centros o unidades es que están adscritos a instituciones de educación

superior, no existen empresas privadas que promuevan la cultura

297Apéndices

emprendedora. Entre los centros para el desarrollo de capacidad

emprendedora en Venezuela, podemos encontrar:

o CENTRO DE INCUBACIÓN DE NEGOCIOS (Venezuela)

Órgano adscrito a la escuela de administración y contaduría de la

Universidad Católica Andrés Bello.

OBJETIVOS

• Apoyar activamente a la formación y consolidación de nuevas

empresas.

• Dar a conocer la importancia de la pequeña y mediana empresa en

Venezuela a todos los sectores de la sociedad.

• Fomentar el desarrollo del espíritu y la ética empresarial.

• Asesorar a la pequeña y mediana empresa con el fin de mejorar su

competitividad y profesionalismo.

• Minimizar obstáculos a la pequeña y mediana empresa en Venezuela.

• Crear cursos de formación continua dirigidos a emprendedores.

298Apéndices

CARACTERISTICAS

• Solamente podrán participar de los beneficios del mismo aquellos

estudiantes de los últimos años de carrera o con menos de un año de

graduado de cualquier carrera de Pregrado o Postgrado de la

Universidad Católica Andrés Bello.

• Posibilita el uso compartido de espacio físico, infraestructura, servicios

básicos, asesoría técnica y gerencial a las nuevas empresas en

períodos de incubación.

• Facilita el financiamiento de las nuevas empresas incubadas en el

centro y aprobadas por el Consejo Técnico gracias a acuerdos

firmados con grupos de inversionistas privados, cooperativas,

instituciones bancarias, corporaciones, instituciones públicas o

privadas. La administración del capital otorgado, los riesgos y

beneficios de la actividad empresarial serán propiedad exclusiva de

los inversionistas.

• Organiza charlas, foros y eventos, así como genera material didáctico

y artículos de técnicas gerenciales producto de la investigación y

experiencia desarrollada por los docentes universitarios.

• Lleva datos estadísticos sobre la pequeña y mediana empresa en

Venezuela.

• Realizan la admisión de empresas a incubación mediante la

evaluación de los planes de negocios.

299Apéndices

• El tiempo de incubación de cada empresa aproximadamente será de 9

meses prorrogables a 12 meses.

• Su sede se encuentra en el campus de la Universidad Católica Andrés

Bello.

(Fuente: Universidad Católica Andrés Bello, s/f)

o INFOEM (Venezuela)

Instituto Internacional de Formación Empresarial INFOEM es una

asociación civil sin fines de lucro, que congrega los esfuerzos institucionales

de la Universidad Metropolitana, el Programa Bolívar, CONINDUSTRIA y

FEDEINDUSTRIA, y cuenta con el respaldo del Ministerio de Industria y

Comercio de Venezuela.

INFOEM es una iniciativa que concentra su acción en la formación

integral de los empresarios como medio para mejorar la capacidad

competitiva de las empresas, ofreciendo una nueva alternativa en materia

empresarial dirigida a un sector estratégico para la economía del país, como

lo es la pequeña y mediana empresa.

300Apéndices

El INFOEM enfatiza en el esquema "aprender-haciendo" y se

replantea día a día la manera cómo aprender de nuestros empresarios y

cómo compartir nuevos conocimientos con los mismos para ser cada vez

mejores.

El INFOEM impulsará entonces una oferta de desarrollo y formación

para: a) la emergencia de organizaciones flexibles y menos verticales y

rígidas y b) los cambios drásticos en la gestión de los negocios y la mejor

comprensión de los procesos de calidad y productividad, en conjunto con el

desarrollo de la tecnología de la información.

SERVICIOS

• Formación para Empresarios, a través de programas, talleres

intensivos, cursos, actividades institucionales, espacios de intercambio

con especialistas, encuentros empresariales, etc.

• Investigación, particularmente relacionadas con las actividades del

empresario, tendencias de los bloques económicos, nuevas prácticas

gerenciales, etc

• Información y documentación, a través de un sistema altamente

especializado y conectado en red

301Apéndices

• Asesoría y Asistencia Integral a las Empresas, para establecer las

estrategias de formación empresariales, en particular la de los grandes

conglomerados.

(Fuente: Universidad Metropolitana, 2000)

o PROYECTO DE DESARROLLO EMPRENDEDOR ESTUDIANTIL

(Venezuela)

Se encuentra ubicada en la Organización de Bienestar Estudiantil de

la Universidad Central de Venezuela.

OBJETIVO

Promover la conexión de la formación académica con el mundo del

trabajo a través del potencial ocupacional y emprendedor de nuestros

estudiantes y egresados universitarios, ofreciendo un servicio integral de

asesoramiento que les permita desplegar opciones bajo la forma de empleo y

del auto-empleo. Además se propone:

1.- Implementar políticas activas de asesoramiento que faciliten los

procesos de profesionalización y auto - realización de los estudiantes

y egresados universitarios.

302Apéndices

2.- Motivar al estudiante universitario para un mejor aprovechamiento

de sus conocimientos, experiencias profesionales y socio - culturales,

tanto en el mercado de trabajo, como a través de experiencias

productivas de carácter asociativo.

3.- Desarrollar una conciencia positiva hacia el trabajo, entendiendo

éste como una actividad creadora que involucra y abarca todos los

aspectos de la experiencia cultural, social y de realización del hombre.

SERVICIOS

• Promoción de empresas universitarias.

• Asesoramiento técnico en la constitución y funcionamiento de

empresas:

1. Económico y Financiero

2. Formación Gerencial

3. Servicios de intermediación financiera.

• Colocación de estudiantes y/o recién egresados en el mercado de

trabajo.

• Un canal confiable y efectivo con el mercado de trabajo (Intermediario

Ocupacional).

303Apéndices

• Asesoramiento en técnicas básicas de búsqueda de empleo.

• Talleres de Curriculum Vitae, Entrevistas de Empleo y

Comportamiento organizacional.

• Información sobre oportunidades de Adiestramiento y Desarrollo

Profesional.

• Información sobre los factores más importantes de la competitividad

laboral (Perfiles Profesionales).

CARACTERÍSTICAS

En este centro podemos encontrar que solo ofrece sus servicios a los

estudiantes de la Universidad o recién graduados de la misma.

(Fuente: Universidad Central de Venezuela, s/f)

O PARQUE TECNOLÓGICO DE SARTENEJAS (VENEZUELA)

Ubicado en el Campus de la Universidad Simón Bolívar ; los Parques

Tecnológicos y las figuras afines en todo el mundo han demostrado que son

un medio idóneo para el desarrollo y transferencia de tecnología, creación e

incubación de nuevas empresas de base tecnológica, asociaciones

304Apéndices

estratégicas de todos los alcances y generación de empleos y riqueza para el

entorno donde se desarrollan, esto último mediante la implantación de

empresas de tecnología en áreas deprimidas con potencial para el negocio

inmobiliario.

SERVICIOS

• Incubadora de Empresas.

• Ambiente favorable para la innovación y la generación de sinergias.

• Incubación Virtual (Oficinas Virtuales).

• Asesoría especializada en el área Legal, Técnica y Administrativa.

• Servicios de Infraestructura Básica tales como espacio físico de

excelente calidad en la Tecnópolis USB, disposición de líneas

telefónicas, servicio de energía eléctrica y sala de reuniones.

• Exploración e identificación de oportunidades para el desarrollo

conjunto de proyectos y nuevos productos, así como la

implementación y ejecución de procesos y mecanismos de apoyo a la

transferencia de tecnología.

• Servicios de Soporte Operacional compartido que comprenden:

servicios de recepción, vigilancia, limpieza, fotocopiadora, fax y

mensajería.

• Acceso a servicios de comunicación de avanzada.

305Apéndices

• Salas de reunión, aulas de clase, auditorios equipados y servicios

compartidos de recepción y mensajería.

• Aval y asesoría para la búsqueda de financiamiento y de socios

estratégicos.

• Acceso a redes de vinculación, Nacionales e Internacionales:

Tecnópolis.

CARACTERISTICAS

• Es el único en el mundo que se asocia con las empresas que incuba e

instala en su campus.

(Fuente: Parque Tecnológico de Sartenejas, 2001)

306Apéndices

Apéndice 2

A continuación se presentan las encuestas aplicadas a estudiantes,

egresados y profesores, respectivamente.

