DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIÓN … · de la fuerza armada nacional bolivariana ......
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIÓN AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, SCA, ANACO ESTADO ANZOÁTEGUI TRABAJO ESPECIAL DE GRADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL. AUTORA: ABG. DULCE MARÍA MEDINA ROJAS SAN TOMÉ, ENERO DE 2011
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIÓN AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, SCA,
ANACO ESTADO ANZOÁTEGUI
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL.
AUTORA: ABG. DULCE MARÍA MEDINA ROJAS
SAN TOMÉ, ENERO DE 2011
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTION AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A,
ANACO ESTADO ANZOATEGUI
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL.
AUTORA: ABG. DULCE MARÍA MEDINA ROJAS
TUTOR: LCDO./MSc. VÍCTOR PERDOMO
SAN TOMÉ, ENERO DE 2011
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Por el Tutor y Coordinador de la Línea de Investigación
En nuestra condición de Tutor, MSc. VÍCTOR PERDOMO y
Coordinadora de la Línea de Investigación MSc. JANETH ACOSTA, en
donde se enmarca el Estudio titulado: “DISEÑO DE UNA MATRIZ DE
CONTROL DE GESTION AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO
VENEZUELA, S.C.A, ANACO ESTADO ANZOATEGUI” Presentado por la
ciudadana, DULCE MARÍA MEDINA ROJAS, C.I. 8.498.180, para optar al
grado académico de: MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA
AMBIENTAL; consideramos que ha cumplido con los requisitos exigidos por
esta Universidad y reúne los méritos suficientes para ser sometido a la
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de SAN TOMÉ, en fecha 29-01-2011.
__________________________ _________________________
MSc. VÍCTOR PERDOMO MSc. JANETH ACOSTA CI: 7.207.444 CI: 5.576.113
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
PÁGINA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Por el Jurado Examinador
DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIÓN AMBIENTAL EN LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A,
ANACO ESTADO ANZOÁTEGUI AUTORA: ABG. DULCE MARÍA MEDINA R.
Trabajo de Investigación para optar al Título de MAGÍSTER
SCIENTIARUM EN GERENCIA AMBIENTAL. Aprobado en nombre del
Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, por el
Jurado que a continuación firma, en la ciudad de SAN TOMÉ en fecha 29-01-
2011.
_______________________ _______________________ MSc. VÍCTOR PERDOMO MSc. OMAR BÁEZ CI: V-7.207.444 CI: V- 9.148.500
____________________________ MSc. ANA GARCÍA
CI: V- 4.915.032
iv
DEDICATORIA
A mi familia, especialmente a mis padres Ricardo y Victoria, a mis dos
hermanas Mina y Mily, mis dos hermanos, Ricardo (Kaik) y Miguel (Mike) y a
mis dos hijos, quienes son la inspiración para alcanzar metas cada vez más
humanas, y como piezas importantes del motor que impulsa mi vida, es a
ustedes, Ricardo, Victoria, Juinda (Mina), Milagros (Mily) y a ustedes hijos,
Ricardo y Rafael, a quienes de manera especial dedico mi tesis, para que los
inspire a lograr las metas que se propongan. Hijos, si se puede.
Igualmente este trabajo está dedicado a todas las madres que por
variadas circunstancias, son el soporte de su hogar y luchan día a día por
sacar adelante a sus hijos, usando el estudio como herramienta para
superarse, para su desarrollo y mejorar su calidad de vida.
Por último dedico este trabajo a quien llegó a mi vida de manera
inesperada, y a la vez oportuna, sumando alegría, voluntad, amor y ganas
de continuar, a ВАЛЕРИ.
Gracias.
Abg. Dulce María Medina.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios todopoderoso mi agradecimiento eterno por la vida, la salud, la
familia y las oportunidades que pone en mi camino para poder mejorar como
ser humano.
A la Virgen Santísima que con plena convicción sé que no me
desampara.
Ricardo Medina, mi padre y Victoria de Medina, mi madre, quienes en
todo momento me animan y llenan mi vida de amor.
A mis dos hijos Ricardo y Rafael, que me apoyan y que además son mis
mejores amigos y confidentes, gracias chicos, su mami los ama.
A Shelley Da Cámara, mi amiga, prima y compañera de trabajo, mi
agradecimiento por tu ayuda oportuna, valiosa y apoyo desinteresado, en
cada momento que lo necesité. Tú sabes.
A mi tutor, Profesor Víctor Perdomo, por su entrega como docente,
gracias por invertir en nosotros el tiempo que correspondía y el que te
quitamos fuera del horario de asesoría y los fines de semana.
A la prestigiosa empresa Nalco Venezuela, S.C.A. por la gran
oportunidad que me ha brindado permitiéndome trabajar con el valioso y
capacitado personal que la conforma y darme la oportunidad de realizar mi
tesis, a su Gerente, jefe y amigo, gracias Gustavo Castillo.
A todos gracias.
Abg. Dulce María Medina.
vi
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA .............................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... V
RESUMEN ...................................................................................................... X
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA .............................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................... 10
OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 10
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................... 10
DELIMITACIÓN Y ALCANCE ....................................................................... 12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 13
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 13
BASES TEÓRICAS ....................................................................................... 16
Control de gestión...................................................................................... 16
Cuadro de mando integral ......................................................................... 23
Perspectivas del cliente ............................................................................. 26
Perspectivas del proceso interno ............................................................... 27
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................. 28
Gerencia .................................................................................................... 29
Tipos de gerencia ...................................................................................... 29
La necesidad de la gerencia ...................................................................... 30
Las funciones de la gerencia ..................................................................... 31
Objetivos de la gerencia ............................................................................ 33
vii
La gerencia por objetivos ........................................................................... 34
Gestión ambiental ...................................................................................... 35
Gestión estratégica .................................................................................... 37
Surgimiento de la Dirección Estratégica. ................................................... 44
Importancia de la dirección estratégica ..................................................... 48
Características de la Planeación Estratégica ............................................ 54
Ventajas de la Planeación Estratégica ...................................................... 55
Modelos de planeación estratégica ........................................................... 57
Impacto ambiental ..................................................................................... 61
Indicadores de gestión. .............................................................................. 66
BASES LEGALES ......................................................................................... 67
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS....................................................... 79
DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE ....................... 84
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO .......................................................................... 89
TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................... 89
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 89
PROYECTO FACTIBLE ................................................................................ 90
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ............. 90
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS:......................................................... 91
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD: ...................................................................... 92
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................................................................... 93
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN AMBIENTAL DE LA
EMPRESA NALCO VENEZUELA S.C.A....................................................... 93
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES ....................................................................................... 107
viii
CAPÍTULO VI
FORMULACION DE LA PROPUESTA ...................................................... 109
INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 109
OBJETIVOS ................................................................................................ 111
ALCANCE ................................................................................................... 111
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................ 111
RESPONSABLES ....................................................................................... 113
PLAN DE ACCIÓN ...................................................................................... 113
FACTIBILIDAD ............................................................................................ 113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 115
ANEXOS ..................................................................................................... 120
ANEXO 1 .................................................................................................... 121
ANEXO 2 .................................................................................................... 122
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Nº 1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ......................... 87
x
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SAN TOMÉ
DISEÑO DE UNA MATRIZ DE CONTROL DE GESTIÓN AMBIENTAL EN
LA PLANTA NALCO VENEZUELA, S.C.A, ANACO ESTADO
ANZOÁTEGUI
Autora: Abg. Dulce María Medina R.
C.I: V-8.498.180
Tutor: Lcdo./MSc. Víctor Perdomo
C.I: V-7.207.444
RESUMEN
El diseño de una matriz de control de gestión ambiental en la Planta Nalco Venezuela,
S.C.A, ubicada en Anaco, estado Anzoátegui, fue con creada con el fin de suministrar una
herramienta administrativa a la gerencia, específicamente para identificar y avaluar los
aspectos e impactos ambientales y determinar cuáles pueden ser significativos, siguiendo
para ello el criterio de indicadores que determinaron esta característica. Como objetivos
específicos, se describió el proceso de gestión ambiental de la empresa Nalco Venezuela
S.C.A, Planta Anaco, se determinaron las oportunidades de mejora presentes en el sistema
de gestión de la organización, se determinaron los criterios de evaluación de los indicadores,
cuya fuente fue la misma organización y finalmente el diseño de la matriz de evaluación de
aspectos e impactos ambientales. La investigación corresponde a un estudio descriptivo con
diseño de campo en modalidad de proyecto factible, utilizándose la entrevista no
estructurada y la revisión documental como técnicas de recolección de datos, siendo los
instrumentos, la guía de pautas de entrevista y el diario de campo o cuaderno de notas. El
diseño de la matriz representa gran relevancia para la empresa ya que suministra una
herramienta gerencial para la evaluación y el control de la gestión ambiental. El estudio
concluyó que Nalco Venezuela S.C.A posee un proceso de gestión que contempla desde la
planificación hasta la revisión por parte de la dirección, presentando oportunidades de
mejora en cuanto al personal y la elaboración de un instrumento de control de gestión. En
atención a ello se recomienda implementar la matriz de control de gestión derivada de la
presente investigación.
Descriptores: Gestión Ambiental, Indicadores, Aspecto Ambiental, Impacto Ambiental.
INTRODUCCIÓN
La gestión ambiental abarca todos los planes y acciones orientadas a la
preservación de los recursos naturales y conservación de los suelos, agua,
energía y atmósfera, formulados y ejecutados con el propósito de evitar el
impacto negativo que puedan potencialmente generar entre otras, las
actividades industriales. Está sustentada por Normas jurídicas y técnicas,
además de la política ambiental declarada por las empresas, la cual es un
compromiso voluntario y de obligatorio cumplimiento para quien la declare. El
cumplimiento de las normas y fidelidad a las políticas ambientales, garantiza
el control de las fuentes contaminantes, sean estas agotadoras de energía,
contaminantes del agua, del aire o del suelo.
El creciente agotamiento de los recursos naturales renovables y no
renovables, ha llamado la atención de personas a nivel global, quienes se
han percatado de las graves consecuencias que esta situación trae para
toda la humanidad, siendo que el efecto de la contaminación en un punto
cualquiera del planeta, incide en sitio o sitios que pueden no estar
necesariamente cerca de la fuente contaminante. De esta manera, se
convierte en un problema de todos, desde quien hecha a la calle un papel o
vaso de cartón, hasta la industria con emisiones y efluentes contaminantes
no tratados.
El presente trabajo de investigación está referido a la identificación y
evaluación de los aspectos e impactos ambientales asociados a las
actividades de producción de la empresa Nalco Venezuela SCA, Planta
Anaco. El presente trabajo está estructurado de la siguiente manera:
2
El Capítulo I, contiene Planteamiento del Problema, formulación,
objetivos, justificación y la delimitación y alcance.
El Capítulo II, contiene Antecedentes, bases teóricas, bases legales y
definición de términos.
En el Capítulo III, está contenido el Marco Metodológico, tipo y diseño de
investigación, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de
análisis de datos.
El Capítulo IV, contiene la presentación y análisis de los resultados de la
investigación.
El Capítulo V, contiene las conclusiones del trabajo de investigación.
El Capítulo VI está referido a la formulación de la propuesta producto de
la investigación y se trata de una matriz de identificación y evaluación de los
aspectos e impactos ambientales en el sistema de gestión de la empresa
Nalco Venezuela SCA. Finalmente las referencias bibliográficas y los anexos
que complementan el presente trabajo de investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
El tema ambiental ocupa hoy día un lugar importante dentro de los
temas más debatidos y controvertidos por naciones en todo el mundo, y
los principales, entre otros, son la contaminación ambiental, el efecto
invernadero el cual va de la mano con el calentamiento global del planeta
Tierra. Los gases que generan este efecto global de calentamiento terrestre,
son esencialmente producto de las emisiones de fuentes móviles y fijas, las
primeras generadas por millones de vehículos que trabajan con combustible
fósil y las segundas, por las emisiones generadas por las industrias, que con
el ritmo acelerado que crecen en el mundo y que a su vez mejora el comercio
y poder adquisitivo del hombre, no es difícil entender, más no justificar, el
incremento exponencial de la contaminación global.
Actualmente, las exigencias en materia ambiental en Venezuela, sin ser
exclusivas de este país, son cada vez más estrictas, debido al incremento en
la generación y peligrosidad de los contaminantes. Estas exigencias están
contenidas en el marco jurídico nacional, que para el caso de Venezuela, se
ha dinamizado progresivamente en los últimos quince años. Así mismo, las
empresas ambientalmente responsables no sólo dan cumplimiento a la
legislación nacional, sino que voluntariamente se someten a exigentes
estándares recogidos, para el caso de la materia ambiental, por normas
como las ISO. “La Organización Internacional de Normalización que nace
luego de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo
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encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a
excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de
buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 146 países,
sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en
Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organización Internacional de
Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una
serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al
mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO, son voluntarias,
comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende
de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para
imponer sus normas a ningún país.
La estandarización internacional comenzó en el campo electrotécnico: la
Comisión Internacional Electrotécnica (IEC) fue establecida en 1906,
mientras que la investigación del trabajo en otros campos ha sido realizada
por la Federación Internacional de las Asociaciones de Estandarización
Nacionales (ISA), creada en 1926, pero ISA tuvo énfasis en la ingeniería
mecánica y por esta razón en 1946, se reúnen 25 países en Londres y se
decide crear una nueva organización internacional, la cual tendría como
objeto "facilitar la coordinación internacional y la unificación de normas
industriales ". La ISO oficialmente comenzó operaciones el 23 de febrero
1947.” Andrés Quijano Ponce de León (disponible en:
[email protected]) Septiembre de 2003.
5
La nomenclatura que corresponde a las normas ISO para ambiente, es
la serie 14000, y específicamente la 14001 para optar a la certificación. No
obstante, el cumplimiento de la norma y la obtención de la certificación por
parte de una organización, es la conquista de una parte del reto voluntario,
muy importante por cierto, pero no lo es todo. Se convierte en una tarea
compleja el mantener y mejorar el sistema de gestión diariamente, lo que
involucra la medición de todas las actividades que puedan en menor o mayor
grado, impactar de manera negativa el ambiente.
El objetivo general de estas normas es estandarizar o normalizar el uso
de información para que signifique lo mismo en todas partes del mundo.
La mayoría de los países del mundo se guían por sus estándares,
incluyendo Venezuela, aunque ISO no es la única organización especializada
en establecer estándares. Muchos países tienen incluso sus propias
organizaciones, que en el caso de Venezuela es el Servicio Autónomo
Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos
(SENCAMER) por el lado gubernamental, y el Fondo para la Normalización y
Certificación de Calidad (FONDONORMA), en el sector privado. Ambas
instituciones, se encargan de certificar que las empresas e instituciones de
Venezuela se adhieran a los estándares internacionales, incluyendo ISO, y
cualquier otra norma exigida por las leyes. A pesar que SENCAMER es un
organismo del estado, FONDONORMA es el representante de Venezuela
ante ISO en Ginebra.
