DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

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TECNOLOGÍA, COMUNICACIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL Cuando una organización requiere cambiar sus estrategias será necesario que tam-bién modifique el diseño de su estructura organizacional para lograr sus metas y obte-ner mejores resultados. Un aspecto clave para que cualquier cambio en la organización sea funcional es la cultura organizacional. Por lo tanto, los cambios implican un intenso trabajo para adaptar las modificaciones al sistema organizativo.

Hay que considerar que las personas son las que mueven a las organizaciones. La sensibilización, el desarrollo de habilidades, las aptitudes y actitudes por medo de la capacitación y la promoción de esquemas de trabajo participativos, pueden ser elemen-tos propicios para cualquier cambio organizacional. Como parte de la innovación y los cambios se consideran medulares tres aspectos: la tecnología, la comunicación y el diseño organizacional.

TECNOLOGÍA

La Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s.f.) considera lo siguiente en relación con la tecnología como aspecto de innovación y cambio:

El cambio tecnológico representa uno de los principales retos de innovación que per-siguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en tecnología suponen medios y recursos que implican tecnología de producción avanzada, la cual deman-da a las organizaciones el uso de computadoras y tecnología de comunicación.

El principal objetivo del cambio tecnológico es el incremento de la productividad, aunado a la flexibilidad en la fabricación y la optimización de procesos productivos. Adicionando a estos fines, se encuentra la necesidad por el implemento de nuevas tecnologías de comunicación como automatizar redes de comunicación hacia el in-terior y el exterior de la organización. Como ejemplo del cambio tecnológico está la producción asistida por computador, sistemas de producción flexible, diseño asistido por computador, planificación de requisitos de materiales (para inventarios), produc-ción integrada por computador, etcétera.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

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La implementación de tecnologías modernas en la dinámica de las organizaciones supone modificaciones radicales en cuanto a estructura, cultura, estrategia, es decir un cambio trascendental como el tecnológico, que amplía la generación de otros cambios en las diferentes dimensiones de las organizaciones (pp. 5-6).

LA COMUNICACIÓN

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunica-ción organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cual-

quiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia, no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacio-nal es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización.

La comunicación organizacional es un proceso por medio del cual los miembros reúnen información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella.

La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organiza-ción, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos

La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra per-manentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comuni-cación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ES UN PROCESO POR MEDIO DEL CUAL LOS MIEMBROS REÚNEN INFORMACIÓN PERTINENTE ACERCA DE SU ORGANIZA-CIÓN Y LOS CAMBIOS QUE OCURREN DENTRO DE ELLA.

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La comunicación organizacional es fundamental para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede deter-minar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Figura 1 muestra que la comunicación facilita las funciones gerenciales. También relaciona la organización con su ambiente externo, esto se da a través de intercam-bio de información, en donde los gerentes toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, los derechos de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. Es a partir de la comunicación que cualquier organización se vuelve un sistema abierto que interactúa con su ambiente (Koontz, 2012).

Planeación Organización Dirección ControlIntegración de personal

Comunicación

Ambiente externoClientes

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ProveedoresAccionistasGobiernosComunidadOtros

Figura 1. El proceso administrativo.Fuente. Koonz, W. (2012). Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. (14 e.d.) D.F. México. McGran Hill.

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EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓNLa siguiente información acerca del flujo de la comunicación es recuperada de Koontz (2012).

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que sig-nifica que primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye hori-zontal y diagonalmente. En la Figura 2 se representan sus diferentes tipos de flujo, a continuación se comentan.

Horizontal*

Diagon

al*Ascendente

Descendente

Figura 2. EFlujo de la comunicación.Fuente. Koonz, W. (2012). Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. (14 e.d.) D.F. México. McGran Hill.

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• Comunicación descendente. La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarquía organizacional.

• Comunicación ascendente. La comunicación ascendente viaja desde los subordi-nados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional.

• Comunicación cruzada. La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de información (entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar) con el flujo diagonal (entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos).

TIPOS DE COMUNICACIÓN Existen tres tipos de comunicación y al seleccionar el tipo se debe de considerarse al comunicador, la audiencia y la situación: 1. Comunicación escrita: es la que se realiza por medio de oficios, cartas, memorán-

dum o por medios electrónicos (Internet, Facebook, mensajes de texto, etc.).

Ventajas de la comunicación escrita

• Se pueden proporcionar registros, referencias y defensas legales.

• Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo masivo.

• Puede promover la uniformidad en las políticas y los procedimientos.

• En algunos casos, reducir costos.

Desventajas de la comunicación escrita

• Los mensajes escritos pueden crear montañas de papel.