AAppéénnddiicceess

Egresados

A continuación se presenta un cuestionario, con el objetivo de recaudar información útil para el diseño de un centro de emprendedores dentro de la Universidad Metropolitana. Agradecemos de antemano todo su tiempo y atención.

Título Obtenido: Año de graduación:

1. ¿Ha tenido Ud. alguna idea o proyecto que no ha podido llevar a cabo por no saber qué

hacer o cómo empezar?

Si No

2. ¿Le gustaría desarrollar la capacidad para generar ideas y proyectos?

Si No

3. Señale con cuáles de los siguientes recursos le gustaría contar para el desarrollo de una

idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de

preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (oportunidades de negocios) ---------------------- Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): _________________________________________

4. Señale por parte de quiénes le gustaría recibir los servicios de consultoría y asesoría en

las diferentes áreas necesarias para la creación y desarrollo de su idea o proyecto. Marque

utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) --- Consultores independientes --------------------------------------------- Estudiantes en etapas avanzadas --------------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ____________________________________

5. Señale mediante cuáles de los siguientes medios preferiría Ud. recaudar la información

necesaria para llevar a cabo su idea o proyecto. Marque utilizando la escala del 1 al 5,

donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_____________________________________

6. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y desarrollo de

nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser partícipe dentro del mismo.

Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el

mayor 1 2 3 4 5

Formar parte de un equipo de investigación ---------------------------

Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas ---------------------------------------------------------

Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamientos de proyectos o ideas -----------------

Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas ----------------------------------------------------------------------

Ser vínculo empresa-centro --------------------------------------------

Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora ---------------------------

Otras (Especifique): _____________________________________

7. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo investigaciones,

asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales proyectos y programas de formación

de capacidad emprendedora dentro del centro integral-especializado. Señale de que

manera preferiría ser retribuído por su participación. Marque utilizando la escala del 1 al

5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5Honorarios ---------- ------------------------------------------------------- Bonificaciones Económicas --------------------------------------------- Participación accionaria en proyectos incubados dentro del centro integral-especializado ----------------------------------------------------- Intercambios con centros similares nacionales e internacionales --- Reconocimientos y certificaciones especiales -------------------------- Otros (Especifique): _____________________________________

8. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar. Marque utilizando la escala del 1 al


1 2 3 4 5Humanidades ---------------------------------------------------------------- Ingeniería -------------------------------------------------------------------- Educación -------------------------------------------------------------------- Idiomas ----------------------------------------------------------------------- Economía ------------------------------------------------------------------- Derecho --------------------------------------------------------------------- Contaduría ------------------------------------------------------------------ Administración ------------------------------------------------------------- Otras (Especifique): _____________________________________

9. ¿Le hubiese gustado haber contado con un centro de investigación durante su etapa

universitaria?

Sí No

10. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. para

recibir conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque


1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_ _____________________________________

11. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo de

su profesión. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de


1 2 3 4 5Becas estudios superiores (Pregrado y Postgrado) ------------------- Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de investigación ---------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales -------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________

12. ¿Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-especializado

donde se brinden los recursos necesarios para llevar a cabo una idea o proyecto?

Si

No ¿Por qué?

13. ¿Con cuáles medios le gustaría contar para recibir información acerca de este centro

integral-especializado? Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado

de preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5Charlas-Conferencias ------------------------------------------------------ Cartelera informativa ------------------------------------------------------ Panfletos-Folletos ---------------------------------------------------------- Página Web ----------------------------------------------------------------- Correos electrónicos informativos --------------------------------------- CD-Roms informativos --------------------------------------------------- Otras (Especifique):_______________________________

14. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un valor agredado a la

universidad?

Si

No ¿Por qué?

15. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que ofrecería este centro

integral-especializado?

Si ¿Por qué?

No ¿Por qué?

16. ¿Qué elementos considera que de haberse incluido dentro de su formación profesional en

la UNIMET, hubiese hecho más fácil su incursión en el mercado laboral o en la creación

de una empresa propia?


Escuela a la que pertenece: .

1. ¿Es usted profesor a tiempo completo? Sí ___ No ___



Si No


Si No




1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (oportunidades de negocios) ---------------------- Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): _________________________________________

Profesores




1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) --- Consultores independientes --------------------------------------------- Estudiantes en etapas avanzadas --------------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ____________________________________




1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_____________________________________

7. Si existiera un centro integral-especializado orientado a la creación y desarrollo de

nuevas ideas y proyectos, señale cómo le gustaría a Ud. ser partícipe dentro del mismo.

Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el

mayor 1 2 3 4 5

Formar parte de un equipo de investigación ---------------------------

Formar parte de la junta asesora para evaluar potenciales proyectos o ideas ---------------------------------------------------------

Formar parte del equipo de profesionales encargados de la incubación y financiamientos de proyectos o ideas -----------------

Formar parte del equipo de consultores designados a proyectos o ideas ----------------------------------------------------------------------

Ser vínculo empresa-centro --------------------------------------------

Aportar sus experiencias como parte de un programa destinado a la formación de capacidad emprendedora ---------------------------

Otras (Especifique): _____________________________________

8. De formar Ud. parte del equipo calificado encargado de llevar a cabo investigaciones,

asesorías, consultorías, evaluaciones de potenciales proyectos y programas de formación

de capacidad emprendedora dentro del centro integral-especializado. Señale de que

manera preferiría ser retribuído por su participación. Marque utilizando la escala del 1 al


1 2 3 4 5Aumento de Sueldo ------------------------------------------------------- Bonificaciones Económicas --------------------------------------------- Ascensos -------------------------------------------------------------------- Participación accionaria en proyectos incubados dentro del centro integral-especializado ----------------------------------------------------- Intercambios con centros similares nacionales e internacionales --- Reconocimientos y certificaciones especiales --------------------------

Otros (Especifique): _____________________________________

9. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a investigar. Marque utilizando la escala del 1 al



10. ¿Le gustaría a Ud. contar con un Centro de Investigación dentro de la UNIMET?

Sí No

11. ¿Qué elementos considera Ud. que deben incluirse dentro de la formación de los

estudiantes de la UNIMET, con el fin de fomentar su capacidad emprendedora?

12. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. recibir

e impartir conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque


1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):_ _____________________________________

13. Señale cuáles de los siguientes beneficios le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo de

su profesión. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de


1 2 3 4 5Becas estudios superiores (Post-grado y Doctorado) ------------------- Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de investigación ---------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales -------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________

14. ¿Le gustaría Ud. que dentro de la UNIMET se creara un centro integral-especializado


Si

No ¿Por qué?





16. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará un valor agregado a la

UNIMET?

Si

No ¿Por qué?

17. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar para acceder a los servicios que ofrecería este centro

integral-especializado?

Si ¿Por qué?

No ¿Por qué?

Estudiantes


Carrera: _________________________ Semestre: ___________________________



Si ___ No ___


Si ___ No ___




1 2 3 4 5 Técnicas y metodologías actualizadas -------------------------------------- Tecnología de punta (Computadoras, software, multimedia) -------------- Recursos financieros ------------------------------------------------------------- Programas de capacitación en áreas de interés ------------------------------ Centro de información y atención a los usuarios ----------------------------- Consultoría y asesoría personalizada ------------------------------------------ Infraestructura (Espacio físico, salas de estudio, etc.) --------------------- Base de datos con información y material documental actualizado ------ Contactos empresariales (pasantías, tesis) ------------------------------------ Convenios con universidades nacionales e internacionales --------------- Disponer y participar en proyectos de investigación ------------------------ Otras (Especifique): ____________________________




1 2 3 4 5Profesores de la UNIMET ----------------------------------------------- Empresarios --------------------------------------------------------------- Firmas consultoras (Ej.: Andersen Con., ADL, Accenture, etc.) Consultores independientes -------------------------------------------- Estudiantes en etapas más avanzadas -------------------------------- Egresados de la UNIMET ---------------------------------------------- Otras (Especifique): ______________________________




1 2 3 4 5Biblioteca ------------------------------------------------------------------- Hemeroteca ----------------------------------------------------------------- Documentales ------------------------------------------------------------- Acceso base de datos ---------------------------------------------------- Internet --------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):____________________________________

6. ¿Le gustaría a Ud. ser partícipe de nuevos descubrimientos e innovaciones?

Si

No ¿Por qué?

Si su respuesta es “No” salte a la pregunte #9.

7. Señale en cuáles áreas estaría dispuesto a participar. Marque utilizando la escala del 1 al



8. ¿Le gustaría que su participación en estos nuevos descubrimientos e innovaciones fuese

validada como Trabajo de Grado (tesis)?

