ESTUDIO DIAGNÓSTICO SOBRE EL EMPRENDIMIENTO EN

EL MUNICIPIO DE EIVISSA: NECESIDADES DEL

COLECTIVO, RECURSOS ACTUALES Y NECESARIOS PARA

EL APOYO A EMPRENDEDORES

Iniciativa Comunitaria Equal, Proyecto Eivissa Crea Actuación 1.1 Diagnóstico situación inicial y dimensionamiento de la estructura

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El proyecto de creación de un vivero de empresas en la ciudad de Eivissa

es un reto apasionante para nuestro Ayuntamiento. Tener la posibilidad de ver cómo nacen y evolucionan empresas de nueva creación, fruto de la capacidad emprendedora de la ciudadanía, es un objetivo clave para nuestra institución, que tiene un importante compromiso con la diversificación de nuestra economía y su sostenibilidad futura.

A la hora de llevar adelante esta iniciativa queremos reducir en todo lo

posible el margen de error. De ahí este estudio para la implantación del vivero de empresas en la ciudad de Eivissa, con el que pretendemos conocer lo mejor posible la realidad de la que partimos, sus carencias y las demandas de todas aquellas personas que tienen una idea de futuro y ganas de ponerla en práctica. A todas ellas, el proyecto Eivissa Crea, impulsado por el Ayuntamiento de Eivissa y cofinanciado por la Conselleria de Treball i Formació del Govern de les Illes Balears y por la Iniciativa Equal del Fondo Social Europeo, tiene que servirles de guía y soporte para que la tarea de poner en marcha una empresa propia no sea tan ardua o compleja como muchos de nuestros emprendedores nos relatan a día de hoy.

El informe que tenéis en vuestras manos revisa la historia de los viveros

de empresa en nuestro país y fuera de nuestras fronteras, la situación actual de este tipo de infraestructuras y sus tipologías, los servicios que ofrecen y las perspectivas que abre en una ciudad como la nuestra. Es, en resumen, un instrumento de gran validez que nos ha de permitir planificar mejor todos los pasos que aún nos quedan por dar hasta la apertura de nuestro deseado vivero. Espero que os resulte de utilidad y os ayude a comprender mejor los objetivos que perseguimos para que, en muy poco tiempo, la ciudad pueda contar con una verdadera cantera de futuros empresarios.

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ÍNDICE

1 ESTUDIO BIBLIOGRÁFICO..................................................................................................7

1.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................7 1.1.1 El caso de la nueva economía ................................................................................9

1.2 MARCO CONCEPTUAL EN EL QUE SE CIRCUNSCRIBEN LAS INCUBADORAS

DE EMPRESAS ..............................................................................................................................10 1.2.1 Gestión de la Tecnología y la Innovación ..........................................................10 1.2.2 Algunas Cifras .......................................................................................................18

1.3 MISIÓN DE LOS VIVEROS ...........................................................................................20 1.4 CRITERIOS DE SELECCIÓN.........................................................................................22 1.5 OFERTA DE SERVICIOS ...............................................................................................24

1.5.1 Servicios a emprendedores/as ............................................................................25 1.5.2 Servicios a empresas .............................................................................................26

1.6 BENEFICIARIOS/AS .....................................................................................................28 1.7 PERIODO DE PERMANENCIA ...................................................................................28 1.8 SUBVENCIONES Y AYUDAS.......................................................................................29 1.9 BUENAS PRÁCTICAS EN VIVEROS...........................................................................30

1.9.1 Educación ...............................................................................................................30 1.9.2 Financiación ...........................................................................................................33 1.9.3 I+D+i .......................................................................................................................34 1.9.4 Mejora de la visibilidad de los servicios de apoyo ...........................................36 1.9.5 Mejora en la Administración Pública .................................................................37 1.9.6 Mejora del empleo y las condiciones de trabajo................................................38

2 ANÁLISIS DE LA OFERTA ACTUAL EN VIVEROS DE BALEARES ........................39

2.1 ENTREVISTAS CON EMPRENDEDORES/AS EN VIVEROS DIVERSOS.............39 2.1.1 Público objetivo .....................................................................................................39 2.1.2 Características de los viveros...............................................................................39 2.1.3 Estructura de la entrevista....................................................................................40

3 VISIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DE ORIENTACIÓN EMPRESARIAL SOBRE EL EMPRENDIMIENTO EN EIVISSA.........................................................................................46

3.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................46 3.2 CONTENIDO DE LA ENTREVISTA............................................................................46 3.3 LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL TÉCNICO ..................48

3.3.1 El perfil emprendedor en Eivissa ........................................................................48

4 ANÁLISIS DEL PERFIL EMPRENDEDOR EN EL MUNICIPIO DE EIVISSA..........52

4.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................52 4.2 METODOLOGÍA ............................................................................................................52

4.2.1 La estructura de la entrevista presencial a emprendedores/as ......................53 4.2.2 La estructura de la encuesta on-line a emprendedores/as..............................53 4.2.3 El índice de respuesta ...........................................................................................54 4.2.4 Resultados de la entrevista presencial................................................................55 4.2.5 Resultados de la encuesta on-line .......................................................................60

5 CONCLUSIONES ...................................................................................................................65

6 RECOMENDACIONES .........................................................................................................67

7 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................68

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*Estudio Realizado por:

*En colaboración con el equipo del Proyecto Eivissa Crea del Ayuntamiento de Eivissa:

Tomàs París Hidalgo – Coordinador de Proyectos Europeos.

Solange Montarce Segal – Coordinadora del Vivero de Empresas.

Jordi Costa Orvay –Técnico de Creación y Consolidación de Empresas.

www.direx.es

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INTRODUCCIÓN: PRESENTACIÓN, CONTEXTO, OBJETIVOS Y

METODOLOGÍA

En los últimos años, desde diversos sectores sociales, se está demandando a los

municipios un nuevo rol, más proactivo en su actuación e interacción con la sociedad en la

que está inmersa. El peso y relevancia futura -su competitividad- de los municipios va a

depender de su capacidad de adaptación y respuesta a los nuevos desafíos y oportunidades

que presenta la llamada sociedad del conocimiento, un reto verdaderamente apasionante.

Nada menos que implicarse como agente de primerísimo orden en el desarrollo económico

de sus territorios y adaptarse a las nuevas demandas sociales.

El desarrollo económico de los territorios pasa por fomentar la actividad

emprendedora e innovadora, la creación de empresas en sectores emergentes y que aporten

un cierto valor añadido y, en definitiva, contar con un capital humano altamente creativo y

de gran talento. Obviamente, los municipios, autónomamente, no pueden alcanzar estos

objetivos: necesitan de la implicación y colaboración de otros dos principales actores: las

empresas y la ciudadanía. Los problemas actuales requieren de recetas donde empresa-

administración trabajen de manera coordinada y en colaboración con la sociedad. El

desarrollo de un vivero de empresas –el objeto del presente estudio en el caso del municipio

de Eivissa- es un ejemplo del patrón de actuación sugerido.

La proliferación de viveros durante estos últimos diez años ha propiciado un interés

creciente en estas entidades. El debate se ha ido enriqueciendo. De hecho, el papel del

vivero ha evolucionado y, así, las regiones se diferencian por el modo en que crean viveros

diferentes, esto es, crean interacciones diferentes con su entorno emprendedor . En sus

inicios, hacia finales de los setenta e inicios de los ochenta, los viveros tan solo ofrecían un

espacio físico donde las empresas podían instalarse, compartir un equipamiento básico de

tipo administrativo, obtener una información acerca de permisos, patentes, préstamos,

recibir apoyo y asesoramiento en técnicas de dirección y de marketing, disfrutar de servicios

básicos a bajo coste y, por último, encontrar acceso a capital. Actualmente, los viveros

ofrecen un apoyo más amplio al emprendedor: asesoramiento en el start-up, acceso a

instrumentos financieros específicos (business angels, capital riesgo, préstamos especiales…),

conexión con otras instituciones (municipales, sectoriales, gremiales…), relaciones con el

mercado laboral, networking, creación de clubs virtuales y un largo etcétera. Cada nueva

actividad refleja un rol más proactivo y ajustado a las necesidades de las personas

emprendedoras. En cualquier caso, no están claras con carácter universal las necesidades de

las personas que emprenden y ellas mismas –cuando son entrevistadas- tampoco suelen ser

capaces de explicitarlas. Todo ello justifica la exploración de la realidad con estudios como el

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presente: la incertidumbre es considerable, los modelos de vivero son también diversos y

cambiantes y, en suma, las derivaciones de seguir un camino u otro marcan a menudo las

diferencias entre la triste supervivencia –que se liga a un impacto social bajo o muy bajo- y

el éxito, esto es, influir en la economía local propiciando riqueza e innovación a largo plazo,

contribuyendo al cambio cultural en relación al emprendimiento.

El objetivo específico del presente estudio es triple:

1) Identificación de necesidades de las personas emprendedoras en el municipio de

Eivissa que pueden ser satisfechas en un vivero de empresas.

2) Identificación de los recursos actuales a disposición de las personas emprendedoras

y de los servicios que prestan en el ámbito geográfico del municipio de Eivissa.

3) Identificación de los servicios que un vivero en el municipio de Eivissa debería

prestar para atender las necesidades de las personas emprendedoras.

Al hilo de los anteriores objetivos surge un cuarto: proporcionar una visión de las

tendencias actuales en el ámbito de los viveros de empresas y las importantes implicaciones

que de ello se derivan. Este apartado se plantea con la aspiración de servir de referencia y de

guía al vivero planificado en el municipio de Eivissa.

Para la consecución de los (cuatro) objetivos enunciados, se ha planteado una

metodología de trabajo que a continuación se explicita:

1) Estudio Bibliográfico, con revisión de la literatura sobre viveros de empresas y el

análisis de la documentación publicada de casos prácticos considerados como best

practices en este ámbito.

2) Encuestas a emprendedores/as del municipio de Eivissa que potencialmente

puedan, atendiendo a su relativo perfil innovador, ser alojados/as en el mismo.

3) Entrevistas al personal técnico de emprendimiento en el municipio de Eivissa.

4) Entrevistas a emprendedores/as en otros viveros de Baleares.

La aspiración de toda persona que elabora un informe o estudio como el presente es

ser útil. Este caso no es una excepción. La creación de un vivero en Eivissa puede y debe ser

un hito en el emprendimiento de la zona.

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1 Estudio Bibliográfico

1.1 INTRODUCCIÓN

En la Unión Europea están operando unos 900 viveros de empresas, que generan

unos 40.000 puestos de trabajo anualmente (European Comission, 2002).

De hecho, la proliferación de entidades con la misión de promover la creación de

nuevas empresas es universal. En Estados Unidos, en 1980 operaban menos de 100 viveros;

en el 2000 se estima que operaban unos 1.000 (Lewis, D. et al. 2001).

La figura del vivero es conocida, aunque en un censo reciente, tan solo constaban 38

viveros en España (European Comission, 2002), de los cuales, prácticamente la mitad están

ubicados en Cataluña.

Los primeros referentes de este tipo de actividad los encontramos en los inicios de

los ochenta, tanto en Estados Unidos como en Europa. Este rápido desarrollo hace que el

mismo concepto haya evolucionado, de manera que hoy se habla de viveros de primera

generación y viveros de nueva economía.

El principal objetivo de los viveros pioneros (de los de primera generación) fue

fomentar la aparición de emprendedores/as en un lugar determinado y promover el

desarrollo económico del territorio. Todavía se puede decir que esta es la misión de la

mayoría de los viveros actuales. Muchos de estos han sido promovidos por gobiernos

nacionales o autoridades municipales.

Los viveros enfocados a la nueva economía normalmente son gestionados por el sector

privado, y es habitual que se especialicen en ayudar a empresas relacionadas con las nuevas

tecnologías.

De todas formas, algunos estudios sugieren que los viveros pueden mantener vivas

durante largos períodos de tiempo a empresas enfermizas que no podrían subsistir fuera de

este entorno protegido (Nueno, 1996).

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La proliferación de viveros durante estos últimos diez años ha propiciado un interés

creciente por estudiar el rol de estas entidades. Como se indicaba en la introducción, el papel

del vivero ha evolucionado. En sus inicios, hacia finales de los setenta e inicios de los

ochenta, los viveros tan solo ofrecían un espacio físico donde las empresas podían instalarse,

compartir un equipamiento básico de tipo administrativo, obtener una información acerca

de permisos, patentes, préstamos, recibir apoyo y asesoramiento en técnicas de dirección y

de marketing, disfrutar de servicios básicos a bajo coste y encontrar acceso a capital

(Gatewood, 1985; Peterson, 1985; Allen, 1985).