La responsabilidad ambiental en el ámbito empresarial corresponde a
todas las personas que laboran en una organización, pero es responsabilidad
de la alta gerencia velar por su cumplimiento, debido a que es sobre este
alto cargo que recaen las eventuales sanciones que como consecuencia se
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generarían de una incorrecta gestión ambiental. Es por ello que la alta
gerencia empresarial debe estar vigilante del cumplimiento de la normativa
ambiental y de su constante actualización. Muchas organizaciones a nivel
mundial, están haciendo que sus procesos sean más amigables con el
ambiente, ya sea por exigencias gubernamentales o por voluntad y
conciencia propia.
Dentro de estas se encuentra la empresa Nalco Venezuela S.C.A, que
cuenta con una Planta en Anaco, donde se fabrican productos químicos,
siendo una de las organizaciones que de manera voluntaria asumió el reto de
certificarse con la norma internacional ISO 14001. Para ello se debe medir y
evaluar las actividades y operaciones desarrolladas en la Planta, con
herramientas adecuadas de las que se obtengan resultados confiables, y que
ofrezcan a la organización la oportunidad de mejorar, usando un instrumento
de control que tenga un espectro evaluador más amplio de los que
tradicionalmente han sido usados en las últimas décadas.
Una de estas herramientas es el Cuadro de Mando Integral (CMI),
(Balanced Scorecard – BSC por sus siglas en inglés), siendo una
metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación de desempeño del negocio. Esta estrategia no se circunscribe a
enfocar una sola perspectiva, sino que considera cuatro perspectivas de
manera simultánea, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es
posible establecer una cadena de causa-efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los
objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores
que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena para que se cumplan las metas a niveles superiores de
7
la secuencia. A continuación se expresa un concepto de las cuatro
perspectivas.
Perspectiva Financiera, respondiendo a las expectativas del accionista,
está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con
altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del
negocio. La Perspectiva de Clientes está orientada a las relaciones con los
clientes, respondiendo a sus expectativas. Del logro de los objetivos que
plantea esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la generación de valor ya reflejada en la perspectiva
financiera. La satisfacción del cliente estará supeditada a la propuesta de
valor que la organización o empresa plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente.
La Perspectiva de Procesos Internos persigue el aseguramiento de la
excelencia en los procesos, en éste se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa,
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas. Finalmente la Perspectiva de Aprendizaje Organizacional,
asegura la permanencia y la creación de valor hacia el futuro, ya que sirve
como plataforma o motor del desempeño actual y futuro de la empresa. Estas
capacidades están fundamentadas en competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de tecnología y la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna y asertiva
toma de decisiones.
8
La perspectiva de procesos internos, es el área sobre la cual se hará
énfasis en esta investigación, para ello se profundizará particularmente en
sus indicadores, los cuales deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa, específicamente los que interactúen con el
ambiente. Estos indicadores van desde el tiempo de ciclo del proceso, hasta
establecimiento de requisitos legales, y es con esta última clase de
indicadores que se podría generar un instrumento gerencial de control que
involucre los aspectos e impactos ambientales y la significancia o no de
estos, con base a indicadores cuantitativos que ofrezcan un resultado, luego
de una sumatoria entre ellos, que permitan evaluar y decidir acciones
correctivas o de mejoras en los procesos.
Cabe señalar que la empresa Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco, es
una empresa altamente preocupada por el medio ambiente, tal es el caso
que ha hecho y sigue haciendo inversiones para optimizar sus procesos, con
base a una constante y continua mejora, requiere de un instrumento o
herramienta gerencial para evaluar y controlar los posibles impactos al medio
ambiente, debido a que tales funciones evaluadoras consisten actualmente
en auditorías internas, revisión del cumplimiento de planes de acción y el
apego a los instructivos operacionales, además de la evaluación del
cumplimiento establecido en leyes y normativas. En tal sentido se requiere la
creación de un instrumento para la coordinación y el control de la gestión
ambiental, un instrumento que recopile, información determinante y clara
para identificar y evaluar los aspectos e impactos ambientales.
La inexistencia de tal instrumento de control de gestión ambiental acarrea
las siguientes consecuencias: dificultades en la coordinación de la gestión
gerencial, insuficiente información para tomar decisiones en cuanto a los
procesos de la empresa que involucren riesgos ambientales, incertidumbre
9
de los responsables de las gestiones de calidad, seguridad y ambiente,
posibilidades de sanciones por incumplimiento o malas prácticas ambientales
y vulnerabilidad en cuanto al medio ambiente sobre los procesos de la
empresa.
La necesidad de diseñar una herramienta de evaluación y control para el
tema ambiental de la empresa Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco, es
evidente, ya que con ella la organización visualizaría el estatus en el cual se
encuentra sobre cumplimiento ambiental, además de las oportunidades de
mejorar los puntos que no estén bajo los criterios de las normas.
Con base en la problemática anteriormente descrita, surgen las
siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las razones por las que Nalco Venezuela S.C.A Planta
Anaco no posee un instrumento que evalúe la gestión ambiental y el
cumplimiento legal ambiental?
¿Cómo es el proceso de gestión ambiental en la empresa Nalco
Venezuela S.C.A Planta Anaco?
¿Qué criterios de evaluación deben considerarse en la formulación
indicadores de gestión ambiental?
¿Qué herramienta administrativa puede implementarse en la empresa
Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco para la evaluación y el control de la
gestión ambiental?
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Objetivos de la investigación
Objetivo general
Diseñar una Matriz de Control de Gestión Ambiental en La Planta Nalco
Venezuela, S.C.A, Anaco Estado Anzoátegui, que identifique y evalúe los
aspectos e impactos ambientales.
Objetivos específicos
Describir el proceso de gestión ambiental de la empresa Nalco Venezuela
S.C.A.
Determinar las oportunidades de mejora presentes en el sistema de
gestión ambiental Nalco Venezuela S.C.A.
Identificar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
correspondientes al control de la gestión ambiental.
Determinar los criterios de evaluación de los indicadores de gestión
ambiental.
Diseñar una matriz de gestión ambiental para Nalco Venezuela S.C.A.,
con el propósito de identificar y avaluar los aspectos e impactos
ambientales.
Justificación de la investigación
Actualmente y debido a la industrialización, la contaminación ambiental
ha venido incrementándose a nivel mundial. Este desarrollo industrial aunado
al incremento de la población, su demanda y consumo de bienes y servicios,
ha traído como consecuencia la generación de subproductos o situaciones
emergentes no deseadas, provenientes de la actividad productiva. Esta
11
situación llevó al hombre a entender el problema que el mismo estaba
ocasionando al planeta y toda la vida existente en él. Es por ello que ha
confeccionado leyes y métodos para prevenir y proteger el medio ambiente,
exigiendo y supervisando todos los procesos que involucren actividades
susceptibles de degradar el ambiente.
Debido a la importancia del impacto ecológico para la sociedad, es
necesario tomar acciones en cuanto al cumplimiento de la legislación
ambiental. Para Venezuela, el tema ambiental, goza de rango constitucional.
Estos principios y obligaciones que establece la Carta Magna venezolana, le
dan la base constitucional a la legislación venezolana y obligan a las
personas, tanto naturales como jurídicas a que todas las actividades que
puedan de alguna manera, degradar el medio ambiente, deben estar
acompañadas por un estudio de impacto ambiental previo.
En la actualidad, muchas empresas en el ramo químico, de manera
responsable y organizada, velan por el cumplimiento de la normativa
ambiental.
Con esta investigación se pretende generar una herramienta gerencial
para identificar y evaluar los aspectos e impactos en la empresa Nalco
Venezuela, S.C.A, Planta Anaco, ubicada en el oriente del país, la cual se
plantea la necesidad de gestionar la repercusión medio ambiental de sus
actividades.
La consecuencia del incumplimiento legal ambiental, para una
organización que desarrolla actividades capaces de degradar o impactar el
medio ambiente, son graves tanto para el ambiente, debido a que, el hecho
12
de no poder medir la gestión asociada al cumplimiento de las normas, y en
qué medida está impactando o puede impactar el medio ambiente.
La investigación trae beneficios, no sólo para la empresa Nalco
Venezuela, S.C.A, Planta Anaco, con la cual estaría cumpliendo los
requisitos solicitados por la norma ISO 14001, en el punto 4.3.1, evitando
multas onerosas, sino que el medio ambiente, que es de todos y las
comunidades vecinas, quienes viviendo en el entorno donde se ejecutan
actividades potencialmente contaminantes, no verían menoscabada su
calidad de vida y su derecho a un ambiente sano y ecológicamente
equilibrado.
Delimitación y alcance
Esta investigación plantea la evaluación de la gestión ambiental en la
empresa Nalco Venezuela, S.C.A, Plata Anaco para el año 2009, analizando
el proceso de dicha gestión ambiental que lleva a cabo esta empresa a
efectos de identificar y evaluar las actividades asociadas a determinados
aspectos e impactos ambientales para su proceso de producción. La
identificación y evaluación de estos aspectos y potenciales impactos al medio
ambiente, se realiza con el fin de ofrecer a la gerencia una herramienta que
le permita generar acciones preventivas, correctivas, planes, instructivos y en
general elementos para sustentar la toma de decisiones.
Esta investigación se realizará en el departamento de Producción, en el
período comprendido entre el mes de julio 2009 y diciembre 2009.
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigación
La mención a antecedentes o trabajos previos, permitirá desarrollar y dar
soporte al presente trabajo, en relación al establecimiento de objetivos y
diseño del marco metodológico. Entre los seleccionados para hacer
referencia a ellos, se encuentra:
La tesis doctoral de Nely Alina Soca, año 2006, de la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, cuyo título es “Articulación
entre Proyectos de Ingeniería y Evaluación de Impacto Ambiental en el
Contexto Técnico de la Normativa Actual. El Caso de las Declaraciones de
Impacto Ambiental Emitidas en España para Proyectos Tipo de Gran
Impacto”
El objetivo general de este trabajo responde en esencia al análisis del
acoplamiento o articulación entre proyectos de ingeniería y evaluación de
impacto ambiental, dentro del argumento técnico de la normativa actual. Se
trata por tanto, de estudiar, en este nuevo contexto legislativo las
repercusiones que en el proceso proyectual ha tenido y tiene la normativa,
así como el grado de cumplimiento que se esta haciendo de ella, tanto por
parte de los promotores, como de los redactantes de los estudios de impacto
ambiental y por la administración de nuestro país.
La metodología usada en este trabajo al que se hace referencia es la
investigación de campo, la cual tiene tres fases: 1. Conocimiento del estado
14
del arte, 2. Determinación de los objetivos de la investigación, 3.
Establecimiento de un desarrollo metodológico de la investigación y 4.
Análisis de las declaraciones de impacto ambiental en España para
proyectos de presas. En este trabajo se concluyó que el procedimiento de
evaluación de impacto ambiental se hace con el objetivo de proteger el
entorno y garantizar un desarrollo sostenible. En esta investigación se ha
analizado como se esta logrando este objetivo con la interrelación entre el
medio ambiente y el proceso proyectual dando cumplimiento al marco legal.
El aporte de este trabajo para la presente investigación, consistió en la
visualización del acoplamiento entre los grandes proyectos y la legislación
ambiental, para lo cual la empresa ejecutora del proyecto consiguió sin
ningún tipo de retraso, la continuidad de la obra, dando observancia a las
normas aplicables.
El segundo trabajo al que se hace referencia como antecedente, es la
tesis para maestría cuyo nombre es “Evaluación del proceso de control de
gestión ambiental en las empresas siderúrgicas del grupo SIVENSA”. El
autor de este trabajo es Gustavo A. Perdomo Ch. de la Universidad Centro-
occidental Lisandro Alvarado, año 2005. El objetivo general de este trabajo
fue la evaluación de la gestión ambiental en las empresas SIDETUR del
grupo SIVENSA, ubicadas en diferentes ciudades, en la región central, en la
región occidental y en la región centro occidental de Venezuela.
La metodología se apoya en una investigación documental y de campo
de carácter descriptivo tipo seccional. La población se circunscribió a diez
personas que elaboran en las empresas antes señaladas. Se empleo una
estadística descriptiva (técnica porcentual). Se pudo observar por medio de
los documentos emanados por la empresa SIDETUR, C.A que esta realiza
15
inversiones para no dañar el ambiente, destina sus esfuerzos hacia la
implantación de un sistema de gestión ambiental enmarcado en la norma
ISO 14001. Con base a los hallazgos se establecieron un conjunto de
indicadores de gestión ambiental según la norma ISO, correspondientes al
proceso productivo, lo que va a permitir medir el impacto en los costos que
ocasionan su aplicación.
En este caso el aporte a la presente investigación consistió en la
importancia de la creación de los indicadores de gestión, para medir el
funcionamiento del sistema de gestión ambiental, específicamente de los
procesos siderúrgicos.
Como tercer trabajo se tomó, la tesis para maestría, realizado por José
Ángel Sánchez Mora, el cual lleva por título “Evaluación del Control de
Gestión Ambiental en las Empresas Productoras de Alcohol Etílico de la
Región Centro Occidental de Venezuela, de la Universidad Centro-occidental
Lisandro Alvarado, año 2005. El objetivo de este trabajo consistió en el
análisis del control de gestión en las empresas productoras de alcohol etílico
de la región centro occidental de Venezuela, con la finalidad de establecer un
conjunto de indicadores de control de gestión ambiental que les permita a las
empresas medir el impacto en costo que ocasiona su aplicación.
La metodología utilizada por el autor fue la investigación de campo de
carácter descriptivo de tipo correlacional. Como conclusión y con base a los
hallazgos se establecieron un conjunto de indicadores de gestión ambiental
según la norma ISO, correspondientes al proceso productivo, lo que va a
permitir medir el impacto en los costos que ocasionan su aplicación. Las
recomendaciones que propuso el autos fueron, crear una línea comunicativa
más efectiva entre la gerencia, así mismo se insta a la gerencia de recursos
16
humanos de cada una de las empresas sujetas a estudio, fortalecer la
comunicación en general, mediante cursos de capacitación. Difusión de la
política ambiental para todos los trabajadores.
El aporte de este trabajo de investigación consistió en la importancia de
la inducción y entrenamiento del personal que labora en la empresa, debido
a que son las personas las que ejecutan las actividades, operan las
maquinas y equipos y son los que directamente pueden controlar los posibles
impactos al medio ambiente.
Bases teóricas
Control de gestión
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y
moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye
únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la
segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra
su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una
orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-
organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el
17
punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación
orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los
resultados satisfacen los objetivos trazados.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra
directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la
remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la
empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y
muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las
empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la
orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel
rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El
éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa
a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la
empresa.
Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método,
un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es
prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
18
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones
con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la
función de control como el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de
la compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de
las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
información que responde a una de las preguntas gerenciales más
perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado?
Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que
aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y
coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de
acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. A partir de
1990, aparece el término controlling en Alemania, España y Estados Unidos.
El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino
en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las nuevas
características que debe presentar el control de gestión ante el cambio
radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento
empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las
numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992)
subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las
19
funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto
su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión
específica en la función que se dirige. El controlling, como el control de
gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el
cliente y la competencia.
Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de
CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que
el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la
forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas
empleadas para dirigir una organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa
que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora,
porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión,
o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los
objetivos previamente establecidos. El control de gestión se relaciona
con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos,
medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones,
corrección del desempeño o mejora.
Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función
de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto
20
la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente
dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro,
abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las
acciones y la evaluación del resultado.
En este marco se considera que la gestión comprende todos los
procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para
concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye
al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones
que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a
los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser
reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección
del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de
planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar),
que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que
son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el
CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales,
reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control
de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de
la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van
contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta
contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción
de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo
referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en
la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas y
21
recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el
desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.
La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o
implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la
ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la
medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información
agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido
contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan
directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los
que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es
servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se
toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus
vínculos funcionales.
En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión
consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo
hacen se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque
tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como
un recurso más de la producción cuya utilización debe ser calculada al
menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte
efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de
toma de decisiones.
Sin embargo, sólo a través de la implicación de todo el personal, una
empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad
de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden
22
competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre
los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones
inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la
gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se
convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.
Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como
verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y
mejoramiento permanente del desempeño.
Sólo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación
estratégica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata,
puesto que la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente
se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la
gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una
visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben
modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino
le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de
gestión"
El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos
de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha
evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.
23
Cuadro de mando integral
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para
enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que
son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)
El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton.
Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formación y Crecimiento). E l CMI es un instrumento que permite ofrecer una
visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema
de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su
misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el
Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar
información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al
que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo
nuevo, global y competitivo.
Según Kaplan y Norton (1996) las mediciones son importantes, si no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Efectivamente, el sistema de
medición de una organización impacta en las decisiones propias de la
24
empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer
informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y
del exterior de la misma.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe
partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la
estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de
un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la
descomposición de los factores claves de negocios, en los objetivos
estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades
y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la
siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la
empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.
Perspectiva Financiera La construcción del Cuadro de Mando Integral
debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros
con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
25
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los
indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de
explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados
por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de
caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más
nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre
el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase
de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión
que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas.
Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones,
valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar
al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de
todas las inversiones realizadas en el pasado.
26
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que
han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La
perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad)
con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les
permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido
que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de
valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte
en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
27
El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas
desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de
haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera
y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a
través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades,
continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el
servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
28
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en las
áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación
y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que
quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se
habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente
de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la
organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.
29
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte
integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los
empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y
equiparación de la organización.
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p.97)
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la
dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Tipos de gerencia
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
30
La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y
una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que
la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en
las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia.
La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas
claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso
de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cuándo ella es requerida.
31
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De
esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Las funciones de la gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
32
son presentados como planes. Los planes de una organización determinan
su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo
y alimento al público viajero, necesita una organización completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
33
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La
función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada
con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de
un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
34
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
La gerencia por objetivos
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial
y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta
o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de
los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es
necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia
no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos,
ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta
que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo
puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una
organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de
plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
35
planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
Gestión ambiental
La gestión ambiental, utiliza varios términos del lenguaje común. Al
contrario de lo que ocurre en las diversas esferas de la ciencia, palabras
tales como impacto, evaluación e incluso la palabra ambiente o el término
medio ambiente no fueron acuñadas a propósito para expresar algún
concepto preciso, sino que fueron tomadas de lo vernáculo. Por esta razón
es preciso definir con la mayor claridad posible, lo que se entiende por
expresiones tales como “impacto ambiental”, entre otras. En esta sección se
presentarán algunas definiciones de los términos “contaminación”, “impacto
ambiental” y “evaluación del impacto ambiental”. Contaminación, se entiende,
frecuentemente como la liberación, en las aguas, aire o suelo, de toda y
cualquier forma de materia o energía, con intensidad, en cantidad, en
concentración, o con características tales que puedan causar daños a la
biota, incluyendo los seres humanos.
Aunque se encuentren muchas variaciones de esa definición,
acostumbran coincidir en dos aspectos: (i) la contaminación es una situación
de carácter negativo, que provoca daños. (ii) la contaminación es causada
por la presencia o liberación de formas de materia o energía. Por lo tanto, se
la puede representar en unidades físicas mensurables; en consecuencia, se
pueden establecer límites o patrones. Impacto ambiental acostumbra tener
una definición más amplia, tal como: “Cualquier alteración al medio ambiente,
en uno o más de sus componentes, provocada por una acción humana
“(Moreira,1992); “Alteración de la calidad ambiental que resulta de la
modificación de los procesos naturales o sociales provocada por la acción
36
humana” (Sánchez,1999); “El cambio en un parámetro ambiental, en un
determinado período y en una determinada área, que resulta de una
actividad dada, comparado con la situación que ocurriría si esa actividad no
hubiera sido iniciada” (Wathern,1988).
La definición propuesta por Wathern, tiene la característica interesante
de introducir la dimensión dinámica de los procesos del medio ambiente
como base para comprensión de las alteraciones ambientales. Un ejemplo
de la aplicación de este concepto, podría ser dado mediante la siguiente
situación: supongamos una determinada área ocupada por una formación
vegetal que ha sido, en el pasado, alterada por la acción del hombre a través
del corte selectivo de especies arbóreas. El estado actual de la vegetación
en esta área se puede describir con ayuda de diferentes indicadores, por
ejemplo, la biomasa por hectárea, la densidad de individuos arbóreos con
diámetro por encima de un determinado valor o algún índice de diversidad. Si
la vegetación fue degradada por acción antrópica en el pasado pero no sufre
hoy presiones de ese tipo, probablemente estará en proceso de regeneración
natural, o sea, tenderá, dentro de cierto período, a volver a una situación
próxima a la original o de clímax. Sin embargo, la descripción de la situación
actual del área, a través del uso de algún indicador, puede sugerir que esta
tendrá poca importancia ecológica por abrigar pocos individuos arbóreos de
gran tamaño, por ejemplo. De cualquier forma, con el pasar del tiempo, el
área deberá estar en mejores condiciones, conteniendo árboles mayores y
de mayor diversidad. De acuerdo con el concepto de Wathern, si la obra va a
derribar la vegetación actual, su impacto debería ser evaluado sin comparar
la posible situación futura (área sin vegetación), con la actual, sino
comparando a dos situaciones hipotéticas futuras: aquella sin la presencia de
la obra propuesta con la situación que será consecuencia de su implantación.
No obstante, es muchas veces difícil en la práctica, utilizar ese concepto, la
37
definición de Wathern tiene la gran virtud de llamar la atención sobre el
carácter dinámico de los procesos ambientales.
Gestión estratégica
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego
"strategeia", que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían
sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades.
Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual
manera la estrategia de un ejército también podría definirse como el patrón
de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales
no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en
tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos
componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones
conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Definición y Concepto de Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y
aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de
recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que
la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El
concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
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En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su
misión". En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo
(conocido como planeación estratégica o administración estratégica),
racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la
estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrón de respuestas de
la organización a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta
definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente
eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta
visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno
sólo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca
del concepto de estrategia.
K. I. Hatten (1987). Strategic Management. Analysis and Action.
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica. (p.49)
F. David, (1994). La gerencia estratégica, es una estrategia que tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
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fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada. (p.73)
C. H. Besseyre. (1996) “La estrategia se percibe, ante todo, como un
proceso de elección de la Empresa; orientador de la evolución de la empresa
durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente estructurado
que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboración y la
aplicación”. (p.58)
Theodore A. Smith. (1997) La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente. (p. 63)
Chandler J. (1993) “La estrategia es determinar los objetivos y las metas
fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y
asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas”. (p.26)
Stephenhamill Wheeler, Davis. (1993) “La estrategia puede ser defina
con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una
organización y ejecutar así su misión”. (p.45)
Kenneth, Andrew. (1997) La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de
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selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
G. A. Steiner (1991). Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa. (p.84)
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas
definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen
similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones
generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y
con su entorno.
La dirección de los recursos hacia fines específicos.
Una activa posición operacional con carácter proactivo.
La definición de términos o plazos temporales.
¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de
toma de decisiones?
¿Qué clase de patrones de departamentos son los apropiados?
¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
¿Cómo diseñar puestos Staff?
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Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de
papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos
humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:
Relaciones Laborales
Compensación
Selección
Contratación
Capacitación
Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento
de puestos.
Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean
independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos
importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía, su
cercanía de al publico y su susceptibilidad de regulación por parte de las
agencias gubernamentales.
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
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¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones
(Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su
mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos
y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios.
A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las
actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de
tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios.
Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del
negocio dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo
particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
43
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha
unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de
unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas
unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un sólo negocio recurren a la formulación de
estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la
posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace
necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la
administración de los intereses y operaciones de un negocio particular.
Este trata con preguntas tales como:
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área
funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de
la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia
para la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se
sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Figura 1.1. Tres niveles de la estrategia
Fuente: Administración. James Stones (1993). Primera parte. Quinta Edición. p. 209.
44
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como
mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada
uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará
en la relación de las estrategias a niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias
organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos.
Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a
corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores
participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que
comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan
más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de
reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar
las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
4. Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica
Surgimiento de la Dirección Estratégica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
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administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito
organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los
cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en
parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha
conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones
administrativas y a un ciclo de vida más corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de
las organizaciones comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque
de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el
de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para
la formación de políticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la
implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que
un área funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un
grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse
de manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o
cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa
aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto requiere
procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el
46
enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en
los años 50 y principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque
de "estrategia inicial", definiéndola como la determinación de las metas y
objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y
la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos
como en los objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario
principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave que
podía o no necesitar una reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente
en que resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un
negocio y su entorno era más o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por
diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en
lugar de una formula fija (las políticas). En la década de 1965-1975 el termino
"Estrategia" vino a remplazar el termino "Políticas" en las escuelas de
negocio de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenia la
dirección, sufrió muchos cambios:
47
Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del
crecimiento. Provocado por la saturación de la demanda en los mercados
y el desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas empresas
desplazaran a los competidores tradicionales
Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las
comunicaciones, y la mayor calificación directiva seducían los ciclos de
vida de la demanda y la tecnología.
La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de
una etapa a la siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito
en el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores
introducidas en la planificación estratégica.
Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de
actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación
estratégica no estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas,
los rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento
en tamaño y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el
paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar forma. Las
Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de
administración estratégica, basado en el principio de que el diseño general
de una organización, puede ser descrito únicamente, si el logro de los
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objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la
administración estratégica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la
administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos "políticos" y las relaciones individuales
internas de la organización que pueden forzar la revisión de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una
retroalimentación en cuanto a su progreso.
Importancia de la dirección estratégica
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad
gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al
tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan
una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la
estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito
del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos
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futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un
probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es
lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la
administración futura de la empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que
deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis
sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias
que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más
que analíticos (Basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo
administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.
50
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso
completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la
formulación por una parte de y la implementación y control por otra. La fase
de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el
planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el
comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de
la conjugación de tres elementos:
Las aspiraciones de la alta dirección.
Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.
Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta
de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia. La
segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica
de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de
su validez, consta de tres grandes partes. Para posibilitar la puesta en
práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción
diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y
presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a
emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La
planeación, aquí es considerada como simple elaboración de planes que
permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una
de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Dirección
Estratégica. El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el
desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la
información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas
entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
51
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los
resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en la
dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los
planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica. Si
bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de
implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la
correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y
la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar
e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de
información por los que debe fluir la información. Además, son los miembros
de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por
lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá
también sobre el éxito de la estrategia. La existencia de un sistema de
información y de comunicación que permita responder por una parte a las
necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos
planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y
organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura
organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional,
constituyen la superestructura de la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de
las siguientes definiciones.
Menguzzate y Renau (1991). La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal. (p.104)
52
Bartoli, A y P. Hermel (1989) “La dirección estratégica es también un
intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la
estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de
preparación y asignación de recursos”. (p.85)
La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso
que permite proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el
hombre ha mostrado preocupación en saber por anticipado aquello que
deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera
esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de
buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado. Planear es
sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual
se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y
tecnológicos. No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio
de sentido común, a través se pretende entender en primer término los
aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla,
diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de
prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.
El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar
en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican
el uso de recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan
que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad,
53
en su efecto, tan efímero, sólo nos permitiría conocer momentáneamente el
camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a
partir de las siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo. (1989) La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (p.76)
Manso, Francisco. (1994) “La planeación estratégica es el proceso de
negociación entre varias decisiones que presentan conflictos de objetivos”.
(p.68)
Menguzzato y Renau. (1991) La planeación estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa. (p.88)
Mintzberg y Waters (1985) La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. (p.77)
54
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede
apreciar varios aspectos en común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas
organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
Características de la Planeación Estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da
respuesta a preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de
planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características
de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene
55
la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.
Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la
aceptación en niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones
de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de
constante cambio.
Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades
de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización
objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de
planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos
antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las
oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce
sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre
sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de
procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de
cada uno de ellos separadamente.
56
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca
un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en
estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra
a hablar de gerencia o gestión estratégica.
Gestión estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la
organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino
adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa,
en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación,
garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o
desvíe. Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance
para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro
conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción
flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en
la planeación para loa determinación del mejor curso de acción entre
alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo
57
el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
Modelos de planeación estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados
para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por
varios autores.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
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14. Motivar a las personas.
Según, Marwin Bower
Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
Para Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Modelo para el diseño de la estrategia.
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción.
Según, José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo de planeación estratégica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales
son los puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
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5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
Según, Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
Para, Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
Según, Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.
Modelo del diseño de la estrategia
1. Determinación de la misión.
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2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
Para Jorga A. Ruso León.
Modelo de planeación estratégica
1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa).
2. Revisión de la misión.
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
a) Innovación de productos.
b) Penetración de Mercado.
c) Desarrollo de productos.
d) Desarrollo de Mercados.
e) Diversificación.
f) Resegmentación.
g) Diferenciación
h) Refuerzo.
5. Formulación y estrategias.
6. Programa y apoyos tácticos.
7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.
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Para Jorge Enrique Venegas.
Etapas del proceso de planeación estratégica
1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición
del plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.