Sí ___ No ___

9. Señale mediante cuáles de las siguientes modalidades de enseñanza preferiría Ud. recibir

conocimientos útiles para generar y desarrollar ideas o proyectos. Marque utilizando la

escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de preferencia y 5 el mayor.

1 2 3 4 5Clases magistrales ---------------------------------------------------------- Casos de estudios ----------------------------------------------------------- Seminarios ------------------------------------------------------------------- Talleres experienciales ----------------------------------------------------- Juegos de roles --------------------------------------------------------------- Tormenta de Ideas ----------------------------------------------------------- Tutorías ----------------------------------------------------------------------- Enseñanza a distancia ------------------------------------------------------- Aprendizaje en el puesto de trabajo --------------------------------------- Juegos de empresas ---------------------------------------------------------- Discusiones en grupo -------------------------------------------------------- Ejercicios ---------------------------------------------------------------------- Otras (Especifique):___________________________________

10. Señale con cuáles de las siguientes opciones le gustaría a Ud. disfrutar para el desarrollo

de su carrera. Marque utilizando la escala del 1 al 5, donde 1 es el menor grado de


1 2 3 4 5Becas estudiantiles---------------------------------------------------------- Oportunidades de pasantía ------------------------------------------------ Oportunidades de empleo ------------------------------------------------- Proyectos empresariales --------------------------------------------------- Temas de tesis -------------------------------------------------------------- Intercambio con universidades nacionales e internacionales --------- Descuentos en cursos y seminarios de interés -------------------------- Otros (Especifique):______________________________

11. ¿Le gustaría a Ud. que dentro de la UNIMET se creara un Centro integral-especializado


Si

No ¿Por qué?





13. ¿Cree Ud. que este centro integral-especializado le brindará una ventaja importante a la

comunidad unimetana?

Sí ___

No ___, ¿Por qué? _________________________________________________

_________________________________________________________________

14. ¿Estaría dispuesto Ud. a pagar una contribución extra en la matrícula estudiantil para la

creación de un fondo que permita la creación y financiamiento del Centro integral-

especializado?

Si ¿Por qué?

No ¿Por qué?

326Apéndices

Apéndice 3

Guión utilizado en las entrevistas de las Autoridades de la Universidad

Metropolitana y de las personas ligadas al ámbito socio-económico.

1. Introducción al tema de la tesis.

• Explicar que somos tesistas y la razón por la cual nuestro equipo

esta integrado por 6 personas.

• Explicar las razones de la antevista.

2. Primera sesión de preguntas.

• ¿Cuál ha sido su experiencia con respecto a la capacidad

emprendedora?

• ¿Qué es para usted un emprendedor?

• ¿Qué es para usted la capacidad emprendedora?

• ¿Cómo pueden influir las PyME en el desarrollo de Venezuela?

3. Presentación del diseño del centro de emprendedores.

• ¿Qué opinión tiene sobre el diseño del centro presentado?

• En base a su experiencia: ¿Qué aporte puede hacer para el diseño

del centro?

4. Agradecimientos.

327Apéndices

Apéndice 4

Entrevista realizada a Miguel Henrique Otero. 1 de mayo de 2002.

¿Cómo contribuye el surgimiento de las PyME al desarrollo del país? El desarrollo de las PyME son esenciales para el desarrollo del país. El

principal problema para el desarrollo de éstas es la situación económica,

política y social del país, y la falta de inversiones extranjeras. En este momento, la situación económica es nula, todo está totalmente

paralizado, no hay inversiones de casi nada, lo único que hay son

franquicias.

En una economía absolutamente paralizada el emprendedor está relegado.

El problema es que cuando hablamos de emprendedores, estamos hablando

de empresas nuevas. Las PyME no pueden arrancar si no tienen una buena

tasa de interés porque éstas no pueden arrancar utilizando únicamente

dinero propio. En todos los países del mundo las PyME arrancan con un

financiamiento barato. En Venezuela no se tiene, ni financiamiento barato, ni

mercado. El mercado está totalmente deprimido lo cual trae muchos

problemas para el desarrollo.

¿El emprendedor nace o se hace? El emprendedor nace y se hace. Puede haber emprendedores, en ciertas

culturas, donde la población se forma de tal manera que se merma la

creatividad, como es el caso de Cuba, donde la economía es centralizada y

la propiedad privada no existe.

328Apéndices

El cubano puede ser un emprendedor, con su cultura se convierte en alguien

emprendedor. A los cubanos les dan una formación contraria a la palabra

emprendedor, sin embargo, nace una economía paralela e ilegal en ese

sistema, y por todos lados empieza a aparecer la pequeña empresa.

Cuando los cubanos van a Florida se convierten en tremendos

emprendedores porque hay un elemento cultural. A diferencia de un boliviano

que no se caracteriza por ser emprendedor, o un Nórdico, que es

emprendedor pero muy sistemático y no se arriesga.

El emprendedor tiene un componte de riesgo, y hay culturas que se

arriesgan más que otras.

¿Que es un Emprendedor? Tiene un componente creativo y un componente riesgo. Tiene que tener un

componente planificador, porque un emprendedor que tiene muy buenas

ideas y no las puede llevar a práctica... esto es lo que pasa con nosotros los

venezolanos, tenemos muchas ideas pero no las llegamos a ver.

Chávez, tiene muchas ideas pero no las puede llevar a práctica, entonces el

venezolano tiene ese componente Chávez, que están lanzando ideas que no

pueden implementar, pero a la vez es muy creativo y corre riesgos, entonces

la falla.

Yo diría que el venezolano es creativo y corre riesgos pero es malo

implementando, y el ejemplo es Chávez.

¿Cuál sería el aporte social del centro de emprendedores al país? A la hora de crear empresas, sí hay un aporte a la sociedad. En vez de nacer

diez (empresas) van a nacer trece, y en vez de morir ocho van a morir cuatro.

¡Es elemental! genera empleo, genera todo, no hay duda de que si hay una

cosa de éstas, va a ser un apoyo importante para Venezuela.

329Apéndices

Entrevista realizada a Judith Borges. 7 de mayo de 2002. ¿Cuál ha sido tu experiencia trabajando con microempresarios? El sector que nosotros emprendemos es el micro. Este es un negocio que

está dirigido principalmente a la persona con niveles educativos muy bajos,

generalmente estamos hablando de personas que van desde sujetos que

casi no saben leer hasta un personas que llegaron al tercer año de

bachillerato. Estos últimos dos años ha habido un cambio en la estructura de los

préstamos, ahora hay un 7% de profesionales y como un 40% de técnicos

superiores, cosa que no se había dado jamás, sin embargo, el tipo de

negocio que esta gente hace no tiene que ver con lo que estudia; nosotros

no trabajamos con buhoneros, tiene que ser una persona estable y que

tenga, ya sea dentro de su casa o cerca de su comunidad, un negocio

propio.

Por otro lado nosotros hicimos un estudio de impacto del sector urbanístico y

empresa y los valores de las variables son los siguientes: con nosotros las

personas que trabajan son en un 70% mujeres; las mujeres son más

emprendedoras que los hombres, cada vez más el surgimiento femenino es

más significativo. Hemos observado que las mujeres son más creativas que

los hombres y de paso son las que mejor responden en sus pagos.

También trabajamos con zonas indígenas, con pequeños agricultores, que

tienen más o menos una hectárea y hacen una siembra de tomate, pepino y

todo ese tipo de cosas. Por lo general se reúnen cuatro o cinco personas,

para hacer el papel de fiadores entre ellos. A estos grupos se les conoce

como grupos solidarios y su proyecto es la siembra.

330Apéndices

Nosotros los capacitamos y les damos herramientas básicas, desde lo que es

una empresa, lo que es emprender y vemos si de verdad este proyecto tiene

factibilidad económica, porque de repente si le hacen un crédito de un millón

y lo que van a producir alcanza apenas un millón cien, el negocio no es

rentable.

Se hace un análisis con ellos de su inversión y se les enseña todo lo que

tiene que ver con comercialización, publicidad de sus productos, control del

negocio, costos, contabilidad y aspectos generales sobre su autoestima

desarrollos personales y entre otras, con el fin de que el facilitador se de

cuenta, si el negocio es viable y para asegurarse que el individuo es

realmente una persona emprendedora.