Actualmente, los viveros deberían ofrecer un apoyo más amplio a la persona

emprendedora: asesoramiento en el start-up, acceso a instrumentos financieros específicos

(business angels, capital riesgo, préstamos especiales…), conexión con otras instituciones

(municipales, sectoriales, gremiales…), relaciones con el mercado laboral…

Cataluña es el gran referente español en este campo. Esta región ha tenido

tradicionalmente una tasa elevada de emprendedores/as, cosa que ha determinado su

estructura industrial, formada por empresas pequeñas y medianas (Solé, 2003). En Cataluña

había en el año 2000, 80 empresas por cada 1.000 habitantes, cifra superior a la española en

un 32% (Cámaras de Comercio, Industria y Navegación y Fundación INCYDE, 2001). La

proliferación de empresarios/as en las zonas con mayor nivel de emprendimiento

posiblemente se explique por el carácter y cultura regional. Si aceptamos que la motivación

personal es el factor crítico para la creación de empresas, como indica Cooper (1985), la

densidad de empresas existentes será mayor en las regiones donde exista una cultura

arraigada del emprendimiento. Por ello, el papel del vivero en zonas como Cataluña o

Navarra es bien aceptado y comprendido. Hay clientela potencial para los viveros.

Jenssen y otros (2002) afirman que para que una persona se convierta en empresaria

es necesario que tenga una inclinación innata o intrínseca. Podríamos decir que se nace

empresario/as, no en el sentido de pertenecer a una familia de tradición empresarial, sino

que la persona ha de tener unas ciertas cualidades personales. De todas formas, hay un buen

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grupo de autores/as que matizan esta afirmación y aseguran que estas cualidades innatas no

son determinantes en el momento en que una persona decide convertirse en empresaria

(Nueno, 1996). Krueger y otros (1994) afirman que los/as empresarios/as se hacen, no nacen.

Aunque sí hay consenso entre todos los/as autores/as al afirmar que el entorno socio-

cultural es un factor “facilitador” para emprender.

No obstante, Westlund y otros (2001) añaden que también es necesario capital

humano y social. El capital humano incluye aspectos como pueden ser la personalidad, la

experiencia y la competencia: motivos personales para emprender, valores, técnicas… El

capital social es un conocimiento disperso a través de las personas con las que interactúa o

puede llegar a interactuar la persona emprendedora (Burt, 1997). Evidentemente, esta

persona también necesita capital financiero para poner en marcha y desarrollar sus

proyectos.

Los viveros de empresas también actúan como facilitadores y como efecto

demostración del fenómeno emprendedor en los territorios donde se ubican, y dada su

creciente importancia en la actualidad queremos profundizar en su conocimiento.

1.1.1 El caso de la nueva economía

En los años recientes se observa una tendencia creciente hacia la creación y

desarrollo de empresas productoras de bienes y servicios con un alto valor agregado de

conocimientos, y caracterizadas por su pequeño tamaño, por estar fuertemente influenciadas

por la función de investigación y desarrollo, por poseer altos márgenes de ganancia en sus

productos, y por sustituir importaciones, hechos que las hacen diferentes a las empresas

tradicionales.

Estas empresas, típicamente de base tecnológica, se desarrollan principalmente en

áreas tales como la informática, las comunicaciones, la mecánica de precisión, la

biotecnología, la química fina, la electrónica, la instrumentación, etc., y en muchas ocasiones

sus orígenes se encuentran en spin-offs de proyectos llevados a cabo por universidades y

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centros que poseen recursos humanos especializados y han efectuado inversiones en

infraestructura para la investigación o de empresas.

Para incubar empresas de base tecnológica es necesario un proceso emprendedor,

resultante de la combinación de gente con talento que posee ideas que conllevan la

aplicación de la tecnología, junto con recursos expresados en forma de capital y de know-

how o conocimiento; en el medio en el cual se incuban estas empresas, el sistema financiero

favorece sus innovaciones, el sistema de mercado las absorbe, el sistema legislativo les da

estímulo y protección y el sistema educativo impulsa la cultura emprendedora; la interacción

de estos cuatro actores se debe plasmar en la creación de nuevas empresas que generen

empleo profesional y valor agregado de alto contenido en innovación, y ayuden, de este

modo, a fortalecer el tejido empresarial de la zona, el cual en la mayoría de las situaciones, se

encuentra poblado de empresas del orden tradicional.

Sin embargo para que sus acciones tengan algún impacto positivo, las incubadoras

de empresas, al igual que los parques tecnológicos y los científicos, deben ser considerados

básicamente como instrumentos complementarios vía los cuales se concretan en la práctica

algunos elementos conceptuales de la gestión de la innovación tecnológica y se

instrumentalizan las políticas industriales, científicas y tecnológicas. De ello tratará el

siguiente epígrafe.

1.2 MARCO CONCEPTUAL EN EL QUE SE CIRCUNSCRIBEN

LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

1.2.1 Gestión de la Tecnología y la Innovación

La Gestión de la Innovación Tecnológica consiste en la introducción comercial de

nuevos productos y/o procesos, obtenidos a partir de la creación de conocimiento sobre los

medios empleados; algunas de sus definiciones son:

- Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades, y

que conduce a la integración de un paquete tecnológico cuyo objetivo es

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introducir o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su

consecuente comercialización. (Waissbluth, M, y otros, 1986).

- Cambio que requiere un considerable grado de imaginación; constituye una

ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las

cosas y con ello crea fundamentalmente nuevas capacidades, por lo cual no

debe entenderse como un concepto técnico, sino de raíz económica y social.

(Nelson, 1993).

En el proceso de innovación o de cambio tecnológico existen tres momentos o

estados fundamentales, tal como se indica en la Tabla 1.

TABLA 1. ESTADOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE INNOVACION

ESTADO O

MOMENTO

DEFINICION

La invención Creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales pero no

necesariamente realizada de forma concreta.

La innovación Aplicación comercial de una idea; se trata de un hecho comercial y social que crea riqueza pero

no conocimiento.

La difusión Diseminación en la sociedad de la utilización de una innovación; es el estado en el cual se ve

afectada la economía, obteniendo los beneficios de la innovación.

Fuente: elaboración propia

Las fases que conforman el referido proceso de innovación tecnológica se indican en

la Tabla 2.

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TABLA 2. FASES DEL PROCESO DE INNOVACION

FASE DEFINICION

Idea Base del proceso de innovación; para generarla es necesaria la información y para

implementarla se requiere la decisión de las personas responsables de la empresa y de su

financiación.

Investigación Estudio original y planificado que se emprende con la finalidad de obtener conocimientos

nuevos.

Desarrollo tecnológico Ensayo y elaboración de una aplicación potencial a un modelo o a una serie de

especificaciones que demuestren la viabilidad física de un nuevo proceso o producto.

Elaboración de prototipo Se persigue conocer la viabilidad económica y física de utilizar realmente un modelo o unas

especificaciones.

Producción Estructuración y montaje de nuevos medios de producción, seguido del ensayo y

modificación de los mismos hasta que resulten posibles las operaciones a ritmo normal. En

esta fase la normalización, la homologación y la garantía de la calidad tienen una importancia

fundamental.

Comercialización Puesta a disposición de los/as consumidores/as del nuevo producto, a través de

determinados canales de distribución y puntos de venta.

Fuente: Elaboración propia

1.2.1.1 Efectos Económicos de la Innovación Tecnológica

La innovación tecnológica origina efectos económicos sobre:

- el crecimiento, mediante el estímulo de la demanda y por tanto de la

producción;

- la productividad y la competitividad, mediante la reducción de costes;

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- la renta y el bienestar, mediante el aumento de la producción del país y la

aparición de nuevos productos de mayor calidad;

- el empleo y los mercados de trabajo, mediante el estímulo de la demanda de

productos y las nuevas demandas del factor trabajo;

- las necesidades de formación y cualificación, mediante la demanda de

trabajadores/as con conocimiento de las nuevas técnicas;

- la distribución social, mediante la aparición de nuevos sectores y la

desaparición de otros.

1.2.1.2 Transferencia de Tecnología

Se define como:

Proceso que se establece en una relación de persona a persona (física o moral), con el

fin de transmitir conocimientos, primordialmente dentro de un marco legal que lo

formaliza. Así un paquete tecnológico (o parte de él) es emitido por quien posee los

conocimientos hacia un/a receptor/a que será su usuario/a, y su principal objetivo

es que éste incremente notablemente su avance en la curva de aprendizaje con

respecto al tiempo. (Talavera, Cadena y Ramírez, 1990).

Proceso orientado a la búsqueda e identificación de oportunidades para la

adquisición o la venta de desarrollos tecnológicos utilizables en forma inmediata,

con resultados cuantificables tanto para la persona cedente como para la persona

receptora. (Hidalgo, 1996).

1.2.1.3 Sistemas Nacionales de Innovación

La innovación tecnológica, entendida como la conversión de conocimiento

tecnológico en nuevos productos y/o procesos para su introducción en el mercado, es una

actividad fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes

aislados y los niveles de innovación tecnológica que logran son facilitados o incentivados, de

forma mas o menos directa, por la influencia de actores como las administraciones públicas,

las universidades y organismos públicos de investigación, las infraestructuras de soporte a la

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innovación, y factores del entorno de las empresas (la demanda, los recursos financieros y

los recursos humanos).

Según Lundvall (1992), Nelson (1993) y Callon (1994), la influencia de estos cinco

agentes en el proceso de innovación se manifiesta tanto directamente como a través de

complejas y estrechas relaciones; por tal razón, el análisis de la innovación tecnológica

deberá considerar tales agentes como parte integral de los denominados sistemas nacionales

de innovación.

1.2.1.4 El Spin-Off

Expresa la idea de nuevas actividades económicas creadas en el seno de empresas

existentes que acaban adquiriendo independencia y viabilidad propias, en términos de

estructura jurídica, técnica y comercial. Desde el punto de vista del sector empresarial

representa la acción dinámica de una empresa dirigida a apoyar, por diversos medios, los

proyectos e iniciativas empresariales que surjan entre sus asalariados/as. Desde la

perspectiva del/la trabajador/a, entra en el concepto aquella persona que deja la empresa

donde trabaja para crear una nueva, vinculada o apoyada de alguna manera por la primera,

con la intención de lanzar nuevos productos o servicios al mercado.

En la literatura especializada se citan los modelos de Spin-off presentados en la

Tabla 3.

La idea nació en Estados Unidos a finales de los setenta, tomando como ejemplo la

generación de empresas espontáneas e independientes que surgieron como nueva actividad

de otras ya existentes o de los laboratorios universitarios de California, en el Silicon Valley.

En los años ochenta el concepto pasó a Europa, unido en principio a los procesos de

reconversión industrial de las grandes compañías, aunque con el tiempo, surgió el spin-off

estratégico como nueva forma de apoyo a la creación de Pymes.

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TABLA 3. MODELOS DE SPIN-OFF

MODELOS SUBDIVISIONES

De conversión: su objetivo es gestionar planes sociales explícitos o anticipar

situaciones de excedentes de empleo potenciales.

Spin-off reactivo

De externalización: busca preservar una competencia reconocida cuya gestión

externa permite su conservación y desarrollo.

Estratégico: se produce para favorecer el crecimiento externo de actividades o

productos en relación directa con la empresa principal.

Spin-off proactivo

Ofensivo: favorece la creación de empresas innovadoras organizadas en red, para la

explotación de nuevos productos o nuevos mercados.

Fuente: Elaboración propia

1.2.1.5 Opinión de los Colectivos Involucrados en el Proceso de la Innovación Tecnológica

Profesionales, empresarios/as y gobernantes reunidos en el Encuentro sobre

Entorno y Tecnología, organizado por la Fundación COTEC en 2004, coinciden en las

siguientes afirmaciones:

- Crecimiento de la importancia de la tecnología y la innovación. La tendencia

hacia mercados abiertos y mundiales ha configurado una nueva situación

socioeconómica en el mundo, en la que la tecnología y la innovación tienen un papel

más determinante que en el pasado inmediato.

- El liderazgo económico está ligado cada vez más a la capacidad innovadora.

Las sociedades innovadoras, es decir, aquellas que sean capaces de generar y

convertir de manera rentable los avances tecnológicos en productos y servicios

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puestos en el mercado, serán las que ocupen las posiciones de liderazgo en el futuro

socioeconómico.

- Papel crucial de la empresa en el proceso innovador: La empresa desempeña

un papel cada vez más importante, dado que la innovación tecnológica se manifiesta

principalmente en su seno, a diferencia de la creación tecnológica, que es una

responsabilidad tanto de la empresa como de los poderes públicos.

- La innovación, motor en la creación de riqueza y empleo: La innovación se

está convirtiendo en la principal fuente de ventaja competitiva para las empresas en

el mercado actual, mientras que, consecuentemente, la falta de innovación

tecnológica hace que las empresas pierdan competitividad, lo que determina su

posible desaparición, con inevitables efectos sobre el empleo.

