Diseño organizacional insn sb
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Diseño organizacionalHenry Mintzberg
Como organizamos un nuevo hospital
Carlos Luis Urbano Durand Pediatra
Mg Salud PúblicaInstituto Nacional de Salud del Niño
INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL NIÑOSan Borja
Muchos problemas de diseño organizacional provienen del supuesto de que todas las organizaciones son iguales
Diseño organizacional
Todas las organizaciones
son iguales?
Organizaciones eficientes
Existe coherencia entre sus partescomponentes,
no cambian un elemento sin considerar las
consecuencia paratodos los demás
El Gerente
Para crear una Organización eficiente
necesita prestaratención al
ajuste
Existen cinco configuraciones organizacionales, distintas en su estructura, en la situación en que se encuentran y hasta en los periodos históricos en que se desarrollaron
CE
BO
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa
CE
BO
LM
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa
LM: Línea media
CE
BO
TE
TE A ALM
CE: Cúspide estratégica
BO: Base operativa
LM: Línea media
TE: Tecno estructura
A: Apoyo
El propósito central de la estructura es coordinar el trabajo, repartido en varias formas, como se logre esa coordinación – quien la hará y con que – determina como será la organización
ESTRUCTURA SIMPLE
CE
BO
LM
Supervisión directa
Cúspide estratégica
Comportamiento no estandarizadoUso mínimo de la planificación, capacitación o mecanismos de enlaceInnovación rápida pero de clase simplePredomino en la era pre industrial
BUROCRACIA MAQUINISTA
CE
BO
TE
TE A ALM
Estandarización del trabajo
Tecnoestructura
Requiere analistas para mantener su sistema de estandarización (normas y acciones)Descentralización horizontalDependen de la estabilidad para poder funcionar. Producción masiva.Es hija de la era industrial
BUROCRACIA PROFESIONAL
CE
BO
TE
TE A ALM
Estandarización de técnicas
Base operativa
Estructura preferida en los hospitalesPersonas muy calificadas, se les asigna mucho control de su propio trabajo Estructura muy descentralizada Procesos estandarizados a pesar de ser complejos. Coordinación “automática”Staff de apoyo fuerte. BP: estructura muy eficaz para organizaciones estables y complejas
FORMA DIVISIONARIA
CE
BO
TE
TE A ALM
Estandarización de productos
Línea media
Organización integrada como conjunto de entidades independientesEn la BP las entidades son los individuos aquí son las unidades Una organización es divisionaria por que sus productos son diversificados La divisionalización no es equivalente a la descentralización
ADHOCRACIA
CE
BO
LM
Ajuste mutuo
Staff de apoyo
Las estructuras anteriores no sirven para las organizaciones de la épocaEstructura de proyectosEs compleja y no estandarizadaDescansa como en la BP en expertos, capacitados y especializadosLos expertos están dispersos. Abundan los gerentes funcionales.
• Especialización de tareas (según el tipo de EESS)
• Capacitación formal y adoctrinamiento
(requisitos para la acreditación)
• Formalización de procedimientos (MAPRO)
• Agrupación de unidades (según la función a desempeñada o
los requerimientos del mercado)
• Tamaño de cada unidad (tramo del control del gerente)
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
• Sistemas de planificación y control (PEI, POI,
BSC)
• Mecanismos de enlace (fuerza de tareas, gerentes integradores y
estructura de matriz)
• Delegación de poderes en la cadena de autoridad (descentralización vertical)
• Delegación de poderes fuera de la cadena de autoridad (descentralización horizontal)
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
Dimensiones de las cinco configuraciones
Estructura Burocracia Burocracia Forma
simple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
Medio clave deSupervisión Estandarización EstandarizaciónEstandarización Ajuste mutuo
coordinación directa del trabajo de técnicas de productos
Parte clave de Cúspide Tecnoestructura Base operativa Línea media Staff de apoyo (con
la organización
estratégica base operativa en
adhocracia operativa)
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Estructura Burocracia Burocracia Formasimple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
Especialización Poca Mucha Mucha Alguna Muchade oficios especialización especialización especialización especialización especialización
horizontal y horizontal horizontal y horizontalvertical vertical (entre
divisiones y sede)
Capacitación y Poca capacitación Poca capacitación Mucha Algo de capacitación Muchaadoctrinamiento
