Diseño Centrado en el Ciudadano · sonas, enfocadas en el bien común y desa-rrollando soluciones...

H E R R A M I E N TA S P R Á C T I C A S PA R A I M P U L S A R L A I N N O VA C I Ó N P Ú B L I C A

Diseño Centrado en el Ciudadano

Subsecretaría deInnovación Públicay Gobierno Abierto

KIT DE HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN PÚBLICA:

Diseño Centrado en el Ciudadano

1 Introducción .................................................................................................................. 6

El proceso de innovación y sus herramientas ..................................................... 7

A Inmersión ................................................................................................................. 10 I. ¿De qué se trata? ........................................................................................... 11 II. Herramientas: Definición de perfiles ................................................................................... 12 Mapa de actores ............................................................................................ 14 Guía para entrevistas ................................................................................... 16

B Definición del problema ...................................................................................... 18 I. ¿De qué se trata? ........................................................................................... 19 II. Herramientas: Definición del problema .............................................................................. 20 Diagrama de causas ..................................................................................... 22

C Ideación ..................................................................................................................... 24 I. ¿De qué se trata? ........................................................................................... 25 II. Herramientas: Taller creativo y generador de ideas rápidas ....................................... 26 Lienzo de política pública ........................................................................... 30 7 preguntas para priorizar tus ideas ....................................................... 32

D Prototipado y testeo ............................................................................................. 34 I. ¿De qué se trata? ........................................................................................... 35 II. Ejemplos ........................................................................................................... 36

Registrando el proceso: La tabla de iteración .................................................... 38

Recursos recomendados .......................................................................................... 42

Principales fuentes de inspiración ......................................................................... 44

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Índice

Kit de InnovaciónHerramientas prácticas para

impulsar la Innovación Pública


Estas a punto de realizar un entrenamiento en la Academia de Diseño de Políticas Públicas

6

Kit de InnovaciónHerramientas prácticas para

impulsar la Innovación Pública


¿Por qué Academia de Diseño?La Academia de Diseño es la línea formativa del Laboratorio de Gobierno, Iniciativa que es liderada por la Subsecretaria de Innova-ción Pública y Gobierno Abierto del Minis-terio de Modernizacion de la Nacion. Su ob-jetivo es formar a los servidores públicos de la Argentina del futuro para responder a las necesidades de una ciudadanía renovada en un contexto cambiante.

Brinda las herramientas necesarias para que puedan mejorar el diseño e implementación de políticas públicas centradas en las per-sonas, enfocadas en el bien común y desa-rrollando soluciones surgidas desde la co-laboración con los ciudadanos bajo nuevas formas de abordaje. Estamos convencidos que, con la innovación, el diseño, la transfor-mación digital, la apertura y gestión basada en evidencia se mejora la calidad de vida de nuestros ciudadanos, que se pueden crear más y mejores productos, servicios y bienes públicos potenciando su impacto.

En una administración pública cada vez más exigente, sus programas combinan una só-lida formación en disciplinas centrales y de frontera con una rigurosa base metodológi-ca, apoyados en nuevas lógicas de trabajo y entrenamiento. La Academia de Diseño representa una pro-puesta única por su calidad académica, la experiencia del cuerpo docente, la variedad de temáticas y la flexibilidad curricular. Es el lugar ideal para formar líderes profesio-nales, orientados al futuro, cuestionadores con responsabilidad y la visión de aprender, imaginar, diseñar, implementar y evaluar las políticas públicas para una Argentina del siglo XXI. Este proyecto se realiza con el apoyo del Instituto Nacional de la Administración Pú-blica (INAP).

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1. Introducción

Kit de Innovación

En el último tiempo las Administraciones Públi-cas en todo el mundo enfrentan nuevos desafíos producto de la introducción de tecnologías de información y comunicación. Se presentan diferentes formas de relacionami-ento y demandas, cada vez más específicas, a las que los gobiernos deben adaptarse y generar un profundo cambio interno y en su relación con la comunidad.

El Plan de Modernización del Estado que impulsa el Gobierno Nacional tiene como obje-tivo avanzar hacia una Administración Pública al servicio del ciudadano promoviendo un Estado sólido, moderno y eficiente, con equi-pos técnicos profesionalizados y capacitados para brindar soluciones y resultados dentro de un marco de ética, transparencia y rendición de cuentas.

La Subsecretaría de Innovación Pública y Gobierno Abierto del Ministerio de Modernización de la Nación desarrolló una

serie de “Kits de Herramientas” que les permite a los empleados y funcionarios del Estado hacer frente a desafíos de manera práctica a través de la aplicación de los principios de apertura e innovación pública.

En el presente kit vamos a brindar conceptos, herramientas de innovación y diseño centrado en el ciudadano. El propósito es que toda la Administración Pública pueda incorporarlos dentro de sus procesos de definición, diseño, planificación, ejecución evaluación y rediseño de políticas públicas.

El objetivo final es facilitar:A) La identificación y comprensión de los

problemas. B) El desarrollo de ideas para generar solu-

ciones superadoras. C) Los procesos de testeo adecuados para

tomar riesgos inteligentes, concibiendo al fracaso como un resultado posible y educativo.

A P E R T U R A

I N N O VA C I Ó N D AT O S

G O B I E R N O

Prototipado y testeo

Definición de perfilesMapa de actores

Guía para entrevistasDefinición del problemaDiagrama de causas

Taller creativoLienzo de políticas públicas7 preguntas para priorizartus ideas

PROTOTIPADOy testeo

A

D

B

C

PROBLEMAINMERSIÓNen el contexto

definición del

IDEACIÓN

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2. El proceso de innovación y sus herramientas

Kit de Innovación

INMERSIÓN en el contexto Definición del PROBLEMA

Frente a circunstancias, retos, crisis o nuevas evidencias que surgen cotidianamente dentro de la gestión gubernamental, presentamos a la primera etapa como una oportunidad para que el Agente Público de Cambio* pueda estimular su mirada comprensiva ante el contexto y las necesidades de la ciudadanía.

La primera etapa implica un acercamiento a todos los sectores de la sociedad. Expertos e informantes claves tendrán opiniones diferentes acerca de diversas cuestiones y considerarán prioritario uno u otro camino, según su propio esquema de ideas y valores. Esto implica además una primera aproximación a la problemática o desafío que se quiere abordar.

El objetivo de esta etapa es incorporar, múlti-ples visiones y opiniones de actores y exper-tos, para lograr una comprensión más detalla-da del contexto en el cual queremos desarro-llar un proyecto. Realizar un buen diagnóstico será fundamental para incorporar información acerca de las características del territorio, los actores involucrados y las interpretaciones sobre los retos que éstos enfrentan, sus causas y consecuencias.