Impacto ambiental
El concepto de impacto ambiental, comparándolo con el de
contaminación: impacto ambiental es, sustancialmente diferente a
contaminación; contaminación tiene solamente una connotación negativa, en
cuanto impacto ambiental puede ser benéfico o adverso; contaminación
refiere a materia o energía, o sea, a unidades físicas que pueden ser
medidas y para las cuales se pueden establecerse patrones (niveles
admisibles de emisión o de concentración o intensidad); embalses son
ejemplos de obras que causan un significativo impacto ambiental sin que su
funcionamiento esté asociado a la emisión significativa de contaminantes; la
contaminación es una de las causas del impacto ambiental, pero los
impactos se pueden ocasionar por otras acciones, además del acto de
contaminar; toda contaminación (o sea, emisión de materia o energía más
allá de la capacidad asimilativa del medio) causa impacto ambiental, pero, no
todo impacto ambiental tiene como su causa la contaminación.
62
Se puede, también, plantear que el impacto ambiental puede ser
causado por una acción que implique la supresión de un elemento del
ambiente, ejemplos: la supresión de componentes del ecosistema, como la
vegetación; la destrucción completa de hábitats (por ejemplo, relleno de un
manglar); la destrucción de componentes físicos del paisaje (por ejemplo,
excavaciones); la supresión de elementos significativo del ambiente
construido; la supresión de referencias físicas de la memoria (por ejemplo,
lugares sagrados como los cementerios, lugares de encuentro de los
miembros de una comunidad). La inserción de un elemento en el ambiente,
ejemplos: - introducción de una especie exótica; introducción de
componentes construidos (por ejemplo, embalses, áreas urbanizadas).
Sobrecarga (introducción de factores de “estrés” más allá de la capacidad de
soporte del medio, lo que genera desequilibrio), ejemplos: todos los
contaminantes; introducción de una especie exótica (por ejemplo, conejos en
Australia); reducción del hábitat o de la disponibilidad de recursos para una
especie dada (por ejemplo, el impacto de los elefantes en el África actual).
En relación a la evaluación de impacto ambiental, se encuentran
diferentes definiciones en la literatura. Algunos ejemplos son los siguientes:
Actividad dirigida a identificar, prever, interpretar y comunicar
informaciones sobre las consecuencias de una determinada acción sobre la
salud y el bienestar humanos (acción: “cualquier proyecto de ingeniería,
propuesta legislativa, política, programa o procedimiento operacional”)
(Munn, 1975).
Procedimiento para alentar a las personas encargadas de la toma de decisiones, a tener en cuenta los posibles efectos de los proyectos de inversión sobre la calidad ambiental y la productividad de los recursos naturales, e instrumento para la
63
recolección y la organización de los datos que los planificadores necesitan para lograr que los proyectos se hagan compatibles con los principios del desarrollo sustentable (Horberry, 1984. P.96).
Instrumento de política ambiental, formado por antes de ser tomen
decisiones importantes” (IAIA, 1996). “evaluación del impacto,
simplemente definida, es el proceso de identificar las consecuencias
futuras de una acción presente o propuesta” (definición adoptada por la
International Association for Impact Assessment, IAIA).
Es conveniente conocer la relación entre la terminología americana, muy
usada en la literatura internacional, y aquella adoptada en muchos países
latinoamericanos: en inglés la sigla EIA (Environmental Impact Assessment)
equivale a EIA (Evaluación de Impacto Ambiental); en inglés la sigla EIS,
(Environmental Impact Statement) equivale a EIA, Estudio de Impacto
Ambiental.
En la literatura técnica, también se encuentra EIA como Environmental
Impact Analysis y EIR (Environmental Impact Report), como sinónimo de EIS.
Con la evolución de paradigmas, la mayoría de las empresas reformuló
su enfoque con relación al medio ambiente en respuesta a estas
transformaciones, que se manifiestan a través de las presiones ejercidas por
los diversos segmentos de la sociedad con los cuales las empresas
mantienen relación. Los elementos de presión varían de acuerdo con los
grados de desarrollo del país donde la empresa está instalada, pues este es
el factor fundamental que determina la acción de la sociedad civil organizada,
una de las principales fuentes de presión. Este segmento actúa algunas
veces como consumidor que conoce las diferencias entre los productos que
están disponibles, con relación a sus impactos ambientales; otras veces
64
actúa como población directa o indirectamente afectada por algún tipo de
problema ambiental.
Al ser establecido el canal de presión, las autoridades del gobierno
deberán reaccionar en el sentido de reglamentar la acción contaminadora a
través de leyes, reglamentos u otros mecanismos inductores de medidas
preventivas o correctivas, pero que resulten en la reducción de la
degradación ambiental. La intensidad de las presiones es menor en países
menos desarrollados, donde la sociedad todavía no alcanzó un nivel de
participación efectivo y/o donde el gobierno no tiene políticas específicas, o
todavía no dispone del aparato exigido para la implementación de esta
política, en caso que ella exista. En estos casos, cuando se trata de países
exportadores, la presión podrá ocurrir a partir de importadores de países
desarrollados o de empresas competidoras que actúan bajo condiciones más
rígidas de funcionamiento. A pesar de esto, persisten los casos en los que la
relación entre empresa y medio ambiente todavía es un asunto ignorado, o
no es bienvenido pues la protección ambiental todavía es entendida
solamente como costos adicionales que perjudican la competitividad y el
crecimiento de la empresa. Estos todavía coexisten y, en algunos casos
compiten con empresas que consiguen incluir el medio ambiente y su
protección, con reducción de costos presentes y prevención con relación a
importantes gastos en el futuro, relativos a la mitigación o corrección de
daños acumulados.
Cada vez se torna más difícil ignorar el tema, debido a la creciente
cantidad de medidas legales restrictivas, tanto internas en los países, como
aquellas medidas referentes a normas y tratados internacionales que regulan
el comercio exterior, buscando restringir la comercialización de productos
contaminados o provenientes de países que perjudican el medio ambiente.
65
Consecuentemente, es creciente la exigencia de desarrollar una nueva
relación con los evaluados en una investigación que incluyó las dieciséis
mayores empresas de las ramas de la minería, manufactura, tecnología y
servicios, con actuación en Canadá, Dinamarca, Francia, antigua Alemania
Occidental y Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO, 1995). Los dos
principales motivos que condicionan los cambios de actitudes de esas
empresas con relación al medio ambiente fueron: la legislación y la mejora
tecnológica. Estos fueron seguidos por las presiones de las organizaciones
no gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos negocios, sistema de
control de calidad, orientación de la matriz y accidentes.
A pesar del papel desempeñado por todos los factores que en las
investigaciones se tornan explícitos, el comportamiento ambientalmente sano
de las empresas todavía no es una regla seguida por todos, aún cuando se
trata de empresas que actúan en los países desarrollados. Empresas de la
Comunidad Europea asumen que la responsabilidad ambiental solamente
formará parte de sus estrategias gerenciales si fuera comprobada su
viabilidad técnico-económica y de mercadotecnia (MAIMOM, 1992).
Se confirma lo que ya había sido identificado como el principal factor
determinante, aunque pocas veces mencionado. Costos y mercado, que
determinarán los lucros, son los factores realmente determinantes de
cambios en el comportamiento de las empresas. Tal observación es
coherente con los resultados de las investigaciones mencionadas, si la
fuerza de la opinión pública no sea suficiente para alterar la situación de los
productos en el mercado.
66
Indicadores de gestión.
Ahora bien, se hace necesario incorporar un concepto básico de la
gestión ambiental. Estos son los indicadores de gestión, los cuales se
definen como un parámetro medible del medio natural que nos informa del
estado de dicho medio o de aspectos relacionados con él.
Desde hace varias décadas, los indicadores ambientales se han
convertido en uno de los instrumentos más utilizados por todos aquellos que
trabajan en temas de medio ambiente, como forma de sintetizar y analizar la
enorme cantidad de información medioambiental que actualmente existe
procedente de muy diversas fuentes, y como herramienta de gestión más
importante para el control medioambiental.
Son muy numerosas y variadas las listas de indicadores ambientales
propuestas por diferentes organismos y organizaciones a nivel nacional e
internacional con diferentes criterios, objetivos y sistemas de clasificación, lo
cual ha generado una cierta confusión sobre este tema. De igual forma, son
múltiples las definiciones de indicador ambiental que se encuentran en la
bibliografía. Partiendo de la base de la definición de indicador como “aquello
que indica algo” y como indicio “todo fenómeno que permite conocer la
existencia de otro no percibido” (diccionario de la Lengua Española) llegamos
a la definición de indicador que propone el Ministerio de Medio Ambiente
(1996):
Una variable que ha sido socialmente dotada de un significado añadido al derivado de su propia configuración científica, con el fin de reflejar de forma sintética una preocupación social con respecto al medio ambiente e insertarla coherentemente en el proceso de toma de decisiones.
67
Por otra parte, MacGillivray y Zadek establecían en 1995 una definición
de indicador en la que ya hablaban de sus funciones y ventajas: “Algo que
ayuda a comprender dónde nos situamos en un momento dado y su
evaluación permite saber hacia dónde nos dirigimos. Esto nos ayuda a
prevenir, anticipar y solucionar problemas, al aportarnos información sobre
determinados fenómenos” (p.66)
Partiendo de estas definiciones, podemos considerar un indicador
ambiental como cualquier parámetro medible del medio natural que nos
informe del estado de dicho medio o de aspectos relacionados con él. Pero
también numerosas publicaciones hacen referencia a un indicador ambiental
como cualquier aspecto económico, social, político, biológico, etc. Que
informa sobre algún aspecto determinado del medio natural, de la política de
medio ambiente o de aspectos económicos y sociales relacionados.
Bases legales
La legislación ambiental se ha incrementado en forma sustancial en el
ámbito nacional e internacional durante los últimos años. Esto motivado a la
conciencia que la humanidad ha despertado con respecto a su entorno
natural y lo esencial que es para la vida, la conservación de este.
Actualmente existe en Venezuela una cantidad importante de leyes,
reglamento, decretos y otras disposiciones jurídicas que ya sea de forma
directa o indirecta regulan la protección del ambiente, establecen derechos y
obligaciones de los distintos sectores de la sociedad. Venezuela se rige
tanto por las normas legales nacionales como por los convenios
internacionales ratificados por ella, no obstante, las organizaciones que de
manera voluntaria, con base a una gestión integral y responsable, se
68
someten al cumplimiento de normas de estandarización internacional, tal es
caso de las normas ISO, que para el caso en materia ambiental es la serie
ISO 14000, específicamente para la instalación de un sistema de gestión
ambiental y su certificación es la ISO 14.001. Entre las leyes y decretos que
forman estas bases legales se indican:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Año 1.999)
La cual de manera innovadora en nuestro país, consagra en tres
artículos (Arts. 127, 128 y 129)
Artículo 127. Es un derecho y un deber de cada generación
proteger y mantener el ambiente en beneficio de sí misma y del mundo futuro. Toda persona tiene derecho individual y colectivamente a disfrutar de una vida y de un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado. El Estado protegerá el ambiente, la diversidad biológica, los recursos genéticos, los procesos ecológicos, los parques nacionales y monumentos naturales y demás áreas de especial importancia ecológica. El genoma de los seres vivos no podrá ser patentado, y la ley que se refiera a los principios bioéticos regulará la materia. Es una obligación fundamental del Estado, con la activa participación de la sociedad, garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de contaminación, en donde el aire, el agua, los suelos, las costas, el clima, la capa de ozono, las especies vivas, sean especialmente protegidos, de conformidad con la ley. (p.31)
Artículo 128. El Estado desarrollará una política de ordenación
del territorio atendiendo a las realidades ecológicas, geográficas, poblacionales, sociales, culturales, económicas, políticas, de acuerdo con las premisas del desarrollo sustentable, que incluya la información, consulta y participación ciudadana. Una ley orgánica desarrollará los principios y criterios para este ordenamiento. (p.31)
69
Artículo 129. Todas las actividades susceptibles de generar
daños a los ecosistemas deben ser previamente acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio cultural. El Estado impedirá la entrada al país de desechos tóxicos y peligrosos, así como la fabricación y uso de armas nucleares, químicas y biológicas. Una ley especial regulará el uso, manejo, transporte y almacenamiento de las sustancias tóxicas y peligrosas. En los contratos que la República celebre con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, o en los permisos que se otorguen, que afecten los recursos naturales, se considerará incluida aun cuando no estuviera expresa, la obligación de conservar el equilibrio ecológico, de permitir el acceso a la tecnología y la transferencia de la misma en condiciones mutuamente convenidas y de restablecer el ambiente a su estado natural si éste resultara alterado, en los términos que fije la ley dedicados al medio ambiente, su protección y obligaciones de los administrados, entre otras, de realizar previamente antes cualquier actividad susceptible de degradar el ambiente, un estudio de impacto ambiental. (p.31)
Estos tres artículos, establecidos en el Capítulo IX De los Derechos
Ambientales, de la Carta Fundamental venezolana, de manera innovadora y
pudiendo ser comparada con las constituciones nacionales más modernas,
están dirigidos a garantizar y proteger los recursos naturales de nuestro país,
estableciendo los principios, derechos y obligaciones para todos los que
desarrollen o pretendan desarrollar, actividades que vayan en detrimento del
medio ambiente.
Ley Orgánica del Ambiente (Año 2.006)
En esta se establece y desarrolla, entre otros, las actividades
susceptibles de degradar el ambiente, los controles ambientales y sus
fundamentos, los principios rectores en el tema ambiental, consagrados en:
70
Artículo 4: Principios para la gestión del ambiente. La gestión del
ambiente comprende: 1. Corresponsabilidad: Deber del Estado; la sociedad y las
personas de conservar un ambiente sano, seguro y ecológicamente equilibrado.
2. Prevención: Medida que prevalecerá sobre cualquier otro criterio en la gestión del ambiente.
3. Precaución: La falta de certeza científica no podrá alegarse como razón suficiente para no adoptar medidas preventivas y eficaces en las actividades que pudiesen impactar negativamente el ambiente.
5. Participación ciudadana: Es un deber y un derecho de todos los ciudadanos la participación activa y protagónica en la gestión del ambiente.
6. Tutela efectiva: Toda persona tiene derecho a exigir acciones rápidas y efectivas ante la administración y los tribunales de justicia, en defensa de los derechos ambientales.
7. Educación ambiental: La conservación de un ambiente sano, seguro y ecológicamente equilibrado debe ser un valor ciudadano, incorporado en la educación formal y no formal.
8. Limitación a los derechos individuales: los derechos ambientales prevalecen sobre los derechos económicos y sociales, limitándolos en los términos establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y las leyes especiales.
9. Responsabilidad en los daños ambientales: La responsabilidad del daño ambiental es objetiva y su reparación será por cuenta del responsable de la actividad o del infractor.
10. Evaluación de impacto ambiental: Todas las actividades capaces de degradar el ambiente deben ser evaluadas previamente a través de un estudio de impacto ambiental y socio cultural.
