Presentacin:

A continuacin encontrara un estudio de anlisis de casos de diferentes Organizaciones, donde se ha implementado los conceptos aprendidos en la clase Gerencia del Cambio Organizacional y como estas organizaciones por medio de sus lderes ponen al descubierto que el fracaso de algunas empresas ocurre cuando no se tienen los cuadros a nivel estratgicos del personal idneo que identifique las tendencias globales y apliquen esos cambios y diseos estructurales al mejoramiento de la productividad y por ende al logro de los objetivos de las organizaciones, con el consiguiente mejoramiento y desarrollo de su recurso humano.

Caso para anlisis Cambios y ms cambios en AOL - Time WarnerCuando American Online y Time Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnologa de informacin global de 97 millones de dlares, AOL-Time Warner, Bob Pittman qued a cargo de la administracin del proceso de diseo y cambio organizacional. La tarea de Ritman ? Hallar la mejor manera de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear ms productos y servicios, como la televisin por internet y video a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias. El reto de Pittman era encontrar una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, sino que tambin pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos recursos de la empresa en toda la organizacin. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en como podran utilizar la presencia en internet de AOL para aumentar la circulacin e ingresos por publicidad de su revista. Tambin necesitaba que los gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para los servicios de internet de AOL.Se puso a Pittman a cargo de esta tarea vital por sus xitos pasados en la administracin del cambio total en la organizacin de AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeas empresas punto.com y expanda su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasin en vez de rdenes, y por forjar un equipo entre los gerentes de diferentes partes de una organizacin, haciendo de la colaboracin, en vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL.- Al mismo tiempo el xito de Pittman se debi a su preocupacin por lo ms importante: la administracin de los costos. Su ascenso en la jerarqua de AOL se debi en gran parte a sus grandes habilidades operativas y a que reconoce las maneras de disear y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introduccin de nuevos productos al mercado. Pittman consigui esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa. Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y obtener un ahorro de costos de ms de 1 mil millones de dlares el primer ao. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableci objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos; ellos a su vez establecieron objetivos para sus subordinados y as sucesivamente en toda la organizacin. Pittman tambin coordino juntas en las que participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los niveles de la empresa que se reunan semanalmente para analizar, decidir y prever cmo podran crear

productos o servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un sinnmero de juntas para decidir qu curso de accin o metas establecer para la nueva empresa. Un obstculo inmediato que enfrento fue que las empresas anteriormente separadas tenan estructuras y culturas muy diferentes. La antigua Time Warner haba sido de naturaleza muy jerrquica; era burocrtica y la toma de decisiones era lenta. -Por otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de internet y TI.- Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rpidamente. Pittman, quien era de AOL decidi que el modelo de organizacin de AOL era el que sera ms exitoso en la nueva empresa.Creo equipos de gerentes de AOL y Time Warner pero hizo responsables a los de AOL a tomar la iniciativa, desarrollando una cultura organizacional que pusiera rpidamente nuevos productos en el mercado.- Y como ocurri, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la empresa no fueron suficientes despus de la gran implosin de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesin de principios de la dcada de de 2000. El valor de las acciones de AOL que se desplomaba provoco que la directiva de AOL-Time Warner se pusiera de lado de los viejos ejecutivos de Time Warner y surgiera una lucha de poder en la que Pittman y la mayora de los directivos Snior de AOL perdieran sus puestos de lderes; los antiguos ejecutivos de Time Warner reasumieron el control de la empresa.- En el 2002, un nuevo ejecutivo, Jonathan Miller, quedo a cargo de la reestructuracin de AOL para convertirla en un portal de internet que pudiera competir directamente con Yahoo! y MSN por los miles de millones de ingresos por publicidad que estn en juego en la publicidad en lnea.- En el 2005, se vio el xito de sus esfuerzos cuando AOL se convirti en el posible objetivo de absorcin para empresas como Microsoft y Yahoo!. Sin embargo en 2005 Time Warner dijo no querer prescindir de AOL; en cambio quera formar una alianza de marketing con Google o Microsoft.- No estaba claro si habra una separacin entre las dos empresas en 2005. PREGUNTAS PARA ANALISIS. 1. QUE TIPOS DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES ENFRENTO BOB PITTMAN AL ADMINISTRAR LA NUEVA EMPRESA RESULTADO DE LA FUSION? Respuesta=/ Las dos empresas tenan diferente estructuras organizacionales y diferentes culturas, por ejemplo, La antigua Time Warner haba sido de naturaleza muy jerrquica; era burocrtica y la toma de decisiones era lenta. -Por otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de Internet y TI.- Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rpidamente.