La función del facilitador es promocionar y conseguir la gente necesaria,

luego los forman. Posteriormente, analizan su proyecto de inversiones, ahí

puedes descartarlo o puedes llevarlo a financiamiento. Por último, le

financias el proyecto, te estoy hablando de financiamientos de un millón o

dos millones, le haces asistencia técnica, visitas mensuales, porque a veces

un proyecto se puede caer por que el tipo no le pone un tubo de agua a la

riega.

Cuando son emprendedores es prácticamente una asistencia individual y

después que ya ve que el negocio arranca, entonces allí termina la función

del colaborador.

Estas personas cuando están terminando de pagar siempre vuelven, de

hecho cuando a ellos les falta una cuota para pagar, ya yo les estoy dando el

otro crédito, ya que seguramente lo van a necesitar. Mi negocio es hacerles

un préstamo y enseñarlos a que crezcan.

A la hora de pagar hay muchas modalidades, algunas veces se le da seis

meses hasta que termine la siembra, por lo general le damos entre uno o dos

331Apéndices

meses muertos; siempre hay negociaciones, a veces no tienen intereses,

cada tipo de negocio es distinto, en otros casos tienes que darle más tiempo

a las personas para que puedan producir y pagar la deuda.

El año pasado solamente se perdió el 3% de lo colocado y eso fue por que

uno se murió y el otro tuvo cosas que lo imposibilitaron a pagar, por lo

general estas personas pagan sus deudas.

Con respecto a la empresa privada la relación de la fundación ha sido

principalmente con la banca, creo que fuimos los pioneros en relacionarnos

con ellos, los programas de desarrollo con ellos han sido muy exitosos

porque se ha recobrado el 100% de lo que se ha colocado. Hoy en día

somos dueños del 10% de Bangente que es un banco muy pequeño

dedicado al sector de la microempresa, cuya proyección va a ser a nivel

nacional, es un banco distinto a los bancos normales: no tiene taquillas, no

recibe dinero y tampoco se saca dinero, se maneja a través de cuentas de

ahorro.

¿Qué es para tí un emprendedor? Para mí el emprendedor tiene un proceso psicológico de por medio. Uno

proceso quizás tenaz, otro de capacidad y otro en el que no le importe

ensuciarse las manos cuatrocientas veces al día porque él va a prosperar,

producir, vender, comercializar, etc. Ese individuo que en un momento dado va a tener que hacer de todo, porque

no es lo mismo ser un empresario que un empleado. Debe tener áreas de

conocimiento del oficio que emprende, debe tener creatividad, tenacidad,

audacia, que sea responsable y que tenga pasión por lo que va a hacer,

debe aprender de las derrotas, porque donde hay derrotas hay

oportunidades, y que no culpe a los demás por sus fracasos, lo que es típico

de casi todo el mundo. Debe tener audacia, tiene que afrontar si va a ganar

332Apéndices

o perder, afrontar situaciones diversas desde la familiar hasta su entorno y

luego ser diferente a los demás para tener éxito, es infatigable y siempre

hace esfuerzos para tener éxito, es un individuo muy particular.

¿El emprendedor nace o se hace? Yo pienso que hay factores de aprendizaje que implican y modos de

desarrollo. Pero por supuesto que hay una actitud que se debe llevar en la

sangre para esto, no todo el mundo sirve para esto.

¿Cuál sería el aporte social del centro de emprendedores? Yo pienso que sí porque tienen cuatro elementos básicos para proporcionar

un valor agregado. Primero el hecho de que tienen la tecnología e

investigación, que eso para una universidad es básico. Por otro lado, está

atacando un problema social que tanta falta le hace a la Universidad

Metropolitana que es lograr llegarle a la población que rodea. Otro aporte es

la generación de empleo, inclusive podría ser un modelo de incubadoras a

nivel nacional. El modelo tiene buenas bases, tiene recursos humanos, tiene la parte social

para generar empleos, tiene la parte de productividad y debe tener muchos

impactos e insisto que debe ser rentable, sino desaparece.

Entrevista realizada a Sonia Pérez. 14 de julio de 2002.

¿Qué es un emprendedor? Es una persona con capacidad para responder ante las demandas y

oportunidades, y ante las situaciones y los problemas. El que tiene un

espíritu optimista, investigador, creativo, él que es tenaz, persistente,

inteligente y visionario, es un emprendedor.

333Apéndices

Esta palabra tiene muchas connotaciones. Un emprendedor, es cualquier

persona que logra su cometido; ya sea un bebé, un niño de tres años o de

seis que hace un proyecto de huerto. También es el universitario que

observa lo que pasa a su alrededor, en su país y en el exterior, y captura y

aprende lo que pasa para generar una respuesta o salida, y se posesiona de

un mercado, de un proyecto o de su propio proyecto de vida.

El problema de emprender es que el ser emprendedor corresponde a otro

enfoque de vida, a la nueva postura que está teniendo el nuevo mundo

económico, tecnológico y capitalista.

Con todo este proceso de cambio que la humanidad vive, Robert Reich,

asesor en educación del ex-presidente de los Estados Unidos Bill Clinton,

describe al analista simbólico y lo define como un ser creativo, que tiene

visión de totalidad, trabaja en equipo, busca soluciones y tiene la capacidad

de abstracción (tiene la capacidad de notar lo que pasa en el entorno y

solucionar).

La capacidad emprendedora se ve en muchas cosas, se ve en la creación de

una empresa, a la hora de ser docente, para atender un bebe o para

solucionar cualquier cosa; es la capacidad de resolver, de tomar iniciativa y

riesgo con responsabilidad.

Tiene que ver con el nuevo ser humano: el nuevo profesional, el nuevo

empresario y el nuevo profesor.

¿El emprendedor nace o se hace? Puede haber una característica genética, pero yo pienso que influye más el

medio familiar, social y escolar. También influye la capacidad que la persona

tenga y de las oportunidades que se le dan.

Yo creo más en la educación, pero creo que debe haber disposición por

parte de las personas.

334Apéndices

¿El venezolano es emprendedor? Yo sí creo, pero lo que pasa es que su capacidad no está canalizada o no

tiene conciencia de que la posee.

¿Qué opinión tiene sobre el centro de emprendedores? ¡Es excelente, excepcional, y apoya el desarrollo del país! Es una

herramienta para que la universidad se abra a la sociedad y si el centro

asume parte de esa responsabilidad, sería excelente. La escuela de educación necesita de una figura como el centro, ya que

existen necesidades como es el caso de algunas investigaciones de la

escuela que este podría cubrir.

335Apéndices

Entrevista realizada a Eugenio Mendoza. 6 de mayo de 2002. ¿Qué es un emprendedor, considera que en Venezuela sí hay capacidad de emprender? Sí, en Venezuela hay un potencial alto y lo hemos demostrado los

venezolanos que tenemos capacidad de emprender. Yo lo que diría es que

en Venezuela hoy en día la dificultad es enorme para manejarse en un

ambiente hostil como el que se vive. Venezuela tiene años que no ve un

crecimiento sostenido colectivo durante un período de tiempo razonable.

Para que aquí haya una economía donde tú puedas crecer y desarrollarte,

tienes que tener diez años de crecimiento sostenido. Aquí no ha habido más

de dos años de crecimiento sostenido, permanentemente se vive entre la

violencia y los altibajos (políticos).Los emprendedores en Venezuela

constantemente salen (dando) demostraciones de buscar alternativas, de

buscar esquemas de trabajo distintos y novedosos. El país a pesar de la

crisis económica que estamos viviendo no se ha parado, la gente sigue

buscando soluciones y nuevos productos, nuevas necesidades. Obviamente

se está trabajando en una forma mucho más constreñida que en otros

momentos.

¿Qué problemas afronta el emprendedor venezolano? Uno de los grandes problemas es el capital, los bancos no prestan dinero, si

lo hacen, lo hacen a intereses enormes. Eso va haciendo que las personas

vayan teniendo menos y menos posibilidades y nuevas ideas.

¿Dónde se ha visto mayor crecimiento?

336Apéndices

He visto mayor crecimiento a nivel de la comunidad de los barrios. Nosotros

tenemos un esfuerzo que se empezó a desarrollar desde hace muchos años,

de promociones de microempresas, a través de la Fundación Eugenio

Mendoza. Eso nos permitió empezar a trabajar en cuarenta y cinco barrios,

hoy en día hemos tocado unos ciento veinticinco barrios a nivel nacional y el

objetivo es darle el dinero, es decir, esa evolución necesaria a las personas

que están trabajando en las microempresas, a la gente de los barrios.