11. Daños ambientales: Los daños ocasionados al ambiente se consideran daños al patrimonio público.” (p.5)
Artículo 80: Se consideran actividades capaces de degradar el
ambiente: 1. Las que directa o indirectamente contaminen o deterioren la
atmósfera, agua, fondos marinos, suelo y subsuelo o incidan desfavorablemente sobre las comunidades biológicas, vegetales y animales.
71
2. Las que aceleren los procesos erosivos y/o incentiven la generación de movimientos morfodinámicos, tales como derrumbes, movimientos de tierra, cárcavas, entre otros.
3. Las que produzcan alteraciones nocivas del flujo natural de las aguas.
4. Las que generen sedimentación en los cursos y depósitos de agua.
5. Las que alteren las dinámicas físicas, químicas y biológicas de los cuerpos de agua.
6. Las que afecten los equilibrios de los humedales. 7. Las vinculadas con la generación, almacenamiento,
transporte, disposición temporal o final, tratamiento, importación y exportación de sustancias, materiales y desechos peligrosos, radiactivos y sólidos.
8. Las relacionadas con la introducción y utilización de productos o sustancias no biodegradables.
9. Las que produzcan ruidos, vibraciones y olores molestos o nocivos.
10. Las que contribuyan con la destrucción de la capa de ozono. 12. Las que modifiquen el clima. 13. Las que produzcan radiaciones fonizantes, energía térmica,
energía lumínica o campos electromagnéticos. 14. Las que propendan a la acumulación de residuos y desechos
sólidos. 15. Las que produzcan eutrofización de lagos, lagunas y
embalses. 16. La introducción de especies exóticas. 17. La liberación de organismos vivos modificados genéticamente,
derivados y productos que lo contengan. 18. Las que alteren las tramas tróficas, flujos de materia y energía
de las comunidades animales y vegetales. 19. Las que afecten la sobrevivencia de especies amenazadas,
vulnerables o en peligro de extinción. 20. Las que alteren y generen cambios negativos en los
ecosistemas de especial importancia. 21. Cualesquiera otras que puedan dañar el ambiente o incidir
negativamente sobre las comunidades biológicas, la salud humana y el bienestar colectivo. (p.29)
Los principios y las actividades susceptibles de degradar el ambiente
transcritas, abarcan una serie de conceptos y actividades que son
72
obligatorias considerarlas y cumplirlas por toda persona natural o jurídica que
desarrolle o se dispongan a desarrollar cualquier actividad donde se vea
involucrado un aspecto o potencialmente pueda existir un impacto ambiental.
Ley Penal del Ambiente (Año 1.992)
Artículo 1. Objeto.- La presente Ley tiene por objeto tipificar como
delitos aquellos hechos que violen las disposiciones relativas a la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, y establece las sanciones penales correspondientes. Así mismo, determina las medidas precautelativas, de restitución y de reparación a que haya lugar. (p.1)
Artículo 28. Vertido ilícito.- El que vierta o arroje materiales no
biodegradables, sustancias, agentes biológicos o bioquímicos, efluentes o aguas residuales no tratadas según las disposiciones técnicas dictadas por el Ejecutivo Nacional, objetos o desechos de cualquier naturaleza en los cuerpos de las aguas, sus riberas cauces, cuencas, mantos acuíferos, lagos, lagunas o demás depósitos de agua, incluyendo los sistemas de abastecimiento de aguas, capaces de degradarlas, envenenarlas o contaminarlas, será sancionado con prisión de tres (3) meses a un (1) año y multa de trescientos (300) a mil (1.000) días de salado mínimo. (p.8)
Artículo 29. Alteración térmica.- El que provoque la alteración
térmica de cuerpos de agua por verter en ellos aguas utilizadas para el enfriamiento de maquinarias o plantas industriales, en contravención a las normas técnicas que rigen la materia, será sancionado con prisión de tres (3) meses a un (1) año y multa de trescientos (300) a mil (1.000) días de salario mínimo. (p.8)
Artículo 62. Gestión de desechos tóxicos.- Serán sancionados
con prisión de uno (1) a tres (3) años y multa de mil (1.000) a tres mil (3.000) días de salario mínimo, los que en contravención a las normas técnicas sobre la materia:
73
1. Generen o manejen sustancias clasificadas como tóxicas o peligrosas.
2. Transformen desechos tóxicos o peligrosos que impliquen el traslado de la contaminación o la degradación ambiental a otro medio receptor.
3. Mezclen desechos tóxicos o peligrosos con basura de tipo doméstico o industrial y los boten en vertederos no construidos especialmente para tal fin.
4. Operen, mantengan o descarguen desechos tóxicos o peligrosos en sitios no autorizados.
5. Omitan, en caso de siniestros, las acciones previstas en los planes para el control de emergencias.
6. Exporten desechos tóxicos o peligrosos. (p.15)
Artículo 63. Introducir desechos tóxicos.- “El que introduzca desechos
tóxicos o peligrosos al Territorio Nacional, será sancionado con prisión de
tres (3) a seis (6) años y multa de tres mil (3.000) a seis mil (6.000) días de
salario mínimo”. (p.16)
Esta ley establece las sanciones para los infractores incursos en ilícitos
ambientales, penas que van desde la imposición de multas, restauración o
rehabilitación del medio afectado, hasta penas restrictivas de libertad. Es
necesario acotar que actualmente se encuentra en la Asamblea Nacional,
una Ley Penal del Ambiente próxima a ser sancionada, en la cual las penas
previstas serán más severas.
La Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos (Año 2.004)
Entre su articulado se encuentran los siguientes artículos:
Artículo 27. El uso y manejo de las sustancias o materiales peligrosos deberá llevarse a cabo en las condiciones sanitarias y de seguridad establecidas en la reglamentación técnica, de forma tal que garanticen la prevención y atención a los riesgos que puedan causar a la salud y al ambiente. (p.6)
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Artículo 32. El diseño y ubicación del lugar de almacenamiento de
sustancias o materiales peligrosos deben ser realizados de acuerdo con la naturaleza de los materiales a ser almacenados, conforme a lo establecido en la reglamentación técnica que rige la materia. (p.6)
Este cuerpo legal regula la generación, uso, recolección,
almacenamiento, transporte, tratamiento y disposición final de las sustancias,
materiales y desechos peligrosos, así como cualquier otra operación que los
involucre con el fin de proteger la salud y el ambiente. También forma parte
del objeto regulación, en todo lo relativo a su incidencia y sus efectos en la
salud y en el ambiente, aquellas sustancias y materiales peligrosos y otros
similares, de origen nacional o importado que vayan a ser utilizados con
fines de uso agrícola, industrial, de investigación científica, educación,
producción u otros fines.
Normas sobre Evaluación Ambiental de Actividades Susceptibles de
Degradar el Ambiente. (Decreto 1257, Año 1996).
Articulo 2°.- “La evaluación ambiental se cumplirá como parte del
proceso de toma de decisiones durante la formulación de políticas, planes,
programas y proyectos de desarrollo, a los fines de la incorporación de la
variable ambiental en todas sus etapas”. (p.1)
Establece los procedimientos conforme a los cuales se realizará la
evaluación ambiental de actividades susceptibles de degradar el ambiente.
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Normas para la Clasificación y Control de la Calidad de los Cuerpos de
Agua y Vertidos o Efluentes Líquidos. (Decreto 883. Año 1995).
Artículo 16.- Se prohíbe la descarga, infiltración o inyección en el suelo o en el subsuelo de vertidos líquidos tratados o no, cuyo contenido de sustancias pertenecientes al Grupo I, especificadas en el artículo 9, superen los límites establecidos en el Artículo 10 de este Decreto. (p.23)
Artículo 19.- Se prohíbe:
1. El uso de sistemas de drenaje de aguas pluviales para la disposición de efluentes líquidos.
2. La descarga de desechos sólidos a los cuerpos de agua y a las redes cloacales.
3. La dilución de efluentes con agua limpia para cumplir con los límites establecidos en el presente Decreto. (p.26)
Parágrafo Único.- “Los establecimientos que estén utilizando los
sistemas de drenaje de aguas pluviales deberán adecuarse a los requisitos
señalados en la sección III de este capítulo.” (p.26)
Regula las actividades que, el control de la calidad de los cuerpos de
agua y de los vertidos líquidos, indicando entre otros aspectos, parámetros,
límites y rangos permisibles de sustancias contaminantes para los vertidos,
clasificación de las aguas según la destinación para su uso, estos criterios o
parámetros, son como Oxigeno disuelto (O)D), PH, Color real, Turbiedad,
Fluoruros, Organismos coliformes totales, entre otros establecidos en los
artículos 10 que regula las descargas en cuerpos de agua, el 12 las
descargas en medios marinos y costeros, y el 15, regula las descargas en
redes cloacales. Establece igualmente prohibiciones expresas para
actividades de vertidos a cuerpos de agua.
76
Normas sobre Calidad del Aire y Control de la Contaminación
Atmosférica (Decreto 638. Año 1995).
Artículo 12.- Las chimeneas y ductos de fuentes fijas estarán diseñados de forma que se optimice la dispersión de los contaminantes emitidos, para evitar que a nivel del suelo se sobrepasen los límites de calidad del aire, si se presentan condiciones meteorológicas desfavorables. Asimismo, las chimeneas y ductos de las instalaciones nuevas deberán contar con facilidades para permitir el muestreo y caracterización de las emisiones. (p.11)
Artículo 13.- La caracterización de emisiones provenientes de chimeneas o ductos se llevará a cabo mediante un mínimo de tres (3) corridas en cada punto de captación seleccionado, cuando el estudio se realiza por primera vez, y de un mínimo de dos (2) corridas, en los casos de fuentes estudiadas con anterioridad. En todo caso, las corridas se llevarán a cabo a una producción de la fuente evaluada mayor que el promedio anual. (p.11)
El objeto de esta norma es establecer las Normas para el mejoramiento
de la Calidad del aire y la prevención y control de la contaminación
atmosférica producida por fuentes fijas capaces de generar emisiones
gaseosas y partículas. El artículo 3 establece los límites para el control de la
contaminación atmosférica y garantizar la calidad del aire, en beneficio del
ambiente y la salud de los seres vivos.
Los artículos precedentes, regulan las emisiones hacia la atmósfera
provenientes de fuentes fijas, la frecuencia de las mediciones y los
parámetros permisibles.
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Normas para el control de la recuperación de materiales peligrosos y el
manejo de los desechos peligrosos Decreto 2635 (Año 1998).
Artículo 35.- Ningún desecho peligroso puede permanecer más de cinco (5) años en un almacén o sitio de carácter temporal. Los desechos peligrosos que ofrezcan riesgos de tipo 4 ó 5, no pueden permanecer en condiciones de almacenamiento temporal durante más de un año, sin haber sido tratados o tomado las medidas necesarias de manera que se haya minimizado el riesgo ambiental y peligro a la salud. (p.20)
Regula la recuperación de materiales y el manejo de desechos, cuando
los mismos presenten características, composición o condiciones peligrosas
representando una fuente de riesgo a la salud y al ambiente. Contiene
anexos donde establece la lista de actividades generadores potenciales de
materiales peligrosos recuperables y desechos peligrosos, lista de desechos
peligrosos y materiales peligrosos recuperables provenientes de actividades
no especificas, sustancias peligrosas, su efecto y la cantidad crítica
expresada en (kg), concentraciones máximas permisibles en lixiviados,
incompatibilidad, sus grupos reactivos y la tabla de incompatibilidad.
Política Ambiental de Nalco Venezuela, S.C.A. (Año 2009)
“Nalco Venezuela. S.C.A desarrolla sus operaciones de Manufactura,
Almacenamiento y Distribución de Especialidades Química en Armonía con
el ambiente y asumiendo la Gestión Ambiental como parte integral del
proceso productivo. Para ello se compromete a:
El Desarrollo y entrega de valor a nuestros clientes con soluciones
integrales orientadas con responsabilidad social y en armonía con el
ambiente, apoyándonos en la calidad y excelencia de nuestro personal.
78
La mejora continua y la prevención de la contaminación ambiental.
Cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables a nuestros
procesos y con otros requisitos que la organización suscriba, relacionados
con sus aspectos ambientales.
Implementar tecnología de punta y sistemas ambientales que cumplen
con la legislación y las regulaciones vigentes.
Entrenar a todos los trabajadores para operar con conciencia
ambientalista, con el fin de prevenir la contaminación del Medio Ambiente,
evitando daños en los bienes y proteger el interés público, alineados a la
sustentabilidad del planeta.
Operar nuestra instalación de una manera eficiente en términos de
recursos, para proteger el Medio Ambiente, la comunidad, a los
trabajadores y contratistas.
Implementar acciones preventivas como nuestro punto de partida, para
evitar o minimizar los riesgos en materia ambiental.
Establecer objetivos y metas ambientales de desempeño, que son
periódicamente revisados y modificados para monitorear aspectos
ambientales de nuestra operación.
Rev: 01 Fecha de Edición Original: Octubre 2009.Nam T Kwok Gerente
de Manufactura y Logística LatinAmerica. Gustavo Castillo Gerente de
Planta Nalco Venezuela S.C.A Anaco, Noviembre 2009.”
79
La Política Ambiental es el compromiso declarado y público que hace
una organización a través de la alta gerencia, con el fin de cumplir con los
postulas señalados en la misma. Este es el caso de Nalco Venezuela S.C.A,
quien hizo la declaración de su política ambiental, comprometiéndose a su
cumplimiento.
La Norma ISO 14001-2004.
La norma en el punto 4.5.2. Indica que la organización debe realizar la
evaluación del cumplimiento legal, en coherencia con su compromiso de
cumplimiento, y debe establecer, implementar y mantener uno o varios
procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos
legales aplicables.
Definición de términos básicos
Aspecto Ambiental: Según Antonio Carretero Peña, AENOR, © AENOR
(Asociación Española de Normalización y Certificación), 2007. Lo define
como el elemento de las actividades, productos o servicios de una
organización que puede interactuar con el medio ambiente.
Por tanto, un aspecto ambiental es aquello que una actividad, producto o
servicio genera (en cuanto a emisiones, vertidos, residuos, ruido, consumos,
etc.) que tiene o puede tener incidencia sobre el medio ambiente, entendido
éste como el medio natural receptor de los aspectos ambientales, incluyendo
dentro de este medio los seres vivos que habitan en él.
Biomasa: Se dice de las sustancias orgánicas o depositadas por los
organismos. Definición tomada de “Eco portal.net”
80
Biota: Conjunto de individuos o especies de un área o lugar
determinado. Definición tomada de “Eco portal.net”
Capa De Ozono: Se denomina capa de ozono a aquella porción de la
atmósfera ubicada entre los 15 Km. y 40 Km. de altitud y que contiene una
concentración alta de ozono. Esta fue descubierta a principios de siglo,
situación que dio pie al estudio de sus propiedades.
