Diseño y gestión de plantas industriales slp

Tipos de Distribución

Distribución por Procesos o Funcional

Distribución por Productos

Distribución Celular

Distribución de Posición Fija

Distribución por ProcesosVENTAJAS DESVENTAJAS

Pequeños lotes (flexibilidad).

El personal y las máquinas se agrupan

según la función que realizan

Cada producto tiene recorrido distinto

Trabajadores altamente calificados.

Menor inversión en maquinaria: menor

duplicidad.

Mejora del proceso de control.

Las averías en la maquinaria no

interrumpen todo el proceso.

Dificultad para fijar las rutas y los

programas.

Más manipulación de materiales y

costes más elevados.

Dificultad de coordinación de los

flujos de materiales y ausencia de un

control visual.

El tiempo total de fabricación.

El inventario en curso es mayor.

Mayor calificación de la mano de

obra.

Distribución por ProductosVENTAJAS DESVENTAJAS

Reducido número de productos

diferentes

.En una sola área todas las

operaciones para fabricar un producto

.El producto sigue la secuencia

establecida.

.Formas: en línea, U, L, O y S

.Maquinaria altamente especializada

.Tiempo total de fabricación menor.

Elevada inversión en maquinaria:

duplicidades.

.Menor flexibilidad.

.Menor calificación en los operarios.

.Costos más elevados.

.Peligro que se pare toda la línea de

producción si una máquina sufre una

avería.

Distribución CelularVENTAJAS DESVENTAJAS

Simplificar la determinación de la ruta

.Reducir el número de componentes a

diseñar

.Agrupar las partes con

características similares (estándares)

.Simplificación cambio de la

maquinaria.

.Reducción de los costos asociados

al flujo de materiales.

.Reducción del tiempo de fabricación.

.Reducción del nivel de inventario.

D.Duplicidad de equipamientos.

.Dificultad para establecer células de

fabricación en determinados tipos de

procesos.

.Mayor inversión en maquinaria,

equipamiento y superficie. Necesidad

de trabajadores polivalentes.

Distribución de Posición FijaVENTAJAS DESVENTAJAS

Los trabajadores, máquinas,

herramientas y materiales se

desplazan.

Reducción en el manejo de piezas

grandes.

Elevada flexibilidad (cambios

frecuentes en el diseño y secuencia

de los productos y una demanda

intermitente).

Escasa flexibilidad en los tiempos de

fabricación, ya que el flujo de

fabricación no puede ser más rápido

que la actividad más lenta

Necesidad de una inversión elevada

en equipos específicos.

Monotonía de los trabajos.

Se localiza la maquinaria, materiales

y herramientas según la frecuencia

de uso.

Metodologías de Distribución Metodología de Análisis de Secuencia de Buffa

Metodología de Reed

Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler

Metodología de Apple

Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (Systematic Layout Planning) de Muther

Metodología de Análisis de Secuencia de Buffa

Etapa Descripción Instrumento

1 Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos.

Hoja de Ruta

2 Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza.

Tala de Secuencia

3 Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes departamentos que conforman el proceso.

Tabla de cargas de transporte

4 Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.

Bosquejo del Diagrama Esquemático Ideal

5 Desarrollo del Diagrama esquemático ideal, en un Diagrama de bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas y se muestran las relaciones interdepartamentales.

Diagrama Esquemático Ideal

6 Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y se establece la distribución que se implementará.

Layout

Metodología de Reed1. Estudiar el producto a fabricar.

2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos.

3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.

4. Determinación de las estaciones de trabajo.

5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.

6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.

7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.

8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.

9. Planificar los servicios de la planta.

10. Prever posibles futuras expansiones.


Costo cero, calidad absoluta, sin riesgos, sin producción de deshechos y absolutamente eficiente


Representa una solución que la tecnología no permite implementar en el momento actual, pero que previsiblemente lo será en el futuro.


Solución para la que la tecnología actual puede dar respuesta, pero cuya implementación en la actualidad no es recomendable debido a algún motivo, por ejemplo, a su elevado costo.