• Pueden perderse en la bandeja de entrada del correo electrónico.

• Pueden estar mal expresados por redactores ineficaces y no brindar realimentación inmediata.

• Pueden tomar mucho tiempo saber si un mensaje se ha recibido y entendido de manera apropiada.

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2. Comunicación oral: utiliza el canal auditivo, pues uno percibe las palabras a través del oído, se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que no una persona no dice dos palabras simultáneamente.

• El emisor puede retractarse de lo que dice.

• Existe interacción, feedback, retroalimentación entre los hablantes.

• Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicación desaparece o es temporal y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no más tiempo.

• Se utilizan soportes verbales y no verbales, así como elementos para verbales al momento de la acción comunicativa: movimientos, desplazamientos y distancias; gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnológicos, entre otros.

Ventajas de la comunicación oral

• Da la posibilidad del rápido intercambio con realimentación inmediata.

• Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos.

• En una interacción cara a cara se puede notar el efecto.

• En una reunión el superior puede dar al subordinado una sensación de importancia.

• Las reuniones informales o planeadas contribuyen a comprender los problemas.

Desventajas de la comunicación oral

• No siempre ahorra tiempo.

• Pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.

• No se puede borrar lo dicho.

• No se puede archivar ni tener referencia de ella.

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3. Comunicación no verbal

• Las personas se comunican de maneras muy distintas, lo que alguien dice puede verse reforzado (o contradicho) por su comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los gestos corporales.

• Es de esperarse que la comunicación no verbal apoye a la verbal, pero no siempre es así.

• La comunicación no verbal puede apoyar o contradecir a la comunicación verbal, y dar lugar al refrán de que las acciones a menudo hablan más fuerte que las palabras.

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BARRERAS E INTERRUPCIONES A LA COMUNICACIÓNEn la cotidianidad y en el compartir de organizaciones es muy común que las interrup-ciones se den continuamente, por diversas razones, seguidamente se analizan las barreras de la comunicación.

Koontz (2012) define esta barrera como:

• Falta de planeación. La buena comunicación raras veces ocurre por casualidad. Muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el propósito del mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una or-den, seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

• Supuestos no aclarados. A menudo ignorados, pero muy importantes, son los su-puestos no comunicados que subyacen a los mensajes: una clienta envía una nota anunciando que visitará la planta de un vendedor y luego asume que éste la recibirá en el aeropuerto, le reservará un cuarto de hotel, dispondrá la transportación y or-ganizará una revisión completa del programa en la planta; pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudad principalmente para asistir a una boda y que la visita a la planta es sólo cuestión de rutina. Estos supuestos no aclarados en ambos casos pueden ocasionar confusión y la pérdida de buena voluntad.

• Distorsión semántica. Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión se-mántica, que puede ser deliberada o accidental: un anuncio que reza “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo y evoca la pregunta, ¿menos que qué? Las palabras pueden evocar diferentes respuestas; para algunas personas la palabra go-bierno puede significar interferencia o gasto deficitario, para otros la misma palabra puede significar ayuda, igualación y justicia.

• Mensajes mal expresados. No importa cuán clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicación, el mensaje puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala organización, rara estructura de la frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de aclarar sus implicaciones. Esta ausencia de claridad (pp. 466-467).

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BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

• Pérdidas en la transmisión y mala retención.

• Atención deficiente y evaluación prematura.

• Comunicación impersonal.

• Desconfianza, amenaza y temor.

• Periodo insuficiente para ajustarse al cambio.

• Sobrecarga de información.

PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN Como parte de la mejora continua en los diferentes procesos de la organización, la Figura 3 muestra una serie de pautas para mejorar considerablemente la comunica-ción. Adicionalmente a estas, también se debe considerar el escuchar correctamente al emisor, considerando sus emociones, para obtener una realimentación efectiva.

Figura 3. Pautas de la comunicación.Fuente. Elaboración propia.

Aclarar el propósito del mensaje

Utilizar codificación inteligente

Consultar puntos de vista de los demás

Considerar las necesidades de los receptores

Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurarla credibilidad.

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TÉCNICAS PARA MEJORAR EL ARTE DE ESCUCHAR Como parte de las oportunidades de mejora en una empresa, la comunicación es una de ellas, esta es la base en un buen clima laboral y en la ejecución adecuada de las tareas. La Figura 4 muestra una serie de técnicas que permiten mejorar el arte de escuchar.

La comunicación se entorpece con barreras e interrupciones a su proceso. Identificar estas barreras y saber escuchar facilita no solo la comprensión, sino también la ad-ministración. Esta lectura presenta sugerencias para mejorar la comunicación oral y escrita, que puede auxiliarse para ello de los medios electrónicos, como lo ilustran las teleconferencias y la aplicación de las computadoras, dos de los muchos enfoques tan-to para manejar la creciente cantidad de información en las organizaciones como para hacer frente a la tendencia de la mundialización (Koontz, 2012).