A partir de la inmersión en el contexto, busca-remos entender qué constituye un proble-ma, a quiénes afecta y cómo lo hace. En general tiende a pensarse que los problemas son evidentes y que no existe más que una interpretación posible. Sin embargo, las problemáticas se definen de distintas maneras para diferentes personas y contextos.

Según el tipo de enfoque y definición del problema, los proyectos que diseñaremos tendrán diferentes características. Por tanto, es necesario un proceso reflexivo que nos permita una definición clara y consensuada del problema para comprender qué es lo que se quiere resolver con un determinado proyecto. Identificar y definir un problema de manera correcta es fundamental.

Este es un paso elemental y debemos abordar-lo de manera cabal ya que la etapa siguiente, la de ideación, se basará en el tipo de definición del problema ya categorizado.

8 Kit de Innovación

El proceso de innovación y sus herramientas

Agente Público de CambioDefinición: un servidor público que promueve la innovación dentro de la administración pública.

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IDEACIÓN PROTOTIPADO y testeo

Después de recopilar información sobre el contexto y desarrollar una definición adecua-da del problema, es momento de pensar soluciones. Para esta etapa es fundamental poder elaborar una gran cantidad de ideas y pensar de manera creativa sobre múltiples alternativas de acción. Se trata de un momen-to de divergencia donde todo es válido, por ende es importante recordar que no existen absurdos al comienzo de un proceso creativo.

El objetivo de esta etapa es pensar en un sinfín de soluciones de todo tipo: las obvias, las inesperadas y las que aún no han sido explora-das. Trabajaremos con el fin de que se puedan interconectar ideas, indagar preferencias y examinar opciones para pensar “fuera de la caja”, es decir, pensar de manera expansiva y eliminar los juicios de valor.

El prototipado es el momento en el que un proyecto pasa a ser tangible para someterlo a la prueba de la realidad. Los prototipos son una fuente clave de aprendizaje sobre la ciudadanía y su contexto, porque constitu-yen el primer elemento que dará lugar a la interacción concreta.

Los prototipos que generemos en esta etapa brindarán claridad para avanzar y también podrán evidenciar que una idea no se adapta a las necesidades, brindando la oportunidad de reformularlas para desarrollar alternativas superadoras.

Es importante que desarrollemos numerosos prototipos sencillos y económicos, cuantos más mejor, para nutrir el proceso de aprendi-zaje paso a paso. Es probable que muchas de las ideas que se generen en la ideación no funcionen. El prototipado apunta a fallar rápido, barato y en un contexto de contenido.

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El proceso de innovación y sus herramientas

Kit de Innovación

PROTOTIPADOy testeo


definición del

IDEACIÓN

¿De qué se trata?

Esta es la primera etapa del camino que propo-nemos recorrer. Frente a la necesidad de dise-ñar un proyecto o resolver un desafío primero es necesario comprender y conocer al sujeto para quien estamos pensando dicha solución: el ciudadano.

El Agente Público de Cambio debe enfocarse en comprender plenamente a los ciudadanos que serán impactados por la política pública o proyecto, sus esquemas de valores, contextos

personales, características sociales, entre otros. Se recomienda identificar expertos e informan-tes clave; recopilar opiniones, visiones e ideas.

El objetivo de esta primera etapa es lograr una comprensión profunda del contexto en el cual queremos desarrollar un proyecto. Realizar un buen proceso de inmersión en el territorio per-mite conocer los problemas de los ciudadanos, sus causas y consecuencias.

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Definición de perfilesAyuda a sintetizar observaciones, caracterizar usuarios y actores relacionados con el proyecto.

Mapa de actoresOrdena y jerarquiza los conceptos que registremos con la herramienta de definición de perfiles para ver el Mapa.

Guía para entrevistasRecurso para el armado de los perfiles, generación de información y trabajo con usuarios.

A. Inmersión en el contexto

Herramientas

11Kit de Innovación

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Definición de perfiles

¿De qué se trata y por qué debería utilizarlo?

Como mencionamos anteriormente, la com-prensión de los actores es clave para comenzar a delinear características y atributos generales que nos permitirán diseñar políticas públicas centradas en los ciudadanos.

El buen diseño se basa en un profundo enten-dimiento del ciudadano que va a ser sujeto de nuestro trabajo.

El armado de perfiles es una herramienta que nos ayudará a sintetizar los descubrimientos que tengamos al entrar en contacto con las per-sonas que se verán influenciadas por nuestro proyecto.

Cada perfil es una representación de un actor o grupo de actores que responden a característi-cas comunes. Desarrollando perfiles logramos enfocar y conocer a los ciudadanos a la vez que guiamos el proceso hacia nuevas posibilidades.

El método propuesto consiste en sintetizar la información para crear perfiles específicos generando personajes semi-ficticios que simbolizan el aspecto humano del trabajo de empatía realizado en contacto con los ciudadanos objetivo.

El armado de perfiles se usa en dos momentos claves del proceso de inmersión: antes y después de realizar las entrevistas.

Antes de realizar entrevistas el objetivo es definir aquellas personas o perfiles con las que queremos tomar contacto, sobre las que procuramos saber más y a las que vamos a buscar para entrevistar.

Después de realizar las entrevistas, sintetiza-mos toda la información obtenida y reunimos varias personas con las que tomamos contacto y consideramos que pueden ser agrupadas en un mismo perfil por compartir creencias, convicciones, sueños, limitaciones, entre otras características.

Cómo se Utiliza?

¿Cómo llamás a este perfil?

¿Podés dibujarlos?(o agregar una imagen que los represente)

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Qué les podemos ofrecer?

¿Cuántos existen?

¿Qué tan frecuente-mente vamos a interactuar?

¿Qué obtene-mos de esta interacción?

¿Cómo puede crecer nuestra relación?

¿Cuántos de estos vamos a contactar?



¿Podés dibujarlos?(o agrega una imagen que los represente)



¿Cuántos existen?

¿Qué tan frecuente-mente vamos a interactuar?

¿Qué obtene-mos de esta interacción?

¿Cómo puede crecer nuestra relación?

¿Cuántos de estos vamos a contactar?

Definición de Perfiles

MUCHA INFLUENCIA

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¿Podés dibujarlos?



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¿Podés dibujarlos?



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Mapa de actores

Cómo se Utiliza?


El mapeo de actores es una técnica que nos permite ordenar los perfiles relevados con la herramienta “Definición de Perfiles” y conocidos en profundidad a través de las entrevistas semi estructuradas. Esta instancia nos posibilita cum-plir con dos objetivos fundamentales para com-prender el contexto: 1) conocer los principales actores relacionados con el desafío que nos proponemos resolver y 2) aclarar la relación que cada actor va a tener con el proyecto, tanto los ciudadanos sujetos de la solución como aque-llos actores que pueden transformarse en aliados u obstaculizadores.