- Factores determinantes de una sociedad innovadora: Entre los múltiples

determinantes para la creación o el desarrollo de una sociedad innovadora, hay tres

que merecen destacarse: existencia de una demanda para la innovación nacional,

existencia de una cultura innovadora individual e institucional que desarrolle

capacidades tecnológicas, y capacidad para atenuar los riesgos inherentes a la

innovación. Las medidas que pongan en práctica la administración, las empresas y

la sociedad civil, deben potenciar estos tres factores, teniendo presente la realidad

industrial del país. En este sentido, resulta fundamental una coordinación estrecha

entre la política empresarial general y la política tecnológica que se vaya a

desarrollar.

1.2.1.6 La persona emprendedora

Persona que posee un espíritu de búsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo

como parte inherente de todo cuanto hace, y que observa en cada dificultad un reto a ser

vencida y no un bloqueo. Es la hacedora de sus propios retos e instrumentalizadora y

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ejecutora de sus soluciones. Su universo de acción es la innovación y sus límites suelen ser

su propia capacidad y tiempo de vida. (Villaseñor, 1988).

Existen dos tipos de empresarios/as innovadores/as:

- La persona que detecta una necesidad y busca los medios para satisfacerla.

- El/la profesional cualificado/a, con un elevado nivel de competencia técnica, que se

lanza a la aventura de desarrollar inventos para su posterior comercialización en el

mercado.

La tarea de emprender no es sencilla, pues el índice de fracasos que se reporta es

mucho mayor que el que presenta la culminación de una carrera universitaria o la búsqueda

de un empleo (en países en vías de desarrollo un 95% de fracasos de nuevas empresas en el

primer año, en tanto que en países desarrollados este valor disminuye al 90%). Los

emprendimientos tecnológicos tienen ventaja respecto de los puramente comerciales, en el

sentido de su capacidad de rápido crecimiento: si a un/a inventor/a o a un/a

emprendedor/a le va bien, puede llegar a millonario/a en poco tiempo, en tanto que si a un

pequeño/a comerciante le va bien, puede pasar a mediano/a comerciante en el transcurso

de 5 a 10 años.

Para fomentar los emprendimientos tecnológicos, las Naciones Unidas crearon el

programa EMPRETEC, que enseña las cualidades básicas de la persona emprendedora

tecnológica exitosa. Una de sus características es que forma redes de apoyo; por su actitud

abierta a los cambios, por su agresividad en la búsqueda de oportunidades, y por su

necesidad de comunicar su proyecto y recabar apoyo para éste, necesita formar estas redes.

El referido programa analiza y fomenta estas actitudes, así como otras que se saben

positivas, y desde sus sedes se intenta fortalecer la red de emprendedores/as, manteniendo

una base de datos con las actividades y direcciones de cada uno/a, y organizando

periódicamente, ruedas de negocios.

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1.2.2 Algunas Cifras

Algunos valores alrededor del fenómeno de la incubación de empresas son:

- Según la National Small Business Administration de los Estados Unidos, al cabo de

tres años, la tasa de éxito para negocios incubados oscila entre el 75 y el 80%, frente

al 20 o 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.

- Para 2004 se estimaba que en E.U habían mas de 1.100 incubadoras de empresas y en

Europa aproximadamente 1.300; este tipo de iniciativas también estaban siendo

adoptadas por el Japón y por algunos países de América Latina y del Sudeste

Asiático, aunque no se contaba con un indicador de su cantidad.

- El país líder en este campo, Estados Unidos, aspiraba a tener para 2010 unas 2.00

incubadoras instaladas.

- Luego de diez años, la tasa de éxito para empresas que han sido gestadas en

incubadoras es de entre el 80 y el 93%.

- 80% de las empresas innovadoras cierran antes de completar un año; entretanto, este

número cae al 20% cuando se trata de empresas innovadoras instaladas en

incubadoras.

- Los datos del Benchmarking desarrollado por la Comisión Europea nos indican que

existen viveros de empresas autosuficientes, siendo esa la tendencia a perseguirse

desde las instituciones, procurando reducir al mínimo la cobertura del presupuesto

operativo por parte de la Administración.

- El tamaño de los Viveros de empresa va desde los 90 m2 a los 40.000 m2, siendo la

media de 5.600 m2.

- Sólo en un 30% de los viveros de Europa se prestan servicios gratuitos. En el 20% se

cobran servicios a precio de mercado. En Estados Unidos la proporción de servicios

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no gratuitos es mayor. Así, sólo el 35% de los viveros europeos declaran costes

operativos para sus alojados/AS por debajo del mercado.

- Las conclusiones del Benchmarking de la Comisión Europea nos llevan a incidir de

manera específica sobre cuatro áreas de soporte a la persona emprendedora:

Formación empresarial / capacitación, Soporte en la gestión, financiación y soporte

tecnológico.

Información sobre el estudio “Benchmarking Business incubators”:

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/incubators/

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1.3 MISIÓN DE LOS VIVEROS

Frecuentemente se dice que la misión del vivero es la creación de empresas, en el

sentido de dar asistencia al potencial de la persona emprendedora. Así, se entiende que el

vivero ha de facilitar su actividad, propiciando así el desarrollo económico del territorio y

fomentando las acciones emprendedoras. Por tanto, bajo este punto de vista, se considera

que el vivero ha de estar en primer término al servicio de quién emprende.

La otra vertiente, que también busca el desarrollo económico, hace referencia al

impacto que el vivero tiene en el mercado laboral e industrial de la zona. Visto de esta

manera, la misión del vivero es la generación de puestos de trabajo. Coopers (1985) afirma

que el énfasis de los viveros promovidos por entidades o gobiernos locales es la creación de

puestos de trabajo. En todo caso, las dos perspectivas coinciden, ya que ambas buscan el

desarrollo económico del territorio en el que se ubican.

La mayoría de los viveros declaran que dedican sus esfuerzos a fomentar acciones

emprendedoras (el primero de los dos enfoques citados). Hemos constatado diferentes

respuestas en este sentido. Algunos enunciados de este tipo, recogidos por los autores del

presente informe de viveros ubicados en España, son:

- Potenciar la creación de empresas en el territorio.

- Impulsar la creación de pequeñas empresas.

- Impulsar la creación y crecimiento de empresas innovadoras.

- Potenciar la generación de nueva actividad económica.

- Impulsar proyectos empresariales.

- Consolidar empresas nuevas (o empresas que van a desarrollar nuevos productos o

buscar nuevos mercados).

Queda claro que esta primera perspectiva de la misión a la que nos referimos es el

fomento y creación de nuevas empresas. En algún caso se especifica el tipo de empresa que

21/70

se está buscando: algún sector de actividad determinado, empresas del sector servicios,

empresas relacionadas con las nuevas tecnologías… También se especifica, en algunos casos,

que estas empresas deben ser nuevas. La formulación de la misión a partir de la segunda

perspectiva es menos frecuente. Hemos detectado pocos casos que declaren explícitamente

este enfoque. Los enunciados son:

- Fomentar la ocupación.

- Crear puestos de trabajo.

Una vez hemos analizado la misión, estudiamos la manera que los viveros prevén

que pueden alcanzar sus objetivos.

En muchos casos indican que quieren conseguirlo ofreciendo espacio para oficinas.

Otra respuesta frecuente es a través de la tutela y asesoramiento. Hay también alguna

respuesta singular, como la creación de acciones spin-off, fomentar acciones de capital

riesgo, generar sinergias entre empresas e institucionales, generar lugares de intercambio

empresarial, etc.

Sus objetivos principales son:

- Apoyo a la creación de empresas desde todos los ámbitos: emprendedores/as,

universidades, empresas, otros colectivos.

- Detección de nuevas oportunidades de negocio.

- Promoción de los valores emprendedores en la sociedad: escuela, universidad,

trabajadores/as, personas desempleadas...

- Fomento y apoyo a la consolidación, la innovación y la mejora competitiva de las

empresas regionales.

- Fomento de la diversificación del tejido económico regional.

22/70

1.4 CRITERIOS DE SELECCIÓN

Hemos examinado cuáles son los criterios que utilizan los viveros para seleccionar a

las personas emprendedoras a los que darán acogida y hemos tomado como referencia el

caso de Cataluña y Mallorca.

En primer lugar, sorprende ver que no todas las empresas que entran en un vivero

son de nueva creación. Existen viveros que no imponen este criterio para seleccionar sus

empresas. El resto de viveros imponen una antigüedad máxima de un año en la actividad;

exceptuando pocos casos que permiten la implantación de empresas con tres años de

funcionamiento.

Tampoco todos los viveros exigen un plan de viabilidad económica, y muchos de

ellos no se plantean la posibilidad de analizar la viabilidad financiera o técnica de la

empresa. De todas formas, estos son los requisitos más repetidos. Hay un gran consenso en

estos dos aspectos.

Podemos afirmar que los principales criterios a la hora de seleccionar candidatas

para el alojamiento en viveros de empresas son la antigüedad (el proyecto o la empresa

deben ser nuevos) y un estudio favorable de viabilidad económica.

El sector en el que actúa la empresa interesada en entrar en el vivero es

discriminatorio en la mitad de los casos; no todos los viveros acogen cualquier tipología de

iniciativa empresarial. La generación de puestos de trabajo es igualmente discriminatoria en

el 40% de los casos: Se valora la creación de puestos de trabajo como criterio de selección.

Cabe destacar que en la especificación de “otros motivos”, varios viveros valoran la

capacidad de innovación.

Se ha calculado un índice de intensidad de requisitos, como la cantidad de requisitos

utilizados por cada vivero. Se observa que la mayoría de viveros utilizan cuatro o más

criterios simultáneamente para evaluar la posible entrada de una empresa.

23/70

Una vez evaluados los criterios utilizados para autorizar la entrada de una empresa

(requisitos obligatorios), se estudiaron los factores que hacen que una empresa candidata sea

idónea.

Los criterios de idoneidad hacen referencia a la empresa ideal desde el punto de

vista del vivero. Los requisitos de entrada analizados antes son las condiciones sine qua non

para tener opción a entrar en el vivero, o sea, sirven básicamente de filtros.

Se detectaron tres criterios de idoneidad con un grado de importancia equivalente: el

sector, la formación del/la emprendedor/a y la cantidad de puestos de trabajo generados.

Sorprende ver que el criterio “beneficio que generará la empresa” es menos valorado que

otros criterios.

La política de admisión es una expresión de la misión del vivero. Los viveros que

operan en Cataluña, por ejemplo, están fomentando la creación de empresas de servicios y,

de manera especial, empresas relacionadas con las TIC (Tecnologías de Información y

Comunicación). Al mismo tiempo, también se favorecen aquellas iniciativas que crean

puestos de trabajo y, por tanto, aquellas que contribuirán a la dinamización económica local.

En Mallorca, como veremos detallado más adelante en siguientes epígrafes, la misión es más

difusa en algunos casos, quedando claramente definida sólo en el caso del ParcBIT.

Otro aspecto estudiado es el grado de implicación del vivero en la confección del

plan de negocio. Como era de esperar, los viveros intervienen de forma masiva en esta fase.

Sólo tres viveros no colaboran con el emprendedor en esta fase inicial.

Un 35% de los viveros imparten cursos para facilitar la redacción del plan de

negocio. Algunos viveros hacen constar que también colaboran con el/la emprendedor/a

facilitándole los trámites de constitución y proporcionado información sobre ayudas y

subvenciones de las que se puede beneficiar.

Por tanto, podemos decir que el vivero es un apoyo importante para la persona

emprendedora en la definición del plan de negocio. No cabe duda de que la experiencia

24/70

acumulada por el vivero, después de haber observado la evaluación de unas cuantas

empresas que han iniciado su actividad en el mismo, le permite dar un asesoramiento

acreditado a los/as nuevos/as emprendedores/as.

1.5 OFERTA DE SERVICIOS

Tradicionalmente, cuando el sector público ha querido promover nuevas actividades

empresariales dentro de su área geográfica, se ha centrado más bien en aspectos financieros.

Pocas veces se observan medidas de apoyo para encontrar capital humano y social.

Como veremos a continuación, la primera aportación del vivero es facilitar un local a

un precio por debajo de mercado. Es claramente una ayuda de tipo financiero, aunque bajo

este epígrafe también está la posibilidad de encontrar financiación externa en forma de

acceso a créditos blandos/subvencionados, financiación sin aval o re-avalada por sociedades

de garantía recíproca (ciertamente este es un aspecto muy desarrollado en Cataluña a través

de programas institucionales, en menor medida, en Mallorca).

Las aportaciones en conocimiento (capital social) también son muy elementales:

orientación en la confección del plan de viabilidad del negocio e información sobre ayudas

financieras.

Desde el punto de vista de la persona emprendedora, constatamos, a través de las

entrevistas informales mantenidas, que lo que más valoran es la oportunidad de gozar de

precios de alquiler por debajo del mercado. Gómez y otros. (1998) coinciden con esta

observación.

Vemos que en otros países con larga tradición de viveros, éstos también siguen

ofreciendo unos servicios muy básicos y elementales: alquiler de espacio; distribución de

información y asesoramiento de tipo jurídico, técnico y económico; cursillos para

emprendedores/as y poco más (Jenssen y otros 2002).