Figura 4. Técnicas para mejorar el arte de escucharFuente. Elaboración propia.

Deje de hablar.

Permita a su interlocutor sentirse cómodo.

Demúestrele que quiere escucharlo.

Evite las distracciones.

Cree empatía con su interlocutor.

Sea paciente.

Conténgase.

Cuide sus argumentos y críticas.

Haga preguntas.

Deje de hablar.

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DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseño organizacional es la construcción de una estructura y puestos de trabajo flexibles, sencillos, alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización. Lo anterior con el fin lograr los resultados y la produc-tividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

Chiavenato (2007) define el diseño organizacional de la siguiente forma:

Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modi-ficaciones con asistencia de un consultor (p. 65).

En una organización, cuando el diseño de la organizacional no es adecuado no se refleja la configuración estructural de la organización y su funcionamiento. Claramente es obvio que no se ajusta a las necesidades requeridas de la empresa. Cuando esto ocurre, es frecuente que se presenten las reorganizaciones y reestructuraciones.

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IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONALEl diseño organizacional es importante porque es la base para el desarrollo de una organización. La organización efectiva es aquella que logra articulación entre sus componentes y que analiza las consecuencias entre todos sus elementos antes de cambiar uno de ellos, esto lo hace aún más importante por que logra llevar a la organización a la eficiencia y la efectividad, encontrando la configuración que permita la mezcla optima de diferenciación e integración a la vez que permite a la empresa adaptase al entorno. Los gerentes deben tener dos puntos de vista simul-táneos hacia afuera y hacia adentro de la organización, tomando decisiones de cuál será la estructura adecuada y la estrategia de la organización y el entorno en el cual los colaboradores ponen en práctica dicha estrategia.

BENEFICIOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Mejora las relaciones internas y externas.

• Reconoce al personal como un tema principal en la organización.

• Fomenta el liderazgo y formación de nuevos líderes.

• Analiza sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas.

• Promueve un equipo de trabajo productivo y comprometido.

ETAPAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Diferenciación e integración. En esta etapa se califican las actividades, se definen las etapas de las mismas, se coordinan y controlan en subsistemas, manteniendo la integridad, dando una solución al sistema organizacional.

• Complejidad organizacional. Se reduce la complejidad, diferenciación horizontal y vertical.

• Formalización organizacional. Esta etapa es medular en ella se formalizan las unidades de la organización, se elabora y se socializan el manual de procedimien-tos y manual de puestos, ambos contienen el diagrama de flujo.

Es importante tener claro que un buen diseño organizacional va a permitir que la or-ganización sea efectiva y eficiente, haciendo las cosas de la mejor forma y logrando que esta organización sea cada vez más competitiva.

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Las organizaciones logran sus objetivos mediante la combinación efectiva y eficiente de sus recursos para poner en práctica sus estrategias. Uno de los recursos más va-liosos que posee lo establece sin duda el capital humano que dispone y lleva a cabo la estrategia elegida. La forma en que una organización obtenga, mantenga y retenga su recurso humano, equivale un factor determinante para el éxito o fracaso que esta tenga. En este apartado de la lectura se proporcionan las herramientas básicas para la administración estratégica de los recursos humanos, si antes se aclara en este contexto que en la actualidad lo que se llamaba Recursos Humanos, hoy día es Gestión del Talento Humano.

Chiavenato (2007) define la gestión del talento humano como:

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predo-mina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes (p. 5).

La administración estratégica de la gestión de recursos humanos en una organi-zación es esencial, pues estos involucran desde atraer el personal idóneo hasta desvincular a los colaboradores de la organización. Claro está que esto se logra de forma objetiva y conveniente, cumpliendo un proceso, el cual se analizará en esta lectura. Los recursos humanos son estratégicos porque es esencial que estos se encuentren actualizados y preparados ante los futuros cambios que enfrenta la organización, también permite agregar valor al capital intelectual y a la empresa den-tro del entorno.

La administración estratégica de los recursos humanos desarrollada en forma adecuada permite adquirir conocimientos y habilidades para implementar prácticas generadoras de valor, a través de los procesos relativos de la administración del re-curso humano y en consecuencia la medición del impacto en el desempeño de las organizaciones.

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Chiavenato (2009) se refiere a la administración de recursos humanos

Además, el autor señala que:

(…) la administración de los recursos humanos es una función administrativa dedi-cada a la integración, la formación, la evaluación de y la remuneración de todos los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas y la formación.