Es muy importante conocer tanto a nuestro ciudadano objetivo, como a aquellas personas con las que vamos a contar para apoyar la iniciativa y aquellas que la van a obstaculizar. Debemos diseñar estrategias distintas para abordar a cada uno de los perfiles si queremos aumentar las probabilidades de éxito del proyecto o política.

Una vez elaborado el primer mapa de actores nos daremos cuenta de que a muchos perfiles ya los conocemos y que a otros debemos salir a buscarlos en el marco del proceso de inmersión.


MUCHA INFLUENCIA

POCA INFLUENCIA

POCO INTERÉS MUCHO INTERÉS

Mapa de Actores

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Guía para Entrevistas


La forma más fácil de entender a una persona es hablando con ella. Las entrevistas son una forma de conectarse con los individuos; una oportunidad para escucharlos y describir sus experiencias.

Hablar con las personas acerca de su vida diaria puede ayudarnos a definir y delinear los problemas que enfrentan, entender el entorno del que forman parte e incluso imaginar la forma en la cual podemos relacionarnos. Las entrevistas también pueden servir para eviden-ciar por qué se necesita nuestro trabajo o el impacto que el mismo está generando.

El encuentro con los ciudadanos puede ser grupal o individual. Resulta importante com-prender que es muy distinta la información que obtendremos dependiendo de la modalidad que seleccionemos.

Las instancias grupales son muy útiles para comprender rápidamente las prioridades de

una comunidad. Es muy importante saber mo-derar este tipo de entrevistas para lograr que todos los invitados participen y no solamente los más extrovertidos.

Las instancias individuales, en cambio, sirven para conocer aspectos más personales que no se comparten fácilmente en contextos grupales.

Las entrevistas que vamos a realizar son del tipo semi estructuradas: conversaciones informales donde no se sigue un cuestionario sino que se genera un clima de confianza para que el entrevistado se sienta cómodo y pueda compartir detalles de su cotidianeidad.

Es aconsejable para el entrevistador tener preparada con anterioridad una guía de temas a abordar durante la entrevista. Esta preparación va a permitir que la informalidad de la conversación no genere dispersión para garantizar que la información obtenida nutra al proyecto en gestación.


Guía para Entrevistas

TIEMPO

Presentarse auno mismo

Intro delproyecto

Compenetración

Evocarhistorias

Exploraremociones

Re-preguntas

Graciasy fin

Info generalNombre, edad,

trabajo, familia, etc.

Aspiraciones¿Qué le gustaría?

¿qué sueña?

IntimidadIngresos, gastos,

problemas, limitaciones

PROTOTIPADOy testeo


definición del

IDEACIÓN

¿De qué se trata?

Identificar y definir un problema de manera correcta es fundamental. Por este motivo, es necesario invertir tiempo para atravesar un verdadero proceso reflexivo que nos lleve a una definición clara y precisa del problema que queremos resolver.

Debemos estar atentos ya que muchas veces nos daremos cuenta que iniciamos nuestra búsqueda a partir de un síntoma, es decir una consecuencia, del verdadero problema.

Un correcto abordaje de la etapa de “Inmersión en el contexto” nos dará la información correcta para entender qué constituye nuestro problema, a quiénes afecta y cómo lo hace. Abordar este proceso responsablemente es la clave para estructurar muy bien qué estamos resolviendo, para trabajar en la etapa siguiente, la ideación, con la base correcta para pensar soluciones creativas.

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Definición del problemaRealiza las preguntas para guiar una definición correcta.

Diagrama de causasDesagrega el problema para comprender sus síntomas, factores y causas.

B. Definición del Problema

Herramientas


Definición del problema


A diario todos nos enfrentamos a distintos tipos de desafíos, unos más complejos, otros más simples, pero estamos estructuralmen-te diseñados para dar soluciones rápidas e inmediatas a cualquier inconveniente. La mayoría de las veces, estos problemas son “de primera capa” y damos una solución estándar sin preguntarnos el “por qué del por qué”, el fondo, la esencia, esa razón núcleo que genera muchos otros problemas, con distintos grados de complejidad, pero todos con necesidad de solución. Definir un

problema puede percibirse erróneamente como una tarea simple pero lo que al princi-pio parece ser el punto a resolver, es a menudo solamente un síntoma de una dificultad más compleja. Luego de haber realizado varias entrevistas con actores claves y armado un mapa, estamos en condi-ciones de definir por primera vez el proble-ma sobre el que vamos a trabajar. Para esto, llevaremos a cabo algunos ejercicios que nos permitirán definirlos de manera profunda y poder comprender sus causas.

Cómo se Utiliza?


¿Cuál es el problema clave que estás tratando de abordar y por qué es tan importante?

¿Para quién es un problema?

¿Qué factores sociales/ culturales componen este problema?

¿Qué evidencias tenés que indican que esto vale la inversión?

¿Podés pensar en este problema desde un enfoque diferente?¿Podés replantearlo?

¿Cuál es el problema clave que estás tratando de abordar y por qué es tan importante?

¿Para quién es un problema?

¿Qué factores sociales/culturales componen este problema?

¿Qué evidencias tenés que indican que esto vale la inversión de tiempo y recursos?

¿Podés pensar en este problema desde un enfoque diferente? ¿Podés replantearlo?

definición del problema

Problema INICIAAQUÍCentral

SíntomasDirectos

Causas Directas

Síntomas Subyacentes

CausasSubyacentes

FactoresContribuyentes

CausasContribuyentes

Diagrama de causas


¿Cuál es la raíz de un problema? A menudo no existe una respuesta simple.

Entre más grande sea el problema, mayor será la probabilidad de que las raíces estén ampliamen-te esparcidas. Tratar de encontrar una causa específica puede generar salirse de los causas, haciendo que la tarea parezca tediosa.

El diagrama de causas nos ayuda a pensar en un problema de manera meticulosa y nos provee una forma estructurada de analizarlo, llevándo-nos a desglosar todas las posibles causas para el inconveniente en lugar de las más obvias. Se puede utilizar para analizar un nuevo problema o para resaltar grietas en uno ya existente. Este diagrama nos ayuda a diferenciar las causas de sus efectos o síntomas, brindando una mejor idea de las soluciones necesarias para resolver un problema permanentemente, ayudando a

construir un entendimiento compartido de aque-llo en lo que se trabaja. Para completar el diagra-ma de causas, primero debemos identificar y escribir el problema central que se intenta resol-ver. Empezando por este punto, escribiremos los síntomas directos, subyacentes y contribuyentes que se detecten. Estos pueden ser personas involucradas con el problema, sistemas, equipo, materiales, fuerzas externas, etc.