El ozono es un gas compuesto por tres átomos de oxigeno que sólo
puede existir en ciertas circunstancias específicas en que tanto la
temperatura como la presión sean las adecuadas. (Definición tomada de la
página web de “Definición ABC”)
Contaminación: Liberación de sustancias que de manera directa o
indirecta, que causan efectos adversos sobre el medio ambiente y los seres
vivos. *Existencia en el ambiente de contaminantes o agentes tóxicos o
infecciosos que entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del
hombre, la fauna y la flora; que degradan la calidad del ambiente y en
general, el equilibrio ecológico y los bienes particulares y públicos *Existencia
en el ambiente de contaminantes o agentes tóxicos o infecciosos que
entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del hombre, la fauna y
la flora; que degradan la calidad del ambiente y, en general, el equilibrio
ecológico y los bienes particulares y públicos. (Definición tomada de “Eco
portal.net”)
Ecosistema: Es el conjunto de comunidades (conjunto de especies)
faunísticas y florísticas afines entre sí, o correlacionadas por sus
características estructurales y funcionales y sometidas a la influencia similar
de los factores bióticos y abióticos. *Unidad ecológica en la cual un grupo de
81
organismos interactúa con el ambiente. *Unidad formada por la totalidad de
organismos que ocupan un medio físico concreto (un lago, un valle, un río,
un arrecife de coral, etc.) que se relacionan entre sí y también con el medio.
*Sistema conformado por una o más comunidades básicas con el medio
físico que las rodea en una zona determinada. Presenta una estructura de
funcionamiento y autorregulación, como resultado de las múltiples acciones
recíprocas entre todos sus componentes. *Complejo dinámico de
comunidades de plantas, animales, hongos y microorganismos, y el medio
ambiente no viviente vinculado con él, que hace de él una unidad ecológica.
(Definición tomada de “Eco portal.net”)
Emisión: Es la transferencia o descarga de sustancias contaminantes
del aire desde la fuente a la atmósfera libre. El punto o la superficie donde se
efectúa la descarga se denomina "fuente". Este término se utiliza para
describir la descarga y el caudal de esa descarga. *Acto de depósito en el
ambiente de energía electromagnética, partículas radioactivas y en general,
contaminantes. (Definición tomada de “Eco portal.net”)
Estandarización: La normalización o estandarización es la redacción y
aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de
elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto
en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados
la seguridad de funcionamiento y para trabajar con responsabilidad social.
(Definición tomada de “es.wikipedia.org/wiki/Estandarización”)
Evaluación De Impacto Ambiental: Se llama Evaluación de Impacto
Ambiental (EIA) al procedimiento administrativo que sirve para identificar,
prevenir e interpretar los impactos ambientales que producirá un proyecto en
su entorno en caso de ser ejecutado, todo ello con el fin de que la
82
administración competente pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este
procedimiento jurídico administrativo se inicia con la presentación de la
memoria resumen por parte del promotor, sigue con la realización de
consultas previas a personas e instituciones por parte del órgano ambiental,
continua con la realización del EsIA (Estudio de Impacto Ambiental) a cargo
del promotor y su presentación al órgano sustantivo. Se prolonga en un
proceso de participación pública y se concluye con la emisión de la DIA
(Declaración de Impacto Ambiental) por parte del Órgano Ambiental.
Impacto Ambiental: Se dice que hay impacto ambiental cuando una
acción o actividad produce una alteración, favorable o desfavorable, en el
medio o en alguno de los componentes del medio. Esta acción puede ser un
proyecto de ingeniería, un programa, un plan, una ley o una disposición
administrativa con implicaciones ambientales. Hay que hacer constar que el
término "impacto" no implica negatividad, ya que éstos pueden ser tanto
positivos como negativos. Es la diferencia entre la situación del medio
ambiente futuro modificado, tal y como se manifestaría como consecuencia
de la realización del proyecto, y la situación del medio ambiente futuro tal
como habría evolucionado normalmente sin tal actuación; es decir, lo que se
registra es la alteración neta positiva o negativa tanto en la calidad del medio
ambiente como en la calidad de vida del ser humano, inmediato o de
momento crítico; temporal o permanente; irrecuperable, irreversible,
reversible, mitigable, recuperable o fugaz; directo o indirecto; simple,
acumulativo o sinérgico. (Definición tomada de “Eco portal.net”)
Indicador Ambiental: Variable que señala la presencia o condición de
un fenómeno que no puede medirse directamente. Por ejemplo, para evaluar
el estado de calidad del aire puede observarse la presencia de determinados
líquenes o en relación con la calidad de vida puede utilizarse el índice de
83
población servida por redes de agua potable o medios de transporte.
(Definición tomada de “Eco portal.net”)
ISO: Organización Internacional para la Normalización (ISO), es la
entidad responsable para la normalización a escala mundial con una
agrupación hasta la fecha de 91 países. ISO está formado por distintos
comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización
para cada área de especialidad. El propósito de ISO es promover el
desarrollo de la normalización para fomentar a nivel internacional el
intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en
actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado
del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma final como normas
internacionales. (Definición tomada de “elergonomista.com”)
Medio Ambiente: Es el entorno en el cual opera una entidad gestionada,
incluyendo tanto los elementos inanimados como los seres humanos y otros
sistemas bióticos. *Entorno en el cual opera una organización, el que incluye
el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres
humanos, y su interrelación. En este contexto, el medio ambiente se extiende
desde el interior de una organización hasta el sistema global. (Definición
tomada de “Eco portal.net”)
Política Ambiental: Las metas y principios de acción generales de una
compañía con relación al medio ambiente, de los cuales se pueden derivar
los objetivos ambientales. *Conjunto de medidas que posee un mínimo de
coherencia entre sí, tendiente a lograr el ordenamiento ambiental.
*Documento público que contiene las intenciones y los principios de acción
de la organización respecto de sus impactos ambientales, y que da origen a
sus objetivos y metas ambientales. *Declaración por la organización de sus
84
intenciones y principios en relación con su desempeño ambiental global, que
provee un sistema para la acción y para enunciar sus objetivos y metas
ambientales. (Definición tomada de “Eco portal.net”)
Vertido: Es el efluente residual evacuado fuera de las instalaciones de
los establecimientos industriales y/o especiales, con destino directo o
indirecto a colectoras, cloacas máximas, conductos pluviales, cursos de agua
y el suelo, ya sea mediante evacuación o depósito. (Definición tomada de
“Eco portal.net”)
Definición y operacionalización de la variable
Es un proceso que se inicia con la definición de las variables en función
de factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores. El
proceso obliga a realizar una definición conceptual de la variables para
romper el concepto difuso que ella engloba y así darle sentido concreto
dentro de la investigación, luego en función de ello se procese a realizar la
definición operacional de la misma para identificar los indicadores que
permitirán realizar su medición de forma empírica y cuantitativa, al igual que
cualitativamente llegado el caso.
Es necesario acotar que una vez que se realiza la operacionalización de
las variables, su intervalo de medición y sus indicadores debe estar ubicado
dentro de una escala bien definida, o mejor dicho dentro de un intervalo de
observación estricto. Además, la definición exacta de cada variable
involucrada en el estudio permite el aumento de la calidad de los resultados
obtenidos y mejora la robustez del diseño de investigación que se aplica.
85
En el trabajo realizado por Manuel Baquero Nova,
denominado “Orientaciones para el Diseño, Desarrollo
y Presentación de Trabajos de Investigación”, disponible en la
dirección web http://www.scribd.com/doc/6918897/Orientaciones-al-
Trabajo-de- Investigación, donde cita a M. Balestrini, “De las variables se
desprende un proceso de abstracción denominado “OPERACIONALIZACIÓN
DE VARIABLES”, a partir del cual se determinaran los parámetros de
medición a través de los cuales se establecerá la relación de variables
enunciadas por las hipótesis; para lo cual es necesario tener en cuenta: Para
operacionalizar variables es necesario primero definirla conceptualmente,
luego operacionalmente y por último encontrar los indicadores. La definición
conceptual no es otra cosa que la descripción de la misma (qué es? a qué
hace referencia?).
La definición operación al se refiere a la identificación de las dimensiones
o categorías de análisis. Los indicadores son los señaladores de las
dimensiones o categorías de análisis.
Categorías: Se pueden definir como tópicos, expresiones o
proposiciones del problema de investigación, derivadas de la pregunta de
investigación. Las categorías constituyen la base para el desarrollo de las
siguientes fases (recolección, organización, análisis, conceptualización e
interpretación de los datos) en la investigación cualitativa.
De las categorías se deriva un proceso denominado categorización
inductiva, el cual se inicia definiendo las unidades de análisis a partir de las
cuales se descompone la información. Las categorías emergen de la
información con base en el examen de los patrones y recurrencias presentes
en ella.
86
En resumen, la etapa de categorización descriptiva (inductiva) consiste
principalmente en fraccionar la información en subconjuntos de información
ordenados a través de tópicos, expresiones, conceptos o proposiciones que
reflejen una visión totalizante del objeto de estudio.
Se define y explica claramente la operacionalización de variables, a partir
de las cuales se determinaran los parámetros de medición, sus
características y categorías.
Cuadro Nº 1. Operacionalización de Variables
OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIÓN INDICADOR TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS ITEM
1. Describir el proceso de gestión ambiental de la empresa Nalco Venezuela SCA.
Proceso de gestión ambiental
“Proceso técnico-administrativo, financiero y político, por medio del cual las autoridades encargadas organizan un conjunto de recursos de diversa índole, que tienen como finalidad la protección, manejo, y preservación del ambiente y de los recursos naturales.
Estructura del proceso
-Componentes del proceso de gestión
Entrevista no estructurada/ Guía de pautas
1,2
2. Determinar las oportunidades de mejora presentes en el sistema de gestión ambiental Nalco Venezuela SCA.
Oportunidades de Mejora
“Son aquellas acciones destinadas a la mejora continua del sistema, teniendo en consideración probabilidad de aumento de la satisfacción tanto de los clientes como de otras partes interesadas.”
-Diagnostico Interno
-Herramienta de control -Conocimiento de la normativa por parte del personal
Entrevista/ Guía de pautas
3,4
3. Identificar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral correspondientes al control de la gestión ambiental.
Cuadro de
Mando
Integral
“Metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño del negocio.”
Perspectivas
Financiera Clientes Procesos Desarrollo
Revisión documental y Entrevista no estructurada.
87
88
Cuadro Nº 1. Operacionalización de Variables (Continuación)
OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIÓN INDICADOR TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS ITEM
4. Determinar los criterios de evaluación de los indicadores de gestión ambiental.
Indicador de
gestión
Es la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de
toda una organización o una de sus
partes, cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Criterio de valoración del indicador
Rangos de valoración
Revisión documental
,,
5. Diseñar una matriz de gestión ambiental para Nalco Venezuela SCA
Matriz de
Gestión
Una matriz de gestión, es un conjunto de elementos o información recopilada y congregada en esta, con el fin de identificar, asignar valores, evaluar o visualizar datos.
Elementos
-Aspectos -Impactos Ambientales
Entrevista/
Guía de pautas
5,6
88
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El Tipo de Investigación a utilizar en el estudio propuesto será
Descriptivo, ya que se hará la identificación y/o especificación de hechos o
situaciones presentes en cuanto a los aspectos e impactos ambientales de
Nalco Venezuela S.C.A y la legislación venezolana actual. Así mismo, se
determinará el conocimiento y la observancia de dicha normativa por parte
de las contratistas que prestan servicios en la empresa en estudio. Méndez,
C. (2006) define: “La Investigación Descriptiva identifica características del
universo, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos,
descubre y comprueba asociación entre variables”. (p. 89).
Diseño de Investigación
El Diseño que se empleará en la Investigación será de campo en
modalidad de Proyecto Factible, pues el estudio de la problemática del
cumplimiento de la normativa ambiental se abordará mediante la revisión de
informes de auditorías realizadas a empresas contratistas que ejecutan
proyectos para Nalco Venezuela S.C.A. Para diseñar una matriz de
indicadores de gestión que permita evaluar y controlar la gestión ambiental
en la empresa referida. Arias, F. (2005) define: “El Diseño de Campo consiste
en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos sin manipular o controlar alguna variable”. (p. 48). Los datos
requeridos en la investigación se obtendrán directamente en el lugar donde
se desarrolla la gestión ambiental y el departamento de producción.
90
Proyecto Factible
El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales (2001), explica que el proyecto factible:
Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o de un diseño que incluya ambas modalidades. (p.7).
En atención a esta definición se deduce que el trabajo a realizar
consistirá en un proyecto factible, ya que se presentara una propuesta de
control de la gerencia ambiental representada en una matriz de indicadores
de gestión.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Para la obtención de la información requerida en el estudio se utilizarán
como Técnicas de recolección de datos: la revisión documental y la
entrevista no estructurada. Arias (op.cit): “Las Técnicas de Investigación son
las distintas formas o maneras de obtener la información”. (Pág. 47)
Entrevista no estructurada:
Esta técnica se empleará en la obtención de información de parte del
personal de SIAHO sobre las auditorias de actitud y desempeño realizadas a
las empresas contratistas y también se entrevistará a supervisores de las
referidas contratistas. Ander-Egg, E. (1982). Enfatiza: “La entrevista no
91
estructurada, son preguntas abiertas que se responden dentro de una
conversación, la persona interrogada da una respuesta exhaustiva, con sus
propios términos dentro de un cuadro de referencias a la cuestión que se le
ha formulado”. (Pág. 429). El instrumento a utilizar en esta técnica será la
guía de pautas de entrevista.
Revisión Documental:
Montaña Marta (www.martaglezm.blogspot.com 2008) señala que la
revisión documental: ”Es el proceso mediante el cual un investigador
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas fuentes,
acerca de un tema particular (su pregunta de investigación), con el propósito
de llegar al conocimiento y comprensión más profundos del mismo”.(s/p). La
Revisión de las Fuentes Bibliográficas, permitirá la recolección de
información que servirá de soporte para el diseño de los procedimientos de
reclutamiento y selección de personal, se utilizarán las fichas de contenido
para guardar los datos recopilados.
Técnicas de Análisis de Datos:
Los resultados obtenidos se analizaran a través de técnicas de análisis
cualitativo y cuantitativo. Arias F. (2003) señala que las técnicas de análisis:
“…Son aquellas donde se describen las distintas operaciones para procesar
los datos mediante técnicas lógicas o estadísticas...”. (p.172)
Análisis Cualitativo:
El análisis cualitativo se realizará a través de técnicas lógicas como la
deducción y la síntesis de contenido, con el objetivo de concluir los
92
resultados de las respuestas con respecto al objeto de estudio y se
analizarán de forma tal que se podrá dar respuesta a las preguntas
planteadas en los objetivos de la investigación.