Todos los viveros ofrecen el alquiler de espacios de oficina, y siempre con precios

por debajo de mercado. Es el primer servicio que ofrece el vivero (alquiler de espacio a bajo

25/70

coste). Asimismo hemos detectado que los/as emprendedores/as que acuden al vivero

buscan en primer lugar un precio de alquiler barato.

También se produce un alto grado de coincidencia en el tipo de equipamiento que

ofrecen los viveros. Prácticamente todos ofrecen el uso de fotocopiadora, fax, teléfono y

conexión a internet. Es un equipamiento muy básico.

La oferta de servicios de apoyo administrativo es insuficiente. Todos los viveros

ofrecen la posibilidad de gestionar la domiciliación comercial, pero tan solo la mitad dan

soporte de administración y de gestoría.

Finalmente, queremos señalar que los servicios de limpieza y seguridad son

ofrecidos en la gran mayoría de los viveros incluido en el precio del alquiler de los espacios.

A continuación se detallan, con carácter exhaustivo, los servicios que un vivero

puede prestar:

1.5.1 Servicios a emprendedores/as

1. Detección y evaluación de proyectos de empresa.

2. Asesoramiento en creación de empresas: resolución de consultas puntuales,

estudios de viabilidad económica o comercial, etc.

3. Elaboración del Plan de Empresa.

4. Dotación de apoyos financieros para las pymes: acuerdos con entidades

financieras, Fondo de Capital de Lanzamiento y Sociedad de Capital de Riesgo.

5. Orientación sobre otras fuentes privadas y públicas de financiación.

6. Dotación de infraestructura y locales comunes en el Vivero de Empresas.

7. Asistencia permanente en todos los campos durante las fases de creación y

consolidación de la empresa.

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8. Interface universidad-empresas con apoyo y asesoramiento a los proyectos

empresariales surgidos en el seno universitario, y gestión de incubadora universitaria con la

OTRI (Oficinas de Transferencias de Resultados de la Innovación) de la región.

9. Promoción del espíritu de empresa entre diferentes colectivos: jóvenes, mujeres,

personas desempleadas, etc.

10. Formación en valores emprendedores desde la escuela: FP, segundos ciclos de

ESO y bachiller.

11. Formación de emprendedores/as: cursos de creación de empresas presenciales y

mixtos presencial/on-line, y cursos para mujeres emprendedoras.

1.5.2 Servicios a empresas

1) Apoyo a la consolidación.

2) Realización de diagnósticos tecnológicos y de mejora empresarial.

3) Apoyo a la cooperación nacional e internacional: transferencia de tecnología.

4) Servicios de información empresarial on/off-line: bases de datos, catálogos, estados

financieros...

5) Difusión y apoyo a la introducción de prácticas innovadoras en gestión empresarial.

6) Asesoramiento tecnológico en tecnologías de la información e Internet.

7) Asesoramiento en e-business para pymes.

8) Formación de empresarios/as y trabajadores/as: NTIC, gestión empresarial, gestión

de la innovación, gestión del conocimiento y RR.HH.

9) Medición del capital intelectual en la empresa.

10) Asesoramiento para proyectos de diversificación empresarial: spin-off e

intraempresa.

11) Apoyo al desarrollo de proyectos tecnológicos y de I+D.

12) Equipamientos y servicios complementarios.

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13) Equipos informáticos, mediateca, hemeroteca, sala de actos y exposición, “stands”

de demostración y otros servicios complementarios –escáner, grabación de cd´s,

reproductor de DVD y demás recursos relacionados con la tarjeta de edición de

video, cámara digital etc.

14) Formación relacionada con el campo de las TIC: ofimática, Internet, diseño gráfico y

diseño web.

15) Creación de club de empresas entre las alojadas, promoviendo comercialmente la

actividad realizada. Networking individualizado.

16) Bolsa de negocios (CEEI Balears).

28/70

1.6 BENEFICIARIOS/AS

¿Quiénes son beneficiarios/as de un vivero? Cada vivero plantea sus propias

condiciones. El siguiente esquema lo hemos encontrado en cinco viveros diferentes de

Cataluña:

a) Personas físicas promotoras de un proyecto empresarial que deseen la puesta en

marcha del mismo.

b) Empresas de nueva creación que desarrollen una actividad industrial, comercial o

de servicios. Se limita, por lo general, a empresas que hayan iniciado su actividad, como

máximo, dentro de los seis meses anteriores a la presentación de la solicitud de admisión al

Programa, y en caso de sociedad que se encuentre inscrita en los correspondientes registros

dentro del mismo plazo.

c) Empresas en funcionamiento, que justifiquen problemas de ubicación. Se dirige a

empresas que, habiendo transcurrido más de seis meses desde el inicio de su actividad en el

momento de presentación de la solicitud, justifiquen la necesidad de instalarse en un vivero

para poder dar salida a su actividad empresarial, siendo el vivero una opción válida para

ello.

Crecientemente, la consecución de premios al emprendimiento se plantean como

llaves de acceso privilegiado al vivero.

1.7 PERIODO DE PERMANENCIA

El acceso al vivero suele requerir la formalización de un contrato que regula el

período de permanencia, obligaciones y derechos de la empresa.

Se tienden a establecer períodos máximos de permanencia de la empresa en el

vivero, desde uno a tres años desde la firma del contrato.

29/70

En casos excepcionales, y sólo en proyectos netamente industriales que supongan

una elevada inversión, y por motivos de estabilidad, continuidad y consolidación de la

empresa, la gerencia del vivero puede ampliar el período máximo establecido.

1.8 SUBVENCIONES Y AYUDAS

Los proyectos que se apoyan justifican la generación y mantenimiento de nuevos

puestos de trabajo.

Los proyectos deberán ser viables técnica, económica y financieramente, siendo las

subvenciones y ayudas más comunes las siguientes:

- Bonificación del importe del arrendamiento. Desde el 100% de bonificación en los

primeros meses hasta cero a partir de un plazo determinado (mitad de la estancia

pactada).

- Bonificación de la Licencia de Aperturas, hasta el 100% para empresas de nueva

creación, y de hasta el 50% para empresas en funcionamiento.

- Tramitación de ayudas y subvenciones municipales, provinciales, autonómicas y/o

estatales, en caso de poder ser beneficiarios/as.

- Posibilidad de obtener formación en técnicas de gestión empresarial.

- Prioridad y posibilidad de ayudas para adquisición de suelo industrial promovido

por el municipio.

Por lo general, se le suele requerir al/la beneficiario/a la presentación de la siguiente

documentación para la concesión de las ayudas:

1. Copia de la Licencia de Apertura.

2. Copia de alta en el censo fiscal.

3. Copia de alta en actividades económicas.

4. Copia de los contratos de trabajo formalizados por cuenta ajena.

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5. Copia del libro de matrícula.

6. Documentos que acrediten no ser deudor/a con las Instituciones Promotoras

1.9 BUENAS PRÁCTICAS EN VIVEROS

1.9.1 Educación

La educación para una sociedad empresarial y formación que la acompañe son retos

que un vivero puede sumar a su agenda de prioridades.

En este terreno, se han identificado buenas prácticas tanto en el sector público como

en el privado. Todos los países europeos reconocen la necesidad de desarrollar aptitudes

empresariales y mejorar las titulaciones de la población activa como elemento central de la

promoción de la competitividad.

El fomento del espíritu empresarial es un aspecto esencial de la reforma educativa en

la mayoría de los países. Muchas iniciativas a menudo inspiradas por buenas prácticas

internacionales están en fase de prueba piloto, incluidos los cursos sobre los principios

fundamentales de la economía de mercado, la creación de empresas ficticias en institutos de

formación profesional, la tutoría de asesores/as de empresas, ejercicios para desarrollar las

aptitudes de trabajo en equipo, solución de problemas y creatividad. Existen muy pocos

cursos en las escuelas primarias. En muchos países las empresas participan directamente en

la puesta en práctica de la formación profesional. Hay que acometer más esfuerzos para

fomentar la asunción de riesgos y diseñar currículos que satisfagan las necesidades

específicas de las PYME.

La prioridad de la formación son las aptitudes básicas de gestión y hay una oferta

muy amplia de contenido, duración y coste diversos. En muchos casos se pretende ayudar a

los/as pequeños/as empresarios/as (y a empresarios/as potenciales) a pensar

estratégicamente y preparar planes comerciales sólidos. El número de PYME que ofrecen

31/70

formación profesional a los/as trabajadores/as es bajo. Pocos países han introducido

incentivos fiscales para promover la formación.

La forma más común de fomentar el espíritu empresarial es a través de programas

de premios que suelen contar con una amplia difusión en la prensa. El espíritu empresarial

sigue siendo demasiado débil. Al igual que en los Estados miembros, costará tiempo

conseguir cambios generalizados de cultura y actitud.

Las cuestiones que nos planteamos en referencia a la aplicación de estas mejores

prácticas son:

- ¿Cómo fortalecer los vínculos entre los poderes públicos, las escuelas, las

universidades y la comunidad empresarial? ¿Cómo diseñar currículos que respondan más a

las necesidades de las pequeñas empresas?

- ¿Qué se podría hacer para animar a los/as estudiantes a constituir su propia

empresa?

- ¿Cómo garantizar que las políticas de educación y formación contribuyan a

afrontar los retos económicos y sociales dentro del proceso de desarrollo municipal?

- ¿Cuál podría ser el eje de las políticas de fomento del espíritu empresarial en un

contexto de fuertes limitaciones presupuestarias?

La best practice mejor conocida y reconocida en el ámbito europeo es la Valnalón

(Asturias), todo un hito formativo promovido por las administraciones locales asturianas.

Sus premios, semilleros de proyectos y su labor formativa en primaria, secundaria y ámbito

universitario es modélica:

http://www.valnalon.com/modules.php?op=modload&name=PagEd&file=index&

topic_id=0&page_id=16

Otro ejemplo de mejor práctica reconocida por La Comisión Europea es el caso del

CEEI (Centro Europeo de Empresas Innovadoras) de Valencia:

32/70

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/incubators/

map_case_studies.htm

33/70

1.9.2 Financiación

El acceso a la financiación para las empresas más pequeñas y de nueva creación, y a

la financiación para las empresas en expansión de alta tecnología es otra cuestión emergente

en el ámbito de los viveros europeos.

En este terreno las necesidades son inmensas y se han identificado relativamente

pocas buenas prácticas. El acceso a la financiación y la excesiva burocracia están siempre en

boca de los/as empresarios/as como los principales obstáculos para el desarrollo de las

empresas. Sigue siendo difícil para las PYME obtener suficiente crédito en unas condiciones

razonables. Sin embargo, junto con la reestructuración del sector bancario, se han producido

algunas mejoras en los últimos años. Tanto el coste de la financiación como el nivel de las

exigencias de garantías han mejorado con la introducción de programas de garantía y de

líneas de crédito dedicadas a las PYME. Iniciativas como el Servicio de Avales y Garantías de

ISBA en Baleares ayudan a los bancos a fortalecer su capacidad crediticia comercial (incluida

la evaluación de proyectos) y a favorecer más a las PYME.

Persiste en todos los países la necesidad de incrementar la capacidad de generar

nuevas ideas empresariales y preparar planes comerciales sólidos. Como sucede en los

Estados miembros, el acceso a la financiación para las empresas de reciente creación y las

empresas innovadoras de gran crecimiento resulta especialmente problemático. Para

abordar esta deficiencia del mercado algunos gobiernos están poniendo en práctica

programas para fomentar la concesión de micro-créditos, capital de lanzamiento y capital de

riesgo, si bien la repercusión de estos programas aún no se ha hecho patente. Rara vez se da

el caso de la financiación informal por parte de inversiones privadas, pues hay pocos

proyectos potenciales y pocos/as empresarios/as establecidos que desempeñen este

cometido. La evolución dependerá en gran medida de la reestructuración del sector

financiero y del desarrollo de los mercados de capital.

34/70

Identificamos algunas cuestiones que debemos plantearnos respecto a estas mejores

prácticas:

- ¿Cuáles son los factores fundamentales para el éxito de unos programas de

garantía eficaces? ¿Cuál es la masa crítica de dichos programas?

- Un exceso de programas estatales de financiación de las PYME podría aumentar el

riesgo de recrear carteras de créditos incobrables. ¿En qué medida se debe este problema a la

insuficiencia de proyectos de una calidad adecuada?

- ¿Qué se podría hacer para cubrir las lagunas del mercado de financiación de las

PYME y, sobre todo de capital de lanzamiento? ¿Cuál es el papel de los Gobiernos? ¿Cómo

estimular la colaboración de lo público y lo privado en este campo?

- ¿Cuál es el papel potencial de fuentes de financiación alternativas como las redes

de inversores privados no institucionales o los programas de microcréditos?