Debemos intentar encontrar el mayor número de factores contribuyentes que sean posibles. Una vez que la hoja de trabajo se completó, examinaremos cada síntoma y su causa para ver si están situados correctamente. Resulta de suma importancia no mezclar las causas del problema con sus síntomas. Una causa es la razón por la cual algo sucede, un síntoma es usualmente lo que vemos como resultado final del problema.


Cómo se Utiliza?

ProblemaCentral

SíntomasDirectos

Causas Directas


CausasSubyacentes



SíntomasDirectos



SíntomasDirectos



Causas Directas

CausasSubyacentes


Causas Directas

CausasSubyacentes


diagrama de causas

PROTOTIPADOy testeo


definición del

IDEACIÓN

¿De qué se trata?

En las instancias anteriores hemos comprendido el contexto y definido adecuadamente el proble-ma. Recién ahora estamos preparados para pensar en posibles soluciones.

En nuestras sociedades solemos ver a los proble-mas como algo negativo. No estamos acostum-brados a reconocer en ellos las oportunidades para iniciar procesos creativos.

Todo problema necesita una solución, pero las mejores soluciones no suelen ser las primeras que vienen a nuestra mente. Sin embargo, esas primeras propuestas suelen ser las que conservamos y desarrollamos convirtiéndolas en proyectos.

En nuestra cotidianeidad generamos procesos de

ideación cortos y sin profundidad que no sacan a la luz lo mejor de nosotros y de nuestros equipos.

A continuación vamos a presentar una herramien-ta que pone en práctica un proceso de ideación que comienza abriendo el abanico al máximo. En esta primera instancia de dispersión y apertura buscamos cantidad y no calidad.

No juzgar las ideas de los demás. Los espacios creativos no juzgan. Es necesario permitir el flujo de concepto porque las mejores ideas pueden surgir de los lugares más inesperados.

Por último vamos a seleccionar aquellas ideas que nos interesa profundizar, con las que avanza-remos hacia la siguiente etapa de este Kit en un proceso de prototipado y testeo.

10

Taller creativo y generador de ideas rápidasProceso estructurado para pensar ideas “fuera de la caja”

Lienzo de política públicaHerramienta para estructurar las ideas en un proyecto.

Selección de las mejores ideas10 preguntas para priorizar tus ideas.

C. Ideación

Herramientas


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Taller Creativo y Generador de Ideas Rápidas


El Taller Creativo es una dinámica para acercar-se y colaborar con una gran variedad de perso-nas involucradas o afectadas por tu trabajo.

Como participantes vamos a incluir a distintos actores, como ser socios con los que trabaja-mos, expertos provenientes de disciplinas similares y grupos que se beneficiarán con la solución que estamos pensando. Se trata de una buena forma de co-crear las primeras soluciones a los problemas analizados en los pasos anteriores.

Los talleres creativos pueden proveer una visión perspicaz invaluable de perspectivas ajenas respecto a temas particulares. Además ofrecen un entorno donde el conocimiento se comparte a medida que se va adquiriendo.

El Taller Creativo sugiere una estructura de tiempos para planear nuestras sesiones de forma efectiva, ayudándonos a sacar el máximo provecho de las dinámicas grupales.


15 minutos

5 minutos

15 minutos

5 minutos

15 minutos

2 minutos

2 minutos

Exposición de ideas seleccionadas que pasarán a ser elaboradas con el Lienzo de Política Pública (siguiente herramienta del presente manual)

Presentar la dinámica, explicar reglas del espacio y entregar materiales (en este caso distribuir las fotocopias con la herramienta “Generador de Ideas Rápidas” junto con biromes a todos los participantes.

Cierre

Trabajo en equipos para seleccionar las mejores ideas

Los participantes completan la ficha “Generador de Ideas Rápidas”, en silencio y buscando obtener la mayor cantidad de soluciones distintas a un mismo problema.

Explicar la consigna. Enunciar el problema e invitar a los participantes a resolverlo de diferentes maneras.

Puesta en común de ideas planteadas individualmente

TALLER CREATIVO

El Generador de Ideas Rápidas es una herra-mienta que nos permitirá proponer ideas al observar un problema u oportunidad desde diferentes perspectivas.

Nos ayudará a concebir nuevas ideas para soluciones potenciales mientras fortalecemos las propuestas con las que contamos, ya que podemos ponerlas a prueba desde diversos enfoques.

La herramienta está compuesta por siete acer-camientos o retos y podemos elegir aquellos

que consideremos más aplicables para llevar el tema en cuestión.

El Generador de Ideas Rápidas nos ayuda a enmarcar ideas, problemas y oportunidades en relación con distintos escenarios. Extiende el pensamiento en torno a un concepto en diferentes direcciones, proporcionando una estimulante discusión que fortalecerá dicho concepto. Para utilizar la herramienta de forma efectiva, el punto de arranque (problema, opor-tunidad, idea conceptual o propuesta existente) debe ser claramente definido.

Cómo se Utiliza?



EL ACERCAMIENTO

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LA

Inversión Voltea completamente la solución normal

Integración Integra la propuesta con otras propuestas

Extensión Extiende la oferta

Diferenciación Segmenta la propuesta

Adición Agrega algún elemento nuevo

Sustracción Quita algo

Traducción Traduce una actividad asociada con otra disciplina

Inserción Inserta un elemento o práctica desde otra disciplina

Exageración Presiona algo hasta su expresión más extrema

Taller Creativo y Generador de Ideas Rápidas

EL ACERCAMIENTO LA FORMA TRADICIONALPROPUESTAS QUE DOBLEN, ROMPAN O EXTIENDAN LA REGLA

Inversión

Voltea completa-mente la solución normal

Los doctores tratan pacientes ¿Qué tal si los pacientes se convierten en doctores?

Integración

Integra la propuesta con otras propuestas

Personas que acceden a una gran variedad de servicios en diferentes lugares

¿Qué tal si diferentes servicios pudieran accederse en un mismo lugar?

Extensión

Extiende la oferta Las escuelas proveen oportunidades de aprendizaje durante el día para niños y jóvenes

¿Qué pasaría si las escuelas ofrecieran deportes y recreación, o aprendizaje comunitario después del horario normal?

Diferenciación

Segmenta la propuesta

Existen los acercamientos “unitalla” ¿Qué tal si un servicio fuera personalizado y segmentado de forma distinta?

Adición

Agrega algún elemento nuevo

Los supermercados entregan víveres ¿Qué tal si los supermercados también entregaran comidas a los adultos mayores en sus casas?