Validez y Confiabilidad:
El instrumento de recolección de datos, es decir la guía de pautas de
entrevista fue sometido para su validación por un comité de expertos, a
quienes se les entrego un ejemplar de la guía, la operacionalización de
variables y los objetivos de la investigación. Una vez cotejados los
instrumentos y revisada su pertinencia aprobaron el instrumento para su
aplicación. (Ver Anexo 1)
La entrevista se realizara a la coordinadora de Seguridad, Higiene y
Ambiente (SHE), al coordinador de producción y a trabajadores de la misma
área.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Descripción del proceso de gestión ambiental de la empresa Nalco
Venezuela S.C.A.
La empresa Nalco Venezuela S.C.A, se dedica a la manufactura de una
gran variedad de productos químicos para cubrir la gran demanda de
servicios para el tratamiento de crudo, gas, agua para las industrias
papeleras, petroleras, petroquímicas, generación de energía, minera, entre
otras.
Como Industria Química de larga y prestigiosa trayectoria, se preocupa
por garantizar la implementación, mantenimiento de mejora de sus procesos
a fin de garantizar la sustentabilidad del negocio, lo cual se traduce en
beneficios para los empleados, la comunidad y el medio ambiente.
La Gestión Ambiental de Nalco, presenta la siguiente estructura
documental:
PLANIFICACION:
Compromiso de la Alta Dirección:
Política Ambiental:
“Nalco Venezuela. S.C.A desarrolla sus operaciones de Manufactura,
Almacenamiento y Distribución de Especialidades Química en Armonía con
94
el ambiente y asumiendo la Gestión Ambiental como parte integral del
proceso productivo. Para ello se compromete a: -El Desarrollo y entrega de
valor a nuestros clientes con soluciones integrales orientadas con
responsabilidad social y en armonía con el ambiente, apoyándonos en la
calidad y excelencia de nuestro personal.
- La mejora continua y la prevención de la contaminación ambiental.
- Cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables a nuestros
procesos y con otros requisitos que la organización suscriba, relacionados
con sus aspectos ambientales.
- Implementar tecnología de punta y sistemas ambientales que cumplen
con la legislación y las regulaciones vigentes.
- Entrenar a todos los trabajadores para operar con conciencia
ambientalista, con el fin de prevenir la contaminación del Medio Ambiente,
evitando daños en los bienes y proteger el interés público, alineados a la
sustentabilidad del planeta.
- Operar nuestra instalación de una manera eficiente en términos de
recursos, para proteger el Medio Ambiente, la comunidad, a los
trabajadores y contratistas.
- Implementar acciones preventivas como nuestro punto de partida, para
evitar o minimizar los riesgos en materia ambiental.
95
- Establecer objetivos y metas ambientales de desempeño, que son
periódicamente revisados y modificados para monitorear aspectos
ambientales de nuestra operación.
Establecimiento, Implementación y Mantenimiento de un Sistema de
Gestión Ambiental.
Basado en:
- Lineamientos Corporativos
- Identificación de los Aspectos Ambientales Significativos
- Leyes y Normativas Ambientales Aplicables (Requisitos Ambientales
Aplicables)
- Intereses de las Partes Interesadas: Socios, Comunidades aledañas,
empleados
Establecimiento de:
- Objetivos y Metas
Implementación de Programas Ambientales para Garantizar
mecanismos para el cumplimiento de objetivos y metas establecidos
IMPLEMENTACION Y OPERACION:
- Recursos Humanos (Descripciones de Cargo: Responsabilidades- Plan
de Formación: Personal Formado, Competente y Consciente.
96
- Recursos Financieros
- Recursos tecnológicos
La Organización implementa los siguientes mecanismos para garantizar
Comunicación interna, externa y asegurar la eficacia de la planificación,
operación y control de los procesos relacionados con los aspectos
ambientales significativos:
Programa de Comunicación: Días de Seguridad, Higiene y Ambiente con
los trabajadores y la Comunidad/ Boletines informativos de Gestión
Ambiental/ Reuniones mensuales de gestión ambiental/Trípticos sobre temas
ambientales/Encuestas para recopilar información de las partes interesadas
sobre la gestión ambiental.
Documentación que soporten la Gestión Ambiental (Controlados,
actualizados, identificados, legibles, recuperables y disponibles para todo el
personal,)
La Documentación abarca:
1. Políticas, Objetivos y Metas (Planificación)
2. Manual del Sistema de Gestión Ambiental
3. Procedimientos para : Control de Documentos, Control de Registros,
Auditoría Interna, Revisión por la Dirección, Comunicación Interna y
Externa Toma de Consciencia
97
Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales, El Control de
Operacional de diferentes situaciones/criterios operacionales, La
identificación de situaciones potenciales de emergencia y accidentes
potenciales, Preparación y respuesta ante emergencias, No Conformidades,
acciones correctivas y acciones preventivas.
VERIFICACION:
Para realizar el seguimiento y medición en forma regular de las
características de las operaciones que pueden tener impacto significativo en
el medio ambiente, se llevan a cabo revisiones del desempeño de los
controles operacionales que fueron declarados en la Matriz de Aspectos e
Impactos Ambientales, así como, de los objetivos y metas establecidos por la
Organización.
Se realiza una evaluación de cumplimiento legal y acciones correctivas y
preventivas por desviaciones en el alcance de las mestas propuestas de los
indicadores de gestión, no conformidades de auditorías internas y externas,
así como, oportunidades de mejora (acciones preventivas)
REVISION POR LA DIRECCION:
Revisión del desempeño del Sistema de Gestión Ambiental a fin de
realizar la adecuación y eficacia continúa.
Con los resultados de la Revisión por la Dirección, se establecen las
acciones que van en función de la mejora continua del sistema de gestión,
dándole continuidad al ciclo.
98
Gestión Ambiental de la Operación de la empresa
Nalco, a través del estudio de impacto ambiental de sus procesos, ha
determinado la Gestión Ambiental de sus Operaciones. El estudio fue
desarrollado a través de la implementación de una Matriz para identificar y
evaluar el impacto ambiental que origina cada actividad y las medidas
preventivas y controles operacionales que son implementados.
Los aspectos ambientales considerados en la gestión ambiental son:
- Vertidos al Agua
- Emisiones a la Atmosfera
- Descargas al Suelo
- Uso eficiente de los Recursos naturales
- Optimización de los Procesos- Desarrollo Sustentable.
El proceso de identificación de los aspectos Ambientales considero las
situaciones pasadas, presentes y potenciales, así como el cumplimiento de
los Requisitos Legales aplicables y otros requisitos que la organización
suscriba.
El proceso de identificación de los aspectos/ impactos en el Ambiente, de
las operaciones de Nalco Venezuela, consideró:
- Actividades, operaciones y procesos, incluyendo procesos de fabricación,
procesos de tratamiento y disposición de vertimientos/ residuos,
99
utilidades, almacenamiento de productos y materias primas, transporte,
proyectos, ingeniería, mantenimiento, laboratorios, administración
incluyendo infraestructura, servicio médico, seguridad y compras,
actividades de empresas prestadoras de servicios, proveedores,
servicios en áreas administrativas, entre otras.
- Productos, incluyendo materias primas, embalajes, productos
intermediarios, productos acabados.
- Subproductos, incluyendo emisiones atmosféricas, vertimientos líquidos,
pozo séptico y aguas pluviales, residuos líquidos, residuos sólidos tales
como residuos de proceso, residuos de empaques, productos no
conformes, chatarras en general, basura doméstica y otros residuos.
- Uso de los recursos (naturales o no), tales como, agua, energía eléctrica,
combustibles y materias primas.
- Emisiones e impacto visual.
- Otros aspectos locales relativos al medio ambiente y a la comunidad.
La determinación las oportunidades de mejora presentes en el sistema
de gestión ambiental de la empresa Nalco Venezuela S.C.A., abarca el
cumplimiento de diferentes decretos, leyes y normas asociadas a las
actividades y procesos llevados a cabo en la industria. Esta información se
encuentra documentada en la matriz legal. (Ver Anexo 2, Ejemplo de la
Matriz legal)
100
Aun cuando los trabajadores tienen acceso a la matriz legal y
adicionalmente a una carpeta con toda la documentación legal aplicable a
sus actividades, no hay garantía de que los mismos asocien el cumplimiento
legal con las actividades y registros que se generan en la implementación de
las actividades bajo su responsabilidad, y, se les dificulta.
A fin de facilitar la comprensión del cumplimiento legal con las
actividades y registros generados, se recomienda la declaración de los
registros que avalan el cumplimiento de la legislación correspondiente en la
matriz legal.
Beneficios:
1. Rápida identificación del documento que evidencia el cumplimiento con
la legislación ambiental correspondiente.
2. Estandarización de la información para todos los trabajadores
3. Mayor facilidad para realizar la auditoria de cumplimiento legal
4. Facilita la detección de la necesidad de nuevos registros o de mejoras en
los registros.
5. Ahorro de tiempo en la identificación de los registros que evidencian el
cumplimiento legal.
Los criterios de evaluación para la formulación de indicadores de gestión
ambiental para la identificación de los aspectos/ impactos Ambientales
asociados a proyectos de nuevas instalaciones y/o procesos, expansiones/
modificaciones de instalaciones y/o procesos existentes, es responsabilidad
del Originador del Cambio. Cualquier aspecto/ impacto ambiental es
identificado en la etapa de planeación del Cambio. Durante el proceso de
101
elaboración de la lista de aspectos e impactos del Medio Ambiente, fueron
considerados las siguientes fuentes de información, entre otras:
- Conocimiento y experiencia de los integrantes del grupo.
- Licencias ambientales y autorizaciones.
- Informes de evaluación de impacto ambiental.
- Documentación técnica de los procesos tales como diagramas de flujo de
proceso, balances de masa, etc.
- Comunicaciones de incidentes y accidentes ambientales, registros de
comunicación con las partes interesadas.
- Informes ambientales internos y externos.
- Informes de auditorias de Medio Ambiente.
- MSDS de productos y materias primas.
- Requisitos Legales aplicables y otros requisitos que la organización
suscriba.
Para la evaluación y determinación de Aspectos Ambientales
Significativos se usan los siguientes Criterios de Valoración:
Requisitos Legales / Reguladores (L):
¿Hay un requisito legal o reglamentario o se requiere algún permiso?
0 = No hay ningún requisito legal / regulador
3 = Hay algún requisito legal / regulador
5 = Se requiere un permiso.
102
Riesgo (R):
Tasa del riesgo potencial para las poblaciones vecinas.
1 = Bajo Riesgo (Impacto mínimo a la salud, no presenta manifestación de
efectos)
3 = Riesgo Intermedio (Impacto limitado o de corto plazo para la salud;
manifestación leve y a mediano plazo)
5 = Alto Riesgo (Impacto directo y dañino a la salud; manifestación inmediata
del efecto sobre la salud)
Frecuencia del Impacto (F):
Tasa de la frecuencia con la que sucede.
1 = Baja frecuencia (si el aspecto ambiental se presenta de una a seis veces
al año)
3 = Frecuencia media (si el aspecto ambiental se presenta de seis a doce
veces al año)
5 = Alta frecuencia (si el aspecto ambiental se presenta de doce a veinte y
cuatro veces al año)
Impacto Ambiental (IA):
Clasifica el impacto según su importancia.
103
1 = Poca Importancia (si el aspecto ambiental causa leve destrucción del
medio y el medio puede recuperarse por medios naturales)
3 = Importancia media (si el aspecto ambiental causa una destrucción parcial
al factor en el área de influencia donde se produce el efecto y la recuperación
es mediante la introducción de medidas correctoras)
5 = Mucha Importancia (si el aspecto ambiental causa la destrucción total del
factor del medio en el área donde se produce el efecto)
Percepción del Público (P):
Determina la importancia del impacto ambiental en términos de
percepción pública, en el área de influencia donde se manifiesta el impacto.
1 = Baja percepción (Cuando la percepción es muy localizada o puntual en el
área de influencia, vecinos inmediatos)
3 = Percepción media (barrio de ubicación del site y barrios vecinos,
limítrofes)
5 = Elevada percepción (Ciudad de ubicación del site)
Criterios para determinar la Significancia.
Se considera que el impacto es significativo cuando se cumplen algunos
de los siguientes criterios:
Aspectos cuya suma de valores es mayor o igual a 15
104
Aspectos donde la suma de F + IA es mayor de 6, salvo que en la
sumatoria F + IA, la variable IA sea igual a 1, el aspecto no será considerado
significativo
Aspectos donde P = 5
Cuando la Organización establezca que el aspecto ambiental es
Significativo, aunque no se hayan cumplido los criterios anteriores
El significado será Sí o No según la calificación obtenida. En la matriz
estará clasificado como Significante “S” y No Significante “N”.
Criterios y métodos establecidos por la empresa para la determinación
de los aspectos ambientales significativos.
- Actividades que originan emisiones atmosféricas
- Actividades que originan vertidos a cuerpos de agua
- Actividades que originan o pudieran originar descargas al suelo
Los Aspectos e Impactos significativos se consideran en el
establecimiento, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión
Ambiental para las actualizaciones de la Política Ambiental, Objetivos y
Metas Ambientales, Programas Ambientales entre otros.
105
Actualización de la Matriz de Identificación de Aspectos e Impactos
Ambientales
La matriz de aspectos e impactos ambientales se revisa siempre que
ocurre un cambio significativo en los procesos y productos de la empresa,
nuevos proyectos o en el caso de incidentes y/o accidentes a ser reportados,
en caso de que sea necesario, y/o anualmente. Los aspectos significativos
deben ser considerados en el Procedimiento de Administración del Cambio
(MOC). Será utilizado el procedimiento de MOC y PSSR y los Análisis de
Riesgos (Hazop, What-If, APP, entre otros) como soporte para la revisión de
la matriz de aspectos / impactos ambientales.
La Modificación de la Matriz de Aspectos e Impactos ambientales es
considerada para actualizar:
- Política Ambiental
- Objetivos Ambientales
- Programas Ambientales
- Entre otros.
Control Operacional.
A fin de garantizar la Gestión Ambiental de la Operación, las medidas
preventivas o controles operacionales declarados en la Matriz de Aspectos
Ambientales, desde el punto de vista Documental, cuenta con
procedimientos para controlar situaciones (Normales, Anormales y de
Emergencia) que incluyen criterios operacionales, cumplen con lo declarado
en el Procedimiento para el Control de Documentos (Legibles, Accesibles,
Actualizados, Identificables) y comunicados a todos los niveles
106
Actividades identificadas por la empresa como Actividades con Aspectos
Significativos:
- Operación de la Planta de Tratamiento de Efluentes Industriales
- Operación de la Planta de Tratamiento de Efluentes Domésticos
- Operación del Incinerador
- Manejo de Desechos (Clasificación, Identificación, Almacenamiento y
Disposición final)
- Operación del Scrubber (Lavador de Gases)
- Manufactura de Productos Químicos
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
Conclusiones
La identificación y evaluación de los aspectos e impactos ambientales de
la empresa Nalco de Venezuela derivó en las siguientes conclusiones:
El proceso de gestión ambiental en Nalco Venezuela S.C.A está
estructurado por las etapas de planificación, Implementación y operación,
Verificación y revisión por la Dirección. Nalco, a través del estudio de
impacto ambiental de sus procesos, ha determinado la Gestión Ambiental de
sus Operaciones. El estudio fue desarrollado a través de la implementación
de una Matriz para identificar y evaluar el impacto ambiental que origina
cada actividad y las medidas preventivas y controles operacionales que son
implementados.