¿Cuál es la descripción de la experiencia en los barrios? Consiste en que tú vas al barrio, identificas a las personas con capacidad

empresarial, un dueño de un comercio, una reparación de automóviles o una

fábrica de ropa de bebes, etc... y le ofreces darle un curso de contabilidad

de costos. El curso les da conocimientos básicos pero importantísimos, bien

hechos con libros muy didácticos y el impacto es enorme. Después de ese

segundo curso se les puede dar un préstamo a intereses comerciales, ese

préstamo, es un préstamo que tú se lo das a la antigua. Tú tienes que verle

la cara, tú tienes que saber dónde vive, a qué tipo de persona le das el

préstamo porque no tienes garantía, ¿qué garantía te va a dar el señor? La

gente emprendedora en los barrios tienen un enorme respeto por las

cuestiones que se les da.

De allí salió un esfuerzo que ha sido muy exitoso porque nos dimos cuenta

que la clave de esto es la educación y el financiamiento. Se creó un banco

dedicado específicamente a esto, que se llama Bangente. Estaba sólo en

Catia, el banco empezó hace tres años, ya tiene más de seis mil millones de

bolívares prestados a las comunidades en barrios. El banco lo hicimos con la

Fundación Eugenio Mendoza, la fundación de la vivienda popular, etc... y

empezamos a trabajar como un año antes de que hicieran el Banco del

337Apéndices

Pueblo. El Banco del Pueblo no ha logrado prestar... Ir a un banco es

intimidante, entrar a un banco de mármol, aire acondicionado, de oficinas

cerradas, les da pánico... Este banco está diseñado al revés, para que se

sientan en su casa. El funcionario del banco va a tu negocio y se sienta en tu

negocio.

El emprendedor del barrio no tiene los mismos intereses que tienen Uds., en

una serie de cosas, por lo tanto es mucho más económico.

Caracas se ha convertido en un gueto, nosotros tenemos la mentalidad de

gueto, ustedes y nosotros nos desenvolvemos en una ciudad muy definida,

por eso te sientes muy seguro, cuando sales de esa zona muy definida, ya

empiezas a correr riesgo, a andar con más cuidado... Así se sienten ellos (los

habitantes de áreas marginales), que el este y el oeste es una verdadera

división en Caracas y (en) la gente se siente, y sienten (los habitantes de

áreas marginales) que no pueden crecer o desarrollarse como la gente del

este. Ellos sienten que son marginales, la palabra marginalidad es una

palabra muy real, no es una palabra teórica, ellos se sienten marginados del

centro de la sociedad.

¿Cómo parte del Consejo Superior y como empresario, qué te parece el Centro de Emprendedores? Es el mismo proceso, aplicado con un concepto distinto. Sí hay muchos

emprendedores en la universidad. Sí hay gente que a nivel de ustedes

mismos, tienen una pequeña operación que podría crecer mucho más rápido

si estuviera mejor organizado.

Refiriéndose al Centro de Emprendedores, los grandes proyectos empiezan

por algo pequeñito siempre. Entonces, si tienes diez personas, arrancas con

esas diez, y eso es un ejemplo para todos los demás, porque si tú tienes

338Apéndices

una oportunidad y le das el apoyo y el tipo tiene éxito, vas a tener a la vuelta

de dos o tres años una cultura distinta.

El emprendedor del que estamos hablando (el de la Universidad

Metropolitana) quiere cubrir una necesidad subestimada, (por ejemplo) el

negocio de entretenimiento en Venezuela. En todo lo que tú hagas de

entretenimiento, no importa la tasa de desempleo. Entonces el

emprendedor en la universidad, es esa persona que habiendo una

necesidad, se ocupa por cubrirla, empieza a tener éxito y le va bien.

La universidad está ubicada en un punto perfecto, porque la universidad

tiene un nivel medio y mucho acceso a dinero, no quizás dinero inmenso,

pero si quizás a cincuenta mil dólares. Si tú eres capaz de venderle a una

universidad un proyecto que ya tiene resultados durante un año, ya durante

un año has venido ayudando a esta gente, como trabajan, como lo hacen o

no lo hacen, entonces tú puedes empezar a promover dentro de tu

comunidad universitaria, la capacidad de captación: “mira este negocio me

está funcionando y el tipo se gana tanto, le hace falta levantar, doscientos

mil dólares, vamos a hacer una participación de diez mil dólares cada uno,

quien se quiere meter en esto”, y tú empiezas a promover y empiezas a

captar...

Para tú darle dinero a un emprendedor, tienes que tener la capacidad de

darle a él mini transacciones, mercadeo, ofrecerle todo esto. Y tu sobre todo,

lo que vas a hacer es un plan, es para qué?, no porque el tipo tiene un

buena idea de trabajo sino para que tú puedas convencer a otras personas a

que metan dinero, y yo creo que puedes aprovechar el círculo de gente de la

universidad para captar dinero.

Yo creo que tienen una idea buena, yo creo que valdría la pena, yo lo que

les sugeriría es que ustedes hicieran una inversión antes de salir adelante

339Apéndices

con esto en Bangente o en las microempresas de cómo estamos

funcionando nosotros.

¿Tú crees que haya gente interesada de invertir en proyectos que salgan emprendedores así? Sí, seguro. Yo lo que he visto es que la gente te puede invertir veinte mil

dólares o treinta mil dólares en cosas que te parezcan interesantes, y el

emprendedor va a tener seguramente una gente que le va a querer invertir.

¿Cuál es el nivel de desarrollo que debe tener una idea de negocios para ser asesorada por el Centro de Emprendedores? Tú no vas a trabajar sino con la gente que tiene un negocio emprendido,

pequeñito.

Sino, vas a perder mucho tiempo y tu dinero, tú no tienes capacidad

económica para atender eso, porque cada persona te va a venir y te va a

decir, que tiene un proyecto y tú vas a tener que seleccionar. Eso no es

bueno y tu no estás en capacidad de seleccionar, por eso no es bueno,

porque emprendedor usualmente es la persona que tiene una idea que está

fuera de cuadro ¿cuál es el problema de los bancos? Los bancos no le

prestan a nadie que no sea un ganadero, o para una construcción, etc...

Yo lo que diría es que tu no puedes hacerle ningún trabajo a nadie que ya no

tenga un negocio arrancado, en pequeñita escala y t[u lo que vas a hacer es

que le vas a dar el soporte para que pueda crecer. Uno no está en posición de juzgar al emprendedor, porque si el emprendedor

usualmente no piensa como tú, no piensa de una manera normal y

estructural. Él te va a decir: “yo tengo esta tronco de idea” y a tí te parece

una idea curiosa, si tú llegas y tienes la capacidad de traer una idea muy

concreta y para tí.

340Apéndices

Yo creo que no es posible que te metas por la vía de decirle a todo el mundo:

“el que tenga su proyecto que venga”.

¿Qué recomiendas respecto a la estructura financiera del centro? La plata la vas a ganar por lo que yo estoy viendo aquí, con el 15 % que te

van a dejar a ti del negocio. El problema más grande que tiene un

emprendedor es conseguir dinero, entonces pon una porción grande de tu

dinero, en prestárselo a la persona o aportárselo como socio, o prestárselo

vía crédito o una accionario. Pero tú tienes que levantar los cien millones, el

40% de esos cien millones de bolívares, se van a ir en trabajo, en identificar

emprendedores, en ayudarlos a fortalecerlos.

Esto es una estructura que tiene también muchos pasos legales, figuras

sociales, al final es un negocio de entender el planteamiento de negocio que

le estás haciendo a la persona y después tienes que hacerlo con mucho

impulso. Si tú la pasas con un estudiante de repente te sale mal eso, tienes

que tener un tiro de escopeta que te permita por lo menos tener una

posibilidad de tener éxito en el 80% de las cosas.

Si te vas por el lado de las utilidades esto va a ser un momento que le llegue

capital todo el tiempo.

Para el financiamiento, si vas a manejar el dinero, tienes que reportarle a

alguien por ese dinero y nadie va a querer que ese dinero se te desaparezca.

Esas acciones debes hacerlas realizables por un mecanismo de bolsa, y la

bolsa no existe (no para este tipo de acciones), entonces, tu acción que

valía cien bolívares vale seis mil bolívares ahorita, se debe tener un

mecanismo de salida que no existe.