Sustracción

Quita algo Las prisiones son fundamentales para el sistema de justicia

¿Qué haríamos si tuviéramos que cerrar 3 cárceles?

Traducción

Traduce una actividad asociada con otra disciplina

Los hospitales y los aeropuertos requieren distintos tipos de operación

¿Qué pasaría si las prácticas de gestión aeroportuaria fueran aplicadas a los hospitales?

Inserción

Inserta un elemento o práctica desde otra disciplina

La enseñanza y el entrenamiento son actividades distintas

¿Qué pasaría si el entrenamiento fuera parte de la educación media?

Exageración

Presiona algo hasta su expresión más extrema

Las escuelas fomentan la educación de niños y jóvenes, pero sólo en tiempos y lugares designados

¿Qué tal si los estudiantes pudieran aprender, a cualquier hora y en cualquier lugar que ellos seleccionen?

generador de ideas rápidas

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ALIADOS CLAVELos “aliados” clave son aquellos que nos ayudarán a materializar la propuesta de valor. Son nuestros socios a la hora de llevarla a cabo y lo hacen más fácil de alguna manera. Pueden ser institucionales, proveedores, usuarios mismos e incluso inversores de alguna forma (compartir presupuestos por ejemplo).

PROPUESTA DE VALOR / SERVICIO PÚBLICO

La “propuesta de valor” es aquello que le estamos entregando a nuestro usuario / ciudadano y va a mejorar de alguna forma su calidad de vida. Debemos enunciarlo en no más de 2 oraciones y ser muy claro / concreto. En general es superador de la situación presente.¿Qué necesidades de los ciudadanos estamos satisfaciendo?

PÚBLICO OBJETIVO: SEGMENTOS DE CIUDADANOS / FUNCIONARIOS PÚBLICOS

Es clave identificar quién es el “sujeto” para el cual estamos trabajo. Conocerlo en profundidad (al detalle más específico) nos ayudará a responder al resto de los bloques y generar un abordaje correcto para entregarle nuestra “propuesta de valor”.

ACTIVIDADES CLAVE¿Qué necesitamos hacer para materializar la propuesta de valor y que llegue a nuestro público objetivo? ¿Producir, programar, diseñar, imprimir, llamar por teléfono, comprar, enviar por correo? Todo aquello que a través de una “acción” contribuye a que la propuesta de valor llegue.

RELACIÓN CON LOS CIUDADANOSDebemos pensar que nivel de “intensidad” podemos/-queremos y es necesario tener con nuestro usuario objetivo para entregar la propuesta de valor: desde relaciones lejanas / operativas y automatizadas hasta relaciones personales uno a uno y muy dedicadas. Definir esto ayudará a comprender el nivel asignación de recursos que necesitará el proyecto.

RECURSOS CLAVEPensemos en todo lo que necesitamos para ejecutar nuestras actividades, desde las personas que las van a realizar, hasta la tecnología y el presupuesto que debemos asignar para poder hacerlas.

CANALES

PRESUPUESTO / INVERSIÓN

Los canales son el medio a través del cual le entregamos la “propuesta de valor” a nuestro ciudadano/usuario (la puerta). Están muy conectados con la “relación” que tendremos con ellos y se ajustan a ella. Los recursos que tengamos para el proyecto también influyen en el canal que podamos/decidamos elegir.

¿Qué presupuesto necesitamos destinar a ejecutar nuestro plan para poder realizar las actividades clave para materializar la propuesta de valor y que llegue a nuestro público objetivo, cubrir los recursos que identificamos y trabajar con nuestros aliados?

IMPACTO - RETORNO En este cuadrante veremos el impacto que tendrá nuestro proyecto cuando salgamos al territorio a partir de todo lo que estamos planificando como “propuesta de valor” y definamos quién es nuestro “usuario final”, cómo nos relacionamos con él y a través de qué canales.

¿A quién ayudás? ¿Cómo interactuás?

¿Cómo alcanzarlos?

¿Qué hacés? ¿Cómo lo hacés?

¿Cómo lo hacés?

¿Quién teayudará?

¿Cuál es tu inversión? ¿Cuál es tu impacto? ¿Cuáles son tus métricas?

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Cómo se Utiliza?

El Lienzo de Política Pública es una herra-mienta que convierte en proyectos a las ideas seleccionadas del Taller Creativo.

Se trata de un cuadro que está compuesto por nueve bloques que cubre las cuatro áreas principales del proyecto: destinata-rio/usuario, al que le damos la infraestruc-tura y la sustentabilidad presupuestaria. Completar cada uno de esos bloques con información nos permite reflexionar de manera estructurada y gráfica sobre la sustentabilidad de los proyectos.

Esta herramienta facilita una conversación estructurada alrededor de la estrategia del proyecto, poniendo en evidencia las activida-des y los desafíos cruciales. Nos permite pensarlo desde la estructura organizacional, los procesos y los ecosistemas.

Para proceder a completar el Lienzo sugeri-mos comenzar por la derecha definiendo para quién vamos a trabajar, cuál es nuestro público objetivo, es decir ¿es el ciudadano o el funcionario público el foco de nuestro proyecto? Esta pregunta puede

responderse fácilmente si se utilizaron las herramientas anteriormente presentadas en este kit (Perfiles, Mapa de Actores, Entrevistas).

Posteriormente, definimos la “Propuesta de Valor” -¿Qué valor le vamos a agregar?- y seguimos pensando en los bloques restan-tes. Luego deberemos completar cuáles son los canales que vamos a utilizar, qué tipo de relación vamos a generar con nuestro público objetivo y finalmente que impacto tiene nuestro proyecto.

Para continuar debemos completar los bloques de la izquierda identificando nuestros aliados clave y actividades clave para finalizar con los recursos clave; y pensar como última parada la estructura presupuestaria del proyecto.

Completar el Lienzo es un proceso dinámico y puede ser útil usar pequeños papeles de colores para pegar y despegar si es necesa-rio, cambiando ideas o alternándolas.

¿De qué se trata y por qué debería utilizarlo?Lienzo de Política Pública

30

8ALIADOS CLAVE

¿Quiénes son nuestros socios clave?¿Qué recursos clave vamos a necesitar de ellos?¿Qué actividades realizan?

2PROPUESTA DE VALOR / SERVICIO PÚBLICO

¿Qué valor entregamos al ciudadano?¿Qué problemas del ciudadano vamos a ayudar a resolver?¿Qué servicios públicos ofreceremos a los ciudadanos?¿Qué necesidades de los ciudadanos estamos satisfaciendo?