Solución válida al problema con una aceptable eficiencia y costo, y cuya implementación es posible sin problemas.

Metodología de Apple Obtener los datos básicos del problema.

Analizar dichos datos.

Diseñar el proceso productivo

Proyectar los patrones de flujo de materiales

Determinar el plan general de manejo de materiales.

Calcular los requerimientos de equipamiento

Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada

Seleccionar equipos de manutención específicos

Establecer grupos de operaciones relacionadas

Diseñar las relaciones entre actividades

Determinar los requerimientos de almacenamiento

Planificar los servicios y actividades auxiliares

Determinar los requerimientos de espacio

Localizar las actividades en el espacio total disponible

Escoger el tipo de edificio

Construir una distribución en planta maestra

Evaluar y ajustar la distribución en planta

Obtener las aprobaciones necesarias

Instalar la distribución obtenida

Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación

Metodología de Muther

Fase I: Localización. Ubicación de la planta

Fase II: Distribución General del Conjunto. Patrón de flujo ,Bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Distribución de los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Movimientos físicos y ajustes.

FASES DE DESARROLLO


Paso 1: Análisis Producto-Cantidad

PASOS DEL PROCEDIMIENTO


Paso 2: Análisis del Recorrido de los Productos (flujo de producción)


Metodología de Muther Paso 3: Análisis de las Relaciones

entre

Actividades



Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades:


Análisis Productos - Cantidades En casi todas las industrias existe una relación no

proporcional entre ciertos factores. Por ejemplo, en una situación clásica, resulta que el 20% de los clientes de una empresa son responsables del 80% de las ventas netas, o bien que un 30 % de la producción proviene únicamente del 70 % de los productos.

El Gráfico P-Q El análisis de los distintos productos por comparación

con las cantidades de cada producto constituye una parte muy importante de los proyectos de planteamiento que se refieren a la producción, el almacenamiento y las manutenciones.

Procesos a seguir para el análisis P-Q Clasificar todos los productos en grupos de

características semejantes.

Hallar las tendencias de las principales características de los grupos de productos, y proyectarlas a futuro.

Definir una cantidad anual (o mensual) prevista para la producción de cada artículo o variedad prevista dentro de cada grupo de productos. Ordenar, dentro de cada grupo, u ordenar los grupos, en orden decreciente de cantidades.

Trazar un grafico a escala conveniente, con las P en las abscisas y las Q en ordenadas, indicando verticalmente las cantidades correspondientes a los artículos o grupos de productos respectivos.

Unir los puntos para obtener el grafico.

Estudiar estos análisis para las lógicas divisiones o combinaciones de actividades, zonas o funciones.

Recorrido de los Productos Este método provee que, en cada etapa del proceso de

recorrido, se examine las palabras siguientes:

Eliminar: ¿Es necesaria la operación, o puede eliminarse?

Combinar: ¿Puede combinarse con otra operación?

Cambiar de orden de operaciones: El lugar de trabajo, la persona: ¿pueden estos elementos cambiarse o disponerse de otra forma?

Mejora los detalles: ¿Pueden mejorarse lo métodos o los equipos?

Si se trata de uno solo, o de algunos productos o artículos estandarizados, debe utilizarse el diagrama de recorrido sencillo.

Si se trata de varios productos o artículos, debe utilizarse el diagrama de recorrido muti productos.

Si se trata de muchos productos o artículos:

Deben reagruparse lógicamente .

Seleccionar las muestras de productos o artículos

La agrupación selección:

Los mas pesados

Los mas largos

Los mas voluminosos

Los mas frágiles

Los mas peligrosos

Los mas caros

Los mas difícil de manipular

Los que necesitan mas operaciones

Lo que constituyen las cantidades mas importantes

Los que crean mas problemas de calidad

Los que provocan mas reclamaciones de la clientela.

Los que tienen mas mermas y perdidas.