2. QUE PASOS TOMO PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS? Respuesta=/ Uso la persuasin en vez de las ordenas, la colaboracin en vez de la competencia, estableci nuevas estructuras y diseos a la organizacin para reducir costos y acelerar la introduccin de nuevos productos al mercado.- Descentralizo la autoridad de los gerentes y estableci objetivos desafiantes para cada gerente y cada parte de la empresa. 3. DE QUE MANERAS UNA SEPARACION ENTRE TIME WARNER Y AOL PODRIA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD DE AMBAS?. Por qu PODRIA SER MEJOR MANTENERLAS JUNTAS EN UNA ORGANZACION? Respuesta=/ Era mejor mantenerlas juntas para aprovechar las ventajas competitivas y fortalezas de cada una y disminuir as las amenazas y debilidades de ambas.- A fin de volverlas con mayor rentabilidad, para sus socios.

CASO PARA ANALISIS POSTURAS ETICAS EN JONHSON AND JONHSON Y DOW CORNING

En 1982, los gerentes de Johnson and Johnson, el conocido fabricante de productos farmacuticos y mdicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el rea de chicago murieron despus de tomar capsulas de tylenol que contenan cianuro. Los altos ejecutivos de Johnson & Johnson tenan que decidir qu hacer. El FBI les aconsejo no realizar ninguna accin porque la probabilidad de que los suministros de tylenol fuera del rea de chicago estuvieran contaminados era muy baja. - Adems, sacar el medicamento del mercado le costara a la empresa millones de dlares. Sin embargo los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente que los suministros de todas las capsulas de tylenol se retiraran del mercado, y se enviaran de regreso a la empresa un movimiento que a la larga les cost ms de ciento cincuenta millones de dlares. En 1992, los gerentes de Dow Corning, una gran empresa farmacutica que haba sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicn, recibieron inquietantes noticias. Un nmero creciente de informes de doctores de todo los estados unidos indicaban que muchas mujeres que haban recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud que iban

desde la fatiga hasta el cncer y artritis debido a la ruptura de los implantes. Los gerentes de la empresa creyeron que la evidencia disponible no comprobaba que la filtracin del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud. Sin embargo, pocos meses despus, el presidente de Dow Corning, anuncio que la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y cerrando las fabricas que la producan. A primera vista, parce que la meta de los gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y que ambas se comportaban de manera muy responsable. Sin embargo, este no fue el caso. Poco despus de retirarse del negocio de implantes, se hizo pblico que un ingeniero de Dow Corning haba cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicn desde 1976. El ingeniero haba enviado a los altos directivos un memorndum que resuma los resultados de un estudio de 4 doctores que reportaba que 52 de 400 implantes haban dado como resultado rupturas. Como respuesta a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo pblico este memorndum junto con cientos de otras pginas de documentos internos. Las mujeres presentaron cientos de demandas contra Dow Corning por vender un producto que saban que podra ser defectuoso. Los abogados acusaron a Dow Corning de engaar deliberadamente al pblico y de dar informacin falsa a las mujeres cuyos implantes haban causado problemas mdicos a fin de proteger los intereses de la empresa. La conducta de los gerentes de Dow Corning les pareci extraa a muchas personas, porque Dow Corning haba promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema tico, el cual monitoreaba el comportamiento de sus cientficos y gerentes. Cada una de las divisiones principales de Dow Corning reciba supuestamente la visita de 6 de sus altos directivos cada 3 aos, los cuales tenan la responsabilidad de cuestionar a los empleados de delitos en cualquier nivel y de ayudar a revelar lapsos ticos que pudieran ser corregidos . los resultados de esta auditora tica , se deban reportar a la junta directiva de la empresa. Obviamente, este sistema tico no haba evitado que los gerentes de Dow Corning se comportaran de manera poco tica con los clientes en lo que a su producto de implantes de mamas se refera. Johnson & Johnson tambin contaba con un sistema tico. En un centro haba un credo que describa con detalle la posicin tica de Johnson & Johnson hacia los clientes, empleados y otros grupos. Porque el credo de Johnson & Johnson provoco que sus gerentes se comportaran ticamente mientras que la auditoria tica de Dow Corning fracaso ?. Una razn parece ser que los gerentes de J&J haban interiorizado la posicin tica de la empresa. Por eso para ellos, el clero representaba claramente los valores de la empresa y los seguan rutinariamente cuando tenan que tomar una decisin que pudiera afectar la salud de sus clientes.

En contraste, en Dow Corning parece que los gerentes haban actuado de modo mecnico en su esfuerzo por explorar las cuestiones ticas y no haban seguido los pasos apropiados para garantizar que su propio comportamiento no pudiera reprocharse. Los expertos en tica estn de acuerdo en que hablar con grandes grupos de empleados cada 3 aos sin un enfoque objetivo ( los jefes de los cientficos se encontraban en las salas escuchando las preocupaciones y objeciones de sus subordinados ) era una manera deficiente de descubrir lazos ticos.