1PÚBLICO OBJETIVO: SEGMENTOS DE CIUDADANOS / FUNCIONARIOS PÚBLICOS

¿Para quiénes estamos creando valor?¿Quiénes son los ciudadanos / público objetivo más importantes para este proyecto y que más necesitan de la propuesta de valor?

7ACTIVIDADES CLAVE

¿Cuáles son las actividades que no podemos dejar de hacer para entregar la propuesta de valor: distribuirla, relacionarnos con el público, generar el impacto esperado?

4RELACIÓN CON LOSCIUDADANOS

¿Qué tipo de relación queremos establecer con los ciudadanos?¿Qué relación espera cada uno de nuestros públicos objetivo que generemos y mantengamos con ellos?¿Qué relaciones ya hemos estableci-do?¿Cuáles son los costos de esas relaciones?¿Cómo se integran con los canales y el resto del proyecto?

6RECURSOS CLAVE¿Qué recursos materiales/huma-nos/intelectuales/financieros necesitamos para: 1) entregar la propuesta de valor; 2) hacer funcionar los canales; 3) generar relaciones con el público objetivo; 4) generar el impacto esperado?

3CANALES

PRESUPUESTO / INVERSIÓN

¿A través de qué medios desean ser contactados los ciudadanos? ¿Cómo los estamos contactando en el presente?¿Cuáles son los mejores medios para tomar contacto con los ciudadanos?¿Cuáles son los canales más eficientes en recursos: costo / tiempo?¿Cómo se integran estos canales a la rutina del ciudadano?¿Cómo se integran entre sí los canales?

9¿Cuál es la estructura de costos de nuestro proyecto? ¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Cuáles podemos sacrificar y cuáles no?

IMPACTO - RETORNO 5¿Qué impacto tuvo el proyecto?¿Cuáles son las métricas: como ingreso, que pasó y cómo salió el proyecto?¿Qué estaba esperando cada segmento de nuestro público objetivo que lo dejaría satisfecho?


Lienzo de Política Pública

Esta herramienta es muy útil para iniciar el proceso de concentración.

Si bien hasta este momento las herramientas anteriores tuvieron por objetivo dispersar y lograr tener gran cantidad de ideas, ahora vamos a empezar a seleccionar las mejores propuestas para profundizarlas y comenzar a convertirlas en proyectos.

No suele ser fácil determinar cuáles son las mejores ideas y por eso a continuación vamos a sugerir 5 preguntas que al responderlas nos daremos cuenta del potencial que tienen para generar el impacto deseado.

Cómo se Utiliza?



7 preguntas para priorizar tus ideas

1

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7

¿Aprovecha algo que ya existe?Todas las nuevas ideas se basan en algo que ya existe. Tener como base algo existente y que funciona correctamente es un aspecto positivo y que puede ayudar a que una idea se materialice de manera correcta.

¿Mejora claramente una experiencia?Las personas viven las ideas y los proyectos a través de experiencias. Toda idea que mejore una experiencia va a ser recibida positivamente por parte de los ciudadanos.

¿Es posible de adoptar por parte de los ciudadanos?Al hablar de innovación muchas veces no consideramos la capacidad de los ciudadanos de incorporar nuevas soluciones. Para que una solución innovadora impacte positivamente en los ciudadanos la misma debe estar alinea-da con la cultura, implicar bajos costos de cambio, evidenciar aspectos mejorados, entre otras cuestiones.

¿Cuenta una buena historia?A las personas nos gustan las historias. Toda propuesta que nos permita contar una buena historia tiene más posibilidades de ser exitosa tanto de cara a los ciudadanos como de cara a socios, aliados, financiadores, entre otros.

¿Crea un buen circuito?Las ideas que propongamos no vivirán aisla-das. Puede que dentro de nuestra propuesta diseñemos circuitos nuevos o que decidamos incluirnos en otros existentes. Las buenas ideas son aquellas que forman parte o gene-ran circuitos virtuosos.

¿Tiene potencial de escalar?Una idea que no tiene posibilidad de escalar no puede desarrollarse en un proyecto exito-so. En la gestión pública los desafíos no solo son numeroso sino que también son masivos, porque involucran a grandes cantidades de ciudadanos. Si no vemos el potencial de escala en una idea, no vale la pena continuar trabajándola en las siguientes etapas del proceso.

¿Permite la co creación con los ciudadanos?Resulta muy interesante cuando los ciudada-nos pueden formar parte de la política pública una vez implementada. Existen elementos de diseño que pueden dejarse librados a la defi-nición por parte de los ciudadanos, logrando personalización de soluciones, entre otras cosas.

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¿Aprovecha algo que ya existe?

¿Mejora claramente una experiencia?

¿Es posible de adoptar por parte de los ciudadanos?

¿Cuenta una buena historia?

¿Crea un buen circuito?

¿Tiene potencial para escalar?

¿Permite la co creación con los ciudadanos?

7 preguntas para priorizar tus ideas

PROTOTIPADOy testeo


definición del

IDEACIÓN

COLUMNA DE HIPÓTESIS

Público objetivo¿Quién es el usuario/beneficiario de nuestro proyecto?Etapa de definición: INMERSIÓN.Debemos identificar algunos (más de uno y diversos) para salir a testearlo.· Herramientas para definirlos: Mapa de actores. Problema¿Cuál es el problema a resolver?Etapa de definición: INMERSIÓN.Generalmente esta relacionado con la hipó-tesis del Público Objetivo (los problemas no existen en el vacío, son los usuarios / beneficiarios quienes los tienen).· Herramientas para definirlos: Definición de perfiles / Mapa de actores.

Propuesta de valor¿Qué solución estamos pensando para resolver el problema?Etapa de definición: IDEACIÓN.· Herramientas para definirlos: Generador de ideas rápidas / Esquema de Diseño de política pública (casillero Propuesta de valor).

Aliados¿Quiénes son las personas, instituciones, organizaciones que tiene un rol clave en la ejecución del proyecto? ¿Quiénes van a facilitar algún proceso, colaborar de alguna manera, aportar algo? Debemos hacer foco principalmente en aquellos sin los cuales el proyecto no puede existir.· Herramientas para definirlos: Esquema de Diseño de política pública (casillero Aliados).

Canales¿Cuáles son las las personas, instituciones, organizaciones a través de los cuales entre-gamos la propuesta de Valor a nuestro Público Objetivo?· Herramientas para definirlos: Esquema de Diseño de política pública (casillero Canales).