y poco y poco capacitación y y de adoctrinamiento capacitaciónadoctrinamiento adoctrinamiento mucho (de gerentes de
adoctrinamiento división)
Formalización Poca Mucha Poca Mucha formalización Poca formalizaciónde conducta: formalización: formalización: formalización: burocrática (dentro orgánicaburocrática u orgánica burocrática burocrática de divisiones)orgánica
Agrupación Habitualmente Habitualmente Funcional y de De mercado Funcional y defuncional funcional mercado mercado
Tamaño Amplia Amplia abajo, Amplia abajo, Amplia arriba Estrecha todade la unidad estrecha en el estrecha en el
resto resto
Sistemas de Poca planificación Planificación de Poca planificación Mucho control Limitada planificaciónplanificación y y poco control acción y poco control de rendimiento de acción (es encontrol adhocracia
administrativa)
Mecanismos Pocos Pocos Mecanismos de Pocos mecanismos Muchosde enlace mecanismos de mecanismos de enlace en de enlace mecanismos de
enlace enlace administración enlace
Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralizacióndescentralización horizontal y descentralización selectivahorizontal vertical vertical
Dimensiones de las cinco configuraciones
Estructura Burocracia Burocracia Formasimple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia
ELEMENTOS
CIRCUNSTANCIALES
Edad y tamaño Típicamente Típicamente Varía Típicamente vieja Típicamente jovenjoven y pequeña vieja y grande y muy grande (adhocracia operativa)
Sistema técnico Simple, no Regulador pero No regulador ni Divisible; en lo Muy complejo; a regulador no automatizado; complejo demás igual a menudo automatizado
no muy complejo burocracia (en adhocraciamaquinista administrativa), no
regulador o complejo(en adhocracia operativa)
Ambiente Simple y Simple y estable Complejo y Relativamente simpleComplejo y dinámico;dinámico; a estable y estable; mercado a veces dispar (en veces hostil diversificado (esp. adhocracia administrativa)
productos y servicios)Poder Director ejecutivo Control Operador Control de línea Control experto; muy
controla; a menudotecnocrático y profesional controlamedia; de moda (esp. de modael dueño es el externo; no está de moda en la industria)gerente; no está dede moda
moda
¿Qué son al fin y al cabo estas configuraciones? ¿Son 1) ideales abstractos, 2) estructuras de la vida real que debe utilizar una organización para sobrevivir, o 3) bloques de construcción para estructuras más complejas?
Sí incompleto
Sí
Un ideal abstracto puede cobrar vida
La organización experimenta cinco fuerzas de atracción de estas configuraciones
Una de ellas predomina
No siempre domina una, pueden existir dos en equilibrio
El marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan a entender cómo están organizadas y se ajustan entre sì las diversas partes o cómo desarmonizan
Las organizaciones, como los individuos, pueden evitar la crisis de identidad resolviendo qué es lo que quieren ser, y luego trabajando para lograrlo con una sana perseverancia.
Una administración que acoge inmediatamente todas las novedades estructurales que aparecen pueden causarle un grave daño a la organización
¿Son funcionales los controles externos?
Una organización puede alcanzar su coherencia interna y luego verla destruida por la imposición de controles externosEl efecto de estos controles es impulsar la organización hacia la burocracia maquinista (las estructuras simples, las burocracias profesionales y las adhocracias son las que más sufren con estos controles). El marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan a entender cómo están organizadas y se ajustan entre sí las diversas partes o cómo desarmonizan.
Una organización puede alcanzar su coherencia interna y luego verla destruida por la imposición de controles externos
Los administradores oficiales dan por sentado que un poco más de control formal llamará al orden a un hospital recalcitrante o a una escuela débil.
La peor manera de corregir deficiencias en el trabajo profesional es mediante control por normas tecnocràticas. Las burocracias profesionales no se pueden manejar como las maquinas.
El rendimiento de los profesionales, depende principalmente de su habilidad y su capacitación. Volver a entrenarlos, o más probablemente remplazarlos, es la manera básica de alcanzar una mejora.
Es difícil decidir, sin embargo ...• Se propone otorgar una configuración armoniosa,
optando por una descentralización vertical.
Poder
Responsabilidad del gerente
Visión
Operativa
Objetivos
Com
unicac
i
ón
Com
unicac
ió
n