Las relaciones entre las actividades La tabla de relaciones nos muestra las actividades y sus

relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de la proximidad entre las actividades, apoyándose sobre una codificación apropiada. Esta tabla constituye uno de los instrumentos mas prácticos y mas eficaces para preparar un planteamiento. La tabla permite integra los servicios anexos a los servicios productivos y operaciones y además permite preveer la disposición de los servicios de las oficinas en los que apenas haya recorrido de productos.

Principales razones Importancia de los contactos directos.

Importancia de los contactos administrativos o de informaciones.

Utilización de los mismos equipos industriales y accesorios.

Utilización el mismo personal.

Conveniencias personales o deseo de la dirección.

Inspección o control.

Ruidos, polvos, salubridades, humos, peligros.

Distracciones o interrupciones

Recorrido de los productos.

1. ¿Qué actividades deben estar mas cerca de vosotros? ¿Por qué?

2. ¿Qué actividades deben ser vecinas? ¿En qué grado ¿Por qué?

3. ¿Con qué otras actividades trabajas en estrecho contacto o usan los mismos equipos? ¿ Pueden mejorarse esta situación?

4. ¿Qué actividades deben hallarse alejadas? ¿Por qué?

5. ¿Qué otras actividades hay? ¿Qué relaciones deberías tener? ¿Por qué?

6. ¿Qué cambios hay previstos en estas relaciones?

Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades1. Identificar todas las actividades a estudiar.

1. Establecer una relación de los departamentos, sectores, operaciones o características locales y comprobarla luego con todos los responsables para lograr una verificación exacta y exhaustiva.

2. Agrupar las actividades similares o que dependen de la misma persona, como en un organigrama.

3. No utilizar más de 50 actividades en una misma tabla; agrupar con anterioridad y efectuar otras tablas similares.

Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades2. Numerar las actividades en la tabla relacional.

1. Anotar primero las actividades productivas, y luego los servicios.

2. Incluir los elementos fijos o construcciones como: caja del ascensor, transformador.

Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades3. Determinar o establecer las relaciones mas convenientes para cada par de actividades y los motivos que los justifican;

1. Gracias a vuestro conocimiento e las practicas operativas.

2. Por una serie de cálculos parta cada motivo indicado, igual que si se tratara de un recorrido de los productos.

3. Por contactos personales con los jefes de los departamentos o los responsables de las zonas estudiadas.

4. Por reuniones y cuestiones individuales.

5. Utilizando las proximidades y los motivos para establecer las cifras que nos indiquen los espacios necesarios para cada actividad.

Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades4. Establecer una tabla relacional a partir de las anotaciones, observaciones, cálculos y aprobaciones recibidas acerca de las distintas relaciones. Estas últimas nos permitirán empezar con buen pie.

1. La tabla sirve para comprobar si se han examinado todas las relaciones entre todas las actividades.

2. Falta, finalmente, conseguir la aprobación de la tabla.

La técnica de la tabla de relaciones valorada y razonada es un medio sistemático para reunir los datos bajo una forma utilizable. Aparece como un nivel de relaciones que constituye la llave del plannig. La tabla reúne todos los datos de un documento único e indica por que las actividades se encuentran cerca o lejos las unas de las otras, lo cual es muy útil.

Diagrama Relacional de Recorridos y/o Actividades. En eta etapa, se busca una imagen visual de los datos

recogidos y de los cálculos o análisis establecidos a partir de estos datos. Es preciso traducir la tabla de las informaciones que nos muestra la secuencia de las actividades y la importancia relativa de la proximidad de cada una de las actividades con respecto a la otra, en una disposición sobre el terreno.

Diagramar

Muchas técnicas existen para establecer el diagrama. Generalmente se parte de los datos registrados en la tabla para trazar un esquema. Se empieza por las relaciones mas importantes y se sigue con las que lo son menos. A continuación las actividades en función del espacio real que les ha sido adjudicado, obteniéndose un diagrama relacional de espacios.

Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:

- Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para identificar cualquier actividad.

- Un método cualquiera que permita indicar la proximidad relativa de las actividades y/o dirección y la intensidad relativa del recorrido de los productos.

Normas para el trazado:

Un símbolo por tipo e actividad.

Una cifra convencional para cada actividad.