Las best practices más llamativas y reconocidas son las de Middlesex/ Hendon

Council, modelo británico de búsqueda infomal de business angels y de capital riesgo a nivel

internacional y el Club d’Inversors La Salle (Barcelona), que marca un hito en su

organización y alcance en el modelo de bolsas de negocios con business angels. El patrón

seguido en este segundo caso es el de la Kaizen Institute de Estados Unidos, que pone

especial énfasis en la formación de inversores/as:

http://www.parclasalle.com/clubinversors/

http://www.kaizen-institute.com/

1.9.3 I+D+i

El acceso a la investigación y la innovación, y mejor utilización de las patentes por

parte de las PYME es otra cuestión de creciente importancia y atención concedida por parte

de los viveros, como ejemplo de elemento diferenciador.

35/70

Las políticas para desarrollar un sistema regional de innovación son recientes; y las

fuertes limitaciones presupuestarias suelen reducir el alcance de las medidas

gubernamentales. Para muchos países, las prioridades son instituir una legislación propicia y

desarrollar el apoyo a las redes de investigación e innovación. La participación de las PYME

en proyectos de investigación internacional es otra de las prioridades. La mayoría de los

países ya toman parte en Eureka y en el Quinto Programa Marco de la UE.

La tutoría de las PYME por parte de grandes empresas es una figura que no parece

existir aún. Y es demasiado pronto para juzgar los efectos de los parques tecnológicos y su

capacidad de originar beneficios indirectos.

En preparación para los Fondos Estructurales (incluida la redacción de los Planes

Nacionales de Desarrollo), algunos países han aprovechado la oportunidad para concebir

estrategias de innovación, aumentar los presupuestos para su puesta en práctica y mejorar la

coordinación. Se puede hacer más para promover las transferencias de tecnología, difundir

los resultados de la investigación, fomentar la cooperación entre los centros de investigación

y las empresas y alentar las relaciones entre empresas.

Muchas cuestiones conexas, como el acceso a la financiación para las empresas

innovadoras de nueva creación, la mejor protección de los derechos de propiedad intelectual

y la reestructuración de las oficinas de patentes también justifican que se le dedique más

atención. La coordinación de iniciativas es un reto para todos los gobiernos.

Respecto a la aplicabilidad de las mejores prácticas identificadas, nos planteamos las

siguientes cuestiones que quienes promueven un vivero deberían plantearse:

- ¿Cómo facilitar las transferencias de tecnología y que el papel de las oficinas de

patentes sea más favorable a las PYME?

- ¿De qué modo se podrían explotar mejor las relaciones de colaboración entre los

sectores público y privado en pro de la innovación? ¿Cómo aumentar la cooperación entre el

36/70

Estado, las universidades y los institutos de investigación, y la comunidad empresarial para

extender una cultura de la innovación?

Destaca en este caso en Europa la labor realizada por Madri+d. La Oficina del

Emprendedor de Base Tecnológica del sistema Madri+d, promovida por la Dirección

General de Universidades e Investigación, apoya la creación de empresas tecnológicas a

partir de los resultados de investigaciones desarrolladas en las universidades, centros de

investigación y departamentos de I+D de la Comunidad de Madrid. Su gama de servicios se

dirige a las instituciones del sistema Madri+d, a los/as emprendedores/as y a las nuevas

empresas de base tecnológica, con especial énfasis siendo puesto en la interacción entre

emprendedores/as e investigadores/as.

1.9.4 Mejora de la visibilidad de los servicios de apoyo

Se trata de un aspecto importante en el que se han identificado muchas buenas

prácticas. Las infraestructuras de apoyo a las empresas han sido uno de los ejes principales

de los programas de cooperación desde el comienzo de la transición; y las instituciones

recién creadas han aprendido a profesionalizar sus servicios. Diversas redes de apoyo a las

empresas operan hoy en los países candidatos y ofrecen servicios en todas las fases de la

evolución de la empresa (aunque no siempre de forma coordinada). Sin embargo, muchos

países siguen desarrollando sus servicios de apoyo y la competencia entre los proveedores

de servicios es quizás más importante que la coordinación y la racionalización en esta fase.

Existe asimismo una laguna en el segmento más elevado del mercado, como la estrategia

empresarial. El principio de las ventanillas únicas se está extendiendo con resultados

alentadores. Internet se está convirtiendo en una fuente de información fiable para las

empresas; y es asimismo un instrumento poderoso para mejorar la visibilidad de los

servicios y facilitar el acceso a la información a las empresas alejadas de los centros urbanos.

En algunos países, los programas gubernamentales para prestar servicios básicos a las

empresas de reciente creación y para mejorar la calidad de las redes no se consideran una

37/70

prioridad. Las organizaciones empresariales no están lo suficientemente desarrolladas en

todos los países y no siempre son capaces de prestar servicios eficaces a las empresas.

Nos planteamos las siguientes cuestiones en relación a la aplicabilidad de las

mejores prácticas identificadas:

- ¿Cómo promover mejor la participación del sector privado (sobre todo de las

PYME) en la definición de los servicios, de tal modo que satisfagan sus necesidades

específicas? ¿Cuál debe ser el papel de las asociaciones profesionales?

- ¿Cuál podría ser el papel del Estado en cuanto a la mejora de los servicios?

1.9.5 Mejora en la Administración Pública

El marco jurídico y administrativo ha mejorado considerablemente. La evolución

varía de un país a otro, pero la simplificación administrativa es hoy una prioridad en todos

ellos. Si las empresas están en la actualidad menos reguladas per se, en ocasiones los

gobiernos no se dan cuenta de que unos procedimientos administrativos pesados afectan a

las empresas más pequeñas de un modo desproporcionado, lo que en ocasiones provoca su

fuga hacia el sector informal. Un reto especial reside en la necesidad de simplificar la

legislación y adoptar el acervo comunitario al mismo tiempo.

Pocos países han establecido mejores unidades reguladoras pero muchos han creado

mecanismos de coordinación interministeriales y planes de acción para mejorar el entorno

empresarial mediante consultas con la comunidad empresarial.

El eje principal del proceso de simplificación es la reducción del tiempo y el coste de

inscripción y de concesión de licencias. La quiebra es un aspecto que sigue mereciendo la

atención de aquellos países que no iniciaron reformas liberalizadoras desde un primer

momento. Las ventanillas únicas para los procedimientos administrativos constituyen una

evolución que hay que saludar.

Identificamos algunos problemas en la aplicación de mejores prácticas:

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- ¿Qué mecanismos de consulta podrían ayudar a los gobiernos a pensar primero a

pequeña escala?

- ¿Cuáles son los principales factores para el éxito en la ejecución de planes de acción

que mejoren el entorno empresarial?

- ¿Cuáles son las formas más eficaces y económicas de informar a la comunidad

empresarial de los cambios de legislación?

El caso de la Euroventanilla es una referencia muy notoria y reconocida a nivel

europeo como best practice.

http://www.cambresbalears.com/home.php

1.9.6 Mejora del empleo y las condiciones de trabajo

En general, resultó más difícil identificar buenas prácticas en este terreno, lo que se

explica en parte por el hecho de que la atención que se presta a las medidas para mejorar el

empleo y las condiciones de acceso al mismo es relativamente reciente por razones culturales

y financieras. En la mayoría de los países, el gasto en subsidios por desempleo sigue siendo

superior al gasto en medidas activas, pese al incremento de iniciativas nuevas. Las medidas

más comunes identificadas en el contexto del programa BEST de los países candidatos

afectan a los servicios de asesoramiento y los incentivos financieros para fomentar el

autoempleo por parte de los desempleados, los incentivos para facilitar la transición de la

escuela al trabajo, y los programas de formación o reciclaje para personas jóvenes y adultas

desempleadas.

Con escasas excepciones, poco se ha hecho por conseguir que el sistema fiscal sea

más favorable al empleo o por fomentar la formación permanente. Se está realizando una

evaluación conjunta de la política de empleo entre la Dirección General de Empleo y cada

uno de los países candidatos.

39/70

2 Análisis de la oferta actual en Viveros de Baleares

2.1 ENTREVISTAS CON EMPRENDEDORES/AS EN VIVEROS

DIVERSOS

2.1.1 Público objetivo

Se ha analizado la percepción de las personas emprendedoras respecto de los

servicios que se prestan en un vivero de empresas a través del estudio de campo,

entrevistando a tres emprendedores/as alojados en cada uno de los tres viveros de empresas

que se han visitado.

Los viveros visitados han sido:

- Vivero de Empresas del Centro Europeo de Empresas Innovadoras, CEEI. Dependiente

de la Conselleria de Comerç i Industria.

- Vivero de Empresas del ParcBIT. Dependiente de la Conselleria d’Economia i Innovació.

- Vivero de Empresas del Institut Municipal de Formació i Ocupació. Dependiente del

Ajuntament de Palma.

2.1.2 Características de los viveros

Conocer las características infraestructurales de los viveros existentes en Baleares

nos ayudará a contextualizar los perfiles de emprendedores/as que en ellos hemos

encontrado. En el estudio se refleja información general sobre los viveros visitados,

cumpliendo así con el compromiso adquirido con los mismos para poder visitarlos, dejando

otra información específica de los mismos fuera de la publicación (normativas, precios,

formas de pago, etc).

- CEEI Balears. Depende de la Conselleria de Comerç i Industria (www.ceeibalears.com):

10 estancias (disponen de más, aunque están ocupadas por organismos públicos

vinculados a la Mancomunitat del Raiguer). El tamaño medio es de 50 m2.

- Incubadora de Empresas del ParcBIT. Depende de la Conselleria d’Economia i

Innovació. No tiene Web propia: 12 módulos (tres están ocupados por organizaciones

públicas vinculadas a la Conselleria d’Economia i Innovació). El tamaño medio es de

40m2.

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- Vivero de Empresas del IMFOF. Depende del Ajuntament de Palma: Se trata de una

pequeña vivienda rehabilitada con 4 estancias y un tamaño medio menor a los 15m2.

2.1.3 Estructura de la entrevista

La entrevista a personas emprendedoras seguía el siguiente esquema:

- Descripción general de la tipología de la empresa (actividad, socios/as, capital,

orientación de mercado, etc.).

- Características de la acogida en el vivero de empresas.

- Descripción de servicios a disposición de los/as emprendedores/as alojados/as.

- Servicios de valor añadido prestados por el vivero.

- Puntos fuertes y áreas de mejora.

a) Descripción general de la tipología de las empresas alojadas

Lo cierto es que el análisis de los tres viveros existentes en Mallorca nos ha

permitido identificar las diferencias existentes entre los mismos.

La orientación de los proyectos concuerda, por lo general, con la política

institucional que soporta el funcionamiento de cada vivero. Así, en el CEEI de Balears

pudimos conocer iniciativas empresariales orientadas al diseño y la industria, en el ParcBIT

vimos proyectos de elevado componente tecnológico y finalmente, en el vivero de Palma,

vimos proyectos vinculados principalmente al servicio a las empresas.

Mientras la personalidad de las iniciativas de emprendimiento se fija por lo general a

través de sociedades de responsabilidad limitada, salvo en algún caso en la que se trata de

sociedades de responsabilidad limitada laboral, el número de socios/as varía entre uno y

tres. Esta situación es común a los emprendimientos estudiados, independientemente del

vivero en el que están alojados.

Si analizamos el capital social inicial aportado empezamos a diferenciar entre unos u

otros tipos de emprendimiento. Los proyectos analizados en el CEEI y en el ParcBIT

41/70

requieren una mayor aportación de capital inicial, que llega hasta los 100.000 euros. No así

en el vivero de Palma, en el que las necesidades de inversión, dada la tipología del

emprendimiento, requieren una menor inversión inicial.

En cuanto al ritmo de facturación histórico alcanzado o previsto, lógicamente la

situación se asemeja a la descrita respecto a la aportación inicial de inversión. En el CEEI y

en el ParcBIT podemos ver que algunas iniciativas alcanzarán durante el 2006 cifras de

facturación de entre 600.000 € y 1 millón de euros.

En cuanto a la formación de los/as emprendedores/as, los emprendimientos

relacionados con el diseño y el desarrollo tecnológico se asocian a perfiles técnicos mientras

que el emprendimiento en el área de servicios a empresas está más relacionado con la

formación en ciencias sociales.

b) Características de la acogida en el vivero de empresas

Una de las características típicas de los viveros o incubadoras de empresas es la

limitación temporal de la acogida, aspecto fundamental que les diferencia de los centros de

negocios.

En los tres casos se limita a tres los años como plazo de incubación. Sin embargo, en

algún caso se da la posibilidad de ampliar la estancia condicionado a diferentes aspectos:

- Disponibilidad de espacio para ampliar la estancia

- Existencia de factores en la evolución del proyecto que recomienden la permanencia

Los requisitos de entrada son similares en los tres casos, si bien, en uno de ellos el

requisito de entrada tiene también validez para valoración de los precios aplicables al

alojamiento.