La administración de los recursos humanos es el conjunto de decisiones integradas referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones (Chiavenato, 2009, p. 9).

Como el conjunto de políticas prácticas nece-sarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos hu-manos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño (p. 9).

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¿Qué incluye la administración de recursos humanos?

• Analizar, diseñar el trabajo y determinar las necesidades de recursos humanos (pla-nificación).

• Atraer y escoger empleados (reclutamiento y selección).

• Enseñar a los colaboradores cómo desempeñar sus cargos y prepararlos para el futuro (capacitación y desarrollo).

• Recompensar a los colaboradores (compensación).

• Evaluar el desempeño (administración del desempeño).

• Crear un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales).

Objetivo general de la administración de recurso humano

Apoyar el desarrollo de los recursos humanos en la organización, estando en condicio-nes de resolver problemas cotidianos en el área en lo que concierne a procesos de:

• Diseño de puestos.

• Reclutamiento y selección.

• Contratación.

• Evaluación del desempeño.

• Desvinculación.

• Procesos de remuneraciones.

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EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANOPartiendo de que el propósito de la administración de recursos humanos es el mejo-ramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización, en formas que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social, en este apartado se inicia definiendo cuáles son los objetivos básicos que se deben consi-derar para la planificación de los recursos humanos. Dichos objetivos dan los insumos para iniciar el proceso en mención:

• Optimizar el factor humano de la organización.

• Asegurar la planilla necesaria, cualitativa y cuantitativa que requiere la empresa en el tiempo justo.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesida-des que la empresa tenga a futuro.

• Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral de la organización.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La planeación de la gestión del talento humano se debe entender como la anticipación y la prevención del movimiento de las personas hacia el interior de la organización y hacia afuera de ella. La planeación es ubicar el número adecuado de las personas calificadas en el puesto y en el momento adecuado. Las bases para planear estraté-gicamente son la demanda de trabajo y la oferta existentes.

Chiavenato (2009) define la planeación estratégica como: “El mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto ambiental. La estratégica define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante y competitivo” (p. 64).

Entendido el concepto de planeación y proceso, la Figura 5 muestra la visión general que se debe tener para iniciar y desarrollar el proceso de planeamiento. Se requiere comprender claramente y considerar la misión, visión y valores de la organización como parte de la metas a conseguir mediante la planificación estratégica. Esta pla-neación estratégica debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la or-ganización (planeación a largo plazo) , siendo uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa y su articulación con la función de la gestión del talento humano.

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Nótese en la Figura 5 que este planeamiento es una actividad de tres fases, la cual se deriva de los planes organizacionales. Estos últimos se determinan en el planea-miento, el cual incluyen un análisis del mercado laboral, la tecnología, como factor medular en la actualidad, factores externos como la legislación, competencia y la eco-nomía. Seguidamente del análisis del entorno, la planificación de recursos humanos incluye el pronóstico de demanda, la cual consiste en determinar cuántos y qué tipo de colaboradores se requieren, basados en la proyección de las actuales transacciones y las esperadas en el futuro, el abastecimiento interno y externo, así como el análisis del puesto, herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un determinado puesto. Asimismo, describe y especifica las características necesarias de los colaboradores para desempeñarse adecuadamente en dicho puesto, precediendo la información que toda actividad de recursos humanos requiere.

Figura 5. Visión general del proceso de planeamiento de recursos humanos.Fuente. Elaboración propia.

Planeamiento estratégicoorganizacional

Análisis del entornode recursos humanos

Planificaciónde recursos humanos

Actividades derecursos humanos Resultados

Mercado Laboral.Tecnología.Legislación.Competencia.Economía.

Pronóstico de demanda.Abastecimiento interno y externo.Análisis del puesto

Productividad.Calidad.Innovación.Satisfacción.Rotación.Ausentismo.Salud.

Reclutamiento.Selección.Capacitación ydesarrollo.Evaluación deldesempeño.Compensaciones.Relaciones laborales.

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En la siguiente etapa de programación se adquiere las actividades que el área de recursos humanos debe desempeñar (reclutamiento, selección, capacitación, evalua-ción y compensaciones). Como última fase del proceso de planeamiento del área de recursos humanos se observa en la Figura 5 la evaluación, donde se tienen los resul-tados de las fases anteriores, productividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación, ausentismo y salud.

Uno de los aspectos más importantes de la planeación de RH es la alineación de la fun-ción de administración de recursos humanos con la estrategia organizacional. Se preci-sa traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la administración de recursos humanos, mediante la planificación estratégica de recursos humanos. Para mejor comprensión de este proceso la Figura 6 muestra los pasos de la planeación estratégica de recursos humanos. Obsérvese que la primera etapa es comparativa con la segunda, lo cual permite el desarrollo y la implementa-ción de planes de adecuación del capital humano (Chiavenato, 2009).