341Apéndices

Entrevista realizada a David Malpica. 3 de mayo de 2002. ¿Qué es para tí una Incubadora? Hay una diferencia entre centro de emprendedores y una incubadora,

tienen un proceso muy distinto, la incubadora tiene un objetivo que es hacer

una selección de empresas y hacer como un control de calidad y admitir a

ciertas empresas, entonces de allí empieza una labor mucho más intensa,

empiezan a activarse mecanismos de relaciones con inversionistas, que

puedan existir con el fin de que se creen empresas, esa es una incubadora.

Si quieres hacer una incubadora, vas a necesitar varios recursos y tiempo y

tienes que hacer una preselección, el proceso no es fácil, el proceso de

formación de una empresa no es sencillo.

¿Qué es para tí un Centro de Emprendedores? No necesariamente apoya (refiriéndose al Centro de Emprendedores), al

desarrollo del país. Ese es un centro donde se realizan diferentes actividades

y donde la universidad Central dice todo lo que es la formación de

emprendedores y se limita a la formación, y la organización de eventos que

ayudan a que los muchachos ínter activen, con los actores, entonces eso es

muy diferente a una incubadora.

El capital humano es la materia prima

Lo que pasa es que hay varias etapas, hay lo que es la generación de ideas

y hay lo que es esencialmente, la evaluación de efectividad del proyecto y

cada una de esas etapas requieren habilidades diferentes, entonces en lo

que se enfoca el centro de emprendedores, es apoyar un poco lo que es un

foco que es bien importante y atención donde los estudiantes sepan que ahí,

342Apéndices

si va a tener una idea, vengan a un sitio donde, por un lado el centro de

emprendedores tiene programas establecidos que generan intereses sobre

estudio, en la universidad, y generan actividades que generan actividades

que ayudan a sostener ese centro, ese proceso rotativo, desde el punto de

vista de la formación, hay cosas que se pueden enseñar y hay otras cosas

que no se pueden enseñar.

Yo diría que el centro de emprendedores puede enfocar el esfuerzo,

estructurar un currículo donde se establezcan materias con el enfoque

especial del emprendedor.

¿El emprendedor nace o se hace? El espíritu emprendedor, no se puede enseñar pero si se lo puedes inspirar.

Hay cursos más especializados donde se analizan casos de emprendedores

en diferentes partes del mundo, después de estas materias poco básicas,

hay un tipo de materias donde es lo importante para el emprendedor, es

gente con experiencia, que efectivamente han estado involucrados en

procesos de generación de empresas, consultores, agentes financieros de

diferente índole, emprendedores que son importantes porque no solamente

generan interacciones, toda esa gente que uno invitó a la clase, tu haces un

acuerdo que es muy importante, y esas personas te acompañan en el

momento que no tenga otra cosa. Por otro lado también oír las experiencias

de los demás que te puede servir de inspiración y que te pueden servir para

otras cosas que te pueden ayudar en tu proyecto,

El problema de Venezuela ... no hay Capital Humano formado Aquí hay un problema en Latinoamérica que es la cuestión del capital

humano, a pesar de que ustedes están estudiando en una buena

343Apéndices

universidad y tienen la oportunidad de hacerlo aquí en Venezuela, es que

base, es decir no hay capital humano formado, entonces que esto que pasa

en la calidad de vida que generalmente no es muy buena par hacer planes

como estos, que ha pasado, que ha habido muchas ideas, de las cuales

pocas eran buenas, pero a la final las que ganaron eran ideas que podían

implementar, de hecho se pensaba entregar premios y a la final se dieron

seis, no hubo suficiente calidad de ideas para entregar todos los premios

entonces hay un problema que es bien importante, aquí tu vas a recibir una

vez que acomodes eso, cualquier cantidad de personas, entonces aquí hay

algo indefinido y bien pendientes de esto porque esto es...

Hay mucho capital humano como lo he dicho, en la universidad hay mucha

gente de postgrado que tienen experiencia en negocios.

¿Y establecer un vínculo entre la empresa privada y el centro crees que es viable ? Qué compañía privada te manda consultores, obviamente, tocando un

interés como empresa privada en apostar que van a salir buenas ideas.

Sugerencias para el Centro de Emprendedores Lo que tienen que hacer, no es fomentar sólo el capital humano, si no

fomentar, ese espíritu emprendedor, la experiencia en Without Limits fue

que los participantes eran...

Y ese fue un poco el feedback que recibimos porque todos consideran de

darte una oportunidad para participar y emprender, un negocio, con alguien

que nunca tuvo la oportunidad de hacerlo, entonces muchas de esas

personas están tratando de hacer ver una idea en algún momento que la

puedan desarrollar. Por eso es importante, el aporte de las FACES, buscar

que el emprendedor se focalice, que puedan probar sin fastidiarse, que

344Apéndices

llamen la atención de la comunidad, de esa motivación tu empiezas a crear

una estructura. Ahora estamos en el proceso de operación de el centro de

emprendedores, etc...

Entonces tienes la motivación, y tienes la demanda, y eso también es

bueno ¿Qué es para tí un emprendedor? Para mí un emprendedor es una persona que está dispuesta para hacer algo

más de lo que es aceptado, queriendo decirme que está dispuesto al

cambio, que hacer una diferencia no necesariamente una persona, que

establezca una empresa, un emprendedor es capaz de sentarse en su

entorno y generar un poco como la oportunidad de lo que no existe, de lo

que no es evidente, lo que pasa es que el emprendedor no necesariamente

tiene que generar cambios, simplemente este quiere tomar las cosas para

mejor, un beneficio de un objetivo, sea personal o sea común, entonces

crear unos mecanismos y alcanzar estos objetivos. Esa es una persona

emprendedora, que no es estática, que no está conforme con lo que ocurre.

Tú ves al denominador común, son personas que no están conformes con lo

que ocurre, y tienen esa acción positiva hacia el cambio, y hacia cómo van

las cosas mejor...

Un emprendedor de verdad es capaz de generar innovaciones y detectar

oportunidades, inclusive en esos entornos inestables.

Lo principal sobre todo para el inicio es el proceso de la generación de la

idea.

¿Cuáles son los errores más comunes que comete un emprendedor?

345Apéndices

Primero, enamorarte de tu idea, esto genera muchas cosas, celos,

decepciones, el segundo error es que si tu idea es buena, empiezas a

buscar ayuda y te dicen “no vale “, etc.

Entonces tú sigues buscando algo que en realidad no vaya a estimular,

entonces eso es un error porque quizás ese potencial...

Entonces el principal error es que te das estancado en una sola idea,

entonces te pasas cinco años tratando de fomentarla y pierdes el tiempo. El

tercero es que cuando ya estás en una etapa más avanzada, es conocer

cuando ya tienes establecida una compañía y te va mal, decir mira hasta

aquí llegue yo, y después hay una serie de pruebas técnicas, sobre todo

cuando estás en el proceso de creación de una empresa.

Cuando tú estás haciendo tu empresa, tienes dos opciones, o trabajas tu

idea con los recursos que tengas disponibles o hay errores en la boca del

financiamiento de quien te da el dinero, generalmente a veces y pasa sobre

toda en sitios como Latinoamérica, donde existen áreas organizadas, donde

no hay dinero inteligente, entonces tú a veces te casas con alguien que te

da un dinero y al final de ese día es contraproducente, el dinero que esa

persona te dio, porque no te dio ningún tipo de beneficio adicional, porque tú

no buscas sólo el dinero, si no también todo lo agregado, el proceso de

asistencia propia, etc.

¿Qué vía le ves y qué factibilidad a esto? El centro de emprendedores no puede depender de las ideas, las ideas no

te generan dinero. La sustentabilidad del centro, (en cuanto a) depender de

las empresas, eso es muy especulativo. Yo trataría de enfocarme

inicialmente, establecer poco los amigos del centro de emprendedores que

estén dispuestos a dar un ingreso asegurado

346Apéndices

Entrevista realizada a Pedro Palma. 2 de mayo de 2002.

¿Qué es para Pedro Palma un emprendedor? Un emprendedor obviamente es una persona que está innovando, tratando

de poner en práctica nuevas ideas, nuevos conceptos, modernizando

servicios o actividades de producción, tratando de innovar o introducir

nuevas ideas en el ámbito empresarial o en el ámbito de cualquier área

profesional. Eso es, una persona que siempre está buscando algo nuevo.