El plan de empresa es el instrumento para la evaluación de la viabilidad técnica,

económica y financiera de la idea de negocio. Si la idea de negocio se demuestra viable, el

proyecto es susceptible de ser acogido en los viveros. Sin embargo, el requisito de la

innovación complementa al de la viabilidad permitiendo priorizar la selección de proyectos.

42/70

En el caso de falta de espacio para la incubación, los proyectos viables más innovadores

tienen preferencia sobre otros proyectos.

El requisito de la innovación tecnológica está estrictamente aplicado en el caso del

ParcBIT, no tanto así en el CEEI de Inca y en el IMFOF, en los que la disponibilidad de

espacio les ha permitido acoger proyectos orientados a otro tipo de innovación.

Las personas emprendedoras perciben en el precio la mayor ventaja de acogida. Así,

pueden disponer de espacio y servicios para la puesta en marcha del proyecto a nivel

competitivo y con precio subvencionado.

En el caso del ParcBIT van más allá y, como ya hemos comentado, evalúan el grado

de innovación del proyecto de cara a fijar el precio del alojamiento. De hecho, un proyecto

soporta menor coste de alojamiento a mayor grado de innovación aplicado. Así, existen

situaciones en las que los/as emprendedores/as acceden al espacio y a los servicios de

forma totalmente gratuita en un estadio inicial y por un periodo determinado.

c) Descripción de servicios a disposición de los/as emprendedores/as alojados/as

Para identificar los servicios puestos a disposición de los/as emprendedores/as y el

grado de satisfacción que tenían respecto de los mismos se configuró un listado de servicios

comunes en viveros y centros de negocios y se les fue enumerando uno a uno para que nos

indicarán si los disfrutaban o habían disfrutado de ellos y, en caso de no ser así, si se les

habían puesto a su disposición.

A continuación vemos una tabla resumen de los servicios y la opinión que nos

aportaron:

Servicios ¿Se ofrece? ¿Se cobra? ¿Cuánto? Valoración del servicio

y valor/precio

¿Quién lo da?

Domiciliación de

Empresas

No - - - -

43/70

Alquiler de Salas No - - - -

Alojamiento de empresas Sí Sí Variable en función

de m2 y proyecto

Muy satisfactorio Todos

Aula de Formación Sí No - Muy satisfactorio Todos

Congresos, convenciones

y seminarios

No No - - -

Soporte administrativo /

Organizativo a empresa

Sí / varios Si Incluido en el

servicio de

alojamiento en unos

casos, opcional a

parte en otros.

Satisfactorio /

mejorable

IMFOF

Alojamiento virtual de

empresas

No - - - -

Otros servicios:…..

-

-

Limpieza de las

estancias

Sí

No opcional,

incluido en el precio

del alojamiento

Muy mejorable

TODOS

d) Servicios de valor añadido prestados por el vivero

En ninguno de los casos se ofrecía de forma específica y estructurada ningún

servicio de Valor Añadido (asesoramiento, soporte en la gestión de empresas y

consolidación), salvo la citada (e incipiente) Bolsa de Negocios del CEEI y, también a cargo

del CEEI, la tutela on-line, a través de un software y un portal creado conjuntamente con

CAEB.

44/70

Sin embargo, en todos los casos se da un servicio informal de asesoramiento y

soporte por parte de quienes gestionan los viveros que de forma periódica visitan a los/as

emprendedores/as para conocer la evolución de sus proyectos. Lógicamente, al evaluar los

proyectos previamente a su acogida, quienes gestionan los viveros dan asesoramiento en la

configuración definitiva del plan de empresa y no tienen dificultad en dar seguimiento

posterior a los mismos.

Otra de las consultas que se hacían a los/as emprendedores/as sobre los servicios de

Valor Añadido era referente a la promoción de la actividad y de los productos de las

empresas alojadas. Todos los viveros tratan de dar difusión de los proyectos que se

desarrollan desde el vivero. Sin embargo, sólo en el caso del CEEI tal actividad está

mínimamente estructurada.

e) Puntos fuertes y áreas de mejora

La respuesta de todas las personas emprendedoras respecto a los puntos fuertes de

su vivero son unánimes: el precio y la capacidad de representación.

Minimizar los costes es esencial en cualquier emprendimiento y, en el caso de las

personas entrevistadas, no es diferente.

La posibilidad de acceder a unas instalaciones de primer orden, en una ubicación

privilegiada (especialmente en los casos del CEEI y del ParcBIT) y bajo la acogida de la

administración pública hace ganar a los emprendimientos mucha representatividad.

En la otra cara de la moneda están los servicios que, en algunos casos, son

susceptibles de mejora.

Las condiciones de mantenimiento y conservación de las infraestructuras, los

problemas de climatización, conectividad o energía afectan al correcto funcionamiento de los

viveros, según nos comentan sus usuarios/as.

45/70

A otro nivel, la limpieza de las instalaciones, los servicios complementarios de

oficina (fax, fotocopiadora, etc.) no están al nivel del uso de tantas empresas como las que se

alojan en los viveros.

A la pregunta sobre servicios que requerirían y no se prestan, se propusieron

servicios como el envío o recogida de correspondencia (no vinculado a empresas de

mensajería privadas sino a través de correos).

También se sugirieron otros servicios relacionados con la secretaría compartida,

como recepción de llamadas, tratamiento de documentos y correspondencia, etc.

Algunos/as emprendedores/as insistieron en la necesidad de intensificar el apoyo

en la promoción de las empresas y sus servicios/productos, así como en la posibilidad de

que el alojamiento estuviera totalmente subvencionado.

46/70

3 Visión del personal Técnico de Orientación Empresarial

sobre el emprendimiento en Eivissa

3.1 OBJETIVOS

Se han realizado entrevistas presenciales con todos el personal técnico dedicado al

asesoramiento a emprendedores/as en el Municipio de Eivissa.

Los/as técnicos/as entrevistados/as han sido:

- Cámara de Comercio de Mallorca, Eivissa y Formentera: Dolores Tur

- CAEB Eivissa: Enric Moreno

- Joves Empresaris Eivissa: David Torres

- Pimeef: Jordi Costa

3.2 CONTENIDO DE LA ENTREVISTA

La parte inicial de la entrevista se dirige especialmente a la identificación del perfil

emprendedor que acude a los servicios específicos de asesoramiento.

Nos interesamos por las fases en las que la persona emprendedora ha recibido apoyo

por parte del personal técnico y la principal problemática con la que se han venido

encontrando los/as emprendedores/as.

Por otro lado, solicitamos al personal técnico que nos indique qué perfiles de

emprendedores/as no son atendidos (y las razones de ello) así como su visión sobre la

existencia o no de emprendedores/as de elevado potencial. De esta forma podemos cerrar la

primera parte de la entrevista conociendo la vocación emprendedora en Eivissa.

La segunda parte de la entrevista está dirigida a conocer las características

específicas de cada servicio de asesoramiento, la cooperación entre instituciones, necesidades

de los/as emprendedores/as no cubiertas.

47/70

Finalmente, se invita al personal técnico a valorar el emprendimiento en Eivissa y a

compartir una visión voluntarista sobre el emprendimiento en Eivissa en un horizonte

temporal de cinco años.

48/70

3.3 LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL

TÉCNICO

3.3.1 El perfil emprendedor en Eivissa

Se pueden identificar claramente tres perfiles de emprendedor/a asesorados desde

los servicios específicos de las entidades analizadas:

- Jóvenes (personas menores de 40 años).

- Extranjeros/as (que en un alto porcentaje tienen la idea de establecerse temporalmente o

definitivamente en la isla). Se trata tanto de “oportunistas” (buscan una oportunidad para

trabajar y pasar la temporada en la isla) como de profesionales (que se dirigen a la isla con la

intención de dar servicio a sus compatriotas. Existe una elevada proporción de franceses/as

y alemanes/as en este colectivo).

- Personas en activo: Personas que, aún trabajando, desean mejorar su situación profesional.

Se trata, en la mayoría de los casos, de personas con un nivel medio de estudios en

su perfil formativo (Bachiller / Formación Profesional).

Esta segmentación inicial de perfiles emprendedores es igualmente válida para

definir las características de los proyectos atendidos. Las iniciativas promovidas por

personas extranjeras se caracterizan por ser muy serias, o muy poco serías y oportunistas.

Así, nos encontramos con profesionales liberales que desean establecer su actividad en la isla

con perfiles “hippie” que buscan un simple sustento temporal durante su estancia en la isla.

En cuanto al perfil joven emprendedor, se trata de personas con formación media

(bachillerato superior o FP) que por lo general ya trabajan y que desean mejorar su situación

profesional a través del autoempleo. Por lo general, las iniciativas son buenas, si bien,

aunque las ideas son claras, no lo son tanto los procedimientos para dar viabilidad al

emprendimiento.

49/70

Todos los servicios atienden a las personas emprendedoras bajo la fórmula de la cita

previa, lo cual les permite filtrar a aquellas inicialmente comprometidas con su proyecto de

otras que no lo están tanto. Está comprobado que la cita previa da seriedad al servicio por lo

que quienes no tienen demasiado claro su negocio o no están comprometidos/as con el

emprendimiento abandonan la idea, muchas veces, antes de empezar. Este comportamiento

se repite en otros servicios de asesoramiento de las islas o del conjunto de las comunidades

autónomas.

La primera causa por la que se suele acudir al servicio, según nos cuenta el personal

técnico, es para la solicitud de ayudas o subvenciones. En este punto el personal técnico

empiezan a trabajar sobre la persona emprendedora para orientarla en el proceso del

emprendimiento.

Es aquí donde identificamos las primeras diferencias entre unos u otros servicios de

asesoramiento. En función de los medios de los que dispone la entidad, la persona

emprendedora recibe simple respuesta a sus consultas o la propuesta de un itinerario para el

desarrollo de su idea de negocio.

Primero se analiza la viabilidad de la idea de negocio y posteriormente el plan de

empresa. Ambos pasos son necesarios para llevar el emprendimiento a la realidad, aspecto

que el personal técnico conoce perfectamente y sobre el cual llega a condicionar su ayuda.

Alguno de los/as técnicos/as entrevistados/as ha mostrado especial compromiso

por la utilización de las herramientas de desarrollo de negocio, el plan de empresa. Así, el

personal técnico no sigue asesorando a la persona emprendedora si ésta no muestra

voluntad e interés por desarrollar el plan de empresa. Como nos comentaban, se resuelven

cuantas dudas se generen pero no se suplantará la posición de la persona emprendedora en

el proceso del emprendimiento ya que de su compromiso e implicación depende el éxito de

su futuro negocio.

El personal técnico afirma que existen principalmente dos colectivos a los que no se

accede. Son algunos/as profesionales extranjeros/as y las personas jóvenes altamente

50/70

cualificadas de la isla. Tanto el primer colectivo como el segundo no suelen acudir a los

servicios de asesoramiento empresarial para poner en marcha sus negocios. El primero suele

orientar sus servicios a sus compatriotas y acude con un servicio bien definido y con unos

contactos mínimamente estructurados que le permiten iniciar la actividad “sin problemas”.

Los/as empresarios/as y empresas familiares suelen reclutar personal de formación

superior entre las personas jóvenes de Eivissa que salen a Mallorca o a la península a

estudiar. La demanda abundante de este tipo de perfiles es suficiente como para anular por

completo la ambición emprendedora de este perfil, que al tener prácticamente garantizado el

empleo no se plantea la creación de empresas. Es por ello que rara vez acuden a un servicio

de orientación demandando apoyo para el desarrollo de negocio, a pesar de ser un perfil de

alto potencial en lo referido a emprendimiento innovador.

En cuanto a la tipología de la demanda, aunque la mayoría de personas atendidas se

sienten atraídas por el servicio como medio para el acceso a ayudas o subvenciones, las

personas emprendedoras solicitan ayuda para afrontar los trámites para la creación de la

empresa (jurídicos y administrativos).

También se demanda formación de forma recurrente. Tal petición deriva, la mayoría

de las veces, del descubrimiento de la complejidad de la actividad empresarial durante el

proceso de puesta en marcha del negocio. La formación más demandada está

específicamente relacionada con la gestión de empresas, administración y fiscalidad así

como el marketing. Esta apreciación por parte del personal técnico coincide con los

resultados obtenidos de la encuesta a personas emprendedoras respecto a las necesidades

formativas que se detallan en el próximo epígrafe del estudio.

Desde los servicios de asesoramiento se atiende de forma residual -principalmente

porque no se demanda- a consultas sobre la consolidación de la empresa en el mercado. La

mayoría de los/as usuarios/as se dirigen a asesores/as privados/as a quienes han recurrido

una vez puesta en marcha la empresa para resolver sus dudas (asesor/a fiscal, gestor/a,

etc.).