COLUMNA DE INMERSIÓN

La columna de inmersión es para ingresar la información que se obtiene de los encuen-tros con los ciudadanos. Estos encuentros son guiados por la herramienta Guía de En-trevistas y deben servir para validar o revisar las hipótesis planteadas en el escritorio.Dependiendo el grado de maduración del proceso, el encuentro con los ciudadanos puede incluir el testeo de un prototipo.Como indicamos anteriormente, la clave de este proceso es escuchar a las personas y diseñar los proyectos de acuerdo a sus necesidades, sabiendo interpretar sus deseos y aspiraciones. · Herramientas para definir: Guía de Entrevistas / Prototipado y Testeo.

¿De qué se trata?

Durante la etapa de ideación generamos primero un proceso de dispersión con gran cantidad de ideas (Taller Creativo y Generador de Ideas Rápidas), luego seleccionamos las mejores y las profundizamos convirtiéndolas en proyectos (Lienzo de Política Pública). Para la etapa de prototipado, debemos seleccionar aquellos proyectos que nos parecen más sólidos en el papel para llevarlos a la realidad y ponerlos en práctica para recolectar evidencia de su efectivi-dad antes de ser expandidos a un área de impac-to mayor. Se trata de comenzar de forma peque-ña y crecer estratégicamente para tener oportu-nidades de ajustar y adaptar rápidamente en base a las reacciones de los ciudadanos.

El prototipado es el proceso por el cual un proyecto se materializa para someterlo a la prueba de tomar contacto con la realidad. Es nuestra oportunidad de fallar rápido, barato y en

un contexto contenido para ir acercándonos paso a paso la mejor solución posible.

El testeo de prototipos es para nosotros una fuente de aprendizaje. Se trata del primer momento en el que observaremos la interacción física de nuestra propuesta con el ciudadano objetivo e identificamos aquellos puntos que deben ser re diseñados.

Los prototipos que generemos en esta etapa nos brindarán claridad para avanzar. Es importante tener claro que el objetivo de los primeros proto-tipos no es generar propuestas finales sino todo lo contrario. La clave para acercarse a las versio-nes finales está en desarrollar muchos prototipos sencillos y económicos, cuantos más mejor, para nutrir el proceso de aprendizaje y mejorar en el camino antes de invertir grandes cantidades de recursos.

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D. Prototipado y testeo


Ejemplos

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¿De qué se trata y por quédebería utilizarlo?

El prototipado es el momento en que un proyecto se transforma en algo tangible para someterlo a la prueba de la realidad. Los prototipos son una fuente clave de aprendiza-je sobre el contexto del proyecto porque cons-tituye la primera interfaz directa de interac-ción, generando claridad para avanzar, aunque la conclusión signifique cancelar el proyecto porque falló.

En segundo lugar, el prototipado nos permite gestionar mejor el proceso de desarrollo de una solución, identificando variables interme-dias para desagregar un gran desafío en otros más pequeños para explorar y testear.

¿Qué es Prototipar ?

Es llevar las ideas, proyectos del análisis y la ideación al mundo real. Un prototipo puede ser cualquier cosa que tome forma física y genere interacción; una pared llena de papeles con notas, juego de roles, un espacio, un anun-cio, bocetos en un papel, un objeto de cartón, una interface o un guión gráfico, por ejemplo.

El nivel de resolución y complejidad de un prototipo está alineado con el nivel de avance de un proyecto. Al principio, cuando se comienza a investigar, deben ser simples y de baja calidad para evaluar fácil, generar apren-dizaje rápidamente e incluso variados para multiplicar opciones.

Kit de Innovación

¿Por qué prototipar?

Genera más empatía: prototipar es un gran medio para profundizar el entendimiento del usuario y el espacio de diseño (el campo), inclu-so en etapas tempranas de la definición de un proyecto. Provoca una conversación diferente con los usuarios, dejando visibilizada la interac-ción con el producto/proceso/proyecto.

Nos permite explorar: construir para pensar, aporta mucho valor crear más de una opción, observarlas en funcionamiento y probarlas.

Nos ayuda a evaluar: crear prototipos (y desa-rrollar el contexto) para evaluar y refinar solu-ciones con los usuarios.

Nos inspira e inspira a otros materializando la visión (compañeros de equipo, ciudadanos, funcionarios, etc.).

Nos impulsa a aprender, resolver desacuerdos de visión sobre cómo implementar un proyec-to, eliminar la ambigüedad, asistir en la idea-ción y reducir los errores de comunicación e implementación.

Nos permite fallar rápido y con un bajo costo: crear varios prototipos a lo largo de un proce-so permite validar muchas opciones e ideas sin invertir más dinero de lo necesario en el proceso de creación/diseño.










Cómo se Utiliza?






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3. La tabla de iteración

Registrando el proceso

La Tabla de Iteración es una herramienta que acompaña los procesos de innovación. Es una suerte de bitácora que registra el camino reco-rrido por un equipo para llegar a la solución final que resuelve el problema identificado de manera satisfactoria.

Es posible comprender a la Tabla de Iteración como una línea de tiempo, donde el equipo va volcando las hipótesis planteadas, las instancias de inmersión realizadas y las correspondientes iteraciones llevadas a cabo en consecuencia.

La Tabla de Iteración es también el mejor reflejo que podemos dar de todo proceso de innovación. Llegar a soluciones que se amolden a las necesida-des de los ciudadanos es un proceso y generalmen-te no se consigue en el primer intento. Todo proyec-to comienza con una serie de supuestos que deben validarse. La Tabla de Iteración es la herramienta que nos servirá de soporte para registrar los apren-dizajes, iteraciones y observaciones a lo largo del camino recorrido. El objetivo de esta herramienta es ofrecernos un marco sobre el que tomar decisio-nes coherentes y gestionar el ciclo de vida de las hipótesis que planteamos para nuestro proyecto.




Público objetivo

¿Quién es el usuario/beneficiario de nuestro proyecto?INMERSIÓN | Mapa de actores

Problema

¿Cuál es el problema a resolver?INMERSIÓN | Definición de perfiles / Mapa de

actores

Propuesta de valor

¿Qué solución estamos pensandopara resolver el problema?