PREGUNTAS PARA ANALISIS 1. Porque los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas ticas hacia sus clientes? Respuesta:/ Nuestra poca est viendo renacer, con fuerza y de forma masiva, la temtica de los valores. -Podramos celebrar, si no fuera porque el principal nfasis de esta ola de temas ticos que abarcan desde la ayuda humanitaria en desastres naturales hasta la solidaridad econmica con los grupos de discapacitados, pasando por importantes cruzadas contra las drogas y campaas de cuidado al medio ambiente, entre otras no tiene su origen en la compasin humana, sino la comodidad del consumidor.- La primera, la compasin, es utilizada para alcanzar los fines de la segunda, la comodidad. No es casualidad que toda esta oferta de acciones ticas est siendo encauzada, difundidas y amplificadas a travs de la televisin. La tica mediatizada, poco a poco, sustituye a la tica del compromiso. Enfticamente podemos asegurar que la diferencia entre los dos grupos de gerentes de Johnson & Johnson y Dow Corning radica en que al igual que la misin y la visin de la organizacin las posturas ticas tienen que ser consensuadas con todo el personal en todos los niveles, y se deben buscar estrategias que conduzcan a hacer propias el cdigo de tica, adems los gerentes estn obligados a influenciar positivamente el querer como el hacer en el cumplimiento de los deberes ticos.- Los gerentes de Johnson & Johnson vivan en carne propia los valores ticos de la organizacin y los gerentes de Dow Corning por el contrario solo exista como un requisito colgado en algunas paredes pero que nadie la haca propia, es decir, no haba ningn compromiso con esta estrategia tan importante para la organizacin. 2.- Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow Corning debieron seguir para prevenir este problema. La empresa Dow Corning pudo haber evitado ser sancionada y tildada de actuar maliciosamente contra sus clientes si: Hubiera entronizado su cdigo de tica entre sus colaboradores en todos los niveles

Si le hubieran importado ms las personas que los beneficios de la organizacin. Si hubiera sostenido auditorias ms frecuentes Premiando o motivando a los que actuaran ticamente No ignorando los memorndum que anunciado las fallas del sistema de implante de mama que enviaban sus ingenieros oportunamente, No actuar maliciosamente, Adquirir compromiso serio con las personas como sus cliente,

Casos de Anlisis Control Centralizado de Procter & GambleEn 1995, los altos directivos de Procter & Gamble examinaron larga y duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron que podran aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales si cambiaban si cambiaban el nivel en que se tomaban las decisiones en la organizacin. Hasta 1995, los gerentes de cada divisin de Procter & Gamble en cada pas del mundo en el que operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la divisin britnica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones Francesa y Alemana. Adems, incluso dentro de Gran Bretaa, la divisin de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza. Los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de divisin en diferentes pases (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo pas o regiones del mundo. Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero en un nuevo tipo de estructura organizacional. Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro reas principales: Amrica del Norte, Europa, Medio Oriente y frica, y Asia, y en cada rea crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sera el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa regin del mundo. Este enfoque fue algo que

Procter & Gamble no haba intentado nunca. Es responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de rea del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter & Gamble, centralizando mas la autoridad. En otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma rea y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la divisin de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, Espaa y Portugal y se convirti en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar ms rpidamente en Europa. Procter & Gamble est encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad centralizada y descentralizada, porque sus altos directivos sienten que hacen un mejor uso de los recursos organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes. Creen que esta lista para convertirse en la empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en Estados Unidos, y en 1996 la empresa logra dos record: uno en ganancias de operacin y otro en ventas globales.

PREGUNTAS PARA ANALISIS. 1.Por que Procter & Gamble cambio al control centralizado? R.-Porque consideraron que podran aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales, si cambiaban la forma o nivel en que se tomaban las decisiones en la organizacin, puesto que hasta 1995, los gerentes de cada divisin de Procter & Gamble en cada pas del mundo en que operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la divisin britnica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones Francesa y Alemana. Adems, incluso dentro de Gran Bretaa, la divisin de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza 2.Cuando pueden darse cuenta los gerentes de que han ido demasiado lejos y han centralizado demasiado el control? R.- En el ao 2005, los directivos de Procter & Gamble, examinan la forma descentralizada en que se venan tomando las decisiones, y producto de este anlisis, los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de divisin en diferentes pases (Divisiones de

jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo pas o regiones del mundo, por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble deciden cambiar su estructura organizacional, Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro reas principales: Amrica del Norte, Europa, Medio Oriente y frica, y Asia, y en cada rea crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual seria el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa regin del mundo. Este enfoque fue algo que Procter & Gamble no haba intentado nunca. Siendo responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de rea del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter & Gamble, centralizando mas la autoridad. En otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma rea y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la divisin de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, Espaa y Portugal y se convirti en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar mas rpidamente en Europa. Por lo que podemos deducir que los gerentes se dan cuanta que han demasiado lejos en el ao 1995, y es a partir del ao 1996, que implementan la centralizacin de la toma de decisiones, obteniendo ese ao 1996 dos records: uno en ganancias de operacin y otro en ventas globales.