Un número de trazos para la intensidad del recorrido o el valor de la aproximación.

Un color convencional, igualmente para la misma intensidad o valor de aproximación. Su empleo es facultativo.

Símbolo Color Tipo de actividad.

Rojo Operación o producción (submontaje o montaje)

Verde Operación o producción (proceso o fabricación)

Amarillo naranja

Actividades de transporte ( recepciones, expediciones, carga)

Naranja Almacenaje

Azul Control

Azul Servicios (Mantenimiento, entrenamiento, servicio de personal)

Pardo Sectores administrativos y oficinas fuera de la parte productiva, o servicios directamente unidos.

Anotación Proximidad Color Número de filas

A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas

E Especialmente importante Amarillo-naranja 3 rectas

I Importante Verde 2 rectas

O Normal u ordinaria Azul 1 recta

U Sin importancia --- 0

X No deseable Pardo 1 zigzag

XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag

La flecha vertical, semejante a una casita, utilizada para designar edificios u oficinas.

La letra D vuelta hacia arriba (ex símbolo Demora) representa los servicios auxiliares o anexos como el de mantenimiento, recuperación, comprensoras, etc.

Procedimiento a seguir para el trazado de los diagramas relacionales.1. Identificar, por medio de nombre y número, las

actividades a incluir en el diagrama. Codificarlas de poder ser directamente en la misma tabla.

2. Graduar las intensidades de recorrido, utilizando las nomenclaturas A-U.

3. Establecer a continuación las relaciones.

4. Pasar en limpio y comprobar el diagrama teórico final. Este será el punto de partida del planteamiento en cuanto se le incluyan los espacios y los factores incluyentes.

Existen, sin lugar a duda, muchos métodos para establecer los diagramas de recorrido y de actividades, pero el procedimiento más rápido y más practico es el detallado.

Para el caso de proyectos de planteamientos complejos pueden incluirse otros elementos de juicio.

Determinación de los Espacios Existen cinco maneras fundamentales de determinar

las necesidades de espacio; todas tienen su importancia y pueden en caso necesario, utilizarse simultáneamente en un mismo proyecto.

Las cinco formas fundamentales de determinar las necesidades de espacio son. El cálculo.

La conversión.

Las normas de espacio

El planteamiento aproximado,

La tendencia de los ratios.

Proceso a seguir para determinar el espacio1, Identificar las actividades, sectores o características del estudio.

2. Identificar las máquinas y los equipos industriales en estudio, o por lo menso, el tipo general de máquinas o de equipos.

3, Determinar para las actividades de explotación.

4. Determinar para las actividades de los servicios.

5, Resumir las necesidades en cantidad y en naturaleza, y confrontarlas con los espacios disponibles o probables.

6. Ajustar, volver a equilibrar y mejorar si es necesario.

Medios para encontrar espacios equivalentes: Aumento de los tiempos de trabajo.

Mejorar los métodos, los procesos, las instalaciones y máquinas.

Concepción nueva de los productos, o simplificación de las líneas de producción.

Revisión de la política de los stock.

Planificación total de la producción con el fin e mejorar el rendimiento de los equipos.

Recuperar espacios inutilizados.

Nueva disposición del planteamiento existente para mejorar el uso de espacios.

Aprovechamiento de las partes altas.

Alquiler de superficies de vecindad para los stocks, oficinas, servicios a clientes, con el fin de liberar espacios para las operaciones productivas.

Compra, mejor que fabricación de los productos secundarios.

Diagrama Relacional de EspaciosAdaptar los espacios al diagrama.

Combinar únicamente el espacio y el diagrama de recorrido.

Combinar el espacio con el diagrama relacional de actividades.

Combinar el espacio con un diagrama combinado de recorridos y actividades o bien con los por separado.

Como ajustar las relaciones de espacio. Bosquejando en el papel cuadriculado a escala,

distintas combinaciones de uniones y configuraciones de las actividades en estudio.

Desplazando unidades de espacio y llevando a cabo varios arreglos, estando cada sector representado por número de unidades tal que la superficie total es igual a la del sector.

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