¿Ud. cree que los venezolanos, en general, posean ese rasgo de emprendedores o esa capacidad para emprender? Eso es muy difícil decirlo de una población. Los emprendedores no se

caracterizan por ser una masa, los emprendedores se caracterizan por ser

una élite, y por lo tanto, no se puede hablar de que el venezolano es

emprendedor. Hay y ha habido personas emprendedoras en Venezuela que

han hecho cosas extraordinarias en múltiples áreas, pero eso no puede

llevar a definir el concepto de que una población tenga características de

emprendedor.

¿Hay potencial emprendedor en Venezuela? Sin duda alguna, Venezuela sí es un país donde se pueden desarrollar cosas

interesantes, cosas nuevas, innovar. Una de las características de Venezuela

es que tiene una población muy joven, y la población joven es mucho más

permeable a aceptar nuevas ideas, a adaptarse a nuevas condiciones que

sean creadas por parte de la gente emprendedora. Esto hace terreno fértil

para un emprendedor.

347Apéndices

Esa población joven, el resto de ella y la élite emprendedora, considerando que las condiciones del país no son tan favorables, ¿debe quedarse de brazos cruzados hasta que las condiciones estén dadas en el país, o por el contrario, tienen que hacer que esas condiciones se hagan? La crisis crean oportunidades. Por lo tanto, una crisis como la que estamos

viviendo, muy profunda no sólo en el ámbito económico sino también en el

político, en lo social, a través de estos enfrentamientos que han sido muy

ajenos a lo que es la historia de este país, definitivamente preocupa, no son

favorables y no son deseables. Pero también definitivamente crean

oportunidades para una persona con inventiva, en el ámbito social, cultural,

económico, etc.

El emprendedor es una persona que se gana un trabajo las veinticuatro horas del día, o sea, que logra descubrir algo que realmente le da placer, y busca en eso una oportunidad para vivir mejor, para mejorar sus condiciones de vida, de su entorno. Mejorar la condición de vida no significa mejorar la condición de vida desde

el punto de vista económico, sino también del espiritual, hay un componente

allí de satisfacción espiritual extraordinaria que lleva mucho al individuo

emprendedor.

Parte del objetivo de la investigación es identificar que si de alguna u otra forma los emprendedores se han podido desarrollar, siempre con el mismo fin que es crear empresas, PyME que logren impulsar la economía y que logren generar empleos. Son muchos los factores que resaltan la importancia de las PyME en Venezuela dentro del desarrollo

348Apéndices

económico, por lo tanto, quisiéramos saber su opinión sobre el desarrollo de las PyME. Las PyME juegan un papel muy importante no solamente en Venezuela sino

en cualquier sociedad. Yo las definiría como una condición necesaria, pero

no suficiente para el desarrollo. Se necesita contar también con medianas y

grandes empresas con la capacidad competitiva internacional que no sólo

generen oportunidades de empleo, sino también el desarrollo de nuevas

oportunidades en mercados de importación importante. Por lo tanto las

PyME, si bien no es lo único suficiente para lograr el desarrollo industrial en

país, si pueden aportar una cosa muy importante, ya que muchos de los que

empezaron como PyME hoy son grandes empresas.

Las PyME se pueden ubicar con relativa facilidad en lugares poco

desarrollados y por lo tanto, exigen relativamente poco capital para su

formación, y asimismo juegan un papel muy importante con todo lo que es el

desarrollo de un país. Otras de las figuras son las cooperativas, a través de

las cooperativas, unas cooperativas bien estructuradas, se pueden canalizar

una serie de trabajos informales y/o familiares para crear unas

organizaciones importantes.

Puede ocurrir que una persona no sea la propietaria de una empresa o negocio, pero que sea innovadora, creadora o emprendedora de proyectos dentro de esa empresa; es lo que hoy en día se conoce como intraemprendedor. ¿Hay lugar para ese tipo de personas dentro de las empresas? Liderar los procesos de cambio es una cuestión muy complicada que

necesita la convicción de liderazgo o de un equipo, un conjunto de personas

que estén convencidas de ese cambio y que deseen llevar a buen término

ese proceso de cambio. Ese proceso de cambio uno tiene que identificarlo.

349Apéndices

Los campeones del cambio son dentro de una organización las personas

claves, esas personas innovadoras, esas personas creativas que tú dices,

ese empleado a distintos niveles de organización que es fácilmente

conquistable al cambio y siempre está estimulado al cambio. Esas personas

que siempre están incentivando a producir mejor los procesos son

potencialmente ganables para jugar ese papel de campeones del cambio.

Las áreas que forman el centro de emprendedores están muy relacionadas entre sí. ¿Ud. considera que de alguna u otra manera el emprendedor requiera de los elementos de formación, investigación y creación de empresas? ¿Considera que este tipo de metodología se aplica al contexto venezolano? Sí, cuánto mayor sea la acción, cuánto mayor sea el instrumento, cuánto

mayor sea el acceso a los elementos y conocimientos a experiencias previas

que se hayan vivido en el medio y en otros ambientes, más viable se hace

ese proceso de emprender.

Un emprendedor puede perfectamente ser una persona que vea una

experiencia en otro ambiente y pueda adaptarla de otra forma. Cuánto mayor

sea la información que se tenga, pues tanto mejor, tanto más fácil es el

proceso de emprender o tanto más ambicioso puede ser el proceso de

emprender algo. Tan importante es la información como la experiencia.

¿El emprendedor nace o se hace? No, el emprendedor se hace. Las personas nacen con un nivel de

inteligencia, pero el ambiente que las rodea es lo que hace o crea a un

emprendedor. Si se dijera que el emprendedor nace y no se hace, los

miembros de la población de países más desarrollados serían más

emprendedores, tendrían una mayor capacidad de emprender al momento

350Apéndices

de nacer. Lo que pasa es que el ambiente que rodea a esas personas

potencialmente emprendedoras son países generalmente altamente

desarrollados, dinámicos que permanentemente están buscando alternativas,

buscando posibilidades para que esas alternativas puedan proceder. El

ambiente que rodea a esas personas es mucho más fructífero y permite

realmente que germinen ideas de gente emprendedora.

Dentro de lo que es la formación del emprendedor, ¿qué elementos considera y qué herramientas utilizaría Ud. para desarrollarlo dentro de lo que sería formar a un emprendedor? Es una pregunta difícil, no tengo los conocimientos. Esos son temas que se

han analizado por gente que ha estudiado y que pueden contestar

muchísimo mejor que yo. Pero definitivamente, los ámbitos de estudio, la

orientación, el estímulo que se dé permanentemente a la creatividad. De ese

período de formación del individuo, el trabajo en equipo es algo esencial, así

como el intercambio de ideas, la distribución óptima de responsabilidades en

fin la conformación de una idea bien integrada. Todo eso contribuye a

estimular la materialización de gente emprendedora.

351Apéndices

Entrevista realizada a José Ramón Llovera. 8 de mayo de 2002. ¿Qué es para José Ramón Llovera un emprendedor? Ser emprendedor es una acción que lleva a ser proactivo frente a una

circunstancia que puede ser resolver un problema o resolver una necesidad,

donde hay una distinción entre problemas y necesidades.

El emprendedor tiene iniciativa y además ejecuta sus ideas. Se diferencia del

resto de las personas con iniciativa porque implementa sus ideas. Asimismo,

está impulsado por la motivación al logro y la motivación al poder.

¿Qué relación tienen los emprendedores con el desarrollo económico del país en cuanto a la creación de PyME? En términos del mundo empresarial, en Venezuela se ha empobrecido la

clase empresarial. Aquí en Venezuela no hay emprendedores, los

empresarios se limitan a ser rentistas, únicamente a colocar su dinero.

Aquí en Venezuela había un paradigma de que para ser empresario había

que estudiar. Después en otra época, para ser empresario había que tener

dinero, y luego en los años ochenta, se demostró que ser empresario era

una actitud y una acción de tomar un riesgo calculado en escalas diferentes.

Las PyME, generalmente pequeñas y medianas empresas, son instituciones

empresariales con una cierta racionalidad y quien está en frente de ellas,

decide constituirse en tal. Éstas son personas jurídicas con deberes y

derechos.

Un emprendedor puede estar dedicado a las microempresas, las cuales no

están constituidas jurídicamente y por ello pertenecen al sector informal de la

economía. De hecho muchas de las pequeñas empresas que existen

actualmente, en algún momento fueron microempresas. En este momento

352Apéndices

tenemos 52% en el sector informal que está fuera de todo el contexto legal.