Caso de Anlisis El toque mgico de Sony.Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organizacin que emplea a ms de 100,000 personas alrededor del mundo, la empresa contina siendo lder en innovacin en la industria de electrnicos de consumo. Por qu? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una poltica de autopromocin permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de

equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin. Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera. La Manera Sony da nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la innovacin y el cambio. Cuenta con un departamento de investigacin Corporativa lleno de personas en funciones de integracin que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un evento especial interno de tres das, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen xitos. Sin embargo, Sony es prctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta direccin procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apost fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez ms, Sony toma una visin lateral de la manera en que funciona una organizacin, y su cadena de mando vertical esta orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, aprovechar al mximo los recursos.

PREGUNTAS PARA ANLISIS 1.Como disea Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovacin de productos? R.- Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados, Sony toma una visin lateral de la manera en que funciona su organizacin, y su cadena de mando vertical est orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, aprovechar al mximo los recursos, Primero, pone en prctica una poltica de autopromocin que permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin.

Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera. La Manera Sony da nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la innovacin y el cambio. Cuenta con un departamento de investigacin Corporativa lleno de personas en funciones de integracin que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un evento especial interno de tres das, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen xitos.

2.Como podra Sony utilizar los nuevos tipos de tecnologa de informacin para ayudar a que su jerarqua de autoridad funcione mejor? R.- Considero que mediante el uso de los nuevos tipos de Tecnologa de Informacin, podra ayudar a Sony, a que su jerarqua de autoridad funcione mejor, mediante la implementacin de EMPOWERMENT, es decir otorgar a los empleados de la organizacin, autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse de sus resultados, as tambin poniendo en prctica los equipos auto administrados y equipos multifuncionales, y desde luego vigilando de cerca el comportamiento de dichos equipos de trabajo, as tambin apoyar a estos mediante la estandarizacin de un Software multifuncional , y de esta forma todos los empleados podrn proporcionar informacin actualizada de sus actividades, facilitando de esta forma el comportamiento organizacional y se facilitara el monitoreo hacia el objetivo perseguido, puesto que mediante el uso de la tecnologa de la informacin se obtiene o se proporciona informacin actualizada, y los empleados pueden tener acceso a informacin de otros empleados, as tambin los gerentes pueden dar a conocer sus instrucciones y todos pueden estar informados acerca del cambio en el diseo del producto.

Caso de Anlisis The Body shop llega a la edad AdultaPreguntas para anlisis. 1.-Que errores cometi Roddick en el transcurso del tiempo? R.-Uno de los errores ms grandes de Roddick fue renunciar a la expansin en territorio estadounidense puesto que desde el ao 1976, a la dcada de 1990, ya haban transcurrido ms de 14 aos, y tomando en consideracin que Body Shop tuvo un crecimiento rpido con gran aceptacin en Gran Bretaa y Europa, el no expandirse rpidamente hacia Estados Unidos fue

un error grave, mas aun cuando una de las alternativas de expandirse rpidamente por estados unidos, era la de franquiciar la marca, sin embargo no lo realizo, lo que aprovecharon las grandes compaas cosmticas de estadounidenses, que mirando las oportunidades que Roddick haba abierto en este segmento de mercado rpido de crecimiento, empezaron a gran velocidad a imitar sus lneas de productos, aprovechando que la mayora de estadounidenses no conocan la marca The Body Shop, con lo cual obtuvieron una gran participacin de mercado. 2.-Qu estrategia pudo haber adoptado Roddick para crecer con xito en su empresa?. R.- Si Roddick, no tena la capacidad o logstica de poseer en el menor tiempo posible sus tiendas de marca en los Estados Unidos, debi haber tomado desde el inicio alianzas estratgicas de mercado con empresas de gran auge y prestigio en Estados Unidos, en otras palabras debi franquiciar desde un inicio, puesto que de esta forma no les permita a las empresas competidoras la oportunidad de establecer sus propias marcas, como sucedi en el presente caso. As tambin se le permita ampliar su marca e internacionalizar la misma en un mercado tan amplio como lo es el mercado estadounidense, en donde prcticamente se distribuye a todo el continente americano.

Casos de Anlisis Animar el aprendizaje en Baxter InternacionalPreguntas para anlisis 1-,Que problemas estaba experimentado Baxter Internacional? R.- Baxer lo que experimentaba es una falta de coordinacin, estaban mal gerenciados o dirigidos puesto que los gerentes de Divisin, tomaban las decisiones pensando solo en su divisin, lo que denota una falta de coordinacin en equipo, no consideraban o tomaban en cuenta que el fin u objetivo de la organizacin es el mismo para todas la divisiones, y que el problema de una de estas influye sobre el resto de la organizacin, lo que significa que la organizacin en si no estaba trabajando al mismo ritmo, que los diferentes gerentes no tenan claro el rol que cada uno de ellos y su grupo de trabajo significaba para la organizacin y de la importancia de coordinar actividades entre las diferentes divisiones, departamentos o secciones. 2-.Cmo trato la empresa de resolver estos problemas? R.- Haciendo un cambio radical, para cambiar la mentalidad de los gerentes, cambiando totalmente la manera en que se les premiaba, en lugar de hacerlo de acuerdo al desempeo de sus divisiones, lo realizara en el futuro, de acuerdo con el aumento en el precio de las acciones de toda la empresa, mas aun a los altos directivos se les pedira comprar siete veces su salario anual en acciones de la empresa, y a los gerentes de nivel medio se les premiara con opciones de acciones, de esta forma la empresa trata de que los altos y Directivos as, como los Gerentes de nivel medio miren en la empresa y sientan en ella, que son parte y dueos de las misma y que