51/70

En cuanto a la valoración de sus servicios, la complementariedad o competencia en

la prestación desde las diferentes instituciones podemos identificar dos tipos de relaciones

diferentes. Mientras la Cámara de Comercio atiende y deriva a los/as usuarios/as a otros

servicios específicos de asesoramiento (no da expresamente un servicio de seguimiento en la

puesta en marcha de la empresa), CAEB, Joves y Pimeef prestan servicios básicamente

similares en fondo y forma.

Por ello, las partes afirman que, si bien, la colaboración es buena (no compiten de

forma expresa por captar y asesorar a emprendedores/as) sí existe duplicidad de servicios,

que no aporta valor añadido a la persona emprendedora, limitando la capacidad de

especialización de unos/as u otros/as técnicos/as en servicios específicos. No se citan

proyectos conjuntos de largo aliento o de importancia estratégica para las instituciones en

cuestión.

Todo el personal técnico afirma que sería conveniente y necesaria la prestación de un

servicio de consolidación de empresa que, simplemente, no se demanda en la actualidad. Por

ello, entienden que existe una necesidad manifiesta de dar apoyo a la persona emprendedora

no sólo en el proceso de la creación de la empresa sino también en sus primeros años de

vida.

En cuanto a su visión sobre el futuro del emprendimiento en Eivissa, la opinión es

unánime: la actividad empresarial y el emprendimiento crecerán de forma significativa en

los próximos años, augurando así un futuro muy activo en el ámbito de la creación de

empresas, previendo que todas ellas acentuarán su orientación a la satisfacción de nuevas

necesidades detectadas en el mercado.

El personal técnico califica a la persona emprendedora de futuro en Eivissa como

aquella capaz de identificar necesidades específicas a las que el mercado actual no puede

llegar (nuevos nichos de mercado) y que gracias a la flexibilidad y agilidad de nuevas

empresas podrán llegar a ser satisfechas.

52/70

4 Análisis del perfil emprendedor en el Municipio de Eivissa

4.1 OBJETIVOS

La mejor alternativa para conocer las necesidades de los/as emprendedores/as

ibicencos/as respecto a la posibilidad de disponer de un vivero de empresas en su ciudad es

la entrevista personal o la encuesta on-line.

4.2 METODOLOGÍA

Se ha solicitado al personal técnico de asesoramiento antes citado que contribuyera

activamente con su colaboración en la realización del análisis cualitativo y cuantitativo de

las necesidades de las personas emprendedoras. Se les ha requerido la recomendación de

perfiles emprendedores que, por las características de sus proyectos, pudieran estar

interesados en ubicar su proyecto empresarial en un vivero de empresas.

Se ha divido el análisis en dos fases, una inicial de carácter cualitativo y una fase

posterior de análisis cuantitativo.

Se elaboraron dos documentos de análisis, un primer documento relativo a las

entrevistas presenciales y un segundo documento en relación a la encuesta on-line.

En primer lugar, se han realizado las entrevistas presenciales, en las que hemos

podido analizar de forma profunda las actitudes, preferencias, necesidades, inquietudes

del/la emprendedor/a ibicenco/a.

La estructura de la encuesta on-line se había dejado abierta a su modificación /

ampliación en función de las primeras aportaciones cualitativas de los/as

emprendedores/as. Así, al realizar las entrevistas presenciales en primer lugar ha sido muy

útil para ampliar y corregir conceptos que podrían haber quedado poco claros.

53/70

4.2.1 La estructura de la entrevista presencial a emprendedores/as

Descripción de la actividad: a partir de la descripción del proyecto empresarial

tratamos conjuntamente con el/la emprendedor/a de ubicar su actividad en el sector más

adecuado (primario, secundario, terciario, etc.):

- Identificación del estado actual del proyecto: le solicitamos al/la emprendedor/a

que nos explique cuál es la situación actual de su proyecto, si está o no iniciado ya y

los resultados actuales que está cosechando. En el caso de que el emprendimiento no

se hubiera iniciado todavía, se le invita a confiarnos sus previsiones de resultados

para el/los primer/os año/s de actividad. La situación del proyecto, su volumen

real o previsto de actividad nos ayuda a posicionar el tipo de proyecto empresarial

en el contexto del estudio.

- Fórmula jurídica: pretendemos conocer, solicitando la fórmula jurídica sobre la cual

se sustenta el emprendimiento, las alternativas más elegidas para iniciar la

actividad.

- Ámbito de actuación: se segmentan los mercados en los que los/as

emprendedores/as operan o pretenden operar para conocer su interés o capacidad

para proyectar su empresa más allá de la isla de Eivissa. Así, se les da la opción de

identificar como mercado objetivo a: Eivissa, las Pitiuses, las Illes Balears, mercado

español y la actividad internacional.

- A partir de este punto, se analizan específicamente los aspectos relacionados con la

puesta en marcha de la empresa y los servicios de apoyo al emprendimiento que

requieren o requerirían de estar a su disposición. Los veremos de forma concreta en

el análisis de los resultados.

4.2.2 La estructura de la encuesta on-line a emprendedores/as

La base de la encuesta on-line es similar a la seguida de forma presencial con

emprendedores/as. Al no tener la oportunidad de obtener información mediante la

54/70

entrevista, se incluyen cuestiones complementarias en la encuesta que nos ayuda a

obtener el máximo de información posible. Así, toda la información complementaria

que fácilmente se recopila en una entrevista presencial, en el caso de la encuesta on-

line se solicita de forma expresa.

Resultados

4.2.3 El índice de respuesta

La realización de esta fase del estudio ha sido relativamente compleja dado el

limitado número de emprendedores/as al que hemos podido tener acceso.

Así, se nos han recomendado en torno a la veintena de personas susceptibles de ser

entrevistadas personalmente, de las que pudimos contactar con catorce .

Sector Nº de

entrevistados/as

Primario 0

Secundario 1

Terciario 12

Cuaternario 1

Por otro lado, hemos remitido la encuesta on-line a 61 emprendedores/as de las

islas. El índice de respuesta ha estado por encima de lo esperado y hemos recibido

respuestas de 31 emprendedores/as.

55/70

4.2.4 Resultados de la entrevista presencial

En función de estos resultados, podemos dar una valoración cualitativa general

sobre las respuestas aportadas, si bien desde el punto de vista cuantitativo, los resultados no

pueden tener valor estadístico en algunos aspectos.

- Del total de emprendedores/as entrevistados/as, sólo uno de ellos/as había iniciado

ya la actividad empresarial por la que había venido siendo asesorado/a /

acompañado/a por alguno de los servicios de asesoramiento existentes en la isla de

Eivissa.

- Otra de las personas entrevistadas ya tenía experiencia empresarial previa, ya que

había emprendido un proyecto con éxito en el pasado.

- Todos los proyectos, salvo uno de ellos, estaban orientados al sector servicios, siendo

paradójico que en varios de los casos los servicios que se promovían estaban

relacionados con la promoción y difusión de los servicios ofertados por terceras

empresas o negocios.

- El único proyecto dedicado a la actividad productiva o del sector secundario está

muy relacionado con las necesidades actuales y futuras identificado como

yacimiento de empleo en Eivissa: la gestión y reciclaje de residuos.

- En todos los casos podemos afirmar que la oferta de servicios / productos está

claramente orientada a satisfacer necesidades que tal y como están identificadas por

parte de los/as emprendedores/as, no se están satisfaciendo actualmente.

- En el análisis del negocio los/as emprendedores/as no identifican competencia

directa, aunque el análisis sobre la competencia potencial es muy superficial, por lo

que se podría intuir competencia potencial real en cada uno de los proyectos

analizados, aspecto que hace sembrar dudas sobre la viabilidad y sostenibilidad de

los proyectos.

56/70

- La mayoría de los emprendimientos analizados comparten la característica común

de tratarse de proyectos de microemprendimiento o autoocupación / autoempleo en

los que no se prevé a corto y medio plazo la creación directa de puestos de trabajo, si

bien, sí se promueve o fomenta la participación de terceros actores, profesionales

y/o empresas, que asumen la actividad de algunas áreas productivas de la cadena

de valor del servicio / producto. Esta tendencia identificada en el perfil

emprendedor de Eivissa es común al emprendimiento en general, como lo es en la

gestión y dirección de proyectos empresariales.

- Las cifras de facturación previstas no distan mucho de las relativas a los proyectos

del microemprendimiento, en las que se trabaja por la generación de un rendimiento

equivalente al sueldo medio de un perfil técnico de grado medio (una vez restados

los gastos operativos).

- Cabe destacar que las previsiones de facturación no estaban totalmente definidas

por parte de todos los/as emprendedores/as o se habían definido en base a criterios

intuitivos con poca base técnica de análisis. De hecho, algunas previsiones se

antojaban poco realistas respecto al grado de justificación del proyecto de negocio.

- Las fórmulas jurídicas utilizadas para dar operatividad al proyecto de negocio se

vinculan de forma directa al número de actores vinculados al emprendimiento. Así,

si nos fijamos en el emprendimiento individual, sin tener prevista la participación de

socios/as, la fórmula mayoritariamente elegida para iniciar la actividad es como

empresarios/as individuales. En el caso del emprendimiento colectivo, la fórmula

mayoritariamente elegida es la sociedad de responsabilidad limitada. En la elección

de la fórmula jurídica se tiende a asimilar el concepto de responsabilidad limitada a

la reducción del riesgo sobre el capital social aportado. Por otro lado, no se tienen en

cuenta los condicionamientos legales / fiscales requeridos por una u otra fórmula.

- En cuanto a la motivación respecto a la situación actual del proyecto de empresa o

negocio ya iniciado, los/as emprendedores/as y nuevos/as empresarios/as

57/70

coinciden al afirmar que no consideran consolidado el proyecto en el mercado,

aunque confían en su éxito en el largo plazo. En ningún caso nos hemos encontrado

con emprendedores/as que, en función de la situación actual de desarrollo de su

proyecto de negocio, se planteen aplazar su puesta en marcha.

- Los/as emprendedores/as suelen reflejar su confianza en el proyecto de negocio el

desconocimiento de muchos y muy variados factores que pueden afectar al

funcionamiento real de la empresa. La primera causa de fracaso en el

emprendimiento es la sobreestimación de la demanda.

- En la mayoría de los casos, los/as emprendedores/as se plantean el

emprendimiento local, dejando para el futuro la posibilidad de crecer ofertando sus

servicios en Formentera o en el resto de islas. Sólo en uno de los casos hemos podido

identificar el desarrollo del modelo de negocio en función de la posibilidad de

extenderlo en tantos lugares como fuese posible.

- Llegado el momento de analizar los pasos que sigue la persona emprendedora en su

travesía para llevar su proyecto a la realidad, las conclusiones que se obtienen a nivel

cualitativo son claras. Podríamos, en función de las respuestas, clasificar a las

personas emprendedoras en dos grupos: “administradoras” / “no administradoras”.

Podríamos definir a los/as emprendedores/as “administradores/as” como personas

capaces de identificar y comprender los procesos administrativos, burocráticos o

productivos requeridos para la puesta en marcha de un proyecto de negocio.

Estos/as emprendedores/as no identifican como máxima la dificultad en los

procedimientos administrativos / legales / organizacionales vinculados con la

puesta en marcha e inicio de la actividad de la empresa. La formación específica o la

experiencia personal o profesional en la tramitación de documentos oficiales con la

administración pública le hace, a este perfil emprendedor, relativizar la dificultad de

poner en marcha una empresa. Así, para ellos/as se trata más de una molestia que

de una dificultad y entienden que la recepción de ayuda para la tramitación de la

58/70

documentación, etc. es siempre valorable si bien no es esencial. En la otra cara de la

moneda nos encontramos con los/as emprendedores/as “no administradores/as”

que por su falta de formación, información o experiencia, desconocen los trámites a

seguir para la puesta en marcha de la empresa y desconfían sobre su capacidad para

llevarlos a cabo, identificando por tanto en ello una elevada dificultad.

- Analizando el perfil emprendedor desde otro prisma, puramente empresarial,

podemos proponer de nuevo una clara segmentación: “gestores/as” / “no

gestores/as”. Este perfil emprendedor es el más habituado a la gestión de proyectos,

entendiendo como tal el proceso que lleva desde la planificación a la ejecución y en

la que participan en la decisión sobre unas u otras acciones los criterios de utilidad,

oportunidad, rentabilidad, precio, objetivos (visión, misión), etc. No nos referimos a

la necesidad de acumular experiencia en la gestión de empresas sino quizás más a la

experiencia en la gestión de proyectos personales (formativos, deportivos, de

desarrollo personal, etc.) o profesionales por cuenta de terceros. Este perfil está

habituado al análisis de los factores que pueden afectar de forma positiva o negativa

a la planificación de su proyecto y, con ello, al éxito de su ejecución. Estas personas

son las que más importancia intuyen en la validación de la viabilidad de la idea de

negocio y el desarrollo del plan de empresa, siendo el grado de dificultad en su

ejecución directamente proporcional a su formación específica en la gestión de

empresas. En el otro extremo nos encontramos con el perfil de emprendedor/a “no

gestor/a”. Su inexperiencia en gestión personal / profesional le lleva a subestimar la

dificultad en la ejecución de sus ideas de negocio. Así, los perfiles “no gestores”

tienden a relativizar la necesidad del análisis de pre-viabilidad de la idea de negocio

o la elevada importancia de planificar el futuro del negocio con el desarrollo del plan

de empresa.