Figura 6. Los pasos de la planificación de RH.Fuente. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. (3 e.d). México: McGraw Hill.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivos y estrategias del ARH

Etapa 1: Evaluar el nivel de capital humano de la organización.

Corregir / evitar excedentes de personal

Corregir / evitar faltantes de personal

Etapa 2: Preveer las necesidades de recursos humanos.

Etapa 3: Desarrollar e implementar planes de adecuación del capital humano.

Comparación

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Factores que intervienen en la planeación de RH, según (Chiavenato, 2009, p.p 89-91)

• Ausentismo. Frecuencia o duración del tiempo de trabajo perdido cuando el cola-borador no se presenta a realizar sus labores. Esto representa un costo para la organización en el porcentaje de disponibilidad de la fuerza laboral.

• Rotación de personal. Es el resultado de las salidas y las entradas de otras per-sonas para sustituirlos. Esto es lo que comúnmente conocemos como renuncias, despidos, ascensos y traslados. Afecta la planificación porque todo movimiento ge-nera un gasto para la empresa en las áreas de reclutamiento, selección, entrena-miento y desvinculación.

• Desvinculación. Afecta la planeación de dos formas: por iniciativa del colaborador o por iniciativa de la organización.

PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

La implementación de un proceso de gestión del talento humano, conlleva a una serie de funciones o técnicas de vital importancia, según se detalla en la Figura 7.

Figura 7. Proceso de recursos humanos.Fuente. Elaboración propia.

Formación

Desarrolllo profesional

Compensación

Evaluación del desempeño

Reclutamiento

Selección

PROCESODE RH

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• Reclutamiento: es una parte importante dentro de la organización y el punto de partida de todo el funcionamiento. Se inicia a partir del momento en que surge la necesidad de ocupar un puesto dentro de una organización, se define si el re-clutamiento se realiza internamente, externamente o ambas, esto depende de las políticas de la empresa.

• Selección: mediante esta se eligen aquellas personas que poseen las competencias definidas como críticas y necesarias para el puesto a desempeñar. Dicho puesto debe encontrarse claramente definido y detallado de antemano, especificando los conocimientos, capacidades y habilidades requeridas para el mismo, y de cara a ob-tener resultados satisfactorios para el logro de los objetivos propuestos.

• Formación: es de vital importancia que la empresa cuente con un programa de adiestramiento/entrenamiento, a través del cual se fortalezcan las competencias de las personas, para de esta manera ir forjando y al mismo tiempo creando el talento en la organización, mediante el aprendizaje continuo.

• Desarrollo profesional: constituye una de las funciones de mayor importancia den-tro de la gestión del talento, pues a través de la misma se establecen planes de ca-rreras que permiten desarrollar el potencial de las personas según las competencias que las mismas poseen. Esto se llevan a cabo mediante un seguimiento continuo e individualizado, que proporciona un crecimiento profesional y laboral del empleado, lo cual sin duda se traducirá en un mayor compromiso por parte del empleado, y por ende, un mejor y mayor aporte del mismo a la empresa.

• Evaluación del desempeño: la evaluación es uno de los elementos claves de todo proceso de seguimiento continuo. A través de esta función se verifica el desarrollo de las competencias del personal, identificando las debilidades y oportunidades a desa-rrollar en el mismo, mediante retroalimentación efectiva que permita tomar acciones y descubrir oportunidades de mejora que serán desarrolladas por los programas de formación y desarrollo.

• Compensación: este elemento clave de la función de RRHH debe contemplar un sis-tema retributivo a través del cual se pague al empleado en función de su desempeño individual y responsabilidades, así como el establecimiento de beneficios adicionales que proporcionen un valor añadido de motivación, compromiso e identificación del personal con la organización a la que pertenece (Minervino, 2014).

Es importante tomar en cuenta cada unas las áreas, es decir, siempre estar al pen-diente de cada una para no caer en el descuido. Por lo tanto, es recomendable que sean medidas adecuadamente con el fin de tener un área enfocada a la mejora conti-nua, alineada, con visión global y orientada al logro de resultados.