cada accin deber ser la ms acertada puesto que son sus propios intereses los que se entran en juego. 3-,Como podra haber utilizado la tecnologa de informacin y la administracin del conocimiento? R.-Es importante mencionar, que las metas y los objetivos de una organizacin pueden lograrse cuando las habilidades y capacidades organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional, asignando personas idneas con conocimiento y experiencia, pero sobre todo, con ganas de trabajar en equipo, puesto que el fin de la organizacin es uno solo, lo que significa que todo el personal de la organizacin persigue el mismo objetivo en comn, expresado lo anterior consideramos que una forma de utilizar la Tecnologa de la informacin y la administracin del conocimiento es poner en prctica los equipos auto administrados y equipos multifuncionales y apoyar a dichos equipos de trabajo mediante la implementacin de programas o SOFTWARE que les permita proporcionar la informacin actualizada de sus actividades, de esta forma los empleados de una divisin adems de poder ver o tener acceso a la informacin de los dems compaero de Departamento o Divisin conocimiento, tambin podran acceder a la de otras divisiones, y de esta forma se estara facilitando monitorear las acciones diarias, y con esto se estara mejorando o avanzando en la persecucin de los objetivos de la organizacin, as tambin los Gerentes podrn dar a conocer sus instrucciones y todo el personal estara informado de los cambios que se estn dando en el diseo de los productos es decir de los planes u objetivos de la empresa.

Caso de anlisis Surge una nueva Caterpillar1.- Cules fueron los problemas con la antigua estructura organizacional de Caterpillar? Caterpillar una de las ms grandes empresas americanas de fabricacin de equipo pesado se vio frente a frente con su competencia a nivel mundial como lo son las grandes empresas japonesas Komatsu, Kubota e Hitachi. Estas empresas japonesas implementaban las ltimas tcnicas en robtica axial como tecnologa flexible e inventarios de fabricacin justo a tiempo permitindoles tener una gran ventaja competitiva sobre Caterpillar debido a su reduccin en costos y rebajas en precios.

2. Cmo cambio Fites la estructura organizacional de Caterpillar para mejorar su eficacia?

Como resultado de la crisis Caterpillar se dispuso a cambiar su estructura organizacional de una estructura divisional a una estructura de producto con el propsito de hacer mayor nfasis en la calidad y reduccin costos del producto. Fites como director general de Caterpillar rpidamente aplico las practicas organizacionales al estilo japons en donde se le daba al empleado facultades para la toma de decisiones sobre el producto de su especialidad Fites adems introdujo los equipos nter funcional en el proceso de desarrollo de los productos de Caterpillar otorgndole a cada equipo de desarrollo de producto personal de marketing, diseo y manufactura. De esta forma se redujo el tiempo de desarrollo de productos a la mitad. Adems Fites introdujo una descentralizacin a nivel global en la empresa con el propsito de agilizar la respuesta de Caterpillar a sus clientes. De esta forma Caterpillar introdujo una estructura descentralizada en contraste con la estructura antigua la cual era muy centralizada.

Caso de Anlisis Historia de dos Culturas:

1.- Haga una lista de las razones por las cuales las culturas de Southwest y Value Line son Tan diferentes? La cultura organizacional de South West es La envidia de todas las empresas de su rubro los gerentes y personal de esta empresa estn comprometidos con el xito de dicha organizacin.

Existen algunas formas que expresan la diferencia entre las culturas como por ejemplo:

1. Cuatro veces al ao los gerentes de South West la hacen de maleteros vendedores de boletos y sobrecargos para poder conocer los problemas que estos enfrentan. 2. Los empleados departen una vez al ao en el estacionamiento al aire libre con el director general. 3. Los gerentes alientan a los empleados a resolver sus propios problemas. 4. Los empleaos intentan maneras nuevas de satisfacer a los clientes como por ejemplo disfrazarse en das especiales como Hollowing. 5. Los empleados son dueos del mas del 18% de las acciones de la compaa. 6. De esta forma South West se dcada de los 90s. Por otra parte. La cultura organizacional de Valu line no es la envidia de nadie, al parecer los empleados la odian. En su intento por reducir costos ha creado valores que provocan la animadversin de los empleados hacia la organizacin. Sus empleados deben registrar su hora de llegada y salida Los empleados son sometidos supervisiones de limpieza. Esta empresa posee un programa de salud muy bajo y bajo un control estricto Debido al ambiente hostil que se respira en esta empresa muchos de sus empleados han decidido renunciar Las reglas de trabajo menosprecian al trabajador. En valu line no existe una cultura de cooperacin entre gerentes y empleados. mantiene en crecimiento desde la