IDEACIÓN | Generador de ideas rápidas / Esquema de Diseño de política pública

(Propuesta de valor)

Aliados

¿Quiénes son las personas, instituciones, organizaciones que tiene un rol clave en la ejecución del proyecto? ¿Quiénes van a facilitar algún proceso,

colaborar de alguna manera, aportar algo?Esquema de Diseño de política pública (Aliados)

Canales

¿Cuáles son las las personas, instituciones, organizaciones a través de los cuales entregamos la

propuesta de Valor a nuestro Público Objetivo?Esquema de Diseño de política pública (Canales)

HIPÓTESIS / ITERACIÓN

INSTANCIA DE INMERSIÓN

Hipótesis validadas

Guía de Entrevistas / Prototipado y Testeo

Hipótesis a revisar

Guía de Entrevistas / Prototipado y Testeo









Tabla de iteración

Hipótesis

Público objetivo

Problema

Aliados

Propuesta de valor

Canales

1ra Instancia de Inmersión











1ra Iteración

Público objetivo

Problema

Aliados

Propuesta de valor

Canales








tabla de iteración





















2da Instancia de Inmersión

2da Iteración

Público objetivo

Problema

Aliados

Propuesta de valor

Canales

N Iteraciones








TABLA DE ITERACIÓN









4. Recursos recomendados

1. Aid on the Edge of Chaos Ben Ramalingam

2. Dead Aid Dambisa Moyo

3. Poor Economics: A Radical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty Esther Duflo & Abhijit Banerjee

4. Creating a World without poverty: Social Business and the Future of Capitalism Muhamad Yunus

5. More Than Good Intentions: Improving the Ways the World's Poor Borrow, Save, Farm, Learn, and Stay Healthy Dean Karlan & Jacob Appel

6. The Power of Positive Deviance Richard Pascale, Jerry Sternin & Monique Sternin

7. Scaling Up – From Vision to Large-scale change: A Management Framework for Practitioners Larry Cooley and Richard Kohl

8. UNDP: Financing for Development www.undp.org/content/dam/undp/library/Poverty%20Reduction/Development%20Cooperation%20and%20Finance/InnovativeFinancing_Web%20ver.pdf

9. World Bank: Innovation Policy - A Guide for Developing Countries openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/2460/548930PUB0EPI11C10Dislosed061312010.pdf?sequence=1

10. OECD: Innovation for Development www.oecd.org/sti/inno/50586251.pdf

11. Open Book of Social Innovation Robin Murray, Julie Caulier-Grice, Geoff Mulgan www.nesta.org.uk/publications/open-book-social-innovation

12. In and out of sync Nesta (Geoff Mulgan with Rushanara Ali, Richard Halkett and Ben Sanders) www.nesta.org.uk/publications/and-out-sync

13. Our Frugal Future: Lessons from India's Innovation system Nesta (Kirsten Bound & Ian Thornton) www.nesta.org.uk/publications/our-frugal-future-lessons-india%C2%92s-innovation-system

14. China's Absorptive State: Innovation and research in China Nesta (Kirsten Bound, Tom Saunders, James Wilsdon and Jonathan Adams)www.nesta.org.uk/publications/chinas-absorptive-state-innovation-and-research-china

15. The Digital Social Innovation Report Nesta (Nesta (Francesca Bria)s3-eu-west-1.amazonaws.com/digitalsocialinnovation/attachments/52ebbc3a72b09eaa31000001/DSI-report_(2).pdf?1391180858

Publicaciones

Recursos recomendados


1. World Bank Institute wbi.worldbank.org/wbi (World Bank Challenge Platform wbchallenge.imaginatik.com, World Bank Development Marketplace wbi.worldbank.org/wbdm, Innovative Solutions wbi.worldbank.orgwbi/approach/innovation)

2. OECD Wikiprogress www.wikiprogress.org/index.phpWikiprogress.org:About

3. Oxfam Policy & Practice policy-practice.oxfam.org.uk

4. ODI Publications www.odi.org.uk/publications

5. Abdul Latif Jameel Poverty Action Labwww.povertyactionlab.org/about-j-pal

1. IDEO HCD toolkit www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit

2. Project Innovationwww.socialinnovationtoolkit.com/home.html

3. UNICEF Innovation Labs · A Do-It-Yourself Guidewww.unicefinnovationlabs.org

4. Finding What Works findingwhatworks.org

5. +Acumen plusacumen.org

6. Business Model Canvas www.businessmodelgeneration.com/canvas

1. Social Innovation Exchange (SIX) www.socialinnovationexchange.org

2. Alliance for Useful Evidence www.alliance4usefulevidence.org

3. Smart Citizenforum.smartcitizen.me

4. Arduinoarduino.cc

5. D-Lab: International Development Innovation Networkd-lab.mit.edu/idin/

6. Random Hacks of Kindness www.rhok.org

1. Poverty Matterswww.theguardian.com/global-development/poverty-matters

2. Chris Blattmanchrisblattman.com

3. From Poverty to Poweroxfamblogs.org/fp2p

4. DFID Bloggerswww.theguardian.com/global-development/poverty-matters

5. ODI Opinionwww.odi.org.uk/opinion

Sitios web Kits de herramientas

Redes Blogs


DEFINICIÓN DE PERFILES

Nesta (2009). Worksheet 3a: Your Customers. En: Creative Enterprise Toolkit. Disponible en: http://www.nesta.org.uk/publications/creativeenterprise-toolkit

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Julier J., Kimbell L. (2012). Problem Definition. p.30. En: The Social Design Methods Menu. Disponible en: www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_SocialDesignMethodsMenu.pdf

DIAGRAMA DE CAUSAS

Namahn and Yellow Window Service Design, Design Flanders (2012). Cause Diagram. En: Service design toolkit. Disponible en: http://www.servicedesigntoolkit.org/assets/posters/workposter_causediagram_a1.pdf

TALLER CREATIVO

Nesta (2013). Fast Idea Generator.Disponible en: http://www.nesta.org.uk/publications/fast-ideagenerator

LIENZO DE POLÍTICA PÚBLICA

Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Disponible en: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

5. Principales fuentes de inspiración

Presidente de la NaciónMauricio Macri

Ministro de ModernizaciónAndrés Ibarra

Secretaria de Gestión e Innovación PúblicaMaría Inés Baqué

Subsecretario de Innovación Pública y Gobierno AbiertoRudi Borrmann

Directora Nacional de Innovación PúblicaMaría de Aranzazu Echezarreta

Directora de Desarrollo de Capacidades para la InnovaciónLorena Schejtman

Directora de Innovación CívicaMalena Termerlin

Equipo de trabajo

Este trabajo está inspirado en el Manual de Innovación de Nesta y está disponible bajo la licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Licenciamiento Recíproco 4.0 Internacional.

DirecciónMalena Temerlin

Desarrollo y redacciónMaría de Aranzazu Echezarreta, Lorena Schejtman, Carolina Raspo, Claudia Román, Romina Benitez, Jonatan Ol Beun, Delfina Pérez, María Salomé Carrillo, Francisco Munilla.

DiseñoIgnacio Leguizamón, Manuel Mercúri.

ImpresiónEmilio Etchart, Pablo Conde y Ricardo Gamarra.

Autoridades

Kit de Innovación 45

www.facebook.com/GobAbiertoARwww.twitter.com/GobAbierto_AR www.argentina.gob.ar/modernizacion


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