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RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y ORIENTACIÓNDentro de esta primera función, las organizaciones eligen a las personas que desean tener como colaboradores, pero también las personas pueden elegir a las organización donde desean aplicar su esfuerzo y competencias. Partiendo de estas realidades, el reclutamiento de personal es un proceso que involucra ciertas acciones primordiales, como la divulgación en el mercado de las oportunidad que una organización ofrece a las personas, que posean determinadas características que esta empresa desea que tenga. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Antes de sustentar este tema con una definición bibliográfica de especialistas en la materia, es importante aclarar que los responsables de estos procesos en una or-ganización (normalmente, gestión del talento humano) previamente a realizar el reclu-tamiento, han tenido que realizar el diseño de los puestos que la empresa requiere, el cual es un proceso que va a depender de la departamentalización y la organización que la empresa haya definido. Este proceso implica muchos elementos a considerar como perfiles académicos y de experiencia, competencias y habilidades requeridas para desempeñar, teniendo claro el objetivo para el que ha sido creado el puesto. También la ergonomía es parte de este diseño, entre otros.

La Figura 8 marca las situaciones del mercado de trabajo, el cual es dinámico y sufre cambios continuos. Estos cambios se presentan cuando el mercado de trabajo está en situaciones de oferta, hay oportunidades de trabajo que son más que la de-manda, las empresas se encuentran ante un recurso escaso y difícil o las personas son insipientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el mercado laboral está en situación de demandas y las oportunidades de trabajo son menores que la oferta, las empresas se encuentran ante un recurso fácil que permitirá llenar esos espacios (Chiavenato, 2009).

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El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atrae a candidatos calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. Es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados (Chiavenato, 2007). Existen dos tipos de relutamiento:

Reclutamiento interno: busca promover o transferir a las personas que trabajan en la organización, se enfoca en buscar competencias para aprovecharlas.

Reclutamiento externo: busca candidatos fuera de la organización para atraer expe-riencias y habilidades que no existen en la organización.

Tanto el reclutamiento interno como externo contribuyen a la actualización de talentos que serán la fuente de reclutamientos futuros.

Figura 8. Las situaciones en el mercado de trabajo.Fuente. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. (3 e.d). México: McGraw Hill.

Oferta Demanda

Las situaciones del mercado de trabajo

Abundantes oportunidadesde empleo

Escasas oportunidadesde empleo

MERCADO DE TRABAJO

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TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO Se utilizan diversas técnicas para influir y atraer a los candidatos. El proceso de re-clutamiento inicia con la solicitud de empleo. Las empresas exitosas se mantienen reclutando aun cuando no tienen las oportunidades de empleo. Por eso se dice que el reclutamiento es una actividad continua y permanente. (Chiavenato, 2009).

Las siguientes son algunas técnicas que se pueden implementar en el proceso de reclutamiento:

• Anuncios en diarios: es una buena opción aunque depende del tipo de puesto que se requiera.

• Agencias de reclutamiento: sirven como intermediarias, deben conocer la descrip-ción completa del puesto para proporcionar un grupo ideal de candidatos.

• Contactos con agrupaciones: desarrollan esquemas de contactos como universi-dades para divulgar las oportunidades.

• Anuncios en lugares visibles: es de bajo costo y rápido, se utiliza para cargos como obreros.

• Referencias: es de bajo costo, alto rendimiento, pide referencias a los trabajadores, con ello se siente motivados y corresponsables de la admisión.

• Consulta de archivos: bancos de datos de candidatos que se presentan espontá-neamente.

• Viral: se hace por medio de correos y por Internet.

El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización, es importante conocer los resultados del reclutamiento y si cumple con su función (Chiavenato, 2009).

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SELECCIÓN DE PERSONAL • Es un sistema de comparación en el que se analizan las características y requisitos

del puesto en relación con las características que presentan los candidatos. Final-mente se elige a la persona más adecuada para el desempeño del puesto e integra-ción en la empresa.

• El enfoque del proceso de selección es la adquisición de las competencias individua-les para el éxito de la organización. Las dos opciones para fundamentar el proceso consisten en que el puesto será cubierto y la segunda que las competencias serán captadas. Una de las mejores formas de entender la selección es de comparación entre los requisitos del puesto y el perfil de las características de los candidatos, de ahí que existen variables si el candidato reúne las características, si no reúne las características o si reúne más características.

• Este proceso de selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de la organi-zación, porque el área de recursos humanos sugiere y colabora con las técnicas y en el proceso, pero la elección al final será del jefe inmediato del puesto a ocupar. (Chiavenato, 2009)

• Existen modelos de selección; los cuales se dan de acuerdo con los candidatos y estos pueden ser por:

• Colocación: solo hay un candidato y una solo vacante.• Selección: varios candidatos y solo una vacante, se realiza una comparación

de los requisitos.• Clasificación: varios candidatos y varias vacantes para cada candidato.• Valor agregado: se enfoca en el abastecimiento y provisión de competencias

de la organización.• Identificación de las características personales: identificar y localizar las

características personales es algo de sensibilidad. Casi siempre se relacionan con la tarea, se considera el entorno social y las condiciones tecnológicas. Se relacionan con cuatro aspectos:

• Ejecución de la tarea: ejecutar exige ciertas características humanas como aptitud para los detalles.