LA FORMA DE LAS COSAS POR VENIRLa intensa competencia global en la dcada de 1990 ocasion que muchas compaas vieran con otros ojos la manera en que fabrican sus productos. En Japn, en particular, el precio cada vez ms alto del yen durante esa dcada oblig de manera particular a los grandes fabricantes de

automviles y de productos electrnicos a encontrar la manera de reducir sus costos de produccin. Para encontrarla, las empresas japonesas sometieron a un feroz escrutinio la tecnologa que utilizaban, y el punto de su mxima atencin era el sistema de produccin en masa. Tradicionalmente, las compaas japonesas han utilizado el sistema de banda transportadora iniciado por Ford para producir en masa grandes volmenes de productos idnticos. En este sistema, los trabajadores se colocan a lo largo de una lnea de produccin recta que puede tener decenas de metros de longitud. Cuando examinaron la manera en que funciona este sistema, los gerentes de produccin japoneses llegaron a la conclusin de que, a medida que el producto ensamblado pasa de un trabajador menos capaz. Por otra parte, este sistema slo es eficiente cuando se producen grandes cantidades de un mismo producto. Cuando se necesitan productos personalizados, la lnea de montaje por lo general queda fuera de servicio mientras es reequipada para manufacturar el producto siguiente. Al darse cuenta de estos problemas, los ingenieros de produccin empezaron a buscar diseos para la lnea de montaje que pudieran solucionar estos problemas, lo cual los llev a experimentar con diseos de diversas formas, como espirales, Y griegas, seises o incluso con forma de insectos. Por ejemplo, en su planta de videocmaras en Koda, Japn, Sony desmont su sistema de produccin en masa anterior en el cual 50 obreros trabajaban en secuencia para fabricar una videocmara y lo reemplazaron con una estructura en espiral de slo 12 metros de largo en el que cuatro trabajadores realizan todas las operaciones necesarias para montar la videocmara. Sony firma que la nueva distribucin es 10 por ciento ms eficiente que el sistema antiguo. Por qu? Porque permite que los ensambladores ms eficientes se desempeen a un nivel ms alto: reduce el tiempo de manejo, el trabajo no se est pasando de un trabajador a otro. Tambin en Estados Unidos, estos nuevos diseos de produccin, conocidos por lo general como diseos celulares, son cada vez ms comunes. Se ha estimado que 40 por ciento de las compaas pequeas y 70 por ciento de las grandes han experimentado con nuevos diseos. Por ejemplo, Bayside Controls In, un pequeo fabricante de engranajes en Queens, Nueva York transform su lnea de montaje de 35 personas en un diseo de cuatro clulas donde siete a nueve trabajadores forman una clula. Los miembros de cada clula realizan todas las operaciones implicadas en la fabricacin de los engranajes, tales como medirlos, contarlos y montarlos. Los gerentes de Bayside dicen que en tiempo promedio de produccin para hacer un engranaje se ha reducido de seis semanas a solo dos das, y que ahora se producen 75 al da (antes del cambio se hacan apenas 50), por lo que los costos tambin han bajado. Una vez ms, se ha producido un gran ahorro

en los costos de manejo, los costos de inventario son ms bajos, porque la produccin es ms veloz y con el nuevo sistema los empleados se sienten ms motivados para crear productos de alta calidad. Una ventaja adicional es que el diseo celular permite a las compaas ser ms receptivas a las necesidades de los clientes individuales, pues este sistema posibilita elaborar a gran velocidad cantidades pequeas de productos personalizados. PREGUNTAS PARA ANLISIS 1) De qu manera los nuevos diseos celulares cambian de nivel de la complejidad tcnica, de la variabilidad de las tareas, de la susceptibilidad de stas de ser analizadas y la interdependencia de las tareas? R/ Estos nuevos diseos de produccin conocidos por lo general como diseos celulares, son cada vez ms comunes se ha estimado que 40% de las compaas pequeas y 70% de las compaas grandes han implementado con nuevos diseos, por ejemplo, bayside Controls Inc. Un pequeo fabricante de engranajes en Queens, Nueva York, transform su lnea de montaje de 35 personas en un diseo de cuatro clulas, donde siete a nueve trabajadores forman una clula. Los miembros de cada celular realizan todos las operaciones implicadas en la fabricacin de engranajes, tales como medirlos, cortarlos y montarlos. 2) De acuerdo con este anlisis, a qu tipo de tecnologa analizada en este captulo le recuerda el nuevo sistema? R/ Tecnologa de Manufactura integrada por computadora (CIM). 3) Cules son las ventajas asociadas a la utilizacin de la nueva tecnologa? Los gerentes de Bayside dicen que el tiempo promedio de produccin para hacer un engranaje se ha reducido de seis semanas a slo dos das y que ahora se producen 75 al da (antes del cambio se hacan apenas 50), por lo que los costos tambin han bajado. Una vez ms, se ha producido un gran ahorro en los costos de manejo, los costos del inventario son ms bajos porque la produccin es ms veloz y con el nuevo sistema los empleados se sientes ms motivados para crear productos de alta calidad. Una ventaja adicional es que el diseo celular permite a las compaas ser ms receptivas a las necesidades de los clientes individuales, pues este sistema posibilita elaborar a gran velocidad cantidades pequeas de productos personalizados.