Los aspectos ambientales considerados en la gestión ambiental son:
Vertidos al Agua, Emisiones a la Atmosfera, Descargas al Suelo, Uso
eficiente de los Recursos naturales, Optimización de los Procesos- Desarrollo
Sustentable.
En relación a las oportunidades de mejora se determinó que aun cuando
los trabajadores tienen acceso a la matriz legal y adicionalmente a una
carpeta con toda la documentación legal aplicable a sus actividades, no hay
garantía de que los mismos asocien el cumplimiento legal con las actividades
y registros que se generan en la implementación de las actividades bajo su
108
responsabilidad, y, se les dificulta, por lo que es conveniente la declaración
de los registros que avalan el cumplimiento de la legislación correspondiente
en la matriz legal.
CAPÍTULO VI
FORMULACION DE LA PROPUESTA
Introducción
Las actividades que potencialmente sean susceptibles de causar
impactos negativo o no deseado al ambiente, traen consigo una gran
responsabilidad con todos los seres vivos del planeta. En tal sentido, los
ejecutores de estas actividades, deben proveerse de información
actualizada, herramientas, técnicas, así como el estricto apego a la
legislación en materia ambiental.
Sumado a lo anterior, deben existir individuos debidamente informados y
además formados en este tema, capaces de liderizar con criterio
ambientalista sus propias actividades, debido a que el éxito de una industria
u organización en materia de conservación del medio ambiente, no depende
solamente de un sistema o de la alta gerencia, depende de todos y cada uno
de los individuos que forman parte de ella.
En cuanto a este aspecto una práctica fundamental de la gerencia es
que de manera sistemática se evalúe el funcionamiento de la gestión
ambiental. Esto no sería posible sin la identificación de los aspectos e
impactos ambientales de los procesos y actividades realizados en la planta.
Un aspecto de mucha importancia en la evaluación ambiental, es que
esta, puede ser descrita en términos cualitativos y/o cuantitativos; este
aspecto depende de las necesidades del usuario, y de la información
110
disponible. Por otro lado, las actividades en el análisis de procesos
relacionadas con la evaluación y el diseño, pueden ser realizadas a través de
diversas metodologías y herramientas. Sin embargo, tales metodologías y
herramientas en la mayoría de los casos sólo permiten evaluar el
comportamiento de una actividad industrial en términos económicos y
técnicos, existiendo una pobre integración de la información generada por
dichas herramientas, con Descripción del estudio aquella proveniente de la
evaluación ambiental. Como resultado de lo anterior, las decisiones en el
análisis de procesos no siempre involucran los aspectos ambientales con el
mismo nivel de detalle que el económico y el técnico, dado que, la atención a
los efectos ambientales es puesta tradicionalmente después de que la planta
de proceso está funcionando.
De acuerdo con lo anterior, es necesario integrar información técnica y
económica con la ambiental, de manera que la toma de decisiones esté
soportada por una mayor cantidad de información. Está integración, es
posible a través de la transferencia de información entre el análisis de
procesos y la evaluación ambiental.
En este trabajo de investigación, se propone una integración e
incorporación de la información generada por las actividades, a los fines de
identificar sus aspectos significativos o no significativos. Para ello se parte
del modelo de un proceso (el cual puede ser desde un sencillo balance de
materia y energía hasta los resultados de una simulación o un modelo).
Posteriormente se evalúa su comportamiento ambiental en los diferentes
niveles de detalle comentados anteriormente.
111
Finalmente, esta información se utiliza como soporte en la etapa de toma
de decisiones, con lo que es posible elegir la mejor alternativa de producción
en términos técnicos, económicos y ambientales.
Objetivos
- Establecer criterios de evaluación para la formulación de indicadores de
gestión ambiental.
- Diseñar una matriz de gestión ambiental para Nalco Venezuela S.C.A,
con el propósito de evaluar y controlar el cumplimiento de la normativa
ambiental.
Alcance
Está dirigido a la empresa Nalco Venezuela S.C.A, para la
identificación de los aspectos e impactos ambientales.
Representado por una matriz de planificación y control de la gestión de
dicha empresa. La matriz será accesible para todo el personal de la
empresa.
Fundamentación teórica
El control de gestión: es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y
moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye
112
únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la
segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra
su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una
orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Aspecto Ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios
de una organización, que puede interactuar con el medio ambiente.
Contaminación: Liberación de sustancias que de manera directa o
indirecta, que causan efectos adversos sobre el medio ambiente y los seres
vivos. *Existencia en el ambiente de contaminantes o agentes tóxicos o
infecciosos que entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del
hombre, la fauna y la flora; que degradan la calidad del ambiente y en
general, el equilibrio ecológico y los bienes particulares y públicos *Existencia
en el ambiente de contaminantes o agentes tóxicos o infecciosos que
entorpecen o perjudican la vida, la salud y el bienestar del hombre, la fauna y
la flora; que degradan la calidad del ambiente y, en general, el equilibrio
ecológico y los bienes particulares y públicos.
Indicador Ambiental: Variable que señala la presencia o condición de
un fenómeno que no puede medirse directamente. Por ejemplo, para evaluar
el estado de calidad del aire puede observarse la presencia de determinados
líquenes o en relación con la calidad de vida puede utilizarse el índice de
población servida por redes de agua potable o medios de transporte.
Estrategia: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo
113
general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la
programación de acciones de un todo organizacional o individual.
Responsables
El departamento de Seguridad, Higiene, Ambiente y la Gerencia de Nalco
Venezuela S.C.A., Planta Anaco.
Plan de acción
El contenido de la Matriz se someterá a la aprobación de la alta gerencia.
Luego, de ser aprobada, se divulgará a todo el personal, a través de charlas,
trípticos y ejercicios prácticos, que serán entregados y desarrollados por el
personal de Seguridad, Higiene y Ambiente y por la asesora legal. Se ha
previsto que cualquier cambio o incorporación de actividades, se incluirá en
la matriz, a los fines de mantener actualizada la información.
Factibilidad
Técnica: La aplicación de los lineamientos propuestos es factible
técnicamente porque la empresa dispone de los recursos necesarios para su
implementación, esta cuenta con un personal calificado y preparado lo que
facilita la ejecución de las acciones contempladas en el mismo.
Humana: El personal de la Nalco Venezuela S.C.A, Planta Anaco posee
las capacidades necesarias para aplicar y poner en práctica los lineamientos
propuestos, además de una alta disposición para aceptar el cambio que se
propone en pro de mejorar la comunicación y por ende la efectividad de las
actividades.
114
Económica: La propuesta es factible económicamente en vista de que no
requiere mayor inversión que la disposición al cambio para optimizar la
coordinación de las tareas con una efectiva comunicación.
115
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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120
ANEXOS
ANEXO 1
GUIA DE PAUTAS:
Preguntas a realizar a la Coordinación de Ambiente de la Empresa Nalco Venezuela S.C.A. Planta Anaco
1. ¿Posee la empresa Nalco Venezuela S.C.A. un proceso estructurado para la gestión ambiental?
2. ¿Cuáles son los componentes que estructuran el proceso de gestión ambiental en Nalco?
3. ¿Dispone la empresa de instrumentos de control para identificar y evaluar los aspectos e impactos
ambientales?
4. ¿Conoce el personal la normativa ambiental aplicable en las actividades de Nalco Venezuela S.C.A. Planta
Anaco?
5. ¿Cuáles son los aspectos o elementos de las actividades de Nalco Venezuela S.C.A. que interactúan con el
ambiente y pueden generar algún impacto?
6. ¿Qué tipo de impactos pueden generar las actividades de la empresa sobre el medio ambiente?
122
ANEXO 2
Matriz de identificación y evaluación de aspectos e impactos ambientales
Unidad: Planta Anaco Área: Producción
Fecha de Actualización
Aprobado por: Elaborado por:
ITEM
Actividades,
Productos y
Servicios
RESPONSABLE
Aspectos de MA
Impactos sobre MA
L R F IA P F+IA
Significa
ncia
Medida de Control
Legislación
1
Fabricación de
Productos químicos
Todo personal de
producción, operador,
supervisores
Uso de Materias Primas
Consumo de Recursos Naturales
Recn 3 1 5 1 1 6 11 S Procedimient
os de Manufactura
L.O.A. Arts. 10.6, 10.10,
30.2, 36, 37, 50.
Uso de Energía
Agotamiento de Recursos Naturales
No Renovables Recn 3 1 5 3 3 8 15 S
Programa de Uso Eficiente de la Energía
Eléctrica
L.O.A. Arts. 10.6, 10.10,
30.2, 36, 37, 50.
Uso de Agua
Agotamiento de Recursos Naturales
Renovables Recn 3 1 5 3 1 8 13 S
Programa de Uso Eficiente
del agua
LOA. Arts. 10.6, 10.10, 37, 57, 57.2 ,
57.3, 57.4. Ley de Aguas. Art. 11.2,
11.3
123
POSIBLES DERRAME
S
Contaminación del Agua
Agua 3 1 1 3 3 4 11 N
Plan de Contingencias y atención
emergencias / urgencias,
Entrenamiento de Brigadas Equipos para
control de Derrames Manejo de Residuos Peligrosos
COVENIN 2670, L. de Agua, Arts 110.6, 113.2, 113.3. L55, Arts 16, 18. D. 883,
Art. 40.
Contaminación del Suelo
Suelo 3 1 1 3 3 4 11 N
COVENIN 2670, LOA, Arts 61, 62.4, y 63.1 . L55, Arts 13,
16. D 883 Art. 40.
Generación productos fuera de
especificaciones
Contaminación del Suelo
Suelo 3 1 1 3 1 4 9 N
Manejo de Residuos Peligrosos
COVENIN 2670, LOA, Arts 61, 62.4, y 63.1 . L55, Arts 13, 16, 33, 34, 35, 36 y 37. D 883 Art. 40.
Contaminación del Agua
Agua 3 1 1 3 1 4 9 N
COVENIN 2670, L. de Agua, Arts 110.6, 113.2, 113.3. L55, Arts 16, 18, 33, 34,
35, 36 y 37. D. 883, Art. 40.
124
Riesgo de Incendio/Ex
plosión
Contaminación Airesférica
Aire 3 5 1 1 5 2 15 S
Plan de Contingencias y atención
emergencias / urgencias,
Entrenamiento de Brigadas
Equipos y Dispositivos de Control
para Combate de Incendios
L.O.A. 58, 59 Y 60. COVENIN 2670:2007,
COVENIN 758-92. Estación manual de alarma. COVENIN
810:1998 Características de
los medios de escape en
edificaciones según el tipo de ocupación.
COVENIN 823-88 Guía instructiva
sobre los sistemas de detección, alarma
y extinción de incendios.
COVENIN 1040-89. Extintores portátiles.
Generalidades. COVENIN 1331-87.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua como medio de
impulsión propio. COVENIN 1376-99.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua. Rociadores.
COVENIN 1377-79 Sistema automático
de detección de
125
incendios COVENNIN 1642-95
Planos de uso bomberil para el servicio contra
incendios.
126
Contaminación del Suelo
Suelo 3 3 1 3 3 4 13 N
LOA 61, 62.4, 63.1, 63.3, L55, Art. 16 .
COVENIN 2670:2007,
COVENIN 758-92. Estación manual de alarma. COVENIN
810:1998 Características de
los medios de escape en
edificaciones según el tipo de ocupación.
COVENIN 823-88 Guía instructiva
sobre los sistemas de detección, alarma
y extinción de incendios.
COVENIN 1040-89. Extintores portátiles.
Generalidades. COVENIN 1331-87.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua como medio de
impulsión propio. COVENIN 1376-99.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua. Rociadores.
COVENIN 1377-79 Sistema automático
127
de detección de incendios
COVENNIN 1642-95 Planos de uso
bomberil para el servicio contra
incendios.
128
Contaminación del Agua
Agua 3 3 1 3 3 4 13 N
L. de Agua, Arts 110.6, 113.2, 113.3. L55, Arts 16, 18, 33, 34, 35 y 36 D. 883, Art. 40. COVENIN
2670:2007, COVENIN 758-92. Estación manual de alarma. COVENIN
810:1998 Características de
los medios de escape en
edificaciones según el tipo de ocupación.
COVENIN 823-88 Guía instructiva
sobre los sistemas de detección, alarma
y extinción de incendios.
COVENIN 1040-89. Extintores portátiles.
Generalidades. COVENIN 1331-87.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua como medio de
impulsión propio. COVENIN 1376-99.
Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de
extinción con agua. Rociadores.
129
COVENIN 1377-79 Sistema automático
de detección de incendios
COVENNIN 1642-95 Planos de uso
bomberil para el servicio contra
incendios.
130
Destrucción de la Flora
Flora 3 3 1 3 5 4 15 S LOA. Art 63.3, 63,4.
D. 2635, Art. 7.1. L55, Art. 16
Afectación a la Comunidad (humo,
ruido)
Comuni
3 3 1 3 5 4 15 S
D 2217. Art 5. D. 638, Art. 9 Parágrafo Único. Ley 55. Art.
16
Emisiones Atmosféricas de Gases y Vapores
Contaminación Atmosférica
Aire 3 1 5 1 3 6 13 S Lavador de
Gases (Scrubber)
LOA. Art. 60.1 y 60.2. D. 638. Art 15, 23, 24, 25 y 26. D.
2635, Art. 7.1 , 81 y 87. L55, Art. 16.
Generación de
Desechos Peligrosos
Contaminación del Suelo
Suelo 5 1 5 3 3 8 17 S
Manejo de Desechos Peligrosos
(Incinerador)
LOA Art.. 61, 62.3 , 62.4, 63.1. Ley 55 Art. 13, 38, 40, 65 y
66. COVENIN 3006:2000. D. 2635.
Art.85, 87.
131
Lavado de Equipos
Generación de
Efluentes Industriales
Contaminación del Agua
Agua 5 1 5 3 3 8 17 S
Tratamiento de Agua Residual Industrial
L de Aguas Arts. 13, L55, 6, LOA
62.4, 63.1
Suelo 5 3 1 3 1 4 13 N
Tratamiento de Agua Residual Industrial
LOA, Arts. 61, 62.4 y 63.1, Ley 55. Arts.
65 y 66. COVENIN 3606:2000.D. 883 Arts. 16, 26 y 40.
LPA. Art. 28. D.2635. Art. 92