• Interdependencia a otras tareas: depende de otras tareas para iniciar o fi-nalizar el trabajo.

• Interdependencia a otras personas: requiere contacto como otras personas.• Interdependencia con la unidad organizacional: las características del can-

didato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización.

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Se identifican 5 formas diferentes de reunir la información del puesto a cubrir:

1. Descripción y análisis de puesto: información de los requisitos y las característi-cas del puesto.

2. Técnica de incidentes críticos: anotación de los hechos y comportamiento de los ocupantes del puesto.

3. Solicitud de personal: es la orden de servicio para solicitar a una persona para ocupar una vacante.

4. Análisis de puesto en el mercado: es necesario saber lo que hacen otras organi-zaciones, es una comparación de puestos.

5. Hipótesis de trabajo: previsión del contenido del puesto y lo que se le exige al candidato.

COMPETENCIAS Una competencia es un grupo de comportamientos que integran y transfieren cono-cimientos, son habilidades que agregan valor a la organización. Las competencias se constituyen a partir de las características innatas y adquiridas. Se jerarquizan de la siguiente manera:

• Esenciales de la organización: son distintivas de las organizaciones.

• Funcionales: de cada área o departamento.

• Administrativas: cada persona debe construirlas para aplicarlas como administrador.

• Individuales: cada persona las posee para actuar en la organización.

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TÉCNICAS DE SELECCIÓN Permite buscar las características personales del candidato por muestras de compor-tamiento. Deben tener atributos como rapidez y confiabilidad. Entre las técnicas de selección están las siguientes:

• Entrevistas de selección: pruebas de conocimiento, pruebas psicológicas, teoría de Thurstone, Inteligencias de Gardner, pruebas de personalidad, etc.

• Pruebas de conocimientos o de capacidades: son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos y mues-tras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Ade-más medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades.

• Pruebas psicológicas: constituyen una medida objetiva y estandarizada de los mo-delos de conducta de las personas. Su función es analizar esos modelos bajo con-diciones estandarizadas y compararlos con estándares basados en investigaciones estadísticas. Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.

• Técnicas de simulación: dejan a un lado el trato individual y aislado para concen-trarse en el trato a grupos. Sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social, el candidato debe dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas.

Cada organización debe determinar cuáles son los procesos de selección más ade-cuados para obtener mejores resultados. El proceso debe ser eficaz y eficiente, debe propiciar por que la organización sea mejor gracias a las adquisiciones de personal.

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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERAMuchas veces se escucha el término capacitación y se enfoca en un tema de aprendizaje en cualquier ámbito; en este caso se refiere propiamente a la capacita-ción en las organizaciones. En este contexto el término debe entenderse bien y no confundirse con adiestramiento o inducción. Capacitación es en términos generales, la búsqueda de impulso de procesos que potencialicen el factor humano como un

elemento dinámico de desarrollo y crecimiento, no solamente como colaborador, sino también a la organización. El concepto de capacitación ubica al ser humano en un proceso de desarro-llo tanto de forma intelectual que coadyuva a la organización como al crecimiento propio de forma económica.

Werther (2008) se refiere sobre el tema de la siguiente manera:

Aunque la capacitación (el desarrollo de habili-dades técnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal) auxilia a

los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la prisa para cumplir futuras responsabilidades. Muchos programas que se inician ayudando al empleado concluyen ayudándolo en su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de intermedio, o incluso de nivel ejecutivo (p. 252).

En algunas ocasiones la diferencia entre capacitación y desarrollo profesional es sutil. Se entiende a por desarrollo a los programas de mandos medios y superiores a cor-to, mediano y largo plazo. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos de la organización, los cuales incluyen programas de una forma integral. Tanto la capacitación como el desarrollo tienen beneficios para el indi-viduo, para la organización y para las relaciones humanas.

CAPACITACIÓN ES LA BÚSQUEDA DE IMPULSO DE PROCESOS QUE POTENCIALICEN EL FACTOR HUMANO COMO UN ELEMENTO DINÁMICO DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, NO SOLAMENTE COMO COLABORADOR, SINO TAMBIÉN A LA ORGANIZACIÓN.