LEVI STRAUSS SE GLOBALIZA Strauss and Company, la empresa estadounidense que propone los pantalones vaqueros, o jeans, famosos en todo el mundo es un gran incentivo para incrementar su presencia global que en Estados Unidos se venden al menudeo en 30 dlares en sitios como Londres, Paris o Tokio alcanzan precios de 80 dlares o ms! El precio de venta al mayores de los jeans en Europa y Japn es de 31.99 dlares, ms que el precio en Estados Unidos. Fuera de Estados Unidos, los Levis son un smbolo de estatus y exigen un precio elevado parte de los jvenes consumidores europeos y asiticos, a pesar de que en Estados Unidos la categora de Levis se ha visto por la competencia de productores como Calvin Klein en Lauren. Para aprovechar su popularidad en los mercados extranjeros al mismo tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en Levi Strauss ha seguido cada vez con mayor mpetu una estrategia transnacional que le exige ubicar sus operaciones de promedio global en todo el mundo y adaptar sus productos para hacer las necesidades de los clientes en distintos pases y regiones geogrficos. Por ejemplo, ha situado sus operaciones de oposicin de materia prima, manufactura intermedia y ensamblan los lugares donde los costos son ms bajos. Esta tela de dril enva despus a lugares como repblica Dominicana, Filipinas y otros sitios donde se confecciona como jeans. En la actualidad Levi Strauss no mantiene operaciones de manufactura para jeans en Estados Unidos, las todas para aprovechar al mximo la mano de obra barata en el extranjero. Para poder perseguir su estrategia transnacional, Levi cre un nmero de subsidiarias extranjeras para que manejaran su marketing por todo el mundo y le permitieran elaborar jeans a la medida de las diferentes necesidades de cada pas o regin geogrfica. Por ejemplo, los clientes asiticos son por lo general de menor estatura, por ello es importante que exista gran variedad de jeans de menor tamao para incrementar venta en los pases de esa regin. Los colores preferidos de los jeans tambin difieren de un pas a otro. La divisin europea de Strauss maneja la distribucin las demandas de los clientes en los distintos pases europeos. Esta informacin luego es transmitida a los proveedores de insumos de Levis y a las plantas maquiladoras, para asegurar que produzcan y

confecciones las clases de jeans que satisfagan las demandas de los consumidores europeos. Levi Strauss tambin est sacando ventaja de su estrategia transnacional para transferir al extranjero las habilidades de marketing que ha desarrollado en Estados Unidos. Por ejemplo, hace poco introdujo en Europa y Asia la exitosa lnea de ropa informal Dockers, valindose de la experiencia que obtuvo al introducir la marca Dockers al mercado estadounidense. Tambin en fecha reciente realiz un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodn a prueba de arrugas, un concepto desarrollado primero en Europa. Las empresas que, como Levi Strauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en bsqueda constante de formas para explotar sus fortalezas organizacionales que les permitan atender mejor las necesidades de sus clientes globales e incrementar sus utilidades. Para seguir con mayor eficacia su estrategia, Levi Strauss ha creado una estructura de red. La empresa mantiene centralizadas en Estados Unidos sus competencias esenciales de diseo, al tiempo que ha creado una serie de alianzas estratgicas con compaas extranjeras para producir y distribuir sus productos. A cada fabricante extranjero le exige cumplir con los estrictos estndares de produccin y pautas ticas en relacin con las condiciones bajo las que se contrata a la fuerza de trabajo extranjera. Si sus asociados no cumplen con estos estndares, se cancela la alianza. Levis ha dado por terminadas sus relaciones con 13 proveedores debido a que utilizan mano de obra infantil y les pagan a sus empleados salarios mucho menores que el mnimo. La capacidad de Levis de hacer y deshacer relaciones globales le otorga una gran flexibilidad para responder a los cambios en las demandas de los clientes en diferentes partes del mundo. Gracias a ello, Levis puede mantener su estructura alineada de manera muy estrecha con su estrategia.

PREGUNTAS PARA ANLISIS 1) Cmo aprovecha Levi Strauss el ambiente global? R/ Para aprovechar su popularidad en los mercados extranjeros y al mismo tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en casa, Levi Strauss ha seguido cada vez con mayor mpetu una estrategia transnacional que le exige ubicar sus operaciones de produccin global en todo el mundo y adaptar sus productos para satisfacer las necesidades de los clientes en distintos pases y regiones geogrficas. Por ejemplo, ha situado sus operaciones de adquisicin de materia