En el mundo real, el de los negocios, en microempresas hay tres millones de

personas que están emprendiendo en el sector informal y el PIB generado

por estas microempresas no se contabiliza por pertenecer al sector informal,

por lo tanto, aparentemente no existe.

353Apéndices

Entrevista realizada a Sonia Pérez. 14 de julio de 2002.

¿Qué es el emprendedor? Es una persona con capacidad para responder ante las demandas y

oportunidades, y ante las situaciones y los problemas.

El que tiene un espíritu optimista, investigador, creativo, el que es tenaz,

persistente, inteligente y visionario es un emprendedor.

Esta palabra tiene muchas connotaciones. Un emprendedor, es cualquier

persona que logra su cometido; ya sea un bebé, un niño de tres años o de

seis que hace un proyecto de huerto. También es el universitario que

observa lo que pasa a su alrededor, en su país y en el exterior, y captura y

aprende lo que pasa para generar una respuesta o salida, y se posesiona de

un mercado, de un proyecto o de su propio proyecto de vida.

El problema de emprender es que, el ser emprendedor corresponde a otro

enfoque de vida, a la nueva postura que esta teniendo el nuevo mundo

económico, tecnológico y capitalista.

Con todo este proceso de cambio que la humanidad vive, Robert Reich,

asesor en educación del ex-presidente de los Estados Unidos Bill Clinton,

describe al analista simbólico y lo define como un ser creativo, que tiene

visión de totalidad, trabaja en equipo, busca soluciones y tiene la capacidad

de abstracción (tiene la capacidad de notar lo que pasa en el entorno y

solucionar).

La capacidad emprendedora se ve en muchas cosas, se ve en la creación de

una empresa, a la hora de ser docente, para atender un bebe o para

solucionar cualquier cosa; es la capacidad de resolver, de tomar iniciativa y

riesgo con responsabilidad.

354Apéndices

Tiene que ver con el nuevo ser humano: el nuevo profesional, el nuevo

empresario y el nuevo profesor.

¿El emprendedor nace o se hace? Puede haber una característica genética, pero yo pienso que influye más el

medio familiar, social y escolar. También influye la capacidad que la persona

tenga y de las oportunidades que se le dan.

Yo creo más en la educación, pero creo que debe haber disposición por

parte de las personas.

¿El venezolano es emprendedor? Yo sí creo, pero lo que pasa es que su capacidad no esta canalizada o no

tiene conciencia de que la posee.

¿Cuál es su opinión sobre le centro de emprendedores? ¡Es excelente, excepcional, y apoya el desarrollo del país! Es una

herramienta para que la universidad se abra a la sociedad y si el centro

asume parte de esa responsabilidad, seria excelente.

La escuela de educación necesita de una figura como el centro, ya que

existen necesidades como es el caso de algunas investigaciones de la

escuela que este podría cubrir.

355Apéndices

Entrevista realizada a Rosalind Greaves. 17 de julio de 2002. ¿Qué es el departamento de desarrollo humano y de que manera interviene en la formación de los estudiantes?

En la unidad de desarrollo social se busca que los estudiantes tengan

conciencia social y que a la hora de ser empresarios, generen

fundaciones con fines sociales, lo cual se traduce en la generación de

capital social.

El estudiante de La universidad Metropolitana debe tener una visión en la

que se integre su desarrollo individual con el desarrollo del país.

El departamento de desarrollo social busca generar una conciencia social

mediante tres mecanismos:

1. Incluyendo aspectos sociales dentro de los programas de las

materias que cursan los estudiantes como obligatorias en el pensum de

las distintas carreras.

2. Integrando nuevas materias de desarrollo social en el pensum.

3. Creando un contacto con la sociedad para que los estudiantes

no sólo aprendan en las aulas, sino que a la vez tengan experiencias

vivénciales y conozcan la realidad del país

¿Qué es para Ud. un emprendedor? Para hablar de un emprendedor lo primero que hay que comprender es

que es un término muy amplio.

Es una persona que crea empresas, pero no es esta la cualidad que lo

hace un emprendedor; a la vez debe estar pensando en su beneficio

personal, debe estar conciente de los beneficios de sus socios,

356Apéndices

empleados y clientes; de las consecuencias de sus acciones tanto

monetarias, ecológicas y humanas.

Un emprendedor no esta centrado en sí mismo aun cuando tiene un

autoestima muy alta, se da cuenta de lo que pasa en su entorno y tiene la

capacidad de juzgar ese entorno, detecta las oportunidades, fortalezas,

debilidades y amenazas, así como contribuye en las soluciones de los

problemas que le rodean.

Una de las características que definen a un emprendedor, es que éste

ante todo es un líder en lo que hace.

Es capaz de actuar y emprender una acción, puede ser una empresa, una

ONG, o una fundación, puede visualizar a largo plazo, y medir las causas

y consecuencias de las cosas.

Debe ser persistente y debe tener sentimientos, sensibilidad y compasión

y a la vez debe ser solidario y justo.

Debe ser visionario, planificador, creativo y debe pensar e su entorno, en

su país y en las personas que lo rodean.

¿Usted cree que el emprendedor nace o se hace? Hay características del carácter y de la personalidad que ayudan a los

individuos a la hora de emprender, pero las personas pueden ser

formadas como emprendedores. No todas las personas pueden ser

emprendedoras, pero muchos pueden aprender a serlo.

¿Cómo ve usted la capacidad emprendedora en Venezuela? El emprendedor venezolano tiene una doble función, la primera es la

misma que tienen los emprendedores en cualquier país, pero a la vez

tienen la responsabilidad por estar en un país subdesarrollado y colaborar

con éste para superar los obstáculos.

357Apéndices

El venezolano es muy emprendedor, le sobra viveza y son muy rápidos e

inteligentes, pero les falta persistencia, organización y administrase de

forma eficiente; le falta visión de largo plazo, entender que el ser vivo no

es aprovecharse de los otros.

El venezolano tiende a tener un foco de control externo, lo que se

traduce en creer que las consecuencias de lo que pasa en su entorno son

por causas externas y no se considera responsable de las cosas que lo

afectan a lo largo de su vida.

¿Qué opinión tiene usted del centro de emprendedores?

Sería buenísimo, yo estoy muy interesada, ya que el centro me ayudaría con

mi labor.

El centro generaría un valor agregado a nivel social muy grande.

Pienso que la Universidad Metropolitana se podría lucir con el centro que

ustedes plantean.

De crearse una base de datos que contenga temas importantes para que

los estudiantes realicen las tesis, considero entonces que se podrían

desarrollar proyectos que contribuyan con el porvenir de Venezuela.

La universidad se adapta perfectamente a la creación de

emprendedores.

358Apéndices

Entrevista realizada a José Roberto Bello. 17 de julio de 2002. ¿Cómo y porqué la Universidad Metropolitana crea capacidad emprendedora?

Si la universidad logra crear la capacidad emprendedora en los

estudiantes, entonces estamos creándole un valor agregado al individuo

y estamos contribuyendo con el desarrollo del país.

El INFOEM ha ido construyendo desde el punto de vista académico, el

medio mediante el cual la universidad puede ir creando capacidad

interna para crear capacidad emprendedora.

Creamos un organismo dentro del INFOEM (Instituto de Formación

Empresarial) que se llama el SAE (Centro de Atención al Emprendedor)

que ayuda a los estudiantes a crear una empresa.

Un centro de emprendedores, debe estar en sintonía y en armonía con la

situación que atraviesa el país y debe tratar de contribuir de con la

solución sus problemas.

Si en el país no se crea desarrollo, entonces como país estamos

muertos.

Entrevista realizada a Xavier Figarella. 17 de Julio de 2002.

¿Qué es para Usted un Emprendedor? Es una persona que está dotada de capacidad emprendedora.

Un emprendedor es una persona que logra convertir un sueño en una

realidad, que transforma una idea de negocio, en una organización a

través de un proceso visionario.

359Apéndices

Es una persona que está dotada de capacidad emprendedora.

El emprendedor inicia un proceso creador o le da un nuevo uso a algo

que ya existe, frecuentemente invisible para el resto de las personas.

Los emprendedores tienen que estar unidos al mundo de las PyME, ya

que son ellos quienes por lo general las crean.

¿Usted cree que el emprendedor nace o se hace? El emprendedor se hace, la capacidad por el hecho de ser una

competencia, esta se puede desarrollar.

El venezolano es emprendedor, Chávez es un emprendedor, ya que

aunque las personas lo critican el logró lo que quiso.

Diseño de un centro de emprendedores dentro de la facultad...

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