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Chiavenato (2009) define la capacitación como:

Para levantar un inventario de las necesidades de una organización se debe cumplir con varios pasos:

1. Análisis de la organización.

2. Análisis de los recursos humanos.

3. Análisis de los puestos.

4. Análisis de la capacitación.

Adicionalmente, el proceso de capacitación cuenta con cuatro etapas:

1. Transmisión de la información: aumenta el conocimiento de las personas.

2. Desarrollar habilidades: mejora las habilidades y destrezas.

3. Desarrollar actitudes: desarrolla y modifica comportamientos.

El proceso de desarrollar cualidades en los re-cursos humanos, preparándolos para que sea más productivo y contribuyan al mejor logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comporta-mientos de los individuos para aumentar la ca-pacidad en su trabajo (p. 371).

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4. Desarrollar conceptos: eleva el nivel de abstracción.

Además de las etapas anteriores y los pasos a considerar en la capacitación, también se debe contar con un proceso el cual consiste en:

• El diagnóstico: mediante un diagnóstico de necesidades de capacitación.

• El diseño de la capacitación: a quién se va a capacitar, cómo, en qué, dónde y cuándo.

• Implementación: ¿por medio de quién? recursos humanos, gerencia, terceros o todos.

• Evaluación: monitoreo del proceso, evaluación y medición de resultados (actual con la anterior).

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REMUNERACIONES Y PRESTACIONESLa remuneración es un proceso más del área de recursos humanos, mediante el cual se incluyen todas las formas de pago o compensaciones dadas a los colaboradores de la empresa por la realización de su trabajo. Es un paquete de recompensas cuantifi-cables que un colaborador recibe, estas remuneraciones incluyen tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y remuneración indirecta y de beneficio. Las remuneraciones se administran de acuerdo a las políticas de la empresa y a la legislatura del país. Se administra porque crea un clima de equidad interna para mantener una posición de competitividad externa pertinente, estimula los niveles su-periores de desempeño, administra el presupuesto personal y forja valores. (William Werther, 2008)

Los tres componentes de la remuneración total son:

• Remuneración básica: la cual incluye salario mensual o por horas.

• Incentivos salariales: en esta categoría se encuentran los bonos y comisiones por participación en los resultados.

• Beneficios: seguros de vida, salud, comida subsidiada, uniformes, médico de em-presa, entre otros.

Las recompensas organizacionales están divididas en financieras y no financieras, a su vez las recompensas financieras se dividen en directas (salarios, premios y co-misiones) e indirectas (descanso semanal, días feriados, horas restras, aguinaldo, etc.). Las no financieras son aquellas como oportunidades de desarrollo, reconocimiento, autoestima, seguridad de empleo, promociones y autonomía en el trabajo.

Las remuneraciones y los salarios son diferentes; el salario es el que se paga con dinero. Existe el salario nominal (establecido en el contrato y se modifica con au-mentos) y el salario real, este incluyen bienes adicionales que recibe el colaborador y no tiene aumentos. Por su parte la remuneración es aquella que se paga en especie como alimentos, ropa, entre otros.

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Para un plan de remuneración se deben considerar los siguientes criterios:

• Equilibrio interno frente a equilibrio externo.

• Remuneración fija – variable.

• Desempeño o antigüedad en la compañía.

• Remuneración del puesto o de la persona

• Igualitarismo.

Las prestaciones legales de un trabajador son los bienes y servicios adicionales al sueldo, o salario que tiene derecho a recibir por parte de sus patronos y es estableci-do por ley. Esto incluye el preaviso, el cual es obligatorio ofrecerlo tanto el jefe a su colaborador en caso de despido, o del colaborador al jefe en cado de renuencia. El auxilio de cesantía es otro rubro de las prestaciones, al igual que el preaviso este también es obligatorio. Es una indemnización en caso de terminar la relación laboral con responsabilidad patronal, se puede tomar como un seguro de desempleo, asegu-rando a la persona con una cantidad mínima mantenerse mientras encuentra otro empleo. Las vacaciones son un derecho y una necesidad biológica de toda persona trabajadora. Es un descanso anual remunerado que permite al trabajador responder el desgaste de energía realizado durante el año laborado.

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BIBLIOGRAFÍAChiavenato, I. (2007). Gestión del Talento Humano. México: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: McGraw Hill.

Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s.f.). Diseño organzacional. Obtenido el 22 de Enero de 2016 de de http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/AE/DO/S10/DO10_Lectura.pdf

Koonz, W. (2012). Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. México: McGraw Hill.

Werther, K. D. (2008). Administración de Recursos Humanos . México: McGraw Hill.

Minervino, C. (2014, 17 abril). Las funciones de Recursos Humanos en la Gestión del Talen-to. [Mensaje de blog]. Recuperado el [15 de diciembre 2016] de https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/17/las-funciones-de-recursos-humanos-en-la-ges-tion-del-talento/#

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