prima, manufactura intermedia y ensamble en los lugares donde los costos son ms bajos. Para poder perseguir su estrategia transnacional, Levi Strauss cre un nmero de subsidiarios extranjeras, para que manejaran su Marketing por todo el mundo y le permitieron elaborar Jeans a la medida de las diferentes necesidades de cada pas o regin geogrfica. Por ejemplo, los clientes asiticos son en general de menor estatura, por ello es importante que exista una gran variedad de Jeans de menor tamao para incrementar la venta en los pases de esa regin. Los colores preferidos de los jeans tambin difieren de un pas a otro. La divisin Europea de Levi Strauss maneja la distribucin y marketing en toda Europa y es responsable de determinar las demandas de los clientes en distintos pases europeos. 2) Qu estrategia de expansin global busca la compaa? R/ a) Para seguir con mayor eficacia su estrategia, Levi Strauss ha creado una estructura de red. La empresa mantiene centralizadas en Estados Unidos sus competencias esenciales de diseo, al tiempo que ha creado una serie de alianzas estratgicas con compaas extranjeras para producir y distribuir sus productos. A cada fabricante extranjero le exige cumplir con las estrictos estndares de produccin y puntos ticas en relacin con las condiciones bajo que se contrata a la fuerza de trabajo extranjero si sus asociados no cumplen con estos estndares se cancela su alianza. b) Levi Strauss tambin est sacando ventaja de su estrategia transnacional para transferir al extranjero las habilidades de marketing que ha desarrollado en Estados Unidos. Por ejemplo, hace poco introdujo en Europa y Asia la exitosa lnea de ropa informal Dockers, valindose de la experiencia que obtuvo al introducir la marca Dockers al mercado estadounidense. Tambin en fecha reciente realiz un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodn a prueba de arrugar, un concepto desarrollado primero en Europa. Las empresas que, como Levi Strauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en bsqueda constante de formas para explotar sus fortalezas organizaciones que les permitan atender mejor las necesidades de sus clientes globales incrementar sus utilidades.

DEMASIADA INNOVACIN EN LUCENT

PREGUNTAS DE ANLISIS 1) Con qu problemas se encontr Lucent cuando trat de acelerar la innovacin de los productos? R/ Su director general Richard Mc Ginn decidi que Lucent deba dividirse en 11 divisiones de negocio independiente, cada una de las cuales se enfocara en un producto y en un mercado en particular. Su objetivo era impulsar la innovacin y desarrollar un flujo continuo de nuevos productos para as compartir con el lder del mercado. Sin embargo, al crear divisiones empresariales, Mc Ginn puso en marcha una serie de problemas que finalmente llevaron a la cada de la empresa. Primero, se suscitaron enormes problemas de comunicacin y coordinacin, porque los gerentes de una divisin no saban lo que hacan los de las otras divisiones. Se desarrollaron productos incompatibles, la nueva tecnologa no se compartan entre las divisiones y era una pesadilla tratar de vender la variedad de productos de Lucent a nivel global debido a que las 11 unidades de negocio manejaban sus propias ventas globales por ejemplo, como resultado de una toma de decisiones y una maa comunicacin, los gerentes apoyaron el desarrollo del tipo incorrecto de enrutador, uno basado en la capacidad en lugar de en la velocidad, sin embargo, velocidad result ser lo que los clientes queran. 2) Qu enfoque adoptaron los nuevos altos directivos para resolver estos problemas? R/ El Director Henry Scharcht decidi que la afectividad se incrementara si9 Lucent reorganizaba las 11 diferentes unidades de negocios en solo cinco. Esto hara que los gerentes se responsabilizaran ms de sus actos y pudieran comunicarse y evitar la innovacin equivocada y, por consiguiente, el desarrollo de productos fracasados. No obstante para el ao 2001 qued claro que Lucent no se poda dar el lujo de tener cinco divisiones debido a las incontables prdidas y a la necesidad de reducir costos. En julio y octubre, Schaht anunci que la empresa para reducir costos y enfocar sus recursos de mejor manera con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos.

CONMOCIN EN LA JERARQUA DE G.M. 1. Qu clase de poder us el consejo de GM para expulsar al antiguo equipo directivo de la empresa? Por qu tuvo xito? R/ a) Conflicto percibido b) Jack rpidamente el cambio al resto de la cadena de mando de G.M. Debido a que el personal corporativo era enorme, la toma de decisiones era lenta, engorrosa y el cambio difcil de introducir la tarea a la que se enfrentaba el nivel o campo de la alta gerencia de GM era llamar la Jerarqua, eliminar niveles jerrquicos y reducir el

tamao del nivel directivo. El equipo esperaba que este cambio redujera los costos operativos, mejorara la comunicacin, aminara la innovacin, etc. 2. Cmo podra una organizacin lograr un mejor equilibrio de poder en su nivel superior para asegurarse de que la poltica la beneficiar, en lugar de perjudicarla? R/ El consejo crea claramente que los intereses de los accionistas se atendieran mejor a travs de un nuevo equipo gerencial que tomara decisiones difciles respecto al diseo organizacional. A medida que el nuevo equipo comenz una revolucin de operaciones, el ritmo de cambio se aceler en GM.

Bibliografa:

1.- Teora Organizacional, Diseo y cambio en las organizaciones, Gareth R. Jones, quinta edicin,

2.- Recursos de Internet,