59/70

- Combinando las segmentaciones identificadas anteriormente podríamos clasificar

los perfiles emprendedores:

Administradores No administradores

Gestores

Requieren apoyo específico en la

evaluación de la viabilidad del

proyecto. Dan máxima importancia

al plan de empresa.

Requieren ayuda en la gestión de trámites para la

puesta en marcha de la empresa.

Valoran el soporte en la definición del plan de

empresa.

No gestores

No ven dificultad en la puesta en

marcha de la empresa: tienen

autonomía para hacerlo.

No creen necesario realizar un plan

de empresa antes de iniciar la

actividad.

Desatienden la necesidad de planificar la

actividad empresarial. Acuden a servicios de

acompañamiento básicamente en busca de

subvenciones. Si se les requiere la realización del

plan de empresa como requisito, tienden a

abandonar el proceso de acompañamiento que

vienen recibiendo.

- Finalmente, requerimos a los/as emprendedores/as entrevistados/as una

valoración que darían a la oferta de servicios de apoyo o soporte al emprendimiento

que se podrían llegar a ofertar a través de un vivero de empresas. El alojamiento de

empresas es el servicio más valorado, entendiendo que a través del servicio se puede

estructurar la entrada en el mercado de una forma atractiva desde el punto de vista

de la ubicación y del prestigio (en relación a la imagen del emprendimiento) por el

apoyo o soporte recibido con el alojamiento por parte de las instituciones.

- Debemos indicar que el simple planteamiento de las preguntas relativas a los

hipotéticos servicios que se podrían prestar en un vivero de empresas ha generado

elevadísimas expectativas a los/as emprendedores/as (posibilidad de disponer de

60/70

espacio para iniciar la actividad, recibir soporte en la puesta en marcha, etc.), aspecto

que garantizaría, en cualquier caso, demanda suficiente como para cubrir el espacio

disponible en el vivero y, con ello, incluso dar salida a los requerimientos necesarios

para la entrada que garanticen, en cualquier caso, el éxito de los emprendimientos

alojados en el vivero.

- Los servicios más valorados después del alojamiento son los relativos a la formación

específica en gestión empresarial y a la posibilidad de acceder a servicios específicos

vinculados a la ayuda y seguimiento en la consolidación de la empresa. Otros

servicios comentados fueron identificados como menos importantes, hecho que

seguramente se debe al desconocimiento sobre el funcionamiento real de estos

servicios y sobre la utilidad de los mismos. Nos referimos a los servicios asociados a

la domiciliación de empresas, el alojamiento virtual, el alquiler de salas para la

actividad formativa o comercial, creación de comunidades virtuales, clubes de

emprendendimiento, etc.

4.2.5 Resultados de la encuesta on-line

El perfil emprendedor al que hemos tenido acceso a través de la encuesta on-line nos

refleja una significativa orientación al sector servicios ya que, del total de las encuestas

respondidas, el 68% planteaba el desarrollo de un negocio de prestación de servicios. En el

costado opuesto se encontraban los proyectos del sector primario, sólo un 3% tenía la

intención o había puesto en marcha un proyecto en él.

Respecto al tamaño del negocio o la vocación de volumen de negocio de los

emprendedores/as / empresarios/as, el 90% de las iniciativas se identifican claramente con

proyectos de autoempleo o microemprendimiento, mientras que el otro 10% se planteaba en

el corto plazo un cierto ritmo de crecimiento que contribuyese a superar la cifra de 2-3

empleados/as.

61/70

Respecto al número de proyectos que en el momento de realizarse la encuesta ya se

habían puesto en marcha, la cifra era inferior al 20% (un 19,3 % aprox.).

La mayoría de personas encuestadas no ha respondido a las cifras de facturación

previstas (comprensible en el caso de emprendedores/as que no han puesto su proyecto en

marcha todavía y su idea no está demasiado madura) por lo que hemos considerado no

significativa la media calculada.

La fórmula jurídica seleccionada para el desarrollo del negocio es la de

empresario/as individual en la mayoría de los casos, un 67,3%. En un 22,5% de los casos

los/as emprendedores/as se plantean la posibilidad de constituir una sociedad de

responsabilidad limitada y el resto se plantean alternativas como cooperativas, comunidades

de bienes, etc.

Cuando les preguntamos sobre la situación en la que se encuentra su proyecto, sus

respuestas reflejan confianza en el proyecto pero cierta desconfianza en sus posibilidades

para la puesta en marcha. Así, sólo el 50% de los/as empresarios/as que ya habían puesto en

marcha el proyecto se atrevían a decir que ya estaba consolidado en el mercado. Entre los/as

emprendedores/as, muchos/as declaraban desconfiar del éxito del negocio a largo plazo.

Sin embargo, ninguna de las personas encuestadas ha descartado totalmente la posibilidad

de tratar de poner en marcha el proyecto.

En cuanto al ámbito de actuación en el que operarían las empresas de los/as

emprendedores/as encuestados/as, el 78% fijan su área de influencia en Eivissa, un 13% lo

amplia a Formentera, aproximadamente un 6% al resto de las islas y sólo un 3% considera

que su proyecto podría llegar a operar fuera de las Islas Baleares.

A partir de este punto, les indicábamos que nos respondiesen a las siguientes

cuestiones valorando cada cuestión de 1 a 5:

- Valorar el nivel de dificultad en cada uno de los pasos para la puesta en marcha de

la empresa (columna 1). 1: menor dificultad, 5: máxima dificultad

62/70

- Valorar la ayuda que se pudiese recibir respecto a la consecución de cada uno de

los pasos a seguir para la puesta en marcha del negocio (columna 2). 1 Menor utilidad, 5:

máxima utilidad

Pasos para la puesta en Marcha del Negocio Nivel de

Dificultad

Valoración

Ayuda Externa

Detección de oportunidades e ideas de negocio 2 1

Trámites administrativos para la puesta en marcha 3 4

Validación, análisis de viabilidad de la idea de negocio 4 5

Desarrollo del Plan de Negocio 4 5

Búsqueda de Financiación 4 5

Gestión de la empresa 3 5

*Se refleja el valor discreto más repetido

A continuación, se les requería que valorasen cuáles de los servicios que se les

detallaban a continuación podían ser atractivos a la hora de afrontar el emprendimiento (y

que desde el punto de vista del estudio son susceptibles de ofrecerse en un vivero de

empresas).

63/70

Tipología del Servicio Servicio Específico Valoración (de 1 a 5)

Domiciliación de empresas 3

Alquiler de salas para reuniones 3

Alojamiento de Empresas 5

Formación específica en gestión de empresas 5

(detalle de las áreas más requeridas de

formación en gestión): Asesoría Fiscal 4

Asesoría Laboral 4

Gestoría

Administrativa 4

Asesoría Financiera 5

Control de Gestión 3

Gestión de Recursos

Humanos 4

Gestión de Riesgos

Laborales 3

Gestión de la Calidad

y Medio Ambiente 3

Vemos, en función de los resultados reflejados en las últimas tablas, que las

demandas se ajustan bastante bien a las dificultades identificadas en la puesta en marcha del

negocio. La mayor dificultad reside, según los resultados, en el análisis de la viabilidad, el

desarrollo del plan de negocio y la financiación, seguido de los trámites administrativos para

la puesta en marcha y la gestión del negocio. Se desprenden, de estos resultados, la

percepción de la dificultad que tiene el/la emprendedor/a respecto a la puesta en marcha de

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la empresa, situación que contrasta con la gestión del negocio una vez en funcionamiento, a

lo que le dan menor importancia. Sin embargo, todos/as tienden a valorar de máxima

utilidad la ayuda y soporte en diferentes aspectos, incluido el soporte a la gestión.

Vemos que a la hora de valorar los servicios que podrían ponerse a disposición de la

persona emprendedora en un vivero de empresas, el más valorado es el relativo al acceso a

un espacio en condiciones especiales. También se valora la formación específica en algunas

áreas de gestión de la empresa como algo de máxima utilidad para el/la emprendedor/a.

Por áreas, la más requerida es la asesoría financiera, seguida de la fiscal, laboral y

administrativa. Llama la atención, de nuevo, la relativamente baja valoración que dan a la

formación específica en control de gestión, tal y como nos había sorprendido respecto a la

identificación de dificultad respecto al emprendimiento.

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5 Conclusiones

La persona emprendedora de Eivissa busca en el emprendimiento una alternativa

laboral cualitativamente mejor al empleo por cuenta propia. Se trata de un perfil joven con

experiencia laboral que intuye en el emprendimiento la oportunidad de la mejora laboral.

El/la emprendedor/a del municipio de Eivissa es valiente y considera más complejo

el procedimiento de puesta en marcha de la empresa que la acción del negocio en sí. Sin

embargo, valora de forma positiva cualquier tipo de ayuda que se le pueda prestar más allá

del ámbito burocrático-administrativo solicitando, sobretodo, formación complementaria en

gestión de empresas.

El emprendimiento en el municipio de Eivissa es más parecido a lo que se

denominan MYPE que PYME. Las micro y pequeñas empresas (MYPES) son proyectos

empresariales unipersonales y relacionados con el autoempleo.

La mayoría de los proyectos empresariales que se promueven por parte de los/as

emprendedores/as de Eivissa están orientados al sector servicios.

La persona emprendedora del municipio de Eivissa necesita que se pongan a su

disposición las herramientas para el inicio de la actividad empresarial que a continuación se

detallan:

- Fomento de la actitud y espíritu emprendedor

- Asesoramiento en el proceso de análisis de la idea de negocio y su desarrollo

- Facilidades en los trámites para la puesta en marcha del negocio

- Formación específica en gestión de empresas

- Soporte en la gestión del negocio que garantice su consolidación en el mercado

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En definitiva, existe, atendiendo a los resultados del estudio, abundante actividad

emprendedora en el municipio de Eivissa como para cubrir la oferta de espacio y servicios

que podría ofrecer un vivero de empresas de dimensiones similares a las existentes en otras

localidades de dimensiones, características y densidad poblacional parecida. La clave es

saber si el razonable grado de diferenciación que el vivero –se sugiere diferenciación en

servicios de consolidación y de especialización en clusters de alto potencial a largo plazo-

podría tener encaje con el perfil de emprendedores/as esbozado en el municipio de Eivissa y

si existen mecanismos previstos –en línea con lo expuesto en el apartado de best practices-

para fomentar el emprendimiento innovador. La recomendación principal en este punto

sería la articulación de premios a la innovación centrados en clusters clave y la creación de

un entramado informal de agentes sociales que pueda servir de catalizador de la innovación.

Por encima de cualquier consideración más prosaica y/ o tangible (metros cuadrados,

emprendedores/as atendidos/as, solicitudes de alojamiento), un vivero debe ser un centro

vivo que articule la innovación en la región en que se ubica con una actuación muy

dinámica, proactiva y voluntarista.

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6 Recomendaciones

Se recomienda apoyar el emprendimiento en el municipio de Eivissa con:

- El estudio de nuevos yacimientos de empleo que ayude a la persona emprendedora a

identificar nuevas necesidades de productos y servicios no satisfechas por el mercado.

- Promoción del emprendimiento entre los perfiles más formados, capaces de liderar

proyectos de negocio de mayor entidad o proyección nacional o internacional.

Actualmente este es un perfil emprendedor no atendido y sobre el que no se trabaja,

tanto en el fomento de su espíritu emprendedor como en fomento del emprendimiento

como alternativa atractiva al trabajo por cuenta ajena en las empresas consolidadas de

Eivissa.

- La creación de grupos de dinamización empresarial que contribuyan a facilitar la

identificación de necesidades no satisfechas en el mercado y que contribuyan a su

satisfacción a través del desarrollo de ofertas dinámicas y conjuntas de servicios. Los

objetivos de estos lobby deben procurar el desarrollo de productos y servicios de

elevado valor añadido que compitan de forma directa con otros productos y servicios

foráneos que se ofrecen o prestan en Eivissa por parte de terceras empresas.

- Creación de un polo de atracción para proyectos y emprendedores foráneos que atraigan

la innovación tecnológica y en la prestación de servicios que, por un lado, complementen

de forma atractiva la oferta existente en Eivissa y, por otro lado, generen riqueza a nivel

local.

- Creación de un vivero de empresas que promueva la actividad económica y la atracción

de nuevos proyectos empresariales que generen riqueza respecto a la oferta de

productos y servicios a disposición del mercado a la vez que generen empleo y riqueza

en la sociedad.

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